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REVOLUCIÓN DE SERVICIOS.

INTRODUCCIÓN

Hace varias décadas las empresas empezaron a descubrir lo que ha resultado ser su “capital
intelectual”. Con el tránsito de la declinada economía industrial a la joven economía
de la información, el personal de la empresa ha pasado de “mano de obra” y “fuerza de
trabajo” a ser el “capital intelectual de las empresas”. Es como haber pasado de Homo
Faber a Homo Sapiens (Homo Faber "el hombre que hace o fabrica". Se usa
principalmente en contraposición a Homo sapiens, la denominación biológica de la especie
humana, significa "el hombre que sabe") en treinta años. Pero, ¿son sólo palabras, o hay
realmente motivos para este cambio?..

Debemos preguntarnos qué ha pasado para que los empleados hayan evolucionado tan
rápidamente?. ¿Cómo, la mano de obra, el obrero, puro mecanismo sometido a la
producción; ser anónimo y alienado por un trabajo deshumanizado (Marx) es de pronto
ascendido casi a categoría de élite (Minoría selecta) intelectual: de capital fundamental de
las organizaciones?.
¹ J. Costa, Comunicación Corporativa y Revolución de los Servicios,
Ciencias Sociales, Madrid, 1995.

1- LA EVOLUCIÓN DEL SERVICIO ACUMULA VALOR

1.1 QUE HEMOS APRENDIDO DEL SERVICIO?

Servicio: Es cualquier acto o desempeño que una parte puede ofrecer a otra y que es
en esencia intangible y no da origen a la propiedad de algo. Su producción podría
estar ligada o no a un producto físico. (Philip Kotler, Marketing)

Un servicio es: "Todas las acciones y reacciones que los clientes perciben que han
comprado" (1997, LOVELOCK, "Mercadotecnia de Servicios").

Karl Albrecht dice que "el servicio es el trabajo hecho por una persona para el
beneficio de otra" (1992, ALBRETCH, "Revolucionando el servicio al cliente").

Servicio: es la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas, animales u


objetos. Los servicios son intangibles, perecederos y no se pueden almacenar. (Del
libro ” Marketing: Conceptos y Estrategias” de Miguel Santesmases.)

Las industrias de servicios son muy variadas:

Sector gobierno: servicios de empleo, hospitales, servicios de telefonía, servicios militares,


departamento de policía, oficinas de correo, escuelas, universidades etc.
Sector privado sin fines de lucro: museos, iglesias, universidades, fundaciones y
hospitales.
Sector de negocios: aerolíneas, bancos, hoteles, empresas de seguro, bufetes de abogados,
consultoras gerenciales, consultorios médicos, talleres de reparación etc.

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Categorías de mezcla de servicios:

El componente de servicio puede ser una parte principal o secundaria de la oferta


total. Podemos distinguir cinco categorías de ofertas:

1. El bien tangible puro: la oferta consiste en un bien tangible, como jabón,


dentífrico o sal. El producto no va acompañado de servicios.
2. El bien tangible con servicios anexos: la oferta consiste en un bien tangible
acompañado por uno o más servicios. Levitt observa que “cuanto más
tecnológicamente sofisticado es el producto genérico (por ejemplo computadoras)
más dependen sus ventas de la calidad y disponibilidad de los servicios al cliente
que lo acompañan (por ejemplo reparaciones y mantenimiento).
3. El híbrido: la oferta consiste en bienes y servicios por partes iguales (por ejemplo:
la gente acude a restaurantes tanto por los alimentos como por el servicio).
4. Servicio principal con bienes y servicios secundarios anexos: la oferta consiste
en un servicio principal acompañado de servicios adicionales o bienes de apoyo (por
ejemplo: el viaje incluye algunos bienes tangibles, como alimento y bebidas, un
talón de pasaje, y una revista de la aerolínea). El servicio requiere un bien de capital
intensivo para su prestación, pero el artículo principal es un servicio.
5. El servicio puro: la oferta consiste primordialmente en un servicio, como ser: el
cuidado de un niño, masajes, etc.

Debido a la variedad de bienes – servicios, es difícil generalizar acerca de los


servicios sin hacer distinciones adicionales.

Sin embargo, podemos hacer unas cuantas generalizaciones con cierta confianza:

1) Los servicios varían en cuanto a si son basados en equipos (máquinas


expendedoras, lavados de coches automatizados) o basados en personas (lavado de
ventanas, servicios contables). Los servicios basados en personas varían en cuanto a
los trabajadores que los prestan: no capacitados, capacitados o profesionales.

2) Algunos servicios requieren la presencia del cliente y otros no (la cirugía cerebral
requiere la presencia del cliente, pero la reparación de un automóvil no). Si el cliente
tiene que estar presente, el proveedor del servicio debe tomar en cuenta sus necesidades
(los operadores de salones de belleza inviertan en la decoración de su establecimiento,
ponen música de fondo y hablan con el cliente).

3) Los servicios difieren en cuanto a si satisfacen una necesidad personal (servicios


personales) o una necesidad de negocios (servicios de negocios). Los proveedores de
servicios por lo regular desarrollan diferentes programas de marketing para el mercado
personal y de negocio (los médicos no cobran lo mismo por un examen físico
practicado a un paciente privado que a un empleado cubierto por un plan de seguro
médico prepagado de una empresa).

4) Los proveedores de servicios difieren en cuanto a sus objetivos (lucro o no lucro)


y propiedad (públicos o privados). Ambas características, al cruzarse, dan lugar a
cuatro tipo de organizaciones muy distintas (los programas de marketing de un hospital
propiedad de inversionistas privados difieren de los de un hospital privado de
beneficencia o de un hospital del gobierno).

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Las características distintivas de los servicios son:

Intangibilidad: Esta es la característica más básica de los servicios, consiste en que


estos no pueden verse probarse, sentirse oírse ni olerse antes de la compra. Esta
característica dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer: los
servicios no se pueden inventariar ni patentar, ser explicados o representados
fácilmente, etc. incluso medir su calidad antes de la prestación.

Heterogeneidad: (o Variabilidad) Dos servicios similares nunca serán idénticos o


iguales. Esto por varios motivos: Las entregas de un mismo servicio son realizadas por
personas, a personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos
factores el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando solo el estado de animo de la
persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar atención a
las personas que prestaran los servicios a nombre de la empresa.

Inseparabilidad: En los servicios la producción y el consumo son parcial o totalmente


simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la función de venta. Esta
inseparabilidad también se da con la persona que presta el servicio.

Imperdurabilidad: Los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre


producción y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no
prestado, no se puede realizar en otro momento. Ejemplo un vuelo con un asiento vacío
en un vuelo comercial.

Los mercadólogos deben encontrar formas de hacer tangible lo intangible: debe elevar
la productividad de los proveedores de servicios durante los periodos pico y no pico. La
industria de servicio utiliza el marketing externo, marketing interno: para motivar a los
empleados, y el marketing interactivo: para hacer hincapié en la importancia tanto de la
alta tecnología como del toque personal.

¿Es justificado hablar de una revolución de servicios?

Situación empleo en Paraguay Censo 2004.

Dadas las características de la estructura económica del país, que está caracterizado por
limitados centros de producción o fábricas, la mayoría de los trabajadores realizan sus
actividades en empresas de pequeñas dimensiones. Cerca del 70% de los trabajadores
paraguayos se encuentran ocupados en establecimientos que no tienen más de cinco
empleados. Cimentada fundamentalmente en la mano de obra independiente, en la
economía paraguaya predomina el trabajador por cuenta propia (39,8%), seguido de los
trabajadores familiares no remunerados 13,1% y el empleador o patrón (4,2%). La suma de
estas cifras muestra que alrededor de 6 de cada 10 ocupados generan ingresos a través de la
venta directa de sus productos o servicios. El sector primario o extractivo absorbe al 33,3%
de los ocupados y el secundario al 16% (manufactura, construcción). Alrededor del 65% de
las mujeres ocupadas se hallan trabajando en el sector terciario en tanto los hombres se
hallan distribuidos fundamentalmente entre el sector terciario y primario (42%;39%).

En Estado Unidos, los empleos en servicios ya representan el 79% de todos los


empleos y el 74% del producto interno bruto.

Según la revista Business Week, de cada 10 nuevos empleos en U.S.A., 9 son del sector
de los Servicios.

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Estas cifras han dado lugar a un interés creciente en los problemas especiales del
marketing de servicios.

Los servicios también están apareciendo en Internet. En la Web se pueden encontrar


proveedores de servicios virtuales. Los “ayudantes virtuales” procesan textos, planean
eventos y se encargan de tareas rutinarias de la oficina: los consultores en línea
proporcionan asesoría por correo electrónico.

El nuevo Big Bang

Ciertamente, a mediados del siglo pasado se produce la gran explosión. La irrupción de


la ciencia y la tecnología coinciden con el declive de la economía industrial.
¿Coinciden o son su causa? La destrucción del modelo ya agotado supone la construcción
del nuevo modelo. Éste ya no se basaría más en la transformación de la materia por la
energía, sino en la imposición de un nuevo elemento inédito: la Información (I = H (bits
per symbol) en bits). Como en la historia del Renacimiento, que el renacer del arte se
produjo sobre la agonía del arte precedente.

Nuestra economía de la información está ligada a las nuevas tecnologías, y éstas a los
progresos científicos que las han hecho posibles. Eso es muy evidente. Vemos cómo se
forma una red alrededor de las telecomunicaciones, la informática, la telemática (la
cibernética y la teoría matemática de la información están en sus genes), internet, la
robótica, etc., etc. Vemos cómo la cultura material ha sido sustituida por la cultura de
los intangibles y los valores. Cómo la imagen de la marca se ha convertido en más
valiosa que el producto. O cómo la empresa toma públicamente la palabra (antes eclipsada
detrás de los productos). Y vemos emerger conceptos como “cultura corporativa”,
“identidad”, “filosofía”, “misión” o “valores”, unos términos que jamás habían estado
en el léxico de las organizaciones. El “personal” pasa a llamarse “empleado”, después
“recursos humanos”, y ahora se reclama de ellos su aportación en términos de
“conocimiento”.

El hecho de apelar a ese intangible de la mente es tanto el efecto de las nuevas tecnologías
de la Información como el de otro epifenómeno (Fenómeno secundario o derivado de otro
fenómeno principal o determinante.), menos reconocido pero igualmente decisivo: la
cultura de Servicio.
Ha sido la economía de la información y su contexto tecnocientífico lo que ha
impulsado la Revolución de los Servicios en el proceso en que los productos pierden su
valor a causa de su proliferación, de su multiplicación hacia el infinito, de su
abundancia y su redundancia, de la saturación del entorno por ellos mismos, y del
imperativo consumista de usar y tirar –además del despertar de la conciencia ecológica y de
una ecología del consumo-. La devaluación del objeto-producto ha puesto en valor sus
contrarios: los intangibles, los servicios, las prestaciones, las performances, es decir, las
empresas más que los productos.
¿Y qué son las empresas sino las personas? ¿Y qué son los mercados sino personas?
La revolución de los servicios no sólo ha redescubierto el “personal”, los “empleados” y los
“recursos humanos”, sino también las relaciones directas y cara a cara de éstos con los
clientes y con el público.

Valor del servicio

Los fabricantes observan cómo es el servicio lo que agrega valor al producto, porque el
servicio se ha convertido en valor principal -igual como sucede con los demás
intangibles.
Y comprueban esta condición: que los productos tienen consumidores, pero los
servicios tienen clientes. Consumir implica una relación libre, discontinua, aleatoria con
la marca / producto. En cambio, el cliente y su banco, el estudiante y su universidad, el
socio de un club, el suscriptor de un periódico o el televidente que “paga por ver”, implican
un contrato, una relación continuada con la empresa. Y esto resuelve, por lo menos en
principio, el problema de la fidelización. Buen modelo para la industria. Los servicios, al
contrario de los productos, no se pueden almacenar. Tampoco se pueden falsificar. Y,
en muchas ocasiones, los servicios son co-producidos con el propio cliente: planes de

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pensiones, viajes de vacaciones, seguros, etc. Estos son los principales rasgos que
caracterizan los servicios comparativamente con los productos, y los cuales se pueden
entender como flujos continuados entre empresa y cliente. Es por todo este conjunto de
razones que los productos quieren ser servicios, es decir, aportar valor y establecer
relaciones duraderas. Este es el efecto retroactivo del postindustrialismo sobre el
industrialismo.

"Los clientes reciben valor cuando los beneficios que obtienen de un producto o
servicio exceden al coste de adquirirlos o usarlos.” Esta es una ecuación fundamental.
Cuanto mayor es la diferencia entre los dos (entre el precio y el beneficio), más alto es
el valor. Si los beneficios que proporcionan los productos de una empresa son mayores o
diferentes a los que ofrecen otras, pero cuestan lo mismo, entonces esa empresa está
ofreciendo mejor valor. Si uno de dichos beneficios es significativamente mejor que el que
están en condiciones de ofrecer otras empresas al mismo coste, entonces dicha empresa está
ofreciendo un valor superior.

