Anda di halaman 1dari 585

Hak Cipta  pada Penulis dan dilindungi Undang-undang

Hak Penerbitan pada Penerbit Universitas Terbuka


Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi
Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan - 15418
Banten - Indonesia

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini


dalam bentuk apa pun, tanpa izin dari penerbit

Edisi Kesatu
Cetakan pertama, Januari 2008 Cetakan ketujuh, April 2012
Cetakan kedua, April 2008 Cetakan kedelapan, Januari 2013
Cetakan keempat, November 2009 Cetakan kesembilan, September 2014
Cetakan kelima, April 2010 Cetakan kesepuluh, Juni 2015
Cetakan keenam, April 2011 Cetakan kesebelas, September 2015

Penulis : Dr. Dorothea Wahyu Ariani


Penelaah Materi : 1. Nenah Sunarsih, S.E.
2. Zainur Hidayah.S.Pi. M.M.

Desain Cover & Ilustrator : Zulkarnaini


Lay-outer : Eddy Purnomo.
Copy Editor : Syamsir

658.562
ARI ARIANI, Dorothea Wahyu
m Materi pokok manajemen kualitas; 1 – 9/ EKMA4265/
3 sks / Dorothea Wahyu Ariani. -- Cet. 11; Ed 1 --.
Tangerang Selatan: Universitas Terbuka, 2015.
591 hal ; ill.; 21 cm
ISBN: 979-011-171-1

1. manajemen kualitas
I. Judul
iii

Daftar Isi

TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix

MODUL 1: MANAJEMEN KUALITAS 1.1


Kegiatan Belajar 1:
Konsep Kualitas ................................................................................. 1.4
Latihan …………………………………………............................... 1.22
Rangkuman ………………………………….................................... 1.25
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 1.26

Kegiatan Belajar 2:
Perkembangan Manajemen Kualitas .................................................. 1.29
Latihan …………………………………………............................... 1.38
Rangkuman ………………………………….................................... 1.40
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.41

Kegiatan Belajar 3:
Sistem Kualitas ................................................................................... 1.44
Latihan …………………………………………............................... 1.53
Rangkuman ………………………………….................................... 1.55
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 1.56

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.59


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 1.60

MODUL 2: TOTAL QUALITY MANAGEMENT 2.1


Kegiatan Belajar 1:
Pengertian dan Konsep Total Quality Management 2.3
Latihan …………………………………………............................... 2.18
Rangkuman ………………………………….................................... 2.21
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 2.22
iv

Kegiatan Belajar 2:
Hambatan dalam Merealisasikan TQM ............................................. 2.25
Latihan …………………………………………............................... 2.37
Rangkuman ………………………………….................................... 2.40
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.41

Kegiatan Belajar 3:
Penerapan TQM ................................................................................. 2.44
Latihan …………………………………………............................... 2.70
Rangkuman ………………………………….................................... 2.73
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 2.73

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 2.76


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 2.77

MODUL 3: JUST IN TIME 3.1


Kegiatan Belajar 1:
Pengertian dan Implikasi Just In Time (JIT) ...................................... 3.4
Latihan …………………………………………............................... 3.12
Rangkuman ………………………………….................................... 3.15
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 3.16

Kegiatan Belajar 2:
Implikasi Strategi JIT ......................................................................... 3.19
Latihan …………………………………………............................... 3.32
Rangkuman ………………………………….................................... 3.36
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.37

Kegiatan Belajar 3:
Strategi Penerapan JIT ....................................................................... 3.40
Latihan …………………………………………............................... 3.48
Rangkuman ………………………………….................................... 3.51
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 3.52
v

Kegiatan Belajar 4:
Pengukuran dan Penggunaan MRP dan JIT ....................................... 3.55
Latihan …………………………………………............................... 3.60
Rangkuman ………………………………….................................... 3.63
Tes Formatif 4 ……………………………..…….............................. 3.64

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 3.67


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 3.68

MODUL 4: TOTAL QUALITY SERVICE 4.1


Kegiatan Belajar 1:
Total Quality Service .......................................................................... 4.3
Latihan …………………………………………............................... 4.14
Rangkuman ………………………………….................................... 4.17
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 4.17

Kegiatan Belajar 2:
Strategi Implementasi Total Quality Service .................................... 4.20
Latihan …………………………………………............................... 4.44
Rangkuman ………………………………….................................... 4.46
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.47

Kegiatan Belajar 3:
Pelanggan dan Kepuasan .................................................................. 4.50
Latihan …………………………………………............................... 4.66
Rangkuman ………………………………….................................... 4.68
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 4.69

Kegiatan Belajar 4:
Pemecahan Masalah dan Alat yang Digunakan dalam Total Quality
Service ............................................................................................... 4.72
Latihan …………………………………………............................... 4.78
Rangkuman ………………………………….................................... 4.80
Tes Formatif 4 ……………………………..…….............................. 4.80
vi

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 4.84


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 4.85

MODUL 5: KEPEMIMPINAN KUALITAS 5.1


Kegiatan Belajar 1:
Kepemimpinan dalam Manajemen Kualitas ...................................... 5.2
Latihan …………………………………………............................... 5.15
Rangkuman ………………………………….................................... 5.17
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 5.18

Kegiatan Belajar 2:
Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional ....................... 5.21
Latihan …………………………………………............................... 5.29
Rangkuman ………………………………….................................... 5.31
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.31

Kegiatan Belajar 3:
Total Quality Leadership ................................................................... 5.34
Latihan …………………………………………............................... 5.41
Rangkuman ………………………………….................................... 5.43
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 5.44

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 5.47


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 5.48

MODUL 6: QUALITY ASSURANCE .............................................. 6.1


Kegiatan Belajar 1:
Quality Assurance .............................................................................. 6.2
Latihan …………………………………………............................... 6.10
Rangkuman ………………………………….................................... 6.14
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 6.14
vii

Kegiatan Belajar 2:
Standar Penjaminan Kualitas ............................................................ 6.17
Latihan …………………………………………............................... 6.40
Rangkuman ………………………………….................................... 6.42
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.43

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 6.46


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 6.47

MODUL 7: ISO 9000 7.1


Kegiatan Belajar 1:
Pengertian dan Sejarah ISO 9000 ....................................................... 7.2
Latihan …………………………………………............................... 7.13
Rangkuman ………………………………….................................... 7.16
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 7.17

Kegiatan Belajar 2:
Tujuan, Manfaat, dan Hambatan Penerapan ISO 9000 ...................... 7.20
Latihan …………………………………………............................... 7.27
Rangkuman ………………………………….................................... 7.31
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.31

Kegiatan Belajar 3:
Penerapan ISO 9000 ........................................................................... 7.35
Latihan …………………………………………............................... 7.53
Rangkuman ………………………………….................................... 7.56
Tes Formatif 3 ……………………………..…….............................. 7.56

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 7.60


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 7.61
viii

MODUL 8: ALAT DAN TEKNIK MANAJEMEN KUALITAS 8.1


Kegiatan Belajar 1:
Alat dan Teknik Pengendalian Kualitas ............................................. 8.2
Latihan …………………………………………............................... 8.29
Rangkuman ………………………………….................................... 8.32
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 8.33

Kegiatan Belajar 2:
Penerapan, Perencanaan, dan Pelaksanaan Quality Function
Deployment (QFD) ............................................................................. 8.36
Latihan …………………………………………............................... 8.45
Rangkuman ………………………………….................................... 8.48
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.48

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 8.51


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 8.52

MODUL 9: AUDIT KUALITAS 9.1


Kegiatan Belajar 1:
Pengertian, Tujuan, dan Manfaat Audit Kualitas ............................... 9.2
Latihan …………………………………………............................... 9.8
Rangkuman ………………………………….................................... 9.11
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 9.11

Kegiatan Belajar 2:
SNI – Panduan Audit Sistem Mutu Manajemen dan atau
Lingkungan ......................................................................................... 9.14
Latihan …………………………………………............................... 9.53
Rangkuman ………………………………….................................... 9.55
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 9.56

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 9.59


DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 9.60
ix

Tinjauan Mata Kuliah

M ata kuliah Manajemen Kualitas termasuk ke dalam rumpun manajemen


Operasi. Manajemen Kualitas berisi penjelasan tentang Manajemen
Kualitas, Total Quality Management (TQM), Just In Time (JIT), Total
Quality Service (TQS), Kepemimpinan Kualitas, Quality Assurance, ISO
9000, Alat-alat Teknis Pengendalian Kualitas, dan Audit Kualitas Internal.
Mata kuliah ini termasuk dalam kelompok Mata Kuliah Keahlian Berkarya
(MKB) dengan bobot kredit sebesar 3 (tiga) satuan kredit semester yang
dapat Anda gunakan untuk menerapkan konsep, ketentuan-ketentuan
manajemen kualitas dan pengendalian manajemen kualitas terpadu di
perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa.
Manajemen Kualitas merupakan proses perencanaan, pengorganisasian,
kepemimpinan, dan pengendalian terhadap pelaksanaan prinsip kualitas
dalam organisasi atau perusahaan.
BMP Manajemen Kualitas terdiri atas 9 (sembilan) modul yang meliputi:
Modul 1: Membahas Manajemen Kualitas yang berisi penjelasan tentang
pengertian kualitas, mengapa kualitas penting, konsep kualitas
pada industri manufaktur, konsep kualitas pada industri jasa,
pengertian manajemen kualitas, sejarah perkembangan
manajemen kualitas, model-model manajemen kualitas: Deming,
Juran, dan Crosby, biaya kualitas serta biaya kualitas dan nilai
kualitas.
Modul 2: Membahas Total Quality Management (TQM) yang berisi
penjelasan tentang pengertian dan konsep Total Quality
Management (TQM), perubahan dalam Total Quality
Management, elemen-elemen penting dalam Total Quality
Management, hambatan dalam penerapan Total Quality
Management, merealisasikan Total Quality Management,
perbaikan secara terus menerus (Kaizen), Reengineering dan
Benchmarking, Strategic Quality Management dan penerapan
TQM dalam industri manufaktur dan jasa.
Modul 3: Membahas Just In Time (JIT) yang berisi penjelasan tentang
pengertian Just In Time (JIT), hubungan JIT dan TQM, implikasi
strategik sistem JIT, menghasilkan produk sesuai jadwal
berdasarkan permintaan pelanggan, memproduksi dalam jumlah
x

kecil, menghilangkan pemborosan, memperbaiki aliran proses


produksi, menyempurnakan kualitas produk, orang-orang yang
tanggap, menghilangkan ketidakpastian, penekanan pada
pemeliharaan jangka panjang, strategi penerapan JIT pada sektor
industri manufaktur, strategi penerapan JIT pada sektor industri
jasa, pengukuran kinerja yang didukung JIT dan menggunakan
sistem MRP serta JIT dalam continuous Improvement.
Modul 4: Membahas Total Quality Service (TQS) yang berisi penjelasan
tentang pengertian kualitas dari sudut pandang perusahaan jasa,
model konseptual Total Quality Management dalam kualitas
pelayanan, komunikasi dan manajemen, pengertian organisasi
belajar dan pembelajaran dalam organisasi, komponen
pembelajaran: individu, kelompok, dan organisasi, hubungan
pembelajaran organisasi dengan Total Quality Service, customer
dalam sistem kualitas, pemecahan masalah dalam Total Quality
Service dan standar sistem manajemen kualitas dalam
perusahaan jasa.
Modul 5: Membahas kepemimpinan kualitas yang berisi penjelasan
tentang pengertian kepemimpinan, kepemimpinan dalam
manajemen, kepemimpinan dalam manajemen kualitas,
kepemimpinan transaksional dan transformasional, kelompok
kerja (work group) dan kerja tim (team work), kepemimpinan
dan kerja tim dalam Total Quality Management, serta Total
Quality Leadership.
Modul 6: Membahas Quality Assurance yang berisi penjelasan tentang
pengertian Quality Assurance, elemen-elemen dalam penjaminan
kualitas, Total Quality Management dan Quality Assurance,
standar penjaminan kualitas, penjaminan kualitas dengan ISO
9000, peran penghargaan (awards) dalam penjaminan kualitas,
ISO 14000, serta integrasi ISO 9000 dengan ISO 14000.
Modul 7: Membahas ISO 9000 yang berisi penjelasan tentang pengertian
ISO 9000, sejarah ISO 9000, tujuan, manfaat, dan hambatan
penerapan ISO 9000, revisi ISO 9000, ISO 9000 untuk industri
jasa, Indonesia dalam penerapan ISO 9000, serta hubungan Total
Quality Management dengan standar sistem manajemen kualitas.
Modul 8: Membahas alat dan teknik manajemen kualitas yang berisi
penjelasan tentang alat dan teknik pengendalian kualitas, alat dan
xi

teknik perbaikan kualitas dengan data verbal atau kualitatif, alat


dan teknik perbaikan kualitas dengan data numerik, penerapan
QFD untuk perencanaan kualitas, perencanaan dan pelaksanaan
Quality Function Deployment, The House Of Quality, serta peran
pemimpin dalam Quality Function Deployment.
Modul 9: Membahas audit kualitas yang berisi penjelasan tentang
pengertian audit kualitas, tingkat dan tahapan audit kualitas,
pendekatan sistem yang terintegrasi dalam audit kualitas serta
SNI – panduan audit sistem manajemen mutu dan/atau
lingkungan.

Bahan ajar mata kuliah ini adalah BMP Manajemen Kualitas


(EKMA4265) yang wajib Anda pelajari dengan baik dan benar. Di samping
itu, Anda juga sangat dianjurkan untuk mempelajari sumber belajar lainnya,
misalnya membaca langsung buku acuan, sumber-sumber bacaan yang bisa
Anda akses dari internet dan website serta aktif berpartisipasi dalam diskusi
melalui Tuton yang dapat Anda akses melalui homepage http://www.ut.ac.id.
Jika BMP ini disertai dengan bahan ajar noncetak multimedia (CD dan
bahan dari internet) maka Anda juga harus mempelajari bahan ajar noncetak
ini dengan baik, karena materi bahan ajar noncetak berisi uraian yang
sifatnya pendalaman dan pengayaan.
Untuk memperoleh manfaat yang maksimal dari BMP Manajemen
Kualitas ini maka ikutilah petunjuk belajar ini:
1. Pelajari BMP ini sesuai dengan struktur materi agar Anda mendapat
pemahaman yang runtut, jelas dan komprehensif.
2. Buatlah catatan pinggir pada BMP Anda untuk konsep-konsep yang
Anda anggap perlu diperdalam melalui diskusi dengan kelompok Anda
maupun dengan Tutor Tuton Anda.
3. Berilah highlight atau tanda tertentu pada uraian-uraian yang Anda
anggap penting.
4. Buatlah rangkuman kecil secara baik dan benar setiap kali Anda selesai
mempelajari satu kegiatan belajar.
5. Mengerjakan tugas dan latihan secara maksimal dan ukur pemahaman
Anda melalui umpan balik.
6. Mengerjakan latihan mandiri dari mata kuliah ini dengan baik, sehingga
Anda sudah memperoleh pemahaman sebanyak ¾ materi dari seluruh
materi menjelang Anda mengerjakan Ujian Akhir Semester.
xii

Apabila Anda mengalami kesulitan dalam mempelajari mata kuliah


Manajemen Kualitas ini, Anda dapat menghubungi Jurusan Manajemen
Universitas Terbuka melalui nomor telepon (021) 7490941 pesawat 2108,
faksimile (021) 7434491, surat dengan alamat Jalan Cabe Raya, Pondok
Cabe, Ciputat, Tangerang 15418, atau melalui homepage Universitas terbuka
di http://www.ut.ac.id.
xiii

Peta Kompetensi
Manajemen Kualitas/EKMA4265/3 SKS
Modul 1

Manajemen Kualitas
D. Wahyu Ariani

PEN D A HU L UA N

K ata kualitas sering terdengar, namun kadang kurang memahami


hakikat yang terkandung di dalamnya. Secara konvensional, kualitas
didefinisikan dengan penggambaran karakteristik langsung dari suatu produk,
seperti performansi, keandalan, kemudahan dalam penggunaan, estetika dan
sebagainya.
Dalam era globalisasi, secara strategik kualitas didefinisikan sebagai
segala sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau kebutuhan pelanggan
(meeting the needs of customers). Keunggulan suatu produk terukur melalui
tingkat kepuasan pelanggan.
Karakteristik sistem kualitas modern dicirikan dalam lima aspek, yaitu:
berorientasi pada pelanggan, adanya partisipasi aktif yang dipimpin oleh
manajemen puncak, adanya pemahaman dari setiap orang terhadap tanggung
jawab spesifik untuk berkualitas, adanya aktivitas yang berorientasi pada
tindakan pencegahan kerusakan dan adanya suatu filosofi yang menganggap
bahwa kualitas merupakan jalan hidup (way of life).
Manajemen kualitas didefinisikan sebagai suatu cara meningkatkan
performansi, secara terus menerus (continuous improvement) pada setiap
level operasi atau proses, dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi
dengan menggunakan sumber daya manusia dan modal yang tersedia.
Beberapa hal penting yang terkandung dalam definisi tersebut adalah adanya
perencanaan kualitas, pengendalian kualitas, jaminan kualitas, dan
peningkatan kualitas.

Perlukah Penerapan Manajemen Kualitas?


Konsep tersebut di atas dikemukakan oleh Joseph M. Juran dan W.
Edward Deming yang keduanya pakar berkebangsaan Amerika Serikat.
Namun konsep ini pada awalnya justru tidak laku di negaranya sendiri, justru
bangsa Jepang yang mencoba menjalankannya. Paham yang dikenal di
1.2 Manajemen Kualitas 

Jepang dengan istilah Kaizen, ternyata mampu membuat Jepang


mengungguli Amerika dalam perekonomian.
Industri mobil di Amerika Serikat seperti GM, Ford, dan Chrysler
berpuluh-puluh tahun menguasai pasar di negaranya. Namun, pada saat ini
Jepanglah yang menguasai sebagian pangsa pasar mobil di Amerika.
Alasannya sederhana, Jepang membuat mobil yang diinginkan oleh customer,
antara lain karena irit bahan bakar dan murah harganya, meski marjin laba
yang diperoleh lebih kecil dari mobil produk industri Amerika Serikat.
Terlebih dalam era globalisasi, dimana tidak ada batasan dalam
persaingan, membuat perusahaan harus mampu memberikan produk yang
diinginkan oleh masyarakat. Jika hal ini tidak dilakukan maka bukan tak
mungkin sekuat dan sebesar apapun sebuah perusahaan, akan tak mampu
untuk survive.
Dengan mempelajari modul pertama ini, diharapkan Anda akan dapat
menjelaskan pengertian sejarah dan manfaat Manajemen Kualitas pada
industri Manufaktur dan Jasa. Lebih khusus dengan mempelajari modul
pertama ini diharapkan Anda akan dapat:
1. Menjelaskan Pengertian Kualitas.
2. Menjelaskan Mengapa Kualitas Penting.
3. Menjelaskan Konsep Kualitas pada Industri Manufaktur.
4. Menjelaskan Konsep Kualitas pada Industri Jasa.
5. Menjelaskan Pengertian Manajemen Kualitas.
6. Menjelaskan Sejarah Perkembangan Manajemen Kualitas.
7. Menjelaskan Model-model Manajemen Kualitas: Deming, Juran, dan
Crosby.
8. Menjelaskan Biaya Kualitas.
9. Menjelaskan Biaya Kualitas dan Nilai Kualitas.

Untuk mencapai tujuan tersebut, modul pertama dibagi menjadi tiga


kegiatan belajar yang masing-masing berjudul: Konsep Kualitas,
Perkembangan Manajemen Kualitas dan Sistem Kualitas.
Langkah yang baik adalah mempelajari dengan teliti dari setiap uraian
dan contoh yang ada pada masing-masing kegiatan belajar untuk kemudian
mencoba latihan yang ada dan dikerjakan dalam buku catatan Anda.
Kemudian bandingkanlah dengan kunci jawaban yang ada. Apabila Anda
masih mempunyai keraguan, bacalah kembali uraian dan contoh yang ada
sehingga Anda benar-benar menguasai konsep yang diberikan. Demikian
 EKMA4265/MODUL 1 1.3

juga pada tes formatif, minimal Anda mendapatkan 80% jawaban yang benar.
Apabila tidak, janganlah Anda berpindah pada kegiatan belajar yang lain,
karena hal ini akan membuat belajar Anda menjadi kurang efektif.
Penguasaan materi dengan benar pada suatu kegiatan belajar sangat
diperlukan sebelum beralih pada kegiatan belajar berikutnya.
1.4 Manajemen Kualitas 

Kegiatan Belajar 1

Konsep Kualitas

A. PENGERTIAN KUALITAS

Karakteristik lingkungan dunia usaha saat ini ditandai oleh


perkembangan yang serba cepat di segala bidang. Persaingan bukan hanya
mengenai seberapa tinggi tingkat produktivitas perusahaan dan seberapa
rendahnya tingkat harga produk maupun jasa, namun lebih pada kualitas
produk atau jasa tersebut, kenyamanan, kemudahan, serta ketepatan dan
kecepatan waktu dalam pencapaiannya. Persaingan ekonomi dunia usaha
tersebut menjadi semakin ketat sehingga menuntut kepiawaian manajemen
dalam mengantisipasi setiap perubahan yang terjadi dalam aktivitas ekonomi
dunia.
Untuk menghadapi persaingan tersebut, dunia usaha dituntut untuk
mampu mengadakan perubahan. Ada tiga ciri gambaran perubahan yang
banyak didengungkan, yaitu kesementaraan, keanekaragaman, dan kebaruan.
Kesementaraan antara lain ditunjukkan dengan semakin pendeknya umur
suatu produk yang bukan disebabkan tidak berfungsinya produk tersebut
secara teknis tetapi karena sudah ketinggalan jaman dengan adanya
perkembangan teknologi, perubahan selera konsumen dan perubahan corak
persaingan. Keanekaragaman terlihat dengan semakin banyaknya jenis
produk yang beredar di pasar yang tidak terbatas pada consumer‟s goods
tetapi juga pada jenis teknologi yang ditawarkan. Selain itu, produsen
maupun pelanggan secara umum, sering dihadapkan pada hal-hal baru yang
tidak pernah terbayangkan sebelumnya, teknologi baru, ilmu pengetahuan
baru, produk dan jasa baru, gaya hidup baru, harapan-harapan baru, dan
sebagainya.
Demikianlah, perubahan-perubahan yang serba cepat dalam era
globalisasi saat ini akan membawa implikasi pada pengelolaan ekonomi
nasional maupun operasi dunia usaha sebagai pelaku kegiatan ekonomi.
Dalam bahasa sederhana, globalisasi bisa diartikan: di mana pun ada
permintaan dan dari mana pun asalnya, dapat dipasok dengan cepat dan tepat.
Pada seminar PPI yang diselenggarakan pada tanggal 15 Agustus 1995,
Menteri Perdagangan dalam sambutannya menyatakan bahwa suatu kegiatan
usaha dapat dikatakan bersifat global apabila dirasakan lebih menguntungkan
 EKMA4265/MODUL 1 1.5

jika bisa mengintegrasikan produksi dan pemasaran dari mana pun di dunia
ini dengan tujuan melayani pasar seluruh dunia. Perubahan itu sendiri
memang mengandung risiko karena ada kemungkinan keadaan yang
diharapkan tidak dapat tercapai. Namun, tidak jarang adanya kondisi yang
tidak berubah atau terlambat berubah juga besar risikonya, bahkan lebih
besar daripada risiko perubahan. Dalam kurun waktu yang relatif singkat,
muncul konsep-konsep ekonomi baik secara makro maupun mikro. Hal ini
membawa dampak positif bagi dunia usaha dan para akademisi di Indonesia.
Pertanyaan yang sering muncul di benak mereka adalah, “Apa yang
seharusnya dilakukan guna selalu meningkatkan keunggulan bersaing ?”
Untuk menjawab pertanyaan tersebut, terlebih dahulu harus dipahami
bahwa dalam pasar global, cakupan persaingan telah berubah. Pasar domestik
semakin menjadi bagian dari pasar dunia, yang dipasok dari pusat-pusat
produksi di seluruh dunia. Oleh karena itu, semakin banyak perusahaan telah
mengubah strateginya dari perusahaan yang berusaha menguasai sumber
daya dalam negeri untuk menguasai pasar domestik ke perusahaan yang
berusaha menemukan kombinasi optimal dari sumber daya lokal dan luar
negeri untuk dapat bersaing baik di pasar domestik maupun pasar luar negeri.
Dalam kondisi yang seperti ini, hanya produk dan jasa yang berkualitaslah
yang akan memenangkan persaingan dan mempertahankan posisinya di
pasar. Keberadaan produk dan jasa lokal dan nasional di suatu negara tidak
akan luput dari tuntutan persaingan di samping juga mempunyai peluang
untuk berkembang menjadi produk global dan membanjiri pasar lokal negara
lainnya, sejauh persyaratan yang dituntut oleh pasar dipenuhinya.
Sementara itu, untuk menjaga konsistensi kualitas produk dan jasa yang
dihasilkan dan sesuai dengan tuntutan kebutuhan pasar, perlu dilakukan
pengendalian kualitas (quality control) atas aktivitas proses yang dijalani.
Dari pengendalian kualitas yang berdasarkan inspeksi dengan penerimaan
produk yang memenuhi syarat dan penolakan yang tidak memenuhi syarat
sehingga banyak bahan, tenaga, dan waktu yang terbuang, muncul pemikiran
untuk menciptakan sistem yang dapat mencegah timbulnya masalah
mengenai kualitas agar kesalahan yang pernah terjadi tidak terulang lagi.
Kualitas merupakan topik yang hangat di dunia bisnis dan akademisi.
Namun demikian, istilah tersebut memerlukan tanggapan secara hati-hati dan
perlu mendapat penafsiran secara cermat. Faktor utama yang menentukan
kinerja suatu perusahaan adalah kualitas barang dan jasa yang dihasilkan.
Produk dan jasa yang berkualitas adalah produk dan jasa yang sesuai dengan
1.6 Manajemen Kualitas 

apa yang diinginkan konsumennya. Oleh karena itu, organisasi atau


perusahaan perlu mengenal konsumen atau pelanggannya dan mengetahui
kebutuhan dan keinginannya. Ada banyak sekali definisi dan pengertian
kualitas, yang sebenarnya definisi atau pengertian yang satu hampir sama
dengan definisi atau pengertian yang lain. Pengertian kualitas menurut
beberapa ahli yang banyak dikenal antara lain:
1. Ishikawa (1943) ”kualitas untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan
cause and effect diagram yang digunakan untuk mendiagnosis quality
problem”.
2. Juran (1962) “kualitas adalah kesesuaian dengan tujuan atau
manfaatnya”.
3. Crosby (1979) “kualitas adalah kesesuaian dengan kebutuhan yang
meliputi availability, delivery, reliability, maintainability, dan cost
effectiveness”.
4. Deming (1982) “kualitas harus bertujuan memenuhi kebutuhan
pelanggan sekarang dan di masa mendatang”.
5. Garvin (1987) ”kualitas berkenan dengan beberapa pendekatan, yaitu
product based, user based, manufacturing based, dan value based”.
6. Feigenbaum (1991) “kualitas merupakan keseluruhan karakteristik
produk dan jasa yang meliputi marketing, engineering, manufacture, dan
maintenance, atau yang disebut dengan konsep organization wide total
quality control dalam mana produk dan jasa tersebut dalam
pemakaiannya akan sesuai dengan kebutuhan dan harapan pelanggan”.
7. Scherkenbach (1991) “kualitas ditentukan oleh pelanggan; pelanggan
menginginkan produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan dan
harapannya pada suatu tingkat harga tertentu yang menunjukkan nilai
produk tersebut”.
8. Elliot (1993) “kualitas adalah sesuatu yang berbeda untuk orang yang
berbeda dan tergantung pada waktu dan tempat, atau dikatakan sesuai
dengan tujuan”.
9. Goetch dan Davis (1995) “kualitas adalah suatu kondisi dinamis yang
berkaitan dengan produk, pelayanan, orang, proses, dan lingkungan yang
memenuhi atau melebihi apa yang diharapkan”.
10. Perbendaharaan istilah ISO 8402 dan dari Standar Nasional Indonesia
(SNI 19-8402-1991), kualitas adalah keseluruhan ciri dan karakteristik
produk atau jasa yang kemampuannya dapat memuaskan kebutuhan,
baik yang dinyatakan secara tegas maupun tersamar. Istilah kebutuhan
 EKMA4265/MODUL 1 1.7

diartikan sebagai spesifikasi yang tercantum dalam kontrak maupun


kriteria-kriteria yang harus didefinisikan terlebih dahulu.

Istilah Kualitas memang tidak terlepas dari manajemen kualitas yang


mempelajari setiap area dari manajemen operasi dari perencanaan lini produk
dan fasilitas, sampai penjadwalan dan memonitor hasil. Kualitas merupakan
bagian dari semua fungsi usaha yang lain (pemasaran, sumber daya manusia,
dan keuangan). Dalam kenyataannya, penyelidikan kualitas adalah suatu
penyebab umum (common cause) yang alamiah untuk mempersatukan
fungsi-fungsi usaha. Flyn, Schroered, dan Sakalubara (1994)
mengidentifikasi tujuh faktor kualitas, yaitu dukungan manajemen
(management support), informasi kualitas (quality information), manajemen
proses (process management), desain produk (product design), manajemen
kekuatan kerja (workforce management), keterlibatan pemasok (supplier
involvement), dan keterlibatan karyawan (customer involvement) (Dilber,
Buyyurt, Zaim, dan Tarim, 2005).
Selain itu, kualitas memerlukan suatu proses perbaikan yang terus-
menerus (continuous improvement process) yang dapat diukur, baik secara
individual, organisasi, korporasi, dan tujuan kinerja nasional. Quality
improvement ini memerlukan komitmen manajemen, pendekatan strategik
terhadap sistem kualitas, pengukuran kualitas, perbaikan proses, pendidikan
dan pelatihan, dan pengurangan penyebab masalah. Dukungan manajemen,
karyawan, dan pemerintah untuk perbaikan kualitas adalah penting bagi
kemampuan berkompetisi secara efektif di pasar global. Perbaikan kualitas
lebih dari suatu strategi usaha, melainkan merupakan suatu tanggung jawab
pribadi, bagian dari warisan kultural, dan merupakan sumber penting
kebanggaan nasional. Komitmen terhadap kualitas adalah suatu sikap yang
diformulasikan dan didemonstrasikan dalam setiap lingkup kegiatan dan
kehidupan, serta mempunyai karakteristik hubungan yang paling dekat
dengan anggota masyarakat.
Demikianlah, konsep kualitas harus bersifat menyeluruh, baik produk
maupun prosesnya. Kualitas produk meliputi kualitas bahan baku dan barang
jadi, sedangkan kualitas proses meliputi kualitas segala sesuatu yang
berhubungan dengan proses produksi perusahaan manufaktur dan proses
penyediaan jasa atau pelayanan bagi perusahaan jasa. Kualitas harus
dibangun sejak awal, dari penerimaan input hingga perusahaan menghasilkan
output bagi pelanggannya. Setiap tahapan dalam proses produksi maupun
1.8 Manajemen Kualitas 

proses penyediaan jasa atau pelayanan juga harus berorientasi pada kualitas
tersebut. Hal ini disebabkan setiap tahapan proses mempunyai pelanggan.
Hal ini berarti pelanggan suatu proses adalah proses selanjutnya, dan
pemasok suatu proses adalah proses sebelumnya.

B. MENGAPA KUALITAS PENTING

Istilah kualitas sangat penting bagi suatu organisasi atau perusahaan.


Ada beberapa alasan perlunya kualitas bagi suatu organisasi. Russel dan
Taylor (1996) mengidentifikasi enam peran pentingnya kualitas, yaitu: (1)
meningkatkan reputasi perusahaan, (2) menurunkan biaya, (3) meningkatkan
pangsa pasar, (4) dampak internasional, (5) adanya pertanggungjawaban
produk, (6) untuk penampilan produk, dan (7) mewujudkan kualitas yang
dirasakan penting, serta masih banyak lagi alasan-alasan mengapa kualitas
begitu penting bagi organisasi atau perusahaan.

1. Reputasi Perusahaan
Perusahaan atau organisasi yang telah menghasilkan suatu produk atau
jasa yang berkualitas akan mendapat predikat sebagai organisasi yang
mengutamakan kualitas. Oleh karena itu, perusahaan atau organisasi tersebut
dikenal oleh masyarakat luas dan mendapatkan nilai “lebih” di mata
masyarakat. Karena nilai “lebih” itulah maka perusahaan atau organisasi
tersebut dipercaya masyarakat. Masyarakat saat ini sudah memiliki berbagai
pilihan produk dan pelayanan, dari yang murah hingga yang mahal, dan dari
yang paling sesuai dengan kebutuhannya hingga yang kurang diminatinya.
Hal ini membuat produsen harus bersaing, karena pelanggan saat ini lebih
”pintar”.

2. Penurunan Biaya
Dalam paradigma lama, untuk menghasilkan produk berkualitas selalu
membawa dampak pada peningkatan biaya. Suatu produk yang berkualitas
selalu identik dengan harga mahal. Hal ini jelas terjadi karena penghasil
produk atau jasa tersebut masih menganut paradigma lama, dan membuat
produk atau jasa dengan tidak melihat kebutuhan konsumen. Produk yang
dihasilkan tersebut dibuat sesuai dengan kemampuan perusahaan, sehingga
standar kualitas yang digunakan juga hanya ditetapkan oleh pihak
 EKMA4265/MODUL 1 1.9

perusahaan. Kondisi demikian membuat produk dan jasa yang telah


dihasilkan tidak akan laku terjual karena konsumen tidak menginginkannya.
Sementara paradigma baru mengatakan bahwa untuk menghasilkan
produk atau jasa yang berkualitas perusahaan atau organisasi tidak perlu
mengeluarkan biaya tinggi. Hal ini disebabkan perusahaan atau organisasi
tersebut berorientasi pada customer satisfaction, yaitu dengan mendasarkan
jenis, tipe, waktu, dan jumlah produk yang dihasilkan sesuai dengan
kebutuhan dan harapan pelanggan. Dengan demikian tidak ada pemborosan
yang terjadi yang harus dibayar mahal oleh perusahaan atau organisasi
tersebut. Sehingga pendapat bahwa “quality has no cost” dapat dicapai
dengan tidak menghasilkan produk atau jasa yang tidak dibutuhkan
pelanggan.

3. Peningkatan Pangsa Pasar


Pangsa pasar akan meningkat bila minimasi biaya tercapai, karena
organisasi atau perusahaan dapat menekan harga, walaupun kualitas tetap
menjadi yang terutama. Hal-hal inilah yang mendorong konsumen untuk
membeli dan membeli lagi produk atau jasa tersebut sehingga pangsa pasar
meningkat. Konsumen diharapkan tidak hanya ”mencoba” produk atau
pelayanan kita, namun mereka diharapkan menjadi pelanggan kita. Oleh
karena itu, semboyan ”konsumen adalah raja” sangat tepat digunakan oleh
organisasi yang berorientasi pada kualitas.

4. Pertanggungjawaban Produk
Dengan semakin meningkatnya persaingan kualitas produk atau jasa
yang dihasilkan, maka organisasi atau perusahaan akan dituntut untuk
semakin bertanggung jawab terhadap desain, proses, dan pendistribusian
produk tersebut untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Selain
itu, pihak perusahaan atau organisasi tidak perlu lagi mengeluarkan biaya
yang begitu besar hanya untuk memberikan jaminan terhadap produk atau
jasa yang ditawarkan tersebut. Di sinilah diperlukan standar yang bukan
hanya standar sistem manajemen kualitas, melainkan standar kualitas produk
dan jasa.

5. Dampak Internasional
Bila mampu menawarkan produk atau jasa yang berkualitas, maka
selain dikenal di pasar lokal, produk atau jasa yang tawarkan juga akan
1.10 Manajemen Kualitas 

dikenal dan diterima di pasar internasional. Hal ini akan menimbulkan kesan
yang baik terhadap perusahaan atau organisasi yang menghasilkan produk
atau menawarkan jasa yang berkualitas tersebut. Kesalahpahaman pengertian
terhadap ISO 9000 yang merupakan standar sistem manajemen kualitas oleh
sebagian orang dianggap mencerminkan standar kualitas produk. Padahal
tidak demikian, sebenarnya ISO 9000 hanya menilai prosedur operasi dalam
suatu organisasi atau perusahaan. Organisasi atau perusahaan yang layak
mendapatkan sertifikasi ISO seri 9000 hanya yang proses produksi dan
operasinya standar dan ada bukti tertulisnya, bukan yang produknya
berkualitas. Namun, bila dalam perusahaan atau organisasi tersebut ada
keseragaman proses maka biasanya produknya memenuhi kriteria sebagai
produk berkualitas dalam hal keseragaman atau konsistensi (robust product).

6. Penampilan Produk atau Jasa


Kualitas akan membuat produk atau jasa dikenal, dan hal ini akan
membuat perusahaan atau organisasi yang menghasilkan produk atau
menawarkan jasa juga dikenal dan dipercaya masyarakat luas. Dengan
demikian tingkat kepercayaan pelanggan dan masyarakat umumnya akan
bertambah dan organisasi atau perusahaan tersebut akan lebih dihargai. Hal
ini akan menimbulkan fanatisme tertentu dari para konsumen terhadap
produk apapun yang ditawarkan oleh perusahaan atau organisasi tersebut.

7. Kualitas yang Dirasakan


Persaingan yang saat ini bukan lagi masalah harga melainkan kualitas
produk. Hal inilah yang mendorong konsumen untuk mau membeli produk
atau barang dengan harga tinggi namun berkualitas tinggi pula. Tetapi,
kualitas mempunyai banyak dimensi yang bersifat subjektif. Sebagai
produsen, dituntut untuk mampu memenuhi kebutuhan dan harapan
pelanggan dan mampu menterjemahkan apa yang menjadi kebutuhan dan
harapan mereka.
Oleh karena itu, yang dimaksud dengan kualitas bukan hanya kualitas
produk itu sendiri, melainkan kualitas secara menyeluruh (Total Quality).
Total quality merupakan suatu pendekatan untuk melaksanakan bisnis yang
berusaha memaksimumkan persaingan organisasi melalui perbaikan secara
menyeluruh dalam hal kualitas produk, pelayanan, orang, proses, dan
lingkungan. Menurut Goetsch dan Davis (1995), pendekatan tersebut
mempunyai karakteristik sebagai berikut.
 EKMA4265/MODUL 1 1.11

a. Berfokus pada pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal;


b. Tujuan utamanya adalah kualitas;
c. Menggunakan pendekatan ilmiah dalam pengambilan keputusan dan
penyelesaian masalah;
d. Komitmen terhadap kualitas dalam jangka panjang;
e. Mengadakan kerja tim;
f. Mengadakan perbaikan proses secara terus-menerus dan
berkesinambungan;
g. Memberdayakan pendidikan dan pelatihan;
h. Adanya kebebasan dalam mengadakan pengendalian;
i. Adanya keseragaman dan kesamaan tujuan;
j. Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan maupun seluruh personil
organisasi.

Penerapan Manajemen Kualitas


Kesadaran berkualitas di Disneyland
Selama 36 tahun Disneyland-California menjaga reputasi kualitasnya.
mereka telah mencapai reputasi yang tinggi melalui kepuasan pelanggan
dan perhatian secara mendetail. Karyawan merupakan komponen penting
pada usaha peningkatan kualitas di Disneyland. Disneyland mempunyai
lebih dari 12000 orang karyawan pada 400 jenis pekerjaan yang berbeda.
Setiap karyawan adalah pemilik (bukan hanya pelanggan) perusahaan.
Disneyland melakukan program pelatihan dan menekankan sifat alamiah
bisnisnya, produk Disney, dan bagaimana karyawan memberikan
kontribusi pada produk tersebut. Pelatihan meliputi keahlian komunikasi
dasar untuk berinteraksi dengan sesama karyawan dan dengan para tamu.
Selain itu, diadakan pula pelatihan mengenai penilaian terhadap efektivitas
program pelatihan. Setiap karyawan berhak mengevaluasi pelaksanaan
program pelatihan, pengupahan, dan pengelolaan perusahaan. Semua
karyawan Disney mempunyai kesadaran kualitas dan berpartisipasi dalam
program pengelolaan rutin. Misi yang dibawa Disneyland adalah semua
karyawan harus menciptakan kebahagiaan. Misi tersebut dapat tercapai
karena manajemen juga selalu membuat karyawan bahagia dan puas
dengan pekerjaannya.
Sumber: Russel dan Taylor (1996).
1.12 Manajemen Kualitas 

C. KONSEP KUALITAS PADA INDUSTRI MANUFAKTUR

Banyak ahli yang mendefinisikan kualitas yang secara garis besar


orientasinya adalah kepuasan pelanggan yang merupakan tujuan perusahaan
atau organisasi yang berorientasi pada kualitas. Dari beberapa definisi dapat
dikatakan bahwa secara garis besar, kualitas adalah keseluruhan ciri atau
karakteristik produk atau jasa dalam tujuannya untuk memenuhi kebutuhan
dan harapan pelanggan. Pelanggan yang dimaksud di sini bukan pelanggan
atau konsumen yang hanya datang sekali untuk mencoba dan tidak pernah
kembali lagi, melainkan mereka yang datang berulang-ulang untuk membeli
dan membeli. Meskipun demikian, konsumen yang baru pertama kali datang
juga harus dilayani sebaik-baiknya, karena kepuasan yang pertama inilah
yang akan membuat pelanggan datang dan datang lagi. Suatu produk
dikatakan berkualitas mempunyai nilai subjektivitas yang tinggi antara satu
konsumen dengan konsumen lain. Hal inilah yang sering didengar sebagai
dimensi kualitas yang berbeda satu dari yang lain.
Secara umum dapat dikatakan bahwa kualitas produk atau jasa itu akan
dapat diwujudkan bila orientasi seluruh kegiatan perusahaan atau organisasi
tersebut berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Jika
diutarakan secara rinci, kualitas memiliki dua perspektif, yaitu perspektif
produsen dan perspektif konsumen, di mana bila kedua hal tersebut disatukan
maka akan dapat tercapai kesesuaian antara kedua sisi tersebut yang dikenal
sebagai kesesuaian untuk digunakan oleh konsumen. Menurut Russel dan
Taylor (1996), hal ini dapat digambarkan seperti dalam Gambar 1.1.
 EKMA4265/MODUL 1 1.13

The Meaning of Quality

Producer‟s Perspective Consumer‟s Perspective

Production Quality of Conformance Quality of Design Marketing


 Conformance to  Quality Characteristics
specifications  Price
 Cost

Fitness for
Consumer Use

Sumber: Russel dan Taylor (1996)

Gambar 1.1.
Dua Perspektif Kualitas

Apabila diperhatikan, maka kedua perspektif tersebut akan bertemu


pada satu kata “fitness for consumer use”. Kesesuaian untuk digunakan
tersebut merupakan kesesuaian antara konsumen dengan produsen, sehingga
dapat membuat suatu standar yang disepakati bersama dan dapat memenuhi
kebutuhan dan harapan kedua belah pihak. Garvin (1996) telah menguraikan
dimensi kualitas untuk industri manufaktur, yaitu:
1. Performance, yaitu kesesuaian produk dengan fungsi utama produk itu
sendiri atau karakteristik operasi dari suatu produk.
2. Feature, yaitu ciri khas produk yang membedakan dari produk lain yang
merupakan karakteristik pelengkap dan mampu menimbulkan kesan
yang baik bagi pelanggan.
3. Reliability, yaitu kepercayaan pelanggan terhadap produk karena
kehandalannya atau karena kemungkinan rusaknya rendah.
4. Conformance yaitu kesesuaian produk dengan syarat atau ukuran
tertentu atau sejauh mana karakteristik desain dan operasi memenuhi
standar yang telah ditetapkan.
5. Durability, yaitu tingkat keawetan produk atau lama umur produk.
6. Serviceability, yaitu kemudahan produk itu bila akan diperbaiki atau
kemudahan memperoleh komponen produk tersebut.
7. Aesthetic, yaitu keindahan atau daya tarik produk tersebut.
1.14 Manajemen Kualitas 

8. Perception, yaitu fanatisme konsumen akan merek suatu produk tertentu


karena citra atau reputasi produk itu sendiri.

Kualitas pada industri manufaktur selain menekankan pada produk yang


dihasilkan, juga perlu diperhatikan kualitas pada proses produksi. Bahkan,
yang terbaik adalah apabila perhatian pada kualitas bukan pada produk akhir,
melainkan proses produksinya atau produk yang masih dalam proses (work in
process), sehingga bila diketahui ada cacat atau kesalahan masih dapat
diperbaiki. Dengan demikian, produk akhir yang dihasilkan adalah produk
yang bebas cacat dan tidak ada lagi pemborosan yang harus dibayar mahal
karena produk tersebut harus dibuang atau dilakukan pengerjaan ulang.

D. KONSEP KUALITAS PADA INDUSTRI JASA

Dengan perkembangan bidang usaha, maka organisasi atau perusahaan


kini bukan hanya bergerak di bidang industri manufaktur, tetapi juga pada
industri jasa, misalnya konsultan, pengacara, akuntan, pendidik, dan
sebagainya. Pengukuran kualitas pada industri jasa sulit sekali dilakukan
karena karakteristik jasa pada umumnya tidak nampak. banyak sekali
perbedaan antara industri manufaktur dengan industri jasa. Menurut Gaspersz
(1997), karakteristik unik dari suatu industri jasa atau pelayanan yang
sekaligus membedakannya dari barang antara lain:
1. Pelayanan merupakan output tak berbentuk (intangible output);
2. Pelayanan merupakan output variabel, tidak standar;
3. Pelayanan tidak dapat disimpan dalam persediaan, tetapi dapat
dikonsumsi dalam produksi;
4. Terdapat hubungan langsung yang erat dengan pelanggan melalui proses
pelayanan;
5. Pelanggan berpartisipasi dalam proses memberikan pelayanan;
6. Pelanggan sekaligus merupakan input bagi proses pelayanan yang
diterimanya;
7. Keterampilan personil “diserahkan” atau “diberikan” secara langsung
kepada pelanggan;
8. Pelayanan tidak dapat diproduksi secara massal;
9. Membutuhkan pertimbangan pribadi yang tinggi dari individu yang
memberikan pelayanan;
10. Perusahaan jasa pada umumnya bersifat padat karya;
 EKMA4265/MODUL 1 1.15

11. Fasilitas pelayanan berada dekat lokasi pelanggan;


12. Pengukuran efektivitas pelayanan bersifat subjektif;
13. Pengendalian kualitas terutama dibatasi pada pengendalian proses;
14. Pilihan penetapan harga lebih rumit.

Pengukuran kualitas untuk produk fisik tidak sama dengan industri jasa.
walaupun demikian, ada beberapa dimensi yang digunakan dalam mengukur
kualitas suatu industri jasa. Menurut Garvin (1996), dimensi kualitas pada
industri jasa antara lain:
1. Communication, yaitu komunikasi atau hubungan antara penerima jasa
dengan pemberi jasa.
2. Credibility, yaitu kepercayaan pihak penerima jasa terhadap pemberi
jasa.
3. Security, yaitu keamanan terhadap jasa yang ditawarkan.
4. Knowing the customer, yaitu pengertian dari pihak pemberi jasa pada
penerima jasa atau pemahaman pemberi jasa terhadap kebutuhan dan
harapan pemakai jasa.
5. Tangibles, yaitu bahwa dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan
harus dapat diukur atau dibuat standarnya.
6. Reliability, yaitu konsistensi kerja pemberi jasa dan kemampuan pemberi
jasa dalam memenuhi janji para penerima jasa.
7. Responsiveness, yaitu tanggapan pemberi jasa terhadap kebutuhan dan
harapan penerima jasa.
8. Competence, yaitu kemampuan atau keterampilan pemberi jasa yang
dibutuhkan setiap orang dalam perusahaan untuk memberikan jasanya
kepada penerima jasa.
9. Access, yaitu kemudahan pemberi jasa untuk dihubungi oleh pihak atau
pelanggan atau penerima jasa.
10. Courtesy, yaitu kesopanan, respek, perhatian, dan kesamaan dalam
hubungan personil.

Meningkatkan kualitas jasa yang ditawarkan tidak semudah usaha


meningkatkan kualitas produk, karena karakteristiknya yang unik.
Peningkatan kualitas jasa juga akan berdampak pada organisasi secara
menyeluruh. Menurut Stebbing (1992), ada beberapa langkah yang harus
ditempuh untuk dapat meningkatkan kualitas pelayanan atau jasa yang
ditawarkan, antara lain:
1.16 Manajemen Kualitas 

1. Mengidentifikasi Penentu Utama Kualitas Pelayanan


Langkah pertama yang dilakukan dalam mengidentifikasi faktor utama
yang mempengaruhi kualitas jasa antara lain dengan melakukan riset
pelanggan yang kemudian disusul dengan memperkirakan penilaian terhadap
perusahaan dan pesaingnya berdasar faktor penentu tersebut. Untuk
mengadakan identifikasi ini perlu diadakan wawancara dengan pelanggan,
karena hubungan antara pelanggan dengan pemberi jasa dekat.

2. Mengelola Harapan Pelanggan


Hasil riset dan penilaian terhadap kebutuhan dan harapan pelanggan
terhadap jasa yang akan dibeli tersebut diolah. Kemudian, organisasi atau
perusahaan memberikan janji pada pelanggan untuk dapat memenuhi harapan
pelanggan tersebut. Yang perlu diperhatikan adalah janji pada pelanggan
tersebut jangan terlalu muluk sehingga bila tidak terpenuhi pelanggan akan
kecewa. Akan lebih baik bila perusahaan atau organisasi mampu memberikan
lebih dari yang telah dijanjikan.

3. Mengelola Kualitas Jasa


Kualitas suatu jasa memang tidak terlepas dari perilaku atau sikap orang-
orang yang memberikan atau menyediakan jasa bagi pelanggan, misal
keramahan, kesopanan, ketenangan, kecermatan, fleksibilitas, stabilitas,
rasionalitas, dan sebagainya. Hal ini disebabkan kualitas jasa tidak terlepas
dari karakteristik kualitas jasa yang ditentukan dari hubungan antara
pelanggan, penyedia jasa, atau antar para penyedia jasa. Kesalahan dalam
memberikan pelayanan langsung dapat diketahui dengan mengetahui siapa
yang memberikan pelayanan tersebut. Sementara untuk organisasi atau
perusahaan manufaktur kesalahan tersebut hanya terlihat pada produknya,
bukan orang yang ada di dalamnya.

4. Mengembangkan Budaya Kualitas


Budaya kualitas meliputi filosofi, keyakinan, sikap, nilai, norma, tradisi,
prosedur, dan sebagainya yang akan meningkatkan kualitas. Oleh karena itu,
agar budaya kualitas tercipta, perlu dukungan dan komitmen menyeluruh dari
seluruh anggota organisasi bahkan, kualitas harus dibudayakan. Hal ini
disebabkan memberikan pelayanan yang terbaik bagi pelanggan dan
mengerjakan segala sesuatu dengan baik sejak awal memang menjadi
tuntutan utama untuk mewujudkan produk dan proses yang berkualitas.
 EKMA4265/MODUL 1 1.17

Untuk mewujudkan atau merealisasikan konsep atau prinsip dalam


manajemen kualitas, maka diperlukan beberapa konsep khusus. Hal ini
disebabkan kualitas menuntut perubahan budaya yang menyangkut banyak
pihak. Lebih jauh, Johnson dan Golomski (1999) mengidentifikasi adanya 6
(enam) konsep yang dapat digunakan organisasi atau perusahaan yang
menekankan pada prinsip-prinsip manajemen kualitas, antara lain:

1. Kepemimpinan
Pemimpin menyusun tujuan dan arah pendirian organisasi, serta
menciptakan dan mempertahankan lingkungan internal, dimana orang-orang
menjadi terlibat dalam pencapaian sasaran organisasi atau perusahaan
tersebut. Pemimpin organisasi, sangat dibutuhkan dalam mengadakan
perbaikan atau perubahan. Sementara itu, kualitas, bukan semata-mata
merupakan gaya pemimpin, tetapi sistem kualitas akan berjalan bila ada
dukungan dan partisipasi pimpinan dan anak buahnya. Kepemimpinan harus
didelegasikan ke dalam prinsip-prinsip yang dianut kepada seluruh anggota
organisasi atau perusahaan. Oleh karenanya, menjadi pemimpin yang baik
pada organisasi yang berorientasi pada kualitas harus mampu
memberdayakan seluruh stafnya, untuk menyusun arah dan tujuan organisasi
atau perusahaan, yang di dalamnya menyangkut sistem nilai yang diterima
bersama dan berorientasi pada kualitas. Mereka juga harus berani
memberikan jaminan bahwa strategi, sistem, dan metode yang digunakan
untuk membangun pengetahuan, keahlian, dan sikap tersebut konsisten
dengan sasaran dan tujuan organisasi atau perusahaan. Selain itu, pemimpin
harus mampu mendorong keterlibatan semua pihak dalam continuous quality
improvement dengan cara: menyediakan praktek-praktek terbaik yang
terdokumentasi dan sistematis, menyediakan penilaian dan peninjauan
terhadap proses secara sistematis, menyediakan perbaikan proses secara
sistematis, dan bertanggung jawab mempertahankan nilai-nilai yang dimiliki.

2. Pelanggan
Untuk dapat mendefinisikan pelanggan suatu organisasi atau perusahaan,
harus terlebih dahulu mengetahui bagaimana proses produksi yang terjadi.
Dalam organisasi atau perusahaan manufaktur, bagaimana proses produksi
dan siapa yang menjadi pelanggan sudah nampak dengan jelas. Untuk
organisasi atau perusahaan jasa, terlebih dahulu harus dibuat analogi proses
produksi pada perusahaan manufaktur ke dalam proses penyampaian jasa
1.18 Manajemen Kualitas 

maka pertanyaan selanjutnya barulah mengenai “siapakah konsumen atau


pelanggan organisasi atau perusahaan tersebut?”. Untuk dapat menguraikan
hal tersebut, organisasi atau perusahaan harus dipandang sebagai suatu sistem
dari sistem kemasyarakatan. Menurut Chase et al. (1998), perbedaan utama
antara industri jasa dengan industri manufaktur adalah dalam industri jasa,
pelanggan berperan sebagai konsumen namun sekaligus sebagai input. Hal
ini disebabkan hubungan antara pemberi dengan penerima jasa sangat dekat,
sehingga interaksi yang langsung tersebut akan mempengaruhi kualitas jasa
yang dihasilkan. Sementara, hubungan pelanggan dengan pembuat produk
dalam industri manufaktur jauh, sehingga kurang berpengaruh dalam kualitas
produk yang dihasilkan. Dari sini dapat lihat bahwa sebenarnya konsumen
dapat digolongkan sebagai input dalam proses penyampaian jasa sekaligus
sebagai hasil, yaitu konsumen yang telah memiliki pengetahuan, dapat
menyelesaikan masalah, sampai ke tempat tujuan dengan selamat, atau
bermalam dengan nyaman, maupun sebagai pelanggan eksternal yang
menikmati secara langsung jasa tersebut.

3. Pendekatan yang Berdasarkan Fakta untuk Membuat Keputusan


Keputusan dan tindakan yang efektif pasti didasarkan pada analisis data
dan informasi. Kualitas yang berhubungan dengan data harus mencakup
kebutuhan konsumen dan seluruh staf, pengendalian proses, pengukuran
kinerja, dan nilai-nilai yang akan diubah, data yang baik dan dapat dipercaya,
konsisten, standar, terbaru, akurat, tepat pada waktunya, dan selalu siap
tersedia. Seberapa jauh tepercayanya dan konsistensinya data ditentukan
oleh kebutuhan akan kualitas yang terdapat dalam pedoman kualitas. Sistem
manajemen kualitas didasarkan pada kinerja para staf, kepuasan seluruh staf,
data karyawan atau staf, proses produksi atau operasional jasa, jasa atau
layanan pendukung, dan seperangkat data lainnya, laporan, pembanding, dan
bagaimana data digunakan untuk mencari jalan keluar. Pengukuran yang
dilakukan menunjukkan informasi berupa angka-angka yang
mengkuantitatifkan input, hasil, dan kinerja yang merupakan dimensi dari
proses, program, kegiatan, dan pelayanan seluruh organisasi atau perusahaan.

4. Keterlibatan Semua Pihak


Semua pihak yang terlibat dalam penyelenggaraan organisasi atau
perusahaan harus terlibat secara penuh, sehingga kemampuannya bermanfaat
bagi keuntungan organisasi atau perusahaan tersebut. Staf atau karyawan,
 EKMA4265/MODUL 1 1.19

pimpinan, dan administrator merupakan aset yang menghasilkan dan


mempertahankan modal intelektual di mana kualitas produk atau jasa tersebut
dihasilkan. Sistem kualitas menjamin kepercayaan dan keyakinan seluruh staf
untuk mewujudkan kualitas produk atau jasa yang lebih baik, sehingga
efisiensi dan efektivitas sistem tersebut memungkinkan seluruh staf mencapai
sasaran organisasi atau perusahaan, maupun industri secara umum. Seluruh
staf dapat bekerja dengan efektif bila perubahan nilai sesuai dengan tujuan,
masih berada pada batas penyimpangan yang minimal atau standar, dan
memenuhi semua dokumen yang diperlukan. Sementara itu, efisiensi akan
terjadi bila pengetahuan, keahlian, dan sikap atau perilaku mereka berfokus
pada sasaran yang dapat terukur, metode-metode yang tepercaya, dan adanya
bukti-bukti sasaran, antara lain: seluruh staf mengetahui proses yang terjadi
pada organisasi atau perusahaan, seluruh staf yang mempelajari proses pada
organisasi atau perusahaan tersebut secara sistematis dapat memperbaikinya,
seluruh staf yang memperbaiki proses akan mampu mengurangi bahkan
menghilangkan pemborosan, seluruh staf termotivasi untuk menghilangkan
pemborosan, seluruh staf harus berhasil, kegagalan sistem harus diperbaiki,
dan sebagainya.
Bukti bahwa organisasi atau perusahaan mendukung seluruh stafnya
dapat ditemukan pada perencanaan sumber daya manusia yang diturunkan
dari sasaran kualitas organisasi atau perusahaan tersebut. Yang direncanakan
antara lain meliputi item-item pendukung seperti pengembangan karier, data
yang berhubungan dengan karyawan, keterlibatan karyawan dalam perbaikan
kualitas, dan tindakan untuk meningkatkan otoritas, tanggung jawab, dan
inovasi karyawan. Sedangkan data yang berkaitan dengan karyawan meliputi
laporan partisipasi karyawan untuk para staf atau karyawan baru, pelatihan
dalam konsep dan metode kualitas, evaluasi sistem dalam organisasi atau
perusahaan tersebut, dan program pelayanan dengan teknologi baru.

5. Pendekatan Proses
Proses produksi atau operasional jasa akan tercapai dengan lebih efisien
bila hubungan antara kegiatan dan prosesnya dikelola sebagai suatu sistem
terpadu. Proses tersebut mengubah nilai-nilai yang masuk pada organisasi
atau perusahaan. Sistem kualitas dirancang untuk pengendalian dan
perbaikan nilai, yang secara sederhana meliputi: semua pekerjaan atau
kegiatan pada organisasi atau perusahaan yang terdiri dari berbagai proses,
kegiatan-kegiatan dalam proses pada organisasi atau perusahaan tersebut
1.20 Manajemen Kualitas 

sering kali berinteraksi satu dengan yang lain, semua proses dalam organisasi
atau perusahaan tersebut berinteraksi satu dengan yang lain, dan hasil yang
dicapai organisasi atau perusahaan tersebut merupakan hasil suatu proses
produksi atau operasional jasa.

6. Perbaikan Terus-menerus dan Berkesinambungan (Continuous


Improvement)
Continuous Improvement dalam proses dan hasil harus merupakan
sasaran organisasi atau perusahaan yang bersifat permanen. Perbaikan,
terutama dalam sistem kualitas, meliputi dua kriteria, yaitu hasil yang secara
terus-menerus meningkat dan biaya yang secara terus-menerus menurun.
Berdasarkan teori Edward Deming, proses harus menjadi stabil sebelum
diadakan perbaikan. Kedua kriteria ini memerlukan data pada hasil, biaya,
stabilitas proses, dan kemampuan proses.

Konsep yang digunakan perusahaan yang menekankan pada prinsip-


prinsip manajemen kualitas bila dilaksanakan dengan baik akan dapat
membawa perusahaan atau organisasi mencapai kualitas yang sesuai dengan
prinsip kualitas yang dianut oleh berbagai organisasi atau perusahaan yang
ada. Kualitas memang bersifat menyeluruh, bukan hanya menuntut produk
atau jasa yang berkualitas, namun para pelaku atau personil organisasi yang
ada harus dapat mewujudkannya dalam keseharian yang didukung oleh
pimpinan dan tentu saja menekankan pada kepuasan kebutuhan atau
keinginan pelanggan.
 EKMA4265/MODUL 1 1.21

Penerapan Manajemen Kualitas


Penerapan Manajemen Kualitas di St Mary’s Medical Center
SMMC di Knoxville, Tennesse, AS berdiri tahun 1929 sebagai organisasi non profit. Tahun
1994 SMMC menerapkan manajemen kualitas pelayanan dengan continuous quality
improvement-nya dengan melaksanakan tujuh konsep dasar dan sepuluh prinsip
manajemen kualitas, yaitu:
1. Kualitas dimulai dari pimpinan.
2. Karyawan harus dilibatkan.
3. Kualitas merupakan proses yang tiada akhir.
4. Lini bawah adalah kepuasan pelanggan.
5. Kualitas diterapkan pada semua fungsi.
6. Kualitas akan menghemat biaya.
7. Keterlibatan pemasok sangat penting.

Sedangkan kesepuluh prinsip kualitas SMMC adalah:


1. Kualitas pelayanan kesehatan terhadap pasien SMMC adalah fokus pekerjaan setiap
orang.
2. Perbaikan kualitas pelayanan kesehatan terus-menerus teramat penting bagi
kesuksesan SMMC.
3. Komitmen, keterlibatan, dan dukungan dari manajemen SMMC sangat penting.
4. Kerja sama dan keterlibatan semua orang merupakan landasan usaha perbaikan
kualitas pelayanan kesehatan secara terus-menerus pada SMMC.
5. Ide-ide terbaik untuk perbaikan kualitas pelayanan SMMC berasal dari mereka yang
terlibat secara langsung dalam pekerjaan.
6. Setiap orang ingin mengerjakan yang terbaik, tetapi sistem kerja SMMC sering
membuat kesulitan atau kegagalan dalam mengerjakan sesuatu.
7. Dokter, perawat, karyawan, dan pemasok adalah mitra kerja SMMC dalam
meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan.
8. Semua yang terlibat dalam sistem SMMC harus diperlakukan secara sama, adil,
saling percaya, dan saling hormat.
9. Mau mengambil risiko dan belajar dari kesalahan adalah elemen kunci dalam
perbaikan kualitas pelayanan kesehatan secara terus-menerus pada SMMC.
10. masalah-masalah diidentifikasi agar menemukan penyelesaian dan perbaikan sistem
kualitas SMMC, bukan menyalahkan dan memalukan orang lain.

Manfaat dari penerapan continuous quality improvement di SMMC antara lain:


1. Meningkatnya kepuasan pelanggan dengan peningkatan pangsa pasar di wilayah
Knoxville dan Eastern Tennesse, AS.
2. Memenuhi kebutuhan Joint Commission on Accreditation of Health Care
Organization.
3. Mengurangi biaya pelayanan kesehatan dan meningkatkan kualitas pelayanan
kesehatan total.
4. Meningkatnya kemampuan SMMC dan mampu memasuki bisnis pelayanan
kesehatan kelas dunia.

Sumber: Gaspersz (2001).