El primer modo de crear valor es centrarse en uno o unos pocos atributos del servicio
y extender los beneficios más allá del abanico actual. El segundo modo consiste en
extender los beneficios a los servicios auxiliares que los clientes tienen que utilizar
cuando usan los servicios de una empresa. El tercer modo de crear valor, a través de
beneficios adicionales, es ir desde una solución hasta una "experiencia" (por supuesto,
positiva); por ejemplo, añadiendo aspectos flexibles al servicio.

Las oportunidades para extender el valor aparecen antes, después y al mismo tiempo que
las actividades habituales que los clientes realizan con una empresa. Y al aprovechar dichas
oportunidades, la empresa proporciona más que un servicio, ofrece soluciones a sus
clientes." (2000, HOROVITZ, Los siete secretos del servicio al cliente).

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Lo que debemos aprender acerca del servicio se sintetiza en diez lecciones escogidas:

1. El servicio tiene mas impacto económico de lo que pensábamos y es peor de lo que


imaginábamos, las empresas pagan un “alto costo” debido a un servicio mediocre.

Las continuas investigaciones sobre clientes indican que muchas empresas de servicios
están pagando precios terriblemente altos por el “costo de oportunidad” de negocios
perdidos debido a un servicio mediocre. En numerosas industrias, tanto la participación
en el mercado como el volumen del mercado están a disposición de las firmas que pueden
conseguir una posición verdaderamente diferenciada alrededor de la excelencia del servicio.

¿Alguna vez pensó cuáles son los costos del mal servicio? En primer lugar, es el ingreso de
los Clientes Perdidos (el dinero que usted deja de ganar cuando sus clientes lo abandonan
y lo cambian por sus competidores). En segundo lugar, las oportunidades de Ingreso
Perdido (el dinero potencial que usted pierde con los clientes que están insatisfechos, y le
dicen a sus amigos que no vuelvan a hacer “negocio” con usted). En tercer lugar, el costo
de reemplazo de Clientes, que es el costo de adquirir nuevos clientes. ¿Conoce su ingreso
anual, cuántos son sus clientes y lo que gasta en adquirirlos? Entonces puede calcular
cuánto dinero está perdiendo por el mal servicio. Calcule cuántos clientes pierde usted de
su base al año, cuál es su ingreso promedio por cliente. Multiplique por la utilidad
marginal real o esperada anual, sume otros costos (como el costo de cierre de cuentas,
gastos en horas trabajo, línea de teléfono, etc. al intentar recuperar esos clientes, y, de
nuevo, los de oportunidad de ingresos perdidos).

2. La mayor parte de la organizaciones de servicio están a la defensiva con respecto a


la calidad.

El departamento de servicio al cliente sigue siendo el más importante para la consagración


a la satisfacción de las necesidades de los clientes. En casi todas las compañías este
departamento, es el grupo de personas cuya tarea consiste en ser agredidas por el cliente
mientras el resto de la organización está enredando las cosas. Pocas firmas son
verdaderamente proactivas, con respecto a la satisfacción del cliente y compensan los
malos servicios. La simple disculpa sigue siendo de manera general un arte perdido en el
mundo de los negocios.

3. La gerencia debe sentir el impacto de la utilidad del servicio con el fin de tomarlo
seriamente.
Las organizaciones generalmente empiezan a despertar cuando los grupos de alta gerencia
“gruñen”. La idea de que se pueda hacer dinero tratando bien al cliente.

4. Mientras mas tiempo se este en un negocio de servicio mayores serán las


discrepancias con el cliente en el tiempo.

Caso tras caso, las investigaciones sobre las percepciones de los clientes, revelan
preocupaciones ocultas, prioridades y sentimientos que apuntan hacia una nueva
conceptualización del producto de servicio y una estrategia más clara de posicionamiento
para el servicio en su mercado.

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5. Un producto de servicio es profundamente diferente de un producto físico.

Un servicio es un resultado psicológico, es personal y un producto físico, impersonal


en su impacto sobre el cliente.
"Los servicios, a diferencia de los productos, son bienes intangibles. Un servicio incluye la
realización de un trabajo para el cliente. Éste paga por obtener un servicio al igual que
por adquirir un artículo. En las economías más industrializadas la mayor parte de la
población trabaja en el sector servicios y todo apunta a que esta tendencia seguirá así en el
futuro. Los servicios más comunes son los transportes, las agencias de viajes, el turismo, la
administración del tiempo libre, la educación y la salud, entre otros. Entre los servicios
destinados a las empresas está la programación informática, la asesoría jurídica y contable,
así como la publicidad." (1997, LOVELOCK, "Mercadotecnia de Servicios")

DIFERENCIA ENTRE BIENES Y SERVICIOS:

"Enfoque tradicional:
Intangibilidad
 (No pude ser tocado, pesado, contenido, etc.)
Heterogeneidad
 (variabilidad de cada servicio (nunca puede ser igual un servicio al otro)
Naturaleza
 perecedera de la producción (No hay forma de almacenarlo)
Simultaneidad
 de la producción (Así como se va solicitando se va produciendo)
Consumo. (Así como se produce se consume)

Enfoque actual:

 Naturaleza del producto:


Un bien es un objeto, un artefacto, una cosa;

Un servicio es un hecho, un desempeño, un Esfuerzo.


 Es como escenificar una obra de teatro interactiva (Desempeño, el personal son los
actores, y el público, son los clientes)
 Aunque se incluyan elementos tangibles, el servicio es básicamente intangible.
  Participación del cliente en el proceso de producción.

El desempeño de un servicio implica el ensamble y la entrega de la producción de una


mezcla de instalaciones físicas y mentales o de un trabajo físico.

 Las personas como parte del producto:

La calidad de los empleados y el tipo de clientes que accede a un servicio, es lo que marca
la diferencia.

Problemas
 con el control de calidad.

El
 ensamble final de lo que vendemos, tiene lugar bajo condiciones de tiempo real.

La
 evaluación es más difícil para los clientes

Mientras que en los bienes físicos se tienen generalmente cualidades que se buscan,
(olor, sabor, forma, precio, etc.) En los servicios se tiende más a las cualidades de
experiencia, (solo después de comprado) y hasta a cualidades de creencia, los cuales son
los más difíciles de evaluar (una cirugía complicada)

No
 hay inventarios en los servicios

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El servicio es una acción o un desempeño, más que un objeto tangible que es conservable
(es perecedero), no es posible almacenarlo ni inventariarlo, por lo cual la producción debe
ser diseñada para igualar los niveles de demanda con los de capacidad

Importancia
 del factor tiempo
El cliente tiene expectativas de tiempo, y no están dispuestos a esperar más por ese
determinado servicio. Sea en tiempo real o no.

Diferentes
 canales de distribución
Pueden utilizar otros canales (Internet, fax, teléfono, celular, radio, televisión) limitados a
los productos, ya que se recibe por lo que se paga, en el momento de la distribución. Lo
cual permite un acceso más controlado, centralizado y directo con el cliente.

6. Los gerentes no controlan la calidad del producto cuando el producto es un servicio.

El control de calidad cambia considerablemente cuando el producto es una


interacción y no una cosa. La misma naturaleza del servicio imposibilita su prueba
antes de que pasemos por la experiencia que conlleva este tipo de producto. El usuario,
consumidor del producto, solo puede evaluar aspectos periféricos tales como la decoración
del establecimiento o el coste del servicio; el resto dependerá de la experiencia propia o de
la credibilidad del vendedor.

La calidad del producto del servicio esta en estado transitorio, en manos de los
trabajadores del servicio que lo producen y lo entregan.

Los gerentes pueden influir en la calidad del servicio solo indirectamente estimulando
y motivando a la gente que esta en contacto con el público.

Es típico en un servicio que el personal operativo interactúe con el consumidor o cliente del
proveedor del servicio. Lo importante es que el personal operativo desarrolle una
mentalidad dirigida a resolver los deseos de los clientes o consumidores.

"Los resultados que se obtienen de un servicio no son fáciles de medir, ya que en


comparación con los bienes parece ser que nunca se esta seguro inmediatamente de la
satisfacción del producto.” Un bien se puede probar antes de comprarse y tener idea de
sus resultados potenciales en cambio un servicio hay que tomarlo para saber si nos
convenía. Un ejemplo es cuando una persona decide decolorarse el cabello, no sabia que
tan bien le queda hasta el final del proceso." (1997, LOVELOCK, Mercadotecnia de
Servicios).

Información adicional

Diferencia entre la mercadotecnia de bienes y la de servicios

Calidad en el servicio. − Una serie de autores crearon un marco de referencia e


instrumento de medición de la satisfacción del cliente denominado SERVQUAL
(Calidad en el servicio), que sin embargo presenta los siguientes problemas:

Recuperación del servicio: (cuando no se pueden establecer las altas expectativas del
cliente)
Mercadotecnia inversa (pedir a los proveedores altos estándares de calidad, para poderlo
dar a su vez, a nuestra clientela)

Modelo de servicio y su medición: (saber si los estándares de calidad de servicio son


efectivos a largo plazo y si dejan utilidades)

Infusión de la tecnología (cómo utilizar la tecnología para mejorar el servicio)

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Encuentros y experiencia de servicio (Momentos de verdad)
Diseño del servicio (operación del servicio): los servicios son procesos, los pasos reales
involucrados en la entrega y la recepción del servicio asumen una gran importancia en la
Mercadotecnia.
Retención de clientes y mercadotecnia de la relación. (Valor a largo plazo de un cliente.
Lealtad =ingresos y perdidas, etc)
Mercadotecnia interna
Todos en la organización tienen un cliente
Vender la idea primero a los de adentro, para poderla vender afuera. "
(1997, LOVELOCK, Mercadotecnia de Servicios)

7. La mejora del servicio empieza desde arriba los gerentes deben hacer correr su voz
y demostrarlo con el ejemplo.

Las investigaciones y la práctica muestran que una dedicación universal al servicio de


calidad no se da espontáneamente en las organizaciones. Tiene que originarse en el
centro de influencia, que generalmente está en la cima de la pirámide. En toda
organización debe existir una cultura orientada hacia el cliente y esa cultura emana
desde la dirigencia de las empresas siendo la fuente de motivación, coherencia y
compromiso con el servicio.

LA GERENCIA ha de ser un SERVICIO que tiene como misión incrementar la


cultura de servicio, crear altas expectativas de calidad, propiciar un clima de
motivación, suministrar los recursos necesarios, eliminar obstáculos y ayudar a
resolver los problemas que no puedan ser resueltos por los clientes internos.

LA GERENCIA ES UN SERVICIO, NO UN PRIVILEGIO


Si la gerencia cree en el servicio la idea se puede contagiar si no creen no se ira rápido a
ningún lado independientemente de lo que ellos digan. El ejercicio de la gerencia tendrá
que evolucionar de una orientación industrial a una orientación de momentos de verdad o
decisivos para satisfacer las demandas de los clientes. Estamos en el comienzo de una era
que vera la expiración del modelo gerencial de General Motors con su orientación
herramienta y tarea y la evolución de un nuevo motivo que girará alrededor de resultados
en lugar de actividades.

8. El ejercicio de la gerencia tendrá que evolucionar de una orientación tradicional a


una orientación de momentos decisivos para satisfacer las demandas de la
competencia.
Estamos en el comienzo de una era que verá la expiración del modelo gerencial de General
Motors con su orientación herramienta y tarea y la evolución de un nuevo motivo que
girará alrededor de resultados en lugar de actividades. Este probablemente será un proceso
largo y lento que tomará una década para entrar en completo desarrollo. Los primeros
líderes de la idea tendrán que soportar mucho en el proceso de aprendizaje, pero podrán
cosechar significativas recompensas traducidas en rendimiento en el mercado y
productividad organizacional.

9. Sus empleados son el primer mercado. Hay que venderles la idea del servicio o
ellos nunca la venderán a los clientes.

Si ellos creen en dar el mejor servicio que puedan, eso será evidente. Si Ud. no los ha
convencido, eso también será evidente. Es muy importante que queden convencidos y no
decepcionados.

En el SERVICIO el empleado tiene una continua interacción con el usuario o cliente; esta
realidad obliga a que el empleado esté MUY MOTIVADO y adiestrado tanto en las
características del SERVICIO, que es el producto que mercadea como en lo que implica EL
BUEN TRATO AL CLIENTE o consumidor.

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Es de primordial interés que la Gerencia consiga el involucramiento total de los empleados;
en Servicio es de gran ayuda la comprensión del término cliente interno y del concepto
Momento de Verdad, con el fin de, por medio del involucramiento total de los clientes
internos, alcanzar los cambios deseados en la cultura de la organización con respecto a las
comunicaciones efectivas, actitud comprometida en las dificultades, participación en la
toma de decisiones, realización en el trabajo, desarrollo de la creatividad, solución de
problemas en equipo y optimizar las relaciones de compromiso solidario entre el sindicato
y la empresa.

En los servicios donde existe un alto contacto entre los proveedores del mismo y los
usuarios, como es el caso de la atención en salud, la calidad del servicio es inseparable de la
calidad del proveedor o profesional de la salud y es muy aconsejable que se preste tanta
atención al empleado como al cliente porque no se puede olvidar que estos son parte del
servicio que se vende.

El patrón o proveedor del servicio debe a su vez servir a sus empleados proveyéndoles
de todo lo necesario para que los intercambios entre ellos y el cliente sean de alta
calidad; a estos encuentros entre la empresa y el usuario es a lo que se denomina
"momentos de verdad" y el éxito depende del acertado manejo de los mismos, pues de
ellos depende la imagen que del servicio se forme el cliente. El empleado bien servido y
capacitado se caracterizará por su cortesía, conocimiento del cliente y del servicio y por
presentar una actitud positivamente orientada a conseguir la excelencia en el SERVICIO.

Dice Karl Albretch, autor del célebre libro "La Gerencia del Servicio" y otros
relacionados, que si en una organización alguien no está sirviendo a otro, lo mejor que
puede hacer es buscar a alguien a quién servir.

10. Los sistemas son los enemigos del servicio. Los procedimientos o reglas, con
frecuencia, son los enemigos del servicio.
Muchos de los problemas del servicio pobre o mediocre tienen su origen en los sistemas,
procedimientos, políticas, reglas, reglamentaciones, extravagancia organizacional. Con
mucha frecuencia culpamos a la gente que se entiende con el público por el servicio
deficiente, cuando el problema real son los sistemas que no funcionan o no tienen sentido.
Sino se reestructuran los sistemas es como correr la carrera con un solo zapato.
Los procedimientos o reglas, con frecuencia, son los enemigos del servicio. Recuerde que
un gerente de una empresa de servicio es quien da la jerarquía o trascendencia a su
empresa.

Karl Albrecht

(La revolución del servicio)

2- El Servicio

2.1- Los sistemas de gestión de servicios.

Componentes principales.

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El concepto El segmento
de servicio de mercado

La cultura y
la filosofía.

El sistema de
prestación La imagen
del servicio

El sistema de gestión del servicio.


Fuente: Richard Normann, La gestión de las empresas de servicios.

1. El segmento de mercado: Se refiere a los tipos particulares de clientes para quienes se


ha diseñado todo el sistema de servicios.
2. El concepto de servicio: Se refiere a las ventajas que se ofrecen a los clientes. El
concepto de servicio lo forma a menudo un conjunto de valores muy complejo que es difícil
de analizar. Algunas de las ventajas son tangibles, mientras otras son psicológicas o
emocionales, por otro lado, una son mas importantes y se pueden llamar prestaciones
principales y el resto tienen un carácter secundario.
3. El sistema de prestación del servicio: Equivale a los sistemas de producción y
distribución que utilizan las empresas fabricantes pero su carácter es por lo regular muy
diferente.
Subcomponentes.
a) El personal: Las empresas de servicios son generalmente intensivas en el ejercicio
de la personalidad individual y las que han alcanzado mayores éxitos son las que
crearon y manejaron métodos extremadamente estrictos y creativos para descubrir,
perfeccionar y concentrar los recursos humanos. De forma similar hallaron el modo
de movilizar a personas que se encuentran entre sus propios empleados.
b) Los clientes: Los clientes desempeñan un papel complejo e interesante en la
organización del servicio, ya que no solo lo reciben y usan o consumen, sino que
actúan también como uno de los componentes de su producción y entrega. Por lo
tanto en una empresa de servicios, los clientes deben seleccionarse y gestionarse tan
cuidadosamente como los empleados.
c) La tecnología y el apoyo físico: La mayoría de los servicios son intensivos en
personalidad, resulta frecuente que requieran, una gran aportación de capital o
equipo. No obstante el papel de la tecnología y el apoyo físico no se diferencia
mucho del que juega en las empresas de fabricación. Sin embargo, debe recordarse
que el impacto de las nuevas tecnologías en particular las relativas a la
información sobre los servicios esta llegando a ser enorme. Los servicios suponen
casi siempre la realización de interacciones sociales y los instrumentos físicos
desde el ordenador para la reserva de pasajes en las líneas aéreas hasta el diseño de
mesas para restaurantes sn esenciales para el funcionamiento adecuado de tales
procesos interactivos.

4) La imagen: Se considera como un medio de información con el que la dirección puede


influir sobre los empleados, los clientes y otras personas cuyas acciones y la idea que se
forman de la empresa, que es y donde va, son importantes con respecto a la posición que se
ocupe en el mercado y a la efectividad de los costes. A la larga, la imagen depende en gran
medida de los que la empresa proporcione realmente y de quienes sean de verdad los

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clientes, pero a corto plazo la imagen puede utilizarse como instrumento para facilitar la
creación de una nueva realidad.
5) La cultura y la filosofía: Ambas comprenden los principios generales mediante los que
se perfecciona, mantiene y controla el proceso social conducente a la entrega de los
servicios a clientes o usuarios. Una vez que se ha creado un sistema de prestación de
servicios de calidad superior, no hay otro componente más esencial para la eficiencia a
largo plazo de una empresa que su cultura y filosofía, las cuales conforman y rejuvenecen
los verdaderos valores donde se fundamenta su crecimiento.

Estos cinco componentes encuadran el sistema de gestión de servicios.

Los sistemas de servicios eficaces se pueden reproducir.

La posibilidad de reproducción que ofrece un sistema de servicios se basa en:

a) La identificación de sus elementos esenciales.


b) El diseño de procedimientos efectivos para la nueva creación y control de los
elementos esenciales.

Ejemplo: McDonald’s.

- Control de presentación física de las instalaciones.


- Política de personal.
- Selección de servicios y materia prima determinadas en el contrato de concesión.

Los sistemas de servicios demasiado complicados o los que resultan excesivamente


indefinidos no se pueden reproducir.
Es difícil en los que dependen en los que dependen mucho de características particulares
referentes a la cultura o al entorno.
Ej. Las Instituciones de asistencia Sanitaria creadas en California, tropezaron con grandes
obstáculos al intentar introducirse en Suecia.
El sistema de servicios realmente eficaz puede ser muy complejo, sin embargo ha de
permitir el análisis hasta lo más profundo de su estructura.

El cliente en el centro del sistema de servicios


El cliente o el posible cliente es el receptor beneficiario, el actor principal. Él se siente el
centro del servicio, de la relación, de lo que esto supone o significa para él, o lo que el
servicio le afecta o le implica. Desde esta filosofía de la centralidad el individuo se
encuentra en el centro de una perspectiva general de servicios. Ello le da el estatus de
usuario, beneficiario, cliente.
Estamos, en un mercado caracterizado por la ciencia de los fenómenos próximos versus los
fenómenos lejanos. Es aquella por la cual el individuo es afectado por aquellos hechos que
le son más cercanos, físicamente y/o psicológicamente, y en consecuencia, él privilegia, y
reacciona, actúa en función de éstos y en detrimento de los que son más distantes o menos
psicológicamente implicantes.
El individuo o usuario se sitúa así, como “centro” permanente en el devenir de la vida
cotidiana y sus cambios, y en el tejido de un sistema de servicios como bienes y de Servicio
como valor. El transporte público, los supermercados, la educación, la seguridad social, la
administración, los bancos, etc., han de ser considerados y evaluados desde estas dos
realidades donde el término común es Servicio como sustantivo, y servir como verbo,
acción sujeta a la anterior.

2.2- El estado actual del servicio.


Actualmente los negocios de servicios pertenecen a cinco categorías, desde el punto de
vista del grado de dedicación que tienen hacia la calidad del servicio. Estos cinco niveles
son:

12
1. Los que salen del servicio: Estas firmas están tan fuera de contacto con sus
clientes, que ya están en camino a hundirse. Unas lo saben y otras no.
2. Obstinada búsqueda de la mediocridad: Estas firmas probablemente mantienen
sus negocios pero la calidad del servicio no es parte de sus programas. Algunas
compañías bastante importantes se clasifican en esta categoría. Muchas empresas
del gobierno operan en este nivel en gran parte porque carecen de un incentivo de
las utilidades.
3. Lo tienen y dan razón de el: Estas firmas saben que están en el negocio del
servicio y tratan de tener un respeto natural al menos por hacer lo básico. Sin
embargo la mayoría de ellas disfrutan solamente de lo que los expertos en mercadeo
llaman “Una participación natural en el mercado” es decir, la participación en el
mercado a que tienen derecho en virtud de estar allí. La calidad del servicio no
forma parte de su posición estratégica. Muchos sino la mayor parte de los bancos,
pertenecen a esta categoría, así como también muchas cadenas minoristas y unos
cuantos hoteles.
4. Hacen serios esfuerzos: Estas firmas están dentro del movimiento y generalmente
están trabajando fuertemente para encontrar la manera de hacer del servicio un arma
competitiva. Este es el nivel en el cual la gerencia del servicio tiene sentido como
una “idea motriz” organizacional. Varias firmas importantes así como muchas
pequeñas, están trabajando, han llegado o están pasando por este nivel. Aquí se
presenta mucha innovación, aceptación de riesgos y restructuración de la imagen del
cliente y enfoque organizacional.
5. El servicio como arte: Estas son las firmas legendarias en el negocio del servicio:
aquellas pocas que han llegado a ser nombres familiares y líderes del mercado,
debido a su consagración obsesiva e incansable en todos los niveles a la doctrina del
máximo impacto positivo en el clientes. Estas son las Disneys, IBM (antiguamente)
hoy Microsoft y varias firmas pequeñas que son leyendas en los rincones del
mundo. Restaurantes y hoteles de fama mundial y un reducido número de buques
cruceros se clasifican en esta categoría. La misión de la gerencia en estas compañías
consiste en preservar y refinar la imagen de servicio excelente.

Excelencia del servicio, desde el punto de vista de posición competitiva es:

Un nivel de calidad de servicio comparado con el de sus competidores, que es


suficientemente alto ante sus clientes para permitirle cobrar un precio mas alto por su
servicio, gana una participación en el mercado increíblemente elevada y/o disfruta de un
margen de utilidad superior al de sus competidores.

Situación actual de los servicios en la economía internacional.

Uno de los hechos más evidentes en las sociedades desarrolladas es la consolidación de la


economía de servicios. Las naciones más avanzadas, también llamadas industrializadas,
hoy son, paradójicamente, naciones basadas en los servicios. La agricultura y la industria
manufacturera han ido perdiendo progresivamente importancia en la composición del
empleo y del valor añadido. El desarrollo y crecimiento económico ha coincidido con el
proceso llamado de terciarización de las economías.

La situación difiere según los países individualmente considerados:

13
Cuadro 2: Porcentajes de empleo y valor añadido de servicios en los países
desarrollados, 1994

% Valor añadido (*) %


Empleo
Canadá 73,3 R. Unido 72
EEUU 73,1 Dinamarca 71,4
Holanda 73 EEUU 71,1
Suecia 71,6 Suiza 71
Noruega 71,3 Canadá 68,5
R. Unido 70,2 Luxemburgo 67,1
Bélgica 69,7 Francia 66,9
Francia 69,2 Bélgica 65,9
Dinamarca 68,1 España 64,2
Suiza 37,3 Finlandia 63,9
Luxemburgo 66,2 Japón 63,8
Islandia 65 Holanda 63,3
Finlandia 64,9 Islandia 63,1
Irlanda 60,5 Alemania 62,1
Italia 60,2 Suecia 62,1
Japón 60,2 Grecia 60,5
España 60,2 Austria 60
Austria 59,6 Noruega 58
Alemania 59,1 Italia 57,9
Portugal 55,7 Irlanda 57,9
Grecia 55,5 Portugal 56,4
(*) 1991 Valor añadido bruto a precios de mercado.
Fuente: Eurostat (1996).

Influencia del cambio tecnológico sobre los servicios

Podríamos identificar varias fases en el desarrollo de la adopción de las


innovaciones en el sector servicios:
• Primero se produce un proceso incremental de mejora en el diseño
dirigido a la reducción de costes y al incremento de la eficiencia en el
suministro de los servicios existentes.
• En una segunda etapa se produce una innovación más radical que mejora
la efectividad y la calidad de los servicios.
• Y por último, se produce la generación de nuevos tipos de servicios para
abrir y capturar nuevos mercados.

Respecto a los servicios, las tecnologías de la información tienen un impacto


específico en la ampliación del comercio, impacto que es diferente al de las manufacturas.

Las nuevas tecnologías generan en los servicios:

• Economías de escala: muchas actividades se centralizan en grandes


unidades, para luego descentralizarse en otras más pequeñas, permitiéndoles
alcanzar localizaciones más lejanas o servir mercados especializados, u
organizar redes de transmisión para compartir información y fuentes con otras
empresas más grandes.

• Economías de alcance: una vez establecida la tecnología permite a las


empresas de servicios manejar muchos más datos o clientes sin incrementos de
coste significativos.
• Erosionan las barreras entre industrias.
• Eliminan el tradicional límite entre servicios públicos y privados.