1.22 Manajemen Kualitas 

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Apa perbedaan konsep kualitas pada perusahaan manufaktur dengan


perusahaan jasa?
2) Bagaimana perspektif kualitas untuk memenuhi kesesuaian antara
pandangan produsen dan konsumen?
3) Apa saja yang termasuk dimensi kualitas pada perusahaan manufaktur?
4) Apa saja yang termasuk dimensi kualitas pada perusahaan jasa?
5) Jelaskan keenam konsep yang dapat digunakan untuk menerapkan
prinsip-prinsip kualitas!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Pada dasarnya konsep kualitas intinya sama, namun ada beberapa


perbedaan terutama dalam hal:
a. dimensi kualitas yang menjadi perhatian utama (lihat kembali
dimensi untuk perusahaan manufaktur dan perusahaan jasa).
b. karakteristik produk dan jasa pada umumnya tidak sama, sehingga
pengendalian kualitas yang dilakukan juga berbeda, misalnya
hubungan dengan pelanggan di perusahaan manufaktur jauh
sehingga untuk mencari kesalahan hingga ke akarnya sulit
dilakukan, sementara perusahaan jasa lebih dekat, sehingga siapa
atau apa yang menjadi penyebab kesalahan dapat ditemukan dengan
mudah; pengendalian kualitas perusahaan manufaktur ada pada
produk dan proses, sedang perusahaan jasa hanya pada prosesnya.
2) Menurut Russel dan Taylor (1996), hal ini dapat digambarkan sebagai
berikut.
 EKMA4265/MODUL 1 1.23

Dua Perspektif Kualitas

Sumber: Russel dan Taylor (1996)

Kedua perspektif tersebut akan bertemu pada satu kata “fitness for
consumer use”. Kesesuaian untuk digunakan tersebut merupakan
kesesuaian antara konsumen dengan produsen, sehingga dapat membuat
suatu standar yang disepakati bersama dan dapat memenuhi kebutuhan
dan harapan kedua belah pihak.
3) Yang dimaksud dengan dimensi kualitas perusahaan manufaktur,
menurut Garvin (1996) adalah:
a. Performance, yaitu kesesuaian produk dengan fungsi utama produk
itu sendiri atau karakteristik operasi dari suatu produk.
b. Feature, yaitu ciri khas produk yang membedakan dari produk lain
yang merupakan karakteristik pelengkap dan mampu menimbulkan
kesan yang baik bagi pelanggan.
c. Reliability, yaitu kepercayaan pelanggan terhadap produk karena
kehandalannya atau karena kemungkinan rusaknya rendah.
d. Conformance, yaitu kesesuaian produk dengan syarat atau ukuran
tertentu atau sejauh mana karakteristik desain dan operasi memenuhi
standar yang telah ditetapkan.
e. Durability, yaitu tingkat keawetan produk atau lama umur produk.
f. Serviceability, yaitu kemudahan produk itu bila akan diperbaiki atau
kemudahan memperoleh komponen produk tersebut.
g. Aesthetic, yaitu keindahan atau daya tarik produk tersebut.
1.24 Manajemen Kualitas 

h.
Perception, yaitu fanatisme konsumen akan merek suatu produk
tertentu karena citra atau reputasi produk itu sendiri.
4) Menurut Garvin (1996), dimensi kualitas pada industri jasa antara lain:
a. Communication, yaitu komunikasi atau hubungan antara penerima
jasa dengan pemberi jasa.
b. Credibility, yaitu kepercayaan pihak penerima jasa terhadap pemberi
jasa.
c. Security, yaitu keamanan terhadap jasa yang ditawarkan.
d. Knowing the customer, yaitu pengertian dari pihak pemberi jasa
pada penerima jasa atau pemahaman pemberi jasa terhadap
kebutuhan dan harapan pemakai jasa.
e. Tangibles, yaitu bahwa dalam memberikan pelayanan kepada
pelanggan harus dapat diukur atau dibuat standarnya.
f. Reliability, yaitu konsistensi kerja pemberi jasa dan kemampuan
pemberi jasa dalam memenuhi janji para penerima jasa.
g. Responsiveness, yaitu tanggapan pemberi jasa terhadap kebutuhan
dan harapan penerima jasa.
h. Competence, yaitu kemampuan atau keterampilan pemberi jasa yang
dibutuhkan setiap orang dalam perusahaan untuk memberikan
jasanya kepada penerima jasa.
i. Access, yaitu kemudahan pemberi jasa untuk dihubungi oleh pihak
atau pelanggan atau penerima jasa.
j. Courtesy, yaitu kesopanan, respek, perhatian, dan kesamaan dalam
hubungan personil.

5) Ada enam konsep yang dapat digunakan untuk menerapkan prinsip-


prinsip kualitas pada perusahaan manufaktur maupun jasa, yaitu
kepemimpinan yang mampu mendorong dan pelaksanaan prinsip
kualitas dengan menyediakan sarana dan prasarana yang mendukung,
menekankan pada kepuasan pelanggan, pendekatan yang berdasarkan
fakta untuk membuat keputusan, keterlibatan semua pihak untuk
mewujudkan prinsip tersebut, menggunakan pendekatan proses (bukan
hanya hasil akhir), dan mengadakan perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan.
 EKMA4265/MODUL 1 1.25

R A NG KU M AN

1. Kualitas merupakan kesesuaian dengan standar yang ditetapkan


organisasi atau perusahaan dan kesesuaian dengan permintaan atau
keinginan pelanggan. Kualitas produk maupun pelayanan harus
selalu diperbaiki dan selalu ditingkatkan standarnya.
2. Kualitas harus menyeluruh, baik produk maupun prosesnya, dimulai
dengan kualitas bahan baku dan peralatan yang digunakan, kualitas
proses produksi, hingga kualitas barang jadi dan kualitas
penyampaian produk atau pelayanan kepada pelanggan.
3. Ada berbagi alasan mengapa kualitas itu penting antara lain,
meningkatkan reputasi perusahaan, menurunkan biaya,
meningkatkan pangsa pasar, dampak internasional yaitu mampu
bersaing di pasar internasional, adanya pertanggungjawaban
perusahaan atas produk atau jasa yang dihasilkannya, untuk
penampilan produk yaitu memenangkan persaingan,dan
mewujudkan kualitas yang dirasakan penting bagi masyarakat.
4. Konsep kualitas untuk industri manufaktur dan industri jasa
berbeda, walaupun pada dasarnya sama, yaitu memenuhi kebutuhan
atau harapan pelanggan. Ada delapan dimensi kualitas untuk
industri manufaktur, yaitu performance, feature, reliability,
conformance, durability, serviceability, aesthetic, dan perception.
Sedangkan industri jasa memiliki sepuluh dimensi kualitas, yaitu
communication, credibiity, security, knowing the customer,
tangibes, reliability, responsiveness, competence, access, dan
courtesy.
5. Ada enam konsep yang dapat digunakan untuk menerapkan prinsip-
prinsip kualitas pada perusahaan manufaktur maupun jasa, yaitu
kepemimpinan yang mampu mendorong dan pelaksanaan prinsip
kualitas dengan menyediakan sarana dan prasarana yang
mendukung, menekankan pada kepuasan pelanggan, pendekatan
yang berdasarkan fakta untuk membuat keputusan, keterlibatan
semua pihak untuk mewujudkan prinsip tersebut, menggunakan
pendekatan proses (bukan hanya hasil akhir), dan mengadakan
perbaikan secara terus-menerus dan berkesinambungan.
1.26 Manajemen Kualitas 

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Yang dimaksud dengan kualitas adalah ....


A. Kesesuaian dengan standar dan keinginan pelanggan.
B. Kesesuaian dengan peraturan pemerintah dan negara.
C. Kemurahan harga.
D. Harga yang mahal dan produk yang langka.

2) Saat ini, konsumen memilih produk atau jasa terutama dengan


memperhatikan pada faktor ....
A. harga yang murah
B. kedekatan dengan tempat tinggal
C. kualitas
D. harga yang mahal

3) Mengapa kualitas dipandang penting?


A. Dampak nasional.
B. Tuntutan pasar.
C. Reputasi perusahaan.
D. Jawaban B dan C benar.

4) Untuk memasuki dan memenangkan pasar internasional, perusahaan


terdorong untuk melakukan ....
A. standarisasi produk
B. standarisasi proses
C. standar sistem manajemen kualitas
D. jawaban A, B, dan C benar

5) Pemahaman kualitas akan baik jika selalu dipandang dari sisi ....
A. produsen saja
B. konsumen saja
C. produsen dan konsumen
D. pelanggan baru

6) Yang termasuk dimensi kualitas pada perusahaan manufaktur adalah ....


A. feature
B. communication
C. access
D. knowing the customers
 EKMA4265/MODUL 1 1.27

7) Yang termasuk karakteristik dari industri jasa adalah ....


A. pelayanan sering kali tidak ada standarnya
B. pengukuran efektivitasnya subjektif
C. pelayanan bersifat tangibles
D. jawaban A dan B benar

8) Yang termasuk dimensi kualitas pada perusahaan jasa adalah ....


A. feature
B. performance
C. access
D. durability

9) Yang harus dipenuhi untuk mewujudkan prinsip kualitas adalah ....


a. kewargaan
b. kepemilikan
c. kepemimpinan
d. kebutuhan

10) Perbaikan kualitas harus dilakukan secara ....


A. serentak atau bersama-sama
B. terus-menerus dan berkesinambungan
C. dilakukan oleh pemimpin
D. perlu campur tangan pemerintah pusat

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
1.28 Manajemen Kualitas 

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4265/MODUL 1 1.29

Kegiatan Belajar 2

Perkembangan Manajemen Kualitas

A. PENGERTIAN MANAJEMEN KUALITAS

Manajemen merupakan usaha mencapai tujuan melalui orang lain.


Dalam mencapai tujuan tersebut kegiatan manajemen mempunyai beberapa
fungsi yang harus dilaksanakan, yaitu perencanaan, pengorganisasian,
kepemimpinan, dan pengendalian. Manajemen juga mempunyai peran yang
harus dimainkan. Menurut Robbins (1996) peran manajemen tersebut
meliputi: (1) peran interpersonal, yang meliputi peran kepemimpinan, peran
kepemimpinan yang hanya menggunakan nama pemimpin sebagai simbol,
dan peran penghubung dengan pihak eksternal organisasi; (2) peran
informatif, yang meliputi peran untuk memonitor kegiatan dalam organisasi,
peran penyebaran informasi kepada pihak internal dan eksternal organisasi,
dan peran sebagai juru bicara ke pihak eksternal organisasi; (3) peran
pengambilan keputusan, yang meliputi peran kewirausahaan, peran
penanganan gangguan baik dari dalam maupun dari luar organisasi, peran
pengalokasian sumber daya, dan peran sebagai negosiator dengan pihak
eksternal. baik peran maupun fungsi manajemen tersebut memang harus
dilaksanakan untuk mencapai tujuan melalui orang lain.
Sementara itu, menurut Gasperz (1997), manajemen kualitas dapat
dikatakan sebagai semua aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan
yang menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan dan tanggung jawab, serta
mengimplementasikannya melalui alat-alat manajemen kualitas, seperti
perencanaan kualitas, pengendalian kualitas, penjaminan kualitas, dan
peningkatan kualitas. Seluruh aktivitas tersebut ditujukan bagi pencapaian
totalitas karakteristik produk dan proses untuk memenuhi kebutuhan dan
harapan pelanggan. Tanggung jawab untuk manajemen kualitas pada tahap
awal perkembangannya ada pada departemen pengendalian kualitas. Namun,
agar dapat mencapai kualitas yang baik dengan perbaikan kualitas secara
terus-menerus dan berkesinambungan, tanggung jawab manajemen kualitas
tersebut ada pada semua level manajemen dengan pengendali pada pimpinan
puncak atau manajemen puncak. Pelaksanaan manajemen kualitas tersebut
ada pada semua anggota organisasi.
1.30 Manajemen Kualitas 

Selanjutnya, dalam melaksanakan manajemen kualitas suatu organisasi


harus menganut filosofi membuat segala sesuatu dengan baik sejak dari awal
proses hingga akhir proses produksi atau penyerahan jasa. Hal inilah yang
mendasari konsep zero defect yang dikenal dalam manajemen kualitas.
Manajemen kualitas harus dilaksanakan dalam organisasi, oleh semua
anggota organisasi. Manajemen kualitas harus masuk dalam pembahasan di
dalam pilar manajemen lain, seperti manajemen pemasaran, manajemen
operasi, manajemen keuangan, dan manajemen sumber daya manusia,
bahkan akuntansi. Oleh karena itu, untuk melaksanakan manajemen kualitas
semua pihak dalam organisasi harus berperan secara aktif.

B. SEJARAH PERKEMBANGAN MANAJEMEN KUALITAS

Kualitas telah dikenal sejak empat ribu tahun yang lalu, ketika bangsa
Mesir kuno mengukur dimensi batu-batu yang digunakan untuk membangun
piramida. Pada jaman modern fungsi kualitas berkembang melalui beberapa
tahap yaitu:

1. Inspeksi (Inspection)
Konsep kualitas modern dimulai pada tahun 1920-an. Kelompok kualitas
yang utama adalah bagian inspeksi. Selama produksi, para inspektur
mengukur hasil produksi berdasarkan spesifikasi. Bagian inspeksi ini tidak
independen, biasanya mereka melapor ke pabrik. Hal ini menyebabkan
perbedaan kepentingan. Seandainya inspeksi menolak hasil satu alur produksi
yang tidak sesuai maka bagian pabrik berusaha meloloskannya tanpa
memperdulikan kualitas.
Ada beberapa orang ahli di bidang statistik antara lain Walter A. Sewhart
(1924) yang menemukan konsep statistik untuk pengendalian variabel-
variabel produk, seperti panjang, lebar, berat, tinggi, dan sebagainya. Sedang
H.F. Dodge dan H.G. Romig (akhir 1920) merupakan pelopor dalam
pengambilan sampel untuk menguji penerimaan produk (acceptance
sampling).

2. Pengendalian Kualitas (Quality Control)


Pada tahun 1940-an, kelompok inspeksi berkembang menjadi bagian
pengendalian kualitas. Adanya Perang Dunia II mengharuskan produk militer
yang bebas cacat. Kualitas produk militer menjadi salah satu faktor yang
 EKMA4265/MODUL 1 1.31

menentukan kemenangan dalam peperangan. Hal ini harus dapat diantisipasi


melalui pengendalian yang dilakukan selama proses produksi. Tanggung
jawab kualitas dialihkan ke bagian quality control yang independen. Bagian
ini memiliki otonomi penuh dan terpisah dari bagian pabrik. Para pemeriksa
kualitas dibekali dengan perangkat statistika seperti diagram kendali dan
penarikan sampel.
Pada tahap ini dikenal seorang tokoh yaitu Feigenbaum (1983) yang
merupakan pelopor Total Quality Control (1960). Sedang pada tahun 1970
Feigenbaum memperkenalkan konsep Total Quality Control
Organizationwide. Namun pada tahun 1983 Feigenbaum memperkenalkan
konsep Total Quality System.

3. Penjaminan Kualitas (Quality Assurance)


Rekomendasi yang dihasilkan dari teknik-teknik statistik sering kali
tidak dapat dilayani oleh struktur pengambilan keputusan yang ada.
Pengendalian kualitas (quality control) berkembang menjadi penjaminan
kualitas (quality assurance). Bagian penjaminan kualitas difokuskan untuk
memastikan proses dan kualitas produk melalui pelaksanaan audit operasi,
pelatihan, analisis kinerja teknis, dan petunjuk operasi untuk peningkatan
kualitas. Penjaminan kualitas bekerja sama dengan bagian-bagian lain yang
bertanggung jawab penuh terhadap kualitas kinerja masing-masing bagian.

4. Manajemen Kualitas (Quality Management)


Penjaminan kualitas bekerja berdasarkan status quo, sehingga upaya
yang dilakukan hanyalah memastikan pelaksanaan pengendalian kualitas, tapi
sangat sedikit pengaruh untuk meningkatkannya. Oleh karena itu, untuk
mengantisipasi persaingan, aspek kualitas harus selalu dievaluasi dan
direncanakan perbaikannya melalui penerapan fungsi-fungsi manajemen
kualitas.

5. Manajemen Kualitas Terpadu (Total Quality Management)


Dalam perkembangan manajemen kualitas, ternyata bukan hanya fungsi
produksi yang mempengaruhi kepuasan pelanggan terhadap kualitas. Dalam
hal ini tanggung jawab terhadap kualitas tidak cukup hanya dibebankan
kepada suatu bagian tertentu, tetapi sudah menjadi tanggung jawab seluruh
individu di perusahaan. Pola inilah yang disebut Total Quality Management
yang berkembang kurang lebih pada tahun 1985. Sebenarnya, perkembangan
1.32 Manajemen Kualitas 

konsep kualitas secara menyeluruh atau terpadu (total quality) sudah dimulai
sejak awal tahun 1990-an oleh Frederick Taylor yang dikenal dengan sebutan
father of scientific management dan terkenal dengan teorinya time and
motion studies.

6. Organisasi Belajar (Learning Organization)


Learning Organization ini merupakan kelanjutan dari filosofi Total
Quality Management dan mulai dikembangkan kurang lebih pada tahun
1990. Learning Organization juga menggunakan filosofi continuous quality
improvement dan menggunakan konsep manajemen pengetahuan (knowledge
management), karena untuk memberikan yang terbaik bagi pelanggan,
organisasi atau perusahaan harus mampu mengelola pengetahuan yang
dimilikinya.

7. World-Class Organization
Konsep dan filosofi ini berkembang mulai awal abad 20, di mana
teknologi informasi sudah dikenal luas, semua orang dapat akses ke mana-
mana tanpa dipungut biaya yang berarti. Oleh sebab itu, dalam
perkembangannya konsep dan filosofi ini dibarengi dengan konsep e-
learning atau electronic learning.

Sementara itu, Garvin (1988) membagi kualitas ke dalam empat jaman,


yaitu inspection quality era, statistical quality control era, quality assurance
era, dan strategic quality management era (Beecroft, 1997). Pada era
pertama, yaitu Inspection quality era dipandang sebagai permasalahan untuk
diselesaikan terutama dengan mengadakan deteksi kesalahan. Pada era kedua,
kualitas masih merupakan permasalahan yang harus diselesaikan, namun
tidak dengan inspeksi, melainkan dengan penerapan metode statistik.
Kualitas menjadi tanggung jawab the manufacturing and engineering
department dan berorientasi pada to ‟control in” quality. Pada era ketiga,
yaitu quality assurance era yang menekankan koordinasi semua fungsi pada
sejumlah rantai pasokan mulai dari desain untuk pelanggan, kontribusi dari
semua fungsi, hingga mencegah kerusakan. Oleh karena itu, tanggung jawab
kualitas produk ada pada semua fungsi yang dipandang sebagai to „build in‟
product quality. Sedangkan pada era keempat, menekankan pada dampak
strategik dengan menggunakan strategic planning, goal setting, dan
mobilisasi seluruh organisasi. Peran dari ahli kualitas adalah sebagai goal
 EKMA4265/MODUL 1 1.33

setting, education and training, consultative work dengan departemen dan


program perancangan. Oleh karena itu, orientasi dan pendekatan yang
digunakan dalam era ini adalah to ‟manage in‟ quality.

C. MODEL-MODEL MANAJEMEN KUALITAS - DEMING,


JURAN, CROSBY

Ada beberapa orang ahli yang mampu memberikan kontribusi dalam


perkembangan kualitas. Tiga orang ahli yang sangat terkenal dalam
pengembangan filosofi kualitas antara lain W. Edwards Deming, Philip B.
Crosby, dan Joseph M. Juran. Masing-masing dari mereka mempunyai
pendapat sendiri dalam mengembangkan filosofinya.

1. W. Edwards Deming
Deming (1982) terkenal dengan filosofinya yang disebut sebagai
Deming‟s 14 Points (Pike dan Barnes, 1996). Deming‟s 14 Points tersebut
berisi:
a. Rumuskan dan umumkan kepada semua karyawan, maksud dan tujuan
organisasi.
b. Mempelajari dan melaksanakan filosofi baru, baik oleh manajer maupun
karyawan.
c. Memahami tujuan inspeksi, yaitu untuk memperbaiki proses dan
mengurangi biaya.
d. Mengakhiri praktek bisnis yang menggunakan penghargaan berdasarkan
angka atau uang saja.
e. Memperbaiki secara konstan dan terus-menerus, kapan pun sistem
produksi dan pelayanan.
f. Membudayakan atau melembagakan pendidikan dan pelatihan.
g. Mengajarkan dan melembagakan kepemimpinan.
h. Menjauhkan rasa ketakutan, ciptakan kepercayaan, ciptakan iklim yang
mendukung inovasi.
i. Mengoptimalkan tujuan perusahaan, tim, atau kelompok.
j. Menghilangkan desakan atau tekanan-tekanan yang menghambat
perkembangan karyawan.
k. Menghilangkan kuota berdasarkan angka-angka, tetapi secara terus-
menerus melembagakan metode perbaikan. Menghilangkan manajemen
1.34 Manajemen Kualitas 

berdasarkan sasaran (management by objective), tetapi mempelajari


kemampuan proses dan bagaimana memperbaikinya.
l. Menghilangkan hambatan yang membuat karyawan tidak merasa bangga
akan pekerjaan atau tugasnya.
m. Mendukung pendidikan dan perbaikan atau peningkatan prestasi setiap
orang.
n. Melaksanakan tindakan atau kegiatan untuk mencapai semua tujuan atau
sasaran itu.

Deming memang sangat dikenal dengan filosofi manajemennya, dan


banyak diadopsi oleh beberapa konsep manajemen secara umum. Bahkan
dalam filosofi organisasi belajar, konsep dan filosofi tersebut juga
berkembang luas. Deming juga sering dikenal dengan konsep Plan - Do -
Check - Action, yang dilaksanakan dalam continuous quality improvement
dan diadopsi oleh berbagai macam organisasi, baik manufaktur maupun jasa.
Bahkan di saat konsep organisasi belajar sedang berkembang pesat, konsep
dan filosofi dari Deming juga digunakan sebagai landasan dalam membentuk
budaya belajar dalam organisasi belajar.
Selanjutnya, Anderson, Rungtusanatham, dan Schroeder (1994)
mengembangkan model berdasarkan The Deming‟s 14 points ini dengan
menggunakan teknik Delphi. Model faktor manajemen kualitas ini berkurang
menjadi 7 point, yaitu visionary leadership, internal and external
cooperation learning, process management, continuous improvement,
employee fulfillment, dan customer satisfaction (Dilber, Buyyurt, Zaim, dan
Tarim, 2005). Prinsip-prinsip Deming memang mendukung pelaksanan
manajemen kualitas dalam organisasi yang disusun untuk mendobrak
beberapa konsep manajemen tradisional. Namun demikian, kedua konsep ini
masih menjadi perdebatan hingga sekarang, sehingga harus disaring mana
yang sesuai dengan organisasi yang bersangkutan (Ginting dan Ariani, 2004).
Beberapa hal yang masih dipertentangkan misalnya, pengupahan karyawan
yang didasarkan pada prestasi kerja kelompok sehingga terkesan menutupi
kinerja individu, ataupun penilaian standar kinerja yang dinilai Deming tidak
rasional.

2. Philip B. Crosby
Ahli manajemen kualitas yang kedua ini, menyatakan bahwa kualitas
merupakan kesesuaian dengan syarat atau spesifikasi yang didasarkan pada
 EKMA4265/MODUL 1 1.35

kebutuhan pelanggan. Ia juga memperkenalkan empat hal penting dalam


manajemen kualitas. Crosby (1979) memperkenalkan keempat hal penting
dalam manajemen kualitas (Pike dan Barnes, 1996). Keempat fungsi tersebut
adalah :
a. Definisi kualitas: Kualitas adalah kesesuaian dengan kebutuhan.
b. Sistem pencapaian kualitas: merupakan pendekatan rasional untuk
mencegah cacat atau kesalahan.
c. Standar kinerja: standar kinerja perusahaan atau organisasi yang
mempunyai orientasi kualitas adalah tidak ada kesalahan (zero defect).
d. Pengukuran: pengukuran kinerja yang digunakan adalah biaya kualitas.
Dalam kenyataannya, Crosby menekankan biaya kualitas seperti biaya
pembuangan dan pengerjaan ulang terhadap produk yang cacat, biaya
persediaan, biaya inspeksi dan pengujian.

Selain keempat hal penting tersebut, Crosby (1979) memperkenalkan 14


langkah perbaikan kualitas yang disebut dengan fourteen-step plan for
quality improvement (Pike dan Barnes, 1996). Keempat belas langkah
tersebut adalah:
a. Komitmen manajemen.
b. Tim perbaikan kualitas.
c. Pengukuran kualitas.
d. Biaya evaluasi kualitas.
e. Kesadaran kualitas.
f. Tindakan koreksi.
g. Dewan yang bersifat sementara atau insidental untuk program
pencegahan cacat (zero defect).
h. Pelatihan bagi supervisi.
i. Hari-hari yang bebas cacat (zero defect day).
j. Menyusun sasaran atau tujuan.
k. Kesalahan menyebabkan adanya perubahan.
l. Pengenalan.
m. Dewan kualitas.
n. Kerjakan semua itu secara berulang.

Konsep dari Crosby tersebut juga menggunakan perbaikan terus-menerus


dan berkesinambungan sebagai konsep atau filosofi dasarnya.
1.36 Manajemen Kualitas 

3. Joseph M. Juran, Ph.D


Ahli manajemen kualitas yang ketiga, Juran (1962) memperkenalkan
tiga proses kualitas (Pike dan Barnes, 1996). Ketiga proses kualitas tersebut
meliputi:
a. Perencanaan kualitas (quality planning), terdiri dari:
1) Identifikasi pelanggan, baik pelanggan internal maupun eksternal.
2) Menentukan kebutuhan pelanggan.
3) Mengembangkan karakteristik produk yang merupakan tanggapan
terhadap kebutuhan pelanggan.
4) Menyusun sasaran kualitas yang dapat memenuhi kebutuhan
pelanggan dan pemasok sehingga dapat meminimalkan biaya.
5) Mengembangkan proses yang dapat menghasilkan produk yang
sesuai dengan karakteristik tertentu.
6) Memperbaiki atau meningkatkan kemampuan proses.
b. Pengendalian kualitas (quality control) terdiri :
1) Memilih subjek atau dasar pengendalian.
2) Memilih unit-unit pengukuran.
3) Menyusun pengukuran.
4) Menyusun standar kinerja.
5) Mengukur kinerja yang sesungguhnya.
6) Menginterpretasikan perbedaan antara standar dengan data nyata.
7) Mengambil tindakan atas perbedaan tersebut.
c. Perbaikan atau peningkatan kualitas (quality improvement) terdiri dari:
1) Peningkatan kebutuhan untuk mengadakan perbaikan.
2) Mengidentifikasi proyek-proyek perbaikan khusus.
3) Mengorganisir proyek.
4) Mengorganisir untuk mendiagnosis penyebab kesalahan.
5) Menemukan penyebab kesalahan.
6) Mengadakan perbaikan-perbaikan.
7) Proses yang telah diperbaiki ada dalam kondisi operasional yang
efektif.
8) Menyediakan pengendalian untuk mempertahankan perbaikan atau
peningkatan yang telah dicapai.

Masih banyak lagi tokoh-tokoh manajemen kualitas yang juga memiliki


beberapa pendapat. Namun, dari sekian banyak tokoh manajemen kualitas
tersebut, tiga tokoh inilah yang nama dan pendapatnya paling sering diangkat
 EKMA4265/MODUL 1 1.37

dalam buku-buku manajemen kualitas. Ketiga tokoh yang telah


menyumbangkan filosofi dalam perkembangan kualitas tersebut ternyata bila
dikumpulkan satu sama lain memang terlihat banyak kesamaannya.
Perbandingan ketiga filosofi dari ketiga ahli tersebut dapat digambarkan
seperti pada Tabel 1.1.
Tabel 1.1.
Perbandingan Filosofi Kualitas dari Deming, Crosby, dan Juran

Keterangan Deming Crosby Juran


Definisi Kualitas Keseragaman produk Kesesuaian dengan Kesesuaian produk
yang dapat diprediksi keperluan dengan penggunaan
Tanggung jawab Perhatian untuk Menciptakan budaya Manajemen
manajemen senior menciptakan sistem kualitas mendukung
kualitas secara perencanaan,
menyeluruh pengendalian, dan
perbaikan kualitas
Pendekatan Menciptakan struktur Perbaikan kualitas Dewan kualitas
strategik terhadap untuk perbaikan terus- secara terstruktur memberikan petunjuk
sistem kualitas menerus untuk proses
perbaikan terus-
menerus
Dasar perbaikan Secara terus-menerus Perbaikan proses, Pendekatan proyek
dan berkesinambungan bukan program
untuk mengurangi dengan sasaran pada
penyimpangan perbaikan
Pengukuran Menghilangkan cacat Menghilangkan cacat Kualitas adalah
kualitas dan menurunkan biaya dan kualitas adalah mengukur berbagai
kualitas bebas cacat penyimpangan
Perbaikan proses Continuous Quality Continuous Quality Continuous Quality
terus-menerus Improvement dengan Improvement Improvement dalam
P-D-C-A perencanaan,
pengendalian, dan
perbaikan kualitas
Pendidikan dan Mendukung pendidikan Mendukung Mendukung
pelatihan dan pelatihan dalam pendidikan dan pendidikan dan
Deming’s 14 Points pelatihan dengan 8 pelatihan secara
langkah mengenai implisit dan eksplisit
pendidikan kualitas dalam langkah-
langkah Juran
Menghilangkan Memisahkan penyebab Harus diambil tindakan Memisahkan
penyebab masalah umum (yang tidak dapat perbaikan bila ada penyebab umum
dihilangkan) dan kesalahan (yang tidak dapat
penyebab khusus (dapat dihilangkan) dan
dihilangkan) dan penyebab khusus
digunakan teknik-teknik (dapat dihilangkan)
statistika untuk dan digunakan teknik-
identifikasi teknik statistika untuk
identifikasi
1.38 Manajemen Kualitas 

Keterangan Deming Crosby Juran


Penyusunan tujuan/ Dengan menekankan Sasaran baru dapat Pendekatan yang
sasaran pada Continuous Quality tercapai setelah 30, sesuai dengan
Improvement dan tidak 60, atau 90 tahun Management By
melihatnya sebagai Objective
sasaran jangka pendek
Rencana struktural Deming’s 14 Points Menekankan pada Menekankan pada
untuk Quality perubahan budaya quality improvement
Improvement dan dengan pendekatan
menekankan proyek demi proyek
penggunaan alat statistik
pada semua level
Kerja Tim Partisipasi karyawan Tim Quality Pendekatan tim dan
dalam pengambilan Improvement, dewan gugus kendali kualitas
keputusan kualitas
Biaya Kualitas Tidak ada yang optimum, Biaya Kualitas tidak bebas,
perbaikan terus-menerus ketidaksesuaian, ada suatu yang
dan berkesinambungan Kualitas adalah bebas optimum
Sumber: Chase et al. (1998)

Dari Tabel 1.1 nampak bahwa di antara ketiga ahli manajemen kualitas
tersebut terdapat kesamaan pandangan, baik dalam pengertian kualitas,
filosofi yang dianut, pandangan terhadap perbaikan yang continuous
improvement, perencanaan kualitas yang bersifat strategik, biaya kualitas,
perlunya pendidikan, pelatihan, dan kerja tim, usaha mencari penyebab
kesalahan, dan masih banyak lagi kesamaan pandangan dalam manajemen
kualitas.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Hal-hal apa saja yang perlu ditekankan dalam organisasi yang
menggunakan prinsip-prinsip dalam manajemen kualitas?
2) Sebutkan prinsip dari 14 poin Deming yang berkaitan dengan karyawan!
3) Jelaskan sejarah perkembangan manajemen kualitas!
4) Apa saja prinsip dari ketiga tokoh manajemen kualitas?
5) Jelaskan keempat fungsi penting manajemen kualitas menurut Crosby!
 EKMA4265/MODUL 1 1.39

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Dalam melaksanakan manajemen kualitas, suatu organisasi harus


menganut filosofi membuat segala sesuatu dengan baik sejak dari awal
proses hingga akhir proses produksi atau penyerahan jasa (konsep zero
defect), dilaksanakan dalam organisasi oleh semua anggota organisasi
secara aktif.
2) Deming‟s 14 Points yang berkaitan dengan karyawan adalah:
a. Rumuskan dan umumkan kepada semua karyawan, maksud dan
tujuan organisasi.
b. Mempelajari dan melaksanakan filosofi baru, baik oleh manajer
maupun karyawan.
c. Mengakhiri praktek bisnis yang menggunakan penghargaan
berdasarkan angka atau uang saja.
d. Membudayakan atau melembagakan pendidikan dan pelatihan.
e. Menjauhkan rasa ketakutan. Ciptakan kepercayaan. Ciptakan iklim
yang mendukung inovasi.
f. Menghilangkan desakan atau tekanan-tekanan yang menghambat
perkembangan karyawan.
g. Menghilangkan hambatan yang membuat karyawan tidak merasa
bangga akan pekerjaan atau tugasnya.
h. Mendukung pendidikan dan perbaikan atau peningkatan prestasi
setiap orang.
3) Manajemen kualitas mempunyai beberapa tahap perkembangan, yaitu
inspeksi, pengendalian kualitas, penjaminan kualitas, manajemen
kualitas, manajemen kualitas terpadu, organisasi pembelajar, dan world-
class organization. Walaupun demikian, Garvin membagi sejarah
perkembangan manajemen kualitas menjadi inspection quality era,
statistical quality control era, quality assurance era, dan strategic
quality management era.
4) Manajemen kualitas mempunyai berbagai model seperti yang diusulkan
oleh tiga tokoh utama manajemen kualitas. Deming mengusulkan The
Deming‟s 14 point yang sering disingkat menjadi 7 point oleh ahli
manajemen kualitas yang mengikutinya. Crosby mengusulkan 14 step
plan for quality imrpovement, sedangkan Juran mengusulkan 3 proses
kualitas, yaitu quality planning, quality control, dan quality
improvement, yang masing-masing mempunyai berbagai ciri yang
1.40 Manajemen Kualitas 

berbeda-beda. Ketiga ahli tersebut mengusulkan prinsip perbaikan


kualitas yang berbeda, namun pada intinya mempunyai kesamaan
terutama dalam perbaikan kualitas secara terus-menerus dan
berkesinambungan.
5) Empat hal penting dalam manajemen kualitas menurut Crosby (1979)
adalah:
a. Definisi kualitas: Kualitas adalah kesesuaian dengan kebutuhan.
Sistem pencapaian kualitas: merupakan pendekatan rasional untuk
mencegah cacat atau kesalahan.
b. Standar kinerja: standar kinerja perusahaan atau organisasi yang
mempunyai orientasi kualitas adalah tidak ada kesalahan (zero
defect).
c. Pengukuran: pengukuran kinerja yang digunakan adalah biaya
kualitas. Dalam kenyataannya, Crosby menekankan biaya kualitas
seperti biaya pembuangan dan pengerjaan ulang terhadap produk
yang cacat, biaya persediaan, biaya inspeksi dan pengujian, dan
sebagainya.

R A NG KU M AN

1. Manajemen kualitas merupakan proses perencanaan,


pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian terhadap
pelaksanaan prinsip kualitas dalam organisasi atau perusahaan.
Manajer kualitas harus dapat memegang peran interpersonal,
informatif, dan pengambilan keputusan dalam bidang kualitas.
2. Manajemen kualitas mempunyai beberapa tahap perkembangan,
yaitu inspeksi, pengendalian kualitas, penjaminan kualitas,
manajemen kualitas, manajemen kualitas terpadu, organisasi
pembelajar, dan world-class organization. Walaupun demikian,
Garvin membagi sejarah perkembangan manajemen kualitas
menjadi inspection quality era, statistical quality control era,
quality assurance era, dan strategic quality management era.
3. Manajemen kualitas mempunyai berbagai model seperti yang
diusulkan oleh tiga tokoh utama manajemen kualitas. Deming
mengusulkan The Deming‟s 14 point yang sering disingkat menjadi
7 point oleh ahli manajemen kualitas yang mengikutinya. Crosby
mengusulkan 14 step plan for quality improvement, sedangkan Juran
mengusulkan 3 proses kualitas, yaitu quality planning, quality
 EKMA4265/MODUL 1 1.41

control, dan quality improvement yang masing-masing mempunyai


berbagai ciri yang berbeda-beda. Ketiga ahli tersebut mengusulkan
prinsip perbaikan kualitas yang berbeda, namun pada intinya
mempunyai kesamaan terutama dalam perbaikan kualitas secara
terus-menerus dan berkesinambungan.

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Yang dimaksud dengan manajemen kualitas adalah ....


A. kegiatan yang menguntungkan
B. keterbatasan biaya
C. perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian
kegiatan untuk pencapaian kualitas
D. murah dan hemat

2) Peran manajer kualitas meliputi ....


A. interpersonal, informatif, pengambilan keputusan
B. interpersonal, kepemimpinan, penentuan lokasi perusahaan
C. informatif, interpersonal, humas
D. sebaiknya, manajer harus dapat berperan ganda

3) Urutan sejarah perkembangan manajemen kualitas adalah ....


A. inspeksi – pengendalian kualitas –manajemen kualitas – penjaminan
kualitas – manajemen kualitas terpadu
B. inspeksi – manajemen kualitas – manajemen kualitas terpadu –
pengendalian kualitas – penjaminan kualitas
C. inspeksi – pengendalian kualitas – penjaminan kualitas –
manajemen kualitas – manajemen kualitas terpadu
D. inspeksi – manajemen kualitas – manajemen kualitas terpadu –
pengendalian kualitas – penjaminan kualitas

4) Pada masa pengendalian kualitas, departemen pengendalian kualitas


akan nampak ....
A. sebagai bagian pekerjaan pemimpin
B. sebagai badan yang independen dari perusahaan
C. sebagai pekerjaan dan tanggung jawab semua personil
D. diawasi satu per satu
1.42 Manajemen Kualitas 

5) Rangkaian sejarah manajemen kualitas menurut Garvin adalah ....


A. inspection quality era - quality assurance era - strategic quality
management era - statistical quality control era
B. inspection quality era - statistical quality control era - quality
assurance era - strategic quality management era
C. inspection quality era - statistical quality control era - strategic
quality management era - quality assurance era
D. statistical quality control era - quality assurance era -strategic
quality management era - inspection quality era

6) Era di mana kualitas menjadi tanggung jawab departemen manufaktur


dan perancangan dan berorientasi pada to “control in” quality disebut
oleh Garvin sebagai ....
A. statistical quality control era
B. quality assurance era
C. strategic quality management era
D. inspection quality era

7) Model manajemen kualitas menurut Deming adalah ....


A. The Deming‟s 14 points
B. Plan – Do – Check – Action
C. 14 – step plan for quality improvement
D. A dan B benar

8) Berikut adalah dua dari 7 poin penyederhanaan The Deming‟s 14 Points


oleh Anderson, Rungtusanatham, dan Schroeder tahun 1994 adalah ....
A. continuous improvement dan reengineering
B. visionary leadership dan customer satisfaction
C. customer satisfacton dan employee focus
D. management by objective dan employee fulfillment

9) Yang bukan merupakan usulan Crosby dalam 14 step plan for quality
management adalah ....
A. komitmen manajemen
B. tindakan koreksi
C. tim perbaikan kualitas
D. menjauhkan perasaan ketakutan
 EKMA4265/MODUL 1 1.43

10) Usulan perbaikan kualitas menurut Juran adalah ....


A. The Deming‟s 14 points
B. Plan – Do – Check – Action
C. 14 – step plan for quality improvement
D. 3 proses kualitas

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
1.44 Manajemen Kualitas 

Kegiatan Belajar 3

Sistem Kualitas

A. BIAYA KUALITAS

Setiap kegiatan yang dilakukan perusahaan pasti terkait erat dengan


biaya yang harus dikeluarkan perusahaan tersebut. Dalam paradigma baru
dikatakan bahwa quality has no cost yang berarti kualitas tidak memerlukan
biaya. Artinya untuk membuat suatu produk yang berkualitas perusahaan
dapat melakukannya dengan cara menghilangkan segala bentuk pemborosan,
yang biasanya pemborosan ini disebabkan karena perusahaan menghasilkan
produk yang ternyata cacat sehingga harus diadakan perbaikan atau harus
dibuang.
Selanjutnya, dalam paradigma baru dikenal bahwa peningkatan kualitas
pasti diiringi dengan peningkatan produktivitas. Mengapa demikian? Hal ini
dapat terjadi jika perusahaan berhasil menghilangkan pemborosan. Dalam
paradigma baru, kualitas tidak berdampak pada peningkatan biaya kualitas,
bahkan akan menghemat biaya tersebut. Biaya yang dapat dihemat terutama
yang merupakan biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan
menghasilkan produk cacat. Namun demikian, biaya kualitas itu akan tetap
ada bila perusahaan menganut paradigma lama. Dalam paradigma lama,
dikatakan bahwa kualitas itu mahal. Untuk meningkatkan kualitas produk dan
jasa menurut paradigma lama, diperlukan biaya yang tidak sedikit jumlahnya.
Ada dua golongan besar biaya kualitas, yaitu biaya untuk menghasilkan
produk yang berkualitas dan biaya yang harus dikeluarkan karena
menghasilkan produk cacat. Menurut Russel dan Taylor (1996), secara
keseluruhan biaya kualitas tersebut meliputi:
1. Biaya untuk menghasilkan produk yang berkualitas (cost of achieving
good quality) yaitu biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk
membuat produk yang berkualitas sesuai dengan keinginan pelanggan,
meliputi:
a. Biaya pencegahan (prevention costs) yaitu biaya untuk mencegah
kerusakan atau cacat produk yang terdiri dari:
1) Biaya perencanaan kualitas (quality planning costs) yaitu biaya
yang harus dikeluarkan untuk membuat perencanaan akan
produk yang baik yang akan dihasilkan.
 EKMA4265/MODUL 1 1.45

2) Biaya perancangan produksi (production design costs) yaitu


biaya yang harus dikeluarkan untuk merancang produk
sehingga produk yang dihasilkan benar-benar berkualitas.
3) Biaya pemrosesan (process costs) yaitu biaya yang harus
dikeluarkan untuk dapat menjalankan proses produksi sehingga
menghasilkan produk yang berkualitas.
4) Biaya pelatihan (training costs) yaitu biaya yang harus
dikeluarkan untuk mengadakan pelatihan bagi karyawan
sehingga karyawan bertanggung jawab untuk selalu membuat
produk yang baik.
5) Biaya informasi akan kualitas produk yang diharapkan
pelanggan (information costs) yaitu biaya yang harus
dikeluarkan untuk mengadakan survei pelanggan tentang
kualitas produk yang diharapkan pelanggan.
b. Biaya penilaian (appraisal costs) yaitu biaya yang harus dikeluarkan
untuk mengadakan pengujian terhadap produk yang dihasilkan,
meliputi:
1) Biaya untuk mengadakan inspeksi dan pengujian (inspection
and testing costs), yaitu biaya yang harus dikeluarkan untuk
mengadakan pengujian terhadap produk yang dihasilkan.
2) Biaya peralatan pengujian (test equipment costs) yaitu biaya
yang harus dikeluarkan untuk pengadaan alat untuk pengujian
terhadap kualitas produk.
3) Biaya operator (operator costs) yaitu biaya yang dikeluarkan
untuk memberikan upah pada orang yang bertanggung jawab
dalam pengendalian kualitas.

2. Biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan menghasilkan produk


cacat (cost of poor quality), meliputi:
a. Biaya kegagalan internal (internal failure costs) yaitu biaya yang
harus dikeluarkan karena perusahaan telah menghasilkan produk
yang cacat tetapi cacat produk tersebut telah diketahui sebelum
produk tersebut sampai kepada pelanggan. Biaya ini meliputi:
1) Biaya yang dikeluarkan karena produk harus dibuang (scrap
costs), yaitu biaya yang telah dikeluarkan perusahaan tetapi
produk yang dihasilkan ternyata produk cacat sehingga harus
dibuang dan adanya biaya untuk membuang produk tersebut.
1.46 Manajemen Kualitas 

2) Biaya pengerjaan ulang (rework costs), yaitu biaya untuk


memperbaiki produk yang cacat.
3) Biaya kegagalan proses (process failure costs) yaitu biaya yang
harus dikeluarkan dalam proses produksi tetapi ternyata produk
yang dihasilkan adalah produk cacat.
4) Biaya yang harus dikeluarkan karena proses produksi tidak
dapat berjalan sebagaimana mestinya (process downtime costs).
5) Biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan terpaksa harus
menjual produk di bawah harga patokannya karena produk yang
dihasilkannya cacat (price-downgrading costs)
b. Biaya kegagalan eksternal (external failure costs) yaitu biaya yang
harus dikeluarkan karena menghasilkan produk cacat dan produk ini
telah diterima oleh konsumen, meliputi :
1) Biaya untuk memberikan pelayanan terhadap keluhan
pelanggan (customer complaint costs).
2) Biaya yang harus dikeluarkan karena produk yang telah
disampaikan kepada konsumen dikembalikan karena produk
tersebut cacat (product return costs).
3) Biaya yang harus dikeluarkan untuk menangani tuntutan
konsumen terhadap adanya jaminan kualitas produk (warranty
claims costs).
4) Biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan harus
memberikan jaminan atau garansi bagi konsumen bahwa
produk yang dihasilkan adalah baik (product liability costs).
5) Biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan tidak
dipercaya oleh konsumen sehingga tidak mau lagi membeli
produk ke perusahaan tersebut (lost sales costs).

Organisasi atau perusahaan yang ingin melihat biaya kualitas dan


menggunakannya sebagai indikator kemajuan perbaikan kualitas dapat
menggunakan laporan biaya kualitas yang bersifat umum seperti pada Tabel
1.2.
 EKMA4265/MODUL 1 1.47

Tabel 1.2.
Bentuk Umum Laporan Biaya Kualitas Bulanan

Deskripsi Rp. / bulan Persen dari


Biaya Total (%)
Biaya Pencegahan (Prevention Costs)
 Administrasi Pengendalian Kualitas
 Rekayasa Pengendalian Kualitas
 Perencanaan Kualitas ........
 Pelatihan
Biaya Total Pencegahan (Total Prevention Costs)
Biaya Penilaian (Appraisal Costs)
 Inspeksi dan Pengujian ......
 Pengendalian Pemasok .......
 Pengendalian Pengukuran .......
 Penggunaan Material untuk Penilaian
 Audit Kualitas Internal .......
Biaya Total Penilaian (Total Appraisal Costs)
Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure Costs)
 Material Terbuang (Scrap) ......
 Perbaikan Ulang atau Pengerjaan Ulang
 Analisis Kegagalan Internal
 Inspeksi dan Pengujian Ulang
 Downtime Mesin ......
 Downgrading atas Produk ......
Biaya Total Kegagalan Internal (Total Internal Failure Costs)
Biaya Kegagalan Eksternal (External Failure Costs)
 Kegagalan dalam Penjualan
 Biaya Penggantian dalam Masa Jaminan
 Analisis Kegagalan Eksternal
 Kerusakan atau Kehilangan dalam Inventori
Biaya Total Kegagalan Eksternal (Total External Failure Costs)
Biaya Total Kualitas (Total Quality Costs)
Basis :
Biaya Tenaga Kerja Langsung
Harga Pokok Penjualan ........
Penjualan Total
Rasio :
Rasio Biaya Total Kegagalan Internal terhadap Biaya Tenaga
Kerja Langsung
Rasio Biaya Kualitas terhadap Harga Pokok Penjualan
Rasio Total Kualitas terhadap Penjualan Total
Sumber: Gaspersz (2001)

B. BIAYA KUALITAS DAN NILAI KUALITAS

Selama ini, kualitas sering kali hanya digambarkan sebagai konsep yang
abstrak seperti bagaimana manajer suatu organisasi menentukan sasaran
1.48 Manajemen Kualitas 

kualitas, dengan alat apa manajer organisasi mengevaluasi pencapaian


manajemen kualitas, apakah sumber daya yang mendukung kualitas dapat
dialokasikan secara lebih efisien, bagaimana tingkat pengembalian kualitas
secara ekonomi ditentukan, dan masih banyak lagi.
Selanjutnya, apabila ditinjau kembali biaya kualitas, sebenarnya ada sisi
lain yang belum atau jarang ditinjau, yaitu nilai kualitas yang melekat pada
produk atau jasa yang ditawarkan kepada pelanggan. Pelanggan yang
membayar produk atau jasa yang ditawarkan tentu mengharapkan akan
mendapatkan produk atau jasa yang kualitasnya sebanding dengan nilai yang
telah mereka wujudkan dalam membayar harga produk atau jasa tersebut.
Nilai kualitas adalah indeks penilaian pelanggan, yang merupakan harga yang
dibayarkan pelanggan atas hasil atau manfaat yang dirasakan karena kualitas
produk atau proses sesuai dengan harapannya (Bester, 1999). Setiap
pelanggan mempunyai nilai indeks yang berbeda-beda, berkaitan dengan
kriteria objektif dan subjektif yang dimilikinya. Dalam praktek, manajemen
kualitas harus menyadari bahwa mereka secara nyata mengevaluasi
produktivitas dan menjamin bisnis seperti pada kualitas. Selain itu, biasanya
nilai kualitas produk akan ditingkatkan untuk memperbaiki persepsi
masyarakat, walaupun pada saat yang sama kualitas sering kali ditekan untuk
meningkatkan produktivitas. Hubungan biaya kualitas dan nilai kualitas dapat
digambarkan seperti pada Gambar 1.2 berikut ini.

Sumber: Bester, 1999.


Gambar 1.2.
Hubungan Biaya dan Nilai Kualitas
 EKMA4265/MODUL 1 1.49

Berdasarkan Gambar 1.2 tersebut, terlihat bahwa titik minimum kurva


biaya kualitas (cost of quality atau COQ) dicapai apabila jumlah biaya
pencegahan, penilaian, dan ketidaksesuaian baik internal maupun eksternal
berada pada nilai optimum atau minimum. Nilai dari kurva kualitas di sisi
lain, tidak memiliki nilai optimum, tetapi lebih pada nilai akhir yang
maksimum yang dicapai secara asimtot. Persimpangan kedua kurva tersebut
merupakan wilayah optimum untuk merealisasikan manfaat ekonomis dari
manajemen kualitas. Ukuran sampel dan banyaknya penerimaan produk
dalam proses produksi merupakan faktor utama yang mempengaruhi COQ.
Sementara itu, dalam organisasi modern khususnya yang mengadopsi
metode penilaian COQ, perlu menggunakan proses manajemen berdasarkan
sasaran. Dalam istilah kualitas dikenal dengan kualitas berdasarkan sasaran
atau quality by objective (QBO). Menurut Bester (1999), metode QBO
tersebut menggunakan tiga patokan, yaitu:
1. Manajer kualitas harus mempunyai komitmen untuk menentukan biaya
sasaran kualitas. Berdasarkan sasaran tersebut, kontribusi yang
diberikannya pada keuntungan setiap tahun dapat diprediksi.
2. Sasaran kualitas secara menyeluruh merupakan serangkaian sasaran dan
pencapaian masing-masing bagian, karenanya perlu diadakan identifikasi
secara tepat sasaran pada masing-masing bagian.
3. Masing-masing dan setiap orang dari manajer yang memegang fungsi
kualitas harus mendukung pencapaian sasarannya untuk menjamin
pencapaian sasaran kualitas secara menyeluruh.

Selanjutnya, menurut Bester (1999), QBO juga harus mencakup empat


komponen utama, yaitu:
1. Jarak efektivitas kualitas, yang merupakan penentuan syarat-syarat yang
dibutuhkan secara umum untuk hasil yang berkualitas. Ukuran
efektivitas manajemen dalam hal ini meliputi jarak efektivitas dari
faktor-faktor yang memberikan kontribusi pada investasi seperti desain
kualitas, bahan baku yang berkualitas, proses produksi yang berkualitas,
dan sebagainya serta jarak efektivitas dari hasil yang menyusun laba
seperti kualitas produk, biaya kualitas, kepuasan pelanggan, dan
sebagainya.
2. Standar efektivitas kualitas, yang merupakan alat dan kriteria di mana
pencapaian kualitas dapat diukur.
1.50 Manajemen Kualitas 

3. Sasaran kualitas, yang merupakan penentuan hasil kualitas secara


kuantitatif dan khusus yang dibutuhkan oleh manajer secara individu.
4. Efektivitas manajemen kualitas, yang merupakan pengukuran di mana
manajer berhasil dalam mencapai kualitas hasil yang dibutuhkan.

Penentuan sasaran dalam QBO tersebut bersifat top-down, dari sasaran


organisasi dijabarkan menjadi sasaran organisasi di bidang kualitas. Sasaran
organisasi di bidang kualitas tersebut kemudian dijabarkan ke dalam sasaran
divisi, departemen, dan seksi-seksi, seperti bagian pemasaran - harapan
pelanggan, bagian perancangan - kegiatan pencegahan risiko, bagian
pembelian - kualifikasi bahan dan pemasok, bagian keuangan - mengukur
dan melaporkan biaya kualitas, bagian personalia - pelatihan karyawan dan
sertifikasi, bagian pelayanan - umpan balik statistik pada kinerja produk, dan
sebagainya.
Selanjutnya, sistem produksi untuk perusahaan manufaktur dan jasa
dinilai dengan mengukur efektivitas dan atau kinerjanya. Pengukuran
efektivitas meliputi kemudahan dalam perawatan, kesiapan operasional,
ketersediaan, dan sebagainya. Sementara itu, pengukuran kinerja meliputi
produktivitas, efisiensi, penggunaan, dan kualitas (Al-Darrab, 2000).
Pengukuran umum produktivitas memang sangat erat dengan pengukuran
efisiensi dan penggunaan. namun pengukuran terbaru dalam produktivitas
telah melibatkan kualitas di dalamnya. Menurut Shaw (1989), perbaikan
produktivitas adalah lebih baik daripada sekedar mengadakan pengurangan
karyawan, namun produktivitas dapat ditingkatkan dengan cara mengerjakan
lebih banyak dengan sumber daya yang sama, mengerjakan lebih sedikit
dengan pengurangan sumber daya yang lebih besar, atau mengerjakan lebih
sedikit dengan mengkonsumsi sumber daya yang lebih sedikit (Al-Darrab,
2000).
Sementara itu, Omachnu dan Beruvides (1998) merumuskan
produktivitas sebagai perbandingan output dengan input dikalikan dengan
faktor kualitas atau:
Output
Produktivitas = × Faktor kualitas
Input
di mana:
 Input adalah sumber daya yang digunakan.
 Output adalah hasil yang dicapai.
 EKMA4265/MODUL 1 1.51

 Faktor kualitas adalah skor atau nilai yang berkaitan dengan jaminan
kualitas.

Faktor kualitas ini sering disebut dengan indeks kualitas yang merupakan
tingkat kualitas yang dihitung berdasarkan persentase jawaban positif dari
responden terhadap kualitas produk yang dihasilkan. Lebih jauh lagi, Lagasse
(1995) menunjukkan adanya dua jenis produktivitas, yaitu produktivitas jenis
I dan produktivitas jenis II. Produktivitas jenis I didefinisikan sebagai
produktivitas tenaga kerja yang merupakan jenis produktivitas yang khusus
disediakan bagi pelayanan. Sedangkan produktivitas jenis II merupakan
bentuk yang lebih umum yang mentransformasikan semua output dan input
ke dalam pengukuran produktivitas.
Pengukuran kinerja selanjutnya adalah penggunaan dan efisiensi.
Penggunaan adalah persentase waktu di lingkungan kerja yang digunakan,
atau dirumuskan oleh Al-Darrab (2000) menjadi:

jam kerja yang sesungguhnya digunakan


Penggunaan = 100
jam kerja yang tersedia

Sering kali terjadi bahwa suatu departemen menggunakan 100 jam per
minggu tetapi tidak mampu menghasilkan 100 jam kerja standar. Karyawan
mungkin bekerja lebih cepat atau lebih lambat daripada standar kerja yang
ditetapkan, sehingga efisiensi mencapai lebih dari 100 %. Sementara itu,
efisiensi dirumuskan oleh Al-Darrab (2000) dengan:

standar jam kerja yang menghasilkan


Efisiensi = 100
jam kerja yang sesungguhnya digunakan

Oleh karena itu, kapasitas yang ada dapat dihitung sebagai waktu yang
tersedia × penggunaan × efisiensi. Apabila dibuat tingkatan dalam
pengukuran kinerja, maka tingkat pertama adalah kombinasi produktivitas,
efisiensi, dan penggunaan, atau

Produktivitas = efisiensi × penggunaan


1.52 Manajemen Kualitas 

Sedangkan tingkat kedua, yang telah melibatkan kualitas dirumuskan dengan

Produktivitas = efisiensi × penggunaan × faktor kualitas

Selanjutnya, pengukuran produktivitas biasanya tidak membedakan


antara output yang baik dan diterima dengan output yang buruk atau yang
ditolak. Dalam pengukuran nilai produktivitas bersih, harus dipisahkan antara
output yang diterima dengan output yang ditolak (Bester, 1999). Oleh
karenanya, produktivitas diformulasikan dengan output yang diterima/(total
input + biaya-biaya nonkualitas). Dari formulasi atau rumusan tersebut
nampak bahwa untuk input dan output yang sama, produktivitas akan
meningkat bila biaya nonkualitas rendah dan akan turun bila biaya non
kualitas meningkat. Untuk mengetahui nilai produktivitas bersih atau Net
Value Productivity (NVP) menurut Bester (1999), digunakan rumus:

output yang diterima - pelayanan eksternal


NVP =
total input + kerusakan nonkualitas
atau
output yang diterima - pelayanan eksternal
NVP =
input tenaga kerja + input modal + pengeluaran tetap + kerusakan nonkualitas

Adapun gambar mengenai NVP dapat dilihat pada Gambar 1.3 berikut
ini.

Sumber: Bester, 199

Gambar 1.3.
 EKMA4265/MODUL 1 1.53

Dari Gambar 1.3. tersebut nampak bahwa semakin rendah kualitasnya,


maka akan semakin banyak kerusakan yang terjadi dan biayanya rendah, atau
sebaliknya. Semakin tinggi kualitasnya, memerlukan karyawan yang banyak
atau yang ahli, sehingga biayanya tinggi. Nilai produktivitas akan mengalami
peningkatan pada tingkat kualitas yang rendah, dan pada titik tertentu akan
mengalami nilai produktivitas bersih maksimum sebelum akhirnya menurun.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Bagaimana pandangan paradigma baru dan paradigma lama mengenai
biaya kualitas?
2) Sebutkan dan jelaskan macam-macam biaya pencegahan!
3) Sebutkan dan jelaskan macam-macam biaya penilaian!
4) Sebutkan dan jelaskan macam-macam biaya kegagalan internal!
5) Sebutkan dan jelaskan macam-macam biaya kegagalan eksternal!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Dalam paradigma lama, menciptakan produk berkualitas mahal biaya,


sementara dalam paradigma baru, untuk menciptakan produk berkualitas
dapat dicapai dengan biaya rendah, yaitu dengan menghilangkan
pemborosan.
2) Biaya pencegahan (prevention costs) yaitu biaya untuk mencegah
kerusakan atau cacat produk yang terdiri dari:
a. Biaya perencanaan kualitas (quality planning costs) yaitu biaya yang
harus dikeluarkan untuk membuat perencanaan akan produk yang
baik yang akan dihasilkan.
b. Biaya perancangan produksi (production design costs) yaitu biaya
yang harus dikeluarkan untuk merancang produk sehingga produk
yang dihasilkan benar-benar berkualitas.
c. Biaya pemrosesan (process costs) yaitu biaya yang harus
dikeluarkan untuk dapat menjalankan proses produksi sehingga
menghasilkan produk yang berkualitas.
1.54 Manajemen Kualitas 

d.
Biaya pelatihan (training costs) yaitu biaya yang harus dikeluarkan
untuk mengadakan pelatihan bagi karyawan sehingga karyawan
bertanggung jawab untuk selalu membuat produk yang baik.
e. Biaya informasi akan kualitas produk yang diharapkan pelanggan
(information costs) yaitu biaya yang harus dikeluarkan untuk
mengadakan survei pelanggan tentang kualitas produk yang
diharapkan pelanggan.
3) Biaya penilaian (appraisal costs) yaitu biaya yang harus dikeluarkan
untuk mengadakan pengujian terhadap produk yang dihasilkan, meliputi:
a. Biaya untuk mengadakan inspeksi dan pengujian (inspection and
testing costs), yaitu biaya yang harus dikeluarkan untuk
mengadakan pengujian terhadap produk yang dihasilkan.
b. Biaya peralatan pengujian (test equipment costs) yaitu biaya yang
harus dikeluarkan untuk pengadaan alat untuk pengujian terhadap
kualitas produk.
c. Biaya operator (operator costs) yaitu biaya yang dikeluarkan untuk
memberikan upah pada orang yang bertanggung jawab dalam
pengendalian kualitas.
4) Biaya kegagalan internal (internal failure costs) yaitu biaya yang harus
dikeluarkan karena perusahaan telah menghasilkan produk yang cacat
tetapi cacat produk tersebut telah diketahui sebelum produk tersebut
sampai kepada pelanggan. Biaya ini meliputi:
a. Biaya yang dikeluarkan karena produk harus dibuang (scrap costs),
yaitu biaya yang telah dikeluarkan perusahaan tetapi produk yang
dihasilkan ternyata produk cacat sehingga harus dibuang dan adanya
biaya untuk membuang produk tersebut.
b. Biaya pengerjaan ulang (rework costs), yaitu biaya untuk
memperbaiki produk yang cacat.
c. Biaya kegagalan proses (process failure costs) yaitu biaya yang
harus dikeluarkan dalam proses produksi tetapi ternyata produk
yang dihasilkan adalah produk cacat.
d. Biaya yang harus dikeluarkan karena proses produksi tidak dapat
berjalan sebagaimana mestinya (process downtime costs).
e. Biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan terpaksa harus
menjual produk di bawah harga patokannya karena produk yang
dihasilkannya cacat (price-downgrading costs).
 EKMA4265/MODUL 1 1.55

5) Biaya kegagalan eksternal (external failure costs) yaitu biaya yang harus
dikeluarkan karena menghasilkan produk cacat dan produk ini telah
diterima oleh konsumen, meliputi:
a. Biaya untuk memberikan pelayanan terhadap keluhan pelanggan
(customer complaint costs).
b. Biaya yang harus dikeluarkan karena produk yang telah
disampaikan kepada konsumen dikembalikan karena produk
tersebut cacat (product return costs).
c. Biaya yang harus dikeluarkan untuk menangani tuntutan konsumen
terhadap adanya jaminan kualitas produk (warranty claims costs).
d. Biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan harus memberikan
jaminan atau garansi bagi konsumen bahwa produk yang dihasilkan
adalah baik (product liability costs).
e. Biaya yang harus dikeluarkan karena perusahaan tidak dipercaya
oleh konsumen sehingga tidak mau lagi membeli produk ke
perusahaan tersebut (lost sales costs).

R A NG KU M AN

1. Paradigma baru manajemen kualitas adalah meningkatkan kualitas


produk dan jasa namun dengan menekan biaya, yaitu biaya
pemborosan karena menghasilkan produk yang cacat atau tidak
sesuai keinginan pelanggan. Ada dua kelompok biaya kualitas, yaitu
biaya untuk menghasilkan produk yang berkualitas (yang meliputi
biaya pencegahan dan biaya penilaian atau pengujian) dan biaya
yang dikeluarkan karena menghasilkan produk cacat (yang meliputi
biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal. Biaya
kualitas berhubungan dengan nilai kualitas yang merupakan bidang
maksimum di mana biaya kualitas minimum.
2. Produktivitas dinilai dengan mengalikan efisiensi, tingkat
penggunaan, dan faktor kualitas. Faktor kualitas ini pun masuk
dalam penghitungan net present value, sehingga semakin rendah
kualitas, maka semakin banyak kerusakan yang terjadi.
1.56 Manajemen Kualitas 

TES F OR M AT IF 3

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Terdiri dari kelompok apa saja biaya kualitas itu?


A. Biaya kualitas produk dan kualitas proses.
B. Biaya pencegahan dan biaya karena produk kita cacat.
C. Biaya penambahan produksi.
D. Biaya kualitas dan biaya kuantitas.

2) Yang termasuk biaya pencegahan antara lain biaya ....


A. perancangan produksi
B. pengerjaan ulang
C. pengembalian bahan
D. angkutan

3) Biaya penilaian produk meliputi biaya ....