14
La tecnología de la información permitirá incrementar la comerciabilidad de las
actividades de servicios, particularmente aquellas que han estado más constringidas por la
proximidad geográfica y temporal entre la producción y el consumo, haciendo posible su
separación en un elevado número de actividades. La nueva dimensión espacio/temporal de
la tecnología abrirá muchas actividades de servicios, incrementando su comerciabilidad
doméstica e internacional. Este será el efecto indirecto del uso de las tecnologías de la
información en muchas actividades de servicios que permitirán su crecimiento en
producción y empleo.
El hecho de separar los puntos de producción y consumo en los servicios hace que
el valor de los mismos pueda ser creado en una localización central, por lo que el comercio
de servicios puede ser tratado desde la perspectiva de que la clave es el acceso a las redes
de distribución. Frente a esta idea, la nueva tecnología de la información produce
tendencias también de descentralización, ya que la automatización de las rutinas de
producción permite la habilidad de segmentar mercados y ayuda a generar nuevas
oportunidades para crear valor añadido en el proceso de distribución, más cerca del
mercado, en la relación entre cliente y distribuidor.
Entre las actividades de servicios más afectadas por los cambios se incluyen
aquellas que son tecnológicamente más dinámicas y muy activas en el desarrollo y
aplicación de información avanzada y tecnologías de la comunicación: telecomunicaciones,
servicios financieros, bancos y aseguradoras, automatización de oficinas, transporte urgente
de paquetes, reservas de avión y otras formas de servicios de intercambio electrónico de
datos.
Servicios a empresas

Es cierto que en los países más desarrollados, donde los servicios cobran mayor
importancia, también el sector terciario ha ido aumentando su participación en el PIB a lo
largo de los últimos años, por lo que la correlación entre crecimiento económico y
acrecentado papel de los servicios parece justificarse tanto por la evolución temporal como
por la comparación entre países. No obstante, debe tenerse en cuenta que parte del
crecimiento obedece a la desintegración del sector manufacturero, y no al desarrollo de
actividades verdaderamente nuevas.
La tendencia actual es deshacer los grandes conglomerados industriales o, por lo
menos, a que éstos se desprendan de un buen número de actividades que, por ser para ellos
de poco importancia, no gestionan suficientemente bien. El resultado es que actividades de
ingeniería, diseño, gestión financiera, prospección de mercados, vigilancia y limpieza de las
instalaciones, alimentación de los empleados, etc. que antaño formaban parte de un grupo
industrial, las realizan ahora empresas independientes, con lo que, a efectos de las
estadísticas de contabilidad nacional, han pasado del sector industrial al de servicios.
La consolidación de la economía de servicios no se produce creando una ruptura
frente a la economía industrial, ya que investigaciones recientes demuestran que el tipo de
economía que se está desarrollando integra los servicios y la industria. Los servicios se
imponen generalmente allá donde existe una fuerte economía industrial y se desarrollan
como una consecuencia de ésta. No son, alternativas excluyentes. Al tipo de economía
hacia la que se camina se la ha llamado economía metaindustrial o servindustrial.

Cuadro 5: Diferencias entre una sociedad industrial y una sociedad servindustrial

Sociedad Industrial Soc. Servindustrial


Elemento Papel de la
información
Organización -Producción rígida -Producción flexible Apertura de nuevas

15
-Largas cadenas de -Cadenas cortas de
montaje montaje
posibilidades por
de la -Org. flexible
incorporación de
producc -Org. jerárquica -Muchos servicios
-Pocos servicios tecnologías y
ión intermedios
intermedios especialización.
-Subcontratación,
-Integración vertical externalización
-Primacía del trabajo
-Primacía del capital y de la creatividad y
sobre el trabajo. conocimientos
-Trabajo estándar -Trabajo estándar
Papel estratégico de
Factores de monótono automatizado
la información y la
producc -Procesos de -Proceso de
formación del capital
ión información sobre información sobre
humano.
papel. nuevas tecnologías
-Pocas -Altas cualificaciones
cualificaciones en cuellos “azules” y
“blancos”
-Diferenciación de
-Consumo de masas Alternativas creadas y
productos
Productos -Estandarización y nuevos
-Personalización y
venta masiva requerimientos
cercanía al cliente
-Maximización de -Maximización de
Necesidad de imagen
Objetivos beneficios a través de beneficios a través de
–reputación
minimizar costes maximizar calidad
-A los precios se
asocian valoraciones
sobre la calidad,
-Precios como La información sobre
servicios, adaptación
Competencia elemento básico a quién comprar es
a necesidades
-Competencia pura más exigente
-Lógica de
colaboración junto a
la lógica competitiva
-Mercados Se genera más
turbulentos e información y más
inestables necesidad de
-Mercados estables
-Mercados información en
-Mercados
segmentados mercados complejos
homogéneos
Mercados -Mercados
-Mercados nacionales
internacionales
-Dominio de grandes
-Dominio de grandes
empresas
grupos pero con
amplios nichos para
las PYMES
-Concentración en -Concentración en las
grandes áreas grandes ciudades
La proximidad física
industriales -Proximidad al
Localización permanece decisiva
-Proximidad a los cliente y al trabajo
para informarse
factores de cualificado
producción -Multilocalización

En la transición de la sociedad industrial a la sociedad de servicios, la información tiene un


papel estratégico. La sociedad de servicios privilegia el trabajo sobre el capital, puesto que
el éxito de cualquier empresa reside cada vez más en la información y la formación que
posee el factor humano. En el contexto de la sociedad servindustrial, los servicios a
empresas son la máxima expresión o, al menos, la más emblemática de la transición. Un
resumen sobre todos estos aspectos se encuentra recogido en el cuadro 5.

16
El tipo de sociedad integradora de bienes y servicios tiene una serie de rasgos que la
definen:

• Difuminación de las fronteras sectoriales: Las actividades que conducen a


la producción de un bien o de un servicio son progresivamente variadas. La
producción de un bien industrial implica cada vez más la utilización de servicios
que constituyen actividades secundarias.
• Cambios de los procesos productivos: El modo de producción dentro de las
empresas está modificándose al ritmo que crecen los servicios a las empresas y los
servicios al consumidor.
• La generalización de nuevas tecnologías aplicadas: Los cambios en los
sistemas productivos están fuertemente relacionados con la generación de
aplicaciones de nuevas tecnologías y, más concretamente, con la incorporación de la
tecnología de la información.
• Internacionalización y complejidad de los mercados: Los cambios
productivos y las nuevas tecnologías han acercado enormemente los espacios
geográficos en los que comerciar. La necesidad de penetrar los nuevos mercados,
ahora accesibles, conlleva unas necesidades de información y servicios que faciliten
la conexión entre los diferentes lugares.
• La contribución decisiva del trabajo humano en la producción: Si bien en
la economía industrial manufacturera el trabajador ocupaba generalmente un puesto
junto a la máquina y era un factor fácilmente reemplazable, el trabajo humano es en
la actualidad mucho más relevante y está mucho menos subordinado al capital
físico.

Tradicionalmente, el sector servicios ha sido definido dentro de categorías


residuales. Servicios son lo que no puede considerarse ni agricultura ni industria
manufacturera. Un esfuerzo importante para encuadrar los servicios desde un punto de vista
positivo ha consistido en la enumeración de características propias: inmateriales,
perecederos, impredecibles, etc. No obstante, la gran mayoría de estas cualidades conserva
la negatividad que define a los servicios no por lo que son, sino por lo que no son (no son
materiales, no almacenables, no transportables, no acumulables, etc.). En los últimos años
se ha intentado dar una interpretación en positivo de lo que los servicios son, vinculados a
aspectos interactivos y de demanda antes que de oferta. Se puede decir que los enfoques
aceptados son aquellos que sitúan en el centro de su interés elementos como la
simultaneidad de producción y consumo, los cambios o utilidades productivas y los
aspectos interactivos del servicio.
Dentro de las definiciones de servicio, los servicios a empresas tradicionalmente se
definen a partir de un subgrupo. El criterio de definición es el de la clientela al que los
servicios van dirigidos. Los servicios a empresas se definen entonces como aquellas
actividades reales (no financieras) que influyen en la competitividad de empresas a través
de su utilización como inputs intermedios en la cadena de valor, y mediante ganancias en
calidad e innovación resultantes de la prestación interactiva entre proveedor, cliente y
servicio.
Causas del crecimiento de servicios a empresas
Generalmente se atribuye el crecimiento de los servicios a empresas al desarrollo de
la, ya comentada economía de la información, al apoyar una sociedad en la que el control e
intercambio de la información se ha convertido en la principal fuente de valor añadido.
Parece reflejar los modernos avances tecnológicos en el almacenamiento, proceso, y
transmisión de información.

La innovación en las comunicaciones también ha hecho posible que su


conocimiento especializado sea cada vez más intercambiable, atendiendo mercados
geográficamente más amplios.
La expansión de los servicios a empresas puede ser, por lo tanto, interpretada
como el reflejo de la primacía ganada por la información y el conocimiento, junto con
el desarrollo de la nueva tecnología de la información en la sociedad contemporánea.
Sin embargo, el intercambio de la información y la innovación de la tecnología de la
información sólo ofrecen explicaciones parciales sobre el crecimiento de servicios a

17
empresas. La creciente necesidad del proceso e intercambio de la información es de
hecho una consecuencia de cambios económicos estructurales más profundos:

• Transformaciones organizativas: el crecimiento de especialistas en


servicios a empresas es principalmente un componente de la respuesta organizativa
a los cambios comerciales y reguladores que se producen para todos los sectores
durante los 80 y 90. Tales cambios han incrementado la demanda de conocimientos
especializados de servicios a empresas.
• Creciente necesidad de conocimiento especializado: la adquisición de
información es vital para la dirección de organizaciones públicas y comerciales,
pero su uso efectivo depende principalmente de la calidad del conocimiento
especializado de que puedan disponer. Tradicionalmente, mediante sus propias
políticas de reclutamiento y entrenamiento las empresas han desarrollado el rango
de conocimientos especiales requeridos para apoyar las funciones de gerencia. Sin
embargo, la aceleración de las tasas de cambio técnico han superado y transformado
tales procedimientos para muchas organizaciones, por lo que el creciente
intercambio de información es más el síntoma de la reestructuración económica que
su propia causa.
• Ampliación de las fuentes de conocimiento especializado: la reducida
cantidad y alcance de conocimiento especializado técnico y de gestión directamente
bajo el control de las grandes organizaciones reduce los costes generales fijos y
además marca el reconocimiento de que las organizaciones individuales no pueden
ya mantener económicamente todo el conocimiento especializado y la experiencia
que puedan requerir. El crecimiento espectacular de la externalización de tareas
refleja, por tanto, desplazamientos en la división social del trabajo cualificado hacia
niveles diferentes en la jerarquía tradicional interna del mercado de trabajo.
• Diversidad funcional y sectorial: el desplazamiento dirigido
comercialmente hacia emplear firmas de servicios a empresas parece variar entre
diferentes tipos de conocimiento especializado. Generalmente, más procedimientos
de operaciones rutinarias tales como la seguridad, el aprovisionamiento, la limpieza
y la distribución son ahora contratados externamente de forma rutinaria. Lo anterior
se ha visto acompañado por un cambio significativo en la calidad y la adaptabilidad
de tales funciones.
Patrones similares son comunes para funciones especializadas u
ocasionalmente requeridas de servicios a empresas relacionadas con la
dirección, tales como investigación de mercados, publicidad y cada vez más
frecuentemente para funciones de soporte técnico, como el desarrollo de
hardware y software para ordenadores, la promoción comercial y de mercado,
el mantenimiento de edificios o la selección y la formación de personal.
Funciones como la auditoría y la contabilidad son más ampliamente sujetas a
externalización empresarial por razones legales.

• Desarrollo del lado de la oferta: el crecimiento de los servicios a empresas


refleja también cambios del lado de la oferta en la cantidad, el coste y la calidad del
conocimiento especializado de servicios a empresas. Algunas áreas de conocimiento
especializado son dominadas por las grandes consultoras, operando muchas veces a
escala internacional, con lo que consiguen economías de escala y de alcance.

Gran parte de la provisión de servicios a empresas, sin embargo, sigue


dominada por pequeñas y medianas empresas, ofreciendo conocimiento
especializado y personalizado en estrecha colaboración con el personal de sus
clientes. La calidad de los servicios a empresas descansa principalmente en la
formación de expertos. Esta formación la proporcionan a veces las firmas de
servicios a empresas, pero también a veces se gana a través de la contratación.
Para los grandes proveedores de servicios a empresas se requiere el control y
la motivación de un rango de personal especializado, y muchas veces requieren

18
también grandes inversiones en tecnología de información y marketing. Entre las
empresas medianas y pequeñas la calidad de la oferta refleja la especialización
competitiva muchas veces basada en altas tasas de nacimiento y muerte de
empresas, apoyadas por emprendedores o rompimientos desde las grandes.
La calidad percibida de servicios a empresas, por tanto, ha estimulado su uso
por parte de un número creciente de clientes. El negocio repetitivo con su clientela
ya establecida, basado en la familiaridad y la mutua confianza, es también ahora uno
de sus activos. En consecuencia, el sector servicios a empresas ahora parece de
hecho estar promoviendo niveles más elevados de práctica técnica y comercial entre
los grupos de clientes y en forma continuada.

2.3- La nueva fuerza laboral.

Antes de la segunda guerra mundial ni siquiera había un término para


quienes se ganaban la vida de otra manera que no fuera el trabajo manual. El
término trabajador de servicios se acuñó alrededor de 1920, pero ha resultado ser un
tanto engañoso. En la actualidad menos de la mitad de todos los trabajadores no
manuales son en realidad trabajadores del sector servicios y el único grupo que
crece en los países mas desarrollados es el de los trabajadores del saber.

19
Los términos industrias del saber, trabajo del saber y trabajador del saber
tienen solo cuarenta años de existencia. Fueron acuñados alrededor de 1960. Ahora
todo el mundo los usa pero nadie comprende muy bien lo que implica para la
conducta y los valores humanos, para dirigir a las personas y hacer que sean
productivas, lo que si está claro es que las emergentes sociedad y economía del
saber serán radicalmente diferentes de la sociedad y la economía de finales del siglo
XX en los siguientes aspectos:

1. Los trabajadores del saber, colectivamente son los nuevos


capitalistas: El saber se ha convertido en el recurso clave y en el único
que es escaso. Esto significa que los trabajadores del saber son,
colectivamente, dueños de los medios de producción.
2. El saber eficaz es especializado: Los trabajadores del saber necesitan
tener acceso a una organización, un colectivo que reúna una serie de
trabajadores del saber y aplique sus diferentes especialidades a un
producto final común. Ej. El asesor más brillante en desarrollo de
productos solo es efectivo si hay una empresa organizada y competente
que ponga en práctica sus consejos. El más grande diseñador de software
necesita a alguien que produzca hardware y viceversa.
Por lo tanto los trabajadores del saber se ven a si mismos como
iguales a quienes contratan sus servicios, como profesionales mas
que como empleados.

Ellos y ellas.
Todo esto tiene importantes repercusiones en el papel de las
mujeres en la fuerza laboral. En el pasado su participación en el mundo del trabajo
siempre ha igualado a la de los hombres. La señora ociosa sentada en su sala era la mas
rara de las excepciones, incluso en la rica sociedad del siglo XIX. Una granja, el negocio de
un artesano o una pequeña tienda, exigía el trabajo de la pareja para ser viable. Incluso a
principios del siglo XX, un médico no habría su consulta hasta después de casarse porque
necesitaba a sus esposa para dar turnos, abrir la puerta, anotar en el historial del paciente y
enviar facturas.
Pero aunque las mujeres siempre han trabajado, desde tiempos inmemorables,
los trabajos que han hecho han sido diferentes de los de los hombres. Había un trabajo
de hombres y uno de mujeres. En la Biblia, un numero incontable de mujeres pero ni un
solo hombre va al pozo a buscar agua. Nunca ha existido un hombre hilandero. En cambio
el trabajo del saber es unisex, no debido a la presión feminista, sino porque ambos sexos
pueden hacerlo igualmente bien. Los trabajadores del saber, cualquiera sea su sexo, son
profesionales, aplican los mismos conocimientos, hacen el mismo trabajo, se rigen por los
mismos principios y son juzgados por los mismos resultados.
Los trabajadores de un saber de alto nivel, como los médicos, abogados, los
científicos, ingenieros, profesores etc. Llevan mucho tiempo aunque su número ha
crecido exponencialmente en los últimos años.
Están además los técnicos del saber, personas que hacen buena parte de su
trabajo con las manos, pero cuyo salario está determinado por los conocimientos que
tienen en la cabeza, adquiridos por medio de enseñanza reglamentaria en lugar de
mediante el aprendizaje. Entre ellos están los técnicos de rayos X, los fisioterapeutas, los
psicólogos de la asistencia social, los técnicos dentales y muchos otros.

En los próximos veinte o treinta años es probable que el número de técnicos


del saber en ordenadores, fabricación y educación crezca aun más rápidamente. Los
técnicos de oficina, por ejemplo, los pasantes de un bufete legal, también proliferan. Y
no es casualidad que la secretaria de ayer se este transformando en ayudante, asistente, al
convertirse en quien organiza la oficina y el trabajo del jefe.

Dentro de dos o tres décadas, los técnicos del saber serán el grupo
predominante de la fuerza laboral en todos los países desarrollados. Lo más
importante de ellos es que no se identifican como trabajadores sino como

20
profesionales, lo que los identifica tanto en su mente como en la del público, es la parte de
su labor que entraña poner a trabajar su saber académico.

Estos trabajadores tienen dos necesidades básicas, una educación reglamentada


que les permita entrar en un trabajo del saber y una educación continua a lo largo de
toda su vida laboral, para mantener al día sus conocimientos.

2.4 "OUTSOURCING" - SUBCONTRATACIÓN, TERCERIZACIÓN O


EXTERNALIZACIÓN -

a) ¿EN QUÉ CONSISTE?


Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas
por subcontratistas o terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía
principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al
negocio principal de la empresa. Ej. Servicio de cobranzas, call center, archivo, servicio
técnico de equipos informáticos, programación y mantenimiento de sistemas informáticos,
etc.

b) ¿PARA QUÉ SIRVE?


Hay un decir popular que dice "zapatero a sus zapatos", queriendo significar que la
empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta
manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisión de
dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no
le genera valor agregado.

c) ¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?


Hoy en día el "Outsourcing" constituye factor esencial de las políticas estratégicas de la
organización. Todas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actúan como
subcontratistas que suplen los procesos, productos o servicios que complementan el
negocio principal.

d) ¿CUÁNDO SE IMPLANTA?
Cuando la empresa descubre que se está presentando un desgaste sistemático de
esfuerzos en la producción del producto o del servicio como consecuencia de estar
enfocando sus actividades a temas que no pertenecen al giro normal del negocio se
debe iniciar un estudio de viabilidad para la implantación del "Outsourcing". Los
informes contables y los reportes de productividad son herramientas adecuadas que
permiten determinar si se están realizando procesos, o produciendo productos o prestando
servicios que representan un desperdicio de esfuerzos, tiempo o dinero. Otra de las maneras
prácticas de tomar una decisión de "Outsourcing" es cuando en el proceso de cumplir con
los objetivos del negocio se evidencia la dedicación a actividades que merman la
atención enfocada a satisfacer las demandas del mercado y a cumplir con las
expectativas del cliente. La empresa entonces debe estar en capacidad de diagnosticar lo
más rápidamente posible los baches / brechas ("gaps") que impiden una mayor excelencia
en el logro de los objetivos del negocio.

e) ¿CÓMO SE IMPLANTA?
Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de subcontratistas
para llevar a cabo una estrategia de "Outsourcing" se sugieren seguir los siguientes pasos:

• Conformar un comité o equipo de "Outsourcing".


• Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el análisis del capital
humano de la empresa y su impacto en ella.
• Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan en
el negocio.

21
• Recopilar la información y presentar recomendaciones tanto a nivel de la
fuerza laboral, como también en bienes de capital, sobre qué factores podrían
realizarse a través de una estrategia de "Outsourcing".
• Se construye un cuadro de posibles proveedores y se diseñan los modelos
contractuales de subcontratación.
• De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas
aquellos procesos que se consideran prioritarios para mejorar la productividad
integral del negocio.
• La transferencia de los demás procesos se llevará a cabo conforme al éxito o
fracaso de la gestión de los subcontratistas seleccionados.
• Se recomienda mantener una comunicación efectiva con los subcontratistas de
la empresa.

f) ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?


El principal tropiezo se traduce en la incapacidad o inhabilidad de la empresa para
disponer de la información pertinente para conformar un adecuado cuadro de proveedores.
El segundo tropiezo y ya durante la etapa de ejecución del "Outsourcing"a menudo se
detecta la inhabilidad de los subcontratistas para mantener la reputación, la eficiencia y la
cultura de la empresa (para el caso de las instituciones de servicios). Por esta razón se
recomienda diseñar un programa de inducción y capacitación dirigido a proveedores
orientados exclusivamente a mantener los estándares, la cultura, la calidad y demás
improntas que hacen parte de la organización.

g) ¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?


Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del "Outsourcing".
Optimización de recursos de toda clase y control de costos también hacen parte de los
resultados positivos en la utilización de ésta estrategia gerencial.
El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisición de la capacidad empresarial
para dedicarse a optimizar a lo que se le llama "core business" (CORAZÓN DEL
NEGOCIO) de la empresa.

OFFSHORING U OUTSOURCING INTERNACIONAL es la subcontratación de


procesos de negocios de un país a otro, usualmente en busca de costos más bajos o mano
de obra. Incluye procesos como producción, manufactura, servicios, e incluso innovación o
investigación y desarrollo
Factores a considerar en el offshoring
Recurso Humano
La disponibilidad y calidad de la fuerza laboral es uno de los principales factores por los
que una empresa opta por su deslocalización de procesos o implantación de procesos
productivos en el extranjero. Para ello se tomarán en cuenta criterios tanto de cualificación
del personal como de costo del mismo.
Costos
Sin duda que los bajos costos son un factor de interés para las compañías. Bajos costos
en telecomunicaciones, arriendo de oficinas o terrenos, transporte y recurso humano,
permiten obtener ventajas ante la competencia en un mundo globalizado.
Ambiente de negocios

Un buen entorno favorece la instalación de operaciones en un país extranjero. Estabilidad


económica, política y social, calidad de vida, temas culturales, apertura internacional y
seguridad son algunos factores a considerar para lograr el éxito. Siguiendo la regla de las
tres T que indica Richard Florida es importante tener en cuenta un entorno que aporte:
Tecnología, Talento, Tolerancia (aspecto clave cuando hablamos de offshoring en
innovación)
Infraestructura
Carreteras, aeropuertos, puertos, telecomunicaciones, acceso a bienes y servicios, y
facilidades logísticas serán los que lleven a una empresa a tomar la decisión final de
ubicación de su planta en el extranjero dentro del país elegido.

22
La producción de un bien conlleva la necesidad de factores de producción como el capital,
trabajo, pero también una serie de bienes y servicios intermedios. Estos bienes y servicios
intermedios puede provenir del propio país o bien ser importados de terceros países. De
modo que el offshoring o el outsourcing internacional consiste en la importación de estos
bienes y servicios.
El desarrollo del offshoring en los últimos años se ha visto facilitado en gran medida por
disminución en los costes de transporte convencionales, así como por los avances en la
tecnología de la información y las comunicaciones. A su vez, este desarrollo, así como sus
efectos sobre el mercado laboral del país que lo realiza ha sido objeto de un intenso debate.
Un caso clásico de fragmentación en la producción es el de la muñeca Barbie
presentado por Tempest (1996). El juguete se diseña en EE.UU.; el plástico y el pelo
provienen de Taiwán y Japón; la ropa de China; y el molde, las pinturas para
decorarla y el embalaje de EE.UU. Finalmente, el ensamblaje se lleva a cabo en
Indonesia y/o Malasia.
Tipos de offshoring
Desde un punto de vista de la propiedad, existen dos tipos diferentes de offshoring:

• Deslocalización o In-House Offshoring: es el proceso por el que los bienes o


servicios proceden de una filial de la propia empresa, localizada en un país distinto
al de la empresa original. En definitiva existe una operación en el exterior, que
pertenece a la misma empresa, lo cual le da un mayor nivel de control.
• Outsourcing Offshoring: es aquella situación en la que los bienes o servicios
provienen de una empresa independiente, localizada en un país distinto al de la
empresa original. En definitiva existe una operación en el exterior, que además se
terceriza o externaliza.

Desde un punto de vista del tipo de proceso de negocio:


• Offshoring de servicios. Prestación de servicios desde el extranjero, como centros
de llamados, servicio técnico o procesos administrativos. (India, Irlanda, países de
europa del Este).
• Offshoring de manufactura. Relocalización de fábricas y centros de producción.
Países como mano de obra abundante y de bajo costo son los destinos preferidos
(India, China, México).
• Offshoring de investigación y desarrollo. Conocido en inglés como R&D
offshoring, representa la relocalización de actividades de alto valor como son la
investigación, el desarrollo de productos, ingeniería y diseño.

Desde un punto de vista de la distancia:


• Offshoring sugiere una relocalización a un país distante. Ejemplo, Estados Unidos
e India. Normalmente se obtienen menores costos pero existen diferencias
culturales, de lenguaje y zonas horarias.
• Nearshoring es un término usado para el offshoring cuya locación no es lejana.
Ejemplo, Estados Unidos y México, o Estados Unidos y Canadá. El nearshoring
tiene la ventaja de obtener bajos costos, pero compartiendo aspectos culturales y
husos horarios.