A. perancangan produksi
B. pengerjaan ulang
C. peralatan pengujian
D. angkutan

4) Yang dimaksud biaya kegagalan internal dan eksternal adalah biaya


karena ....
A. perusahaan menghasilkan produk cacat
B. penurunan permintaan
C. mengembalikan produk dari konsumen
D. jawaban A, B, dan C benar

5) Biaya kegagalan internal meliputi ....


A. biaya perancangan produksi
B. biaya pengerjaan ulang
C. biaya pembuangan produk
D. biaya keluhan pelanggan

6) Biaya kegagalan eksternal meliputi ....


A. biaya kegagalan proses
B. biaya pengerjaan ulang
C. biaya pembuangan produk
D. biaya keluhan pelanggan
 EKMA4265/MODUL 1 1.57

7) Yang dimaksud kualitas berpengaruh pada produktivitas adalah ....


A. kualitas meningkatkan produktivitas dengan penghematan biaya
B. produktivitas menurunkan kualitas
C. produktivitas meningkatkan kualitas
D. kualitas menurunkan efektivitas

8) Rumusan net present value yang telah memperhatikan kualitas dapat


dirumuskan dengan ....
A. total input dibagi dengan total output ditambah kualitas
B. total output dikurangi kerusakan nonkualitas dibagi total input
C. output yang diterima dikurangi dengan pelayanan eksternal dibagi
dengan total output ditambah kerusakan nonkualitas
D. total output ditambah kerusakan nonkualitas dibagi dengan output
yang diterima dikurangi dengan pelayanan eksternal

9) Produktivitas merupakan hasil perkalian antara ....


A. efisiensi, penggunaan, dan faktor kualitas
B. efisiensi, output, dan faktor kualitas
C. penggunaan, faktor kualitas, dan input
D. input, efisiensi, dan efektivitas

10) Untuk memenuhi kualitas produk dan pelayanan perlu peran aktif
produsen dan konsumen yang meliputi ....
A. penjelasan produk dan jasa yang ditawarkan
B. penetapan harga
C. penetapan jumlah unit yang dijual
D. penjelasan hubungan antara pelanggan satu dengan yang lain

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
1.58 Manajemen Kualitas 

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4265/MODUL 1 1.59

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3


1) A 1) C 1) B
2) C 2) A 2) A
3) D 3) C 3) C
4) D 4) B 4) D
5) C 5) B 5) C
6) A 6) D 6) D
7) D 7) D 7) D
8) C 8) B 8) C
9) B 9) D 9) A
10) B 10) D 10) A
1.60 Manajemen Kualitas 

Daftar Pustaka

Al-Darrab, I.A. (2000). Relationship Between Productivity, Efficiency,


Utilization, and Quality. Work Study, 49 (3), 97-103.

Beecroft, G.D. (1997). Implementation Philosophy: ISO 9000 versus QS


9000. Total Quality Management, 8, 83-87.

Bester, Y. (1999). Qialimetrics and Qualieconomics. The TQM Magazine, 11


(6) 425-436.

Chase, R. B.; Aquilano, N. J.; dan Jacobs, F. R. (1998). Production and


Operations Management: Manufacturing and Services. Singapore:
Irwin Mc-Graw Hilal.

Chatab, N. (1996). Panduan Penerapan dan Sertifikasi Sistem Manajemen


Mutu ISO 9000. Jakarta: Gramedia.

Crosby, P.B. (1979). Quality Is Free. New York: Mc-Graw Hilal.

Diber, M.; Buyyurt, N.; Zaim, S.; dan Tarim, M. (2005). Critical Factors of
Total Quality Management and Its Effect on Performance in Heath Care
Industry: A Turkish Experience. Problems and Perspectives in
Management, 4 , 220-232

Elliot, S. (1993). Management of Quality In Computing Systems Education:


ISO 9000 Series Quality Standards Applied. Journal of System
Mangement, September, 6 - 11 dan 41 -42. Dari CD-ROM.

Feigenbaum, A.V. (1991). Total Quality Control (3 rd edition). New York:


McGraw-Hill.

Garvin, D.A. (1987). Competing on The Eight Dimensions of Quality.


Harvard Business Review, Nov-Dec, 101-109.
 EKMA4265/MODUL 1 1.61

Gaspersz, V. (1997). Manajemen Kualitas Dalam Industri Jasa. Jakarta:


Gramedia Pustaka Utama

Gaspersz, V. (2001). Total Quality Management. Jakarta : PT Gramedia


Pustaka Utama

Ginting, S.D. dan Ariani, D.W. (2004). Reevaluasi Deming’s 14 Points


Dalam Manajemen Kualitas. Modus Jurnal Ekonomi dan Bisnis, 16 (2),
159-168

Goetsch, D. L. dan Davis, S. (1995). Implementing to Total Quality. New


Jersey: Prentice Hall International, Inc.

Gryna, F. .M. (2001). Quality Planning and Analysis: From Product


Development Through Use (4 th edition). Singapore: Mc-Graw Hill Int.
Edition

Pike, J. dan Barnes, R. (1996), TQM In Action, London: Chapman & Hall

Robbins, S. P. (1996). Organizational Behaviour : Concepts, Controversies,


Applications (7 th edition). New Jersey: Prentice-Hall International, Inc

Russel, R. S. dan Taylor, B. W. III. (1996). Production and Operatons


Management: Focusing on Quality and Competitiveness, New Jersey:
Prentice Hall. Inc

Scherkenbach, WW. (1991). Deming‟s Road to Continual Improvement,


Knoxville, USA: SPC Press.
Modul 2

Total Quality Management


D. Wahyuni Ariani

PEN D A HU L UA N

T otal Quality Management (TQM) berasal dari kata Total yang berarti
keseluruhan atau terpadu, Quality yang berarti kualitas, dan
Management yang telah disamakan dengan manajemen dalam Bahasa
Indonesia yang diartikan dengan pengelolaan. Manajemen didefinisikan
sebagai proses planning, organizing, staffing, leading, dan controlling
terhadap seluruh kegiatan dalam organisasi. TQM merupakan faktor kunci
dalam perbaikan produktivitas, efisiensi, keefektifan, dan peningkatan
kepuasan pelanggan dan karyawan. TQM juga merupakan filosofi yang
bertujuan untuk perbaikan terus-menerus dan berkesinambungan (continuous
improvement) terhadap produk dan jasa, sehingga meningkatkan kinerja
organisasi. Oleh karena itu, TQM menghendaki perubahan sikap karyawan
dalam menerima budaya kualitas, ingin melakukan perbaikan dan perubahan
secara terus-menerus dan berkesinambungan. Selain itu, TQM juga
merupakan visi yang berfokus pada setiap orang dalam organisasi terhadap
perbaikan kualitas (quality improvement).
Untuk memudahkan pemahaman mengenai TQM, maka pengertian
TQM dapat dibedakan dalam dua aspek. Aspek pertama menguraikan apa itu
TQM dan aspek kedua membahas bagaimana mencapainya. Total Quality
Management (TQM) merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha
yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui
perbaikan terus-menerus atas produk, jasa, manusia, proses, dan
lingkungannya.
Menurut Goetsch dan Davis (1995), Total Quality Approach hanya dapat
dicapai dengan memperhatikan karakteristik TQM berikut ini.
1. Fokus pada pelanggan.
2. Obsesi terhadap kualitas.
3. Pendekatan ilmiah.
4. Komitmen jangka panjang.
2.2 Manajemen Kualitas 

5. Kerja tim (teamwork).


6. Perbaikan sistem secara berkesinambungan.
7. Pendidikan dan pelatihan.
8. Kebebasan yang terkendali.
9. Kesatuan tujuan.
10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.

Dengan mempelajari modul kedua ini, diharapkan Anda akan dapat


menjelaskan Total Quality Management (TQM) pada industri manufaktur
dan jasa.
Lebih khusus dengan mempelajari modul kedua ini diharapkan Anda
akan dapat:
1. Menjelaskan Pengertian dan Konsep Total Quality Management (TQM).
2. Menjelaskan Perubahan dalam Total Quality Management.
3. Menjelaskan Elemen-elemen Penting dalam Total Quality Management.
4. Menjelaskan Hambatan dalam penerapan Total Quality Management.
5. Menjelaskan realisasi Total Quality Management.
6. Menjelaskan Perbaikan secara Terus Menerus (Kaizen).
7. Menjelaskan Reengineering dan Benchmarking.
8. Menjelaskan Strategic Quality Management.
9. Menjelaskan penerapan TQM dalam Industri Manufaktur dan Jasa.

Untuk mencapai tujuan tersebut, modul kedua dibagi menjadi tiga


Kegiatan Belajar yang masing-masing berjudul: Pengertian dan Konsep Total
Quality Management (TQM), Hambatan dalam Merealisasikan TQM, dan
Penerapan TQM.
Langkah yang baik adalah mempelajari dengan teliti dari setiap uraian
dan contoh yang ada pada masing-masing Kegiatan Belajar untuk kemudian
mencoba latihan yang ada dan dikerjakan dalam buku catatan Anda.
Kemudian bandingkanlah dengan kunci jawaban yang ada. Apabila Anda
masih mempunyai keraguan, bacalah kembali uraian dan contoh yang ada
sehingga Anda benar-benar menguasai konsep yang diberikan. Demikian
juga pada tes formatif, minimal Anda mendapatkan 80% jawaban yang benar.
Apabila tidak, janganlah Anda berpindah pada kegiatan belajar yang lain,
karena hal ini akan membuat belajar Anda menjadi kurang efektif.
Penguasaan materi dengan benar pada suatu Kegiatan Belajar sangat
diperlukan sebelum beralih pada kegiatan belajar berikutnya.
 EKMA4265/MODUL 2 2.3

Kegiatan Belajar 1

Pengertian dan Konsep


Total Quality Management

A. PENGERTIAN DAN KONSEP TOTAL QUALITY MANAGEMENT


(TQM)

Apakah Total Quality Management (TQM) itu? Manajemen Kualitas


Terpadu (Total Quality Management) merupakan suatu penerapan metode
kuantitatif dan sumber daya manusia untuk memperbaiki dalam penyediaan
bahan baku maupun pelayanan bagi organisasi, semua proses dalam
organisasi pada tingkatan tertentu di mana kebutuhan pelanggan terpenuhi
sekarang dan di masa mendatang. Total Quality Management lebih
merupakan sikap dan perilaku berdasarkan kepuasan atas pekerjaannya dan
kerja tim atau kelompoknya. Total Quality Management menghendaki
komitmen total dari manajemen sebagai pemimpin organisasi di mana
komitmen ini harus disebarluaskan pada seluruh karyawan dan pada semua
level atau departemen dalam organisasi. Total Quality Management bukan
merupakan program atau sistem, tapi merupakan budaya yang harus
dibangun, dipertahankan, dan ditingkatkan oleh seluruh anggota organisasi
atau perusahaan bila organisasi atau perusahaan tersebut berorientasi pada
kualitas dan menjadikan kualitas sebagai the way of life.
Dalam pengertian mengenai Total Quality Management, penekanan
utama adalah pada kualitas yang didefinisikan dengan mengerjakan segala
sesuatu dengan baik sejak dari awalnya dengan tujuan untuk memenuhi
kepuasan pelanggan. Hal inilah yang melatar belakangi konsep zero defect.
Organisasi atau perusahaan yang melaksanakan Total Quality Management
mengenal tiga pantangan, yaitu pantang menerima, memproses, dan
menyerahkan produk cacat. Kesalahan atau cacat (defect) hanya akan terjadi
bila sejak dari proses awal tidak ditekankan masalah kualitas. Hal ini dapat
terjadi bila seluruh personil dalam organisasi atau perusahaan terlibat baik
secara langsung atau tidak langsung dalam mewujudkan dan melaksanakan
filosofi tersebut dalam organisasi. Selain itu, perusahaan harus membayar
mahal bila produk atau jasanya tidak laku karena tidak dapat memenuhi
2.4 Manajemen Kualitas 

kebutuhan dan harapan pelanggan atau tidak berorientasi pada kepuasan


pelanggan.
Selain itu, konsep Total Quality Management juga sangat penting untuk
pengembangan sistem manajemen kualitas. Total Quality Management bukan
merupakan suatu penghalang. Agar dapat dilaksanakan dengan baik, maka
Total Quality Management harus dikenal. Total Quality Management bukan
inspeksi, tetapi merupakan filosofi untuk selalu mengerjakan segala sesuatu
dengan baik sejak awal dan setiap waktu (to do right the first time and every
time). Total dalam Total Quality Management menunjukkan segala sesuatu
dan setiap orang dalam organisasi terlibat dalam kegiatan perbaikan secara
terus-menerus.
Selanjutnya, TQM merupakan filosofi untuk melaksanakan manajemen
kualitas. TQM bukan merupakan tujuan akhir suatu perusahaan atau
organisasi, melainkan merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran
organisasi dengan membuat segala sesuatu dengan baik sejak awal dan
dilakukan secara terus-menerus dan berkesinambungan. TQM sebenarnya
juga merupakan suatu konsep yang muncul di Amerika sebagai upaya untuk
mengalahkan Jepang yang memiliki dan melaksanakan Total Quality Control
(TQC). Menurut Douglas dan Judge (2001), ada dua dimensi TQM yang
harus dilaksanakan, yaitu tingkat standarisasi (level of standardization) dan
desentralisasi (decentralization). Tingkat standarisasi merupakan standarisasi
teknik-teknik TQM dan umpan baliknya, yang membantu organisasi
mengendalikan sistem dan proses. Untuk menunjang hal ini, struktur
organisasi harus menjadi stabilizing dan controlling. Hal ini dilakukan
dengan membuat standar operasi dalam organisasi yang menjamin reliabilitas
hasil (the control dimension). Sedangkan desentralisasi memungkinkan
karyawan mengeksplorasi dan mengadakan eksperimen dengan ide-ide
perbaikan proses yang kreatif. Oleh karena itu, organisasi harus membuat
organisasi terbuka dan fleksibel terhadap ide-ide baru (the exploration
dimension).
Jika dilihat dari sejarah manajemen kualitas, konsep TQM memang
muncul dengan diawali oleh munculnya quality assurance yang merupakan
penjaminan kualitas produk dan jasa perusahaan atau organisasi. Kegiatan
quality assurance ini diikuti dengan munculnya standar sistem manajemen
kualitas ISO 9000 dan sejenisnya sebagai upaya keseragaman standar dan
prosedur proses produksi. Namun, baik quality assurance maupun ISO 9000
sebenarnya bukan menjadi kegiatan dan keputusan strategik organisasi,
 EKMA4265/MODUL 2 2.5

sehingga perbaikan secara menyeluruh dan berkesinambungan belum dapat


dilaksanakan. Oleh karena itu, muncullah konsep dan filosofi TQM yang
dipandang sebagai upaya strategik perbaikan dan peningkatan kinerja
organisasi dalam jangka panjang yang harus dilaksanakan secara terus-
menerus dan berkesinambungan.
Total Quality Management juga berkaitan dengan filosofi continuous
improvement. TQM terkait pula dengan alat dan teknik yang dapat
digunakan, seperti brainstorming, analisis kekuatan dan kelemahan, yang
digunakan sebagai tindakan perbaikan dan peningkatan kualitas. Sehingga
Total Quality Management mencakup sikap atau perilaku dan metode untuk
mengadakan perbaikan dan peningkatan secara terus-menerus dan
berkesinambungan.
Namun, yang perlu dicatat di sini adalah, Total Quality Management
bukan suatu program, melainkan suatu pendekatan sistematik untuk
mencapai level kualitas tertentu untuk memenuhi kebutuhan dan harapan
pelanggan dengan mengadakan perbaikan atau peningkatan yang tidak
pernah berakhir. Untuk dapat menciptakan budaya continuous quality
improvement (CQI), di mana kualitas tidak hanya dicapai secara mendadak
atau merupakan loncatan (quantum leap), melainkan secara perlahan tapi
menyeluruh. Untuk itu, manajer harus dapat mempercayai para stafnya dan
mendelegasikan keputusan untuk level tertentu dan memberikan tanggung
jawab untuk menyampaikan atau memberikan kualitas yang terbaik bagi
pelanggan.
Selanjutnya, menurut Woon (2000) dalam pendekatan holistik Total
Quality Management merupakan kerangka kerja yang mendukung
manajemen pelayanan yang akhir-akhir ini banyak diterapkan pada industri
jasa walaupun dimulai dari industri manufaktur. Kerangka kerja Total
Quality Management tersebut ditopang oleh tujuh hal, yaitu kepemimpinan
dan budaya kualitas, penggunaan informasi dan analisis, perencanaan
strategik, pengembangan sumber daya manusia dan manajemen sumber daya
manusia, manajemen kualitas proses, kualitas dan hasil operasi, serta fokus
pada pelanggan dan kepuasan pelanggan.

B. PERUBAHAN DALAM TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Untuk dapat menerapkan konsep perbaikan secara terus-menerus dan


secara berkesinambungan (continuous improvement), Total Quality
2.6 Manajemen Kualitas 

Management harus dikaitkan dengan sumber daya manusia. Bahkan, TQM


harus berintikan Manajemen Sumber Daya Manusia. Hal ini disebabkan
sebenarnya Total Quality Management ada karena Manajemen Sumber Daya
Manusia dengan pendekatan tradisional tidak mampu lagi menghadapi
kondisi yang serba berubah dan berkembang dewasa ini (Cardy dan Dobbins,
1996). Sehingga ada dua pendekatan yang dapat dibandingkan, yaitu
Manajemen Sumber Daya Manusia Tradisional atau Traditional Human
Resource Management (THRM) dan Manajemen Sumber Daya Manusia
Kualitas Menyeluruh atau Total Quality Human Resource Management
(TQHRM). Perbedaannya dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1.
Perbedaan Antara Traditional HRM dengan TQHRM

Traditional HRM TQHRM


Karakteristik Proses Peran Unilateral Peran Konsultan
Sentralisasi Desentralisasi
Pelatihan berdasar kebutuhan Pelatihan secara terus-menerus
Administratif Pengembangan

Karakteristik IsiNomothetic (satu pendekatan) Pluralistik (banyak pendekatan)


Penekanan pada kerja individu Penekanan secara holistik
Orientasi pada karyawan Orientasi pada sistem
Pengukuran performansi/ kinerja Pengukuran kepuasan
Berdasar pekerjaan Berdasar personalia
Sumber: Cardy dan Dobbins (1996).

Dari Tabel 2.1 dapat dilihat bahwa pendekatan tradisional menekankan


pada fungsi wewenang menurut hierarki dengan komunikasi vertikal,
sehingga timbul sentralisasi. Pelatihan dilakukan untuk dapat meningkatkan
keahlian karyawan, sementara sistem upah digunakan karyawan untuk
mendapatkan pekerjaan yang lebih baik. THRM lebih mementingkan
pekerjaan yang bersifat administratif. Sedangkan TQHRM lebih menekankan
pada fungsi konsultasi dan bersifat terdesentralisasi. Karyawan akan lebih
termotivasi secara ekstrinsik dengan diberikan pelatihan secara terus-menerus
untuk maju dan menjadi lebih baik. TQHRM lebih mementingkan
pengembangan diri dan organisasi untuk mengadakan perbaikan dan
penyempurnaan.
Jika dilihat dari karakteristik isi, pendekatan tradisional menggunakan
satu pendekatan yang cenderung membagi pekerjaan ke dalam komponen-
 EKMA4265/MODUL 2 2.7

komponen yang lebih kecil dan tidak terintegrasi, sehingga menjadi tidak
berfungsi. Penilaian ditujukan untuk menilai karyawan secara individu
dengan mengukur kinerja atau performansinya. Sistem upah pada pendekatan
tradisional ini juga didasarkan pada beberapa faktor analisis pekerjaan.
Sementara itu, karakteristik isi menurut pendekatan TQHRM menggunakan
lebih dari satu pendekatan, sehingga dalam memberikan penilaian lebih jelas
dan lengkap. Pandangan yang bersifat menyeluruh (holistic) akan membuat
penilaian bukan berdasar prestasi kerja individu, melainkan prestasi kerja
tim. Pengukuran kepuasan yang dimaksud dalam pendekatan ini adalah
penilaian terhadap kinerja suatu pekerjaan, kepuasan karyawan, komitmen
organisasi, perilaku organisasi, dan pelanggan, baik internal maupun
eksternal. Organisasi memberikan penghargaan bukan atas dasar pekerjaan
karyawan, melainkan berdasarkan keahlian yang dimiliki dan keahlian yang
dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan.
Yang perlu diingat adalah pengendalian, sistem, dan teknik-teknik
memang sangat diperlukan dalam penerapan Total Quality Management,
tetapi semuanya itu bukan merupakan kebutuhan utama. Yang terpenting
dalam penerapan Total Quality Management adalah keterlibatan secara
menyeluruh setiap orang dalam organisasi atau perusahaan tersebut untuk
mengubah budaya (culture) lama menjadi budaya (culture) baru. Menurut
Oakland (1994), perubahan budaya tersebut antara lain:
1. Dari kerahasiaan atau sesuatu yang bersifat selentingan menjadi
komunikasi terbuka antar seluruh anggota organisasi atau perusahaan.
Dengan keterbukaan maka kerja sama akan terwujud dan kesalah-
pahaman dapat segera teratasi.
2. Dari pengendalian menjadi pemberdayaan. Karyawan tidak mau kalau
secara terus-menerus dimonitor. Mereka ingin selalu dilibatkan, diajak
berdiskusi, dan berpendapat. Mereka juga harus diserahi tanggung jawab
yang sesuai serta mendapatkan kesempatan untuk berkembang dan
mendapat penghargaan atas prestasi yang diraihnya.
3. Dari inspeksi menjadi pencegahan. Inspeksi adalah pemeriksaan
terhadap barang atau produk jadi setelah keluar dari proses produksi.
Sehingga bila ada produk yang cacat atau tidak sesuai dengan spesifikasi
pelanggan, akan dibuang atau diadakan pengerjaan ulang. Hal inilah
yang membuat perusahaan harus membayar mahal. Dalam TQM tidak
ada lagi istilah inspeksi, melainkan pencegahan. Artinya, sejak dari
2.8 Manajemen Kualitas 

perancangan produk, proses produksi hingga menjadi produk akhir


menghasilkan cacat atau kesalahan nol (zero defect).
4. Dari fokus internal ke fokus eksternal. Fokus internal adalah perhatian
perusahaan atau organisasi pada kemampuan yang dimiliki saja,
sehingga proses produksi dilaksanakan berdasarkan kemampuannya
tanpa memperhatikan permintaan pelanggan (push system). Sedang TQM
menganggap bahwa cara berproduksi seperti itu adalah pemborosan.
TQM lebih memfokuskan pada kebutuhan dan harapan pelanggan
(external focus) sehingga melaksanakan proses produksi tarik (pull
system).
5. Dari biaya dan penjadwalan menjadi kesesuaian terhadap kualitas. Pada
awalnya, perusahaan atau organisasi hanya memperhatikan masalah
biaya dan waktu produksi. Namun kondisi tersebut kemudian berubah
menjadi kualitas produk yang menjadi orientasinya. Kualitas produk
yang dimaksud di sini adalah dengan memperhatikan kebutuhan dan
harapan pelanggan. Barang atau jasa dikatakan berkualitas bila mampu
mengurangi biaya (cost reduction), menghilangkan pemborosan
(eliminating waste), menyampaikan secara tepat waktu (faster delivery),
dan menjual dengan harga rendah (lower price). Apabila hal tersebut
tercapai maka profit akan meningkat.
6. Dari stabilitas menjadi perubahan dan perbaikan secara terus-menerus.
Kondisi yang tidak berubah bukannya membawa keuntungan dan
manfaat bagi perusahaan. Justru perusahaan atau organisasi yang mau
berubah dan mau secara terus-menerus mengadakan perbaikan itulah
yang akan berhasil dengan baik. Dalam kondisi yang serba stabil, orang
tidak akan pernah mau belajar. Sementara dalam organisasi yang
menggunakan filosofi Total Quality Management dituntut untuk selalu
belajar dan berubah, memperbaiki atau meningkatkan kemampuannya,
karena prinsip Total Quality Management yang Continuous Quality
Improvement.
7. Dari hubungan yang sifatnya persaingan menjadi hubungan kerja sama.
Dalam organisasi yang menggunakan konsep Total Quality
Management, semua pihak yang berhubungan baik secara langsung
maupun tidak langsung dengan organisasi (pemasok, pelanggan, pesaing,
dan lain-lain) adalah teman atau saudara. Hal ini menuntut adanya kerja
sama yang kuat dan saling membantu. Hubungan yang erat dan kerja
sama yang baik dengan pelanggan akan membuat mereka terbuka untuk
 EKMA4265/MODUL 2 2.9

memberikan kritik dan saran untuk peningkatan produk dan jasa yang
dihasilkan perusahaan.
8. Dari pengalokasian dan saling melempar hal-hal yang tidak diketahui
menjadi penyelesaian semua masalah sampai akar-akarnya. Perusahaan
biasanya akan menutupi masalah yang dihadapi dan bersikap pura-pura
tidak tahu, atau membenci siapa pun yang mengetahui permasalahan
yang ada. Perusahaan atau organisasi yang menganut filosofi Total
Quality Management justru akan menghadapi semua permasalahan yang
ada, mencari akar permasalahan tersebut, dan mencari penyelesaiannya
hingga tuntas.

Yang terpenting dari perubahan budaya adalah komitmen terhadap


kualitas dari manajemen puncak atau manajemen senior, yang akan
membantu atau mendukung pembentukan kualitas dalam seluruh kegiatan.
Komitmen tersebut dimulai dari proses perancangan dan menjamin hubungan
atau komunikasi yang baik antar berbagai kelompok dalam area fungsional.
Komitmen terhadap kualitas juga berarti mau berubah dan mengubah budaya
lama atau paradigma lama menjadi budaya baru atau paradigma baru.
Dengan adanya kesadaran untuk mengubah budaya (culture change) tersebut,
para karyawan dapat terlibat dalam proses sehingga timbul rasa saling
percaya (causal trust) antara manajer dan karyawan, sehingga menimbulkan
kepuasan karyawan (employee satisfaction) maupun semua pihak dalam
organisasi (people satisfaction), dan akhirnya mereka akan memberikan yang
terbaik bagi pelanggan dan memberikan kepuasan atas kebutuhan dan
harapan pelanggan (customer satisfaction).
Komitmen manajemen puncak tersebut harus disebarluaskan ke bawah
(top down) sehingga manajemen menengah, supervisi, dan operator juga akan
mendukung terwujudnya kualitas dalam segala aspek yang semuanya
bertujuan pada pemenuhan kebutuhan dan harapan pelanggan. Menurut
Ahire, Goldhar, dan Waller (1996), top management bertindak sebagai the
man driver dalam penerapan TQM, penciptaan nilai, sasaran, dan sistem
untuk memenuhi harapan pelanggan, dan memperbaiki kinerja organisasi
(Agus, 2003). Kinerja organisasi ini meliputi alokasi anggaran dan sumber
daya, pengendalian melalui visibilitas, memonitor kemajuan, dan
menyelesaikan masalah. Perusahaan yang menggunakan filosofi Total
Quality Management dan menjadikan TQM tersebut sebagai the way of life
akan selalu memegang prinsip untuk memberikan hanya yang terbaik bagi
2.10 Manajemen Kualitas 

pelanggan. Karena dalam prinsip tersebut, seluruh pihak harus ikut


berpartisipasi (people involvement), baik dalam perancangan sampai menjadi
produk akhir. Oleh karenanya maka setiap orang dalam organisasi atau
perusahaan tersebut harus mau mengadakan self-inspection, artinya bahwa
tanggung jawab untuk menghasilkan produk atau jasa yang berkualitas bukan
hanya menjadi tanggung jawab pimpinan atau departemen pengendalian
kualitas (quality control departmenet), melainkan kualitas merupakan
tanggung jawab bersama. Hal ini akan tercapai bila semua orang dalam
organisasi tersebut merasa puas dengan kepercayaan, perlakuan, dan
pelayanan dari pihak organisasi atau perusahaan itu sendiri dengan
menciptakan rasa saling percaya antara manajemen dan karyawan (trust
between employee and management).
Selain perubahan budaya tersebut, Stone dan Eddy (1996) juga
membedakan dua macam organisasi, yaitu organisasi yang tradisional dengan
organisasi yang menggunakan TQM. Perbedaannya dapat dilihat pada Tabel
2.2.
Tabel 2.2.
Perbedaan Organisasi Tradisional dan Organisasi TQM

Organisasi Tradisional Organisasi TQM


Nilai, sasaran, dan Efisiensi Menciptakan nilai
asumsi mengenai Spesialisasi Perbaikan proses secara kontinyu
Organisasi Insentif berupa uang Pembelajaran organisasi
Pengendalian karyawan Struktur berdasar tim
Divisi karyawan Menggunakan karyawan untuk
memperbaiki proses dengan kreatif

Penekanan pada hasil Penekanan pada keberhasilan jangka


jangka pendek panjang
Kelompok membuat tidak Sistem dipelihara sendiri
efisien

Asumsi mengenai Individu tidak menyukai Kerja sebagai hal yang alami untuk
orang-orang pekerjaan dimainkan

Individu harus diawasi Komitmen individu sangat penting


Individu tidak dapat Individu memerlukan tanggung jawab
dipercaya

Individu mempunyai Individu dapat memecahkan persoalan


semangat yang kecil
 EKMA4265/MODUL 2 2.11

Organisasi Tradisional Organisasi TQM


Individu menghindari Pekerjaan sebagai sumber penting
tanggung jawab penghargaan
Individu harus dimonitor Individu dapat berlatih mengendalikan
diri sendiri
Individu menghindari Individu mempunyai kemampuan dan
pekerjaan kreatif

Analisis Pekerjaan Statis, kebutuhan akan Faktor-faktor penting dalam penjajaran


tugas yang kaku dengan sasaran organisasi.
Memusatkan pada sasaran pekerjaan
dan kemampuan penting suatu
pekerjaan

Pemilihan karyawan Berdasarkan kesesuaian Dipilih berdasar sasaran organisasi,


dengan pekerjaan unit kerja, dan pekerjaan, dan lebih
mungkin melakukan penilaian terhadap
nilai-nilai pekerjaan dan kepribadian

Penilaian Digunakan sebagai alat Digunakan sebagai alat pengembangan


performansi atau pengendalian perilaku, karyawan yang berpusat pada
kinerja memusatkan perhatian pencapaian sasaran individu dan
pada hasil organisasi, berdasarkan pada kriteria
kualitas

Sistem pemberian Penghargaan pada individu Penghargaan berupa uang dan non
penghargaan berdasarkan hasil uang untuk perbaikan secara kontinyu,
kerja tim, dan memusatkan pada
pelanggan
Sumber: Stone dan Eddy (1996).

Dari Tabel 2.2 nampak bahwa nilai, sasaran, dan asumsi organisasi
tradisional berbeda dengan organisasi TQM, seperti dalam menyusun sasaran
atau tujuan, dalam memotivasi karyawan, dalam menilai keberhasilan, dan
dalam pemandangan terhadap kerja individu dan kerja tim, bukan kelompok.
Selain itu, dalam membuat asumsi terhadap karyawan atau individu secara
menyeluruh juga berbeda. Karyawan dipandang negatif dengan memerlukan
pengawasan ketat terlihat dalam organisasi tradisional, sementara dalam
organisasi TQM, karyawan mendapatkan penghargaan secara individu dan
tim dengan baik. Hal ini membuat pemberdayaan dan partisipasi dapat
berjalan dengan baik. Dalam analisis pekerjaan organisasi tradisional bersifat
statis dan kaku, sedangkan organisasi TQM memusatkan pada sasaran
pekerjaan. Pemilihan dan penilaian karyawan dalam organisasi tradisional
2.12 Manajemen Kualitas 

berdasarkan pada personal secara individu dan memfokuskan pada hasil


akhir, sementara organisasi TQM pemilihan berdasarkan sasaran organisasi
dengan memfokuskan pada pencapaian sasaran kualitas individu dan
organisasi. Sedang dalam pemberian penghargaan, organisasi tradisional
mendasarkan pada penghargaan berupa uang, sedang organisasi TQM
penghargaan didasarkan pada penghargaan berupa uang dan yang bukan
berupa uang.
Dalam pengelolaan karyawan pun, organisasi yang melaksanakan
filosofi TQM berbeda dengan organisasi lain yang tidak melaksanakan
filosofi tersebut. Apabila kembali ke masa tradisional di mana karyawan
diawasi dan pemimpin hanya melaksanakan fungsi controling maka pada
tahap TQM lanjut hal itu sudah jauh berbeda. Adapun perkembangan teori
manajemen tradisional yang menganut teori X hingga ke TQM lanjut terlihat
pada Tabel 2.3.

Tabel 2.3.
Transformasi Manajemen Teori X ke TQM

Deskripsi Teori X MBO Klasik TQM Awal TQM Lanjut


Struktur Hirarki Ketat Hirarki Tim Ad-Hoc Tim Otonom
Organisasi
Usaha Tidak boleh Ketetapan Saran-saran, Kerja sama
Perbaikan ada Manajemen Quality Circle (teamwork)
perubahan memperbaiki proses
Kewenangan Manajemen Manajemen Bersama- Manajemen paling
Membuat puncak puncak- sama bawah
Keputusan bawah
Tradisi Fokus Diktatorial Supervisi Coaching Kepemimpinan
Manajemen
Motivasi Ketakutan Persuasif Humanistik Humanistik dan
lintas-budaya
(cross-cultural)
Fokus Diri sendiri Orientasi Orientasi Sistem total
departemen divisi/ pabrik (termasuk
pemasok)
Sumber: Gaspersz (2001).

Dari Tabel 2.3. nampak bahwa pengelolaan karyawan tradisional


menggunakan struktur organisasi yang ketat, bersifat top-down, karyawan
merasa takut pada pemimpin mereka, berorientasi pada diri sendiri, dan tidak
mendukung adanya perubahan. Sementara itu, TQM lanjut sudah
 EKMA4265/MODUL 2 2.13

menggunakan teamwork yang mandiri, dengan wewenang pengambilan


keputusan ada pada manajemen yang terbawah, bersifat kepemimpinan,
dengan cross-cultural, dan fokus menyeluruh termasuk pemasok.
Pada bagian depan juga telah disinggung masalah kepuasan pelanggan
yang tidak lepas dari pemenuhan kepuasan karyawan sebagai salah satu
persyaratan yang harus dipenuhi. Bagaimana hal ini dapat terwujud?
Organisasi atau perusahaan hanya akan dapat mewujudkan hal ini bila
hubungan dengan pelanggan dekat. Selain itu perusahaan juga harus
menerapkan sistem produksi tarik (pull system), yaitu bahwa proses produksi
selanjutnya adalah pelanggan kita, dan pelanggan itulah yang akan
menentukan berapa unit, spesifikasinya seperti apa dan kapan produk atau
jasa tersebut dapat dibuat. Oleh karena itu, semua yang dihasilkan oleh
organisasi atau perusahaan tidak ada yang tidak terjual. Untuk dapat
melaksanakan filosofi Total Quality Management, organisasi juga perlu
menerapkan filosofi Just In Time, di mana keduanya dapat dikatakan
bagaikan sekeping mata uang logam yang memang tidak dapat dipisahkan
dalam pelaksanaannya. TQM hanya akan terlaksana apabila perusahaan atau
organisasi mampu menerapkan JIT, dan JIT juga akan dapat dilaksanakan
bila perusahaan menggunakan TQM sebagai filosofi dan budaya organisasi
tersebut. Dalam melaksanakan TQM ini seluruh personil dalam organisasi
harus dididik dan dilatih tentang resep atau cara, metode, dan konsep kualitas
yang meliputi prinsip TQM, keahlian tim, dan penyelesaian masalah.

Penerapan Manajemen Kualitas


Total Quality Management pada Perusahaan “Kurtz”
Perusahaan “Kurtz” yang terletak di kota Minneapolis merupakan
pemasok komponen-komponen mesin. Perusahaan beroperasi pada enam
tempat dengan 1100 orang karyawan. Untuk dapat bersaing di pasar
internasional, Perusahaan “Kurtz” telah menggunakan continuous
improvement melalui prinsip dan praktek TQM. Program TQM perusahaan
“Kurtz” berusaha mengurangi masalah kualitas dan produksi secara
sistematik dan selalu mengadakan perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan pada prosesnya. Top management Kurtz memper-
kirakan rata-rata 15-25% karyawan di USA telah menghasilkan produk
cacat. Keuntungan yang diperoleh antara 3-10%. Demikianlah, top
management selalu berusaha mengurangi produk cacat agar tetap survive
di pasar internasional. Keberhasilan tersebut selalu didasarkan pada TQM.
2.14 Manajemen Kualitas 

Penerapan Manajemen Kualitas

Sasaran utama top management adalah agar pelanggan setia pada


Kurtz. Pihak perusahaan ingin pelanggan melihat Kurtz mempunyai
komitmen pada kualitas secara penuh. Hal ini dicapai dengan memahami
apa yang pelanggan inginkan dan cepat tanggap terhadap kebutuhan dan
permasalahannya. Dalam pendekatan TQM yang dilakukan, meskipun
Kurtz adalah perusahaan manufaktur, mereka tetap berinteraksi dengan
pelanggan seperti perusahaan jasa. Hal ini berarti mereka harus berfokus
pada berbagai transaksi, dari penjualan biasa sampai dengan tanggap
terhadap masalah dan kebutuhan khas pelanggan setelah produk
disampaikan. Kurtz percaya, walaupun merupakan perusahaan
manufaktur, mereka harus tetap dekat dengan pelanggan sebagai layaknya
perusahaan jasa. Banyak pelanggan Kurtz menambah permintaannya pada
beberapa tahun terakhir ini, hingga 150%. Perusahaan “Kurtz” telah
berhasil karena mempunyai komitmen tinggi pada TQM.

Sumber: Russel dan Taylor (1996).

C. ELEMEN-ELEMEN PENTING DALAM TOTAL QUALITY


MANAGEMENT

Dalam melaksanakan filosofi TQM selain kita memperhatikan masalah


perubahan budaya yang akan terjadi dengan penerapan filosofi tersebut,
perusahaan atau organisasi harus memperhatikan elemen-elemen penting
dalam penerapan atau pelaksanaan filosofi tersebut. Menurut Oakland (1994)
dan Agus (2000), elemen-elemen penting dalam penerapan Total Quality
Management antara lain:

1. Kepemimpinan dan Komitmen (Leadership and Commitment)


Filosofi Total Quality Management hanya dapat terlaksana bila ada
dukungan dan tanggung jawab penuh dari pimpinan (top management) yang
didukung pula oleh middle dan lower management. Top management sebagai
pimpinan puncak memperkenalkan TQM sebagai suatu filosofi dengan
menyusun sasaran dan merencanakan strategi pelaksanaannya. Middle
management kemudian melanjutkannya dengan menerapkan manajemen
kualitas sebagai suatu program. Lower management atau supervisory
 EKMA4265/MODUL 2 2.15

management kemudian yang berperan untuk memonitor dan mengendalikan


kualitas yang dilaksanakan di perusahaan atau organisasi.

2. Keterlibatan Penuh Seluruh Karyawan (Full Employee Involvement)


Karyawan dalam perusahaan atau organisasi yang melaksanakan filosofi
Total Qulity Management menuntut adanya keterlibatan penuh dari seluruh
karyawan. Tanpa keterlibatan dan partisipasi penuh dari mereka maka filosofi
tersebut tidak akan dapat berjalan dengan baik. Selain itu, untuk dapat
memberikan kepuasan kepada para pelanggan, langkah pertama yang harus
dilakukan adalah memberikan kepuasan kepada para karyawan dengan cara
melibatkan mereka dalam seluruh kegiatan perusahaan atau organisasi.

3. Perencanaan yang Baik (Good Planning)


Dalam setiap kegiatan organisasi atau perusahaan perencanaan memang
harus disusun secara matang. Tanpa ada perencanaan maka kegiatan tidak
dapat diukur efektivitas pelaksanaannya. Oleh karena itu, perencanaan dapat
digunakan sebagai dasar pengendalian dan sebagai cara untuk mengadakan
perbaikan dan peningkatan.

4. Strategi Pelaksanaan (Implementation Strategy)


Filosofi Total Qualiy Management harus dilaksanakan dan harus
menyatu dengan strategi organisasi atau perusahaan. Karenanya, TQM harus
didukung oleh pimpinan organisasi atau perusahaan. Untuk dapat
melaksanakan Total Quality Management harus disusun strategi
penerapannya untuk dapat dilaksanakan oleh semua pihak dalam organisasi
tersebut.

5. Pengukuran dan Evaluasi (Measurement and Evaluation)


Pelaksanaan Total Quality Management memang memerlukan data
nyata. Oleh karena itu, pengukuran dan evaluasi data yang bersifat kuantitatif
tersebut harus benar-benar dilakukan. Sehingga meskipun TQM merupakan
filosofi yang sifatnya lebih mendekati pada masalah kualitatif, namun sifat
yang kualitatif tersebut harus dapat diukur atau dikuantitatifkan.

6. Pengendalian dan Perbaikan (Control and Improvement)


Tindakan pengendalian dan perbaikan merupakan dua tindakan atau
kegiatan yang dituntut harus ada dalam pelaksanaan filosofi Total Quality
2.16 Manajemen Kualitas 

Management tersebut. Tindakan itu ditujukan untuk mengadakan perbaikan


dan peningkatan yang dilaksanakan secara terus-menerus dan
berkesinambungan, sehingga tercapai perbaikan dan peningkatan kualitas
seperti yang diharapkan.

7. Mencapai dan Mempertahankan Standar Kesempurnaan (Achieving


and Maintaining Standard of Excellence)
Untuk dapat meningkatkan kualitas maka standar yang kita terapkan
untuk dicapai bukanlah standar baku yang tidak mungkin dapat diubah atau
ditingkatkan. Standar kualitas tersebut harus diubah dan ditingkatkan
mengikuti perkembangan dan peningkatan keinginan dan harapan pelanggan.

Saraph, George, dan Roger (1989) mengidentifikasi sembilan prinsip


penting untuk keberhasilan praktek Total Quality Management (Agus, 2000).
Prinsip-prinsip tersebut adalah sebagai berikut.

1. Komitmen dari Manajemen Puncak (Top Management Commitment)


Komitmen dari manajemen atau pimpinan puncak sangat diperlukan
dalam pelaksanaan TQM. Hal ini disebabkan pemimpin tersebut merupakan
simbol, panutan, dan penggerak keterlibatan semua pihak dalam TQM.
Pemimpin juga yang menjabarkan visi dan misi organisasi untuk mendukung
pelaksanaan TQM. Pelaksanaan TQM menghendaki perubahan perilaku dan
budaya dari seluruh personil dalam organisasi yang dimulai dengan
pemberian contoh yang baik dari pimpinan tertinggi organisasi.

2. Berfokus pada Pelanggan (Customer Focus)


Dalam TQM, konsumen adalah raja dengan segala kebutuhan dan
keinginannya yang harus dipenuhi. Konsumen juga mempunyai banyak
pilihan dan alternatif yang tidak dapat dipaksakan oleh produsen. Konsumen
berhak memilih berbagai cara untuk memenuhi keinginannya. Oleh karena
itu, produsen harus mampu melayani kebutuhan dan harapan konsumen
dengan baik. Penilaian kualitas ada di tangan konsumen, sehingga mereka
bukan pihak di luar organisasi. Selain itu, dalam TQM dikenal ada pelanggan
eksternal dan internal. Konsumen internal maupun eksternal tidak boleh
diabaikan, mereka adalah mata rantai yang menjadi bagian dalam kehidupan
perusahaan atau organisasi.
 EKMA4265/MODUL 2 2.17

3. Hubungan dengan Pemasok (Supplier Relationship)


Dalam TQM, pemasok bukan orang di luar organisasi, melainkan sebagai
keluarga besar organisasi tersebut. Hal ini dilakukan agar perusahaan atau
organisasi yang melaksanakan TQM dapat menghemat biaya, baik biaya
penyimpanan maupun biaya pengiriman untuk mendukung pelaksanaan just
in time inventory dan just in time process. Selain itu, dengan masuknya
pemasok sebagai bagian dari organisasi akan lebih menjamin kualitas produk
dan pelayanan yang baik pada pelanggan. Hal ini disebabkan keluarga yang
baik akan memberikan yang terbaik bagi anggota keluarga lainnya.

4. Menggunakan Praktek Bisnis Terbaik (Benchmarking)


Benchmarking merupakan teknik untuk membuat perencanaan sekaligus
mengendalikan pelaksanaan praktek terbaik dari perusahaan atau organisasi.
Biasanya, benchmarking dilakukan oleh perusahaan atau organisasi yang
akan melaksanakan TQM. Hal ini dilakukan dengan melihat praktek bisnis
terbaik perusahaan lain untuk diadopsi di perusahaan atau organisasi yang
melaksanakan TQM. Hal ini membutuhkan keterbukaan dari pihak yang
mem-benchmark dan yang di-benchmark.

5. Pelatihan yang Berorientasi Kualitas (Quality Oriented Training)


Pendidikan dan pelatihan sangat diperlukan oleh perusahaan atau
organisasi yang melaksanakan TQM. Hal ini dilakukan karena TQM
menghendaki adanya perubahan budaya yang harus dimulai dengan
pendidikan dan pelatihan para personilnya. Pendidikan dan pelatihan tersebut
dimaksudkan untuk melakukan sosialisasi terhadap berbagai perubahan dan
perbaikan dalam TQM. Perubahan akan mengalami kegagalan karena banyak
yang menghambat, terutama dari personil yang tidak tahu dampak perubahan
tersebut bagi dirinya.

6. Berfokus pada Karyawan (Employee Focus)


Karyawan adalah ujung tombak perusahaan. Meskipun merupakan
perusahaan padat modal dengan berbagai peralatan yang serba otomatis,
namun untuk memasarkan produk ke luar, maka perlu personil yang tangguh.
Orientasi kepada pelanggan harus disertai dengan orientasi kepada karyawan,
karena karyawan yang mengalami kepuasan akan memberikan yang terbaik
kepada pelanggan.
2.18 Manajemen Kualitas 

7. Kesalahan Nol (Zero Defect)


Kesalahan nol adalah filosofi yang dibangun dalam TQM dengan prinsip
tidak menerima, tidak memproses, dan tidak memberikan produk cacat
kepada pelanggan, baik internal maupun eksternal. Bila prinsip ini dilakukan
maka kesalahan akan kecil. Konsep zero defect ini sulit dipenuhi, sehingga
perusahaan menggunakan pendekatan atau filosofi six-sigma untuk
menunjukkan betapa kecil produk cacat yang mereka hasilkan dalam proses
produksi, hanya dua unit per sejuta unit produk yang dihasilkan.

8. Perbaikan Proses (Process Improvement)


Perbaikan harus dilakukan selam proses produksi, karena akan lebih
menghemat biaya produksi. Perbaikan yang dimaksudkan bukan perbaikan
secara besar-besaran, melainkan perubahan kecil yang dilakukan secara
terus-menerus dan berkesinambungan yang dilakukan oleh seluruh personil
dalam organisasi. TQM bukan merupakan tujuan akhir, melainkan merupakan
proses yang berjalan terus-menerus dan berkesinambungan. Hal ini
disebabkan TQM bukan sasaran melainkan filosofi untuk dapat mencapai
sasaran.

9. Pengukuran Kualitas (Quality Measurement)


Kualitas harus diukur, baik secara kualitatif maupun kuantitatif untuk
mengetahui seberapa jauh pencapaian kualitas yang telah dilakukan
perusahaan atau organisasi. Standar kualitas produk harus selalu diuji dan
diperbaiki sehingga mampu memenuhi harapan dan keinginan pelanggan.
Kualitas juga perlu standar dan penjaminan kualitas sehingga tidak
menyesatkan pelanggan.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Apa perbedaan antara organisasi tradisional dengan organisasi TQM?
2) Jelaskan perbedaan antara traditional HRM dengan TQHRM!
3) Gambarkan dalam satu tabel, transformasi manajemen dengan teori X ke
TQM!
 EKMA4265/MODUL 2 2.19

4) Sebutkan 8 prinsip budaya yang digunakan sebagai dasar pelaksanaan


TQM!
5) Sebutkan beberapa elemen penting dalam penerapan TQM !

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Pada dasarnya, organisasi tradisional lebih menekankan pada satu


pendekatan, tersentralisasi, kerja individual, pengawasan ketat, berpusat
pada pekerjaan, dan sebagainya, sedangkan organisasi TQM lebih
menekankan pada beberapa pendekatan, terdesentralisasi, kerja tim,
pemberdayaan dan kepercayaan, berpusat pada karyawan, dan
sebagainya.
2) Pendekatan tradisional menekankan pada fungsi wewenang menurut
hierarki dengan komunikasi vertikal, sehingga timbul sentralisasi.
Pelatihan dilakukan untuk dapat meningkatkan keahlian karyawan,
sementara sistem upah digunakan karyawan untuk mendapatkan
pekerjaan yang lebih baik. HRM tradisional lebih mementingkan
pekerjaan yang bersifat administratif. Untuk pendekatan TQHRM lebih
menekankan pada fungsi konsultasi dan bersifat terdesentralisasi.
Karyawan akan lebih termotivasi secara ekstrinsik dengan diberikan
pelatihan secara terus-menerus untuk maju dan menjadi lebih baik.
TQHRM lebih mementingkan pengembangan diri dan organisasi untuk
mengadakan perbaikan dan penyempurnaan. Perbedaan Antara
Traditional HRM dengan TQHRM.

Perbedaan Tradisional HRM dan TQHRM

Tradisional HRM TQHRM


Karakteristik Proses Peran Unilateral Peran Konsultan
Sentralisasi Desentralisasi
Pelatihan berdasar kebutuhan Pelatihan secara terus-menerus
Administratif Pengembangan

Karakteristik Isi Nomothetic (satu pendekatan) Pluralistik (banyak pendekatan)


Penekanan pada kerja individu Penekanan secara holistik
Orientasi pada karyawan Orientasi pada sistem
Pengukuran performansi/ kinerja Pengukuran kepuasan
Berdasar pekerjaan Berdasar personalia
Sumber: Cardy dan Dobbins (1996).
2.20 Manajemen Kualitas 

3) Teori manajemen mengalami perkembangan dari teori X ke TQM.


Pengelolaan karyawan tradisional menggunakan struktur organisasi yang
ketat, bersifat top-down, karyawan merasa takut pada pemimpin mereka,
berorientasi pada diri sendiri, dan tidak mendukung adanya perubahan.
Sementara itu, TQM lanjut sudah menggunakan teamwork yang mandiri,
dengan wewenang pengambilan keputusan ada pada manajemen yang
terbawah, bersifat kepemimpinan, dengan cross-cultural, dan fokus
menyeluruh termasuk pemasok. Adapun perkembangan teori manajemen
tradisional yang menganut teori X hingga ke TQM lanjut terlihat pada
Tabel berikut.
Transformasi Manajemen Teori X ke TQM

Deskripsi Teori X MBO Klasik TQM Awal TQM Lanjut


Struktur Hierarki Ketat Hierarki Tim Ad-Hoc Tim Otonom
Organisasi
Usaha Tidak boleh Ketetapan Saran-saran, Kerja sama
Perbaikan ada Manajemen Quality Circle (teamwork)
perubahan memperbaiki proses
Kewenangan Manajemen Manajemen Bersama- Manajemen paling
Membuat puncak puncak-bawah sama bawah
Keputusan
Tradisi Fokus Diktatorial Supervisi Coaching Kepemimpinan
Manajemen
Motivasi Ketakutan Persuasif Humanistik Humanistik dan
lintas-budaya
(cross-cultural)
Fokus Diri sendiri Orientasi Orientasi Sistem total
departemen divisi/ pabrik (termasuk pemasok)
Sumber : Gaspersz (2001)

4) Ada 8 prinsip budaya yang digunakan sebagai dasar pelaksanaan TQM


dalam organisasi atau perusahaan, yaitu komunikasi terbuka,
pemberdayaan, pencegahan kesalahan, fokus eksternal, kesesuaian
terhadap kualitas, perubahan dan perbaikan yang terus-menerus dan
berkesinambungan, hubungan kerja sama, dan penyelesaian masalah
hingga ke akar-akarnya.
5) Ada beberapa elemen penting dalam penerapan TQM, yaitu
kepemimpinan dan komitmen, keterlibatan penuh seluruh karyawan,
perencanaan yang baik, strategi pelaksanaan, pengukuran dan evaluasi,
pengendalian dan perbaikan, mencapai dan mempertahankan standar
 EKMA4265/MODUL 2 2.21

kesempurnaan, berfokus pada pelanggan dan pada karyawan, hubungan


dengan pemasok, menggunakan praktek bisnis terbaik, pelatihan yang
berorientasi kualitas, kesalahan nol, perbaikan proses, dan pengukuran
kualitas.

R A NG KU M AN

1. Total Quality Management (TQM) berasal dari kata Total yang


berarti keseluruhan atau terpadu, Quality yang berarti kualitas, dan
Management yang telah disamakan dengan manajemen dalam
Bahasa Indonesia yang diartikan dengan pengelolaan. Manajemen
didefinisikan sebagai proses planning, organizing, staffing, leading,
dan controlling terhadap seluruh kegiatan dalam organisasi.
2. Pendekatan Total Quality memiliki beberapa karakteristik, yaitu
berfokus pada pelanggan internal dan eksternal, terobsesi dengan
kualitas, menggunakan pendekatan ilmiah untuk mengambil
keputusan, komitmen jangka panjang, kerja tim, perbaikan proses
secara terus-menerus dan berkesinambungan, pendidikan dan
pelatihan, pengendalian berada pada diri sendiri, keseragaman
tujuan, serta keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.
3. Manajemen Kualitas Terpadu (Total Quality Management)
merupakan suatu penerapan metode kuantitatif dan sumber daya
manusia untuk memperbaiki dalam penyediaan bahan baku maupun
pelayanan bagi organisasi, semua proses dalam organisasi pada
tingkatan tertentu di mana kebutuhan pelanggan terpenuhi sekarang
dan di masa mendatang.
4. Beberapa penekanan utama dalam TQM adalah TQM bukan
program, melainkan merupakan sikap kerja dan budaya kerja
dengan menjadikan segala sesuatu dengan baik sejak awal.
Setiap personil atau anggota organisasi harus terlibat secara aktif
dengan mengadakan perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan.
5. Pendekatan yang lebih baru dalam TQM adalah total quality human
resource management yang mengutamakan pendekatan yang
terdesentralisasi, sehingga semua pihak termotivasi untuk terlibat
secara aktif dalam melaksanakan filosofi TQM. Perbedaan lain
antara organisasi tradisional dengan organisasi TQM, terutama
dalam nilai, sasaran, asumsi mengenai orang, analisis pekerjaan,
pemilihan karyawan, penilaian kinerja, dan sistem pemberian
penghargaan.
2.22 Manajemen Kualitas 

6. Ada 8 prinsip budaya yang digunakan sebagai dasar pelaksanaan


TQM dalam organisasi atau perusahaan, yaitu komunikasi terbuka,
pemberdayaan, pencegahan kesalahan, fokus eksternal, kesesuaian
terhadap kualitas, perubahan dan perbaikan yang terus-menerus dan
berkesinambungan, hubungan kerja sama, dan penyelesaian masalah
hingga ke akar-akarnya.
7. Ada beberapa elemen penting dalam penerapan TQM, yaitu
kepemimpinan dan komitmen, keterlibatan penuh seluruh karyawan,
perencanaan yang baik, strategi pelaksanaan, pengukuran dan
evaluasi, pengendalian dan perbaikan, mencapai dan
mempertahankan standar kesempurnaan, berfokus pada pelanggan
dan pada karyawan, hubungan dengan pemasok, menggunakan
praktek bisnis terbaik, pelatihan yang berorientasi kualitas,
kesalahan nol, perbaikan proses, dan pengukuran kualitas.

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Yang dimaksud dengan TQM adalah ....


A. proyek
B. program
C. filosofi
D. alat

2) Yang dimaksud dengan filosofi Zero Defect adalah ....


A. membuat segala sesuatu dengan baik sejak awal
B. menghasilkan produk tanpa kesalahan
C. pantang membuat, menerima, dan menyerahkan produk cacat
D. A dan C benar

3) Hal-hal yang merupakan karakteristik dari Total Quality adalah fokus


kepada ....
A. pelanggan
B. pemasok
C. pemimpin
D. hasil akhir
 EKMA4265/MODUL 2 2.23

4) Ada beberapa hal yang terkait dengan alat dan teknik untuk mewujudkan
filosofi TQM, yaitu ....
A. kaizen, brainstorming, benchmarking
B. kaizen, analisis kekuatan dan kelemahan
C. brainstorming, reengineering
D. jawaban A, B, dan C benar

5) Perubahan dalam TQM terutama dalam sumber daya manusia adalah


Traditional HRM menjadi ....
A. total quality management resources
B. total quality human resource management
C. total human resources management
D. strategic total quality management

6) Perbedaan antara organisasi tradisional dengan organisasi TQM


adalah ....
A. spesialisasi dengan perbaikan proses secara terus-menerus
B. individu yang menyukai pekerjaan dengan komitmen sementara
C. individu harus dimonitor dengan individu harus dikendalikan
D. karyawan yang sesuai dengan pekerjaan dengan karyawan yang
kenal dengan ”orang dalam”

7) Perubahan budaya juga menjadi tuntutan dalam melaksanakan TQM,


yaitu dari ....
A. kerahasiaan menjadi komunikasi terbuka
B. fokus eksternal menjadi internal
C. pencegahan menjadi perbaikan
D. kerja sama menjadi persaingan

8) Hal-hal yang bukan merupakan elemen-elemen penting dari TQM


adalah ....
A. kepemimpinan dan komitmen
B. berfokus pada pelanggan
C. pengukuran dan evaluasi
D. perbaikan hasil produksi

9) Keterlibatan dan komitmen pemimpin meliputi ....


A. top management
B. middle nmanagement
C. lower management
D. ketiga level manajemen
2.24 Manajemen Kualitas 

10. Benchmarking merupakan suatu kegiatan manajemen kualitas untuk ....


A. perbaikan jumlah produksi
B. perbaikan produk cacat
C. perencanaan dan pengendalian pelaksanaan praktek terbaik
D. pendidikan dan pelatihan

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4265/MODUL 2 2.25

Kegiatan Belajar 2

Hambatan dalam Merealisasikan TQM

A. HAMBATAN DALAM PENERAPAN TOTAL QUALITY


MANAGEMENT

Penerapan filosofi Total Quality Management bukannya tanpa hambatan.


menurut Pike dan Barnes (1996), ada beberapa hambatan dalam
melaksanakan filosofi tersebut, antara lain:

1. Bila filosofi Total Quality Management dipandang sebagai suatu


kegiatan yang membutuhkan waktu
Pelaksanaan filosofi Total Quality Management memang membutuhkan
kesabaran. Hal ini disebabkan penerapan filosofi tersebut memerlukan
perubahan budaya yang bukan merupakan sesuatu yang semudah
membalikkan tangan. TQM bukan program, melainkan filosofi yang
membutuhkan kesadaran seluruh personil untuk melaksanakannya. Untuk
mencapai kesadaran penuh dari seluruh personil inilah perlu suatu perubahan
dilakukan sedikit demi sedikit tetapi menyeluruh.

2. Bila filosofi TQM diterapkan dalam suatu lingkungan yang


birokratis
Birokrasi sebenarnya dapat mempunyai arti positif atau negatif.
Birokrasi mempunyai arti positif bila mendukung kegiatan organisasi, inilah
yang merupakan arti kata yang sebenarnya. Namun birokrasi juga
mempunyai arti negatif bila disalahgunakan untuk mempersulit penyelesaian
permasalahan yang ada dalam organisasi. Yang menghambat pelaksanaan
TQM adalah adanya birokrasi yang bersifat negatif yang disalahgunakan oleh
banyak oknum dalam organisasi atau perusahaan.

3. Bila filosofi Total Quality Management dipandang sebagai sesuatu


program yang dilaksanakan secara formal
Sebenarnya filosofi Total Quality Management dapat terlaksana dengan
baik hanya bila pelaksanaannya berada dalam kondisi yang tidak terlalu
formal atau kaku, melainkan secara kekeluargaan dengan menganggap semua
2.26 Manajemen Kualitas 

pihak atau personil yang terlibat sebagai teman atau saudara, bukan pesaing
atau bahkan musuh yang harus dikalahkan.

3. Bila filosofi Total Quality Management dilaksanakan secara kaku


Total Quality Management bukan merupakan standar pelaksanaan dan
tidak menuntut standar pelaksanaan yang kaku. TQM bertujuan untuk
memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan sehingga standar pelaksanaan
hanya digunakan sebagai sarana untuk mengadakan koreksi dan pengendalian
untuk mengadakan peningkatan dan perbaikan yang continuous. Standar ini
pun sifatnya berubah-ubah dan selalu ditingkatkan yang menunjukkan adanya
peningkatan prestasi.

5. Bila filosofi Total Quality Management dipandang tidak


berhubungan dengan orang atau personil
Perubahan budaya (culture change) bukannya tidak berhubungan dengan
orang atau personil. Justru perubahan budaya ini memerlukan perubahan
mendasar dari para personil anggota organisasi atau perusahaan. Bila mereka
telah berubah, yaitu berubah dari sikap atau budaya para anggota organisasi
yang mendasarkan pada standar menjadi sikap atau budaya anggota
organisasi yang menjadikan kualitas sebagai the way of life.

6. Bila filosofi Total Quality Management dipandang sebagai hanya


dilakukan untuk kelompok orang ahli atau spesialis
Total Quality Management menuntut keterlibatan seluruh pihak atau
personil dalam organisasi, bukan keterlibatan orang ahli atau para spesialis
saja. Seluruh pihak atau seluruh personil inilah yang nantinya diharapkan
akan dapat mendukung proses perubahan budaya ke arah budaya kualitas.
Bahkan budaya kualitas harus dibangun dengan memberikan kepuasan pada
para karyawan, sehingga diharapkan mereka pun dapat memberikan hanya
yang terbaik bagi para pelanggan. Kepuasan karyawan hanya akan terwujud
bila mereka diberi kepercayaan.

Total Quality Management akan gagal dilaksanakan jika TQM disusun


sebagai program, tidak dikaitkan dengan strategi bisnis perusahaan, kaku dan
diterapkan tidak secara mendalam, dan diharapkan menjadi suatu perubahan
yang ajaib dalam waktu singkat tanpa dukungan dari pimpinan (Goetsch dan
Davis, 1995). Kegagalan juga sering kali disebabkan karena pendelegasian
 EKMA4265/MODUL 2 2.27

dilakukan oleh pemimpin yang bodoh dengan memulai pendelegasian tanpa


penerapan kepemimpinan yang membuat pengikut mau berpartisipasi
(Clemmer,1992). Lebih jauh Clemmer juga mengatakan bahwa tim harus
dapat bekerja sama dengan efektif dan harus belajar bagaimana menjadi
pemain tim yang baik. Kegagalan sering kali disebabkan karena terlalu
banyak pemikiran yang tidak bermanfaat tentang struktur, pengenalan,
pengembangan keahlian, pendidikan, dan kesadaran tanpa ada keterlibatan.
Selain itu, organisasi yang menggunakan pendekatan dogmatik dengan hanya
terpaku pada teori Deming, Juran, atau Crosby tanpa penyesuaiannya dengan
kondisi organisasi juga akan mengalami kegagalan. Kesalahan lain yang
menurut Clemmer juga sering kali menimbulkan kegagalan dalam
menerapkan TQM adalah bahwa organisasi hanya mengirimkan anggotanya
untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan, menimbulkan kesadaran,
memberikan alat dan teknik untuk dapat mengerjakan yang lebih baik
daripada minggu lalu, tanpa tahu filosofi apa atau budaya yang mana yang
harus dianut.