Latinoamérica, emerge como una posibilidad

Chile
Chile destaca por su estabilidad económica, política y social, además de por su moderna
infraestructura, apertura a los mercados y fuerza laboral capacitada. Empresas como Oracle,
Sinopsis, Evaluaserve han apostado por Chile como plataforma de negocios.
Para consolidar esta iniciativa, se anunció la conformación de un Consejo Estratégico
Público-Privado, el que tendrá como misión diseñar e implementar acciones para fortalecer
las condiciones país para el desarrollo y expansión de este sector, seleccionado por el

23
Consejo Nacional de Innovación como uno de los cluster con mayor potencial de
crecimiento durante la próxima década.
Costa Rica
Costa Rica ha destacado en los últimos 10 años como un fuerte destino de Inversión
Extranjera Directa, IED, proveniente mayormente de Estados Unidos, y aún más
recientemente de Europa y China. El país recibe unos 600 millones de dólares
estadounidenses por año en IED. La inversión se ha concretado en diversos proyectos
turísticos, desarrollo de bienes raíces, en industria electrónica y médica de alta tecnología.
Estas inversiones se han logrado por su tradición democrática y estabilidad social, apertura
comercial y fuerza laboral bien educada y bilingüe
Panamá
Con una población joven, capacitada y bilingüe, y culturalmente cercana a Estados Unidos
puede ser una buena alternativa si se busca bajos costos y buena infraestructura.
México
México cuenta con una posición geográfica privilegiada; con una población de más de 106
millones de habitantes es el país con más hispanohablantes del Mundo. Comparte más de
3000km de frontera con Estados Unidos.
Argentina
Argentina está tomando un rol prominente en el plano internacional de IT (Soporte
técnico). Algunos de los puntos fuertes que generan que Argentina sea uno principales
países a la hora de decidir donde externalizar esta clase de proyectos son:
• Los beneficios del gobierno para las actividades de IT
• Las bien conocidas habilidades y capacidades de los profesionales calificados en IT
• Las ventajas del costo de la hora-hombre en argentina en relación con la de los
países desarrollados
• Los profesionales que hablan inglés a la perfección
• La zona horaria compartida con Europa y Norteamérica
• La zona geográfica conveniente (Nearshore)

SERVICIO AL CLIENTE

Servicio con una sonrisa


Karl Albrecht y Ron Zenke

DEL LIBRO 'SOPA DE POLLO PARA EL ALMA'


Un hombre escribió una carta a un pequeño hotel, en un pueblo del medio oeste, que
planeaba visitar en sus vacaciones:

'Me gustaría mucho llevar conmigo a mi perro. Es aseado y educado. ¿Me


permitirían tenerlo en mi cuarto durante las noches?'

Una respuesta inmediata llegó del dueño del hotel:

24
'He dirigido este hotel por muchos años. En todo este tiempo jamás he visto un perro
que se robe las toallas, las sábanas, los cubiertos y los cuadros de las paredes.

Nunca he tenido que expulsar a un perro de medio de la noche por estar borracho y
causar desorden.

Nunca he tenido un perro que se vaya sin pagar la cuenta.

Por supuesto, su perro es bienvenido a mi hotel. Y si su perro responde por usted,


usted también es bienvenido'

Que se entiende por servicio al cliente?

El servicio al cliente es la herramienta fundamental para lograr éxitos económicos


empresariales. El servicio al cliente ayuda a fidelizar al antiguo cliente y atraer nuevos
clientes.

Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio
básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo.
También es la percepción que se forma en el cliente a lo largo de una experiencia de
servicio y que va más allá de la amabilidad y de la gentileza.
En la prestación del servicio se debe proporcionar la información suficiente para satisfacer
las necesidades del cliente y actuar con el propósito de facilitar las cosas, como el acceso a
personas, procesos y productos, y que como resultado debe deleitar al cliente.
Tanto para las compañías de productos como para las de servicios, está determinado por la
estrategia de marketing y viene a ser el conjunto puesto a la venta ante el cliente o el
usuario.
Es importante decir que “el servicio es un encuentro. Su calidad se fabrica como
producto de una relación espontánea en la que se mezclan los insumos emocionales del
proveedor de servicios (empleado) con los insumos emocionales de quien recibe el
servicio (cliente) y en esas circunstancias cualquier cosa puede pasar”. El servicio o la
prestación del servicio no es predecible ni programable porque no es posible programar a
un empleado y mucho menos a un cliente en el momento en el que interactúan, y por esto,
su relación dependerá del estado emocional y del contexto en el que se encuentren.
Por lo anterior, es necesario hacerles entender a los trabajadores de la institución, que
prestar un buen servicio, debe ser una vocación interiorizada, producto de la
convicción y no de las funciones del cargo.
Tener un buen servicio dentro de una organización, significa que el capital humano de la
misma, esté preparado para administrar la experiencia del cliente; en otras palabras, la
prestación del servicio, es una acción proactiva con carácter en la interacción inmediata con
el cliente.
De la misma forma, el servicio y la prestación del mismo, es un conocimiento que debe
ser organizacional, una filosofía de la organización, un concepto del cual la empresa
debe ser consciente para preparar continuamente al personal para que la aplicación de este
conocimiento no se haga a nivel personal. Cuando lo anterior sucede, cada empleado presta

25
el servicio desde su propia óptica, de acuerdo con su nivel educativo o conocimiento que
trae de otras empresas, siendo éste un motivo para hacer una mala prestación del servicio.
Cuando la empresa no es consciente de impartir la definición de una buena prestación del
servicio dentro de su filosofía o razón de ser, empiezan a existir inconsistencias y sorpresas
en materia de servicio, haciendo que los clientes se confundan o se sorprendan de la manera
tan diferente como se toman decisiones entre un departamento y otro, ó entre las sucursales.
Un buen servicio al cliente no está enmarcado en programa puntual de servicio, no se
aprende mediante conferencias o capacitaciones, debe estar inmerso en la cultura de la
organización. Es un proceso de educación sistemática de tipo cultural que debe ser arraigado
por los miembros de la organización.
No basta con que una empresa predique la prestación de un buen servicio, es necesario
identificar una definición y características específicas de lo que éste significa para la realidad de
la organización y su razón de ser, además esta definición debe ser clara y comprensible para
todos los trabajadores. “Prestamos un buen servicio” es una expresión genérica que no crea
ningún tipo de inspiración para los empleados, tampoco los orienta, convoca ni motiva para
actuar de manera sobresaliente en la prestación del servicio al cliente5.
La actual concepción del servicio involucra a todas y cada una de las partes de la
organización, enfocándolas hacia el cliente. No se trata entonces de tener un
departamento específico para “atención al cliente” el cual se convierte en el departamento
de reclamos; se trata de que todos los integrantes de la organización, cualquiera que sea
su función, la oriente siempre hacia el cliente.
Tener un buen servicio al cliente implica analizar constantemente sus necesidades,
consultar periódicamente sus opiniones acerca del servicio que se les presta; mantener
informados a los empleados de cualquier eventualidad que se presente en la prestación del
servicio, haciendo que éstos no pierdan la continuidad y efectividad de su labor enfocada al
cliente; hacer cualquier cambio que sea necesario para mejorar el servicio porque el cliente es
el principal activo de la empresa, si se siente satisfecho con el servicio adquirido o recibido
indudablemente volverá6, o en el caso de un paciente, volverá porque le toca, pero volverá sin
sentirse incómodo o sin sentir rechazo hacia la institución.
“El servicio es un espectro de una actividad diseñada para acrecentar las expectativas y el
disfrute de los beneficios del producto por parte del cliente”. ( ALBRECHT, Karl. La Revolución
del Servicio)

Es un producto que se incrementa cuando se ofrece, es un mérito que se hace sirviendo a un


cliente y que requiere del cumplimiento, por parte de los trabajadores de la empresa y de las
funciones asignadas a cada uno para que el cliente esté satisfecho. El servicio involucra toda
una relación interpersonal tanto dentro de la empresa (Directivos- Trabajadores) como hacia
fuera de ella (trabajadores – clientes).

Williams B. Martín diseño una tabla comparativa, sobre la actitud que tiene hacia el cliente,
, la cual se expone a continuación:

SE TIENE ÉXITO AL PRESTAR SE FRACASA AL PRESTAR


SERVICIOS SERVICIOS
Cuando se tiene una actitud positiva y un Cuando se está deprimido y enojado.
carácter alegre.
Cuando se disfruta trabajando con y para Cuando se prefiere trabajar sólo con
otras personas. “cosas”.
Cuando se es capaz de poner al cliente en el Cuando se necesita ser uno el centro de
centro de atención. atención.
Cuando se tiene un alto nivel de energía y Cuando se desea trabajar a un propio ritmo
disfruta trabajando a un ritmo acelerado. tranquilo.
Cuando se considera que el trabajo es Cuando se espera que las cosas sucedan en
fundamentalmente una profesión de forma ordenada y predecible.
relaciones humanas.

Como se puede observar, la diferencia entre el éxito y el fracaso en el momento de prestar


un servicio, es una diferencia de actitud, desde el momento en que se ve al cliente, no como
una pieza más en nuestro negocio, sino como la parte más importante del mismo, aún arriba
de cualquier otra parte (incluyendo la financiera) en el momento que se logra este objetivo
lo demás vendrá como consecuencia de esta actitud.

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Motivaciones empresariales

Más Clientes.
Mayores Ingresos.
Bajos Costos de Operación.
Optimización de Recursos Técnicos y Humanos.
Mejor Atención con el mismo personal.
Lealtad de nuestros Clientes.
Ventajas Competitivas por servicio.

Los tres pilares de soporte para la confiabilidad en el servicio.

Liderazgo en el servicio

Los líderes fuertes, apasionados por la perfección son la base para crear una estrategia de
servicio centrada en la confiabilidad. Estos líderes se caracterizan por una cultura "hacerlo
bien desde la primera vez" y se caracterizan por:

• "Firmemente creen que la confiabilidad del 100% es una meta posible y que vale la
pena de obtener.
• Comunica frecuente y efectivamente su parecer a toda la compañía.
• Recompensa los servicios libres de errores.
• Nunca están contentos con el status quo (el estado de cosas en un determinado
momento )".

Pruebas completas de servicio

Tomando en cuenta la intangibilidad del servicio es fácil hacer una prueba inadecuada ya
que al carecer de la presencia física que otros bienes tienen, existe la tentación de no hacer
una prueba de prelanzamiento. El reto en conducir investigaciones entre consumidores y
hacer pruebas de desarrollo del producto en conceptos abstractos de servicio puede
parecer inútil para muchas compañías de servicio sin embargo ellas deberán hacerlo y
cubrir efectivamente estos retos para lograr la meta de tener cero errores.

27
Los proveedores de servicio pueden y deben exponer nuevos conceptos de servicio
tanto a clientes rigurosos como a los mismos empleados de la empresa,
cuidadosamente examinar el diseño del servicio y el proceso de entrega antes de la
introducción con objeto de identificar problemas potenciales y cuando sea posible
introducir el nuevo servicio en una limitada área de distribución para permitir
pequeños ajustes adicionales antes de una introducción a gran escala.

Infraestructura para un servicio libre de errores

El término infraestructura son aquellos factores organizacionales que deberán existir para
sostener una cultura de (hacerlo bien desde la primera vez). Virtualmente todos estos
factores se refieren al personal y al trabajo en equipo." (1997, LOVELOCK,
"Mercadotecnia de Servicios")

Importancia del Servicio al Cliente


Un buen servicio al cliente puede ser un elemento promocional tan poderoso como
descuentos, publicidad o venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente más caro que mantener uno. Pero es diez
veces más caro recuperar un cliente que atraer uno.

Reglas básicas del Servicio:

1. Atiende al cliente de inmediato.


2. De al cliente su total atención.
3. Haga que los primeros 30 seg. cuenten (sonríe, los clientes son diferentes).
4. Sea natural, no falso ni mecánico.
5. Demuestre energía y cordialidad (voz viva y modulada, actitud mental positiva).
6. Sea el agente de su cliente.
7. ¡Piense! Use su sentido común (No en función del sistema)
8. Algunas veces ajuste las reglas ( No discuta con el cliente)
9. Haga que los últimos 30 seg. cuenten.
10. Manténgase en forma, cuide bien su persona.

3.2- La empresa orientada hacia el cliente. Lugar que ocupa el cliente. Ciclo del servicio.
Momentos de la verdad.

El servicio en una compañía tradicional.

o Las operaciones están instaladas en el centro de la percepción y acción del


personal.
o Gestiona únicamente las necesidades manifiestas de los clientes.
o La iniciativa para aumentar la relación comercial está en el cliente.

El servicio en una compañía centrada en el cliente.

o El cliente está instalado en el centro de la percepción y acción del personal.


o Gestiona necesidades manifiestas y latentes de los clientes.
o La iniciativa para aumentar la relación comercial está en al compañía.

CICLOS DEL SERVICIO

Según Karl Albrecht, es la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un


cliente cuando experimenta un servicio. Se considera conveniente diseñarlos e
implementarlos a partir de la misión y visión propuestas por la Institución que al ser dados
a conocer a la comunidad genera unas expectativas, según sea la información que se
divulgue.
Una vez recibido el servicio, los usuarios comparan la percepción de éste con sus
expectativas, de lo cual resulta un determinado grado de satisfacción respecto a sus
necesidades.

28
No es suficiente que la organización haga suposiciones respecto a la valoración que hagan
sus clientes sobre los servicios que ofrece; es imprescindible que sea el mismo usuario
quien retroalimente a la institución respecto al cumplimiento de sus objetivos (Karl
Albrecht, 1992).
Por lo tanto, corresponde a la entidad proveerse de un medio apropiado para establecer
comunicación con sus usuarios, en cuanto al grado de satisfacción del servicio recibido,
para lo cual debe diseñar un proceso que le permita medir con precisión la percepción del
cliente a la par con. su objetivo y, a partir de ello, establecer los cambios necesarios que
lleven al logro total del mismo.
Al cliente que entra en contacto con la organización no le interesan ni se preocupa por los
problemas que ocurren diariamente dentro de la organización. La única preocupación real
del cliente es conseguir exactamente la satisfacción de sus propias necesidades. Por eso se
debe pensar en términos de ciclo del servicio. Esta es la manera en que entiende el cliente el
servicio que recibe y que le presta una organización particular, distinto en la mayoría de las
veces a la forma en que la organización se ve así misma prestando el servicio que ofrece.
El error más común entre los empleados es que ya tienen mecanizado su trabajo y no se dan
cuenta de las diferencias que existen entre los clientes y las diferentes necesidades que ellos
tienen.
Un cliente, al llegar por primera vez a un lugar, necesita orientación y explicación de los
procesos que debe seguir. En la mayoría de los casos los empleados no son conscientes de
esta situación y piensan en términos individuales, mientras el cliente piensa a la
organización como un todo.
El concepto de ciclo del servicio ayuda a la gente a colaborar con el cliente, haciéndole
reorganizar las imágenes de lo que está ocurriendo.

Ciclo del Servicio:


1. Un ciclo del servicio es la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un
cliente cuando experimenta el servicio prestado.
2. Es una secuencia repetible de acontecimientos en que diferentes personas tratan de
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada punto.
3. Los diferentes momentos de verdad forman una cadena de acontecimientos continua
para el cliente. El concepto de ciclo del servicio ayuda a la gente a colaborar con el
cliente, haciéndole a reorganizar las imágenes de lo que está ocurriendo.

Un ejemplo de un ciclo de servicio en una organización de salud:

1. Llamar al centro para pedir cita


2. Ir al centro a la hora establecida
3. Buscar un parqueadero
4. Entrar al edificio y tratar de orientarse solo
5. Leer los avisos para saber a dónde ir
6. Preguntar dirección
7. Tomar el ascensor y atravesar varios corredores
8. Presentarse en el departamento adecuado para el examen
9. Mostrar la tarjeta del seguro, llenar formas, etc.
10. Sentarse en la sala de espera hasta que llegue el turno
11. Ir con la auxiliar al sitio del examen
12. Dejarse tomar los signos vitales
13. Analizar las condiciones físicas en una entrevista
14. Pasar por una serie de pruebas y evaluaciones
15. Tener una entrevista final con un médico
16. Pedir y pagar la cuenta
17. Buscar la salida del centro y regresar al auto
18. Salir del parqueadero
19. Esperar los resultados del examen
20. Recibir los resultados, leerlos y reaccionar ante ellos.
21. Llamar al centro para algún tratamiento posterior, si es necesario.

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Los diferentes momentos de verdad forman una cadena de acontecimientos para el cliente.
Aún cuando se pueda tratar con diferentes departamentos, para el cliente, es un proceso
completo.

El ciclo del servicio es una idea poderosa para ayudar a la gente encargada del servicio a
cambiar su punto de vista y ver las cosas como las ven los clientes. Analizar y mejorar los
ciclos del servicio es una parte fundamental en la gerencia del servicio.

Momento de verdad: “Un episodio (acontecimiento) en el cual el cliente entra en contacto


con cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la calidad de su
servicio”.

El cliente entra en contacto con la organización, ya sea en los aspectos no humanos así
como con el personal de la misma, lo cual debe generar en él, una impresión agradable que
logre superar sus expectativas. El concepto de manejar bien los momentos de verdad es el
meollo mismo de la Gerencia del Servicio. Usted, es el momento de verdad.

La percepción de la calidad del servicio en el momento de verdad, gira alrededor de la


sensación que tenga el cliente de haber recibido ayuda y aprecio. Usted es la compañía en
ese momento particular de verdad. Usted es el gerente, cuando el cliente se enfrenta e
impresiona con la organización, debido a que el control de ese momento no depende de
ningún otro sino de usted.

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La organización debe conocer y estructurar todos sus momentos de verdad de tal manera
que establezca un inventario de los momentos de verdad particulares de cada negocio, esto
significa pensar en términos de la calidad del servicio. De ahí aparece el concepto de
momentos críticos de verdad.

Los momentos críticos de verdad, son aquellos que tienen un impacto decisivo sobre las
percepciones de los clientes. Estos momentos decisivos son capaces de cambiar la opinión
y percepción de la calidad y de la prestación del servicio de la organización hacia algo
positivo o por el contrario hacia algo negativo y desfavorable.

3.3- El costo de un mal servicio al cliente. Económicos. Tiempo. Sociales. Emocionales.


Porque debo identificarlos?

Desde el punto de vista del cliente

Con mucha frecuencia empresarios buscan fórmulas para no perder a un cliente, por alguna
falla en los productos o servicios (incumplimiento de expectativas), pero que invierten
muchos recursos y energías de manera poco efectiva, debido a que buscan soluciones que
no se enfocan en las realidades de los clientes.

El primer requisito para poder dar solución a los problemas de los clientes, es
ponernos en su lugar (empatía) y conocer las repercusiones de estos problemas en sus
vidas.

En términos generales lo que le provocamos al cliente son situaciones que nosotros les
llamamos costos. A continuación veremos que hemos observado en nuestras
investigaciones que existen 4 diferentes tipos de costos para los clientes:

A) Económicos
B) Tiempo
C) Sociales
D) Emocionales

Veremos en qué consiste cada uno y le enlistaré algunos ejemplos para intentar ilustrarlo
mejor, porque entenderlos e identificarlos correctamente es clave para no perder a un
cliente (retenerlo).

A) Económicos: Como pérdida de dinero, inversión adicional de dinero, pagos dobles, etc.

Ejemplos:
- Imagine que llega con su familia a un hotel en Acapulco que había reservado con
anticipación (por medio de un cargo a su tarjeta de crédito) para disfrutar de una semana de
vacaciones en la playa. Desafortunadamente, al llegar la recepcionista del hotel le informa
que hubo una sobreventa y que todas las habitaciones ya están ocupadas, por lo que debe
buscar otro hotel (tengo que pagar más taxis) hasta lograr hallar donde hospedarse. Después
de varias horas encuentra un nuevo hotel disponible, pero tiene un costo en la habitación
20% mayor.

¿Usted estaría contento con el mal servicio del primer hotel?


¿Se da cuenta que ese incumplimiento le costó dinero a un cliente?

Por supuesto, que el costo económico es tal vez el más fácil de observar por parte de usted
como ejecutivo o empresario, pero también es muy fácil de recordar por un cliente.

¿Usted volvería a comprar en un negocio que le provocó más costos económicos de los
planeados?
¿Acaso creen que los clientes podemos malgastar nuestro dinero?

31
B) Tiempo: Pérdida de tiempo productivo, inversión adicional de tiempo y hasta pérdida de
tiempo no productivo, pero si personal (descanso, comida, vacaciones, etc.)

Ejemplos:

- Imagine que llevo su auto a que le realizaran un servicio de mantenimiento a los 5 mil
kilómetros ( ó 10 mil depende de su automóvil ). Le prometieron que estaría listo a las 15
horas, y usted llega a la hora indicada, pero no le informan nada al respecto, y le dicen que
estará listo hasta el día siguiente por algún problema. Tal vez la agencia no le queda lejos
de la oficina, y usted solo debió caminar unas calles, por lo que no hubo un costo
económico en el taxi, pero experimentó un costo en tiempo, ya que perdió tal vez 15
minutos en llegar, 10 más en saber lo que había pasado con su auto, y 15 minutos más en
regresar a su oficina. ¿Qué opina respecto de esos 40 minutos utilizados? ¿Fueron útiles o
los desperdició? Tal vez mañana deba invertir otros tantos minutos para recoger su auto (y
tal vez tampoco esté listo).

¿Verdad que a veces las empresas incumplidas nos hacen perder tiempo productivo, o de
descanso?

Por lo regular, las empresas parecen menospreciar el tiempo de los clientes, lo cual es un
riesgo muy grande por qué poco más del 99% en estos encuestados, aseguran que es lo más
valioso que tienen.

¿Considera que un cliente se volverá leal a un empresa que lo afecta en lo más valioso?
¿Acaso cree que un cliente puede recuperar ese tiempo perdido?

La mayoría de los clientes encuestados nos aseguran que prefieren usar su tiempo para
descansar, trabajar, convivir con la familia, hacer ejercicio o cualquier otra actividad,
menos perderlo discutiendo con un proveedor incumplido.

¿Usted no?

C) Sociales: Mala imagen ante la familia, con amistades, con compañeros de trabajo, con la
comunidad, con el jefe, accionistas, etc. Tiene que ver con la imagen de una persona con
otra u otras. Debido a que se trata de PRESTIGIO es más complejo de identificar
enlistáremos varios ejemplos, aunque un poco más extensos para su correcta comprensión.

Ejemplo:
- Imagine por un momento que usted ha sido elegido como padrino de pastel de un bautizo
(ó XV años, o boda, etc. ) por alguien a quien usted aprecia bastante. ¿ Le interesa quedar
bien con él ? Supongo que si, por lo que considero que muchos de nosotros acudiríamos a
la pastelería más fina y costosa en la ciudad con el objetivo de encontrar el mejor pastel
posible.

Después de analizar todas las posibilidades, usted paga un pastel de varios pisos con una
leyenda apropiada y dando instrucciones adecuadas para recibir el pastel en el salón donde
se realizará el evento.

Sin embargo, llega el evento y la hora pactada sin que llegue el pastel comprado ¿qué
pensarán los 242 invitados de usted como padrino?

¿Cuál considera que será su imagen ante ellos?

Lo que me gustaría que no perdiera de vista es el costo social se refiere a la imagen que
usted tiene ante otras personas y que para mucha gente es importante.

Si su empresa genera con sus fallas una mala imagen de sus clientes ante otras personas,
¿ considera usted que seguirán pensando en comprar en su empresa?

32
¿Acaso usted volvería comprar en la pastelería del ejemplo antes mencionado?

Lo más preocupante para usted y su empresa, debería ser que los costos sociales (una mala
imagen generada) dura más tiempo en la vida de sus clientes afectados, de lo que usted
mismo consideraría.

Hemos podido observar que el costo social es muy importante para muchas personas, y por
ello le sugiero no subestimarlo.

D) Emocionales: Molestia del cliente, frustración y – muchas veces – un desgaste físico y


mental, enfermedades, tristeza, etc. Algunas veces los clientes se molestan demasiado con
un empresa incumplida y ello ocasiona hasta problemas con su estado de salud.

Ejemplos:

Enojo Gastritis
Insultos
No comida
Ataque cardíaco
Colitis
Úlcera péptica

¿POR QUÉ DEBO IDENTIFICAR ESTOS COSTOS?

Para que el cliente pueda reconsiderar volver a comprarle a un proveedor que no le cumpla
la promesa de venta, requiere que los costos que le genera el incumplimiento puedan
eliminarse, compensarse o reducirse.

De este modo, si lo que le molesta es el costo que le provocamos, y tenemos la oportunidad


de compensarlo, eliminarlo (después de que se presentó) o – por lo menos – reducirlo,
tenemos más posibilidades de que el cliente no decida cambiar de proveedor.
¿Y usted ya identificó los costos que le provoca a sus clientes cuando no cumple lo
ofrecido?

Desde el punto de la empresa

Costo de los Clientes Perdidos


A. Ingresos anuales
B. Número Total de Clientes
C. Porcentaje de clientes descontentos
D. Número de clientes descontentos (C x B)
E. Número de clientes que quizá se pierdan
F. Porcentaje de clientes que se perderán
G. Promedio de ingresos por cliente (A - B)
H. Ingresos perdidos por mal servicio (F x G)

Pérdida de Oportunidades
I. Número de personas a quienes comunican los clientes perdidos su descontento (F x 10)
J. Número de posibles clientes que comprarán en otra parte debido a la mal opinión
propagada (suponga que uno de cada 50 lo hará, por tanto 1 x 0.02)
K. Pérdida potencial de ingresos (J x G) .