Penerapan Manajemen Kualitas


TQM pada Motorola
Motorola memutuskan untuk menjadi perusahaan tingkat dunia yang
unggul dalam kualitas. Hal ini ditunjukkannya dengan menjadi pemenang
dalam penghargaan Malcolm Baldrige National Qiality Award (MBNQA)
yang pertama kali. Motorola mencapai kualitas yang tinggi didukung top
management yang handal dalam mengelola organisasi yang bertaraf
internasional. Unttuk mencapai kualitas tersebut, Motorola melaksanakan
beberapa hal:
1. Memulai program pendidikan internasional yang membuat
karyawannya memahami kualitas dan Statistical Process Control
(SPC).
2. Menyusun sasaran yang disebut program Six Sigma, yang berarti
mengharapkan hanya mentolerir kesalahan tidak lebih dari beberapa
unit untuk sejuta unit produk yang dihasilkannya.
3. Mendorong partisipasi karyawan untuk mencapai kepuasan
pelanggan.
Motorola juga mengadakan peninjauan terhadap kualitas
pelayanannya setiap dua tahun sekali untuk tindakan perbaikan.
Kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Motorola selalu didiskusikan
2.28 Manajemen Kualitas 

Penerapan Manajemen Kualitas


untuk perbaikan. Sistem produksi atau operasional Motorola selalu
dapat bekerja dengan baik, sehingga keseragaman dan konsistensi
dapat tercapai. Sasaran Motorola adalah mendapatkan dukungan dari
seluruh anggota organisasi dalam mewujudkan kualitas dengan
menggunakan seluruh alat dan teknik yang ada. Usaha Motorola
ternyata tidak sia-sia. 6000 kesalahan per sejuta unit produk yang
dihasilkan telah menurun menjadi hanya 40 kesalahan per sejuta unit
produk yang dihasilkan dalam 5 tahun. Selain itu, Motorola dapat
menghemat biaya produksi sebesar $ 700 juta dengan keberhasilan
program kualitasnya.

Sumber: Heizer dan Render (1999).

B. MEREALISASIKAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Manajemen Kualitas Terpadu (Total Quality Management) dapat


tercapai bila perusahaan atau organisasi dapat melaksanakan kegiatannya
dengan berpedoman pada atribut efisiensi. Menurut Oakland (1994), atribut
efisiensi tersebut meliputi:
1. Dukungan (Commitment)
Organisasi atau perusahaan harus mendukung pada penyediaan produk
dan jasa untuk mengembangkan organisasi. Manajemen juga harus
mendukung pada penyediaan produk dan jasa tersebut secara efisien dan
menguntungkan.

2. Konsistensi (Consistency)
Produk atau jasa bukan merupakan jenis usaha yang semata-mata hanya
dipengaruhi permintaan pelanggan dan menyesuaikan dengan karakteristik
pelanggan. Produk dan jasa harus mempunyai konsistensi dalam kinerja,
misalnya ketepatan waktu, kebersihan ruangan, kesabaran dalam memberikan
pelayanan.

3. Kemampuan (Competence)
Sebagai organisasi dimana kualitas produk atau jasa yang ditawarkan
sangat dipengaruhi keahlian karyawan, organisasi atau perusahaan memang
sangat membutuhkan karyawan yang ahli.
 EKMA4265/MODUL 2 2.29

4. Hubungan (Contact)
Sesuai dengan karakteristik organisasi atau perusahaan yang
mengutamakan kebutuhan dan harapan pelanggan dalam membuat produk
atau jasanya, harus mengadakan hubungan atau kontak langsung dengan
pelanggan. Oleh karena itu, masalah menjaga hubungan yang baik dengan
pelanggan perlu mendapatkan prioritas. Hubungan yang baik ini perlu dijalin
selain antara karyawan pemberi jasa dengan penerima jasa juga antarbagian
dalam organisasi jasa itu sendiri.

5. Komunikasi (Communication)
Spesifikasi produk atau jasa yang diinginkan pelanggan yang perlu
dicapai untuk dapat mewujudkan kualitas produk atau jasa tersebut, harus
didukung dengan komunikasi yang baik antara pelanggan dengan pihak
pemberi jasa. Hal ini disebabkan kualitas produk dan jasa yang ditawarkan
juga sangat tergantung dari spesifikasi pelanggan tersebut.

6. Kepercayaan (Credibility)
Organisasi atau perusahaan harus dapat dipercaya, dan antara pihak
organisasi atau perusahaan dengan pelanggan juga harus ada rasa saling
percaya. Hal ini akan memperlancar komunikasi dan menjalin hubungan baik
yang akan memudahkan organisasi atau perusahaan merealisasikan keinginan
atau harapan pelanggan tersebut.

7. Perasaan (Compassion)
Perasaan yang dimaksud di sini adalah perasaan simpati akan kebutuhan
dan harapan pelanggan, selain itu perasaan dari pihak manajemen kepada
karyawan organisasi yang memberikan produk atau jasa secara langsung
pada pelanggan.

8. Kesopanan (Courtesy)
Adanya hubungan langsung antara personil organisasi atau perusahaan
dengan pelanggan tersebut menuntut adanya sikap sopan santun dari pihak
organisasi atau perusahaan. Pelanggan akan lebih menyukai produsen yang
memperhatikan sopan santun dalam memberikan pelayanan.
2.30 Manajemen Kualitas 

9. Kerja Sama (Co-operation)


Kerja sama dengan pelanggan akan membantu organisasi atau
perusahaan untuk dapat menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas dan
sesuai dengan keinginan pelanggan. Kerja sama ini juga perlu dibina secara
terus-menerus antara personil organisasi atau perusahaan dengan pelanggan
dan antar para personil dalam organisasi atau perusahaan tersebut (antar
karyawan dan antara manajer dengan karyawan).

10. Kemampuan (Capability)


Capability di sini diartikan bahwa organisasi atau perusahaan harus
mempunyai kemampuan untuk mengambil tindakan atau keputusan yang
berkaitan dengan produk atau jasa yang ditawarkan. Sedangkan competence
berarti kemampuan untuk melaksanakan tugas yang harus segera
dilaksanakan.

11. Kepercayaan (Confidence)


Kepercayaan di sini berarti rasa percaya diri dari organisasi atau
perusahaan bahwa organisasi atau perusahaan tersebut mampu memberikan
jasa yang terbaik bagi pelanggan. Kepercayaan diri ini penting karena dapat
meningkatkan kemampuan organisasi untuk memberikan pelayanan yang
terbaik. Walaupun demikian, percaya diri juga harus disertai dengan mawas
diri dan penyesuaian diri dengan lingkungan sekitarnya.

12. Kritikan (Criticism)


Kritikan dalam hal ini berarti bahwa organisasi atau perusahaan tidak
boleh menghindari kritikan yang bersifat membangun, apalagi kritikan itu
berasal dari pelanggannya. Kritikan dapat berasal dari berbagai macam
sumber, misal pelanggan, pesaing, bagian atau departemen lain, pimpinan,
bahkan bawahan atau karyawan.

Selain kedua belas atribut di atas, pelaksanaan Total Quality


Management pada organisasi atau perusahaan juga menuntut adanya siklus
yang berjalan secara terus menerus yang meliputi perencanaan (plan),
pendidikan atau pelatihan (train), tindakan atau pelaksanaan (action),
pemeriksaan (monitor), perbaikan (improve), dan peninjauan (review).
Siklus tersebut menyerupai siklus continuous improvement dari Deming.
 EKMA4265/MODUL 2 2.31

Apabila digambarkan maka akan menyerupai lingkaran yang tidak pernah


terputus seperti dalam Gambar 2.1.

plan

review train

improve action

monitor

Gambar 2.1.
Roda Manajemen Kualitas
Sumber: Pike dan Barnes (1996)

Kunci keberhasilan dalam penyediaan pelayanan kepada para pelanggan


antara lain:
1. Menetapkan siapakah pelanggan organisasi atau perusahaan tersebut.
2. Menanyakan kepada para pelanggan apa yang menjadi keinginan dan
harapannya.
3. Memberitahukan secara jujur kepada pelanggan apa yang mampu
diberikan kepada mereka.

Tiga hal di atas memang menekankan pada pelanggan, yaitu dengan


berusaha memahami apa yang menjadi kebutuhan dan harapannya. Hal ini
dikarenakan memang pelangganlah yang memegang kunci dan menentukan
apakah produk dan jasa yang mereka terima tersebut berkualitas atau tidak,
sesuai atau tidak dengan kebutuhan dan harapannya. Bila tidak sesuai berarti
mereka mengatakan bahwa jasa yang telah diterimanya tidak berkualitas,
namun bila sesuai berarti jasa yang mereka terima berkualitas. Organisasi
atau perusahaan jasa tidak mengenal pembuangan produk (scrap) atau
pengerjaan ulang terhadap produk (rework). Maka pengendalian proses
2.32 Manajemen Kualitas 

pelayanan atau pemberian jasa merupakan satu-satunya alat pengendalian


kualitas yang bertujuan untuk mencegah terulangnya kesalahan di masa
mendatang.
Memang kualitas suatu organisasi atau perusahaan manufaktur maupun
jasa terkadang sangat sulit diukur, dan lebih bersifat subjektif. Namun hal ini
tetap harus dilakukan. Untuk organisasi jasa, mengukur kualitas memang
sangat sulit dilakukan, berbeda dengan perusahaan manufaktur atau
perusahaan yang menghasilkan produk. Kualitas suatu produk lebih dapat
diukur, dibandingkan, bahkan apabila diketahui tidak sesuai dengan
spesifikasi, maka produk dapat dibuang (scrap) atau dilakukan pengerjaan
ulang (rework). Menurut Schneider dan Bowen (1995), budaya yang harus
diciptakan dan dikelola untuk dapat memenangkan bisnis jasa yang
berkualitas ini dapat dilakukan beberapa cara, antara lain:
1. menganggap pelanggan sebagai pembantu dalam mendesain atau
merancang jasa atau pelayanan yang harus diberikan.
2. memperkenalkan suatu pandangan bahwa kualitas dimulai dengan
kebutuhan pelanggan akan keamanan, kepercayaan, dan keadilan.
3. menerapkan praktek-praktek tentang menyewa, melatih, dan memberi
upah atau penghargaan kepada para karyawan.
4. mengadopsi berbagai logika pelayanan atau jasa ke seluruh organisasi.

Untuk dapat menciptakan lingkungan organisasi yang mendukung para


anggota untuk mewujudkan kualitas atau memenangkan persaingan yang
dalam hal ini kualitas, maka seluruh anggota organisasi harus mampu
menjadi pembelajar dan organisasi belajar. Menjadi organisasi pembelajar ini
perlu memiliki keberanian untuk mengadakan perubahan.
Filosofi Total Quality Management memang dapat diterapkan untuk
semua bidang, asal ada dukungan dari semua pihak dalam organisasi, dengan
konsep kuncinya adalah kepemimpinan (leadership), perubahan budaya
(cultute change), dan pemberdayaan karyawan (employee empowerment).
Selain itu, filosofi TQM tersebut juga menghendaki adanya keterlibatan
karyawan yang biasanya keterlibatan ini adalah dalam bentuk kerja tim yang
kita kenal dengan nama gugus kendali kualitas (quality control circle).
Namun yang perlu diingat di sini adalah bahwa gugus kendali kualitas ini
hanya akan terbentuk bila filosofi TQM telah dapat dilaksanakan dengan
baik. Kesalahan yang ada di Indonesia adalah gugus kendali kualitas
dibentuk secara paksa, dengan kata lain karyawan harus membentuk gugus
 EKMA4265/MODUL 2 2.33

kendali kualitas walaupun perusahaan belum melaksanakan filosofi Total


Quality Management. Menurut Goetsch dan Davis (1995) bentuk
keterlibatan karyawan ini dapat berupa:
1. Saran atau masukan dari karyawan, baik secara pribadi maupun
berkelompok, dan baik atas permintaan pihak pimpinan perusahaan atau
atas inisiatif sendiri.
2. Tim pemecahan masalah, yang terbentuk atas inisiatif dari pihak
karyawan maupun dibentuk oleh pimpinan perusahaan untuk
menyelesaikan masalah-masalah yang ada dalam perusahaan.
3. Tim yang terbentuk untuk mengadakan perbaikan proses secara terus-
menerus dan berkesinambungan.
4. Gugus Kendali Kualitas (Quality Control Circle). Yang dimaksud
dengan gugus kendali kualitas adalah sekelompok karyawan yang terdiri
dari empat sampai dengan dua belas karyawan yang berasal dari tempat
atau bidang pekerjaan yang sama dalam perusahaan yang secara sukarela
berkumpul untuk mengidentifikasi, menganalisis, dan memecahkan
berbagai permasalahan yang berkaitan dengan pekerjaan mereka dan
menerapkannya dalam kegiatan operasional perusahaan.
5. Kelompok-kelompok kerja yang dikelola sendiri oleh para karyawan
dalam suatu tim yang biasanya didasari oleh kebutuhan pihak karyawan
untuk berkumpul dan membahas berbagai masalah. Kelompok ini
cenderung dibentuk secara informal.

Kelompok-kelompok ini akan berhasil bila:


1. Sasaran atau tujuan kerja kelompok jelas dan disetujui oleh seluruh
anggota kelompok.
2. Adanya keterbukaan antaranggota kelompok dan antara anggota
kelompok selalu ada pertemuan untuk membahas berbagai masalah
kelompok atau masalah-masalah perusahaan.
3. Adanya dukungan dan saling percaya di antara seluruh anggota
kelompok.
4. Adanya kerja sama antarseluruh anggota kelompok.
5. Mempunyai teknik pengambilan keputusan yang baik yang melibatkan
seluruh anggota kelompok.
6. Kepemimpinan kelompok yang tepat.
7. Selalu mengutamakan kebersamaan dalam melaksanakan kegiatan.
2.34 Manajemen Kualitas 

8. Hubungan antara anggota kelompok atau antara kelompok satu dengan


kelompok lain baik.
9. Adanya kesempatan untuk mengadakan pengembangan individu.

Total Quality Management merupakan sekumpulan langkah yang harus


dilalui tahap demi tahap untuk dapat menerapkannya. Pada dasarnya untuk
dapat menerapkan Total Quality Management yang paling diperlukan adalah
dukungan atau komitmen dari pemimpin puncak, komunikasi antar seluruh
anggota organisasi, dan adanya perubahan budaya.

C. PERBAIKAN SECARA TERUS-MENERUS (KAIZEN)

Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa Jepang yang dapat diartikan
sebagai perbaikan secara terus-menerus (continuous improvement). Perbaikan
secara terus-menerus dan berkesinambungan dimulai dengan pengembangan
tim dan harus didukung oleh tim kerja. Menurut Kinlaw (1992), kegiatan
continuous improvement tersebut meliputi kepuasan pelanggan, proses kerja,
dan performansi suplier yang dapat didesain dan diterapkan dengan berhasil
bila dikerjakan dalam tim kerja (Goetsch dan Davis, 1995). Kaizen harus
dilaksanakan oleh perusahaan atau organisasi yang menggunakan filosofi
Total Quality Management. Salah satu karakteristik dalam pendekatan Total
Quality adalah Kaizen (continuous improvement) juga merupakan salah satu
perubahan yang harus dilakukan dalam melaksanakan filosofi TQM. Kaizen
merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan terintegrasi.
Menurut Gazpers (1994) pandangan yang komprehensif dan terintegrasi
dalam Kaizen meliputi:
1. Berorientasi pada pelanggan.
2. Pengendalian mutu secara menyeluruh (Total Quality Management).
3. Robotik atau menggunakan robot sebagai alat bantu.
4. Gugus Kendali Mutu.
5. Sistem saran.
6. Otomatisasi.
7. Disiplin di Tempat Kerja.
8. Pemeliharaan produktivitas secara menyeluruh dan terpadu.
9. Menggunakan sistem Kanban.
10. Penyempurnaan dan perbaikan mutu.
11. Tepat Waktu.
 EKMA4265/MODUL 2 2.35

12. Tanpa Cacat.


13. Kegiatan kelompok-kelompok kecil.
14. Hubungan kerja sama antara manajer dan karyawan.
15. Pengembangan produk baru.

Kaizen mempunyai semangat mengadakan perbaikan secara terus-


menerus dan berkesinambungan dengan berpedoman pada semangat: (1).
Hari ini harus lebih baik dari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari
ini. (2). Tidak boleh ada hari yang lewat tanpa perbaikan. (3). Kaizen juga
merupakan istilah lain dari perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan. Kita juga sering mendengar istilah reengineering, yang
berarti mengadakan perombakan proses bisnis secara total sampai ke akar-
akarnya. Reengineering ini dimunculkan oleh orang Amerika untuk
menyaingi konsep Kaizen di Jepang dan untuk meloncat dari ketinggalan
Amerika dari Jepang. Kalau Amerika juga ikut menggunakan Kaizen berarti
posisinya selalu ada di belakang Jepang. Untuk dapat mendahului Jepang,
maka Amerika melakukan kegiatan reeengineering ini. Setelah diadakan
perombakan total maka pemeliharaan dan peningkatan secara terus-menerus
dan berkesinambungan dapat dilaksanakan. Hal ini sama dengan istilah
benchmarking yang juga kita kenal sebagai cara untuk mengadakan
perbaikan dengan meniru praktek bisnis yang terbaik di kelasnya, baik untuk
produk, jasa, maupun proses dan sistemnya.
Baik total quality mangement, benchmarking, reengineering, maupun
kaizen memerlukan keterlibatan dan dukungan penuh dari pimpinan puncak
hingga seluruh karyawan, serta keterlibatan penuh dari semua pihak dengan
pembagian peran dan fungsi sesuai dengan proporsinya masing-masing.
Tanpa dukungan dan keterlibatan tersebut, maka semuanya tidak akan
berhasil dengan baik. Tentu saja, keterlibatan pimpinan puncak akan berbeda
daripada keterlibatan pengikutnya. Namun, seluruh anggota organisasi atau
perusahaan harus terlibat dan berperan serta secara aktif di dalamnya. Ada
beberapa keterlibatan Kaizen dalam berbagai tingkatan manajemen, dari
manajemen puncak sampai dengan karyawan pelaksana. Adapun hierarki
keterlibatan itu akan tampak pada Tabel 2.4.
2.36 Manajemen Kualitas 

Tabel 2.4.
Hierarki Keterlibatan Kaizen

Manajemen Puncak Manajemen Madya Supervisor Karyawan


 Mengintroduksi  Menyebarluaskan dan  Menggunakan Kai-  Melibatkan diri
Kaizen sebagai mengimplementasikan zen dalam peranan dalam Kaizen
strategi sasaran Kaizen fungsional melalui sistem
perusahaan sesuai pengarahan  Memformulasikan saran dan aktivitas
 Memberikan manajemen puncak rencana untuk kelompok kecil
dukungan dan melalui penye- Kaizen dan (GKM)
pengarahan barluasan kebijakan memberikan  Mempraktekkan di-
untuk Kaizen  Mempergunakan bimbingan kepada siplin di tempat
dengan Kaizen dalam ke- karyawan kerja
mengalokasi mampuan fungsional  Menyempurnakan  Melibatkan diri da-
sumber daya  Menetapkan, komunikasi dengan lam
 Menetapkan memelihara, dan karyawan dan mem- pengembangan diri
kebijakan Kaizen meningkatkan standar pertahankan moral secara terus-me-
dan sasaran  Mengusahakan kar- yang tinggi nerus sehingga
fungsional silang yawan sadar Kaizen  Mendukung mampu
 Merealisasikan melalui program aktivitas kelompok memecahkan
sasaran Kaizen pelatihan secara kecil (GKM) dan masalah secara
melalui intensif sistem saran lebih baik
penyebarluasan  Membantu karyawan individual  Meningkatkan kete-
kebijakan dan memperoleh  Menegakkan disiplin rampilan dan keah-
audit keterampilan dan alat di tempat kerja lian melalui
 Membentuk untuk memecahkan  Memberikan saran pendidikan dan
sistem, masalah kaizen latihan
menyusun
prosedur dan
struktur yang
membantu
Kaizen
Sumber: Gazpers (1994).

Dari Tabel 2.4 tersebut nampak bahwa pimpinan dengan berbagai


tingkatan yang ditempatinya memegang peranan penting yang berbeda-beda.
Namun, semua peran dapat dimainkan dengan saling melengkapi.
 EKMA4265/MODUL 2 2.37

Penerapan Manajemen Kualitas


Peningkatan Produktivitas melalui TQM pada ITT
Divisi produk electro-optical ITT di Roanoke, Virginia merupakan
perancang utama perusahaan pengembang dan produsen produk optikal.
Kegiatan operasionalnya sangat kompleks, menggunakan lebih dari 400
proses yang berbeda, dan 200 bahan-bahan kimia yang berbeda, yang
mengkombinasikan teknologi elektronik, fiber optics, proses kimiawi, dan
semikonduktor antara satu dengan lainnya. Proses produksi menjadi lebih
sulit dengan penggunaan working vacuum yang dibutuhkan oleh
penerbangan USA (NASA) dan peralatan uji yang berpengalaman dari
National Institute of Standards and Technology. Sebagai hasil,
manufacturing yield hanya 10- 40% tahun 1986
perusahaan menerapkan program TQM yang meliputi continuous process
improvement, SPC, eksperimen Taguchi, dan keterlibatan karyawan,
termasuk penggunaan diagram sebab akibat. Tahun 1985 merupakan
pengenalan program TQM. Rata-rata product Yield 35% yang meningkat
menjadi 75% di tahun 1989 dengan program perbaikan kualitas. Tahun
1985 perusahaan hanya mengirimkan 500 unit, tetapi tahun 1990 mampu
mengirimkan lebih dari 29000 unit. Selain itu, selama periode yang sama,
kapasitas produksi naik dari 1000 unit menjadi 35000 unit per tahun.
Sebagai hasil dari fenomena keberhasilan tersebut, ITT Divisi produk
optikal menerima penghargaan produktivitas berupa Medali Virginia di
tahun 1990 dan menjadi perusahaan pertama dan satu-satunya perusahaan
yang diundang oleh militer AS untuk mendapatkan penghargaan berupa
Contractor Performance Certification Program.

Sumber: Russel dan Taylor (1996).

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Hal apa saja yang menghambat pelaksanaan TQM?


2) Sebutkan atribut efisiensi untuk melaksanakan kegiatan dan
melaksanakan TQM!
2.38 Manajemen Kualitas 

3) Bagaimanakah roda manajemen kualitas menurut Pike dan Barnes


(1996)?
4) Bagaimanakah bentuk keterlibatan karyawan dalam Quality Circle dan
Kaizen?
5) Gambarkan hierarki keterlibatan Kaizen untuk manajemen puncak,
madya, supervisor, dan karyawan!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Hambatan dalam melaksanakan TQM adalah : bila filosofi Total Quality


Management dipandang sebagai suatu kegiatan yang membutuhkan
waktu, bila filosofi TQM diterapkan dalam suatu lingkungan yang
birokratis, bila filosofi Total Quality Management dipandang sebagai
sesuatu program yang dilaksanakan secara formal, bila filosofi Total
Quality Management dilaksanakan secara kaku, bila filosofi Total
Quality Management dipandang tidak berhubungan dengan orang atau
personil, bila filosofi Total Quality Management dipandang sebagai
hanya dilakukan untuk kelompok orang ahli atau spesialis
2) Menurut Oakland (1994), atribut efisiensi tersebut meliputi:
a. Dukungan (commitment);
b. Konsistensi (consistency);
c. Kemampuan (competence);
d. Hubungan (contact);
e. Komunikasi (communication);
f. Kepercayaan (credibility);
g. Perasaan (compassion);
h. Kesopanan (courtesy);
i. Kerja sama (co-operation);
j. Kemampuan (capability);
k. Kepercayaan (confidence);
l. Kritikan (criticism).
3) Roda pelaksanaan Total Quality Management pada organisasi atau
perusahaan meliputi perencanaan (plan), pendidikan atau pelatihan
(train), tindakan atau pelaksanaan (action), pemeriksaan (monitor),
perbaikan (improve), dan peninjauan (review). Siklus tersebut
menyerupai siklus continuous improvement dari Deming. Apabila
 EKMA4265/MODUL 2 2.39

digambarkan maka akan menyerupai lingkaran yang tidak pernah


terputus sebagai berikut.

Roda Manajemen Kualitas


plan

review train

improve action

monitor

4) Karyawan harus terlibat secara aktif dalam quality circle dengan


membentuk kelompok atas dasar kebutuhan untuk mengadakan
perbaikan secara terus menerus dan berkesinambungan. Kaizen adalah
istilah continuous quality improvement dalam Bahasa Jepang. Kaizen
akan terlaksana dengan baik bila dilakukan oleh seluruh personil dalam
organisasi dengan pembagian kerja masing-masing (lihat Tabel 2.4.).
(5) Ada beberapa keterlibatan Kaizen dalam berbagai tingkatan manajemen,
dari manajemen puncak sampai dengan karyawan pelaksana sebagai
berikut.
Hierarki Keterlibatan Kaizen
Manajemen Puncak Manajemen Madya Supervisor Karyawan
 Mengintroduksi  Menyebarluaskan  Menggunakan  Melibatkan diri
Kaizen sebagai dan Kaizen dalam dalam Kaizen
strategi mengimplemen- peranan melalui sistem
perusahaan taskan sasaran fungsional saran dan
 Memberikan Kaizen sesuai  Memformulasikan aktivitas
dukungan dan pengarahan rencana untuk kelompok kecil
pengarahan manajemen pun- Kaizen dan (GKM)
untuk Kaizen cak melalui memberikan  Mempraktekkan
dengan penyebarluasan bimbingan kepada disiplin di
mengalokasi kebijakan karyawan tempat kerja
sumber daya  Mempergunakan  Menyempurnakan  Melibatkan diri
 Menetapkan Kaizen dalam ke- komunikasi dalam
kebijakan mampuan dengan karyawan pengembangan
Kaizen dan fungsional dan mem- diri secara
sasaran pertahankan terus-menerus
2.40 Manajemen Kualitas 

Manajemen Puncak Manajemen Madya Supervisor Karyawan


fungsional  Menetapkan, moral yang tinggi sehingga mam-
silang memelihara, dan  Mendukung pu memecahkan
meningkatkan aktivitas masalah secara
 Merealisasikan standar kelompok kecil lebih baik
sasaran Kaizen  Mengusahakan (GKM) dan  Meningkatkan
melalui karyawan sadar sistem saran keterampilan
penyebarluasan Kaizen melalui individual dan keahlian
kebijakan dan program  Menegakkan melalui
audit pelatihan secara disiplin di tempat pendidikan dan
 Membentuk intensif kerja latihan
sistem,  Membantu  Memberikan
menyusun karyawan saran kaizen
prosedur dan memperoleh
struktur yang keterampilan dan
membantu alat
Kaizen untuk
memecahkan
masalah
Sumber: Gazpers (1994).

R A NG KU M AN

1. Terdapat 6 faktor yang menjadi penghambat dalam pelaksanaan atau


penerapan TQM, yaitu bila filosofi Total Quality Management
dipandang sebagai suatu kegiatan yang membutuhkan waktu, bila
filosofi TQM diterapkan dalam suatu lingkungan yang birokratis,
bila filosofi Total Quality Management dipandang sebagai sesuatu
program yang dilaksanakan secara formal, bila filosofi Total Quality
Management dilaksanakan secara kaku, bila filosofi Total Quality
Management dipandang tidak berhubungan dengan orang atau
personil, dan bila filosofi Total Quality Management dipandang
sebagai hanya dilakukan untuk kelompok orang ahli atau spesialis.
2. Untuk melaksanakan TQM perlu menggunakan pedoman efisiensi
dengan atribut efisiensi yang meliputi dukungan, konsistensi,
kemampuan, hubungan, komunikasi, kepercayaan, perasaan simpati,
kesopanan, kerja sama, kemampuan, kepercayaan, dan menerima
kritikan. Selain itu, perlu melaksanakan roda manajemen kualitas,
yaitu plan, train, action, monitor, improve, dan review. Untuk
menjalankan roda kualitas ini diperlukan budaya yang harus
diciptakan dan dikelola, adanya dukungan, keterlibatan, dan
komitmen dari semua pihak, dan perlunya kelompok atau tim yang
selalu mengutamakan hubungan, kebersamaan, dan kerja sama
dengan sejumlah tahapan yang harus dilalui satu demi satu.
 EKMA4265/MODUL 2 2.41

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Hal-hal yang menjadi penghambat dalam pelaksanaan TQM adalah bila


TQM ....
A. diterapkan dalam lingkungan keluarga
B. dilaksanakan di industri kecil
C. diterapkan dalam organisasi yang birokratis
D. diterapkan dalam industri jasa

2) TQM akan gagal antara lain karena TQM disusun ....


A. sebagai filosofi
B. untuk continuous improvement
C. sebagai program
D. sebagai the way of live

3) Atribut efisiensi yang harus diperhatikan agar TQM dapat terlaksana


adalah ....
A. kemampuan, dukungan, dan komunikasi
B. persaingan, konsistensi, dan kepercayaan
C. kesopanan, kemampuan, dan perselisihan
D. kemampuan, perubahan, dan kerja keras

4) Penyediaan pelayanan kepada pelanggan dapat dilakukan dengan ....


A. menetapkan siapakah pelanggan perusahaan kita
B. menetapkan harga sesuai dengan keinginan perusahaan kita
C. tidak perlu menjelaskan apa yang akan diterima pelanggan
D. menjelaskan produk milik pesaing yang buruk

5) Bentuk keterlibatan karyawan dalam Quality Circle adalah ....


A. membahas masalah yang ada di departemennya dan masalah
departemen lain
B. menganalisis lama hidup organisasi, menganalisis organisasi lain
C. mengidentifikasi, menganalisis, dan memecahkan berbagai
permasalahan pekerjaan
D. berkumpul untuk lebih mengenal rekan kerjanya

6) Yang Anda ketahui tentang Kaizen adalah ....


A. perbaikan terus-menerus di sana-sini
B. perbaikan terus-menerus dan berkesinambungan
2.42 Manajemen Kualitas 

C. perbaikan dalam jangka panjang


D. perbaikan hanya khusus pada satu departemen saja

7) Pandangan Kaizen meliputi ....


A. sistem pemberian penghargaan
B. sistem nilai
C. waktu yang panjang
D. sistem saran

8) Prinsip Kaizen adalah ....


A. hari ini sama dengan hari esok
B. hari ini sama dengan hari kemarin
C. hari ini lebih baik dari kemarin
D. sehari tanpa perbaikan masih boleh

9) Kaizen menuntut keterlibatan adalah ....


A. semua pihak
B. manajemen puncak saja
C. manajemen madya dan karyawan saja
D. tidak usah terlibat karena ada yang berwenang

10) Keterlibatan aktif dalam gugus kendali kualitas merupakan ....


A. keharusan
B. kebutuhan
C. kewajiban
D. harus ada imbalannya

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
 EKMA4265/MODUL 2 2.43

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
2.44 Manajemen Kualitas 

Kegiatan Belajar 3

Penerapan TQM

A. REENGINEERING DAN BENCHMARKING

Reengineering bukan merupakan konsep baru. Konsep ini diperkenalkan


pertama kali oleh Michael Hammer pada tahun 1990 dan nampak seperti
topik baru. Kalau kita amati, sebenarnya banyak organisasi atau perusahaan
yang telah melakukan reengineering, namun tidak menyadari bahwa apa
yang dilakukannya itu diistilahkan dengan reengineering. Michael Hammer
mendefinisikan reengineering sebagai pemikiran secara mendasar atau
fundamental dan mendesain kembali secara radikal proses bisnis organisasi
atau perusahaan untuk mengadakan perbaikan penting yang dramatik, dan
mengukur performansinya dengan biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan
atau ketepatan. Kenyataannya, reengineering lebih dari sekedar pemikiran
ulang, desain ulang, dan menciptakan model baru untuk merealisasikan
sasaran performansi. Reengineering juga belum tentu merupakan perbaikan
atau peningkatan (improvement).
Walaupun belum tentu merupakan improvement, reengineering berbeda
dari program perbaikan atau peningkatan seperti downsizing, restructuring,
rightsizing, bahkan total quality management, namun tentu saja sasaran
mengadakan perombakan total adalah juga untuk perbaikan atau peningkatan.
Reengineering meliputi aspek teknis seperti teknologi, standar, prosedur,
sistem, dan pengendalian, maupun aspek sosial seperti organisasi, staffing,
kebijakan, pekerjaan, jalur karier, dan insentif (Klein, 1993). Penerapan
teknologi tanpa social reengineering disebut dengan otomatisasi, sedang
penerapan perubahan sosial tanpa technical reengineering disebut dengan
reorganisasi. Oleh karena itu, reengineering harus melibatkan aspek teknik
dan sosial.
Reengineering bukan merupakan continuous quality improvement (CQI).
Namun, setelah adanya perombakan secara menyeluruh pada organisasi atau
perusahaan untuk dapat mempertahankan konsistensi program atau
kegiatannya tersebut dilakukan dengan melaksanakan continuous quality
improvement. Reengineering menghendaki individu yang memahami
perancangan bisnis, analisis bisnis, pengembangan organisasi, kepuasan
pelanggan, dan berbagai konsep, teknik, dan alat yang banyak dan bervariasi
 EKMA4265/MODUL 2 2.45

yang harus dikombinasikan dengan pengertian yang komprehensif dari


budaya organisasi dan bagaimana menerapkan perubahan dalam lingkup
strategik atau jangka panjang (Whitman, 1994). Individu yang terlibat dalam
reengineering tersebut harus mengerti metodologi yang digunakan,
mempunyai pandangan alami terhadap proses, siap menduduki posisi sebagai
agen perubahan, dan tidak mempunyai vested interest tertentu terhadap hasil
reengineering (Klein, 1993). Untuk dapat dilaksanakan secara efektif,
reengineering juga membutuhkan dukungan dari pimpinan puncak dan
dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi atau perusahaan.
Menurut Britain (1994) persamaan antara reengineering dengan total
quality management (TQM) antara lain: (1) baik reengineering maupun total
quality management keduanya berdasar pada pendapat yang mengutamakan
dalam kinerja proses bisnis yang penting dalam persaingan, (2) keduanya
juga membutuhkan pimpinan puncak untuk mengelola perubahan organisasi,
(3) Reengineering dan TQM juga sama-sama membutuhkan tim yang terdiri
dari orang-orang yang mampu mengimplementasikan prosedur dan program
baru, (4) selalu memperbaiki hubungan antara pelanggan dengan supplier,
memberdayakan karyawan, dan memperbaiki produk dan proses. Selain
persamaan, perbedaan yang terbesar adalah antara reengineering dengan
TQM membutuhkan usaha yang berbeda. Untuk melakukan reengineering
membutuhkan usaha yang besar pada satu waktu, nampak merupakan usaha
keras dan mendetail, dan melibatkan beberapa departemen atau bagian dalam
organisasi atau perusahaan. Sedangkan TQM memerlukan usaha yang tidak
pernah berakhir. TQM dapat didahului dengan reengineering, keduanya juga
dapat bersifat saling melengkapi.
Selain masalah waktu dan usaha, perbedaan antara TQM dan
reengineering adalah dalam hal ruang lingkupnya. Ruang lingkup TQM lebih
luas daripara reengineerig. Menurut Allender (1994) Total Quality
Management adalah: (1) kerangka dari perubahan budaya, (2) mampu
memberikan visi baru dalam kepemimpinan manajer, (3) menempatkan
pelanggan sebagai titik utama dalam kegiatan organisasi atau perusahaan, (4)
menekankan pada continuous improvement dalam proses-prosesnya dengan
menggunakan teknik yang tepat, (5) tidak menekankan pada kuota numerik
dan evaluasi performansi karyawan, (6) menggunakan hubungan kerja sama
dan pertemanan, bukan permusuhan.
2.46 Manajemen Kualitas 

Sementara itu, yang dimaksud dengan benchmarking adalah usaha


mengadakan perbaikan, baik yang bersifat continuous improvement maupun
reengineering dengan melihat praktek bisnis yang terbaik di kelasnya.
Benchmarking juga merupakan proses pengukuran yang berkesinambungan
tentang produk, pelayanan, dan praktek terhadap kompetitor atau bisnis lain
yang terkuat. Organisasi atau perusahaan yang akan mengadakan
benchmarking tidak harus mencari organisasi atau perusahaan lain yang
sama. Benchmarking itu merupakan suatu hal yang direncanakan dengan
baik, sistematik, berkesinambungan, dan memerlukan tingkat kesadaran yang
tinggi dari semua pihak, mempunyai tujuan yang jelas, dan mempunyai
mekanisme untuk mengukur kinerja dan perubahan implementasi dalam
organisasi atau perusahaan. Kegagalan dalam melaksanakan benchmarking
biasanya disebabkan karena perencanaan yang buruk, tidak ada dukungan
dari pimpinan maupun anggota organisasi.
Oleh karena itu, dalam melaksanakan benchmarking pimpinan beserta
seluruh anggota organisasi harus terlebih dahulu mempunyai tekad untuk
mengadakan perubahan. Tujuan dari benchmarking itu sendiri, selain untuk
mengadakan perubahan dan perbaikan adalah untuk mempertahankan dan
mengadakan peningkatan jangka panjang dari proses bisnis inti yang
menyediakan keunggulan daya saing yang berkelanjutan. Menurut Frost dan
Fringle (1993) ada empat teknik benchmarking, yaitu (1) internal
benchmarking, yang dilakukan dengan membandingkan kinerja antar divisi
atau wilayah pasar yang ada dan dikerjakan oleh unit-unit intern dalam
organisasi atau perusahaan; (2) competitive benchmarking, yang dikerjakan
dengan membandingkan kualitas produk atau jasa secara langsung atas
pesaing sejenis pada suatu pasar; (3) functional benchmarking, yang
merupakan pembandingan kapabilitas fungsi-fungsi bisnis atas pesaing
tertentu walaupun tidak dalam industri yang sejenis; (4) generic
benchmarking, yang dilakukan dengan asumsi proses transformasi dari input
ke output adalah sama di semua industri, maka pembandingan atas
pengembangan produk baru misalnya dapat dilakukan pada aspek generiknya
saja, bahkan dapat dilakukan di luar industri yang sejenis (Huseini, 1994).
 EKMA4265/MODUL 2 2.47

Penerapan Manajemen Kualitas


Program Perbaikan Kualitas di Citibank
Citibank memiliki tiga program perbaikan kualitas yaitu (1) perbaikan terus-
menerus, (2) perbaikan proses, dan (3) rekayasa ulang proses bisnis (business
process reengineering). Program rekayasa ulang Citibank disebut Citibank
Customer Driven Reengineering (CCDR) untuk meningkatkan kepuasan
pelanggan. Program rekayasa ulang proses bisnis Citibank sebagai berikut.

Hasilnya, proses transaksi keuangan Citibank setelah perbaikan jauh lebih


cepat karena prosedur yang dilalui jauh lebih sedikit. Selain itu, produk-
produk Citibank juga sesuai dengan keinginan pelanggan.

Sumber: Gaspersz (2001).

B. STRATEGIC QUALITY MANAGEMENT

Istilah Quality Management telah berulang kali mengalami modifikasi


sesuai dengan elemen yang terkandung di dalamnya. Dari Quality
Management, Total Quality Control, kemudian Total Quality Management.
Juran (1989) menyebutnya dengan Strategic Quality Management (SQM)
sebagai suatu pendekatan untuk menyusun dan mencapai sasaran standar
kualitas bagi organisasi atau perusahaan, dan sebagai suatu filosofi dan
praktek organisasi yang bertujuan mengatur sumber daya manusia dan
sumber daya lain yang ada dengan cara yang paling efektif untuk mencapai
2.48 Manajemen Kualitas 

sasaran organisasi atau perusahaan tersebut (Tummala dan Tang, 1996).


Strategic Quality Management merupakan kerangka kerja yang komprehensif
dan bersifat strategik yang menghubungkan profitabilitas, sasaran usaha, dan
persaingan untuk perbaikan kualitas dengan tujuan pengaturan sumber daya
manusia, material, dan informasi dalam organisasi atau perusahaan untuk
memperbaiki produk dan jasa secara terus menerus dan berkesinambungan
yang akan disampaikan kepada pelanggan. Oleh karena itu, SQM sebenarnya
merupakan istilah lain dari TQM. Keduanya menyangkut keputusan strategik
dan secara terus-menerus dan berkesinambungan selalu mengadakan
perubahan dan perbaikan yang berfokus pada pelanggan, dan memiliki
keterlibatan penuh dari semua pihak.
Dari beberapa pengertian tersebut, dapat ditemukan beberapa konsep inti
yang diperlukan dalam Strategic Quality Management. Menurut Tummala
dan Tang (1996) konsep inti dalam SQM tersebut meliputi:
1. Fokus pada pelanggan (customer focus)
Fokus pada pelanggan ini merupakan sasaran kualitas dan strategi dalam
penerapan manajemen kualitas strategik (SQM).
2. Kepemimpinan (leadership)
Kepemimpinan yang dimaksud adalah kepemimpinan pada seluruh level
manajemen dalam organisasi, khususnya dalam menjaga dan memelihara
hubungan yang dekat antar divisi atau bagian dalam organisasi,
mengkomunikasikan sasaran kualitas, pendidikan dan pelatihan
karyawan mengenai bagaimana membuat kualitas sebagai prioritas
utama, dan menyebarkan konsep continuous improvement ke seluruh
bagian dalam organisasi atau perusahaan.
3. Perbaikan terus-menerus dan berkesinambungan (continuous
improvement)
Continuous improvement dilakukan dengan memberikan yang terbaru
dalam produk dan jasa, menghasilkan produk yang seragam dengan
mengadakan benchmarking, mengurangi variasi, mengurangi atau
menghilangkan kesalahan, memperbaiki kemampuan memberikan
respons, meningkatkan produktivitas dan efektif dalam penggunaan
seluruh sumber daya untuk mencapai sasaran organisasi atau perusahaan.
Hal ini berarti mempromosikan organisasi atau perusahaan menjadi
organisasi pembelajar, dengan mengambil inisiatif untuk mencoba segala
sesuatu dan melakukan perbaikan secara spontan bila ada sesuatu yang
bermasalah.
 EKMA4265/MODUL 2 2.49

4. Perencanaan kualitas strategik (strategic quality planning)


Untuk dapat mencapai kesempurnaan dalam kualitas dan menjadi market
leader, membutuhkan orientasi ke masa mendatang dan kemauan
membuat komitmen dalam jangka panjang dengan pelanggan, karyawan,
pemegang saham, pemasok, dan masyarakat.
5. Kualitas desain, kecepatan, dan pencegahan (design quality, speed, and
prevention)
Organisasi atau perusahaan dituntut untuk menjadi inovatif dalam
menerapkan teknologi, menggunakan sistem pemrosesan yang terencana
dengan baik dan terintegrasi dengan sempurna, dan mempunyai
perencanaan dalam produk maupun jasa berdasar perancangan terbaru
dengan konsep kreatif dan peralatan yang paling kompleks. Konsep “do
it rigth the first time” harus menjadi standar penyusunan sistem dan
proses yang berkaitan dengan seluruh kegiatan kualitas. Konsep kualitas
melibatkan seluruh produk dan jasa, seluruh proses termasuk pembuatan
sistem pendukung, pelanggan internal dan eksternal, dan seluruh biaya
yang harus dikeluarkan karena menghasilkan produk cacat, kesalahan,
waktu siklus, seperti perbaikan kecepatan menanggapi kebutuhan
pelanggan, pangsa pasar, produktivitas, dan profit.
6. Partisipasi dan kerja sama seluruh personil (people participation and
partnership)
Strategi inovatif banyak melibatkan karyawan, dengan program
karyawan multi fungsi (multi-functional employee), program
manajemen tim yang mandiri oleh karyawan (self-managed team),
program manajemen partisipatif (participative management), dan gugus
kualitas (quality circle), yang harus didukung untuk memperbaiki
keahlian dan pengetahuan, kinerja dan fleksibilitas untuk menyelesaikan
masalah yang berkaitan dengan kualitas. Program partisipasi,
pemberdayaan, dan kerja sama ini juga harus digunakan untuk menjalin
kerja sama dengan supplier, dan masyarakat secara luas.
7. Manajemen berdasar fakta (fact-based management)
Untuk dapat mencapai sasaran kinerja dan kualitas diperlukan
manajemen proses yang berdasarkan informasi, data, dan analisis yang
dapat dipercaya. Kegiatan operasional dan pengambilan keputusan
membutuhkan dasar informasi yang nyata mengenai indikator kinerja,
proyeksi ke depan, dan analisis tren. Penggunaan teknik-teknik statistik
dan evaluasi strategik mengenai kualitas, memerlukan data objektif
2.50 Manajemen Kualitas 

seperti kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan, dan lama waktu


memberikan tanggapan.

Apabila ketujuh konsep inti tersebut digambarkan, maka akan terlihat


seperti Gambar 2.2.

Gambar 2.2.
Tujuh konsep inti SQM

Sumber: Tummala dan Tang (1996).

Keterangan:
FBM = Fact-Based Management
LDR = Leadership
PP & P = People Participation and Partnership
SQP = Strategic Quality Planning
DQSP = Design Quality, Speed, and Prevention
CSI = Customer Satisfaction Indicators
OPI = Operational Performance Indicators
FPI = Financial Performance Indicators

Ketujuh konsep inti tersebut termasuk kepuasan pelanggan dan hasil


kinerja organisasi atau perusahaan, seperti waktu siklus proses operasional,
penyampaian yang tepat waktu, cacat produk, kepercayaan, kepuasan
 EKMA4265/MODUL 2 2.51

karyawan, tingkat absensi, pangsa pasar, penjualan yang dicapai, return on


assets, yang berkaitan dengan rencana perbaikan atau peningkatan kualitas.
Sementara itu, dalam mengimplementasikan Manajemen Kualitas
Strategik (SQM), manajemen senior (LDR) suatu organisasi harus memulai
dengan inisiatif kualitas dengan perencanaan kualitas strategik (SQP).
Kualitas desain, kecepatan, dan pencegahan (DQSP), partisipasi dan kerja
sama seluruh personil (PP & P), dan manajemen berdasarkan fakta (FBM)
secara bersama-sama harus mendefinisikan dan mendesain proses dan
perencanaan produk atau jasa dengan standar zero defects. Selain itu,
diperlukan pula perhatian keterlibatan dan partisipasi seluruh personil dan
pemasok, pendidikan dan pelatihan, pemberian penghargaan seperti
lingkungan yang memperhatikan kualitas kehidupan kerja, evaluasi kinerja,
dan berbagai kemajuan atau prestasi berdasar informasi, data, analisis,
benchmarking, dan analisis persaingan yang benar dan memfokuskan pada
continuous improvement (CI) dan berfokus pada kepuasan pelanggan (CF).
Keberhasilan dalam merealisasikan nilai-nilai tersebut dilihat dari indikator
kepuasan pelanggan, kinerja olerasional, dan kinerja keuangan. termasuk
waktu siklus kegiatan operasional, tingkat absen karyawan, pangsa pasar, dan
sebagainya. Implementasi kerangka kerja SQM tersebut dapat dilihat pada
Gambar 2.3.

Gambar 2.3.
Implementasi Kerangka Kerja SQM
Sumber: Tummala dan Tang (1996)

Keterangan:
FBM = Fact-Based Management
LDR = Leadership
PP & P = People Participation and Partnership
2.52 Manajemen Kualitas 

SQP = Strategic Quality Planning


DQSP = Design Quality, Speed, and Prevention
CI = Continuous Improvement
CF = Customer Focus
CSI = Customer Satisfaction Indicators
OPI = Operational Performance Indicators
FPI = Financial Performance Indicators

C. PENERAPAN TQM DALAM INDUSTRI MANUFAKTUR DAN


JASA

Dengan perkembangan berbagai jenis perusahaan dan organisasi dewasa


ini, dalam kondisi yang nyata lebih banyak dijumpai perusahaan atau
organisasi jasa dibandingkan manufaktur. Namun demikian, konsep-konsep
dalam manajemen kualitas seperti Total Quality Management, Just In Time,
Kaizen, ISO 9000, Learning Organization, dan sebagainya tetap dapat
diterapkan walaupun harus mengalami banyak penyesuaian. Selanjutnya,
jenis perusahaan atau organisasi manufaktur ada berbagai macam menurut
produk yang dihasilkannya. Jenis perusahaan atau organisasi jasa juga ada
berbagai macam, dari jasa yang bersifat campuran, artinya jasa yang
memperhatikan produk yang ditawarkan dan pelayanannya kepada
pelanggan, misalnya bengkel, penjahit, dan sebagainya, hingga jasa yang
hanya bisa dirasakan seperti konsultan, pendidik, dan sebagainya. Pada topik
ini, dalam pemaparan kasus dan hasil penelitian, banyak berada di seputar
jasa pendidikan yang juga merupakan salah satu jenis industri jasa yang
ditawarkan kepada pelanggan.
Total Quality Mangement (TQM) yang telah dibahas di depan,
merupakan filosofi dan metodologi yang membantu organisasi termasuk
organisasi penyedia jasa pendidikan untuk mengelola perubahan. Esensi dari
TQM adalah perubahan budaya (culture change). Perubahan ini bertujuan
memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan, baik pelanggan internal yang
meliputi staf edukatif dan non-edukatif maupun pelanggan eksternal primer
yang meliputi para peserta didik atau siswa, pelanggan eksternal sekunder
yang meliputi orang tua, pemberi beasiswa, dan pemilik perusahaan, serta
pelanggan eksternal tersier yang meliputi pasar tenaga kerja, pemerintah, dan
masyarakat luas. Kebutuhan dan harapan seluruh pelanggan dalam bisnis
pendidikan tersebut akan dapat terwujud bila dapat dicapai kepuasan pemberi
 EKMA4265/MODUL 2 2.53

jasa yang juga merupakan pelanggan internal dan pengelola beserta seluruh
staf. Dan semua ini akan tercapai bila dapat terwujud mutual trust antara
manajer yang dalam hal ini adalah pengelola bisnis jasa pendidikan dengan
karyawan yaitu para pengajar dan staf non edukatif.
TQM bukan pengendalian mutu (quality control) yang merupakan
pengendalian mutu setelah proses produksi (after-the-event process). Namun
TQM selalu memusatkan pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
dan mengadakan pengendalian mutu sejak awal. Hal ini juga berlaku untuk
sektor pendidikan. Permasalahan di sektor pendidikan yang dapat
diselesaikan dengan TQM antara lain masalah kurikulum, penggunaan
sumber daya yang ada secara ekonomis, bagaimana mengendalikan
peningkatan biaya, penggunaan teknologi dan pembelajaran, hubungan kerja
sama dengan sektor lain, dan yang berhubungan dengan peraturan
pemerintah.
Untuk dapat menerapkan TQM pada lembaga pendidikan, lebih dahulu
ditinjau dari tujuan utama lembaga pendidikan tersebut menerapkan TQM.
Tujuan utama lembaga pendidikan yang menerapkan filosofi TQM adalah
memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggannya. Organisasi yang baik
harus menciptakan dan memelihara kedekatan hubungan dengan pelanggan.
Kualitas harus disesuaikan dengan kebutuhan dan harapan pelanggan.
Kualitas adalah apa yang diinginkan dan diharapkan pelanggan, baik
pelanggan internal (yaitu semua pihak yang berada dalam lingkungan
pendidikan) maupun eksternal (yaitu semua pihak yang berada di luar
lingkungan pendidikan tetapi sangat berpengaruh pada industri jasa
pendidikan tersebut, seperti masyarakat), dan bukan apa yang dianggap oleh
lembaga pendidikan sebagai yang terbaik.
Kesulitan yang dialami lembaga pendidikan adalah pelanggan
pendidikan ikut memerankan peran penting dalam mutu belajarnya.
Pelanggan mempunyai fungsi yang unik dalam menentukan mutu dari apa
yang mereka terima dari dunia pendidikan. TQM menekankan pada
kedaulatan pelanggan, sehingga banyak bertentangan dengan konsep lama.
Pendidikan dan pelatihan bagi pengajar dalam konsep dan pemikiran
mengenai kualitas adalah elemen penting dalam perubahan budaya. TQM
lebih dari sekedar menyenangkan dan membuat pelanggan lembaga
pendidikan tersenyum, melainkan mengenai kemampuan lembaga pendidikan
mendengarkan dan masuk dalam dialog mengenai ketakutan dan inspirasi
orang-orang atau pihak-pihak yang terlibat di dalamnya.
2.54 Manajemen Kualitas 

Pendidikan adalah menyangkut orang yang belajar. TQM di sektor


pendidikan menyangkut mutu pengalaman peserta didik atau siswa. Siswa
adalah pelanggan primer. Tanpa kemampuan untuk memenuhi pendidikan
yang dibutuhkan, tidak mungkin suatu lembaga pendidikan dikatakan telah
mencapai TQM. Sebuah lembaga pendidikan mempunyai kewajiban untuk
membuat siswa menyadari adanya berbagai macam metode belajar yang
tersedia baginya.
Banyak orang mempelajari bagaimana menggunakan prinsip TQM di
kelas. Beberapa elemen mungkin terlibat dalam cara ini. Diawali dengan
menyusun misi yang akan dicapai oleh siswa dan pengajar. Dari sini
negosiasi dilakukan mengenai bagaimana dua bagian tersebut akan dapat
mencapai misi, gaya belajar dan mengajar dan sumber daya yang dibutuhkan.
Siswa dapat membicarakan rencana kegiatannya untuk memberikan petunjuk
dan motivasi. Penyusunan feedback dengan mengadakan evaluasi bagi setiap
siswa sangat penting untuk proses pembentukan jaminan kualitas (quality
assurance). Evaluasi harus merupakan proses yang berjalan terus-menerus
dan tidak boleh ditinggalkan sebelum siswa menyelesaikan sekolah tersebut.
Hasil evaluasi pun harus didiskusikan dengan para siswa. Namun bukan
berarti lembaga pendidikan yang telah menerapkan filosofi TQM selalu
memberikan nilai “A” bagi para siswanya bagaimana pun kondisi siswa
tersebut.
Pengenalan pelaksanaan TQM tidak luput dari hambatan-hambatan yang
dialami, khususnya untuk sektor pendidikan. Kenyataannya, pelaksanaan
TQM merupakan pekerjaan yang berat dan memerlukan waktu lama untuk
mengadakan perubahan budaya untuk quality improvement. TQM
membutuhkan suatu kepemimpinan dan merupakan tantangan dan perubahan
yang luar biasa dalam dunia pendidikan. TQM memerlukan waktu yang lama
dan ketaatan staf atau manajer senior dalam pelaksanaannya. Ketakutan
terhadap metode atau cara baru merupakan hambatan yang besar dalam
penerapan filosofi TQM. Takut akan ketidaktahuan, takut mengerjakan segala
sesuatu dengan cara yang berbeda, takut percaya pada orang lain, takut
membuat kesalahan, dan sebagainya. Seluruh staf tidak akan dapat
memberikan yang terbaik bila mereka tidak dipercaya dan tidak didengarkan.
TQM tidak dapat dipisahkan dari rencana strategis yang digunakan untuk
mencapai misi organisasi.
Oleh karena berbagai kesulitan dan hambatan dalam penerapan TQM
tersebut, ada beberapa hal yang penting dan harus diperhatikan dalam
 EKMA4265/MODUL 2 2.55

menerapkan filosofi tersebut pada lembaga pendidikan. Menurut Sharples et


al. (1996), yang paling penting untuk dapat melaksanakan TQM di lembaga
pendidikan adalah sebagai berikut.

1. Tanggung Jawab dan Dukungan (Commitment)


Komitmen yang dimaksud adalah komitmen dari pimpinan lembaga
pendidikan yang dikomunikasikan pada semua pihak dalam lembaga
pendidikan tersebut. Sehingga timbul komitmen dari semua pihak dalam
organisasi atau lembaga pendidikan tersebut.

2. Pendidikan dan Pelatihan (Education and Training)


Pendidikan dan pelatihan tersebut bukan hanya untuk karyawan
pelaksana atau bagian administrasi, melainkan untuk semua pihak atau semua
staf, baik staf edukatif maupun non-edukatif. Pendidikan dan pelatihan ini
ditujukan untuk kesiapan dalam menghadapi perubahan dan perbaikan.

3. Penerapan dan Praktek (Application and Practice)


Sebagai suatu filosofi, TQM akan memberikan manfaat bila dipraktekkan
atau dilaksanakan. tanpa ada pelaksanaan atau praktek tersebut maka filosofi
TQM hanya merupakan slogan yang berisi omong kosong belaka.

4. Standarisasi dan Pengenalan (Standardization and Recognition)


Perlu adanya keseragaman dalam penerapan TQM sehingga kualitas jasa
yang disampaikan merupakan jasa yang bersifat standar (robust). Selain itu,
TQM harus diperkenalkan pada seluruh pihak dalam organisasi atau lembaga
pendidikan tersebut, sehingga penerapannya dapat seragam.

Selanjutnya, prinsip TQM yang dapat diterapkan di dunia bisnis dapat


juga diterapkan di dunia pendidikan dan sering kali disebut dengan Total
Quality Education atau Total Quality School. Yang paling penting adalah
bagaimana kepemimpinan di sektor atau lembaga pendidikan tersebut
memfokuskan pada sistem daripada mengejar masalah-masalah manajemen
secara mikro. Jadi, kepemimpinan yang tangguh tersebut digunakan sebagai
kekuatan dalam mengadakan perbaikan-perbaikan sistem. Menurut Fusco
(1994), karakteristik atau syarat agar TQM dapat diterapkan di sektor atau
lembaga pendidikan antara lain, lembaga pendidikan tersebut harus
mempunyai:
2.56 Manajemen Kualitas 

1. Kepemimpinan yang kuat


Filosofi TQM yang telah diubah menjadi TQE atau TQS akan dapat
diterapkan bila ada dukungan dan komitmen dari para pimpinan. Pimpinan di
suatu lembaga pendidikan meliputi kepala sekolah atau rektor atau direktur
program yang harus mendukung penerapan dan pelaksanaan filosofi tersebut.
Bahkan filosofi tersebut hanya akan terwujud bila dilaksanakan secara
menyeluruh, bukan hanya departemental. Bahkan, para pengajar dan seluruh
staf beserta mahasiswa sebagai pelanggan ikut serta terlibat dalam
pelaksanaan filosofi tersebut.

2. Perbaikan-perbaikan sistem secara berkesinambungan


Sistem merupakan serangkaian proses yang merupakan satu kesatuan
dan saling terkait satu sama lain. Sistem pada suatu lembaga pendidikan
menyangkut berbagai permasalahan yang sangat luas, mulai dari sistem
penerimaan staf pengajar dan nonpengajar sampai pada sistem penerimaan
mahasiswa. Dari penerapan visi dan misi suatu lembaga pendidikan hingga
penyusunan kurikulum. Semua sistem tersebut tentu saling terkait. Untuk
dapat menerapkan filosofi TQE/ TQS, sistem tersebut harus selalu dibenahi,
diperbaiki, dan disempurnakan secara berkesinambungan dengan memegang
pada pedoman “quality first”.

3. Metode Statistik
TQE/TQS yang kita kenal sebagai filosofi manajemen kualitas bukan
berarti hanya merupakan slogan atau target yang pencapaiannya tanpa bukti.
Oleh karenanya, setiap personil yang ada di atasnya atau yang berpijak pada
filosofi tersebut harus berani berbicara berdasarkan data atau fakta. Demikian
pula penyimpangan-penyimpangan yang terjadi, juga belum terbukti tanpa
hitungan-hitungan kuantitatif. Jadi, kualitas bukan hanya bersifat kualitatif,
tetapi juga bersifat kuantitatif.

4. Memiliki Visi dan Nilai Bersama


Nilai dan visi yang sama mengandung arti penting dalam mencapai kata
sepakat. Sepakat dalam arti sepakat untuk menjadikan kualitas sebagai the
way of life dan TQE/ TQS sebagai filosofi yang akan mengubah budaya yang
semula berorientasi pada hasil menjadi berorientasi pada proses yang
berkualitas.
 EKMA4265/MODUL 2 2.57

5. Pesan dan perilaku yang konsisten yang perlu disampaikan kepada


pelanggan
Industri jasa, khususnya pendidikan memang sulit dilihat hasilnya.
Bagaimana pendidikan yang berkualitas sulit dicari pengukurannya. Hingga
saat ini, lembaga pendidikan dikatakan berkualitas apabila lulusannya dapat
bekerja di tempat yang enak. Namun harus kita ingat, apakah tempat yang
enak itu relevan dengan kemampuan yang dimilikinya? Oleh karena itu,
dalam filosofi TQE/ TQS mereka yang nantinya akan lulus dari suatu
lembaga pendidikan sebaiknya ditempatkan sebagai pelanggan. Walaupun
ada sebagian orang yang menganggapnya sebagai input, tetapi hal ini
merupakan anggapan kedua. Sebagai pelanggan, mereka tentu ingin
mendapatkan pelayanan yang baik dan memuaskan. Pelayanan yang baik
tersebut dapat mereka rumuskan dan mereka minta pada para karyawan dan
pengajar sebagai pemberi jasa yang berhubungan secara langsung dengan
pelanggan, atau pada pimpinan unit (dekan, ketua jurusan, dan sebagainya)
sebagai pemberi jasa yang secara tidak langsung berhubungan dengan
pelanggan. Oleh karena itu, pihak pemberi jasa baik yang langsung maupun
tidak langsung berhubungan dengan pelanggan tersebut harus mempunyai
satu kata sepakat dan konsisten dengan apa yang menjadi keputusannya
Selanjutnya, dalam industri manufaktur, pelaksanaan Total Quality
Management (TQM) harus berpasangan dengan pelaksanaan Just In Time
(JIT) baik sebagai filosofi untuk menghilangkan pemborosan pada semua
sektor yang ada maupun Just In Time sebagai teknik pengendalian
persediaan, penjadwalan, penyediaan produk dan sebagainya. Sektor jasa
pendidikan juga dapat menerapkan Just In Time dalam mendukung
pelaksanaan filosofi Total Quality Management atau Total Quality
Education. Pendidikan yang menganut prinsip Just In Time dapat
ditunjukkan dengan partisipasi dari para peserta didik. Para peserta didik
harus aktif dengan para staf akademik atau pengajar sebagai fasilitator. Para
peserta didik juga harus didorong untuk selalu bekerja sama dengan orang
lain. Prinsip utama JIT di sektor pendidikan tersebut adalah semua peserta
didik lebih terlibat dalam proses, adanya rasa memiliki terhadap organisasi
atau lembaga pendidikan tersebut, menggunakan pengalaman yang dimiliki
untuk mencapai keberhasilan, adanya dukungan atau komitmen semua pihak.
Pembelajaran yang efektif adalah pembelajaran yang menggunakan filosofi
JIT yang dicapai dengan simulasi atau dengan proses partisipasi aktif lain.
2.58 Manajemen Kualitas 

Penerapan Just In Time dalam pendidikan juga tidak terlalu banyak


berbeda dengan penerapannya di sektor manufaktur. Pada dasarnya JIT
menghendaki perubahan pikiran, mempertanyakan kondisi yang telah
mantap, menghilangkan pemborosan atau segala aktivitas yang tidak perlu,
menyusun kembali tata letak organisasi (layout), penyederhanaan dalam
kegiatan operasi, mengembangkan fleksibilitas, mengubah pengukuran-
pengukuran, mencapai perbaikan terus-menerus dan berkesinambungan,
dan mutu. Menurut Tatikonda (1993), pemborosan yang terjadi pada sektor
pendidikan yang harus dihindari oleh JIT antara lain topik yang berulang atau
sama pada lebih dari satu mata kuliah, pemberian pre-test mengenai materi
yang akan disampaikan terlalu berlebihan, sehingga hanya akan
menimbulkan pengerjaan kembali produk cacat atau tidak ada proses
pembelajaran yang baru, pengenalan setiap mata kuliah secara berlebihan
yang sebenarnya tidak perlu di berikan, pengaturan heregistrasi yang rumit
dan memakan waktu lama, dan masih bayak lagi. Oleh karena itu, mata
kuliah yang akan disampaikan perlu mengikuti logika dalam group of
technology, yaitu dengan membagi mata kuliah tersebut ke dalam beberapa
induk yang besar dan para dosen pengampu mata kuliah dalam satu bagian
harus selalu mengadakan pembicaraan atau pembahasan mengenai materi-
materi tersebut. Selain itu, pelayanan administrasi juga harus mengadakan
perbaikan diri, dalam arti pemberian pelayanan kepada pelanggan eksternal
primer yang dalam hal ini adalah peserta didik, harus cepat dan tepat. Hal ini
akan dapat terlaksana dengan baik bila ada komitmen dari semua pihak dan
didukung sarana dan prasarana yang memadai.
Selanjutnya, dalam industri jasa pendidikan, kualitas suatu jasa
pendidikan juga sangat penting, yaitu penilaian kualitas oleh pelanggan yang
menikmati secara langsung jasa pendidikan yang ditawarkan. Istilah lain
untuk Kaizen adalah Continuous Improvement dan Six Sigma, di mana
konsep ini dilandasi dengan do it right the first time dengan pantang
menerima, memproses, dan melanjutkan produk cacat. Perbaikan dalam
proses itulah yang selalu ditekankan dalam konsep ini. Jasa pendidikan
sebagai output memang tidak dapat kita perbaiki. Yang dapat kita perbaiki
adalah proses penyelenggaraan program dan penyediaan jasa pendidikan.
Kaizen di sektor pendidikan mengandung beberapa prinsip, antara lain:
1. Berorientasi pada pelanggan, yaitu dengan mau memperhatikan
kebutuhan dan harapan pelanggan, namun bukan berarti selalu memberi
nilai “A” pada mahasiswa.
 EKMA4265/MODUL 2 2.59

2. Menggunakan sistem saran, baik dari pihak penyelenggara program,


sesama staf akademik dan nonakademik, peserta didik, orang tua peserta
didik, lapangan kerja, dan sebagainya.
3. Disiplin di tempat kerja, dengan menjaga kebersihannya, mengatur
tempat kerja sehingga rapi dan mudah dalam mencari dokumen atau alat
yang digunakan, merawat tempat kerja dengan baik, da membiasakan
disiplin di tempat kerja ini berjalan dengan baik.
4. Hubungan yang baik antar berbagai pihak, baik dengan seluruh anggota
organisasi maupun para peserta didik, orang tua, donatur, dan lapangan
kerja.
5. Kegiatan kelompok kecil dalam quality circle untuk menyelesaikan
masalah yang berhubungan dengan pekerjaannya.
6. Ketepatan dalam penyampaian jasa pendidikan tersebut kepada para
peserta didik sebagai pelanggan.

Perbaikan secara terus-menerus dan berkesinambungan dapat dilakukan


dengan cara mengadopsi praktek-praktek atau proses yang terbaik dari
organisasi penyelenggara program dan penyediaan jasa pendidikan lain ke
dalam organisasi kita yang disesuaikan dengan kondisi yang kita miliki. Cara
ini kita kenal dengan benchmarking. Bila cara ini yang kita tempuh, maka
keterbukaan dari lembaga pendidikan atau organisasi penyelenggara program
dan penyedia jasa pendidikan baik organisasi sebagai pengadopsi maupun
yang diadopsi. Sedang cara yang dilakukan oleh Amerika untuk mengejar
ketertinggalannya dari Jepang dalam pengendalian mutu penyelenggaraan
program adalah dengan membuat lompatan jauh ke depan atau membongkar
proses yang selama ini dilakukan menjadi suatu proses yang baru dan lebih
baik. Cara ini kita kenal dengan reengineering. Bila cara ini yang kita tempuh
maka pembongkaran yang dilakukan harus secara menyeluruh sampai ke
akar-akarnya.
Perbaikan secara terus-menerus dan berkesinambungan bukan berarti
mengabaikan inovasi dan kreativitas yang berkesinambungan. Persoalan yang
memerlukan sesuatu yang baru diatasi dengan metode Hoshin Kanri yang
meliputi perencanaan strategis dan terpadu oleh seluruh bagian atau tingkat
dalam organisasi. Hoshin Kanri merupakan suatu pendekatan sistem dalam
manajemen perubahan dalam organisasi dengan metode partisipatif yang
secara konsisten berfokus pada tujuan dan dengan melaksanakan
2.60 Manajemen Kualitas 

pengambilan keputusan berdasarkan fakta. Proses yang dilakukan dalam


metode ini bersifat fleksibel dan responsif terhadap keadaan lingkungan.
Metode Hoshin Kanri memang sangat tepat digunakan dalam organisasi
yang selalu menghendaki perubahan, seperti halnya organisasi atau lembaga
penyelenggara program dan penyedia jasa pendidikan yang selalu dituntut
untuk menjadi agent of change. Kekuatan Hoshin Kanri terletak pada
partisipasi seluruh staf akademik dan nonakademik dalam merumuskan visi
dan misi yang konsisten dengan visi dan misi dari organisasi
penyelenggaraan program dan penyediaan jasa pendidikan, dan keikutsertaan
seluruh staf tersebut dalam mewujudkan organisasi pembelajar (learning
organization) yang selalu menjadi agent of change. Proses generik dalam
Hoshin Kanri dapat kita lihat pada Gambar 2.4.

Gambar 2.4.
Proses Generik Hoshin Kanri

Sumber: Stebbing (1992).


 EKMA4265/MODUL 2 2.61

Dalam penerapan TQM pada industri jasa pendidikan, menurut Herbert


et al. (1995) ada empat pendekatan atau cara yang dapat digunakan, yaitu:

1. Menggunakan filosofi atau prinsip TQM dalam memperbaiki fungsi


operasi dan administrasi pada sebuah lembaga pendidikan
TQM adalah filosofi perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan yang dapat menyediakan bagi lembaga pendidikan
seperangkat alat-alat untuk dapat memenuhi atau melebihi kebutuhan,
keinginan, dan harapan pelanggan. Keinginan, kebutuhan, dan harapan
pelanggan dalam hal ini adalah pelanggan internal maupun eksternal terhadap
seluruh kegiatan operasional dan administrasi suatu lembaga pendidikan.
Oleh karena itu, prinsip TQM harus diperkenalkan dan diterapkan pada
fungsi-fungsi akademis dan nonakademis.
Pelanggan tentu saja menginginkan pelayanan yang diberikan oleh
bagian administrasi tepat waktu, cepat, benar, dan memuaskan. TQM sebagai
suatu filosofi dapat digunakan untuk mengadakan perbaikan-perbaikan dalam
memberikan pelayanan tersebut. Perbaikan tersebut bukan berupa perubahan
total, tetapi perubahan kecil setiap hari dan menyangkut perubahan hingga
hal-hal yang kecil dengan menganut prinsip Kaizen yaitu little better
everyday.

2. Memasukkan TQM sebagai salah satu mata kuliah


Kombinasi perubahan lingkungan eksternal dan tekanan dunia bisnis
membuat TQM menjadi isu yang sangat penting pada suatu lembaga
pendidikan. Bila TQM telah digunakan sebagai suatu pendekatan dalam
mengelola bisnis jasa pendidikan, maka secara logis juga harus dapat
dimasukkan dalam kurikulum, dalam artian pada lembaga pendidikan
tersebut terdapat mata kuliah yang khusus berbicara mengenai Total Quality
Management. Hal ini mendorong lembaga-lembaga pendidikan untuk
mengidentifikasi pelanggan primer dan memberikan kesempatan untuk
mempelajari prinsip TQM.
Menurut Herbert et al. (1995), ada beberapa faktor yang mempengaruhi
penerapan TQM pada kurikulum suatu lembaga pendidikan, antara lain:

a. Tekanan eksternal untuk mengadopsi TQM dalam kurikulum


TQM merupakan isu dalam dunia bisnis dan merupakan filosofi untuk
selalu meningkatkan dan memperbaiki proses dan kualitas produk atau jasa
2.62 Manajemen Kualitas 

yang dihasilkannya dengan memusatkan pada kepuasan pelanggan. Apabila


suatu lembaga pendidikan sebagai pengelola bisnis jasa pendidikan tidak
mengenal isu tersebut maka hal ini akan menjadi kesalahan yang sangat fatal.
Hal ini disebabkan di dunia bisnis isu TQM telah berkembang sangat luas dan
mereka berlomba untuk dapat menerapkannya untuk mengadakan perubahan
dan perbaikan.

b. Identifikasi pelanggan
Bila suatu lembaga pendidikan memutuskan untuk memasukkan TQM ke
dalam kurikulum, identifikasi pelanggan menjadi faktor yang sangat penting.
Prinsip utama dalam filosofi Deming adalah menggunakan riset pelanggan
atau pasar untuk mengevaluasi kepuasan terhadap produk atau jasa yang ada
dan membuat berbagai perubahan yang diperlukan. Oleh karena itu, lembaga
pendidikan harus mengetahui dengan jelas siapakah pelanggan yang
menerima produk dan jasa yang dihasilkannya sebelum mengadakan
perbaikan mutu.
Beberapa ahli telah mengungkapkan pendapatnya mengenai pelanggan
suatu industri jasa pendidikan, antara lain:
1) Bonser (1992): Peserta didik, anggota administrasi fakultas, dan
universitas adalah pelanggan.
2) Froiland (1993): Peserta didik adalah pelanggan dari produk akademi
dan majikan atau pemilik lapangan kerja adalah pelanggan institusi
akademik.
3) Hubbard (1994): Peserta didik bersama dengan instruktur adalah
supplier yang menghasilkan produk (pengetahuan) untuk pelanggan
yang akan datang (lulusan dan pemilik lapangan kerja). Sehingga
dikatakan bahwa peserta didik adalah pelanggan internal, sementara
lulusan dan pemilik lapangan kerja adalah pelanggan eksternal.

c. Kesadaran seluruh anggota lembaga pendidikan untuk melaksanakan


filosofi TQM
TQM adalah suatu konsep yang tidak berbentuk. Namun bila pemimpin
lembaga pendidikan tersebut menyadari pentingnya TQM dan mau
mengonsultasikannya pada seluruh staf, maka hasilnya akan lebih baik dan
peningkatan mutu pada lembaga pendidikan tersebut akan tercapai.
 EKMA4265/MODUL 2 2.63

d. Pemasukan TQM dalam kurikilum


Rubach dan Stratton (1994) mengatakan bahwa lembaga pendidikan
yang tidak mau mengenal peningkatan kualitas adalah kegagalan bagi
pelanggan mereka. Lebih jauh dikatakan bahwa peserta didik yang tidak mau
mempelajari prinsip-prinsip TQM akan memasuki dunia bisnis tanpa
mengetahui konsep dasar tentang manajemen pada saat itu.

3. Menggunakan TQM sebagai metode pengajaran di kelas


Hal ini berarti TQM harus dijadikan sebagai inti dari proses
pembelajaran yang dilakukan. Menurut Peak (1995), TQM dapat digunakan
sebagai metode pengajaran di kelas dengan beberapa cara, antara lain:
a. TQM menawarkan pendekatan sistematik untuk perbaikan secara terus-
menerus
Hal ini berarti bahwa pendidik tidak bekerja sendiri, tetapi ada partisipasi
semua pihak yang terkait seperti peserta didik, orang tua, pendidik,
karyawan, dan orang-orang dalam dunia bisnis yang menggunakan
lulusan suatu lembaga pendidikan.
b. TQM menyediakan seperangkat alat statistik
Alat-alat statistik tersebut digunakan untuk menemukan akar penyebab
permasalahan dan mencari cara menghilangkannya.
c. TQM menginginkan pekerjaan yang bermutu
Dalam filosofi TQM, kualitas bukan hanya kualitas produk atau jasa,
melainkan yang terpenting adalah kualitas proses. Di sektor pendidikan,
proses tersebut adalah proses penyelenggaraan program dan penyediaan
jasa pendidikan. Jadi proses tersebut juga harus selalu mengutamakan
mutu dengan menomorsatukan kepuasan pelanggan.
d. TQM menyediakan kata-kata yang umum untuk pendidik dan eksekutif
bisnis
Pendidik menulis kembali apa yang telah diuraikan Deming, yaitu Plan-
Do-Check-Action atau Plan-Do-Study-Action. Siklus ini akan digunakan
dalam memperbaiki proses pengajaran atau penyediaan jasa pendidikan.

Dengan menggunakan TQM peran pendidik ditransformasikan atau


diubah dari pemberian informasi kepada peserta didik menjadi mendengarkan
peserta didik dan menjadi fasilitator yang membantu peserta didik dalam
proses belajar-mengajar. Peran pengajar yang menggunakan filosofi TQM
adalah mengembangkan budaya di mana peserta didik mengetahui tujuan dari
2.64 Manajemen Kualitas 

apa yang mereka buat. Idenya adalah, bahwa mereka ingin belajar dan
membantu mereka aktif dalam proses pendidikan tersebut.
Pada suatu sekolah atau lembaga pendidikan yang menganut filosofi
TQM akan menghindari testing atau ujian sebagai pengukur keberhasilan
peserta didik. Pada point ketiga dalam Deming’s 14 Points yang mengatakan
“Hentikan pengujian untuk meningkatkan kualitas” maka dikatakan bahwa
pengujian hanya akan menunjukkan penyimpangan dari filosofi TQM dengan
Continuous Quality Improvement (CQI)-nya. Penggunaan alat-alat statistik
dan teknik-teknik Deming akan membantu dalam mencapai keberhasilan
penerapan TQM dalam jangka pendek. CQI menghendaki usaha yang terus-
menerus dengan perubahan budaya sehingga keberhasilan TQM dalam jangka
panjang juga akan tercapai.
TQM dapat digunakan untuk meningkatkan mutu proses belajar sehingga
akhirnya akan meningkatkan mutu pengetahuan yang diperoleh para peserta
didik. Menurut Hardjosoedarmo (1996), premis dasar TQM yang dapat
digunakan untuk maksud tersebut yaitu:
1) Peranan kepemimpinan pengajar yang dapat memberikan pandangan
jauh ke depan tentang tujuan pendidikan yang akan dijangkau.
2) Penggunaan teknik Quality Function deployment (QFD) untuk secara
terus-menerus mengkaji kebutuhan pelanggan dan bidang pengetahuan
yang sesuai dengan tuntutan pasaran kerja.
3) Perbaikan proses belajar-mengajar secara terus-menerus untuk
meningkatkan kualitas hasil pendidikan.
4) Penggunaan tim, baik dalam mengajar (team teaching) maupun dalam
proses belajar peserta didik guna menghilangkan pembatas atau
hambatan di antara mereka.
5) Pemberdayaan pengajar dan peserta didik untuk memanfaatkan
kemampuannya secara optimal.
6) Mengintensifkan komunikasi antar peserta didik, antar pengajar, dan
antara peserta didik dengan pengajar dalam upaya memperoleh dan
mengembangkan pengetahuannya.
7) Memperlakukan program pendidikan sebagai suatu sistem yang utuh
yang terdiri dari peserta didik, pengajar, dan sarana instrumental.

4. Menggunakan TQM untuk mengelola kegiatan-kegiatan penelitian


Suatu lembaga pendidikan tinggi atau universitas mempunyai misi utama
yaitu pendidikan dan pengajaran, penelitian, dan pengabdian pada
 EKMA4265/MODUL 2 2.65

masyarakat. Kegiatan penelitian tidak pernah terlepas dari tri dharma


perguruan tinggi. Dalam melaksanakan penelitian perlu pengelolaan terhadap
sumber daya untuk penelitian tersebut. Oleh karena itu, perlu pendidikan dan
pelatihan dalam kegiatan penelitian tersebut. Selain itu, komitmen dari
pimpinan untuk dapat mendukung kegiatan tersebut sangat diperlukan di
samping komitmen dari para peneliti itu sendiri. Hasil penelitian tersebut
juga harus selalu diperbaiki dan disempurnakan. Bisa jadi, penelitian tersebut
dilakukan atas permintaan dari pihak tertentu yang mempercayai lembaga
pendidikan tersebut untuk meneliti permasalahan yang terjadi pada pihak
yang meminta penelitian tersebut. Sehingga, pihak yang meminta
dilakukannya penelitian itulah pelanggannya di mana kepuasannya harus
diwujudkan dengan berpedoman pada filosofi TQM.
Metode-metode yang digunakan dalam penerapan TQM dan CQI untuk
sektor industri atau perdagangan dapat juga digunakan pada lembaga-
lembaga pendidikan. Lebih jauh lagi, penerapan TQM dan CQI dapat
meningkatkan kemampuan lembaga pendidikan tersebut untuk menyediakan
lulusan yang bermutu, dalam berbagai program kemampuan atau keilmuan
dan keterampilan atau kejuruan. Namun, lembaga-lembaga pendidikan tetap
harus menciptakan hubungan yang baik dengan sektor industri atau
perdagangan dengan cara:
a. Memperbaiki komunikasi yang baik antara sektor pendidikan, industri,
dan perdagangan.
b. Belajar menerapkan teori ke dalam praktek-praktek bisnis dengan
program praktek kerja.
c. Membantu para panitia, penasihat, atau pengurus pada sektor bisnis dan
industri untuk menyelesaikan masalah dengan menggunakan teori-teori
yang ada pada lembaga pendidikan.
d. Menyelenggarakan pendidikan dengan berpedoman pada prinsip dan
teknik TQM.

Selain itu, dalam penerapan filosofi TQM perlu diketahui terlebih dahulu
perbedaan antara peserta didik dengan pelanggan. Menurut Sirvanci (1996)
perbedaan antara peserta didik dengan pelanggan antara lain:
a. Pelanggan bebas melakukan pilihan, sedang peserta didik meskipun
mempunyai kebebasan dalam memilih program studi tetapi masih ada
batasan berupa macam program studinya.
b. Pelanggan dapat menawar harga, sedang peserta didik tidak.
2.66 Manajemen Kualitas 

c. Keperluan pelanggan menunjukkan kemampuan memberikan manfaat


dan pelayanan, sedang keperluan peserta didik tidak menunjukkan hal
tersebut.

Secara umum peran peserta didik dalam lembaga pendidikan meliputi


empat hal yang merupakan satu kesatuan, yaitu:
a. Peserta didik merupakan produk dalam proses,
b. Peserta didik juga merupakan pelanggan internal dan harus mendapat
pelatihan,
c. Peserta didik juga merupakan karyawan pada suatu proses belajar,
d. Peserta didik juga merupakan pelanggan internal untuk menyampaikan
materi.

Oleh karena itu, pelanggan bagi lembaga pendidikan selain peserta didik
juga lapangan kerja yang dalam hal ini adalah sektor industri dan
perdagangan.
Namun demikian, penerapan filosofi TQM di sektor pendidikan ini
bukannya tanpa kendala. Menurut Hittman (1993), ada beberapa hambatan
yang sering dihadapi dalam menerapkan filosofi tersebut, antara lain:
1. Sasaran dari berbagai metode perbaikan kualitas tradisional pada
lembaga-lembaga pendidikan hanya berupa kesesuaian terhadap standar
2. Standar jaminan kualitas sering kali disusun terlalu rendah atau terlalu
tinggi, sehingga program-program pendidikan akan mengalami kesulitan
dalam pencapaiannya.
3. Definisi klasik mengenai jaminan kualitas terlalu sempit.
4. Pendekatan yang mutakhir mengkonsentrasikan hanya pada performansi
pengajaran dan mengurangi penekanan pada kontribusi dari hal-hal yang
bukan berkaitan dengan pengajaran.
5. Pendekatan yang mutakhir yang hanya menekankan pada instruktur
pendidikan.

Kesuksesan dalam penerapan TQM di suatu lembaga pendidikan


tergantung dari visi yang digunakan oleh para guru atau dosen, guru besar,
dan para pemimpin departemen. Sasarannya adalah memperbaiki proses
belajar dengan memberdayakan para peserta didik dan meningkatkan
tanggung jawabnya dalam proses belajar. Menurut Patocki et al. (1994),
 EKMA4265/MODUL 2 2.67

pada lembaga pendidikan yang telah menerapkan TQM perlu dibentuk


adanya tim pengajar yang tugasnya antara lain:
a. Memperlakukan peserta didik sebagai pelanggan.
b. Memberdayakan para peserta didik dengan memberikan kebebasan
untuk memilih bidang-bidang yang diminati dan bidang-bidang yang
akan diteliti.
c. Mengembangkan lingkungan yang mendukung kerja tim.
d. Mengikat para peserta didik atau peserta didik dalam proses perbaikan
terus-menerus.
e. Menunjukkan gaya kepemimpinan tertentu di kelas dengan
mempraktekkan filosofi mutu dan proses pengajaran yang baik.

Filosofi TQM memang selalu menuntut perubahan dan perbaikan,


sehingga membutuhkan waktu lama dalam penerapannya. Perubahan dan
perbaikan tersebut meliputi metode pengajaran, prestasi peserta didik,
komunikasi, pelayanan misalnya dalam penyediaan kantin, transportasi,
pemeliharaan, dan pembelian. Dengan kesadaran untuk selalu melakukan
perbaikan secara berkesinambungan maka filosofi TQM akan terlaksana dan
tujuan lembaga pendidikan untuk meningkatkan mutu dapat tercapai.
TQM di suatu lembaga pendidikan tidak mahal dan bukan bertujuan
untuk membuat kekacauan, melainkan diharapkan dapat melibatkan seluruh
sumber daya yang dimiliki untuk mencapai mutu pendidikan yang lebih baik.
Di bawah payung TQM yang lebih menekankan pada budaya daripada teknik,
lembaga-lembaga pendidikan akan bekerja sebagai partner dalam
menyediakan kurikulum atau rencana program untuk mendukung TQM untuk
meningkatkan mutu pendidikan. Menurut Stuepnagel (1989), gambaran
mengenai penerapan Total Quality Management dalam institusi atau lembaga
pendidikan pada dasarnya sama dengan penerapannya di bidang industri yang
antara lain meliputi:

1. Pendefinisian sistem (system definition)


Dalam TQM, mutu didefinisikan sebagai memberikan pada pelanggan
apa yang merupakan hak dan harapan pelanggan. Sistem dalam hal ini
melibatkan lima elemen, yaitu orang, peralatan, bahan atau material, metode,
dan lingkungan baik di dalam maupun di luar organisasi. Sistem inilah yang
akan memberikan pelayanan bagi pelanggan.
2.68 Manajemen Kualitas 

2. Penyatuan pelanggan (customer integration)


Kualitas dalam TQM mencakup keseluruhan kebutuhan dan kepuasan
pelanggan. Kebutuhan pelanggan dianalisis dengan Quality Function
Deploymynt (QFD) untuk kemudian dijabarkan dalam desain produk.

3. Perubahan budaya (cultural change)


Inti yang nyata dalam TQM adalah perubahan budaya yang melibatkan
kepemimpinan, kondisi kerja, keamanan kerja, dan sebagainya yang
mendukung tercapainya kualitas.

4. Tanggung jawab manajemen (management responsibility)


Kualitas diterima sebagai suatu tugas karyawan, tetapi menjadi tanggung
jawab manajemen. Penerimaan konsep ini merupakan perubahan budaya
yang paling utama dalam organisasi.

5. Berpikir secara statistik (statistical thinking)


Setiap kegiatan pengambilan keputusan dan penyelesaian masalah harus
didasarkan pada data statistik sebagai alat komunikasi. Metode statistik juga
dapat digunakan dalam pengendalian manajemen dan proses produksi, yaitu
mengetahui penyebab kesalahan dan menggolongkannya menjadi sebab yang
tidak dapat dihindari (common cause) dan sebab yang dapat dihindari
(special cause). Kedua jenis penyebab kesalahan ini yang akan menentukan
apakah proses boleh dilanjutkan ataukah harus dihentikan.

6. Partisipasi individu (individual participation)


Dalam konsep TQM setiap orang ataupun proses merupakan produsen
dan konsumen. Setiap individu atau proses menghendaki penerimaan dan
penyerahan produk atau jasa pada tingkat kualitas yang diinginkan.
Kesempurnaan merupakan tujuan utama.

7. Desain yang seragam dan konsisten (robust design)


Kontribusi utama yang dibuat oleh Taguchi bagi TQM adalah
menciptakan teknik perancangan yang membuat produk dan jasa lebih
konsisten dan seragam.
 EKMA4265/MODUL 2 2.69

8. Perbaikan secara terus-menerus dan berkesinambungan (continuous


improvement)
Untuk dapat mencapai kepuasan pelanggan dan menghindari
pemborosan dalam waktu dan bahan serta pengurangan biaya, perlu ada
kegiatan perbaikan secara terus-menerus dan berkesinambungan sekalipun
perubahan dan perbaikan itu merupakan perubahan dan perbaikan kecil.

9. Pengurangan variasi (variability reduction)


Perbaikan dan perubahan akan tercapai dengan adanya pengurangan
berbagai variasi dalam produk atau proses.

10. Pengendalian mutu (quality control)


Pengendalian kualitas adalah dasar dari TQM yang penekanan utamanya
adalah pengendalian kualitas selama berada dalam proses. Pengendalian
kualitas selama dalam proses inilah yang paling efektif dan efisien karena
sebelum menjadi produk jadi, produk dalam proses masih dapat diperbaiki.
Hal ini juga paling tepat untuk diterapkan pada lembaga pendidikan yang
merupakan industri jasa, di mana penekanan kegiatan utama industri jasa
adalah proses pelayanan.

11. Penyatuan dengan pemasok (supplier integration)


Dalam filosofi TQM, pemasok bukanlah pihak luar organisasi yang
menjadi ancaman, melainkan sebagai satu keluarga, sehingga pihak
organisasi berhak mengadakan pengendalian mutu bagi pemasok. Dengan
demikian, produk atau komponen atau jasa yang diserahkan pada organisasi
adalah yang bebas cacat.

12. Pendidikan dan pelatihan karyawan (education and worker


trainning)
Pendidikan dan pelatihan yang bukan hanya untuk karyawan tetapi untuk
semua personil dalam organisasi mutlak perlu dalam organisasi yang
menggunakan filosofi TQM. Dengan pendidikan dan pelatihan, keahlian dan
wawasan para personil meningkat, mereka merasa dihargai, sehingga mereka
mau memberikan yang terbaik bagi organisasi sehingga tercapai customer
satisfaction.
2.70 Manajemen Kualitas 

13. Kerja tim (team work)


Bekerja secara kelompok dan penilaian kerja atas dasar prestasi
kelompok merupakan dasar pelaksanaan filosofi TQM. Dengan sistem
tersebut maka egoisme pribadi akan berkurang dan mereka dapat
meningkatkan kemampuan berkomunikasi dan berpartisipasi dengan seluruh
personil organisasi.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Jelaskan persamaan dan perbedaan TQM dan reengineering!


2) Jelaskan empat teknik benchmarking!
3) Hal-hal apa sajakah yang merupakan konsep inti SQM?
4) Bagaimanakah keterkaitan reengineering dan benchmarking dengan
TQM dan SQM dengan tujuh konsep intinya?
5) Jelaskan proses generik Hoshin Kanri!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Menurut Britain (1994) persamaan antara reengineering dengan total


quality management (TQM) antara lain: (1) baik reengineering maupun
total quality management keduanya berdasar pada pendapat yang
mengutamakan dalam kinerja proses bisnis yang penting dalam
persaingan., (2) keduanya juga membutuhkan pimpinan puncak untuk
mengelola perubahan organisasi, (3) Reengineering dan TQM juga sama-
sama membutuhkan tim yang terdiri dari orang-orang yang mampu
mengimplementasikan prosedur dan program baru, (4) selalu
memperbaiki hubungan antara pelanggan dengan supplier,
memberdayakan karyawan, dan memperbaiki produk dan proses. Selain
persamaan, perbedaan yang terbesar adalah antara reengineering dengan
TQM membutuhkan usaha yang berbeda. Perbedaan tersebut antara lain
(1) untuk melakukan reengineering membutuhkan usaha yang besar
pada satu waktu, nampak merupakan usaha keras dan mendetail, dan
melibatkan beberapa departemen atau bagian dalam organisasi atau
 EKMA4265/MODUL 2 2.71

perusahaan, TQM memerlukan usaha yang tidak pernah berakhir; (2)


TQM dapat didahului dengan reengineering, keduanya juga dapat
bersifat saling melengkapi; (3) ruang lingkup TQM lebih luas daripara
reengineerig.
2) Menurut Frost dan Fringle (1993) ada empat teknik benchmarking, yaitu
(1) internal benchmarking, yang dilakukan dengan membandingkan
kinerja antar divisi atau wilayah pasar yang ada dan dikerjakan oleh
unit-unit intern dalam organisasi atau perusahaan; (2) competitive
benchmarking, yang dikerjakan dengan membandingkan kualitas produk
atau jasa secara langsung atas pesaing sejenis pada suatu pasar; (3)
functional benchmarking, yang merupakan pembandingan kapabilitas
fungsi-fungsi bisnis atas pesaing tertentu walaupun tidak dalam industri
yang sejenis; (4) generic benchmarking, yang dilakukan dengan asumsi
proses transformasi dari input ke output adalah sama di semua industri,
maka pembandingan atas pengembangan produk baru misalnya dapat
dilakukan pada aspek generiknya saja, bahkan dapat dilakukan di luar
industri yang sejenis
3) Menurut Tummala dan Tang (1996) konsep inti dalam SQM tersebut
meliputi:
a. Fokus pada pelanggan (customer focus).
b. Kepemimpinan (leadership).
c. Perbaikan terus-menerus dan berkesinambungan (continuous
improvement).
d. Perencanaan kualitas strategik (strategic quality planning).
e. Kualitas desain, kecepatan, dan pencegahan (design quality, speed,
and prevention).
f. Partisipasi dan kerja sama seluruh personil (people participation and
partnership).
g. Manajemen berdasar fakta (fact-based management).
4) Reengineering merupakan kegiatan untuk melakukan perbaikan dengan
mengadakan perombakan secara total proses bisnis hingga ke akar-
akarnya. Kegiatan ini dilakukan untuk mengejar ketinggalan, sehingga
little better every day (kaizen) tidak dapat dilakukan. Sementara itu,
benchmarking dilakukan untuk mengadopsi proses atau praktek bisnis
yang terbaik untuk mengadakan perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan yang merupakan satu konsep inti dari SQM.
2.72 Manajemen Kualitas 

5) Hoshin Kanri merupakan suatu pendekatan sistem dalam manajemen


perubahan dalam organisasi dengan metode partisipatif yang secara
konsisten berfokus pada tujuan dan dengan melaksanakan pengambilan
keputusan berdasar fakta. Proses yang dilakukan dalam metode ini
bersifat fleksibel dan responsif terhadap keadaan lingkungan. Metode ini
sangat tepat digunakan dalam organisasi yang selalu menghendaki
perubahan, seperti halnya organisasi atau lembaga penyelenggara
program dan penyedia jasa pendidikan yang selalu dituntut untuk
menjadi agent of change. Kekuatan Hoshin Kanri terletak pada
partisipasi seluruh staf dalam merumuskan visi dan misi yang konsisten
dengan visi dan misi dari organisasi penyelenggaraan program dan
penyediaan jasa pendidikan, dan keikutsertaan seluruh staf tersebut
dalam mewujudkan organisasi pembelajar (learning organization) yang
selalu menjadi agent of change. Proses generik dalam Hoshin Kanri
dapat kita lihat sebagai berikut.

Sumber: Stebbing (1992)


 EKMA4265/MODUL 2 2.73

R A NG KU M AN

1. Rengineering merupakan perubahan besar yang harus dilakukan


organisasi untuk mengejar ketertinggalannya dari pesaingnya.
Perubahan besar ini mutlak perlu manakala pesaing juga melakukan
hal tersebut atau memang akan menyelamatkan kondisi perusahaan
yang berada di ambang keruntuhan. Rengineering meliputi berbagai
aspek yang luas dalam kehidupan orgnisasi. Langkah reengineering
ini dapat juga dilakukan oleh perusahaan atau organisasi yang
melaksanakan TQM.
2. Benchmarking merupakan suatu langkah untuk mengadakan
perbaikan dengan meniru praktek bisnis terbaik di kelasnya.
Perusahaan yang membenchmark dan yang dibenchmark harus
saling terbuka. Benchmarking mempunyai empat teknik, yaitu
internal benchmarking, competitive benchmarking, functional
benchmarking, dan generic benchmarking
3. Strategic Quality Management (SQM) sebagai suatu pendekatan
untuk menyusun dan mencapai sasaran standar kualitas bagi
organisasi atau perusahaan, dan sebagai suatu filosofi dan praktek
organisasi yang bertujuan mengatur sumber daya manusia dan
sumber daya lain yang ada dengan cara yang paling efektif untuk
mencapai sasaran organisasi atau perusahaan tersebut. SQM
merupakan kerangka kerja yang komprehensif dan bersifat strategik
yang menghubungkan profitabilitas, sasaran usaha, dan persaingan
untuk perbaikan kualitas dengan tujuan pengaturan sumber daya
manusia, material, dan informasi dalam organisasi atau perusahaan
untuk memperbaiki produk dan jasa secara terus menerus dan
berkesinambungan yang akan disampaikan kepada pelanggan.
Konsep inti SQM pun sama dengan TQM.
4. Baik SQM maupun TQM dapat diterapkan pada industri manufaktur
maupun jasa.

TES F OR M AT IF 3

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!


1) Yang Anda ketahui tentang reengineering adalah ....
A. perubahan dan perbaikan dalam skala kecil
B. perubahan dan perbaikan dalam skala besar
C. perubahan secara terus-menerus dan berkesinambungan
D. perubahan total satu departemen
2.74 Manajemen Kualitas 

2) Yang anda ketahui tentang benchmarking adalah ....


A. mengadakan perbaikan dengan patokan bisnis organisasi lain yang
terbaik di kelasnya
B. mengadakan kaizen
C. mengadakan reengineering
D. menerapkan TQM

3) Keterkaitan reengineering dan benchmarking dengan TQM adalah ....


A. reengineering dan benchmarking untuk menerapkan TQM
B. reengineering dan TQM untuk menerapkan benchmarking
C. benchmarking dan TQM untuk melaksanakan reengineering
D. ketiganya tidak terkait

4) Benchmarking yang dilakukan dengan membandingkan kinerja antar


divisi atau wilayah pasar yang ada dan dikerjakan oleh unit-unit internal
dalam organisasi atau perusahaan disebut ....
A. internal benchmaring
B. competitive benchmarking
C. functional benchmarking
D. generic benchmarking

5) Benchmarking yang dilakukan dengan pembandingan kapabilitas fungsi


bisnis atas pesaing tertentu walaupun tidak dalam industri sejenis
disebut ....
A. internal benchmaring
B. competitive benchmarking
C. functional benchmarking
D. generic benchmarking

6) Yang Anda ketahui tentang tujuh konsep inti SQM adalah ....
a. sama dengan konsep continuous improvement
b. sama dengan konsep reengineering
c. sama dengan konsep TQM
d. sama dengan konsep benchmarking

7) Isi ketujuh dari konsep SQM adalah ....


A. keanakbuahan
B. perencanaan kualitas strategik
C. partisipasi pemimpin tingkat menengah saja
D. manajemen berdasarkan selentingan
 EKMA4265/MODUL 2 2.75

8) Penerapan kerangka kerja SQM adalah ....


A. dimulai dengan perencanaan kualitas strategik
B. perlu perhatian dan keterlibatan seluruh personil
C. perlu pendidikan, pelatihan, dan pemberian penghargaan
D. jawaban A, B, dan C benar

9) Konsep Hoshin Kanri dibutuhkan oleh perusahaan atau organisasi yang


menghendaki ....
A. kondisi yang statis
B. perubahan
C. pengurangan karyawan
D. ada program baru

10) TQM juga dapat memasuki industri jasa pendidikan dengan cara ....
A. memasukkan TQM ke dalam salah satu mata kuliah
B. menggunakan TQM sebagai metode pengajaran di kelas
C. menggunakan TQM untuk mengelola kegiatan penelitian
D. jawaban A, B, dan C benar

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang
belum dikuasai.
2.76 Manajemen Kualitas 

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3


1) C 1) C 1) B
2) D 2) C 2) A
3) A 3) A 3) A
4) B 4) A 4) A
5) D 5) C 5) C
6) B 6) B 6) C
7) A 7) D 7) B
8) D 8) C 8) D
9) D 9) A 9) B
10) C 10) B 10) D
 EKMA4265/MODUL 2 2.77

Daftar Pustaka

Agus, A. (2003). The Structural Lingkages between TQM, Product Quality


Performance, and Business Performance: Preliminary Empirical Study
in Electronic Companies. Singapore Management Review, 27 (1) 87-
105.

Allender, H. D. (1994). Is Reengineering Compatible With Total Quality


Management? Industrial Engineering Journal, September, 41 – 44.

Bonser, C.F. (1992). Total Quality Education. Public Administrative Review,


Sept/ Oct, 52 (5), 504-512. Dari CD-ROM.

Brittain, C. (1994). Reengineering Complements Bellsouth’s Major Business


Strategies. Industrial Engineering Journal, February, 34 - 36.

Cardy, R. R., dan Dobbins, G. H. (1996). Human Resource Management in


Total Quality Management Environment: Shifting From a Traditional to
TQHRM Approach. Journal of Quality Management.

Clemer, J. (1992). 5 Common Errors Companies Make Starting Quality


Initiatives. Total Quality Journal, 3 (47), 138-145.

Douglas, T. J. dan Judge, W.Q. (2001). Total Quality Management


Implementation and Competitive Advantage: The Role of Structural
Control and Exploratin. Academy of Management Journal, 44 (1), 158-
169.

Froiland, P. (1993). TQM Invades Business School. Training Jounal, July,


52-56. Dari CD-ROM.

Fusco, A.A. (1994). Translating TQM into TQS. Quality Progress Journal,
May.

Gaspersz, V. (2001). Total Quality Management. Jakarta: Gramedia Pustaka


Utama.
2.78 Manajemen Kualitas 

Gaspersz, V. (2001). Total Quality Management. Jakarta: Gramedia Pustaka


Utama.

Gazpers (1994). Makalah Seminar Sistem Produksi. Yogyakarta: Fakultas


Teknologi Industri – UAJY. Tidak dipublikasikan.

Goetsch, D. L. dan Davis, S. (1995). Implementing to Total Quality. New


Jersey : Prentice Hall International, Inc.

Heizer, J. dan Render, B . (1999). Production and Operations Management :


Strategic and Tactical Decision (5 th edition). London : Prentice Hall
Inc.

Herbert, F. J., Dellana, S. A., dan Bass, K. E. (1995). Total Quality


Management In Business School : The Faculty Viewpoint, Sam
Advanced Management Journal, Autumn, 20-34.

Hittman, J. A. (1993). TQM and CQI in Postsecondary Education, Quality


Progress Journal, 77-80. Dari CD-ROM

Hubbard, D.L. (1994). Can Higher Education Learn from Factory ?. Quality
Progress, May, 27 (5), 93-97. Dari CD-ROM.

Huseini, M. (1994). Benchmarking atau Jiplakan. Usahawan, XXIII (1)


Januari, 68.

Klein, M. M. (1993). IE’s Fill Facilitator Role In Benchmarking Operations


To Improve Performance. Industrial Engineering Journal, September,
40 – 42.

Oakland, J. S. (1994). Total Quality Management (2 nd edition). Sydney:


Butterworth-Heinemann Ltd.

Peak, M. P. (1995). TQM Transforms The Class. Management Review,


September, 13-18. Dari CD-ROM.
 EKMA4265/MODUL 2 2.79

Pike, J. dan Barnes, R. (1996). TQM In Action. London: Chapman & Hall.
Rubach, L. dan Stratton, B. (1994). Fourth Annual Quality in Education
Listing. Quality Progress. September, 27-79. Dari CD-ROM.

Russel, R. S. dan Taylor, B. W. III. (1996). Production and Operatons


Management : Focusing on Quality and Competitiveness, New Jersey :
Prentice Hall. Inc

Sharples, K. A., Slusher, M., Swaim, M. (1996). How TQM Can Work In
Education. Quality Progress, May, 75-78. Dari CD-ROM.

Stebbing, L. (1992) Quality Mangement In The Service Sector. Singapore:


Ellis Horwood.

Stone, D. L. dan Eddy, E. R. (1996). A Model of Individual and


Organizational Fctors Affecting Quality-Related Outcomes. Journal of
Quality Management, 1 ( 1), 21-48.

Tatikonda, L. U. (1993). CMA, JIT Can Save Accounting Education :


Eliminate Waste and Chenge The Status Quo, Management Accounting
Journal, December. Dari CD-ROM.

Tummala, V.M., dan Tang, C.L. (1996). Strategic Quality Management,


Malcolm Baldrige and European Quality Awards and ISO 9000
Certification : Core Concepts and Comparative Analysis. International
Journal Of Quality and Reliability Management, 13 (4), 8-38.

Whitman, A. R. (1994). Virtual Reengineering. Industrial Engineering


Journal, March, 17 – 18.

Woon, K.C. (2000). TQM Implementation: Comparing Singapore’s Service


and Manufacturing Leaders. Managing Service Quality, 10 (5), 318-331.
Modul 3

Just In Time
D. Wahyu Ariani

PEN D A HU L UA N

B ila kita berbicara mengenai Just In Time (JIT), kita harus memfokuskan
pembicaraan mengenai Big JIT atau Little JIT. Big JIT merupakan suatu
filosofi manajemen operasi yang berusaha untuk menghilangkan pemborosan
pada semua aspek dari kegiatan-kegiatan produksi perusahaan. Sedangkan
Little JIT lebih menekankan pada penjadwalan, persediaan, dan penyediaan
barang maupun jasa di mana dan kapan dibutuhkan. Sasaran utama Just In
Time adalah meningkatkan produktivitas sistem produksi atau operasi dengan
cara menghilangkan semua macam kegiatan yang tidak menambah nilai bagi
suatu produk. Kegiatan yang tidak menambah nilai inilah yang disebut
pemborosan, misalnya kegiatan menunggu mesin yang sedang beroperasi,
mencari alat-alat produksi, menghitung jumlah bahan baku yang datang dan
masih banyak lagi.
Konsep dasar Just In Time diperkenalkan pertama kali oleh the executive
vice president dari Toyota Motor Company, Taiichi Ohno, dan mulai
diterapkan kurang lebih tahun 1970. Tahun 1980, konsep JIT tersebut mulai
banyak dikenal secara luas, terutama di negara-negara barat. Di Jepang, JIT
digunakan bersamaan dengan penerapan TQM. Sementara itu, negara-negara
barat menerapkan JIT sebelum mereka menggunakan filosofi TQM. Just In
Time kini banyak dikenal orang sebagai teknik manajemen manufakturnya
orang Jepang. Namun, “Just In Time” atau sistem manufaktur yang world
class merupakan sistem produksi orang Jepang yang dikenal baik oleh
manajemen pada industri barat.
Sasaran sistem JIT menitikberatkan pada continuous improvement untuk
mencapai biaya produksi yang lebih rendah, tingkat produktivitas yang lebih
tinggi, kualitas dan reliabilitas produk yang lebih baik, memperbaiki waktu
penyerahan produk akhir dan memperbaiki hubungan kerja antara pelanggan
dengan pemasok. Penggunaan JIT merupakan syarat penerapan sejumlah
3.2 Manajemen Kualitas 

strategi untuk memperbaiki layout fasilitas, desain produk, rantai pemasok,


dan aspek manajemen sumber daya manusia.
Dengan mempelajari modul ketiga ini diharapkan Anda akan dapat
menjelaskan Just In Time (JIT) pada industri manufaktur dan jasa.
Lebih khusus dengan mempelajari modul ketiga ini diharapkan Anda
akan dapat:
1. menjelaskan pengertian Just In Time (JIT);
2. menjelaskan hubungan JIT dan TQM;
3. menjelaskan Implikasi Stratejik Sistem JIT;
4. menjelaskan menghasilkan produk sesuai jadwal sesuai permintaan
pelanggan;
5. menjelaskan memproduksi dalam jumlah kecil;
6. menjelaskan menghilangkan pemborosan;
7. menjelaskan memperbaiki aliran proses produksi;
8. menjelaskan menyempurnakan kualitas produk;
9. menjelaskan orang-orang yang tanggap;
10. menjelaskan menghilangkan ketidakpastian;
11. menjelaskan penekanan pada pemeliharaan jangka panjang;
12. menjelaskan strategi penerapan JIT pada Sektor Industri Manufaktur;
13. menjelaskan strategi penerapan JIT pada Sektor Industri Jasa;
14. menjelaskan pengukuran kinerja yang didukung JIT;
15. menjelaskan menggunakan sistem MRP dan JIT dalam continuous
Improvement.

Untuk mencapai tujuan tersebut, modul ketiga dibagi menjadi empat


Kegiatan Belajar yang masing-masing berjudul: Pengertian dan Implikasi
JIT, Implikasi Stratejik JIT, Strategi Penerapan JIT, serta pengukuran dan
penggunaan MRP dan JIT.
Langkah yang baik adalah mempelajari dengan teliti dari setiap uraian
dan contoh yang ada pada masing-masing Kegiatan Belajar untuk kemudian
mencoba latihan yang ada dan dikerjakan dalam buku catatan Anda.
Kemudian bandingkanlah dengan kunci jawaban yang ada. Apabila Anda
masih mempunyai keraguan, bacalah kembali uraian dan contoh yang ada
sehingga Anda benar-benar menguasai konsep yang diberikan. Demikian
juga pada tes formatif, minimal Anda mendapatkan 80% jawaban yang benar.
Apabila tidak, janganlah Anda berpindah pada Kegiatan Belajar yang lain,
karena hal ini akan membuat belajar Anda menjadi kurang efektif.
 EKMA4265/MODUL 3 3.3

Penguasaan materi dengan benar pada suatu kegiatan belajar sangat


diperlukan sebelum beralih pada kegiatan belajar berikutnya.
3.4 Manajemen Kualitas 

Kegiatan Belajar 1

Pengertian dan Implikasi


Just In Time (JIT)

A. PENGERTIAN JUST IN TIME

Sebelum kita berbicara banyak hal mengenai Just In Time, terlebih


dahulu kita ingat kembali bahwa sasaran suatu organisasi yang harus dicapai
ada empat hal yaitu kualitas, biaya yang rendah, fleksibilitas yang tinggi, dan
responsif atau cepat tanggap. Bila keempat hal tersebut digambarkan maka
akan menyerupai suatu limas segitiga seperti tampak pada Gambar 3.1.

kualitas

biaya

fleksibilitas responsif
Sumber: Dilworth (1993)

Gambar 3.1.
Sasaran Umum Organisasi

Dari Gambar 3.1 tersebut, nampak bahwa keempat hal tersebut


sebenarnya saling berkaitan. Kualitas yang dimaksudkan di sini adalah
kualitas produk atau jasa, dan kualitas pelayanan atau jasa. Untuk dapat
menghasilkan produk yang berkualitas maka organisasi harus mampu
bertindak secara cepat dan mampu menanggapi berbagai perubahan
lingkungan yang terjadi. Untuk menghasilkan produk yang berkualitas,
organisasi juga harus menekan biaya yang timbul karena pemborosan.
Fleksibel dalam penggunaan alat dan proses produksi yang memproduksi
berbagai macam produk dalam suatu waktu produksi (mixed production
system) sehingga organisasi atau perusahaan dikatakan fleksibel juga akan
mendukung kualitas produk dan kualitas organisasi atau perusahaan. Selain
 EKMA4265/MODUL 3 3.5

itu, biaya yang rendah juga akan dapat tercapai bila organisasi mampu
menghasilkan produk berkualitas, fleksibel dalam proses produksi, dan
mampu menanggapi perubahan yang sangat cepat. Fleksibilitas juga akan
tercapai bila terjadi penghematan biaya, kualitas produk yang tinggi, dan
responsif terhadap perubahan lingkungan. Demikian juga kecepatan
menanggapi perubahan lingkungan akan terwujud bila organisasi tersebut
fleksibel, mampu menekan biaya dengan menghilangkan pemborosan, dan
dapat menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas.
Untuk dapat mencapai kualitas produk yang baik dan sesuai dengan
kebutuhan pelanggan perusahaan harus mampu hanya menghasilkan produk
yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Untuk mewujudkannya perlu suatu
filosofi untuk menghilangkan pemborosan. Selain itu, usaha menghasilkan
produk yang berkualitas hanya dapat dicapai bila proses berkualitas dapat
dicapai. Perbaikan-perbaikan yang dapat dilakukan dengan penghematan di
berbagai bidang hanya dapat dilakukan dalam suatu proses yang panjang dan
berlangsung secara terus-menerus dan berkesinambungan.
Banyak ahli sering mengatakan bahwa pelaksanaan sistem manufaktur
Just In Time harus berpasangan dengan pelaksanaan filosofi Total Quality
Management, atau dapat dikatakan bahwa kedua filosofi ini seperti halnya
dua sisi mata uang logam. Bahkan sebelum filosofi Total Quality
Management ini terlaksana atau sebelum sistem kualitas dapat dilaksanakan
dalam suatu perusahaan maka filosofi atau sistem Just In Time tidak akan
dapat dilaksanakan. Pendapat ini masih sering dipertentangkan. Untuk
membuat desain strategi perbaikan kinerja operasional, ada beberapa pilihan.
Menurut Vuppalapati, et al (1995) pilihan desain strategi perbaikan kinerja
operasional meliputi: (1) menerapkan sistem manufaktur JIT.(2) Menerapkan
filosofi TQM secara terpisah. (3) Menerapkan sistem manufaktur JIT dan
filosofi TQM ke seluruh organisasi secara serentak
Untuk membuat pilihan di antara ketiga alternatif pilihan tersebut,
terlebih dahulu harus memahami bagaimana hubungan sistem manufaktur JIT
tersebut dengan filosofi JIT.
Mengapa kita perlu mempelajari Just In Time? Menurut Voss (1992),
ada beberapa alasan mengapa kita harus belajar dan memahami Just In Time,
yaitu:
1. Untuk mempelajari kembali bagaimana memenangkan persaingan,
terutama dari pesaing semacam perusahaan Jepang. Perusahaan di
Jepang merupakan perusahaan yang unggul dalam persaingan terutama
3.6 Manajemen Kualitas 

disebabkan oleh kemampuan perusahaan tersebut menghilangkan


pemborosan. Perusahaan di Jepang berhasil menghilangkan pemborosan
karena memang kondisi alamnya yang serba terbatas.
2. Menghindari berbagai kesulitan seperti dalam industri-industri di
Amerika.
Industri-industri di Amerika biasanya mengalami kesulitan dalam
menghemat sumber daya yang ada, karena memang di Amerika sumber
daya tersebut tersedia dalam jumlah besar, sehingga Amerika tidak
mengenal istilah Just In Time melainkan Just In Case.
3. Memperbaiki kualitas produk, produktivitas, dan pelayanan pelanggan.
Dengan menghilangkan berbagai pemborosan yaitu dengan menghilang-
kan kegiatan yang tidak perlu maka produktivitas perusahaan akan
meningkat.

Just In Time mendasarkan pada delapan kunci utama, yaitu: (1).


Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada
permintaan. (2). Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size). (3).
Menghilangkan pemborosan. (4). Memperbaiki aliran produksi. (5).
Menyempurnakan kualitas produk. (6). Orang-orang yang tanggap. (7).
Menghilangkan ketidakpastian. (8). Penekanan pada pemeliharaan jangka
panjang
Karakteristik lingkungan organisasi atau perusahaan yang Just In Time
ditandai antara lain dengan demand pull, small lot, dan cellular production.
Bila Just In Time berhasil diterapkan maka berapa biaya yang dapat dihemat
dari pemborosan yang sering dilakukan, misalnya biaya persediaan, biaya
perbaikan terhadap produk cacat, biaya yang dikeluarkan karena waktu
produksi yang tidak sesuai dengan yang direncanakan, biaya untuk penyiapan
mesin produksi, biaya penanganan bahan atau barang, biaya untuk
membuang produk cacat yang sudah tidak dapat diperbaiki, biaya inspeksi,
dan masih banyak lagi. Keuntungan yang dapat diharapkan dari penerapan
Just In Time tersebut antara lain berkurangnya lead time, kualitas menjadi
lebih baik, berkurangnya berbagai bentuk persediaan, meningkatnya
fleksibilitas manufaktur, dan meningkatnya produktivitas.
 EKMA4265/MODUL 3 3.7

Penerapan Manajemen Kualitas


Penerapan Strategi JIT di Rank Xerox
Strategi JIT di Rank Xerox dibantu dengan alat atau mesin otomatis.
Pengiriman barang antar proses menggunakan Automated Guided Vehicle
sebagai sistem pengendali. Pengadaan bahan baku menggunakan MRP
yang didukung mesin-mesin otomatis dalam peralatannya. Pengendalian
bahan baku digunakan Automatic Material Control System (AMACS).
Strategi JIT dilaksanakan secara terus-menerus dan berkesinambungan.
Fase pertama pada tahun 1982, fase kedua pada tahun 1985 telah terjadi
penyempurnaan. Beberapa keunggulan yang dapat dicapai antara lain
pengurangan alat penanganan bahan 35%, pengurangan karyawan
administrasi 40% dan pengurangan ruangan gudang 30%. Kunci
suksesnya antara lain top management harus merasa membutuhkan
perbaikan mutu dan mengkomunikasikan pada seluruh karyawan, semua
pihak ikut ambil bagian, adanya penghargaan atas keberadaan mereka,
dan adanya pelatihan dan pendidikan harus secara terus-menerus
dilaksanakan.
Sumber: Gaspersz (2001).

B. HUBUNGAN JIT - TQM

Pada bahasan sebelumnya, telah disinggung bahwa untuk dapat


mengadakan continuous improvement, terdapat tiga pilihan dalam
menerapkan sistem manufaktur JIT dan filosofi TQM. Pilihan pertama adalah
hanya menerapkan sistem produksi JIT untuk menyelesaikan masalah
produktivitas. Pilihan kedua adalah hanya menerapkan filosofi TQM.
Sedangkan pilihan ketiga adalah menerapkan sistem manajemen JIT dan
filosofi TQM secara bersama-sama. Apabila dibandingkan, kedua hal tersebut
akan nampak seperti pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1.
Perbandingan JIT dengan TQM

Indikator JIT dan TQM Dibanding dengan TQM


Fokus pada kinerja organisasi atau perusahaan secara lebih rendah
keseluruhan
Fokus pada kinerja manufaktur sama
Fokus pada pengurangan persediaan lebih tinggi
3.8 Manajemen Kualitas 

Indikator JIT dan TQM Dibanding dengan TQM


Fokus pada fungsi pembelian sama
Fokus pada pemeliharaan yang bersifat preventif sama
Fokus pada pengembangan karyawan manufaktur sama
Peran Quality Function Deployment lebih rendah
Peran desain kualitas kedalaam produk lebih rendah
Peran pengendalian proses manufaktur sama
Peran kepuasan pelanggan sama
Peran analisis dan pencarian informasi lebih rendah
Kepentingan manajemen partisipatif sama
Penggunaan quality circles lebih tinggi
Menggunakan tim lintas fungsi (cross-functional) lebih rendah
Identifikasi peran manajemen puncak lebih rendah
Peran manajemen sumber daya manusia lebih rendah
Peran pemasaran serta riset dan pengembangan dalam lebih rendah
desain
Peran keuangan dan akuntansi lebih rendah
Sumber: Vuppalapati et al. (1995).

Dari Tabel 3.1 nampak bahwa ada beberapa persamaan antara JIT dan
TQM, yaitu fokus pada kinerja manufaktur, fokus pada perawatan atau
pemeliharaan yang bersifat preventif, fokus pada pengembangan karyawan
manufaktur, peran pengendalian kualitas proses manufaktur, peran kepuasan
pelanggan, dan kepentingan manajemen partisipatif. Sedangkan indikator
dimana JIT lebih tinggi dibanding TQM antara lain dalam pengurangan
persediaan, dan dalam penggunaan quality circle. Indikator JIT yang lebih
rendah daripada TQM adalah dalam fokus pada kinerja organisasi atau
perusahaan secara keseluruhan, peran Quality Function Deployment, peran
desain kualitas dalam produk, peran analisis dan pencarian informasi,
penggunaan tim lintas fungsi, identifikasi dan peran manajemen puncak,
peran manajemen sumber daya manusia, peran pemasaran serta riset dan
pengembangan dalam desain, dan peran keuangan dan akuntansi.
Namun, dalam penerapan TQM dan JIT terdapat sinergi. Adanya sinergi
tersebut membuat keduanya tidak dapat dipisahkan, karena keduanya akan
saling melengkapi satu dengan yang lainnya. Sinergi dapat dilihat pada Tabel
3.2 berikut ini.
 EKMA4265/MODUL 3 3.9

Tabel 3.2.
Sinergi dalam TQM dan JIT

TQM JIT
Lingkup Company-wide customer, subkontraktor Manufacturing centered,
subkontraktor
Kegiatan strategik Strategik Strategik
yang penting Manajerial Manajerial
Operasional Operasional
Sasaran Laba, kepuasan pelanggan, kualitas total Pengurangan biaya dan
perbaikan produktivitas
dengan pengurangan
pemborosan
Prinsip Kesenangan pelanggan, manajemen JIT (produk/ jasa yang penting
berdasarkan fakta, perbaikan terus-menerus ketika dibutuhkan)
dan berkesinambungan, partisipasi Jidoka = otonomasi

Elemen-elemen Dukungan dan komitmen manajemen puncak Kanban (kartu)


Kebijakan manajemen Kelancaran produksi
Partisipasi setiap departemen Small lot size production
Partisipasi setiap orang
TQM yang didukung organisasi Pengurangan persiapan (set-
up)
Benchmarking Operator yang multi fungsi
Manajemen lintas fungsi Staf yang fleksibel = sedikit
operator
Manajemen operasi sehari-hari
Pengendalian proses statistik, tujuh alat Operasi yang standar
pengendalian kualitas
Jaminan kualitas dari penelitian dan Pengurangan labor force
pengembangan hingga purna jual
Pendidikan dan pelatihan pengendalian Poka-yoke yang mudah dan
kualitas aman
Gugus kualitas, kerja tim Automatic line stop
Sistem biaya kualitas Line stop authority = otonomi
dan tidak ada penghalang.
Standarisasi
Diagnosis kualitas oleh manajemen puncak

Sumber: Yui ( 1997)

Sinergi ini juga ditunjukkan dengan pelaksanaan TQM dan JIT secara
simultan akan mampu mencapai kinerja yang diharapkan dalam JIT dan
TQM. Hal ini dapat digambarkan seperti dalam Gambar 3.2. berikut.
3.10 Manajemen Kualitas 

JIT Practices
Kanban
Lot size production
practices
JIT Performance
Scheduling activities
Inventory turnover
Setup time reduction
Cycle time
Lead time
Infrastructure Practices
Delivery performance
Information feedback
Management support
Supplier relationship TQM Performance
Workforce management Customer perception
of quality
Defect in PPM
TQM Practices
Statistical Process Control
Product design efforts
Customers focus
Sumber: Kristensen et al. (1996)

Gambar 3.2.
Divisi Praktek JIT dan TQM

Dari Gambar 3.2 tersebut nampak adanya usaha untuk membuat sintesis
dalam literatur konseptual dan melaksanakannya dalam praktek untuk
mencapai kinerja yang diharapkan. Selain itu, JIT mempunyai sistem yang
menyeluruh dan terintegrasi dari pemasok hingga ke pelanggan.
Pengintegrasian mulai dari pemasok hingga pelanggan dapat digambarkan
seperti Gambar 3.3.
 EKMA4265/MODUL 3 3.11

6) Kebutuhan informasi yang


tepat
Kebutuhan Pelanggan

Pemasok Segmentasi
Produksi Pelanggan

1) Kolaborasi tinggi 3)Penggunaan ekstensif teknik- 5) Kebutuhan informasi yang


2) Permintaan kuat teknik pengendalian kualitas tepat
4) Karyawan yang berpendidikan
Sumber: Kristensen et al. (1996)

Gambar 3.3.
Hipotesis JIT

Dari Gambar 3.3. tersebut nampak bahwa hubungan dengan pemasok


dan pelanggan harus didasari oleh filosofi TQM dan JIT secara terintegrasi.
Dengan memfokuskan pada kerja sama sehingga dapat dicapai the small lot
delivery concept. Selain itu, fokus utama perusahaan yang menganut JIT
adalah the elimination waste dan frequent purchasing of smaller quantities.
Penggunaan supplier based on quality criteria dapat mengurangi processing
cycle time delays for incoming inspection.
Perusahaan di negara-negara barat khususnya Amerika menggunakan
strategi manufaktur JIT terlebih dahulu baru menggunakan TQM yang sukses
diterapkan di Jepang. Konsep dan manufaktur JIT digunakan untuk
mengurangi atau menghilangkan pemborosan dan memperbaiki
produktivitas, tetapi kenyataannya konsep tersebut sulit diterapkan, karena
penerapan JIT menghendaki berbagai macam perubahan mendasar dalam
struktur organisasi. Perubahan mendasar tersebut menyangkut orang,
prosedur, dan proses. Penerapan JIT melibatkan perubahan dalam ruang
lingkup organisasi secara luas, dan merupakan jalan yang dapat masuk dalam
implementasi TQM yang juga membutuhkan keterlibatan setiap orang dalam
organisasi atau perusahaan, misalnya dalam penjaminan produk dan jasa,
yang dimulai dari manajemen puncak.
Paradigma JIT dan TQM bertujuan untuk memberikan petunjuk dalam
perencanaan, penerapan, dan pengelolaan proses secara luas. Motivasi dasar
untuk melaksanakan JIT adalah menyusun sistem produksi sehingga aliran
produksi berjalan lancar dan dapat menghasilkan produk akhir yang tepat.
Paradigma JIT ini akan mampu mencapainya tanpa mengadakan extra
3.12 Manajemen Kualitas 

inventory maupun work-in-process (Miyake et al., 1995). Sementara itu,


fokus utama TQM adalah membuat desain, memproduksi, dan menawarkan
high quality products di pasar berdasarkan konsep defect-free.
Pengintegrasian TQM dan JIT ini juga harus didukung oleh sistem informasi
yang baik, sehingga membutuhkan sistem manufaktur yang efektif,
terintegrasi dengan sistem informasi yang baik dan akurat dengan bantuan
internet.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Bagaimanakah keterkaitan empat sasaran umum organisasi?
2) Mengapa JIT harus dipelajari?
3) Sebutkan delapan kunci utama JIT!
4) Bagaimanakah hubungan antara JIT dan TQM?
5) Bagaimana hipotesis integrasi JIT?

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Sasaran umum organisasi dapat digambarkan sebagai berikut.

kualitas

biaya

fleksibilitas responsif

Sumber: Dilworth (1993)


Keempat sasaran tersebut sebenarnya saling berkaitan. Kualitas yang
dimaksudkan di sini adalah kualitas produk atau jasa, dan kualitas
pelayanan atau jasa. Untuk dapat menghasilkan produk yang berkualitas
maka organisasi harus mampu bertindak secara cepat dan mampu
menanggapi berbagai perubahan lingkungan yang terjadi. Untuk
menghasilkan produk yang berkualitas, organisasi juga harus menekan
 EKMA4265/MODUL 3 3.13

biaya yang timbul karena pemborosan. Fleksibel dalam penggunaan alat


dan proses produksi yang memproduksi berbagai macam produk dalam
suatu waktu produksi (mixed production system) sehingga organisasi
atau perusahaan dikatakan fleksibel juga akan mendukung kualitas
produk dan kualitas organisasi atau perusahaan. Selain itu, biaya yang
rendah juga akan dapat tercapai bila organisasi mampu menghasilkan
produk berkualitas, fleksibel dalam proses produksi, dan mampu
menanggapi perubahan yang sangat cepat. Fleksibilitas juga akan
tercapai bila terjadi penghematan biaya, kualitas produk yang tinggi, dan
responsif terhadap perubahan lingkungan. Demikian juga kecepatan
menanggapi perubahan lingkungan akan terwujud bila organisasi
tersebut fleksibel, mampu menekan biaya dengan menghilangkan
pemborosan, dan dapat menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas.
2) Menurut Voss (1992), ada beberapa alasan mengapa kita harus belajar
dan memahami Just In Time, yaitu:
a. Untuk mempelajari kembali bagaimana memenangkan persaingan,
terutama dari pesaing semacam perusahaan-perusahaan Jepang.
Perusahaan-perusahaan di Jepang merupakan perusahaan yang
unggul dalam persaingan terutama disebabkan oleh kemampuan
perusahaan tersebut menghilangkan pemborosan. Perusahaan di
Jepang berhasil menghilangkan pemborosan karena memang kondisi
alamnya yang serba terbatas.
b. Menghindari berbagai kesulitan seperti dalam industri-industri di
Amerika.
Industri-industri di Amerika biasanya mengalami kesulitan dalam
menghemat sumber daya yang ada, karena memang di Amerika
sumber daya tersebut tersedia dalam jumlah besar, sehingga
Amerika tidak mengenal istilah Just In Time melainkan Just In
Case.
c. Memperbaiki kualitas produk, produktivitas, dan pelayanan
pelanggan.
Dengan menghilangkan berbagai pemborosan yaitu dengan
menghilangkan kegiatan yang tidak perlu maka produktivitas
perusahaan akan meningkat.
3) Just In Time mendasarkan pada delapan kunci utama, yaitu:
(1) Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada
permintaan. (2) Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size).
(3) Menghilangkan pemborosan. (4). Memperbaiki aliran produksi.
(5) Menyempurnakan kualitas produk. (6). Orang-orang yang tanggap.
3.14 Manajemen Kualitas 

(7) Menghilangkan ketidakpastian. (8) Penekanan pada pemeliharaan


jangka panjang.
4) JIT dan TQM merupakan filosofi yang hubungannya seperti dua sisi
sekeping mata uang logam, yang harus berjalan seiring. JIT tidak dapat
dilaksanakan bila perusahaan tersebut tidak melaksanakan TQM dan
sebaliknya. Keduanya merupakan filosofi untuk menghilangkan
pemborosan dengan mencegah kesalahan sejak awal. Untuk sinergi TQM
dan JIT dapat dilihat seperi tabel berikut.