Costo de Reemplazo de los Clientes Perdidos


L. Costo de adquisición de clientes
M. Costo promedio por cliente (L - B)

33
N. Costo de reemplazar los clientes perdidos (M x 5) $

Costo Total
O. Costo total anual (H + K + N)
P. Costo total para 10 años, tiempo en que los clientes permanecen como tales (P x 10)

COSTOS DEL
MAL SERVICIO

PARA EL CLIENTE PARA LA EMPRESA

Económicos Clientes Perdida de Reemplazo


Tiempo Sociales Sociales Costo total
perdidos oportunidades clientes perdidos

CONSECUENCIAS DEL SERVICIO DEFICIENTE

1. Repetición de las tareas


2. Pérdida de clientes
3. Cuentas incobrables
4. Más costos en el servicio
5. Menos ingresos
6. Menor calidad de vida
7. Disminuye el posicionamiento
8. Insatisfacción de los clientes
9. Ventajas a la competencia

3.4- Los diferentes significados de servicio al cliente. Servicio como ventaja competitiva
– Servicio interno y externo.

SERVICIO INTERNO: Todo el mundo tiene un cliente , y empieza diciendo que si


Usted no está sirviendo al cliente, mejor sería que lo hiciera con alguien que lo fuera,
refiriéndose al concepto del servicio Interno: Prestar Servicio a quienes prestan
Servicio o sea a las personas que preocupan por los clientes que pagan; esto implica
trabajo en equipo y cooperación en toda la organización para asegurar que la calidad
del servicio sea alta.

El éxito de la labor de los empleados en contacto con el cliente externo depende de la


colaboración de la gente de apoyo que tras bastidores les dén todas las facilidades y
recursos para desempeñar su labor; a eso es a lo que se denomina "Destino
compartido".

En realidad podemos decir que todo el objetivo de la organización consiste en apoyar


los esfuerzos de la gente de contacto para que pueda cumplir con su trabajo de Servir.

Cuando uno es el Gerente, debe pensar en sus empleados como clientes; ellos necesitan
de su ayuda para cumplir con su trabajo. Se puede y se debe estar orientado hacia el
Servicio con los empleados tanto como con los clientes.

SERVICIO EXTERNO: Al cliente ya no le basta la oferta de productos y servicios


que tendrá que adaptar a su situación particular, para obtener algún beneficio.
EL CLIENTE QUIERE UN PRODUCTO Y UN SERVICIO QUE LE OFREZCA
UNA SOLUCION ADECUADA A SUS NECESIDADES.
El cliente no desea involucrarse con los detalles de problemas que enfrenta, sino que la
Cía. Se ocupe de ellos.
La oferta de servicios deberá cumplir con los deseos y expectativas manifiestas y latentes
de esos clientes y facilitar todas sus decisiones.

34
La Cía. deberá preguntarse “Que quiere comprar el cliente?” en vez de “Que queremos
venderle nosotros al cliente?”. Esto permitirá satisfacer sus deseos y resolver sus
problemas.
Esta orientación deberá conducir a un análisis exhaustivo de la clientela, a prescindir de la
universalización, es decir no ofrecer de todo a todos, sino de manera selectiva, ofrecer a
nuestros clientes aquello que realmente satisfaga todas sus necesidades en el momento
justo.
Los clientes concederán mayor valor a la atención personalizada y a la calidad mas
elevada de las prestaciones, con lo cual estarán dispuestos a pagar mayores precios,
alcanzándose de esta manera un mayor éxito económico.

En definitiva se trata de centrar el interés en el cliente, de incorporar valor y


significado a los servicios, con lo cual este obtenga beneficios que lo lleven a aceptar
costos que representan los ingresos de la compañía.

35
es
Servicio como ventaja competitiva

Competir o desaparecer. Es la frase que se oye comúnmente en todos los escenarios


empresariales. La pregunta que nos debemos hacer es: ¿cómo podemos competir en
escenarios tan hostiles y difíciles en donde todos los bienes/servicios se convierten
rápidamente en mercancía? (productos genéricos, básicos y sin mayor diferenciación
entre sus variedades)? La respuesta, sin temor a equivocarme podría ser: Con Servicio.
¿Por que? Por que el servicio se ha convertido hoy por hoy en el mayor diferenciador
por excelencia en cualquier mercado o escenario comercial y para cualquier tipo de
organización llámese lucrativa, no lucrativa, pública o privada, industrial o de servicios.
Todas sin excepción, deberán desarrollar ventajas competitivas basadas en la calidad;
y estrategias de servicio basadas en factores diferenciadores que las hagan más
competitivas. Vale la pena señalar la apreciación de Teodoro Levitt:” No existen cosas tales
como industrias de servicios, sólo hay industrias cuyos componentes de servicios son
mayores o menores que los de otras industrias, todo el mundo está en el servicio”.
Entonces se debe entrar a considerar muy seriamente que, el Servicio hay que
administrarlo para que verdaderamente se convierta en un diferenciador, en un valor
agregado o en una ventaja competitiva que sea reconocible por los clientes de una
empresa u organización.
Aquí es donde comienza el verdadero problema para muchas organizaciones, por que sus
directivos no saben o no conocen la forma de administrar el servicio, el Servicio al Cliente.
Por que no han identificado claramente cuales son esas características que hacen que
el servicio pueda dejar de ser complejo de administrar o gerenciar.
Por que no se han esmerado en establecer los mecanismos idóneos que les permita
conocer “íntimamente” a sus clientes.
Por que no desarrollan auditorias periódicas o permanentes que les permita conocer el
grado de calidad de servicio que están ofreciendo a sus clientes.
Por que no han identificado los diferentes grados de contacto que tienen los clientes con
la compañía.
Por que no han establecido una diferenciación clara entre el servicio visible y el servicio
invisible.
Por que no sospechan que el llamado servicio invisible es tan o más importante que el
servicio visible.

Por que la preocupación se centra más en los resultados económicos de las empresas
que en establecer profundos y verdaderos análisis del impacto del servicio en la
cadena de valor de las mismas.

Estas son algunas de las muchas las razones por las cuales las empresas en general
pierden grandes oportunidades de ser más competitivas, por el hecho de carecer de
estrategias bien diseñadas que les permita verdaderamente entrar en el camino de la
administración del servicio al cliente.

La época actual está exigiendo que las empresas presten una mayor atención al
servicio al cliente; pero no como un departamento mas de quejas y reclamos, no; si no
como una estrategia que tenga la importancia que verdaderamente deba tener para la
organización y que, por lo tanto, deberá ser manejada como una política corporativa y
no como un instrumento más de mercadeo y ventas.

El servicio nunca podrá separarse del concepto de calidad; si hay un buen servicio hay
calidad, y si hay calidad esta se reflejará en un buen servicio. La calidad se convierte en
una cuestión de actitud; donde hay predisposición y buena actitud para hacer las cosas, es
posible conseguir la calidad. La presencia del cliente, su interacción con algún recurso
físico o tecnológico y con el personal de la organización hace que se inicie o se geste lo
que se llama servicio, servicio visible. ¿Pero que hay detrás de ese servicio visible, la
parte que no vemos del servicio y que siempre está oculta, se convierte en lo
fundamental para que haya un excelente servicio al cliente. Todo lo anterior no sería
posible llevarlo a cabo si no se desarrolla una estrategia de servicio acompañada de los
cuatro aspectos básicos como son la comunicación, la motivación, la capacitación y la
adecuada delegación de autoridad para la toma de decisiones oportunas, comúnmente

36
llamado empoderamiento. Dos temas de suma importancia: la medición del nivel de
calidad de del servicio a través de auditorias y cómo construir el camino de servicio al
cliente mediante el ABC del servicio, que conduzca a la organización a buscar y explotar
ventajas competitivas que la diferencien y logren la fidelización de sus clientes. No
olvidemos que cuesta más, en términos económicos, conseguir un cliente que mantenerlo.

3.5- Cliente. Interno y externo.

Concepto de cliente

James G. Shaw.

"Un cliente es el receptor de uno o más de los resultados especificados de un proceso".

Carlos Dávila Colunga

"Quien recibe un servicio o producto"

Bob E. Hayes.
"Es un termino genérico que se refiere a cualquier persona que reciba un servicio o
producto de alguna otra persona o grupo de personas".

Karl Albrecht

"Es una persona con necesidades y preocupaciones, que seguramente no siempre tiene
la razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si un negocio quiere
distinguirse por la calidad de su servicio".

De las anteriores definiciones podemos llegar a la conclusión de que: El cliente es una


persona o una organización que requiere satisfacer una necesidad adquiriendo un
producto o servicio.

La importancia del cliente

El cliente es un individuo con necesidades y preocupaciones, tomando en cuenta que no


siempre tiene la razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si una empresa
quiere istinguirse por la calidad del servicio.
Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institución, podemos
observar los siguientes principios que Karl Albert nos presenta a continuación:

• Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.


• Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.
• Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo.
• Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor
atendiéndolo.
• Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño.
• Un cliente no es sólo dinero en la registradora. Es un ser humano con sentimientos y
merece un tratamiento respetuoso.
• Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma de todo
negocio.

Podemos concluir que el cliente es pieza clave para cualquier organización, porque gracias
a él, depende la existencia del negocio y también de todas aquellas personas que laboran en
la empresa.
Por esta razón, hay que hacer conciencia a toda la empresa que gracias al pago que hace el
cliente por nuestro servicio o producto, contamos con trabajo, salarios, educación, hogar,
recreación, etc.

Tipos de clientes

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Dentro de la empresa u organización Robert L. Desatnick nos habla de dos tipos de
clientes, los internos y los externos.

1. El cliente interno.

Es todo el personal interno de la organización, que mediante el desempeño de cada


una de sus funciones espera recibir como remuneración un salario económico y a la
vez psicológico que le permitirá satisfacer sus necesidades. Sin ellos, ninguna
organización orientada al cliente podría conseguir el desarrollo de una cultura del servicio.
Para que un programa de servicio tenga éxito, el primer paso debe ser que la empresa esté
comprometida con el personal interno, ya que es éste el que mantiene un contacto constante
con el cliente externo, y de una u otra forma incide en la calidad del servicio.
Todo el personal debe comprometerse con los objetivos de la cultura del servicio,
considerando a sus clientes externos como la razón de ser de la organización.
Cada área tiene que cumplir con las exigencias del cliente. En este proceso interno de la
empresa, la comunicación juega un papel fundamental ya que ésta tiene que fortalecer la
relación entre unos y otros, tiene que identificar el papel de cada uno y hacerle ver la
importancia de su labor, tiene que crear una unión interna total para lograr la calidad del
servicio debido a que ésta está en sus manos. Es la comunicación el elemento que permite a
estos clientes internos sentirse como parte de la organización y colaborar más activamente
en su proceso.
Es fundamental que los empleados de una organización analicen ¿quiénes son sus clientes?,
¿dónde están?, ¿qué quieren? y ¿cómo los puede satisfacer plenamente? Estos cuatro
puntos son de vital importancia para desarrollar e implantar la filosofía del servicio al
cliente.

Es aquél que pertenece a la organización, y que no por estar en ella, deja de requerir
de la prestación del servicio por parte de los demás empleados.

2. El cliente externo.

Son todas las personas que están interesadas en adquirir los productos o servicios que
la organización les ofrece. En ellos están puestos todos lo esfuerzos de la empresa, ya que
sin los clientes externos no existirían organizaciones.
Según la teoría de gerencia del servicio, una empresa con éxito en la atención es aquella
que conoce muy bien las necesidades, percepciones, actitudes, valores y motivaciones de
compra de sus clientes externos. “La capacidad de servir a los clientes efectiva y
eficientemente es un problema que toda organización debe afrontar”.
Es aquella persona que no pertenece a la empresa, más sin embargo son a quienes la
atención está dirigida, ofreciéndoles un producto y/o servicio.

Como podemos observar, al tener dos tipos de clientes, debemos estar conscientes de que
tenemos que satisfacer las necesidades que cada uno tenga, sin descuidar uno u otro.

QUÉ QUIERE EL CLIENTE

• Servicio
• Atención
• Amabilidad
• Un toque personal en el servicio
• Cortesía
• Eficacia
• 0 errores

Una buena relación que puedan lograr los directivos de una empresa con sus clientes es el
reflejo de la relación que éstos puedan tener con sus trabajadores. Tanto los clientes
internos como los externos son de vital importancia para que la empresa prospere.“Clientes
satisfechos son el resultado de empleados contentos”.

Para que el servicio sea realmente eficiente y productivo se necesita de un proceso


comunicativo bien estructurado que permita la apropiación de la importancia que el servicio
tiene para la empresa, haciéndolo llegar a cada uno de sus trabajadores.

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En la medida en que cada integrante de la empresa conozca y comparta la importancia de la
calidad de un servicio que se presta al cliente, se logrará incrementar las utilidades de la
empresa, las relaciones de los directivos con el personal y la satisfacción y motivación tanto
de los empleados como de los clientes. De lo contrario la calidad del servicio será
mediocre.

CLIENTE CLAVE
Son aquellas personas que por sus expectativas y necesidades imponen un nivel del servicio
que se debe alcanzar, al mismo tiempo que el grado de excelencia se conoce como aquello
que responde a las demandas de la clientela, al igual que desea dar cuenta del valor que el
consumidor está dispuesto a pagar, en función de sus deseos y necesidades.

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