Sinergi dalam TQM dan JIT

TQM JIT
Lingkup Company-wide customer, Manufacturing centered,
subkontraktor subkontraktor
Kegiatan strategik yang Strategik Strategik
penting Manajerial Manajerial
Operasional Operasional
Sasaran Laba, kepuasan pelanggan, kualitas Pengurangan biaya dan perbaikan
total produktivitas dengan pengurangan
pemborosan
Prinsip Kesenangan pelanggan, manajemen JIT (produk/ jasa yang epnting
berdasarkan fakta, perbaikan terus- ketika dibutuhkan
=menerus dan berkesinambungan, Jidoka = otonomasi
partisipasi
Elemen-elemen Dukungan dan komitmen manajemen Kanban (kartu)
puncak
Kebijakan manajemen Kelancaran produksi
Partisipasi setiap departemen Small lot size production
Partisipasi setiap orang
TQM yang didukung organisasi Pengurangan persiapan (set-up)
Benchmarking Operator yang multi fungsi
Manajemen lintas fungsi Staf yang fleksibel = sedikit
operator
Manajemen operasi sehari-hari
Pengendalian proses statistik, tujuh Operasi yang standar
alat pengendalian kualitas
Jaminan kualitas dari penelitian dan Pengurangan labor force
pengembangan hingga puran jual
Pendidikan dan pelatihan Poka-yoke yang mudah dan aman
pengendalian kualitas
Gugus kualitas, kerja tim Automatic line stop
Sistem biaya kualitas Line stop authority = otonomi dan
tidak ada penghalang.
Standarisasi
Diagnosis kualitas oleh manajemen
puncak
Sumber: Yui ( 1997)
 EKMA4265/MODUL 3 3.15

Sinergi ini juga ditunjukkan dengan pelaksanaan TQM dan JIT secara
simultan akan mampu mencapai kinerja yang diharapkan dalam JIT dan
TQM. Hal ini dapat digambarkan sebagai berikut.

Divisi Praktek JIT dan TQM

JIT Practices
Kanban
Lot size production practices
Scheduling activities
Setup time reduction JIT Performance
Inventory turnover
Cycle time
Infrastructure Practices Lead time
Information feedback Delivery performance
Management support
Supplier relationship
Workforce management TQM Performance
Customer perception
of quality
TQM Practices Defect in PPM
Statistical Process Control
Product design efforts
Customers focus

R A NG KU M AN

1. Just In Time (JIT) meliputi Big JIT sebagai filosofi untuk


menghilangkan pemborosan dan Little JIT yang merupakan teknik
untuk menghilangkan pemborosan. Konsep ini tetap menekankan
pada continuous improvement dengan mencapai empat sasaran
organisasi, yaitu kualitas, fleksibilitas, biaya, dan responsif. JIT
penting karena untuk memenangkan persaingan, pemborosan harus
dihilangkan, mampu mengatasi berbagai kesulitan organisasi atau
perusahaan, dan dapat memperbaiki kualitas, produktivitas, dan
pelayanan pada pelanggan.
3.16 Manajemen Kualitas 

2. Just In Time mendasarkan pada delapan kunci utama, yaitu


menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada
permintaan, memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size),
menghilangkan pemborosan, memperbaiki aliran produksi,
menyempurnakan kualitas produk, orang-orang yang tanggap,
menghilangkan ketidakpastian, dan penekanan pada pemeliharaan
jangka panjang.
3. JIT dan TQM bagaikan sekeping mata uang logam yang
pelaksanaannya harus bersamaan. Hal ini dapat ditunjukkan dengan
berbagai indikator JIT dan TQM yang sama (Tabel 3.2.) dan adanya
sinergi antara JIT dan TQM (Tabel 3.3). Hal ini juga ditunjukkan
dengan adanya praktek JIT dan TQM yang bertujuan mencapai
kinerja JIT dan kinerja TQM (Gambar 3.2).

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Big JIT merupakan ....


A. filosofi
B. cara
C. alat
D. teknik

2) Little JIT merupakan ....


A. filosofi
B. cara
C. alat
D. teknik

3) Konsep JIT pertama kali diperkenalkan oleh ....


A. Hoshin Kanri
B. Taiichi Ohno
C. F.W. Taylor
D. W. Shewhart

4) Yang bukan merupakan alasan perlunya JIT adalah ....


A. mempelajari berbagai cara memenangkan persaingan
B. memperbaiki kualitas
C. memperbaiki jumlah pelanggan
D. memperbaiki produktivitas
 EKMA4265/MODUL 3 3.17

5) Manfaat JIT antara lain ....


A. mengurangi cacat produk
B. mengurangi pemborosan
C. mengurangi permintaan pelanggan
D. jawaban A dan B benar

6) Yang bukan merupakan satu dari delapan kunci utama JIT adalah ....
A. menghilangkan pemborosan
B. memproduksi dengan small lot size
C. meningkatkan ketidakpastian
D. menyempurnakan kualitas produk

7) Pelaksanaan JIT dan TQM bersifat ....


A. sinergi
B. berkompetisi
C. mutually exclusive
D. sama saja

8) Praktek JIT mempunyai beberapa elemen, antara lain ....


A. kanban
B. pengurangan set up time
C. kegiatan penjadwalan
D. jawaban A, B, dan C benar

9) Yang merupakan infrastruktur yang diperlukan dalam JIT dan TQM


adalah ....
A. information flow
B. scheduling activities
C. cycle time
D. supplier relationship

10) Paradigma JIT dan TQM tidak bertujuan untuk ....


A. menyusun sistem produksi
B. memperlancar aliran produksi
C. pengadaan work-in-process
D. ketepatan produk akhir

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
3.18 Manajemen Kualitas 

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4265/MODUL 3 3.19

Kegiatan Belajar 2

Implikasi Strategi JIT

A. IMPLIKASI STRATEGIK SISTEM JIT

Dalam penerapan JIT dan TQM secara bersama-sama tersebut, menurut


Zhu et al. (1994) terdapat dua pandangan, yaitu pandangan tradisional dan
pandangan yang terintegrasi yang apabila digambarkan akan nampak seperti
pada Gambar 3.4.

Sumber: Vuppalapati et al. (1994)

Gambar 3.4.
Pandangan dalam Penerapan JIT-TQM

Dari Gambar 3.4. tersebut nampak bahwa dalam pandangan tradisional,


dimana JIT dan TQM digunakan secara terpisah ternyata hasilnya tingkat
efektivitasnya rendah. Hubungan JIT dan TQM dari pandangan konsep,
filosofi, dan implementasi, tingkat efektivitasnya sedang. Sedangkan bila
3.20 Manajemen Kualitas 

penerapan TQM-JIT secara bersama dimana JIT merupakan bagian integral


dalam pelaksanaan TQM maka tingkat efektivitasnya paling tinggi.
Just In Time akan memiliki efektivitas yang paling tinggi bila digunakan
bersama-sama dengan Total Quality Management, maka JIT dipandang
sebagai strategi untuk continuous improvement maka perlu strategi untuk
menerapkan konsep tersebut. Menurut Youssef (1994), strategi untuk
menerapkan konsep tersebut didasarkan pada:
1. Produksi secara campur merata (mixed production), dengan cara
menghasilkan beberapa macam produk sesuai dengan kebutuhan
pelanggan;
2. Pengurangan waktu persiapan (setup times), dengan cara mengadakan
hubungan yang dekat dengan sedikit pemasok;
3. Tanggap terhadap hubungan dengan pemasok, dengan cara satu kali
pemesanan bahan baku namun pengirimannya mengikuti kebutuhan
proses produksi;
4. Kualitas pada sumbernya (quality-at-the-source), dengan cara
mengerjakan segala sesuatu dengan baik sejak awal proses.
5. Penekanan pada aliran proses, dengan cara proses produksi menurut
permintaan pelanggan (pull system);
6. Orang sebagai penyelesai masalah (people as problem solvers), dengan
melibatkan seluruh personil dalam organisasi atau perusahaan untuk
menangani permasalahan secara bersama-sama dan menggunakan tim
lintas fungsi.

Keberhasilan dalam penerapan JIT menghendaki ketelitian, perencanaan


jangka panjang, dan dukungan dari pimpinan, termasuk dalam hal
pengendalian kualitas yang mencakup seluruh organisasi atau perusahaan,
penemuan dan pengujian setiap kesalahan atau cacat, tanggung jawab
karyawan dalam memperbaiki kesalahan dan pemeliharaan peralatan, group
technology, lingkungan produksi yang memusatkan perhatian pada aliran
atau proses produksi, dan jumlah pemesanan bahan. Just In Time
menghendaki beberapa elemen utama termasuk modal, peralatan, dan
karyawan yang harus tersedia sesuai dengan kebutuhan. Menurut Youssef
(1994), Just In Time dapat dijelaskan sebagai: (1) filosofi manajemen yang
secara terus-menerus memusatkan perhatian pada penggabungan dan
pelangsingan sistem manufaktur ke dalam yang paling sederhana dan (2)
Kesetiaan terhadap proses yang secara terus-menerus dan berkesinambungan
 EKMA4265/MODUL 3 3.21

meminimalkan elemen-elemen dalam sistem manufaktur yang


mengendalikan produktivitas. Dari beberapa pengertian dan penemuan
tersebut, maka dapat dikatakan bahwa untuk dapat berhasil dengan baik,
implementasi JIT harus menyatu dan menjadi bagian yang integral dengan
TQM.

B. MENGHASILKAN PRODUK SESUAI JADWAL BERDASAR


PERMINTAAN PELANGGAN

Dalam filosofi Just In Time yang dimaksud dengan pelanggan ada dua
macam, yaitu pelanggan eksternal dan pelanggan internal. Pelanggan
eksternal adalah pelanggan yang menikmati produk akhir. Sedang pelanggan
internal adalah proses sesudahnya. Oleh karena itu, proses produksi tidak
akan berjalan bila tidak ada permintaan dari pelanggan, baik pelanggan
eksternal maupun pelanggan internal. Untuk dapat menghasilkan produk
yang sesuai dengan permintaan pelanggan perusahaan perlu menggunakan
sistem produksi tarik (pull system) yang dibantu dengan menggunakan kartu
Kanban. Gambaran mengenai sitem produksi tarik (pull system) dapat kita
lihat dalam Gambar 3.5.

Sumber: Schniederjans (1993)


Gambar 3.5.
Sistem Produksi Tarik (pull system)
3.22 Manajemen Kualitas 

Dari Gambar 3.5. tersebut nampak bahwa organisasi atau perusahaan


hanya akan melakukan proses produksi bila ada permintaan dari pelanggan,
sehingga produk yang dihasilkan benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan
harapan mereka. Manfaat dari sistem produksi ini adalah persediaan produk
jadi sedikit, bahkan tidak ada. Selain itu, karena pelanggan internal juga
berhak menentukan banyaknya produk yang harus dihasilkan, maka
persediaan barang setengah jadi atau persediaan barang dalam proses tidak
akan terjadi. Untuk dapat membantu pull production system ini, maka
digunakan kartu kanban (Kanban Card) yaitu kartu perintah pemindahan
atau pemrosesan barang. Kartu ini selalu menempel pada setiap barang yang
akan, sedang, maupun telah diproses, sehingga tidak ada kesalahan
pemrosesannya.
Sementara itu, sistem produksi tradisional atau kita sebut sebagai sistem
produksi dorong (push system) mempunyai karakteristik bahwa banyaknya
unit produk yang dihasilkan tergantung dari berapa unit bahan baku yang
tersedia. Pemrosesannya pun tidak dipengaruhi oleh permintaan pelanggan
internal, namun tergantung sudah selesai atau belumkah proses produksi yang
dilakukan oleh bagian sebelumnya. Bila sudah selesai, maka langsung
diserahkan ke pelanggan berikutnya atau proses berikutnya tanpa
mempedulikan apakah proses berikutnya tersebut sudah siap menerima
proses selanjutnya. Akibatnya persediaan produk jadi bertumpuk, demikian
pula persediaan barang dalam proses juga akan sangat besar. Gambaran
proses produksi tradisional yang tidak digunakan oleh Just In Time dapat
dilihat pada Gambar 3.6.

Sumber: Schniederjans (1993)


Gambar 3.6.
Sistem Produksi Dorong (push system)
 EKMA4265/MODUL 3 3.23

Dari Gambar 3.6. tersebut nampak bahwa yang mempengaruhi berapa


unit yang akan diproses adalah berapa banyak bahan baku yang dimiliki
perusahaan, tanpa melihat berapa permintaan konsumen. Akibatnya adalah
bertumpuknya persediaan barang jadi karena produk tersebut tidak sesuai
dengan permintaan pelanggan. Selain itu juga terjadi penumpukan produk
setengah jadi atau disebut dengan persediaan barang dalam proses.

Penerapan Manajemen Kualitas


Penerapan Pull System dalam Lingkungan Perakitan untuk
Memenuhi Pesanan
The Unisys Plant di Plymouth, Michigan menghasilkan berbagai alat uji
pemrosesan electromechanical yang kompleks. Tahun 1989, top
management Plymouth Plant akan menjadi perusahaan manufaktur kelas
dunia bila dapat memenangkan persaingan secara global. Manajemen
menggunakan strategi tersebut sebagai dasar perubahan ke arah filosofi
TQM dan JIT.
Tim manajemen yang dibantu karyawan, memperkuat lini produk ke
dalam pabrik dan mengurangi gudang persediaan dan digunakan untuk
produksi lain. Karena itu, satu dari elemen-elemen utama pendekatan baru
dalam manufaktur menggunakan sistem tarik untuk pengendalian bahan
baku di lantai pabrik. Untuk memperkecil dan mengurangi biaya, beberapa
bagian digunakan untuk mengurangi pasokan bahan baku, dengan item
yang dinilai lebih tinggi memiliki siklus lebih pendek. Bila bagian tersebut
kosong, perakit menempatkannya kembali untuk pengisian ulang.
Item dengan biaya yang lebih tinggi dan lebih besar menggunakan
kanban tunggal. Perakit mengirimkan ke bagian bahan baku bila nampak
kehabisan bahan baku. Sistem tarik bekerja dengan baik pada perusahaan
tersebut. Selama 4 tahun persediaan telah berkurang dan mampu
mengurangi biaya $ 10 juta sebagai hasil perbaikan JIT. Karena itu, paling
tidak $2 juta dari pengurangan tersebut disebabkan adanya sistem kartu
untuk pengendalian produksi.
Sumber: Krajewski dan Ritzman (1999)

C. MEMPRODUKSI DALAM JUMLAH KECIL

Memproduksi dalam jumlah kecil yang hanya sesuai dengan permintaan


pelanggan akan menghemat biaya dan sumber daya. Memproduksi dalam
3.24 Manajemen Kualitas 

jumlah besar dengan tidak memperhatikan permintaan pelanggan akan


menghabiskan biaya yang sangat besar. Hal ini disebabkan apakah yang
dihasilkan tersebut dapat diterima oleh pelanggan. Bila tidak, maka akan
sangat besar jumlah produk yang telah menyerap bahan baku, tenaga kerja,
waktu, dan berbagai sumber daya lain akan terbuang percuma. Produk yang
tidak laku tersebut oleh perusahaan biasanya akan disimpan di gudang
sebagai persediaan. Bila jumlah persediaan tersebut dikurangi, akan tampak
bahwa persediaan yang ada tersebut biasanya merupakan produk yang
terbuang baik karena cacat, karena ditolak oleh pelanggan, karena tidak laku,
karena penjadwalan yang tidak baik, dan sebagainya. Semua bentuk
persediaan ini sebenarnya dapat dihilangkan. Memproduksi dalam jumlah
kecil (small lot size) juga akan dapat menghilangkan persediaan barang
dalam proses. Persediaan barang dalam proses merupakan jenis pemborosan
yang sebenarnya dapat dihindari bila penjadwalan proses produksi telah
dapat disusun dengan baik. Selain itu, perusahaan yang menerapkan filosofi
JIT juga menggunakan pola produksi campur merata (mixed production
system) atau dalam istilah bahasa Jepang disebut dengan Heijunka. Yang
dimaksud dengan pola produksi campur merata adalah memproduksi
bermacam-macam produk dalam satu lini produksi. Misalnya pada suatu
perusahaan perakitan mobil di Jepang menghasilkan mobil dengan nama
Toyota. Dalam lini perakitan mobil Toyota dengan berbagai macam jenis
seperti Toyota Kijang, Toyota Corolla, Toyota Corona, Toyota Starlet, dan
sebagainya secara berurutan. Sehingga untuk memproduksi mobil tersebut
tidak hanya Toyota Kijang dalam satu periode kemudian Toyota Corolla pada
periode lain, melainkan dalam periode yang sama bahkan dalam satu lini
produksi dapat dihasilkan berbagai macam produk merek Toyota tersebut.
Hal ini bertujuan agar seluruh permintaan pelanggan dapat terpenuhi,
penghematan bahan baku, dan penghematan biaya tenaga kerja.

D. MENGHILANGKAN PEMBOROSAN

Pemborosan dapat terjadi pada tingkat persediaan maupun dalam proses


produksi. Untuk menghilangkan pemborosan dapat digunakan berbagai cara,
misalnya dengan menggunakan kartu Kanban yang mendukung sistem
produksi tarik (pull system), sehingga perusahaan hanya memproduksi
produk yang diinginkan pelanggan. Selain itu, perusahaan harus menerapkan
filosofi menghasilkan produk dengan baik sejak awal, yang dapat dicapai
 EKMA4265/MODUL 3 3.25

dengan menerapkan tiga pantangan dalam perusahaan, yaitu pantang


menerima, pantang memproses, dan pantang menyerahkan produk cacat.
Ketiga pantangan ini hanya akan berjalan dengan baik bila ada kerja sama
jangka panjang dengan pemasok, sehingga bahan baku yang datang adalah
bahan baku yang benar-benar bebas cacat. Pemborosan dapat terjadi pada
persediaan, pembelian atau pengadaan, dan penjadwalan. Oleh karena itu,
prinsip persediaan Just In Time harus dilaksanakan. Menurut Hernandez
(1993), yang merupakan prinsip persediaaan Just In Time adalah:
1. Mengurangi jumlah barang yang datang.
2. Menghilangkan persediaan penyangga atau yang sering kita kenal
dengan persediaan pengaman.
3. Mengurangi biaya pembelian atau pemesanan barang. Hal ini didukung
dengan jumlah pemesanan dalam jumlah besar tetapi barang yang datang
ke perusahaan tersebut sesuai dengan kebutuhan perusahaan tersebut.
4. Memperbaiki penanganan bahan atau barang.
5. Tercapainya persediaan dalam jumlah kecil (small lot size).
6. Mendapatkan pemasok yang dapat dipercaya.

E. MEMPERBAIKI ALIRAN PROSES PRODUKSI

Untuk dapat menata proses produksi dengan baik maka perlu lima
disiplin di tempat kerja yang kita kenal dengan istilah 5 S, yaitu Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Yang pertama, seiri atau pemilahan, yaitu disiplin
di tempat kerja dengan cara melakukan pemisahan berbagai alat atau
komponen di tempatnya masing-masing sehingga untuk mencarinya nanti
bila diperlukan akan lebih mudah. Atau dikatakan manajemen stratifikasi dan
menangani penyebab. Kegiatan ini meliputi:
1. Membuang barang yang tidak diperlukan.
2. Menangani penyebab kotoran dan kebocoran.
3. Membersihkan ruangan.
4. Menangani barang yang cacat dan rusak.
5. Membersihkan daerah sekitar pabrik.
6. Mengatur gudang.

Yang kedua, seiton atau penataan, yaitu disiplin di tempat kerja dengan
melakukan penyimpanan fungsional dan membuang waktu untuk mencari
barang. Kegiatan ini meliputi:
3.26 Manajemen Kualitas 

1. Memberikan tempat khusus pada semua barang.


2. Ada standar pengarsipan.
3. Adanya papan pengumuman yang rapi.
4. Penempatan fungsional untuk material, suku cadang, kartu, rak,
perkakas, dan peralatan.

Ketiga, seiso atau pembersihan, yaitu disiplin di tempat kerja dengan


melakukan pembersihan sebagai pemeriksaan dan tingkat kebersihan.
Kegiatan ini meliputi:
1. Membuat pembersihan dan pemeriksaan lebih mudah.
2. Setiap orang adalah penjaga dan pembersih gedung.
3. Melakukan pemeriksaan kebersihan dan koreksi masalah kecil.
4. Membersihkan tempat yang tidak diperhatikan orang.

Kemudian yang keempat adalah seiketsu atau pemantapan atau


perawatan, yaitu manajemen visual dan pemantapan 5 S. Kegiatan ini
meliputi:
1. Pemberian tanda dan pengumuman.
2. Label.
3. Pengaturan kabel.
4. Kode dan sebagainya secara benar.

Yang terakhir Shitsuke atau pembiasaan, yaitu pembentukan kebiasaan


dan tempat kerja yang berdisiplin. Kegiatan ini meliputi:
1. Pembersihan bersama.
2. Manajemen ruangan umum.
3. Tanggung jawab individual.

F. MENYEMPURNAKAN KUALITAS PRODUK

Dengan menerapkan filosofi JIT, yaitu hanya membuat produk yang


sesuai dengan keinginan dan harapan pelanggan maka produk yang
berkualitas akan dapat kita hasilkan. Hal ini disebabkan penilaian akan
kualitas suatu produk hanya dinilai oleh pelanggan. Kualitas produk akan
tercapai bila kualitas proses produksi sudah berhasil diwujudkan. Untuk
itulah maka filosofi Total Quality Management harus digunakan secara
bersama-sama dengan penerapan filosofi Just In Time ini. Baik TQM maupun
 EKMA4265/MODUL 3 3.27

JIT akan menekankan pada perbaikan proses dengan menekankan pada


perbaikan personilnya dengan mengadakan perubahan budaya. Menurut
Oakland (1994), ada beberapa prinsip manajemen kualitas Just In Time
antara lain:
1. Memelihara pengendalian proses dan membuat semua orang
bertanggung jawab terhadap tercapainya kualitas.
2. Meningkatkan pandangan manajemen terhadap kualitas.
3. Terpenuhinya pengendalian kualitas produk dengan tegas.
4. Memberikan wewenang kepada karyawan untuk mengadakan
pengendalian kualitas produk.
5. Menghendaki koreksi terhadap cacat produk oleh para karyawan.
6. Tercapainya inspeksi 100% terhadap kualitas produk.
7. Terpenuhinya pemeliharaan secara rutin oleh karyawan.
8. Perbaikan kualitas secara terus-menerus.
9. Tercapainya komitmen terhadap pengendalian kualitas jangka panjang.

Sementara itu, menurut Maskell (1989), dalam organisasi atau


perusahaan manufaktur, kualitas mencakup: (1) bentuk, yaitu semua dimensi,
penampilan, dan konfigurasi dari produk yang dihasilkan yang harus
memenuhi persyaratan yang ditetapkan, (2) sesuai, yaitu kemampuan produk
untuk dapat diterapkan pada berbagai bidang, termasuk fungsi, dapat
menggantikan, konsisten dalam ukuran, dan sebagainya, (3) fungsi, yaitu
dibentuk sesuai dengan kebutuhan pelanggan, (4) kepercayaan, yaitu produk
dapat berfungsi dalam jangka waktu yang lama sesuai atau melebihi lama
waktu yang ditetapkan, dan (5) konsisten, yaitu konsisten dengan fungsi,
kinerja, dan pelayanan atau manfaat produk tersebut (Youssef, 1994). Untuk
dapat mewujudkan kelima hal tersebut, kualitas dan Just In Time harus saling
tergantung dan tidak dapat terpisahkan dari Just In Time. Proses yang Just In
Time menghendaki input bahan baku yang berkualitas sehingga akan
menghasilkan produk yang berkualitas. Kualitas harus dimulai dari awal
proses, yaitu dari desain, penekanan pada proses transformasi, dan
menyampaikannya kepada pelanggan untuk kepuasan pelanggan. Kualitas
yang dimaksudkan di sini adalah kualitas menyeluruh dari pemasok, desain
dan pemrosesan, karyawan, dan produk akhir.
3.28 Manajemen Kualitas 

G. ORANG-ORANG YANG TANGGAP

Big Just In Time merupakan suatu filosofi, yaitu filosofi untuk


menghilangkan pemborosan. Filosofi hanya akan dapat dilaksanakan oleh
seluruh personil dalam organisasi bila para personil tersebut menyadarinya
dan mau menganut filosofi tersebut. Filosofi menghendaki perubahan secara
menyeluruh dan berkesinambungan dari seluruh personil yang ada dalam
perusahaan. Perubahan menyeluruh dari seluruh personil tersebut juga hanya
akan dapat terwujud dengan mengubah budaya yang ada dalam perusahaan.
Untuk menerapkan filosofi Just In Time tidak lagi digunakan pilar-pilar
yang meliputi pilar keuangan, produksi, pemasaran, sumber daya manusia,
dan sebagainya melainkan dengan menggunakan lintas fungsi atau lintas
disiplin, sehingga setiap karyawan harus menguasai seluruh bidang dalam
perusahaan yang tentu saja sesuai dengan jenjang atau kedudukannya. Bila
terjadi kesalahan selama dalam proses maka perusahaan yang menganut
filosofi JIT ini selalu menggunakan tanda tertentu, yaitu dengan
menggunakan lampu ANDON. Bila ada kesalahan dalam proses maka lampu
ANDON ini menyala, kemudian proses segera dihentikan. Setelah itu, maka
seluruh karyawan akan memusatkan perhatian pada perbaikan proses
tersebut. Kegiatan ini sering disebut dengan JIDOKA atau otonomasi, yaitu
bahwa semua karyawan bertanggung jawab terhadap tercapainya produk
yang baik dan mencegah terjadinya kesalahan.

Sumber: Ohno (1995)


 EKMA4265/MODUL 3 3.29

H. MENGHILANGKAN KETIDAKPASTIAN

Just In Time yang hanya berproduksi sesuai dengan permintaan


pelanggan dan hanya menyediakan bahan baku yang sesuai dengan
kebutuhan proses produksi memang membutuhkan suatu ketelitian dan
kepastian. Tidak ada istilah berjaga-jaga, karena semua telah terencana
dengan baik. Ketidakpastian dapat terjadi pada semua bagian dalam proses
produksi, mulai dari pemasok, proses, hingga menjadi produk yang siap
dipasarkan.
Untuk mengatasi ketidakpastian yang timbul dari sisi pemasok,
perusahaan dapat menjalin hubungan dengan satu pemasok untuk satu
macam bahan baku. Hubungan yang dimaksud adalah hubungan dalam
jangka panjang sehingga perusahaan dapat mengurangi biaya pemesanan
barang karena pemesanan barang hanya dilakukan sekali saja tetapi bahan
baku yang dimaksud dapat dikirim sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Keberhasilan JIT di Jepang banyak disebabkan perusahaan hanya memiliki
satu pemasok yang lokasinya berdekatan dengan perusahaan tersebut.
Pemasok tersebut hanya melayani satu perusahaan saja dan merupakan
kerabat atau keluarga perusahaan, baik karyawan yang telah pensiun dari
perusahaan tersebut maupun memang keluarga si pemilik perusahaan.
Dengan kondisi pemasok yang demikian maka ketidakpastian yang timbul
dari pasokan barang tidak akan terjadi.
Sedang ketidakpastian dalam proses produksi dapat dihilangkan dengan
menerapkan sistem produksi tarik (pull production system) dengan bantuan
kartu kanban. Ketidakpastian dalam penyediaan barang jadi bagi pelanggan
juga dapat diatasi, yaitu dengan menerapkan pola produksi campur merata
(mixed production system) atau dalam bahasa Jepang istilahnya adalah
Heijunka.

I. PENEKANAN PADA PEMELIHARAAN JANGKA PANJANG

Untuk mengadakan pemeliharaan memang harus dilakukan sejak awal


dan ini berlangsung secara terus-menerus dalam jangka panjang.
Pemeliharaan ini juga berarti pencegahan. Penekanan terhadap jangka waktu
ini juga penting bagi hubungan kerja dengan pihak luar. Karakteristik
hubungan pihak luar dalam perusahaan penting dalam menerapkan filosofi
JIT . Menurut Heizer dan Render (1999), karakteristik tersebut meliputi: (1).
3.30 Manajemen Kualitas 

kontrak jangka panjang, (2). memperbaiki kualitas, (3). fleksibilitas dalam


mengadakan pemesanan barang, terutama dalam hal jumlah pengiriman
barang, (4). pemesanan dalam jumlah kecil yang dilakukan berkali-kali, dan
(5). mengadakan perbaikan secara terus-menerus dan berkesinambungan
dalam membina hubungan tersebut.
Suatu perusahaan yang telah melaksanakan Just In Time baik Big JIT
maupun Little JIT akan mampu meningkatkan produktivitasnya. Peningkatan
produktivitas ini akan menyerupai mata rantai yang tidak terputus seperti
tampak pada Gambar 3.7.

Sumber: Schneiderjans (1993)

Gambar 3.7.
Siklus Peningkatan Produktivitas dengan JIT
 EKMA4265/MODUL 3 3.31

Dari Gambar 3.7. tersebut nampak bahwa untuk meningkatkan


produktivitas maupun pangsa pasar, harus dimulai dari identifikasi kesalahan
atau masalah yang berkaitan dengan kualitas produk. Peran JIT adalah
membantu dalam memperbaiki kesalahan dan mencegah terulangnya
kesalahan tersebut. Perbaikan tersebut akan mengurangi kesalahan dan biaya
produksi yang timbul akibat memproduksi produk cacat. Pemborosan yang
timbul karena produksi produk cacat tersebut biasanya berkisar hampir 90 %
dalam setiap proses produksi.

Penerapan Manajemen Kualitas


Penerapan JIT Manufacturing pada General Motors
Satu dari sekian banyak elemen JIT adalah pengembangan kekuatan kerja
yang fleksibel. Apa yang menyebabkan kesuksesan penerapan JIT pada
General Motor yang diorganisir oleh United Auto Workers (UAW)
Union? Jawabannya adalah cukup banyak, walaupun ada isu-isu yang
sulit diselesaikan.
General Motor’s Saginaw, Michigan memimpin operasi perakitan
otomobil di General Motor. Tahun 1993 merupakan tahun yang
berbahaya karena produktivitasnya sangat buruk, karyawan selalu protes
atas kekacauan perusahaan, perusahaan masih menggunakan teknik
produksi tradisional. manajemen dari UAW setuju untuk menyelesaikan
masalah secara bersama-sama. Filosofi JIT menghendaki adanya
reformasi. Mereka setuju untuk mengurangi banyaknya klasifikasi
pekerjaan dari 160 jenis menjadi hanya 12 jenis, memperbolehkan adanya
fleksibilitas dalam penugasan kerja, dan memperbolehkan untuk
membentuk tim dalam mengerjakan produk tertentu. UAW juga
menyetujui pengurangan penugasan kerja berdasarkan senioritas, dan
membuat rotasi karyawan pada pekerjaan-pekerjaan yang ada.
Manajemen juga menyetujui penyediaan 40 jam kerja tambahan untuk
2000 karyawan dan menambah upah $0,29 per jam untuk semua
karyawan yang menerima rotasi pekerjaan.
Hasilnya sangat membanggakan. Loyalitas karyawan meningkat
dengan adanya metode kerja baru. Karyawan diorganisir ke dalam sel-sel
yang memiliki otonomi untuk menerima atau menolak komponen yang
siap dirakit. Karyawan yang terlibat dalam desain kerja dalam sel-sel
kerja tersebut menempatkan peralatan untuk tujuan efisiensi operasi dan
maksimasi keamanan. Tahun 1995 produktivitas meningkat 14%,
3.32 Manajemen Kualitas 

kesalahan menurun 58%, dan perusahaan menerima kontrak dari Toyota


untuk memasok ke Georgetown, Kentucky.
Meskipun keberhasilannya tergolong hebat, tetapi perusahaan tetap
berusaha meningkatkannya. Hampir 20% pekerjaan belum mendapat
rotasi dalam penugasan dan kerja tim. Namun General Motor telah
melakukan modernisasi lini perakitan utamanya.

Sumber: Krajewski dan Ritzman (1999)

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Bagaimanakah pandangan dalam penerapan JIT-TQM?


2) Strategi apakah yang digunakan dalam JIT?
3) Jelaskan konsep 5 S di Indonesia!
4) Bagaimana mixed producton system, pull system, dan berbagai kegiatan
pengurangan pemborosan mendukkung pelaksanaan filosofi JIT?
5) Jelaskan siklus peningkatan produktivitas dengan JIT!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Menurut Zhu et al. (1994) terdapat dua pandangan, yaitu pandangan


tradisional dan pandangan yang terintegrasi. Dalam pandangan
tradisional, dimana JIT dan TQM digunakan secara terpisah, ternyata
hasilnya tingkat efektivitasnya rendah. Hubungan JIT dan TQM dari
pandangan konsep, filosofi, dan implementasi, tingkat efektivitasnya
sedang. Sedangkan bila penerapan TQM-JIT secara bersama dimana JIT
merupakan bagian integral dalam pelaksanaan TQM maka tingkat
efektivitasnya paling tinggi. Apabila digambarkan akan nampak sebagai
berikut.
 EKMA4265/MODUL 3 3.33

Pandangan dalam Penerapan JIT-TQM

Sumber: Vuppalapati et al. (1994)

2) Menurut Youssef (1994), strategi untuk menerapkan konsep tersebut


didasarkan pada:
a. produksi secara campur merata (mixed production), dengan cara
menghasilkan beberapa macam produk sesuai dengan kebutuhan
pelanggan;
b. Pengurangan waktu persiapan (setup times), dengan cara
mengadakan hubungan yang dekat dengan sedikit pemasok;
c. Tanggap terhadap hubungan dengan pemasok, dengan cara satu kali
pemesanan bahan baku namun pengirimannya mengikuti kebutuhan
proses produksi;
d. Kualitas pada sumbernya (quality-at-the-source), dengan cara
mengerjakan segala sesuatu dengan baik sejak awal proses.
e. Penekanan pada aliran proses, dengan cara proses produksi menurut
permintaan pelanggan (pull system);
f. Orang sebagai penyelesai masalah (people as problem solvers),
dengan melibatkan seluruh personil dalam organisasi atau
perusahaan untuk menangani permasalahan secara bersama-sama
dan menggunakan tim lintas fungsi.
3.34 Manajemen Kualitas 

3) Lima disiplin di tempat kerja yang kita kenal dengan istilah 5 S, yaitu
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Yang pertama, seiri atau
pemilahan, yaitu disiplin di tempat kerja dengan cara melakukan
pemisahan berbagai alat atau komponen di tempatnya masing-masing
sehingga untuk mencarinya nanti bila diperlukan akan lebih mudah. Atau
dikatakan manajemen stratifikasi dan menangani penyebab. Kegiatan ini
meliputi:
a. Membuang barang yang tidak diperlukan.
b. Menangani penyebab kotoran dan kebocoran.
c. Membersihkan ruangan.
d. Menangani barang yang cacat dan rusak.
e. Membersihkan daerah sekitar pabrik.
f. Mengatur gudang.
Yang kedua, seiton atau penataan, yaitu disiplin di tempat kerja dengan
melakukan penyimpanan fungsional dan membuang waktu untuk
mencari barang. Kegiatan ini meliputi:
a. Memberikan tempat khusus pada semua barang.
b. Ada standar pengarsipan.
c. Adanya papan pengumuman yang rapi.
d. Penempatan fungsional untuk material, suku cadang, kartu, rak,
perkakas, peralatan.
Yang ketiga, seiso atau pembersihan, yaitu disiplin di tempat kerja
dengan melakukan pembersihan sebagai pemeriksaan dan tingkat
kebersihan. Kegiatan ini meliputi:
a. Membuat pembersihan dan pemeriksaan lebih mudah.
b. Setiap orang adalah penjaga dan pembersih gedung.
c. Melakukan pemeriksaan kebersihan dan koreksi masalah kecil.
d. Membersihkan tempat yang tidak diperhatikan orang.
Kemudian yang keempat adalah seiketsu atau pemantapan atau
perawatan, yaitu manajemen visual dan pemantapan 5 S. Kegiatan ini
meliputi:
a. Pemberian tanda dan pengumuman.
b. Label.
c. Pengaturan kabel.
d. Kode dan sebagainya secara benar.
Yang terakhir, Shitsuke atau pembiasaan, yaitu pembentukan kebiasaan
dan tempat kerja yang berdisiplin. Kegiatan ini meliputi:
 EKMA4265/MODUL 3 3.35

a. pembersihan bersama,
b. manajemen ruangan umum,
c. tanggung jawab individual.
4) JIT meliputi big JIT, yaitu JIT sebagai filosofi untuk menghilangkan
pemborosan, dan little JIT yang merupakan teknik untuk menghilangkan
pemborosan. Mixed production system, pull system, dan berbagai teknik
lainnya merupakan little JIT yang digunakan untuk mendukung
tercapainya filosofi tersebut.
5) Suatu perusahaan yang telah melaksanakan Just In Time baik Big JIT
maupun Little JIT akan mampu meningkatkan produktivitasnya.
Peningkatan produktivitas ini akan menyerupai mata rantai yang tidak
terputus. Untuk meningkatkan produktivitas maupun pangsa pasar, harus
dimulai dari identifikasi kesalahan atau masalah yang berkaitan dengan
kualitas produk. Peran JIT adalah membantu dalam memperbaiki
kesalahan dan mencegah terulangnya kesalahan tersebut. Perbaikan
tersebut akan mengurangi kesalahan dan biaya produksi yang timbul
akibat memproduksi produk cacat. Pemborosan yang timbul karena
produksi produk cacat tersebut biasanya berkisar hampir 90% dalam
setiap proses produksi.
Gambar Siklus Peningkatan Produktivitas dengan JIT.
3.36 Manajemen Kualitas 

R A NG KU M AN

1. Dalam pandangan tradisional, JIT dan TQM digunakan secara


terpisah sehingga kurang efektif, sedang dalam pandangan baru
keduanya terintegrasi sehingga lebih efektif. Enam strategi untuk
menerapkannya adalah dengan pola produksi campur merata,
pengurangan waktu persiapan, hubungan dengan pemasok, kualitas
sejak awal, sistem produksi tarik, dan keterlibatan semua orang
untuk menyelesaikan masalah.
2. Ada dua pola produksi, yaitu pola produksi tarik (menurut
permintaan pelanggan) dan dorong (menurut kapasitas produksi
perusahaan). JIT menggunakan pola produksi tarik.
3. JIT menghendaki produksi dalam jumlah kecil sesuai dengan
permintaan pelanggan dengan pola produksi campur merata
terutama bagi perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu jenis
produk.
4. Pemborosan harus dihilangkan, antara lain dengan mengurangi
jumlah barang yang datang, menghilangkan persediaan penyangga
atau yang sering kita kenal dengan persediaan pengaman,
mengurangi biaya pembelian atau pemesanan barang, memperbaiki
penanganan bahan atau barang, tercapainya persediaan dalam
jumlah kecil (small lot size), dan mendapatkan pemasok yang dapat
dipercaya. JIT juga menuntut perbaikan aliran proses produksi
dengan disiplin 5 S, yaitu seiri, seiton, seiso, seiketsu, dan shitsuke.
5. JIT bertujuan untuk memperbaiki kualitas produk dengan
melaksanakan JIT dan TQM secara bersinergi. Kualitas ini
mencakup bentuk, kesesuaian, fungsi, kepercayaan, dan konsistensi.
JIT menghendaki orang yang tanggap dan cekatan bila dalam proses
produksi terjadi kecelakaan dan masalah untuk membantu
memperbaiki kesalahan tersebut. Untuk itu diperlukan pendeteksi
kesalahan sejak dini.
6. JIT menuntut adanya kepastian, yang meliputi kepastian mengenai
produk yang baik atau tidak cacat dan dengan karakteristik sesuai
yang diinginkan pelanggan. JIT menghendaki adanya komitmen
jangka panjang untuk mengadakan pemeliharaan dan pencegahan,
sehingga dapat mengurangi pemborosan.
 EKMA4265/MODUL 3 3.37

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Dalam pandangan tradisional, pelaksanaan JIT dan TQM dilakukan


secara ....
A. terpisah
B. terintegrasi
C. terpecah belah
D. saling mendukung

2) Berikut ini yang merupakan strategi untuk menerapkan JIT adalah ....
A. lower production
B. push system
C. mixed production system
D. quality at the result

3) Kartu kanban dapat mendukung pelaksanaan ....


A. push production system
B. lower production system
C. pull production system
D. just in case

4) Yang bukan merupakan prinsip persediaan JIT adalah ....


A. meningkatkan banyaknya pemasok
B. mengurangi biaya pembelian dan biaya persediaan
C. persediaan dalam jumlah kecil
D. memperbaiki penanganan bahan

5) Yang tidak termasuk dalam kegiatan yang digunakan untuk menunjang


pelaksanaan 5 S, adalah ....
A. membersihkan ruangan
B. membuang barang yang tidak diperlukan
C. membiarkan kotor dan bocor
D. membersihkan daerah sekitar pabrik

6) Yang bukan merupakan prinsip manajemen kualitas JIT adalah ....


A. perbaikan kualitas secara terus-menerus dan berkesinambungan
B. tercapainya komitmen pengendalian kualitas dalam jangka panjang
C. terpenuhinya pengendalian kualitas produk dengan tegas
D. kewenangan pengendalian kualitas produk di tangan pemimpin
3.38 Manajemen Kualitas 

7) Hubungan dan komitmen dari pemasok yang diinginkan perusahaan


dengan prinsip JIT adalah ....
A. jangka pendek dan sementara
B. jangka panjang
C. hanya melayani pesanan dalam jumlah besar
D. melebihi banyaknya unit yang tercantum dalam kartu kanban

8) Semua karyawan bertanggung jawab atas tercapainya produk yang baik


dan mencegah terjadinya kesalahan. Orang Jepang menyebutnya dengan
istilah ....
A. andon
B. heijunka
C. jidoka
D. shitsuke

9) Filosofi JIT cocok digunakan untuk perusahaan ....


A. skala besar
B. skala menengah
C. skala kecil
D. semua perusahaan bisa

10) Berikut ini yang bukan merupakan siklus peningkatan produktivitas


dengan JIT adalah ....
A. peningkatan penjualan dan pangsa pasar
B. mengidentifikasi masalah yang berkaitan dengan proses dan kualitas
produk
C. pengurangan biaya produksi dan perbaikan kualitas produk
D. perbaikan produk jadi yang siap dipasarkan

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal
 EKMA4265/MODUL 3 3.39

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
3.40 Manajemen Kualitas 

Kegiatan Belajar 3

Strategi Penerapan JIT

A. STRATEGI PENERAPAN JIT DALAM SEKTOR INDUSTRI


MANUFAKTUR

Ada beberapa strategi dalam mengimplementasikan Just In Time dalam


perusahaan. Menurut Bicheno (1992), Voss dan Harrison (1992), Lee dan
Ansari (1992), strategi dalam mengimplementasikan Just In Time tersebut
antara lain:

1. Strategi Penerapan Pembelian Just In Time


a. Dukungan, yaitu dukungan dari semua pihak, khususnya pimpinan,
terutama yang berkaitan dengan kegiatan pembelian. Tanpa ada
komitmen dari pimpinan tersebut JIT tidak dapat terlaksana.
b. Mengubah sistem, yaitu mengubah cara mengadakan pembelian,
yaitu dengan membuat kontrak jangka panjang dengan pemasok
sehingga perusahaan cukup hanya memesan satu kali untuk jangka
panjang, selanjutnya barang akan datang sesuai dengan kebutuhan
atau proses produksi perusahaan kita.
c. Pemilihan pemasok, yaitu dengan memilih pemasok yang dapat
bekerja sama dengan perusahaan kita terutama dalam hal kontrak
jangka panjang. Akan lebih dapat dipercaya dan dapat berhasil
dengan baik bila pemasok adalah keluarga perusahaan kita.
d. Membangun hubungan, yang meliputi lima aspek, yaitu: 1) kualitas
produk yang dipasok dan kemauan pemasok untuk selalu
mengadakan perbaikan secara terus-menerus dan berkesinam-
bungan, 2) aliran informasi yang mendukung kecepatan tanggapan
pemasok pada pembeli, 3) aliran atau kedatangan barang dari
pemasok untuk menyesuaikan dengan jadwal pembeli, 4)
pengurangan lead time, dan 5) harga yang sesuai dengan kualitas
produk.

2. Strategi Penerapan Just In Time dalam Sistem Produksi


a. Perlu persiapan dan dukungan dari semua pihak yang terlibat dalam
kegiatan operasional perusahaan.
 EKMA4265/MODUL 3 3.41

b. Penemuan sistem produksi yang tepat, yaitu dengan sistem tarik


(pull system) yang bertujuan memenuhi kebutuhan dan harapan
pelanggan dengan menghilangkan sebanyak mungkin pemborosan.
c. Susunan lini produksi, yaitu dalam satu lini produksi harus dibuat
bermacam-macam barang, sehingga semua kebutuhan pelanggan
yang berbeda-beda itu dapat terpenuhi. Selain itu lini produksi
tersebut dapat menghemat biaya, biaya bahan, biaya persediaan, dan
sebagainya.
d. Susunan sel-sel kerja yang menghemat biaya, tenaga, perhatian, dan
waktu pembuatan barang, yaitu U-cell.
e. Merancang tata letaknya (layout) yang tepat untuk proses produksi
yang menganut filosofi Just In Time.
f. Pengurangan lead time, yaitu jarak antara pemesanan barang sampai
dengan barang datang. Sehingga perusahaan harus memperhatikan
jadwal produksi.
g. Membangun stabilitas sistem yang bertujuan agar produk yang
dihasilkan standar.
h. Menggunakan sistem tarik (pull system).
i. Bersahabat atau bekerja sama dengan pemasok.
j. Mengadakan perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan.

Ada banyak lagi cara yang dapat diterapkan tergantung kebutuhan dan
harapan perusahaan terhadap filosofi Just In Time ini. Menurut Heizer dan
Render (1999), manfaat utama setelah dapat menerapkan Just In Time ini
antara lain:
a. Persediaan berkurang. Just In Time bukan zero inventory melainkan
small lot size atau minimasi persediaan.
b. Perbaikan kualitas, yaitu membuat hanya produk yang sesuai dengan
kebutuhan dan harapan pelanggan.
c. Pengurangan biaya, yaitu mengurangi biaya-biaya yang timbul akibat
melakukan kegiatan yang tidak menambah nilai atau manfaat bagi suatu
produk.
d. Pengurangan ruang yang dibutuhkan. Perbedaan layout untuk Just in
time dan yang bukan adalah seperti pada Gambar 3.6. dan Gambar 3.7
pada Kegiatan Belajar 2.
3.42 Manajemen Kualitas 

e. Pengurangan lead time (jangka waktu pemesanan barang sampai dengan


kedatangan barang).
f. Peningkatan produktivitas (lihat gambar siklus peningkatan
produktivitas) pada Kegiatan Belajar 2.
g. Fleksibilitas lebih besar, yaitu dalam keahlian karyawan, jumlah unit
yang dihasilkan, jumlah bahan baku yang harus datang, dan sebagainya.
h. Hubungan dengan pemasok menjadi lebih baik.
i. Kegiatan penjadwalan dan pengendalian lebih sederhana, karena sangat
tergantung keinginan pelanggan.
j. Peningkatan kapasitas, yang dapat dilakukan setelah pangsa pasar
meningkat dan profit tinggi.
k. Pemberdayaan sumber daya manusia semakin baik dengan filosofi
kualitas, yaitu mengadakan perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan.
l. Variasi produk lebih banyak mengikuti keinginan pelanggan.

Sumber: Schneiderjans (1993)

Gambar 3.8.
Layout untuk perusahaan yang memproduksi dalam jumlah besar

Dari Gambar 3.8. tersebut nampak bahwa untuk organisasi yang


menghasilkan produk massal atau dalam jumlah besar memerlukan layout
yang selain tidak memperhatikan penanganan barang antar satu proses ke
proses selanjutnya juga menyediakan tempat penyimpanan bahan baku,
produk setengah jadi atau barang dalam proses, dan produk jadi. Layout yang
sangat tidak teratur tersebut juga menyebabkan organisasi atau perusahaan
 EKMA4265/MODUL 3 3.43

tidak mampu menghemat tempat atau ruangan , karena membutuhkan bagian


ruangan yang cukup besar.
Untuk organisasi atau perusahaan yang melaksanakan filosofi Just In
Time tidak menyediakan tempat penyimpanan bahan baku, produk setengah
jadi atau barang dalam proses, dan produk jadi, serta memerlukan
penanganan barang yang mudah dan lebih murah. Hal ini disebabkan layout-
nya yang rapi, ringkas, namun lengkap. Bahan baku yang datang langsung
masuk ke bagian penerimaan, kemudian diproses sesuai dengan permintaan
pelanggan atau proses berikutnya. Setelah selesai pun tidak perlu disimpan
dahulu di gudang penyimpanan produk jadi, melainkan langsung dikirim ke
pelanggan yang telah mengajukan permintaan tentang jumlah dan
spesifikasinya. Gambar layout ini dapat dilihat pada Gambar 3.9.

Sumber: Schneiderjans (1993).

Gambar 3.9.
Layout untuk perusahaan yang menganut Just In Time

Perbaikan kualitas yang continuous improvement dapat dilaksanakan


dengan filosofi Just In Time. Perbaikan yang dilakukan harus menyeluruh
dan berkesinambungan yang mencakup semua aspek dan seluruh personil.
Secara keseluruhan, program perbaikan kualitas yang dikenal dengan Kaizen
menghendaki model fungsional Just In Time seperti pada Gambar 3.10.
3.44 Manajemen Kualitas 

Sumber: Daugherty et al. (1994)

Gambar 3.10.
Model Fungsional Just In Time

Dari Gambar 3.10. nampak bahwa untuk mengurangi pemborosan


seperti apa yang dikehendaki dalam Just In Time diperlukan tiga elemen
utama. Elemen pertama adalah tanggap terhadap orang-orang dalam sistem
atau organisasi tersebut. Tanggapan terhadap orang tersebut berupa
keterlibatan personil dalam organisasi dalam membuat keputusan. Hal ini
berdampak pada total quality management. Elemen kedua adalah
digunakannya sistem produksi tarik (pull system) yang disertai dengan
penggunaan kartu kanban dan metode persediaan supermarket yang keduanya
digunakan untuk mengurangi persediaan dan memperbaiki proses produksi.
Elemen ketiga adalah syarat-syarat dalam proses perencanaan yang meliputi
enam faktor, yaitu (1) tersedianya peralatan secara maksimum sehingga
mencegah kerusakan mesin; (2) penerapan filosofi total quality management
yang membantu mengurangi pemborosan melalui continuous improvement;
(3) minimasi perubahan karena perubahan akan menentukan kapasitas; (4)
pengaturan layout fisik yang optimal, karena mendesain kembali layout
proses akan meningkatkan pemborosan; (5) penggunaan dan pemberdayaan
karyawan yang terlatih, sehingga mengurangi pemborosan karena harus
berlatih; dan (6) standarisasi kegiatan operasional, sehingga karyawan dapat
 EKMA4265/MODUL 3 3.45

memperbaiki fleksibilitasnya dan mengurangi terjadinya kesalahan. Ketiga


elemen tersebut harus berjalan dengan seimbang dan proporsional, sehingga
penerapan Just In Time dapat berhasil dengan baik. Keberhasilan dalam
penerapan Just In Time dapat berdampak pada berkurangnya persediaan,
pencapaian kualitas, dan perbaikan atau peningkatan produktivitas.

Penerapan Manajemen Kualitas


Bagaimana Hewlett-Packard (HP) menerapkan JIT?
Hewlett-Packard adalah perusahaan pertama di USA yang menerapkan
JIT. Ada beberapa hal yang dilakukan, antara lain:
1. Mendesain aliran proses yang meliputi analisis proses, mengatur
kembali alat atau mesin ke dalam sel-sel kerja, mengurangi waktu
penyiapan mesin, mengurangi lot size, penekanan pada pemeliharaan
preventif, dan keseimbangan pusat-pusat kerja.
2. Menerapkan TQC yang meliputi pelatihan metode penyelesaian
masalah, membentuk tim perbaikan, dan mempraktekkan pengen-
dalian proses dengan menerapkan otonomi dalam sistem inspeksi.
3. Stabilisasi jadwal yang meliputi tingkat produksi, jadwal induk
produksi, dan penjadwalan di bawah kapasitas.
4. Pengenalan kanban tarik dengan menggunakan sistem produksi tarik
yang menggunakan lot size.
5. Bekerja sama dengan pemasok sehingga mengurangi lead time untuk
mencapai kualitas yang diharapkan.
6. Mengurangi persediaan dengan memperbaiki transportasi,
penggudangan, dan banyaknya persediaan
7. Memperbaiki desain produk dengan standarisasi produk, pengurangan
komponen, dan pengaturan produk dan proses secara simultan.
8. Dalam dua tahun hasilnya antara lain : cycle time berkurang dari 5
hari menjadi 2 hari, persediaan bahan baku berkurang 25%, ruangan
dapat dihemat, dan pengiriman bahan baku dari pemasok selalu tepat
waktu.
Sumber: Russel dan Taylor (1996)

B. STRATEGI PENERAPAN JUST IN TIME (JIT) PADA SEKTOR


JASA

Selain dapat diterapkan pada sektor manufaktur khususnya untuk hasil


produksi rakitan, Just In Time dapat juga diterapkan pada sektor jasa,
misalnya dalam sistem administrasi. Sistem pelayanan atau jasa mencoba
3.46 Manajemen Kualitas 

membentuk kegiatan ekonomis yang menghasilkan produk yang tidak


berwujud (intangible) yang menambah nilai atau menciptakan manfaat.
Menurut Schniederjans (1993), ada beberapa kriteria pelayanan atau jasa
yang dapat menggunakan Just In Time, antara lain:

1. Sistem Jasa Menghasilkan Produk yang Bersifat Intangible


Produk yang bersifat intangible ini misalnya pelayanan kesehatan atau
jasa konsultan hukum. Just In Time dapat diterapkan misalnya dalam
mengadakan persediaan obat, suntikan, dan sebagainya. Hal ini dapat
mengurangi biaya penyimpanan dan biaya pemesanan obat atau suntikan
tersebut. Sistem pendaftaran yang dilakukan di tempat praktek dokter atau
jasa konsultan tersebut juga dapat menggunakan sistem tarik (pull system)
yang dianut oleh Just In Time. Prinsip JIT juga dapat digunakan dalam
fleksibilitas dan mengadakan continuous improvement dalam pemberian
pelayanan. Selain itu, prinsip manajemen kualitas yang Just In Time juga
dapat diterapkan, antara lain dalam pemeliharaan pengendalian proses, dalam
membuat semua orang bertanggung jawab dalam pengendalian kualitas
produk atau pelayanan, mempertahankan 100% inspeksi, dan mengusahakan
terciptanya continuous quality improvement.

2. Sistem Jasa Menghasilkan Output yang Bervariasi Dan Tidak


Standar
Output dari jasa konsultasi adalah berbagai informasi yang bervariasi.
Informasi tersebut memang tidak dapat disimpan, tetapi bahan-bahan yang
digunakan sebagai dasar atau acuan dalam memberikan informasi seperti
catatan, handout, buku-buku, dan sebagainya itu yang dapat disimpan.
Apabila semua tersimpan dengan rapi maka bila ada permasalahan yang
sama, akan mudah mencarinya. Selain itu, bila diinginkan dokumentasinya
pun telah tersedia. Prinsip manajemen operasi yang Just In Time adalah
mencapai fleksibilitas dalam penjadwalan, mencapai sistem produksi tarik
(pull system), mencapai fleksibilitas karyawan, menghilangkan biaya-biaya
persiapan, menggunakan peralatan yang serba otomatis, dan memperbaiki
komunikasi dan pengendalian visual. Sedangkan prinsip manajemen kualitas
yang Just In Time misalnya dengan membuat setiap orang bertanggung
jawab untuk mewujudkan kualitas, memberikan wewenang pada karyawan
untuk melaksanakan pengendalian kualitas pelayanannya, memperbaiki
 EKMA4265/MODUL 3 3.47

kesalahan karyawan, menggunakan 100% inspeksi, dan mengadakan


continual quality improvement.

3. Sistem Jasa Tidak Tahan Lama dan Tidak Dapat Disimpan


Karena tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan, maka sebenarnya
sistem jasa telah menganut zero inventory. Namun, prinsip manajemen
operasi harus dicapai dengan pull system dan memperbaiki komunikasi dan
pengendalian visual. Sedang prinsip manajemen kualitas yang Just In Time
dapat diterapkan dengan memberikan tanggung jawab pada semua orang
untuk mewujudkan kualitas pelayanan yang baik, mengadakan pemeliharaan
secara rutin, dan mempunyai komitmen jangka panjang untuk melaksanakan
perbaikan kualitas.

4. Sistem Jasa Membutuhkan Kedekatan Hubungan dengan


Pelanggan
Hubungan dengan pelanggan tersebut akan mempengaruhi secara
langsung proses pelayanan dan output yang diterima pelanggan. Oleh karena
itu, sistem jasa sudah bersifat fleksibel. Prinsip manajemen operasi jasa
antara lain dengan membuat keseragaman penjadwalan produksi atau operasi,
menggunakan sistem produksi tarik, memperbaiki fleksibilitas karyawan,
memungkinkan karyawan menentukan aliran proses pelayanan, dan
memperbaiki komunikasi dan pengendalian visual. Dalam prinsip manajemen
kualitas yang Just In Time pada sistem jasa, dapat terlihat pada adanya
tanggung jawab seluruh personil terhadap kualitas pelayanan dengan
mengadakan continuous quality improvement.

5. Sistem Jasa Tidak Dapat Menghasilkan Produk Massal


Pelayanan memang bersifat khusus, sesuai dengan permintaan
pelanggan. Prinsip Just In Time yang dapat digunakan misalnya dengan
membuat seluruh personil dalam organisasi bertanggung jawab dan
memberikan kontribusi dalam mewujudkan kualitas, mencapai tingkatan
yang lebih tinggi dalam sikapnya yang mencerminkan usaha mencapai
kualitas dalam organisasi, memberikan kepercayaan pada tim atau individu
untuk mewujudkan kualitas pelayanan yang baik, menggunakan self-
correction untuk memperbaiki kualitas, dan menggunakan 100% inspeksi
untuk menjamin kualitas pelayanan kepada pelanggan dan kesempatan
mengadakan perbaikan dalam organisasi.
3.48 Manajemen Kualitas 

6. Sistem Jasa adalah Padat Karya dan Mendekati Pelanggan


Karena jasa pada umumnya menggunakan banyak karyawan, maka
setiap karyawan pasti memberikan kontribusi terhadap baik atau buruknya
pelayanan. Prinsip manajemen operasi jasa yang Just In Time dapat
digunakan misalnya dengan menggunakan penjadwalan dengan pull system,
memperbaiki fleksibilitas karyawan, dan memperbaiki komunikasi.
Sementara prinsip manajemen kualitas yang Just In Time dalam sistem jasa
adalah dengan memberikan tanggung jawab untuk mengadakan perbaikan
kualitas secara terus menerus dan berkesinambungan.

7. Pengukuran dalam Sistem Jasa Bersifat Subjektif


Karena sulit dalam mengadakan pengukuran yang disebabkan sifatnya
yang intangible, sistem jasa tetap harus Just In Time dalam mengadakan
pengukuran. Penilaian pelanggan bersifat subjektif, demikian juga dalam
menilai efisiensi dan efektivitas sistem tersebut. Namun, sistem jasa tetap
harus Just In Time dalam fleksibilitas penjadwalan, penggunaan peralatan
yang otomatis, memperbaiki fleksibilitas karyawan, mengurangi biaya
persiapan, dan memungkinkan karyawan menentukan aliran pemberian
pelayanan. Selain itu, setiap karyawan harus bertanggung jawab dalam
mewujudkan kualitas, dengan mempunyai komitmen jangka panjang dan
pendek terhadap terwujudnya manajemen kualitas dengan mengadakan self-
control dan self-correction.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Bagaimana strategi pembelian JIT?
2) Bagaimana strategi penerapan JIT dalam sistem produksi?
3) Bandingkan layout perusahaan yang memproduksi dalam jumlah besar
dengan perusahaan JIT!
4) Apa saja manfaat dari JIT?
5) Bagaimanakah penerapan JIT untuk perusahaan manufaktur dan
perusahaan jasa?
 EKMA4265/MODUL 3 3.49

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Strategi Penerapan Pembelian Just In Time:


a. Dukungan, yaitu dukungan dari semua pihak, khususnya pimpinan,
terutama yang berkaitan dengan kegiatan pembelian. Tanpa ada
komitmen dari pimpinan tersebut JIT tidak dapat terlaksana.
b. Mengubah sistem, yaitu mengubah cara mengadakan pembelian,
yaitu dengan membuat kontrak jangka panjang dengan pemasok
sehingga perusahaan cukup hanya memesan satu kali untuk jangka
panjang, selanjutnya barang akan datang sesuai dengan kebutuhan
atau proses produksi perusahaan kita.
c. Pemilihan pemasok, yaitu dengan memilih pemasok yang dapat
bekerja sama dengan perusahaan kita terutama dalam hal kontrak
jangka panjang. Akan lebih dapat dipercaya dan dapat berhasil
dengan baik bila pemasok adalah keluarga perusahaan kita.
d. Membangun hubungan, yang meliputi lima aspek, yaitu: (1).
kualitas produk yang dipasok dan kemauan pemasok untuk selalu
mengadakan perbaikan secara terus-menerus dan berkesinam-
bungan, (2). aliran informasi yang mendukung kecepatan tanggapan
pemasok pada pembeli, (3). aliran atau kedatangan barang dari
pemasok untuk menyesuaikan dengan jadwal pembeli, (4).
pengurangan lead time, dan (5). harga yang sesuai dengan kualitas
produk.
2) Strategi Penerapan Just In Time dalam Sistem Produksi:
a. Perlu persiapan dan dukungan dari semua pihak yang terlibat dalam
kegiatan operasional perusahaan.
b. Penemuan sistem produksi yang tepat, yaitu dengan sistem tarik
(pull system) yang bertujuan memenuhi kebutuhan dan harapan
pelanggan dengan menghilangkan sebanyak mungkin pemborosan.
c. Susunan lini produksi, yaitu dalam satu lini produksi harus dibuat
bermacam-macam barang, sehingga semua kebutuhan pelanggan
yang berbeda-beda itu dapat terpenuhi. Selain itu lini produksi
tersebut dapat menghemat biaya, biaya bahan, biaya persediaan.
d. Susunan sel-sel kerja yang menghemat biaya, tenaga, perhatian, dan
waktu pembuatan barang, yaitu U-cell.
e. Merancang tata letaknya (layout) yang tepat untuk proses produksi
yang menganut filosofi Just In Time.
3.50 Manajemen Kualitas 

f.
Pengurangan lead time, yaitu jarak antara pemesanan barang sampai
dengan barang datang. Sehingga perusahaan harus memperhatikan
jadwal produksi.
g. Membangun stabilitas sistem yang bertujuan agar produk yang
dihasilkan standar.
h. Menggunakan sistem tarik (pull system).
i. Bersahabat atau bekerja sama dengan pemasok.
j. Mengadakan perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan.
3) Organisasi yang menghasilkan produk massal atau dalam jumlah besar
memerlukan layout yang selain tidak memperhatikan penanganan barang
antar satu proses ke proses selanjutnya juga menyediakan tempat
penyimpanan bahan baku, produk setengah jadi atau barang dalam
proses, dan produk jadi. Layout yang sangat tidak teratur tersebut juga
menyebabkan organisasi atau perusahaan tidak mampu menghemat
tempat atau ruangan , karena membutuhkan bagian ruangan yang cukup
besar. Sementara itu, organisasi atau perusahaan yang melaksanakan
filosofi Just In Time tidak menyediakan tempat penyimpanan bahan
baku, produk setengah jadi atau barang dalam proses, dan produk jadi,
serta memerlukan penanganan barang yang mudah dan lebih murah. Hal
ini disebabkan layout-nya yang rapi, ringkas, namun lengkap. Bahan
baku yang datang langsung masuk ke bagian penerimaan, kemudian
diproses sesuai dengan permintaan pelanggan atau proses berikutnya.
Setelah selesai pun tidak perlu disimpan dahulu di gudang penyimpanan
produk jadi, melainkan langsung dikirim ke pelanggan yang telah
mengajukan permintaan tentang jumlah dan spesifikasinya.
4) Menurut Heizer dan Render (1999), manfaat utama setelah dapat
menerapkan Just In Time ini antara lain:
a. Persediaan berkurang. Just In Time bukan zero inventory melainkan
small lot size atau minimasi persediaan.
b. Perbaikan kualitas, yaitu membuat hanya produk yang sesuai
dengan kebutuhan dan harapan pelanggan.
c. Pengurangan biaya, yaitu mengurangi biaya-biaya yang timbul
akibat melakukan kegiatan yang tidak menambah nilai atau manfaat
bagi suatu produk.
 EKMA4265/MODUL 3 3.51

d.
Pengurangan ruang yang dibutuhkan. Perbedaan layout untuk Just
In Time dan yang bukan adalah seperti pada Gambar 3.6. dan
Gambar 3.7.
e. Pengurangan lead time (jangka waktu pemesanan barang sampai
dengan kedatangan barang).
f. Peningkatan produktivitas (lihat gambar siklus peningkatan
produktivitas).
g. Fleksibilitas lebih besar, yaitu dalam keahlian karyawan, jumlah unit
yang dihasilkan, jumlah bahan baku yang harus datang, dan
sebagainya.
h. Hubungan dengan pemasok menjadi lebih baik.
i. Kegiatan penjadwalan dan pengendalian lebih sederhana, karena
sangat tergantung keinginan pelanggan.
j. Peningkatan kapasitas, yang dapat dilakukan setelah pangsa pasar
meningkat dan profit tinggi.
k. Pemberdayaan sumber daya manusia semakin baik dengan filosofi
kualitas, yaitu mengadakan perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan.
l. Variasi produk lebih banyak mengikuti keinginan pelanggan.
5) Penerapan JIT untuk perusahaan manufaktur dan jasa tidak ada bedanya.
Kedua jenis perusahaan tersebut sama-sama bertujuan mengurangi atau
menghilangkan pemborosan. Perbedaan hanya terletak pada perbedaan
karakteristik kedua jenis perusahaan tersebut.

R A NG KU M AN

1. JIT dapat diterapkan pada sektor industri manufaktur dan industri


jasa. Masing-masing industri tersebut memiliki strategi penerapan
dengan penekanan pada hal-hal yang berbeda menurut kepentingan.
2. Penerapan JIT pada industri manufaktur membutuhkan strategi
penerapan yang dimulai dari pembelian, layout pabrik, sistem
produksi, hingga pengendalian kualitas. Ada beberapa manfaat
diterapkannya strategi implementasi JIT pada industri manufaktur.
3. Penerapan JIT pada industri jasa juga memperhatikan beberapa hal
penting dan khusus yang membedakan industri jasa dari industri
manufaktur.
3.52 Manajemen Kualitas 

TES F OR M AT IF 3

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Yang bukan merupakan strategi penerapan pembelian JIT adalah ....


A. adanya dukungan pihak pimpinan
B. mengubah sistem pembelian menjadi kontrak jangka panjang
C. pemasok yang dapat bekerja sama dalam jangka panjang
D. memesan satu kali dengan tingkat kedatangan sesuai proses produksi

2) Yang termasuk membangun hubungan dengan pemasok adalah ....


A. harga sesuai keinginan pembeli
B. kedatangan barang sesuai jadwal produksi
C. pembelian untuk mengisi kekosongan gudang
D. lead time yang tidak konstan

3) Yang bukan merupakan strategi penerapan JIT dalam sistem produksi,


adalah ....
A. sistem produksi tarik
B. susunan u-cell
C. push system
D. bekerja sama dengan pemasok

4) Manfaat dari diterapkannya JIT, antara lain ....


A. kualitas lebih baik
B. biaya lebih murah
C. pengurangan lead time
D. jawaban A, B, dan C benar

5) Layout pabrik yang memproduksi dalam jumlah besar adalah ....


A. adanya penyimpanan persediaan
B. ada peralatan untuk mencegah kerusakan
C. keterlibatan seluruh personil
D. ruangan kecil dan optimal

6) Layout pabrik yang memproduksi dengan JIT adalah ....


A. adanya penyimpanan persediaan
B. ada peralatan untuk mencegah kerusakan
C. keterlibatan seluruh jajaran pimpinan saja
D. ruangan besar dan dapat menampung semua persediaan yang ada
 EKMA4265/MODUL 3 3.53

7) Pengukuran sistem jasa menggunakan ....


A. sistem produksi massal
B. alat dan mesin otomatis
C. self-control dan self-correction
D. bersifat tangibles

8) Yang bukan merupakan elemen model fungsional Just in Time,


adalah ....
A. pull system
B. standarisasi operasi
C. peralatan minimal
D. layout fisik yang optimal

9) Wewenang pada karyawan perusahaan jasa untuk menerapkan JIT


adalah ....
A. mengadakan pengendalian kualitas rekan kerjanya
B. mengadakan continual quality improvement
C. menggunakan kurang dari 100% inspeksi
D. membiarkan karyawan yang melakukan kesalahan

10) Keberhasilan pelayanan adalah dengan memperhatikan karakteristik jasa


seperti ....
A. pelayanan dibuat standar kaku
B. jasa jauh dari pelanggan
C. pengukurannya subjektif
D. pelayanan tidak dapat ditunda

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
3.54 Manajemen Kualitas 

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 4. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4265/MODUL 3 3.55

Kegiatan Belajar 4

Pengukuran dan Penggunaan MRP dan JIT

A. PENGUKURAN KINERJA YANG DIDUKUNG JUST IN TIME

Faktor-faktor yang menjadi ukuran kinerja suatu organisasi atau


perusahaan memang berbeda satu dengan yang lainnya. Namun ada beberapa
hal yang menjadi standar minimal yang harus dipenuhi oleh suatu organisasi
atau perusahaan. Ukuran kinerja tersebut harus menggunakan orientasi
jangka panjang, bukan jangka pendek. Pengukuran kinerja juga tidak hanya
menyangkut satu departemen secara individu, melainkan harus terintegrasi
dalam seluruh bidang atau fungsi yang relevan. Kinerja tersebut harus
berkaitan dengan seluruh tingkatan manajemen dalam organisasi atau
perusahaan, karena semua tingkatan dalam organisasi atau perusahaan
tersebut harus memberikan kontribusi bagi tercapainya sasaran organisasi.
Untuk organisasi atau perusahaan yang melaksanakan filosofi Just In
time, ukuran kinerja tersebut antara lain penyampaian kepada pelanggan,
kualitas, fleksibilitas, produktivitas, dan performansi keuangan (Hendricks,
1994).

1. Penyampaian kepada Pelanggan


Penyampaian kepada pelanggan dengan tepat waktu dapat dipengaruhi
antara lain oleh pemasok, waktu perancangan produk, waktu dan proses
produksi dan distribusi. Contoh ukuran kinerja yang berkaitan dengan
penyampaian kepada pelanggan misalnya: penyampaian yang tepat waktu
kepada pelanggan, penyampaian tepat waktu dari pemasok, waktu
mendesain, berapa kali terjadi perubahan perancangan, pemenuhan jadwal
produksi, waktu penyiapan atau pemanasan mesin, lead time, lamanya
proses.

2. Kualitas
Kualitas sangat penting bagi organisasi atau perusahaan yang
melaksanakan filosofi JIT. Pengukuran kinerja yang berkaitan dengan
kualitas dapat memusatkan perhatian pada pencegahan terhadap produk cacat
sebelum disampaikan kepada pelanggan. Contoh ukuran kinerja yang
berkaitan dengan kualitas misalnya: tingkat kegagalan dari pemasok, scrap,
3.56 Manajemen Kualitas 

rework, keluhan pelanggan, pengembalian dari pelanggan, keluhan terhadap


pemberian jaminan atau garansi, peta kendali proses statistik, ketaatan
terhadap tindakan pemeliharaan dengan cara pencegahan, dan sebagainya.

3. Fleksibilitas
Fleksibilitas organisasi atau perusahaan meliputi kemampuan
menanggapi secara cepat perubahan dalam permintaan pelanggan dan desain
produk. Fleksibilitas tersebut sangat penting bagi organisasi atau perusahaan
yang mengutamakan kepentingan pelanggan. Ukuran kinerja yang berkaitan
dengan fleksibilitas misalnya: lead time untuk pengenalan produk baru,
tersedianya bahan baku atau suku cadang, banyaknya tingkatan dalam bill of
material, penggunaan kapasitas, waktu penyiapan atau pemanasan mesin,
waktu siklus produksi.

4. Produktivitas
Produktivitas meliputi efisiensi dalam mengelola dan menggunakan
semua sumber daya yang tersedia bagi organisasi atau perusahaan.
Sasarannya adalah memaksimumkan output produk dari input tenaga kerja,
persediaan, alat, dan fasilitas lainnya. Ukuran kinerja yang berkaitan dengan
produktivitas misalnya: output/peralatan, output/tenaga kerja, penjualan yang
dihasilkan oleh setiap orang karyawan, waktu siklus produksi, perputaran
persediaan, penggunaan kapasitas.

5. Kinerja Keuangan
Keuangan merupakan dampak yang tidak langsung dalam pengukuran
kinerja suatu organisasi atau perusahaan. Contoh pengukuran kinerja
organisasi bila dilihat dari kinerja keuangannya misalnya: aliran kas,
pendapatan, return on investment (ROI), biaya mendesain produk, biaya
bahan baku, biaya distribusi, biaya total untuk menghasilkan suatu produk,
biaya karena ada nilai tambah dan tidak ada nilai tambah.
Ukuran kinerja tersebut tentu saja berbeda lingkup dan pemegangnya.
Pengukuran kinerja organisasi secara menyeluruh tentu berbeda dengan
pengukuran kinerja suatu tim atau sel kerja. Untuk lingkup yang paling kecil
(cell), waktu perencanaan lebih pendek, pengukuran kinerja tersebut
seringkali dilakukan, lebih spesifik atau khusus, lebih menekankan pada
pengukuran operasional, serta kurang menekankan pada pengukuran kinerja
 EKMA4265/MODUL 3 3.57

keuangan bila dibanding dengan pengukuran kinerja organisasi secara


menyeluruh.

B. MENGGUNAKAN SISTEM MRP DAN JIT DALAM


CONTINUOUS IMPROVEMENT

Just In Time dapat diorganisir sebagai kelanjutan langkah dari


implementasi Manufacturing Resource Planning (MRP II). JIT dan MRP II
dapat dipandang sebagai solusi campuran dalam usaha perbaikan secara
terus-menerus dan berkesinambungan (continuous improvement) dalam
organisasi atau perusahaan manufaktur dan keduanya lebih dari seperangkat
teknik, melainkan mewakili perjalanan kesempurnaan manufaktur
(Bermudez, 1994). Namun, keduanya tidak dapat saling meniadakan. JIT dan
MRP II merupakan suatu sinergi, suatu evolusi, dan bukan revolusi.
Lalu, bagaimana hubungan antara MRP dan JIT? Input utama dari MRP
adalah persedian (on hand), banyaknya unit yang diproduksi (lot sizing),
persediaan pengaman (safety stock), lead time, permintaan (gross
requirement), dan rencana pemesanan yang telah dilakukan (scheduled
receipts/ planned orders). Dalam filosofi JIT, hal-hal tersebut dapat
dipengaruhi. Hal ini dapat dilihat satu per satu:
1. Persediaan (on hand), dalam JIT persediaan, baik persediaan bahan
baku, barang dalam proses, maupun barang jadi adalah pemborosan dan
harus dihilangkan.
2. Banyaknya unit yang diproduksi (lot sizing), yang bertujuan
meminimalkan biaya trade off antara biaya persediaan dengan waktu
penyiapan. Waktu penyiapan mesin diasumsikan konstan. Dalam JIT,
sasaran untuk secara terus-menerus mengurangi waktu penyiapan sampai
dengan hanya satu unit yang dihasilkan tetap dilaksanakan.
3. Persediaan pengaman (safety stock), yang juga merupakan pemborosan
yang harus dihilangkan dalam JIT, termasuk juga lead time, cacat
produk, dan kerusakan mesin.
4. Lead time, yang dalam MRP merupakan aspek intangible, dalam JIT
juga harus dihilangkan bersama dengan penyiapan, antrian, pengerjaan
ulang (rework), dan penanganan barang (material handling). Dalam JIT
lead time diukur dengan satuan jam, bukan minggu.
5. Permintaan (gross requirement), yang dalam MRP digunakan perakitan
terakhir, sementara kebutuhan semua level menggunakan teknik lot
3.58 Manajemen Kualitas 

sizing. Dalam JIT output produksi pada semua level harus sesuai dengan
penjualan. JIT hanya membuat apa yang dibutuhkan dan kapan
membutuhkannya.
6. Rencana pemesanan yang telah dilakukan (scheduled receipts/ planned
orders). Dalam MRP hal ini sulit diprediksi, karena lead time sering
tidak akurat, pembuangan produk cacat yang tidak dapat diperkirakan,
dan antrian yang bervariasi. JIT akan menghilangkan kompleksitas
dalam scheduled receipts tersebut dengan mengurangi variabilitas
(mengurangi cacat dan memperpendek antrian) dan meningkatkan
fleksibilitas (small lot size dan mengurangi lead time) dalam proses
produksi.

Demikianlah, MRP II dapat mendukung JIT baik dalam jangka panjang


maupun menengah. Fungsi dari MRP II adalah menghilangkan bill of
material dalam menentukan kebutuhan. Fungsi tersebut juga dibutuhkan dan
hanya dapat disederhanakan dalam JIT. MRP dapat digunakan dalam
menerapkan JIT, JIT dapat membantu dalam mewujudkan sistem terbaik
dalam MRP II. Sistem manajemen campuran MRP/JIT dapat mengkom-
binasikan konsep perencanaan dan pengendalian dalam MRP II. Apabila
dibandingkan antara sistem MRP II, sistem JIT, dan sistem penggabungan
MRP II/ JIT maka akan nampak seperti dalam Tabel 3.2.
 EKMA4265/MODUL 3 3.59

Tabel 3.2.
Perbandingan Sistem MRP II, JIT, dan MRP II/JIT

Karakteristik Sistem MRP II Sistem JIT Sistem MRP II/ JIT


File Material Multi-level Single-level Multi dan/ atau Single level
Penyimpanan Dalam departemen Dalam work centers Dalam departemen dan/ atau
atau work centers pusat kerja
Penjadwalan Penjadwalan tetap Rata-rata penjadwalan Penjadwal tetap dan atau
Induk Produksi untuk periode fleksibel untuk memenuhi fleksibel
(MPS) perencanaan ke perubahan permintaan
depan (a forward pelanggan (a current
planning system) period planning system)
Periode perencanaan Periode perencanaan Periode perencanaan
minimum satu minggu minimum satu hari minimum satu minggu dan/
atau satu hari
Berdasarkan Berdasarkan permintaan Berdasarkan permintaan dan/
permintaan dan atau peramalan
peramalan
Menggunakan sistem Menggunakan sistem Menggunakan sistem
persediaan dorong persediaan tarik (pull persediaan dorong dan/ atau
(push system) system) tarik
Tipe operasi Terutama Intermittent Terutama Continuous Intermittent dan/ atau
continuous
Tipe Laporan On-line dan detail Observasi fisik dengan On-line dan detail, tetapi
pengendalian beberapa program mampu mendukung sistem
manajemen aplikasi komputer untuk JIT dan persediaan dengan
sistem JIT dan bar coding bar coding
Penghitungan On-line dan detail Sistem kartu fisik dengan On-line dan detail, dapat
persediaan beberapa program mendukung sistem
aplikasi komputer pemasukan data
Berdasarkan Berdasarkan audit kartu On-line, berdasarkan data
permintaan kanban secara fisik base yang terkumpul yang
persediaan sebelum selama produksi menggunakan kebutuhan
produksi dimulai berlangsung persediaan untuk produksi
MRP dan perubahan
persediaan untuk produksi JIT
Sumber: Schneiderjans (1993).

Dari Tabel 3.2. tersebut nampak bahwa sistem MRP II/ JIT merupakan
penggabungan dari sistem MRP II dan sistem JIT yang keduanya sama sekali
berbeda, bahkan cenderung bertolak belakang. Untuk dapat menerapkannya,
memerlukan beberapa taktik, yang menurut Schneiderjans (1993), meliputi:

1. Meningkatkan fleksibilitas dalam kebijakan pembelian dengan


supplier
Perubahan ke dalam JIT mendorong dilakukannya sinkronisasi dengan
supplier sehingga proses produksi hariannya dapat berjalan dengan lancar.
3.60 Manajemen Kualitas 

Hal ini dilakukan agar proses produksi yang pull system untuk memenuhi
permintaan pelanggan dapat tercapai. Dengan membangun fleksibilitas dalam
kebijakan pemesanan bahan maka kelemahan dalam persediaan bahan baku
yang membutuhkan biaya simpan dan biaya pesan dapat dihilangkan.

2. Meningkatkan Fleksibilitas dengan karyawan


JIT mampu meningkatkan fleksibilitas kerja karyawan dalam penugasan,
baik bulanan, mingguan, maupun harian. Hal ini menyebabkan tingkat
produksi akan berjalan dengan lancar dan dapat mengurangi pemborosan
yang disebabkan pemberdayaan dan penugasan sumber daya manusia yang
tidak tepat.

3. Menyusun Layout yang Tepat


Pengaturan tata letak yang mendukung kegiatan operasional JIT yang
continuous flow production system dan MRP II yang intermittent. Cara kerja
dengan sistem JIT dapat mencapai perencanaan dan pengendalian yang tepat
dan mendukung sistem MRP II.

4. Pengubahan dalam Kebijakan Pemesanan dengan Pelanggan


Untuk dapat memenuhi kebutuhan bahan baku maka sistem MRP II/ JIT
harus mengubah sistem pemesanan bahan yang didukung program aplikasi
komputer, sehingga dapat fleksibel dan mengikuti kebutuhan proses
produksi.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Apa saja yang menjadi ukuran perusahaan yang melaksanakan JIT?
2) Hal-hal apa saja yang membedakan MRP dengan JIT?
3) Bagaimana taktik untuk melaksanakan MRP II/ JIT?
4) Bandingkan penghitungan persediaan dengan sistem MRP II, JIT, dan
MRP II/ JIT!
5) Bagaimana hubungan JIT dengan MRP dan MRP II?
 EKMA4265/MODUL 3 3.61

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Menurut Hendricks (1994), ukuran kinerja tersebut antara lain


penyampaian kepada pelanggan, kualitas, fleksibilitas, produktivitas, dan
performansi keuangan
2) Yang membedakan MRP dan JIT adalah:
a. Persediaan (on hand), dalam JIT persediaan, baik persediaan bahan
baku, barang dalam proses, maupun barang jadi adalah pemborosan
dan harus dihilangkan.
b. Banyaknya unit yang diproduksi (lot sizing), yang bertujuan
meminimalkan biaya trade off antara biaya persediaan dengan waktu
penyiapan. Waktu penyiapan mesin diasumsikan konstan. Dalam
JIT, sasaran untuk secara terus-menerus mengurangi waktu
penyiapan sampai dengan hanya satu unit yang dihasilkan tetap
dilaksanakan.
c. Persediaan pengaman (safety stock), yang juga merupakan
pemborosan yang harus dihilangkan dalam JIT, termasuk juga lead
time, cacat produk, dan kerusakan mesin.
d. Lead time, yang dalam MRP merupakan aspek intangible, dalam JIT
juga harus dihilangkan bersama dengan penyiapan, antrian,
pengerjaan ulang (rework), dan penanganan barang (material
handling). Dalam JIT lead time diukur dengan satuan jam, bukan
minggu.
e. Permintaan (gross requirement), yang dalam MRP digunakan
perakitan terakhir, sementara kebutuhan semua level menggunakan
teknik lot sizing. Dalam JIT output produksi pada semua level harus
sesuai dengan penjualan. JIT hanya membuat apa yang dibutuhkan
dan kapan membutuhkannya.
f. Rencana pemesanan yang telah dilakukan (scheduled receipts/
planned orders). Dalam MRP hal ini sulit diprediksi, karena lead
time sering tidak akurat, pembuangan produk cacat yang tidak dapat
diperkirakan, dan antrean yang bervariasi. JIT akan menghilangkan
kompleksitas dalam scheduled receipts tersebut dengan mengurangi
variabilitas (mengurangi cacat dan memperpendek antrian) dan
meningkatkan fleksibilitas (small lot size dan mengurangi lead time)
dalam proses produksi.
3.62 Manajemen Kualitas 

3) Menurut Schneiderjans (1993), untuk dapat menerapkannya,


memerlukan beberapa taktik, yang, meliput:
a. Meningkatkan fleksibilitas dalam kebijakan pembelian dengan
supplier.
Perubahan ke dalam JIT mendorong dilakukannya sinkronisasi
dengan supplier sehingga proses produksi hariannya dapat berjalan
dengan lancar. Hal ini dilakukan agar proses produksi yang pull
system untuk memenuhi permintaan pelanggan dapat tercapai.
Dengan membangun fleksibilitas dalam kebijakan pemesanan
bahan, maka kelemahan dalam persediaan bahan baku yang
membutuhkan biaya simpan dan biaya pesan dapat dihilangkan.
b. Meningkatkan fleksibilitas dengan karyawan
JIT mampu meningkatkan fleksibilitas kerja karyawan dalam
penugasan, baik bulanan, mingguan, maupun harian. Hal ini
menyebabkan tingkat produksi akan berjalan dengan lancar dan
dapat mengurangi pemborosan yang disebabkan pemberdayaan dan
penugasan sumber daya manusia yang tidak tepat.
c. Menyusun layout yang tepat
Pengaturan tata letak yang mendukung kegiatan operasional JIT
yang continuous flow production system dan MRP II yang
intermittent. Cara kerja dengan sistem JIT dapat mencapai
perencanaan dan pengendalian yang tepat dan mendukung sistem
MRP II.
d. Pengubahan dalam kebijakan pemesanan dengan pelanggan
Untuk dapat memenuhi kebutuhan bahan baku, maka sistem MRP
II/JIT harus mengubah sistem pemesanan bahan yang didukung
program aplikasi komputer, sehingga dapat fleksibel dan mengikuti
kebutuhan proses produksi.
 EKMA4265/MODUL 3 3.63

4) Dalam menghitung persediaan, beda ketiganya adalah:


MRP II JIT MRP II/JIT
Penghitungan On-line dan detail Sistem kartu fisik On-line dan detail,
persediaan dengan beberapa dapat mendukung
program aplikasi sistem pemasukan
komputer data

Berdasarkan Berdasarkan audit kartu On-line,


permintaan persediaan kanban secara fisik berdasarkan data
sebelum produksi selama produksi base yang ter-
dimulai berlangsung kumpul yang meng-
gunakan kebutuhan
persediaan untuk
produksi MRP dan
perubahan
persediaan untuk
produksi JIT

5) Pada dasarnya MRP dengan JIT berbeda, bahkan berlawanan. Bila JIT
berproduksi berdasarkan pesanan atau permintaan pelanggan, namun
MRP lebih pada pemenuhan proses produksi untuk usaha perakitan
(assembling). MRP masih menolerir adanya lead time dan stock on hand,
sementara JIT tidak. Sedangkan MRP II diciptakan untuk dapat
mendukung JIT. MRP II biasanya digunakan bersama dengan penerapan
JIT pada industri manufaktur untuk berproduksi mengikuti pull
production system. Oleh karena itu, pengintegrasian keduanya disebut
sebagai sistem MRP II/JIT.

R A NG KU M AN

1. Ada sejumlah pengukuran kinerja bagi organisasi atau perusahaan


yang melaksanakan JIT, seperti penyampaiannya ke pelanggan,
kualitas produk atau jasa, fleksibilitas, produktivitas, dan kinerja
keuangan perusahaan.
2. Management Requirement Planning (MRP) merupakan praktek
sistem produksi just in case, sementara untuk JIT, ada praktek
sistem produksi yang disebut Manufacturing Resource Planning
(MRP II). MRP II berpengaruh dalam penentuan lot size produksi
sehingga mengurangi pemborosan. Oleh karena itu, digunakan
sistem campuran MRP II/JIT yang mengkombinasikan konsep
perencanaan dan pengendalian produksi. Hal ini dapat dilihat
kembali pada Tabel 3.2.
3.64 Manajemen Kualitas 

TES F OR M AT IF 4

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Yang tidak termasuk dalam pengukuran kinerja JIT, adalah ....


A. kualitas
B. fleksibilitas
C. kuantitas
D. kinerja keuangan

2) Yang harus diperhatikan dalam penyampaian kepada pelanggan


adalah ....
A. lead time
B. jadwal produksi
C. waktu penyiapan mesin
D. jawaban A, B, dan C benar

3) Ukuran kinerja kualitas dilakukan dengan ....


A. keluhan pemimpin
B. pengembalian produk cacat ke pemasok
C. pengendalian kualitas proses statistik
D. ketaatan dengan aturan pembeli

4) Yang bukan merupakan ukuran kinerja yang berkaitan dengan


fleksibilitas, yaitu ....
A. penggunaan kapasitas secara penuh
B. tersedianya bahan
C. waktu penyiapan
D. waktu siklus produksi

5) Berikut ini adalah ukuran kinerja keuangan, yaitu ....


A. return on investment
B. return on assets
C. biaya pembelian
D. biaya perbaikan

6) Dalam MRP, yang harus ada agar dapat dilaksanakan JIT adalah ....
A. safety stock
B. on hand
C. lead time
D. small lot size
 EKMA4265/MODUL 3 3.65

7) Berikut ini merupakan penggabungan MRP II dan JIT yaitu ....


A. lead time
B. tipe operasi
C. file material
D. penyimpanan

8) Ada beberapa taktik untuk mengadakan penggabungan MRP II dan JIT,


yaitu ....
A. meningkatkan fleksibilitas karyawan
B. meningkatkan fleksibilitas aturan
C. menyusun layout yang besar dan luas
D. menurunkan kualitas

9) Gross requirement dalam MRP harus disesuaikan dengan ....


A. pembelian dalam JIT
B. penjualan dalam JIT
C. kapasitas dalam JIT
D. persediaan dalam JIT

10) Scheduled receipts dalam MRP disusun dengan melihat pada ....
A. kapasitas
B. lead time
C. kuantitas persediaan
D. kualitas bahan baku

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 4 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 4.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
3.66 Manajemen Kualitas 

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 4, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4265/MODUL 3 3.67

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3


1) A 1) B 1) A
2) D 2) C 2) B
3) B 3) C 3) C
4) C 4) A 4) D
5) D 5) C 5) A
6) C 6) A 6) B
7) A 7) B 7) C
8) D 8) C 8) C
9) D 9) D 9) B
10) C 10) D 10) D

Tes Formatif 4
1) C
2) D
3) C
4) A
5) A
6) D
7) A
8) A
9) B
10) B
3.68 Manajemen Kualitas 

Daftar Pustaka

Bermudez J., CPIM. (1991). Using MRP System to Implement JIT in


Continuous Improvement Effort. Journal of Industrial Engineering,
November, 37-40.

Bicheno, J.R. (1992). A Framework For JIT Implementation. Dalam Voss,


C.A. (editor), Just-In-Time: International Trends in Manufacturing
Technology, 191 - 204. UK: IFS (Publications) Ltd.

Daugherty, P. J.; Rogers, D. S.; dan Spencer, M. S. (1994). Just In Time


Functional Model: Empirical Test and Validation. International Journal
of Physical Distribution and Logistic Management, 24 (6), 20-26.

Dilworth, J. D. (1991). Production and Operations Management:


Manufacturig and Services. London: Mc-Graw Hill.

Heizer, J. dan Render, B . (1999). Production and Operations Management:


Strategic and Tactical Decision (5 th edition). London: Prentice Hall Inc.

Hernandez, A. (1993). Just In Time Quality: A Practical Approach. New


Jersey: Prentice Hall.

Krajewski, L. dan Ritzman, L.P. (1999). Operations Management: Strategy


and Analysis (5th edition). Singapore: Addison Wesley.

Kristensen, K.; Dahlgaard, J.J.; Kanji, G.H.; dan Juhl, H.J. (1999). Some
Consequences of Just-In Time: Results from a Comparison between The
Nordic Countries and East Asia. Total Quality Management, 10 (1), 61-
71.

Lee, S.M. dan Ansari, A. (1992). Company Japanese and Traditional


Purchasing. Dalam Voss, C.A. (editor), Just In Time Manufacture:
International Trends In Manufacturing Technology, 215-223. UK: IFS
(Publications) Ltd UK.
 EKMA4265/MODUL 3 3.69

Miyake, D.I.; Enkawa, T.; dan Fleury, A.C.C. (1995). Improving


Manufacturing Systems Performance by Complementary Application of
Just-In-Time, Total Quality Control, and Total Productive Maintenance
Paradigms. Total Quality Management, 6 (4), 345-357.

Russel, R. S. dan Taylor, B. W. III. (1996). Production and Operatons


Management: Focusing on Quality and Competitiveness, New Jersey:
Prentice Hall. Inc.

Schniederjans, M.J. (1993). Topics In Just In Time Management. Needhan


Height MA: Allyn and Bacon.

Voss, C.A. (1992). Japanese JIT Manufacturing Management Practices In


The UK. Dalam Voss, C.A. (editor), Just-In-Time Manufacture:
International Trends In Manufacturing Technology, 15-24. UK: IFS
(Publications) Ltd.

Voss, V.A. dan Harrison, A. (1992). Strategi For Implementation JIT. Dalam
Voss, C.A. (editor), Just-In-Time: International Trends in
Manufacturing Technology, 205-212. UK: IFS (Publication) Ltd.

Vuppalapati, K.,Ahire, S. L., dan Gupta, T. (1995). “JIT and TQM: A Case
For Joint Implementation. International Journal Of Operations and
Production Management, 15 (5), 84 – 94.

Youssef, M. A. (1994). Measuring Intersity Level of Just In Time Activities


and Its Impact on Quality. International Journal of Quality and
Reliability Management, 11 (5) , 59 – 80.

Yui, H. (1997). The Japanese-Stye Production System and Total Quality


Management. Total Quality Management, 8, 333-336.
Modul 4

Total Quality Service


D. Wahyu Ariani

PEN D A HU L UA N

T otal Quality Service (TQS) merupakan manajemen kualitas secara


menyeluruh (TQM) yang diterapkan untuk industri jasa yang merupakan
kerangka kerja integratif yang meliputi semua dimensi yang penting. Isu-isu
yang ada dalam TQM tersebut ditransfer ke dalam keunikan organisasi atau
perusahaan jasa. Subjek dari kualitas pelayanan dipersepsikan oleh pelanggan
dengan berbagai pengukuran kualitas pelayanan. Gronroos mengembangkan
model kualitas pelayanan berdasarkan tiga dimensi, yaitu kualitas fungsional
yang mencakup bagaimana pelayanan dibentuk dan disampaikan, kualitas
teknikal yang mencakup apa yang diterima oleh pelanggan atau konsumen,
dan penilaian (image) terhadap perusahaan jasa. Parasuraman et al. (1985)
merupakan penemu kualitas pelayanan dan penentu kualitas pelayanan
tersebut yang dikenal dengan istilah service quality (SERVQUAL).
Dengan mempelajari modul keempat ini diharapkan Anda akan dapat
menerapkan Total Quality Service (TQS) pada industri manufaktur dan jasa.
Lebih khusus dengan mempelajari modul keempat ini diharapkan Anda
akan dapat:
1. Menjelaskan Pengertian Kualitas dari Sudut Pandang Perusahaan Jasa.
2. Menjelaskan Model Konseptual Total Quality Management dalam
Kualitas Pelayanan.
3. Menjelaskan komunikasi dan manajemen.
4. Menjelaskan Pengertian Organisasi Belajar dan Pembelajaran dalam
Organisasi.
5. Menjelaskan Komponen Pembelajaran: Individu, Kelompok, dan
Organisasi.
6. Menjelaskan Hubungan Pembelajaran Organisasi dengan Total Quality
Service.
7. Menjelaskan customer dalam sistem kualitas.
8. Menerapkan Pemecahan Masalah dalam Total Quality Service.
4.2 Manajemen Kualitas 

9. Menjelaskan standar sistem manajemen kualitas dalam perusahaan jasa.

Untuk mencapai tujuan tersebut, modul keempat dibagi menjadi empat


kegiatan belajar yang masing-masing berjudul: Total Quality Service,
Strategi Implementasi Total Quality Service, Pelanggan dan Kepuasan serta
pemecahan masalah dan alat yang digunakan dalam Total Quality Service.
Langkah yang baik adalah mempelajari dengan teliti dari setiap uraian
dan contoh yang ada pada masing-masing kegiatan belajar untuk kemudian
mencoba latihan yang ada dan dikerjakan dalam buku catatan Anda.
Kemudian bandingkanlah dengan kunci jawaban yang ada. Apabila Anda
masih mempunyai keraguan, bacalah kembali uraian dan contoh yang ada
sehingga Anda benar-benar menguasai konsep yang diberikan. Demikian
juga pada tes formatif, minimal Anda mendapatkan 80% jawaban yang benar.
Apabila tidak, janganlah Anda berpindah pada kegiatan belajar yang lain,
karena hal ini akan membuat belajar Anda menjadi kurang efektif.
Penguasaan materi dengan benar pada suatu kegiatan belajar sangat
diperlukan sebelum beralih pada kegiatan belajar berikutnya.
 EKMA4265/MODUL 4 4.3

Kegiatan Belajar 1

Total Quality Service

A. PENGERTIAN KUALITAS DARI SUDUT PANDANG


PERUSAHAAN JASA

Kualitas merupakan kekuatan dalam mencapai keunggulan bersaing,


baik bagi perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa. Kualitas
pelayanan bahkan lebih dituntut oleh perusahaan manufaktur maupun
perusahaan jasa. Pelayanan yang dimaksudkan di sini bukan hanya produk
jasa yang diberikan, namun pelayanan yang mencakup penyampaian produk
tersebut ke tangan pelanggan. Kualitas pelayanan mencakup beberapa
dimensi yang diungkapkan oleh Garvin seperti yang telah dijabarkan dalam
Modul 1, yaitu performance, feature, reliability, conformance, durability,
serviceability, aesthetics, dan perceived quality. Zeithaml et al. (1990)
mengidentifikasi lima dimensi kualitas pelayanan, yaitu reliability,
responsiveness, assurance, emphaty, dan tangibles.
Reliability dalam pelayanan didefinisikan sebagai kemampuan
mewujudkan pelayanan yang dijanjikan secara akurat dan dapat dipercaya.
Hal ini berarti organisasi jasa memberikan pelayanan yang tepat, secara
cepat, dan menghargai semua pihak. Responsiveness berarti keinginan atau
kesiapan karyawan untuk memberikan pelayanan. Assurance berhubungan
dengan dimensi pengetahuan, kompetensi, dan kesopanan dari para pemberi
jasa, dan kemampuannya untuk memberikan pelayanan yang jujur,
meyakinkan, dan terpercaya. Emphaty yang dimaksudkan dalam kualitas
pelayanan adalah perhatian yang diberikan oleh pemberi jasa kepada
penerima jasa. Sedangkan tangibles mencakup tersedianya bukti fisik dalam
pelayanan seperti fasilitas fisik. Bisnis pelayanan didirikan dengan keunikan-
keunikan seperti intangibility, inseparability, heterogeneity, perishability,
dan sebagainya. Manajer sangat sulit dalam mensupervisi secara langsung
pada karyawan ketika mereka berinteraksi dengan pelanggan yang akan
mempengaruhi kebebasan pelayanan (Schneider dan Bowen, 1995).
Parasuraman et al. (1985) merupakan penemu kualitas pelayanan dan
penentu kualitas pelayanan yang dikenal dengan istilah service quality
(SERVQUAL). Instrumen dalam servqual dapat diterapkan pada berbagai
organisasi dari retail, pelayanan klinik gigi, hotel, biro perjalanan, servis
4.4 Manajemen Kualitas 

mobil, sekolah, pariwisata, pendidikan tinggi, hubungan perdagangan,


perusahaan akuntansi,rumah sakit, bank, penerbangan, pemerintahan, dan
sebagainya. Kelima dimensi dalam kualitas pelayanan tersebut yang akhirnya
disebut dengan ”the gaps model”.
The gaps model dan instrumen SERVQUAL ini paling banyak digunakan
dalam membahas kualitas pelayanan, walaupun mempunyai risiko. Satu
permasalahan yang nampak adalah tidak adanya pelanggan yang mempunyai
low quality expectations. Misalnya, apabila pelanggan mengharapkan
kualitas yang buruk dan mendapatkan pelayanan yang sedikit lebih baik dari
yang diharapkan dari organisasi jasa, jasa atau pelayanan tersebut tidak dapat
secara logika dikarakterisasikan sebagai kualitas pelayanan. Selain itu,
pendekatan kepuasan untuk mengukur kualitas menjadi sulit manakala
pelayanan tinggi dalam karakteristik kepercayaan yang dievaluasi. Model
kualitas pelayanan dapat digambarkan seperti pada Gambar 4.1.

Sumber: Parasuraman et al.,1985.


Gambar 4.1.
Model Kualitas Pelayanan
 EKMA4265/MODUL 4 4.5

Dari Gambar 4.1. nampak bahwa terdapat lima gap yang dapat dijumpai
dalam model kualitas pelayanan. Gap pertama adalah ketidaktahuan terhadap
apa yang dinginkan pelanggan yang disebabkan adanya perbedaan mengenai
apa yang diharapkan oleh pelanggan dan apa yang dipersepsikan oleh
manajer. Hal ini disebabkan kurangnya orientasi dalam penelitian pemasaran.
Gap kedua adalah kesalahan dalam standar kualitas pelayanan, yaitu
perbedaan antara apa yang dipikirkan manajer mengenai harapan pelanggan
dan spesifikasi yang sesungguhnya yang disusun untuk menyampaikan
pelayanan kepada pelanggan. Gap ketiga adalah perbedaan kinerja
pelayanan, yaitu perbedaan antara spesifikasi pelayanan dengan pelayanan
yang sesungguhnya diberikan. Gap keempat adalah perbedaan mengenai apa
yang telah dijanjikan oleh pemberi jasa kepada penerima jasa dengan apa
yang sesungguhnya disampaikan kepada penerima jasa atau pelanggan. Gap
kelima adalah perbedaan antara pelayanan yang diharapkan dengan
pelayanan yang diterima oleh pelanggan. Gap kelima ini dipengaruhi oleh
gap pertama hingga keempat.
Dari Gambar 4.1 tersebut nampak bahwa persepsi pelanggan banyak
dipengaruhi oleh berbagai hal, seperti komunikasi dari mulut ke mulut,
keinginan pribadi, pengalaman masa lalu, serta komunikasi dari pihak
organisasi jasa atau pemberi jasa.

B. MODEL KONSEPTUAL TOTAL QUALITY MANAGEMENT


DALAM KUALITAS PELAYANAN

Dari kajian literatur mengenai TQM untuk pelayanan atau yang disebut
dengan Total Quality Service (TQS) nampak hilang dalam kerangka kerja
terintegratif yang mencakup seluruh dimensi TQS dengan hanya
memasukkan dimensi dalam perusahaan manufaktur. Beberapa dimensi
dalam TQM mencakup komitmen dan kepemimpinan manajemen puncak,
kebijakan kualitas, pelatihan, desain produk/jasa, manajemen kualitas
pemasok, manajemen proses, data dan pelaporan kualitas, hubungan
karyawan, manajemen kekuatan kerja, fokus pada pelanggan, keterlibatan
pelanggan, benchmarking, statistical process control, pemberdayaan
karyawan, keterlibatan karyawan, budaya kualitas perusahaan, dan
manajemen kualitas strategi (Sureshchandar et al., 2001). Tumpuan kegiatan
TQM/TQS adalah konsep perbaikan terus-menerus dan berkesinambungan
4.6 Manajemen Kualitas 

(continuous improvement), sehingga organisasi atau perusahaan selalu


menyiapkan lingkungan yang kondusif dalam mewujudkannya.
Dalam usaha menjelaskan bagaimana pelanggan mempersepsikan
kualitas pelanggan. Gronroos (1948) mengembangkan model kualitas
pelayanan dengan tiga dimensi.
1. Kualitas fungsional, yaitu bagaimana pelayanan dilakukan atau dibentuk
dan diserahkan kepada pelanggan.
2. Kualitas teknik, yaitu apa yang diterima oleh pelanggan.
3. Penilaian atau imej terhadap perusahaan jasa atau pelayanan.

Sureshchandar et al. (2001) mengidentifikasi adanya beberapa dimensi


penting dalam TQS dari perspektif manajemen. Kedua belas dimensi penting
tersebut juga merupakan dimensi dalam TQM di lingkungan organisasi jasa.
Dimensi tersebut adalah:
1. Komitmen manajemen puncak dan kepemimpinan visioner.
2. Manajemen sumber daya manusia.
3. Sistem teknik.
4. Sistem informasi dan sistem analisis.
5. Benchmarking.
6. Perbaikan terus-menerus dan berkesinambungan.
7. Fokus pada pelanggan.
8. Kepuasan karyawan.
9. Intervensi serikat kerja.
10. Tanggung jawab sosial.
11. Servicescapes.
12. Budaya pelayanan.

Kedua belas dimensi tersebut dapat dikelompokkan ke dalam tiga


kelompok besar. Kelompok pertama adalah dimensi manajemen kualitas
generik yang berlaku untuk perusahaan manufaktur maupun jasa. Dimensi ini
meliputi komitmen manajemen puncak dan kepemimpinan visioner,
manajemen sumber daya manusia, desain dan manajemen proses atau sistem
teknik, sistem informasi dan sistem analisis, benchmarking, perbaikan terus-
menerus dan berkesinambungan, fokus pada pelanggan, dan kepuasan
karyawan. Kelompok kedua adalah dimensi yang jarang ditemukan dalam
literatur namun merupakan elemen kunci dalam TQM untuk perusahaan
manufaktur dan jasa. Dimensi tersebut adalah intervensi serikat buruh dan
 EKMA4265/MODUL 4 4.7

tanggung jawab sosial. Kelompok ketiga merupakan faktor-faktor unik dalam


organisasi jasa, yaitu servicescapes dan budaya pelayanan.

1. Komitmen Manajemen Puncak dan Kepemimpinan Visioner


Komitmen manajemen puncak merupakan prasyarat tercapainya
kesuksesan dan keefektifan implementasi TQS. Implementasi TQS memang
harus dimulai dari puncak. Sementara itu, kepemimpinan visioner merupakan
seni dalam kepemimpinan dan mendukung perubahan mental, strategik, dan
spiritual dalam organisasi.

2. Manajemen Sumber Daya Manusia


Sejumlah isu dalam perilaku organisasi mencakup seleksi dan rekrutmen,
pelatihan dan pendidikan serta pemberdayaan karyawan untuk keterlibatan
karyawan. Bagi organisasi jasa atau pelayanan, manajemen sumber daya
manusia merupakan sumber keunggulan bersaing.

3. Sistem Teknik
Sistem teknik meliputi manajemen kualitas dan manajemen proses.
Manajemen proses pelayanan meliputi prosedur, sistem, dan teknologi yang
dibutuhkan untuk mempersingkat penyampaian pelayanan sehingga
pelanggan mendapatkan pelayanan tanpa adanya keluhan dari pelanggan
tersebut. Desain pelayanan yang reliabel akan mendorong kemampuan dalam
menyusun perencanaan strategik dan memungkinkan organisasi melebihi apa
yang diharapkan, dibutuhkan, dan dikehendaki oleh pelanggan. Hal inilah
yang akan mendorong terciptanya kinerja bisnis yang lebih baik.

4. Sistem Informasi dan Sistem Analisis


Pelayanan atau jasa tidak seperti perusahaan manufaktur yang
mempunyai persediaan yang digunakan bila ada kenaikan permintaan. Pada
saat permintaan melonjak, ada kemungkinan perusahaan jasa tidak mampu
melayani pelanggan, namun dapat dilakukan dengan cara lain, yaitu dengan
memberikan penjelasan dan informasi kepada pelanggan yang berkaitan
dengan proses pelayanan.

5. Benchmarking
Benchmarking merupakan perbandingan standar yang berisi analisis
produk atau jasa dan proses yang dimiliki oleh perusahaan atau organisasi
4.8 Manajemen Kualitas 

yang terbaik, kemudian menggunakannya untuk melakukan analisis untuk


memperbaiki produk atau jasa dan proses yang dimilikinya. Organisasi atau
perusahaan akan mampu menjadi yang terbaik bila menggunakan
benchmarking sebagai target proses bisnis yang penting.

6. Perbaikan Terus-menerus dan Berkesinambungan


Perbaikan kualitas merupakan perjalanan yang dilakukan secara terus-
menerus, bukan target. Perbaikan dan perubahan tersebut selalu dilakukan
sekecil apapun perubahan dan perbaikannya.

7. Fokus pada Pelanggan


Fokus pada pelanggan merupakan sasaran dalam program TQS karena
dengan berfokus pada pelanggan, maka organisasi dapat memenuhi
kebutuhan dan harapan pelanggan, dapat memenangkan persaingan, dan
dapat mendorong peningkatan kinerja perusahaan. Dalam organisasi jasa atau
pelayanan, harapan pelanggan bersifat dinamis dan kompleks. Kepuasan
pelanggan merupakan konsep jangka pendek. Tanggung jawab manajemen
adalah menjamin bahwa kepuasan akan mendorong untuk peningkatan
komitmen jangka panjang.

8. Kepuasan Karyawan
Kepuasan karyawan merupakan konsep multidimensional yang
didefinisikan sebagai suatu tingkat karyawan dalam organisasi percaya
bahwa kebutuhan dan keinginan mereka secara terus-menerus dan
berkesinambungan dipuaskan oleh organisasi. Organisasi tidak hanya
berfokus kepada pelanggan dan kualitas pelayanannya, namun juga
memperhatikan kepuasan karyawannya. Hal ini disebabkan apabila karyawan
merasa puas maka mereka akan memberikan yang terbaik untuk
pelanggannya.

9. Intervensi Serikat Kerja


Keberhasilan organisasi yang melaksanakan TQM adalah dengan adanya
serikat karyawan. Selain itu dengan adanya an organization-wide approach,
maka keberhasilan organisasi atau perusahaan sangat dipengaruhi oleh
hubungan antar karyawan. Hubungan antarkaryawan tersebut akan
berpengaruh pada penerapan TQM.
 EKMA4265/MODUL 4 4.9

10. Tanggung Jawab Sosial


Organisasi harus tumbuh dan berkembang dengan selalu
mengembangkan persepsi yang positif. Organisasi atau perusahaan tidak
cukup hanya mengejar keuntungan, namun juga harus mampu mewujudkan
kepercayaan yang kokoh dalam tanggung jawab korporasi terhadap
masyarakat. Hal ini diperlukan organisasi atau perusahaan yang ingin
mencapai keunggulan.

11. Servicescapes
Faktor yang nampak dalam organisasi jasa adalah lingkungan fisik dan
pemberi jasa. Namun ada beberapa faktor yang tidak nampak yang juga
berpengaruh kuat baik bagi karyawan maupun pelanggan baik secara
fisiologis, psikologis, emosional, sosiologi, dan kognitif yang semuanya itu
membuat organisasi jasa menjadi lebih intangible.

12. Budaya Pelayanan


Dalam organisasi atau perusahaan jasa, batasan antara pelanggan dengan
karyawan. Karyawan adalah pelanggan bagi karyawan lainnya. Oleh karena
itu, pelayanan harus dibudayakan bagi seluruh personil dalam organisasi.

Kedua belas dimensi penting dalam TQS ini merupakan kerangka kerja
yang terintegrasi yang dapat digambarkan seperti pada Gambar 4.2. berikut
ini.
4.10 Manajemen Kualitas 

Sumber: Sureshchandar et al., 2001

Gambar 4.2.
Kerangka Kerja Terintegrasi bagi TQS

Dari Gambar 4.2 tersebut nampak kerangka kerja holistik bagi TQS dari
perspektif manajemen yang menunjukkan berbagai dimensi kualitas
pelayanan. Masing-masing dimensi akan berbeda dalam penerapannya pada
perusahaan manufaktur atau perusahaan jasa. Perbedaan penerapan tersebut
untuk perusahaan manufaktur dan jasa dapat dilihat pada Tabel 4.1. berikut
ini.
 EKMA4265/MODUL 4 4.11

Tabel 4.1.
Perbedaan Masing-masing Dimensi Kualitas dalam Perusahaan Manufaktur
dan Perusahaan Jasa

Dimensi Perusahaan Manufaktur Perusahaan Jasa


Pendorong Komitmen dan Kepemimpinan Komitmen dan Kepemimpinan
Visioner dari Manajemen Puncak Visioner dari Manajemen Puncak
Sistem Organisasi SDM

Rekrutmen dan Seleksi Keahlian berorientasi tugas, kerja Keahlian interpersonal, kerja tim,
tim, keahlian teknik, & nilai-nilai nilai-nilai kualitas
kualitas
Pelatihan dan Pendidikan Hard topics, yaitu akuntansi, Soft topics, yaitu keahlian
perancangan, statistik. berkomunikasi, hubungan
interpersonal, kerja tim, perilaku
karyawan, dan pelayanan
pelanggan
Pemberdayaan Karyawan Dukungan infrastruktur sebagai Penyediaan kekuasaan, informasi,
sumber yang dibutuhkan dan penghargaan, pengetahuan,
bantuan teknik, peningkatan perlindungan karyawan selama
otonomi dan tanggung jawab yang pemberian pelayanan pelanggan,
menekankan pada shop-floor menekankan pada hubungan
workers personil
Keterlibatan karyawan Gugus kendali mutu, tim perbaikan Gugus kendali mutu, tim perbaikan
kualitas, brainstorming kualitas, brainstorming yang
menekankan pada keterlibatan
karyawan dalam organisasi jasa
Sistem Teknik

Manajemen kualitas QFD, house of quality, desain Mencegah kesalahan, gap analysis,
pelayanan Taguchi, poka-yoke, pencegahan critical incident technique
kesalahan.
Manajemen Proses Pengendalian kualitas statistik, Sistematisasi, standarisasi,
pengendalian proses statistik, JIT, penyederhanaan, komputerisasi,
six sigma quality. jaringan kerja.
Sistem Informasi Data yang berhubungan dengan Data yang berhubungan dengan
biaya, akuntansi keuangan, kepuasan pelanggan, kualitas
penjualan, pemasaran, pembelian. pelayanan, dan kepuasan karyawan
Budaya Pentingnya budaya dalam Penyampaian pelayanan yang tidak
perusahaan manufaktur melebihi terbatas, critica incident, frecovery
teknologi.
Tangible Tidak dapat diterapkan. Kondisi seperti suhu, ventilasi,
kegaduhan, simbol, iklan, layout.
Tanggung jawab Sosial Manajemen lingkungan, ISO 14000. Kewargaan organisasi dengan
melakukan perbuatan yang etis.
Hubungan Industrial Peran yang dimainkan oleh serikat Peran yang dimainkan oleh serikat
kerja yang berpengaruh pada sistem kerja yang berpengaruh pada sistem
organisasi SDM organisasi SDM dengan berfokus
pada pelanggan.
4.12 Manajemen Kualitas 

Dimensi Perusahaan Manufaktur Perusahaan Jasa


Benchmarking Karakteristik produk, proses, biaya, Ciri keperilakuan, seperti kepuasan
strategi. pelanggan, kepuasan karyawan,
kualitas pelayanan, produk dan jasa
yang disampaikan.
Sasaran
Fokus pada Pelanggan Kepuasan pada pelanggan dan Kesenangan dan loyalitas
karyawan merupakan inti TQM, pelanggan, keinginan membeli.
fokus pada kualitas produk,
pengurangan cacat, kesesuaian
dengan spesifikasi, kelayakan,
waktu.
Kepuasan Karyawan Kepuasan dan komitmen pelanggan,
pengenalan kontribusi dan
pencapaian kualitas, perilaku yang
lebih baik, nilai dan etika kerja.
Ambience Continuous Improvement Continuous Improvement
Sumber: Sureshchandar et al., 2001.

C. KOMUNIKASI DAN MANAJEMEN

Komunikasi merupakan proses pengiriman pesan dan penerimaan pesan.


Dalam komunikasi pasti ada minimal dua pihak yang terlibat, yaitu pihak
pengirim pesan dan pihak penerima pesan. Hubungan antara pengirim dan
penerima tersebut bukannya tanpa hambatan. Komunikasi dapat dilakukan
secara verbal maupun nonverbal. Komunikasi verbal dilakukan baik secara
lisan dengan bertemu secara langsung, maupun dengan media seperti telepon,
e-mail, ataupun surat. Komunikasi nonverbal dilakukan secara tidak nampak,
seperti gaya bicara, bahasa tubuh, gaya berpakaian, dan seterusnya.
Komunikasi yang baik dapat terlihat apabila ada feedback dari pihak
penerima pesan.
Dalam perusahaan atau organisasi yang akan melakukan perbaikan
kualitas harus melaksanakan kegiatan komunikasi ini secara efektif. Tanpa
komunikasi efektif maka perbaikan kualitas tidak dapat tercapai. Komunikasi
dilakukan untuk pengintegrasian berbagai sistem dalam organisasi, antara
organisasi dengan pemasok atau pelanggan, komunikasi dengan pesaing,
pemerintah, dan pihak-pihak terkait lainnya. Komunikasi dalam perusahaan
atau organisasi dimulai sejak perusahaan berdiri. Komunikasi tersebut
meliputi perencanaan produk, proses, pembelian bahan, penjualan produk,
perencanaan berbagai kegiatan dalam perusahaan untuk pengembangan
produk atau jasa baru, dan seterusnya hingga pemeliharaan peralatan atau
aset perusahaan. Komunikasi internal juga dirasa penting antara manajer
 EKMA4265/MODUL 4 4.13

dengan karyawannya. Hal ini disebabkan kepuasan pelanggan tidak akan


tercapai bila kepuasan karyawan belum terwujud. Karyawan memang harus
dipuaskan terlebih dahulu sebelum bisa memuaskan pelanggan. Karyawan
yang puas akan memberikan pelayanan yang terbaik pada pelanggan atau
dapat memberikan kepuasan kepada pelanggannya.
Komunikasi yang tidak kalah pentingnya adalah komunikasi dengan
pihak pembeli atau pelanggan, terutama mengenai produk atau jasa yang
diinginkan pelanggan. Komunikasi ini bertujuan untuk memproduksi barang
atau memberikan pelayanan yang tepat dan sesuai dengan keinginan dan
harapan pelanggan sehingga tidak terjadi pemborosan karena menghasilkan
produk yang keliru atau memberikan pelayanan yang tidak sesuai dengan
harapan pelanggan. Komunikasi dengan pemasok berupa komunikasi
mengenai pemesanan dan pengiriman bahan baku agar dapat dilakukan
pemesanan dalam jumlah besar sekali saja (mengurangi biaya pesan) namun
bahan baku akan dikirimkan ke perusahaan tersebut sesuai dengan pola
produksinya sehingga mengurangi biaya penyimpanan.
Selain itu, perusahaan yang akan mengadakan perbaikan kualitas dengan
mengadopsi praktek bisnis terbaik (benchmarking) mutlak perlu mengadakan
komunikasi sekalipun dengan pesaingnya. Benchmarking memang akan
terlaksana dengan baik apabila ada keterbukaan dari pihak yang mempunyai
praktek bisnis terbaik (yang akan di benchmark) tersebut. Hubungan yang
baik dengan pesaing memang perlu bagi perusahaan atau organisasi yang
akan mengadakan perbaikan dengan benchmarking.
Komunikasi yang penting juga diperlukan di saat perusahaan akan
melakukan kegiatan pemasaran, baik pemasaran langsung maupun melalui
media seperti internet. Bisnis dengan menggunakan media memerlukan
kepercayaan yang luar biasa dari pihak penjual, jangan sampai memberikan
informasi yang tidak sesuai dengan produk atau pelayanan yang diberikan.
Kepercayaan ini perlu, karena dalam berbisnis lewat internet pembeli hanya
diberikan katalog yang harus dibaca sendiri. Apabila yang ditawarkan tidak
sesuai dengan yang senyatanya, maka kepercayaan pelanggan akan
menghilang atau memudar. Yang perlu diingat adalah kepuasan konsumen
hanya berdampak pada tambahan satu konsumen baru, namun ketidakpuasan
konsumen akan berdampak pada hilangnya sebelas orang pelanggan. Oleh
karena itu, bagi perusahaan atau organisasi, posisi pelanggan sangat penting
dalam menentukan kelangsungan hidup perusahaan atau organisasi tersebut.
4.14 Manajemen Kualitas 

Walaupun demikian, ada berbagai hambatan dalam komunikasi yang


disebabkan oleh banyak hal, seperti perbedaan persepsi antara pengirim dan
penerima pesan, kepribadian pengirim dan penerima pesan, kondisi atau
situasi saat komunikasi dikirimkan dengan saat komunikasi diterima, dan
masih banyak lagi. Oleh karena itu, bila ingin menawarkan produk yang
diinginkan atau diharapkan pelanggan, maka komunikasi dengan pelanggan
mutlak diperlukan.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Sebutkan kelima gap dalam model kualitas pelayanan!
2) Sebutkan tiga dimensi kualitas pelayanan dalam model Gronroos dan
dua belas dimensi menurut Sureshchandar et al!
3) Bagaimana pengintegrasian kerangka kerja terintegrasi dalam TQS?
4) Jelaskan perbedaan dimensi kualitas pelayanan antara perusahaan
manufaktur dan jasa untuk dimensi manajemen kualitas pelayanan dan
manajemen proses!
5) Jelaskan perlunya komunikasi dalam mewujudkan TQS!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Terdapat lima gap yang dapat dijumpai dalam model kualitas pelayanan.
Gap pertama adalah ketidaktahuan terhadap apa yang dinginkan
pelanggan yang disebabkan adanya perbedaan mengenai apa yang
diharapkan oleh pelanggan dan apa yang dipersepsikan oleh manajer.
Hal ini disebabkan kurangnya orientasi dalam penelitian pemasaran. Gap
kedua adalah kesalahan dalam standar kualitas pelayanan, yaitu
perbedaan antara apa yang dipikirkan manajer mengenai harapan
pelanggan dan spesifikasi yang sesungguhnya yang disusun untuk
menyampaikan pelayanan kepada pelanggan. Gap ketiga adalah
perbedaan kinerja pelayanan, yaitu perbedaan antara spesifikasi
pelayanan dengan pelayanan yang sesungguhnya diberikan. Gap
keempat adalah perbedaan mengenai apa yang telah dijanjikan oleh
pemberi jasa kepada penerima jasa dengan apa yang sesungguhnya
 EKMA4265/MODUL 4 4.15

disampaikan kepada penerima jasa atau pelanggan. Gap kelima adalah


perbedaan antara pelayanan yang diharapkan dengan pelayanan yang
diterima oleh pelanggan. Gap kelima ini dipengaruhi oleh gap pertama
hingga keempat.
2) Gronroos (1948) mengembangkan model kualitas pelayanan dengan tiga
dimensi.
1. Kualitas fungsional, yaitu bagaimana pelayanan dilakukan atau
dibentuk dan diserahkan kepada pelanggan.
2. Kualitas teknik, yaitu apa yang diterima oleh pelanggan.
3. Penilaian atau imej terhadap perusahaan jasa atau pelayanan.
Sureshchandar et al. (2001) mengidentifikasi adanya beberapa dimensi
penting dalam TQS dari perspektif manajemen. Kedua belas dimensi
penting tersebut juga merupakan dimensi dalam TQM di lingkungan
organisasi jasa. Dimensi tersebut adalah:
1. Komitmen manajemen puncak dan kepemimpinan visioner.
2. Manajemen sumber daya manusia.
3. Sistem teknik.
4. Sistem informasi dan sistem analisis.
5. Benchmarking.
6. Perbaikan terus-menerus dan berkesinambungan.
7. Fokus pada pelanggan.
8. Kepuasan karyawan.
9. Intervensi serikat kerja.
10. Tanggung jawab sosial.
11. Servicescapes.
12. Budaya pelayanan.

Kedua belas dimensi tersebut dapat dikelompokkan ke dalam tiga


kelompok besar. Kelompok pertama adalah dimensi manajemen kualitas
generik yang berlaku untuk perusahaan manufaktur maupun jasa.
Dimensi ini meliputi komitmen manajemen puncak dan kepemimpinan
visioner, manajemen sumber daya manusia, desain dan manajemen
proses atau sistem teknik, sistem informasi dan sistem analisis,
benchmarking, perbaikan terus-menerus dan berkesinambungan, fokus
pada pelanggan, dan kepuasan karyawan. Kelompok kedua adalah
dimensi yang jarang ditemukan dalam literatur namun merupakan
elemen kunci dalam TQM untuk perusahaan manufaktur dan jasa.
4.16 Manajemen Kualitas 

Dimensi tersebut adalah intervensi serikat buruh dan tanggung jawab


sosial. Kelompok ketiga merupakan faktor-faktor unik dalam organisasi
jasa, yaitu servicescapes dan budaya pelayanan.
3) Kerangka kerja holistik bagi TQS dari perspektif manajemen yang
menunjukkan berbagai dimensi kualitas pelayanan walaupun masing-
masing dimensi akan berbeda dalam penerapannya pada perusahaan
manufaktur atau perusahaan jasa
4) Beda perusahaan manufaktur dan jasa.
Dimensi Perusahaan manufaktur Perusahaan jasa
Manajemen kualitas QFD, house of quality, Mencegah kesalahan, gap
pelayanan desain Taguchi, poka-yoke, analysis, critical incident
pencegahan kesalahan. technique.
Manajemen Proses Pengendalian kualitas Sistematisasi, standarisasi,
statistik, pengendalian penyederhanaan,
proses statistik, JIT, six komputerisasi, jaringan
sigma quality. kerja.

5) Komunikasi nonverbal dilakukan secara tidak nampak, seperti gaya


bicara, bahasa tubuh, gaya berpakaian, dan seterusnya. Komunikasi yang
baik dapat terlihat apabila ada feedback dari pihak penerima pesan.
Dalam perusahaan atau organisasi yang akan melakukan perbaikan
kualitas harus melaksanakan kegiatan komunikasi ini secara efektif.
Tanpa komunikasi efektif maka perbaikan kualitas tidak dapat tercapai.
Komunikasi ini dilakukan untuk pengintegrasian berbagai sistem dalam
organisasi, antara organisasi dengan pemasok atau pelanggan,
komunikasi dengan pesaing, pemerintah, dan pihak-pihak terkait lainnya.
Komunikasi dalam perusahaan atau organisasi dimulai sejak perusahaan
berdiri. Komunikasi tersebut meliputi perencanaan produk, proses,
pembelian bahan, dan penjualan produk, perencanaan berbagai kegiatan
dalam perusahaan untuk pengembangan produk atau jasa baru, dan
seterusnya hingga pemeliharaan peralatan atau aset perusahaan.
Komunikasi internal ini juga dirasa penting antara manajer dengan
karyawannya.
 EKMA4265/MODUL 4 4.17

R A NG KU M AN

1. TQS pada dasarnya merupakan TQM yang diterapkan dalam


perusahaan atau organisasi jasa. Model kualitas pelayanan yang
diusulkan Parasuraman et al. (1995) merupakan pengujian adanya
gap antara penilaian pelanggan mengenai kualitas yang diharapkan
dengan yang sesungguhnya diterima.
2. Kualitas pelayanan (TQS) mempunyai dua belas dimensi, yaitu
komitmen manajemen puncak dan kepemimpinan visioner,
manajemen sumber daya manusia, sistem teknik, sistem informasi
dan sistem analisis, benchmarking, perbaikan terus-menerus dan
berkesinambungan, fokus pada pelanggan, kepuasan karyawan,
intervensi serikat kerja, tanggung jawab sosial, servicescapes, dan
budaya pelayanan. Kedua belas dimensi tersebut saling terintegrasi
menjadi suatu kerangka kerja yang mendukung sistem
organisasional.
3. Dalam penerapannya, kedua belas dimensi tersebut berbeda untuk
perusahaan manufaktur dan perusahaan jasa.

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1. TQS pada umumnya merupakan pelaksanaan manajemen kualitas secara


menyeluruh yang dilakukan pada perusahaan ....
A. manufaktur
B. jasa
C. pabrik
D. penghasil produk

2) Yang bukan termasuk gap dalam kualitas pelayanan, adalah ....


A. ketidaktahuan antara apa yang diinginkan pelanggan karena ada
perbedaan antara yang diharapkan pelanggan dengan yang
dipersepsikan manajer
B. kesalahan dalam standar pelayanan
C. perbedaan kinerja pelanggan
D. perbedaan antara yang telah dijanjikan pemberi jasa dengan apa
yang disampaikan pemberi jasa
4.18 Manajemen Kualitas 

3) Dalam servqual, ada gap kelima yaitu ....


A. kebutuhan pelanggan dan kebutuhan pemasok
B. pelayanan yang diharapkan dengan pelayanan yang sesungguhnya
dirasakan
C. standar pemasok dengan standar konsumen
D. permintaan dan penawaran

4) Yang bukan merupakan dimensi kualitas pelayanan menurut Gronroos


(1948), yaitu ....
A. kualitas sosial
B. kualitas fungsional
C. kualitas teknik
D. penilaian terhadap pelayanan

5) Dua belas dimensi kualitas pelayanan menurut Sureschandar et al (2001)


dibagi menjadi tiga kelompok besar, yaitu ....
A. dimensi manufaktur, dimensi jasa, dan dimensi strategik
B. dimensi produk, dimensi jasa, dan dimensi alat
C. dimensi manajemen kualitas generik, dimensi yang langka, dan
faktor-faktor unik
D. jawaban A, B, dan C salah

6) Yang tidak termasuk salah satu dimensi dari kedua belas dimensi
kualitas pelayanan menurut Sureschandar et al (2001) adalah ....
A. perbaikan terus-menerus dan berkesinambungan
B. fokus pada pelanggan
C. kepuasan karyawan
D. reengineering

7) Kedua belas dimensi tersebut dilaksanakan secara ....


A. mutually exclusive
B. bersaing
C. bercampur
D. terintegrasi

8) Pelaksanaan dua belas dimensi tersebut antara perusahaan manufaktur


dan jasa adalah ....
A. sama saja
B. berbeda
C. manufaktur lebih menyeluruh daripada jasa
D. tidak dapat dibandingkan
 EKMA4265/MODUL 4 4.19

9) Kedua belas dimensi kualitas pelayanan digunakan untuk mendukung ....


A. sistem organisasional
B. kualitas produk
C. sistem keuangan organisasi
D. sistem pendidikan dan pelatihan

10) Komunikasi dalam organisasi perlu, yaitu pada saat ....


A. antarkaryawan untuk membuat perencanaan
B. dengan pemasok untuk membuat pemesanan bahan
C. dengan pembeli untuk mengetahui kebutuhan dan harapan pembeli
D. jawaban A, B, dan C benar

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan = ×100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
4.20 Manajemen Kualitas 

Kegiatan Belajar 2

Strategi Implementasi
Total Quality Service

P roses implementasi sistem kualitas dalam industri jasa dimulai dengan


berbagai perubahan, baik paradigma, struktur, tanggung jawab, prosedur,
proses, dan sumber daya organisasi. Namun demikian, proses perubahan ini
tentu saja tidak semudah yang dibayangkan. Perubahan menyangkut orang
banyak ini tentu menghadapi berbagai hambatan yang terutama justru berasal
dari sumber daya manusianya yang tidak siap menghadapi perubahan, atau
tidak tahu perubahan seperti apakah yang akan dilakukan organisasi. Oleh
karena itu, individu-individu yang berada dalam organisasi harus disiapkan
untuk mau memahami perubahan yang akan dilakukan dan mau belajar dari
pengalaman dan kenyataan yang harus dihadapi.
Hasil studi mengenai pengaruh TQS pada kualitas pelayanan yang
ditawarkan kepada pelanggan antara lain:
1. Meningkatnya indeks kepuasan pelanggan terhadap kualitas yang
ditawarkan.
2. Meningkatnya produktivitas dan efisiensi.
3. Meningkatnya laba.
4. Meningkatnya pangsa pasar.
5. Meningkatnya moral dan semangat karyawan.
6. Meningkatnya kepuasan pelanggan.

Untuk menyiapkan para personil dalam organisasi menghadapi


perubahan yang akan dilakukan, maka organisasi pemberi jasa harus menjadi
organisasi pembelajar.

A. PENGERTIAN ORGANISASI BELAJAR DAN


PEMBELAJARAN DALAM ORGANISASI

Organisasi belajar (learning organization) adalah organisasi yang


mendukung kegiatan atau proses pembelajaran bagi semua anggota dan
secara terus-menerus mengadakan perubahan (Pedler, et al., 1991). Oleh
karenanya organisasi harus mampu mendesain dan menciptakan suatu
 EKMA4265/MODUL 4 4.21

organisasi yang mampu beradaptasi, berubah, berkembang, dan mengubah


dirinya untuk menanggapi kebutuhan, harapan, dan aspirasi orang-orang baik
di dalam maupun di luar organisasi. Organisasi belajar merupakan hasil
pembelajaran dan perilaku anggotanya, karena organisasi terdiri dari orang-
orang yang berpengaruh pada pencapaian hasil. Sementara itu, di dalam
organisasi belajar harus terdiri dari individu dan kelompok yang sanggup
melakukan pembelajaran dan pemelajaran. Menurut arti kata yang
sesungguhnya, pembelajaran merupakan proses atau cara menjadikan orang
atau makhluk hidup belajar. Sedangkan pemelajaran merupakan proses, cara,
atau perbuatan mempelajari. Pembelajaran dalam organisasi terjadi bila
anggota organisasi secara individu menemukan ketidaksesuaian antara
kondisi yang sesungguhnya dengan hasil yang diharapkan, dan mencoba
mengoreksi kesalahan (Hong, 1999). Learning Organization lebih
merupakan perjalanan atau proses, bukan tujuan, sehingga pengukuran proses
ini sering kali menjadi sangat kompleks dan membingungkan.
Organisasi Belajar (learning organization) mempunyai model organisasi
yang berbeda dengan organisasi yang hanya mengutamakan efisiensi dan
kinerja organisasi. Perbedaan ini nampak seperti pada Gambar 4.3.

Sumber: Daft, 1999.


Gambar 4.3.
Dua Model Organisasi

Dari Gambar 4.3. tersebut nampak bahwa organisasi yang hanya


mementingkan efisiensi kinerja organisasinya cenderung mempunyai struktur
organisasi yang vertikal di mana hubungan pimpinan dengan pelaksana jauh,
mengutamakan pelaksanaan tugas rutin, menggunakan budaya yang kaku
dengan sistem yang formal, dan menggunakan strategi bersaing dalam
4.22 Manajemen Kualitas 

meningkatkan kinerjanya. Sementara itu, organisasi belajar menggunakan


struktur yang horisontal dimana hubungan pimpinan dan pelaksana serta
pelanggan dekat, melaksanakan pemberdayaan karyawan dan jaringan antar
pribadi yang dekat, menganut budaya yang adaptif bahkan proaktif, serta
menggunakan strategi antar hubungan untuk meningkatkan kinerjanya.
Dalam organisasi belajar, seluruh personil dalam organisasi atau
perusahaan tersebut harus mau berubah, baik secara cepat maupun lambat.
Kecepatan perubahan lingkungan mendorong kemampuan organisasi untuk
beradaptasi dan merupakan faktor utama dalam mencapai kesuksesan dalam
persaingan. Memposisikan diri sebagai suatu organisasi belajar merupakan
sarana angkut yang mampu membawa organisasi tetap unggul, survive, segar,
cerdas, dan selalu baru. Pembelajaran individu dan organisasi menjadi fokus
manajemen yang proaktif untuk memberikan yang terbaik bagi pelanggan
dengan pencapaian tujuan organisasi secara menyeluruh bersama karyawan,
pelanggan, dan pemasok (Cicmil dan Kekale, 1997).
Organisasi akan menjadi organisasi belajar bila mempunyai struktur dan
proses pembelajaran yang dapat memberikan kontribusi dalam ekspansi dan
pertumbuhan pasar (Dirkx, 1999). Pembelajaran dan pemelajaran harus
mendapat dukungan semua pihak untuk dapat tercapai. Pembelajaran adalah
bukan sesuatu yang dikerjakan bagi karyawan, tetapi lebih pada proses yang
mana mereka saling tergantung dan menyusun kelompok atau tim (Dirkx,
1999). Prinsip dalam organisasi belajar ( learning organization) merupakan
proses yang berjalan secara perlahan-lahan (Gordiner dan Whiting 1997).
Namun yang sering kali terjadi adalah suatu proses yang merupakan bagian
dari program perubahan, yang digunakan sebagai hasil berbagai bentuk kritis
lingkungan dan biasanya melibatkan restrukturisasi dan terlalu dilebih-
lebihkan.
Dalam mewujudkan organisasi belajar (learning organization) tersebut,
diperlukan suatu pendekatan yang disebut pembelajaran dalam organisasi.
Pembelajaran dalam organisasi (organizational learning) merupakan aspek
fundamental dalam evolusi organisasi dan dalam operasi organisasi, sehingga
menghasilkan perbaikan di dalam organisasi atau mewujudkan pembelajaran
dan pembelajaran yang baik dalam organisasi yang tidak dapat dicapai
sebelumnya (Huysman, 2000). Menurut Senge (1990), organisasi yang dapat
menangani dan siap menghadapi tantangan dikatakan sebagai organisasi
belajar. Hal ini ditunjukkan dengan para anggotanya yang secara terus-
menerus memperluas kemampuannya untuk menciptakan hasil yang
 EKMA4265/MODUL 4 4.23

sungguh-sungguh diinginkan. Dalam organisasi belajar terdapat model


pemikiran yang selalu baru dan berkembang, di mana kumpulan aspirasi
disusun secara bebas, dan di mana para anggotanya secara terus-menerus
belajar bagaimana belajar bersama-sama (Appelbaum dan Goransson, 1997).
Organisasi belajar juga ditunjukkan dengan banyaknya pengetahuan, adanya
saling ketergantungan, jaringan komunikasi antar pribadi, yang semuanya itu
untuk mencapai misi, sasaran, dan tujuan dasar organisasi.
Untuk dapat mewujudkan organisasi belajar, terlebih dahulu harus
diketahui alasan mengapa organisasi belajar diperlukan. Menurut Hitt (1996),
ada dua alasan perlunya organisasi belajar (learning organization), yaitu: (1)
untuk kelangsungan hidup organisasi, karena organisasi harus sama atau
lebih baik dari lingkungan; bila tidak demikian, organisasi akan mati, dan (2)
untuk mencapai keunggulan organisasi. Di masa sekarang ini keunggulan
akan membuat organisasi dapat melangsungkan kehidupannya. Untuk
melangsungkan kehidupannya tersebut, organisasi harus unggul, baik dalam
lingkungan atau dengan pesaingnya. Untuk tetap unggul dan
mempertahankan kelangsungan hidupnya, organisasi tidak hanya dituntut
adaptif atau reaktif terhadap perubahan yang terjadi, melainkan proaktif
dengan membangun visi jauh ke depan. Organisasi belajar dapat memberikan
iklim yang mendukung anggotanya untuk secara terus-menerus mendapatkan
pengetahuan dan merupakan cara pendekatan yang baru yang dapat
mengubah perilaku untuk mengadakan perbaikan di masa mendatang
berdasarkan interpretasi dan persepsinya terhadap lingkungan (Barker dan
Camarata, 1998).
Learning Organization memang merupakan tuntutan semua organisasi
yang ingin menjadi semakin baik. Di Indonesia, yang sedang bergulir masa
reformasi menjadi yang paling sesuai untuk melakukan pembelajaran dan
pemelajaran di segala bidang, politik, ekonomi, hukum, ketatanegaraan,
pendidikan, dan masih banyak lagi. Bahkan banyak pihak yang mengatakan
bahwa pendidikan merupakan bidang yang menjadikan keberhasilan
reformasi, namun juga akan menjadi kegagalan bila salah dalam
pengelolaannya. Yang perlu kita ingat adalah organisasi belajar selalu
berorientasi proses dan hasil yang menggunakan pengetahuan dan perilaku
yang baru dalam proses pembelajaran untuk mencapai tujuan organisasi.
Pembelajaran juga menginginkan partisipasi semua pihak, peran
manajemen dan simulasi yang memungkinkan semua pihak ambil bagian
dalam konsep dan proses (George, 1989). Sebagai suatu budaya, learning
4.24 Manajemen Kualitas 

organization juga menghendaki adanya dukungan pimpinan dengan adanya


empat aspek tanggung jawab pimpinan, antara lain mengembangkan visi ke
masa depan, menyusun sasaran mutu secara khusus, menyusun perancangan
mutu, dan menetapkan kepemimpinan.
Sementara itu, dalam melaksanakan pembelajaran, suatu organisasi
belajar memerlukan beberapa alat, antara lain Total Quality, benchmarking,
survei pelanggan, aliansi, reengineering, perencanaan yang terdesentralisasi,
skenario, self-directed team, dan task forces (Fulmer, 1994). Sehingga kita
dapat menggunakan filosofi, teori, dan alat dalam Total Quality untuk
melaksanakan pembelajaran dan pemelajaran dalam organisasi. Selain itu,
kita juga dapat mengadopsi budaya yang dianut dalam Total Quality
Management ke dalam Learning Organization.
Pembelajaran yang dilakukan dalam organisasi juga merupakan metafora
yang diturunkan dari pembelajaran individu, sementara organisasi dapat
belajar melalui anggota organisasinya, namun organisasi dapat belajar secara
independen melalui beberapa individu, bukan semua individu (Kim, 1993).
Organisasi akan menjadi organisasi belajar hanya melalui individu yang mau
belajar. Pembelajaran individu tidak menjamin pembelajaran organisasi,
tetapi tanpa pembelajaran individu atau tanpa individu yang mau belajar
maka pembelajaran organisasi tidak akan terjadi. Kegiatan atau proses ini
harus mendapat dukungan dari pimpinan organisasi yang bersangkutan. Oleh
karena itu dapat kita lihat di sini bahwa betapa pun secara individu para
personil organisasi bersemangat untuk melaksanakan pembelajaran namun
tanpa dukungan pimpinan dan “kepemimpinan” yang berupa ide segar dan
visi ke masa depan, semangat itu akan hilang.
Pembelajaran yang dilakukan dalam organisasi bukan hanya
pembelajaran individu, melainkan suatu organisasi menjadi organisasi belajar
hanya melalui pengalaman dan kegiatan individu (Leitch et al., 1996). Lebih
jauh mereka mengatakan organisasi akan belajar melalui anggota secara
individu, karena itu dipengaruhi oleh pembelajaran individu baik secara
langsung maupun tidak langsung, sehingga teori mengenai individual
learning berguna untuk memahami pembelajaran dalam organisasi. Menurut
Coad dan Berry (1998), individu dengan orientasi pencapaian tujuan
berkaitan dengan pencapaian evaluasi positif dan menghindari evaluasi
negatif dari pihak lain terhadap kemampuan dan performasinya, sedang
individu dengan orientasi pada kegiatan atau proses belajar terkait erat
dengan peningkatan performansi. Individu dengan orientasi pembelajaran
 EKMA4265/MODUL 4 4.25

dan pemelajaran mempunyai keterkaitan intrinsik dengan pekerjaan,


ketelitian, dan kemampuan memilih tugas-tugas yang menantang yang
memberikan kesempatan belajar. Maka, akan lebih penting bagi individu dan
organisasi untuk berorientasi pada pembelajaran dan pemelajaran, sehingga
tidak hanya tindakan evaluasi melainkan ada perbaikan.

Penerapan Manajemen Kualitas


Dampak Belajar pada Samsung
Tahun 1976, Yun Soo Chu, seorang insinyur muda pada Samsung-Korea
menerima tugas yang di luar dugaan, yaitu mendesain oven microwave.
Selama kunjungannya ke USA, J.U. Chung, pemimpin Samsung sangat
tertarik untuk membuat model baru dari suatu oven yang tidak dipanaskan
dengan listrik maupun gas, tetapi dengan melalui microwaves. Sasarannya
adalah memasuki pasar paling awal dengan menghasilkan produk dengan
biaya rendah untuk diekspor. Ia menyuruh Chu untuk membuat tim yang
akan mendesain oven microwave untuk Samsung. Chu mulai mempelajari
oven microwaves dan bagaimana cara membuatnya. Ia harus membeli alat
dan bahan-bahan yang belum dimilikinya, seperti alat pengepresan,
magnetron tube, yang merupakan inti dari suatu oven. Chu membutuhkan
80 jam kerja per minggu untuk menyelesaikan prototipe pertamanya.
Tidak sampai bulan Juni 1978, Chu dan tim berhasil membuat prototype
oven tersebut.
Tim produksi mulai membuat oven hari demi hari, satu demi satu,
kemudian lima, sehingga karyawan mulai belajar bagaimana membuat
oven tersebut. Pertengahan tahun 1979 Samsung hanya membuat 1460
oven. Secara meyakinkan, Samsung dapat bersaing di pasar microwave
dan terjadi peningkatan pesanan. Samsung memutuskan untuk
memperbaiki efisiensi produk microwave. Hal ini dilakukan oleh I.J. Jang,
seorang insinyur produksi yang telah mempelajari produk tersebut dan
pernah meninjau perusahaan microwave terbesar di Jepang. Meskipun
Jang memerlukan waktu yang lama untuk mendesain kembali, namun
akhirnya berhasil juga. Produksi menjadi lebih baik, yaitu dapat
menghasilkan 10 unit oven per hari, kemudian meningkat menjadi 15 unit
per hari. Oleh karenanya perusahaan dapat membuat 1500 unit per bulan.
Akhir tahun 1981 Samung telah meningkatkan produksi tahunannya
dari 1000 unit tahun sebelumnya menjadi lebih dari 100000 unit melalui
metode perbaikan dan tambahan lini perakitan. Tahun 1982, produksi
4.26 Manajemen Kualitas 

Penerapan Manajemen Kualitas


tahunan mencapai 200000 unit. Tahun 1983 mencapai 750000 unit, dan
tahuan 1984 lebih dari satu juta unit. Dengan kondisi tersebut, manajemen
merayakan keberhasilan mereka. Di masa mendatang perusahaan akan
kembali melihat peningkatan produksi melalui perbaikan kualitas dan
peningkatan biaya

Sumber: Krajewski dan Ritzman (1999).

Selanjutnya, organisasi belajar merupakan evolusi organisasi, dengan


mempelajari operasi yang lama, untuk mengadakan perbaikan dan melakukan
tindakan proaktif untuk mempersiapkan masa depan organisasi. Indikator
bahwa suatu organisasi melaksanakan organisasi belajar adalah adanya
hubungan antara organisasi dengan karyawan, penghargaan terhadap
karyawan, pemberdayaan karyawan, dan adanya kepemilikan dan
tanggungjawab karyawan (Barker dan Camarata, 1998). Di dalam organisasi
belajar terdapat individu-individu yang mau melakukan pembelajaran. Oleh
karena itu, pembelajaran yang dilakukan dalam organisasi nampak sebagai
suatu proses institusionalisasi atau pelembagaan pengetahuan individu ke
dalam pengetahuan organisasi (Huysman, 2000).
Namun, bukan berarti pembelajaran yang dilakukan dalam organisasi
merupakan akumulasi dari pembelajaran individu. Menurut Lee et al. (1992),
pembelajaran organisasi merupakan proses di mana tindakan individu akan
membuat interaksi dengan lingkungan, tanggap terhadap lingkungan, serta
adanya keyakinan terhadap tanggapan lingkungan yang diartikan oleh
individu yang belajar dalam hubungan sebab-akibat yang terjadi (Venugopal
dan Baets, 1995). Pembelajaran organisasi menjelaskan usaha yang dilakukan
organisasi untuk menjadi organisasi belajar dengan cara mengenalkan
pembelajaran dalam kesadaran, sistematika, dan sinergi yang melibatkan
setiap orang dalam organisasi (West dan Burnes, 2000).
Selain itu, organisasi belajar mempunyai tingkatan yang lebih tinggi dan
lebih luas daripada pembelajaran organisasi. Untuk menjadi organisasi
belajar maka setiap individu harus melaksanakan pembelajaran dalam
organisasi. Menurut Huysman (2000), dalam kaitannya dengan proses
pembelajaran organisasi, pembelajaran dapat dianalisis sebagai berikut.
1. Externalizing terhadap pengetahuan individu sehingga pengetahuan
tersebut dapat dikomunikasikan.
 EKMA4265/MODUL 4 4.27

2. Objectifying terhadap pengetahuan tersebut ke dalam pengetahuan


organisasi sehingga dapat diterima sebagai sesuatu yang benar.
3. Internalizing terhadap pengetahuan organisasi melalui anggota
organisasi.

Dari ketiga hal tersebut dapat dilihat bahwa pembelajaran dalam


organisasi menuntut usaha anggota organisasi secara individu sebagai agen
pembelajaran dan perubahan yang mendukung terlaksananya organisasi
belajar. Pembelajaran dalam organisasi dapat meliputi pembelajaran adaptif,
dengan asumsi dasar organisasi mempertahankan dirinya sendiri dan
lingkungannya atau pembelajaran generatif, yang merupakan kemampuan
organisasi untuk menanyakan persepsinya terhadap hubungan secara internal
dan eksternal (Barker dan Camarata, 1998). Pembelajaran dalam organisasi
juga merupakan proses refleksi yang dilakukan oleh anggota organisasi pada
semua level, yang terlibat dalam pengumpulan informasi baik dari
lingkungan internal maupun eksternal (Fisher dan White, 2000). Lebih jauh
dikatakan bahwa informasi yang terkumpul tersebut harus disaring melalui
proses yang dapat dimengerti, sedang hasilnya harus diinterpretasikan
bersama dan digunakan untuk memacu tindakan-tindakan sebagai hasil
perubahan yang perlahan-lahan baik dalam perilaku maupun teori organisasi.
Beberapa perbedaan antara organisasi belajar dengan pembelajaran dalam
organisasi dapat dilihat pada Tabel 4.2.

Tabel 4.2.
Perbedaan antara Organisasi Belajar dengan Pembelajaran dalam Organisasi

Pembelajaran dalam Organisasi Belajar


Organisasi (Penulisan Preskriptif)
(Penulisan Deskriptif)
Pertanyaan kunci Bagaimana organisasi tersebut Bagaimana seharusnya
belajar? organisasi tersebut belajar?
Hasil Perubahan organisasi secara Perbaikan organisasi.
kuat.
Sumber informasi Pengumpulan data secara Pengalaman yang bermanfaat.
teratur (systemic).
Dorongan/ motivasi Evolusi organisasi. Keunggulan bersaing.
Cara penulisan Deskriptif/ menggambarkan. Preskriptif/ memberikan petunjuk
atau ketentuan.
Tujuan penulisan Membangun teori. Intervensi.
4.28 Manajemen Kualitas 

Pembelajaran dalam Organisasi Belajar


Organisasi (Penulisan Preskriptif)
(Penulisan Deskriptif)
Metodologi Metode penelitian secara tepat Studi kasus dan penelitian
Generalisasi Kesadaran terhadap faktor- Kecenderungan terlalu
faktor yang membatasi menyamaratakan teori ke dalam
generalisasi hasil penelitian. semua tipe organisasi.
Pendorong Adanya kekuatan baru. Perencanaan.
Sasaran peserta Akademisi. Praktisi.
Hasil belajaran Perubahan perilaku secara Perubahan perilaku yang
potensial. sesungguhnya.
Hubungan antara Dapat menjadi positif atau Menjadi positif.
belajaran dan negatif.
performansi
Latar belakang Teori keputusan, studi mengenai Pengembangan organisasi,
pengetahuan organisasi. manajemen strategi.
Sumber: Huysman (2000) dan Tsang (1997).

Dari Tabel 4.2. tersebut terlihat bahwa organisasi belajar merupakan


perbaikan organisasi dengan menggunakan pengalaman untuk mencapai
keunggulan bersaing. Organisasi belajar akan terlaksana dengan adanya
perencanaan yang matang yang didukung dengan teori mengenai
pengembangan organisasi dan manajemen strategi. Hasil yang dicapai adalah
adanya perubahan perilaku secara nyata. Sementara itu, pembelajaran dalam
organisasi merupakan perubahan organisasi dengan menggunakan
pengumpulan data secara sistematik untuk melaksanakan evolusi organisasi.
Pembelajaran dalam organisasi didorong oleh adanya kekuatan baru yang
didukung dengan teori keputusan dan studi mengenai organisasi. Hasil yang
dicapai adalah perubahan perilaku potensial yang ditunjukkan dengan adanya
niat atau semangat untuk berubah.
Lessem 1991 mendefinisikan gagasan pembelajaran dalam organisasi
adalah mendapatkan pengetahuan, mengembangkan pengetahuan, perbaikan
pengetahuan, mempromosikan pengetahuan, penerapan atau penyebaran
pengetahuan dan aplikasi pengetahuan serta menyarankan bagaimana
organisasi membangun gagasan tersebut menjadi organisasi belajar.
(Venugopal dan Baets, 1995) Secara khusus dalam konteks organisasi,
menurut Venugopal dan Baets (1995) pembelajaran akan terjadi apabila:
1. Organisasi berinteraksi dengan lingkungan dan mengumpulkan
informasi yang terkait, kemudian menganalisis organisasi tersebut
berkenaan dengan kekuatan dan kelemahan dalam pencapaian sasaran
 EKMA4265/MODUL 4 4.29

dan pembelajaran mengenai adanya kecenderungan yang mungkin


terjadi di masa mendatang.
2. Anggota organisasi yang secara individu membentuk pandangan atau
pengetahuan (model mental) terhadap tanggapan interaktif dari
organisasi dan lingkungan.
3. Anggota secara individu menyebarkan pengetahuannya dan membentuk
sumber pengetahuan yang terpusat.
4. Anggota secara individu memperbarui pengetahuan dalam lingkungan
yang mengalami perubahan.

Pembelajaran dalam organisasi merupakan konsep yang digunakan untuk


menjelaskan tipe tindakan tertentu yang dilaksanakan dalam organisasi
sementara organisasi belajar menunjuk pada tipe organisasi secara khusus
(Tsang, 1997). Lebih jauh dalam penelitian Tsang (1997) juga dijelaskan
bahwa organisasi belajar merupakan salah satu yang terbaik dari
pembelajaran dalam organisasi, sementara pembelajaran dalam organisasi
sendiri bersifat kompleks dan berdimensi banyak.
Selain itu, menurut Mintzberg (1991), untuk mewujudkan pembelajaran
dalam organisasi diperlukan adanya lima kekuatan dan satu katalisator yang
meliputi pimpinan yang memberikan petunjuk, efisiensi, konsentrasi, inovasi,
dan profisiensi atau keahlian serta katalisator kerjasama dan persaingan
(Hosley et al., 1994). Kelima kekuatan dan satu katalisator tersebut secara
luas meliputi petunjuk pimpinan yang berkaitan dengan visi strategik dan
situasi yang ada. Efisiensi, yang meliputi standardisasi dan formalisasi proses
yang berkaitan dengan organisasi birokratis yang berfokus pada rasionalisasi
dan restrukturisasi. Sementara itu, konsentrasi, berkaitan dengan usaha
mengkonsentrasikan pada pasar tertentu terutama bagi organisasi besar,
inovasi berkaitan dengan penemuan sesuatu yang baru bagi pelanggan, dan
profisiensi berkaitan dengan kebutuhan akan pengetahuan dan keahlian yang
mendukung profesionalisme organisasi. Kerjasama yang dimaksud berkaitan
dengan norma, nilai, dan kepercayaan bersama, sedang persaingan yang
dimaksudkan adalah memisahkan organisasi politik yang saling bertentangan.
4.30 Manajemen Kualitas 

B. KOMPONEN PEMBELAJARAN: INDIVIDU, KELOMPOK, DAN


ORGANISASI

Suatu organisasi dituntut untuk selalu baru, gesit, lincah, dan mau
mengadakan pembaruan atau perubahan. Pilihan yang harus diambil
organisasi dalam menghadapi lingkungan yang berubah adalah mau
mengikuti perubahan yang terjadi atau mati. Hal ini tentu membawa
konsekuensi pada para personil yang menjadi anggota organisasi tersebut.
Para personil organisasi tersebut juga harus sanggup mengadakan perubahan
dan pembaharuan. Pembelajaran itu sendiri merupakan alat dalam
pengelolaan yang paling relevan dan cocok untuk digunakan (Poell et al.,
2000).
Dalam ilmu mengenai perilaku keorganisasian juga dikatakan bahwa
output sumber daya manusia yang meliputi produktivitas, tingkat absensi,
perputaran kerja, dan kepuasan kerja karyawan dapat dicapai melalui tiga
tingkat, individu, kelompok, dan organisasi. Perilaku orang dalam kelompok
lebih dari sekedar jumlah total tindakan individu dengan berbagai cara yang
dilakukannya. Seseorang yang masuk ke dalam suatu organisasi pasti akan
membawa karakteristik individualnya yang akan berpengaruh dalam
perilakunya pada organisasi tersebut. Di sisi lain, perilaku keorganisasian
akan mencapai level tertinggi dalam pengalaman ketika didalamnya
ditambahkan struktur formal dan pengetahuan individu dan perilaku
kelompok (Robbins, 1996).
Perilaku keorganisasian itu sendiri didasarkan pada sejarah yang
mengalami penyesuaian dan memperhatikan umpan balik yang berasal dari
keputusan-keputusan sebelumnya, sementara prilaku pembelajaran
tergantung paling tidak pada daya ingat individu dan kemampuannya untuk
melakukan pembelajaran. Organisasi itu sendiri akan kacau dan menjadi
timpang bila terjadi perputaran karyawan yang terlalu tinggi dan bila ada
pemindahan peran dalam pengambilan keputusan pada berbagai hal yang
menyangkut masalah yang paling tidak sama. Oleh karena itu, proses
pembelajaran menjadi sangat perlu manakala terjadi perubahan lingkungan
atau bahkan dalam kondisi yang mapan sekalipun organisasi akan mati bila
tidak mau berubah dan menjadi belajar.
Untuk dapat mewujudkan pembelajaran dalam organisasi memang
dibutuhkan individu dan kelompok yang dapat mendukung kegiatan
pembelajaran. Selain itu diperlukan juga struktur organisasi, teknologi dan
 EKMA4265/MODUL 4 4.31

proses kerja, budaya organisasi, kebijakan dan praktek-praktek dalam


organisasi seperti proses seleksi, pelatihan, penilain performansi kerja, dan
sebagainya yang juga mendukung kelancaran inovasi dan kreativitas individu
dan kelompok. Konsep pembelajaran individu, kelompok, dan organisasi
dapat kita lihat pada Tabel 4.3.

Tabel 4.3.
Konsep Pembelajaran

Gambaran Pembelajaran Pembelajaran Pembelajaran


belajaran Individu Kelompok Organisasi
Kognitif Pengembangan Evolusi organisasi
pengetahuan & berdasar pengetahuan
asumsi
Humanistik Pertumbuhan Kondisi yang mem- Kondisi yang mem-
personil bantu pertumbuhan bantu pertumbuhan
personil (budaya personil (budaya
belajaran) belajaran)
Pragmatik Siklus belajaran Siklus pembelajaran Kondisi yang mem-
berdasar kelompok bantu siklus pembe-
pengalaman lajaran
Sumber: Finger dan Brand (1999)

Dalam gambaran kognitif dan humanistik pembelajaran nampak secara


mendasar sebagai usaha individu. Pendekatan kognitif merupakan
pengembangan konsep pembelajaran individu, sementara pendekatan
humanistik merupakan pembelajaran pada pertumbuhan personil dan
pendekatan pragmatik memfokuskan pada pembelajaran kelompok.
Penciptaan pembelajaran organisasi merupakan proses perubahan dalam
organisasi dan transformasi organisasi, dengan keterlibatan budaya, struktur,
dan yang terpenting hubungan organisasi dengan lingkungan politik (Finger
dan Brand, 1999).
Menurut Senge (1990) organisasi yang dapat menangani dan siap
menghadapi tantangan dikatakan sebagai organisasi belajar (Appelbaum dan
Goransson, 1997). Hal ini ditunjukkan dengan para anggotanya yang secara
terus-menerus memperluas kemampuannya untuk menciptakan hasil yang
sungguh-sungguh diinginkan. Organisasi belajar juga ditunjukkan dengan
banyaknya pengetahuan, adanya saling ketergantungan, jaringan komunikasi
antar pribadi, yang semuanya itu untuk mencapai misi, sasaran, dan tujuan
dasar organisasi.
4.32 Manajemen Kualitas 

Pembelajaran organisasi juga merupakan metafora yang diturunkan dari


pembelajaran individu. Organisasi dapat belajar melalui anggota
organisasinya, namun organisasi juga dapat belajar secara independen
melalui beberapa individu, bukan semua individu (Kim, 1993). Studi yang
telah dilakukan Kofman dan Senge (1997) menyebutkan bahwa pembelajaran
dalam organisasi bukan merupakan tugas individu, melainkan adanya
keseimbangan cara kerja dan berpikir bersama dengan anggota tim lainnya.
Mereka juga mengatakan bahwa organisasi akan menjadi belajar hanya
melalui individu yang mau belajar. Namun demikian, karyawan bukan
merupakan aktor dalam pembelajaran sangat penting, dengan teori dan
kepentingannya, tujuannya, dan dengan cara apa pembelajaran dilakukan
(Poell et al. 2000). Menurut Easterby-Smith (1997), tindakan karyawan lebih
nampak sebagai reaksi terhadap strategi pelatih dan pengelola ( Poell et al.,
2000).
Pembelajaran organisasi mentransfer informasi dari pembelajaran
individu ke dalam fenomena organisasi. Pembelajaran organisasi
mengandung perspektif budaya yang mencakup aspek perubahan perilaku
dan kesadaran seseorang (Tsang, 1997). Kesulitan umum yang sering dialami
individu yang melakukan pembelajaran adalah perasaan mapan sehingga
takut posisinya menurun, ketakutan yang timbul karena ketidaktahuan, dan
malu bila mereka harus mengakui kemampuan atau kelebihan orang lain.
Menurut Argyris dan Schon (1978), individu adalah agen atau perantara
pembelajaran internal, di mana pembelajaran dalam organisasi akan terjadi
bila para anggota secara individu mendeteksi ketidaksesuaian antara hasil
yang diharapkan dengan yang sesungguhnya dan mencoba mengoreksi
kesalahan atau keraguan dengan asumsi-asumsi tertentu (Hong, 1999).
Pembelajaran dalam organisasi menuntut kreativitas baik individu maupun
organisasi. Ada beberapa karakteristik individu dan organisasi yang kreatif.
Hal ini ditunjukkan seperti pada Tabel 4.4.
 EKMA4265/MODUL 4 4.33

Tabel 4.4.
Karakteristik Organisasi dan Individu yang Kreatif

Organisasi Kreatif Individu Kreatif


Penjabaran Komitmen
Pendekatan terfokus
Kegiatan dengan Inisiatif Sendiri Tidak tergantung
Ketekunan
Kekuatan
Kegiatan yang tidak terstruktur Percaya diri
Tidak ada kesesuaian
Kesanggupan untuk menemukan sesuatu Bermain secara penuh
Ingin tahu
Penemuan yang tidak terlalu diatur
Rangsangan yang berbeda Keterbukaan berpendapat
Pengaruh konseptual
Bermacam-macam manfaat
Komunikasi dalam organisasi Kompetensi sosial
Perasaan/ emosi yang diungkapkan
Orang-orang yang mencintai
Sumber: Daft (1999).

Dari Tabel 4.4. tersebut nampak bahwa kreativitas individu akan sejalan
dengan kreativitas organisasi. Penjabaran secara jelas mengenai visi dan misi
organisasi atau perusahaan akan mendorong individu untuk memberikan
komitmennya dengan memfokuskan pada visi dan misi tersebut. Kegiatan
yang otonom dan tidak terlalu terstruktur atau birokratis dalam arti negatif,
juga akan memancing individu untuk percaya diri, menggunakan
kekuatannya sendiri dan tidak menggantungkan pada orang lain. Selain itu,
rangsangan yang diberikan dengan kesanggupan untuk menemukan sesuatu
telah membuat individu mau terlibat secara penuh, mempunyai rasa ingin
tahu, terbuka, dan mau menikmati perbedaan yang ada untuk perbaikan.
Yang terakhir, komunikasi dalam organisasi atau perusahaan yang berjalan
dengan baik juga akan memungkinkan individu mau mengungkapkan
perasaan atau emosinya, mau mengasihi orang lain, dan mampu bersosialisasi
dengan semua orang.
Dalam kaitannya dengan perilaku, Senge (1990) serta Argyris dan Schon
(1978) berpendapat bahwa pembelajaran dapat meliputi pembelajaran lingkar
tunggal (single–loop learning) atau corrective learning dan pembelajaran
lingkar ganda (double-loop learning) atau generative learning. Pembelajaran
lingkar tunggal merupakan model pembelajaran dengan mengubah perilaku
4.34 Manajemen Kualitas 

jangka pendek yang berupa koreksi terhadap kesalahan yang dilakukan.


Sedang pembelajaran lingkar ganda atau transformational change
merupakan pembelajaran jangka panjang dengan mengubah tata nilai atau
budaya yang dianut (Appelbaum dan Goransson, 1997). Dalam pembelajaran
lingkar tunggal dalam konteks pembelajaran organisasi, individu menanggapi
perubahan lingkungan dengan mendeteksi dan mengoreksi kesalahan untuk
mempertahankan ciri yang penting dalam organisasi, sementara pembelajaran
lingkar ganda menyusun norma atau tata nilai organisasi yang baru. Berbagai
penelitian yang telah dilakukan sebelumnya mengungkapkan bahwa
pembelajaran dalam organisasi memerlukan proses panjang yang mencakup
kerangka kerja pembelajaran organisasi yang meliputi proses penggerakan
(intuiting), penterjemahan (interpreting), penggabungan (integrating), dan
pelembagaan (institutionalizing) yang terjadi pada semua level baik individu,
kelompok, maupun organisasi (Crossan, et al., 1999).
Organisasi belajar dapat terwujud bila ada kegiatan pembelajaran dan
pemelajaran dalam organisasi yang didukung dengan pembelajaran dan
pemelajaran yang dilakukan oleh individu. Pembelajaran individu tidak
menjamin pembelajaran organisasi. Tetapi tanpa pembelajaran individu atau
tanpa individu yang mau belajar maka pembelajaran organisasi tidak akan
terjadi. Hal ini juga diperkuat dengan studi dari Ulrich et al., (1993) yang
mengatakan bahwa kemampuan dan kemauan belajar akan muncul bila
manajer tidak hanya mendatangkan ide-ide tetapi mampu
mengkomunikasikan ide-ide tersebut ke seluruh organisasi dan dapat
dilaksanakan oleh seluruh personil dalam organisasi.
Menurut Stewart (1981) ada empat kondisi yang dapat mendukung
pembelajaran, yaitu (1) belajar harus menghubungkan antara apa yang
dikatakan sebagai tugas dan konsekuensi potensialnya, (2) adanya umpan
balik dalam hal performansi yang dapat ditingkatkan, (3) adanya kesempatan
dalam penerapan, khususnya bila mempelajari hal yang baru, (4) membantu
kemampuan orang-orang dalam hal analisis, kemampuan perseorangan, dan
sebagainya (Antonacopoulou, 1999). Keempat hal tersebut harus terwujud
bila akan melaksanakan pembelajaran dalam organisasi untuk mencapai
organisasi belajar.
Yang terpenting adalah menggambarkan perbedaan antara pembelajaran
organisasi dengan pembelajaran individu supaya kita dapat menghindari
tingkatan yang dapat mengaburkan proses pembelajaran yang sesungguhnya
dengan mengabaikan peran individu dalam proses perubahan budaya
 EKMA4265/MODUL 4 4.35

organisasi, atau membuat penyederhanaan terhadap organisasi yang


kompleks melalui pembelajaran organisasi sebagai perluasan dari
pembelajaran individu (Kim, 1993). Memang harus disadari bahwa individu
harus dinamis, cerdas, pintar, bersemangat, tetapi tidak menjadi arogan,
melainkan secara sadar mau menerima segala kekurangannya dan mengakui
keungggulan orang lain serta menjadikannya sebagai tempat untuk
mengadakan benchmarking. Apabila individu didorong untuk terus
mengadakan pembelajaran, maka yang tidak kalah menariknya adalah
menciptakan kepemimpinan dalam diri masing-masing individu.
Kepemimpinan bukan hanya dimiliki oleh pimpinan puncak, melainkan
seluruh personil dalam organisasi.
Untuk mewujudkan organisasi pembelajaran diperlukan proses
pembelajaran dan pemelajaran dalam organisasi tersebut. Proses ini tidak
akan dapat berjalan dengan baik bila individu yang ada di dalamnya tidak
mau menjadi individu yang belajar, walaupun organisasi belajar bukan
merupakan jumlah individu yang belajar. Untuk melaksanakan pembelajaran,
individu memang harus mempunyai jiwa kepemimpinan yang
transformasional dengan berbagai kerendahan hati dan kesediaan untuk
menjadi belajar.
Selanjutnya, Antonacopoulou (1995) mengungkapkan bahwa fenomena
dari mathophobia dan philomathia secara lebih jelas akan menunjukkan
bagaimana hubungan antara faktor-faktor yang berasal dari individu dan
yang berasal dari organisasi-organisasi yang menciptakan suatu kondisi yang
mempengaruhi kemauan belajar individu (Antonacopoulou, 1999). Lebih
jauh Antonacopoulou mengatakan bahwa mathophobia dan philomathia
menggambarkan sikap individu yang positif atau negatif terhadap situasi
pembelajaran dan menggambarkan pertimbangan mental dan emosional yang
mendukung sikap pembelajaran. Namun mathophobia dan philomathia ini
tidak membedakan hubungan sikap dengan kemampuan pembelajaran yang
dimiliki individu. Menurut Argyris (1992), mathophobia dan philomathia
memberikan secara jelas saling ketergantungan antara individu dan organisasi
dalam pembelajaran dan berguna dalam pembedaan yang lebih jelas antara
orang yang belajaran dengan manajer pembelajaran (Antonacopoulou, 1999).
Yang dimaksud dengan mathophobic individual adalah menyadari
kebutuhan pembelajaran tetapi enggan melakukannya atau menghindari
tanggung jawab. Mereka juga tidak mau menanggung risiko, tidak peduli
dengan self-improvement, dan kurang percaya diri dengan kemampuan
4.36 Manajemen Kualitas 

pembelajarannya. Individu yang demikian cenderung menunggu secara pasif


tersedianya sumber daya untuk mengadakan pembelajaran dan kurang adanya
inisiatif dalam pembelajaran.
Sedang yang dimaksud dengan philomathic individual adalah individu
yang menghargai kebutuhan pembelajaran dan menyadari serta aktif
melakukan proses pembelajaran untuk self-improvement. Mereka juga
menunjukkan sikap yang terbuka dalam pekerjaannya dan berinisiatif untuk
melakukan pembelajaran. Mereka juga memiliki motivasi, antusiasme, dan
bersemangat, serta aktif menciptakan kesempatan untuk melakukan
pembelajaran. Philomathia menjelaskan kekayaan dan kesadaran individu
untuk menanggapi secara positif kebutuhan pembelajaran dan diperkuat
dengan pengembangan diri.
Individu yang melaksanakan pembelajaran harus menggabungkan kedua
tipe sikap terhadap pembelajaran dalam mewujudkan pembelajaran dalam
organisasi. Pembelajaran individu harus secara terus-menerus
mengembangkan dan memperbaiki dirinya melalui kemampuan atau akalnya,
perintah langsung, ingin tahu, dan kreatif dalam pembelajaran. Individu harus
secara emosional mampu mengetahui dan mampu menyelesaikan konflik
internal antara kebutuhan personal dalam aktualisasi diri dan pemenuhan
kebutuhan diri, keamanan, dan dapat diterima sebagai anggota kelompok
sosial. Individu yang mau melaksanakan pembelajaran juga harus jujur pada
diri sendiri dan orang lain, terbuka, dan menerima kelemahan dan
kekurangannya, serta secara sadar melakukan perbaikan. Individu yang
belajar juga harus secara terus-menerus dan berkesinambungan
mengidentifikasi atau menciptakan kesempatan untuk belajar dan
memperbaiki diri serta melakukan refleksi diri yang menjadikan mereka
dapat menyatukan pikiran perasaan yang merupakan dasar sikap dan
perilakunya.
 EKMA4265/MODUL 4 4.37

Penerapan Manajemen Kualitas


Pembelajaran di Xerox
Pada awal tahun 1980-an, Xerox kehilangan pangsa pasarnya di Jepang
dan sekitarnya. Khawatir akan menjadi lebih buruk, pimpinan menawarkan
cara untuk memperbaiki kualitas dan efisiensi. Xerox merasa gagal apabila
harus melakukan pemutusan hubungan kerja dengan karyawan, karena
akan berpengaruh pada siklus kegiatan manufaktur. Xerox menyetujui
usulan pimpinan untuk menyewa karyawan yang bersifat sementara
asalkan tidak melebihi 10% dari jumlah karyawan dan tidak bekerja lebih
dari enam bulan. Pimpinan juga menjamin keselamatan kerja para
karyawan tersebut selama kontraknya dengan Xerox dan tidak ada alasan
untuk menghentikan kerja mereka hanya karena kesalahan yang diperbuat
karyawan yang bersifat sementara tersebut. Karyawan yang bersifat
sementara itu akan bertugas melatih karyawan tetap Xerox. Hasilnya,
tingkat absen menurun dari 8,5% menjadi 2,5%.

Sumber: Kreitner dan Kinichi (2004).

Menurut Finger dan Brand (1999) kemampuan organisasi untuk


mengadakan pembelajaran dipengaruhi oleh tiga hal, yaitu (1) kegiatan
pembelajaran, (2) kapasitas pembelajaran, dan (3) indikator yang mengukur
kemampuan individu untuk melakukan pembelajaran. Kegiatan pembelajaran
yang merupakan elemen, kontribusi, atau perantara ke dalam proses
pembelajaran organisasi untuk mencapai sasaran strategis organisasi.
Kegiatan tersebut meliputi pendidikan dan pelatihan, penggunaan secara aktif
sumber daya pembelajaran baik internal (seperti rotasi pekerjaan,
mengadakan seminar dan lokakarya, membentuk gugus kendali mutu,
mengadakan pertemuan rutin, dan menetapkan standar performansi), maupun
eksternal seperti mengadakan benchmarking, kerjasama, joint ventures,
mengadakan analisis terhadap keluhan pelanggan, riset pasar, dan
sebagainya. Sementara itu, kapasitas pembelajaran meliputi kemampuan
individu dan kelompok yang didukung oleh struktur, budaya, kepemimpinan,
dan hasil kerja yang telah dicapai organisasi, dan sebagainya. Yang terakhir
adalah adanya indikator yang mengukur kemampuan organisasi untuk
melakukan pembelajaran baik individu, kelompok, struktur, budaya,
kepemimpinan, dan hasil yang pernah dicapai organisasi.
4.38 Manajemen Kualitas 

C. HUBUNGAN PEMBELAJARAN ORGANISASI DENGAN TOTAL


QUALITY SERVICE

Baik Organisasi belajar atau pembelajaran dalam organisasi, keduanya


mempunyai hubungan erat dengan Total Quality Service. Keduanya
membahas konsep manajemen yang “soft”, yang meliputi pengembangan
sumber daya manusia, perbaikan komunikasi dan penggunaan informasi yang
terbaru, dan perubahan struktur organisasi melalui kerja tim yang
multiskilled. Crosby (1992) mengatakan bahwa keberhasilan dalam suatu
organisasi atau perusahaan dicapai melalui keberhasilan karyawan,
pelanggan, dan pemasok (Cicmil, 1997). Ketiga keberhasilan tersebut sama-
sama didengungkan oleh organisasi belajar dan pembelajaran dalam
organisasi, serta Total Quality Service. Total Quality Service merupakan
suatu cara sistematik yang menjamin semua kegiatan dalam organisasi telah
terencana dengan baik. Hal ini menunjukkan bahwa tanggung jawab terhadap
kualitas ada pada seluruh personil dalam organisasi. Tanggung jawab
individu berkaitan dengan motivasi, kebanggaan, dan rasa percaya diri
dengan keahlian yang dimilikinya. Keahlian dan pengalaman berasal dari
proses yang continuous dengan mendapatkan pengetahuan pada tingkat
individu dan organisasi melalui pengujian dan perbaikan pengalaman masa
lalu. Hal ini dapat dicapai melalui kurva belajar atau pembelajaran dan
pemelajaran, baik individu, kelompok, maupun organisasi.
Sementara itu, organisasi belajar (learning organization) adalah
organisasi yang membantu pembelajaran anggotanya secara terus-menerus
dan berkesinambungan. Pembelajaran ini dapat dicapai dengan fleksibilitas
dan continuous improvement melalui kerja tim. Cicmil (1997)
menggambarkan kerangka kerja analisis perbaikan dalam organisasi melalui
Total Quality dan Learning Organization seperti dalam Gambar 4.4.
 EKMA4265/MODUL 4 4.39

Sumber: Cicmil (1997).

Gambar 4.4.
Kerangka Kerja Untuk Analisis Perbaikan
Melalui Total Quality dan Prinsip Pembelajaran

Dari Gambar 4.4. tersebut nampak bahwa budaya pembelajaran dan


budaya total quality sama-sama digunakan untuk mencapai tujuan dan
kesempurnaan. Dengan inisiatif untuk mewujudkan kualitas melalui orientasi
pada pelanggan, tindakan pencegahan, perhatian dan pengembangan
karyawan, serta kepemimpinan, maka dilakukan continuous improvement
untuk mewujudkan budaya tersebut. Perilaku organisasi maupun lingkungan
eksternal di sini berfungsi sebagai faktor pendukung.
Organisasi belajar hanya akan menjadi konsep yang bersifat das solen
bila kondisi di sekitarnya tidak memberikan dukungan, dan tidak ada budaya
belajar dalam organisasi tersebut. Organisasi belajar juga memerlukan
metode dalam Total Quality Management/Total Quality Service (TQM/ TQS)
dan berpikir secara sistematis (systems thinking) yang keduanya harus
4.40 Manajemen Kualitas 

digunakan bersamaan atau saling melengkapi. Kekuatan dalam Total Quality


Service merupakan pembelajaran operasional seperti bagaimana seharusnya,
alat-alat, metode, dan proses yang digunakan. Sementara kekuatan dalam
systems thinking adalah pada kemampuan, pandangan terhadap sistem secara
keseluruhan, mencari antar hubungan, mempertanyakan tujuan yang akan
dicapai (Flowers, 1996). Learning organization menuntut adanya perubahan
yang relatif permanen dengan mengubah pola pikir yang telah ada dengan
menggunakan alat atau teknik dalam Total Quality Service dan menganut
filosofi yang hampir sama dengan filosofi Total Quality Management, yaitu
menggunakan continuous improvement. Karena merupakan filosofi, maka
untuk melaksanakannya organisasi perlu melaksanakan perubahan budaya.
Perubahan budaya tersebut tidak dapat dilaksanakan hanya dalam jangka
pendek, tetapi dalam jangka panjang, karena untuk mengadakan perubahan
budaya tidak semudah membalikkan telapak tangan. Menurut Kroeber dan
Klukhohn (1952), budaya berisi model perilaku yang diperoleh dan
diteruskan melalui simbol-simbol, yang merupakan pencapaian atau usaha
bersama, meliputi berbagai pemikiran, ide, nilai, hasil tindakan, dan
sebagainya sebagai elemen kondisi di masa mendatang (Berry, 1997).
Budaya organisasi merupakan sistem nilai, kepercayaan, dan kebiasaan di
dalam organisasi yang berkaitan dengan strutur formal untuk mendapatkan
norma-norma perilaku (Mondy dan Noe, 1996). Budaya organisasi ini
melekat pada nilai dan standar yang mengatur perilaku orang-orang di dalam
organisasi, mengarahkan organisasi dalam mengalokasikan sumber daya,
menyusun struktur organisasi, penggunaan sistem dalam organisasi,
bagaimana merekrut karyawan, hubungan antara karyawan dan pekerjaannya,
dan bagaimana mendefinisikan masalah dan kesempatan yang berkaitan
dengannya. Budaya organisasi ini akan berpengaruh dalam menyusun
strategi organisasi, termasuk strategi pembelajaran organisasi.
Selanjutnya, strategi pembelajaran juga menuntut partisipasi semua
pihak, peran manajemen, dan simulasi yang memungkinkan semua pihak
ambil bagian dalam konsep dan proses pembelajaran (George, 1989). Sebagai
suatu budaya, learning organization menghendaki adanya dukungan
pimpinan dengan adanya empat aspek tanggungjawab pimpinan, antara lain:
(1) mengembangkan visi ke masa depan, (2) menyusun sasaran mutu secara
khusus, (3) menyusun perancangan mutu, dan (4) menetapkan
kepemimpinan. Untuk menjadi organisasi belajar seluruh personil harus
 EKMA4265/MODUL 4 4.41

mampu menjadi pemimpin dan bertanggung jawab atas apa yang menjadi
pekerjaan atau tugasnya.
Garvin (1993) juga mendukung bahwa bila TQS dilaksanakan sebagai
suatu filosofi, yaitu filosofi continuous improvement seperti dalam teknik
Plan-Do-Check-Action, maka TQM dapat dijadikan sebagai alat atau sarana
pembelajaran organisasi (Terziovski et al. 2000). Hal ini juga didukung
dengan pendapat Senge (1992) yang percaya bahwa filosofi TQS dapat
ditemukan dalam konsep pembelajaran (Terziovski et al. 2000). Konsep
pembelajaran menurut Senge tersebut dapat dibuat perbandingannya dengan
TQS melalui konsep Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
yang mewakili konsep TQM/ TQS seperti pada Tabel 4.5.

Tabel 4.5.
Perbandingan Organisasi Belajar dan Organisasi TQM

MBNQA (Garvin 1991) Organisasi Belajar (Senge 1992)


Kepemimpinan Membangun visi bersama
Pengembangan sumber daya manusia Belajaran tim
(pemberdayaan dan partisipasi) Penguasaan diri/pribadi
Informasi dan analisis Bekerja dengan model mental
Perbaikan proses
Fokus pada pelanggan Berpikir secara sistem
Performansi organisasi
Perencanaan strategik
Performansi organisasi Performansi organisasi
Sumber: Terziovski et al. (2000).

Dari Tabel 4.5. tersebut dapat dilihat bahwa organisasi belajar


merupakan langkah selanjutnya setelah kita mampu melaksanakan filosofi
Total Quality Management/ Total Quality Service. Sasaran akhirnya adalah
kinerja organisasi yang tercapai melalui kepemimpinan dalam TQM/ TQS
dengan pemberdayaan dan partisipasi sumber daya manusia, serta
menggunakan informasi dan analisis perbaikan proses. Total Quality
Management memfokuskan pada pelanggan, kinerja organisasi, dan
perencanaan strategik. Sementara itu, organisasi belajar berusaha
membangun visi bersama atau merupakan visionary leadership, dengan
melaksanakan pembelajaran tim dan penguasaan diri pribadi, bekerja dengan
model mental, dan berpikir secara sistem. Apabila kita tarik suatu hubungan
4.42 Manajemen Kualitas 

antara Total Quality Management/ Total Quality Service dengan organisasi


belajar akan nampak seperti pada Gambar 4.5.

Sumber: Hodgetts, Luthans, and Lee (1995).


OD = Organizational Development

Gambar 4.5.
Hubungan Total Quality Management dengan Learning Organization

Dari Gambar 4.5. tersebut dapat dilihat bahwa budaya Total Quality
Management/ Total Quality Service dengan Continuous Improvement-nya
merupakan dasar bagi terlaksananya organisasi belajar, bahkan yang terbaru
adalah konsep world-class organization, atau yang sering kita dengar dengan
konsep e-learning. Budaya belajar yang dilaksanakan secara terus-menerus
dan berkesinambungan memang telah sering kita dengar dalam siklus Plan-
Do-Check-Action atau Plan-Do-Study-Action seperti yang diperkenalkan oleh
Edward Deming atau sering disebut dengan Continuous Improvement
(Terziovski et al., 2000). Konsep continuous improvement juga melandasi
filosofi Learning Organization. Konsep tersebut harus didukung oleh
beberapa konsep lain seperti kepemimpinan dengan visi, penekanan pada
pembelajaran pada semua level dalam organisasi, dan keterlibatan karyawan
(Anderson et al., 1994).
Masih banyak lagi budaya belajar yang sederhana selain continuous
improvement yang dapat mendukung terciptanya organisasi belajar melalui
 EKMA4265/MODUL 4 4.43

pembelajaran dalam organisasi dan dalam individu masing-masing, misalnya


tidak bersikap arogan, tetapi dengan segala kerendahan hati mau mengakui
kelebihan orang lain dan menerima kekurangan diri sendiri, untuk
selanjutnya mau memperbaiki diri. Selain itu, tidak menolak perubahan yang
terjadi walaupun pada awalnya perubahan tersebut nampak kacau (chaos),
tetapi semuanya harus diterima sebagai konsekuensi dari perubahan. Di
samping itu, melaksanakan budaya belajar ditunjukkan dengan anggapan
bahwa kemapanan merupakan suatu malapetaka, dan berani mempertanyakan
kemapanan tersebut untuk menjadi lebih baik.

Penerapan Manajemen Kualitas


Belajar dengan Pemasok Chrysler
Perusahaan Chrysler ingin melibatkan pemasok sejak proses perancangan
produknya, karena akan lebih menghemat biaya dan meningkatkan inovasi
teknologi. Sebagai konsekuensinya, Chrysler sering kali harus
menggunakan bahan baku dan teknologi baru dalam proses.”Apabila ada
teknologi baru, Chrysler akan mengakhiri praktek tradisional”, kata
Richard Schultz pemimpin perusahaan otomotif tersebut. “Tidak ada
perusahaan otomotif lain yang bekerja atas dasar saran dari pemasok”,
lanjutnya.
Tahun 1989, Chrysler mulai melakukan langkah untuk menjalin
hubungan kerjasama dengan pemasok. Program tersebut dinamai “usaha
pengurangan biaya pasokan”. Catatan yang diambil sederhana : di mana
perusahaan mobil menurunkan biaya dengan menekan margin pemasok,
maka Chrysler akan mewujudkan impiannya itu. Hal ini dapat
mendatangkan keuntungan yaitu pemasok dapat menyimpan uangnya
sedang Chrysler mendapatkan bahan baku yang lebih murah. Tentu saja
perusahaan tidak ingin pemasok mengurangi pasokan walaupun
kualitasnya tetap sama. Sasarannya adalah mengurangi biaya minimal 50 .
Secara rata-rata program ini berhasil. Kenyataannya total penghematan
mencapai $2,5 milyar bagi Chrysler.

Sumber: Kreitner dan Kinichi (2004).


4.44 Manajemen Kualitas 

L AT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Apakah learning organization itu?


2) Mengapa learning organization itu perlu?
3) Bagaimana pembelajaran organisasi dapat terjadi?
4) Bagaimana hubungan antara learning organization dengan TQS?
5) Bandingkan organisasi belajar dengan organisasi TQM!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Menurut Pedler, et al. (1991), organisasi belajar (learning organization)


adalah organisasi yang mendukung kegiatan atau proses pembelajaran
bagi semua anggota dan secara terus-menerus mengadakan perubahan,
mampu mendesain dan menciptakan suatu organisasi yang mampu
beradaptasi, berubah, berkembang, dan mengubah dirinya untuk
menanggapi kebutuhan, harapan, dan aspirasi orang-orang baik di dalam
maupun di luar organisasi, dan merupakan hasil pembelajaran dan
perilaku anggotanya, karena organisasi terdiri dari orang-orang yang
berpengaruh pada pencapaian hasil. Dalam organisasi belajar harus
terdiri dari individu dan kelompok yang sanggup melakukan
pembelajaran dan pemelajaran. Menurut arti kata yang sesungguhnya,
pembelajaran merupakan proses atau cara menjadikan orang atau
makhluk hidup belajar. Pembelajaran dalam organisasi terjadi bila
anggota organisasi secara individu menemukan ketidaksesuaian antara
kondisi yang sesungguhnya dengan hasil yang diharapkan, dan mencoba
mengoreksi kesalahan. Learning Organization lebih merupakan
perjalanan atau proses, bukan tujuan, sehingga pengukuran proses ini
sering kali menjadi sangat kompleks dan membingungkan. Ada dua
model organisasi yang berbeda dengan organisasi yang hanya
mengutamakan efisiensi dan kinerja organisasi, yaitu organisasi yang
hanya mementingkan efisiensi kinerja organisasinya cenderung
mempunyai struktur organisasi yang vertikal di mana hubungan
pimpinan dengan pelaksana jauh, mengutamakan pelaksanaan tugas
rutin, menggunakan budaya yang kaku dengan sistem yang formal, dan
 EKMA4265/MODUL 4 4.45

menggunakan strategi bersaing dalam meningkatkan kinerjanya, dan


organisasi belajar yang menggunakan struktur horisontal, dimana
hubungan pimpinan dan pelaksana serta pelanggan dekat, melaksanakan
pemberdayaan karyawan dan jaringan antar pribadi yang dekat,
menganut budaya yang adaptif bahkan proaktif, serta menggunakan
strategi antar hubungan untuk meningkatkan kinerjanya.
2) Menurut Hitt (1996), ada dua alasan perlunya organisasi belajar
(learning organization), yaitu: (a) untuk kelangsungan hidup organisasi,
karena organisasi harus sama atau lebih baik dari lingkungan; bila tidak
demikian, organisasi akan mati, dan (b) untuk mencapai keunggulan
organisasi. Di masa sekarang ini keunggulan akan membuat organisasi
dapat melangsungkan kehidupannya. Untuk melangsungkan
kehidupannya tersebut, organisasi harus unggul, baik dalam lingkungan
atau dengan pesaingnya. Untuk tetap unggul dan mempertahankan
kelangsungan hidupnya, organisasi tidak hanya dituntut adaptif atau
reaktif terhadap perubahan yang terjadi, melainkan proaktif dengan
membangun visi jauh ke depan.
3) Terjadinya pembelajaran dalam organisasi adalah adanya partisipasi
semua pihak, peran manajemen dan simulasi yang memungkinkan semua
pihak ambil bagian dalam konsep dan proses, adanya dukungan
pimpinan dengan adanya empat aspek tanggungjawab pimpinan yaitu
mengembangkan visi ke masa depan, menyusun sasaran mutu secara
khusus, menyusun perancangan mutu, dan menetapkan kepemimpinan,
memerlukan beberapa alat, antara lain Total Quality, benchmarking,
survey pelanggan, aliansi, reengineering, perencanaan yang
terdesentralisasi, skenario, self-directed team, dan task forces. Sehingga
kita dapat menggunakan filosofi, teori, dan alat dalam Total Quality
untuk melaksanakan pembelajaran dan pembelajaran dalam organisasi.
Selain itu, kita juga dapat mengadopsi budaya yang dianut dalam Total
Quality Management ke dalam Learning Organization.
4) Filosofi TQS dapat ditemukan dalam konsep pembelajaran. Konsep
pembelajaran menurut Senge tersebut dapat dibuat perbandingannya
dengan TQS melalui konsep Malcolm Baldrige National Quality Award
(MBNQA) yang mewakili konsep TQM/ TQS. Organisasi belajar
merupakan langkah selanjutnya setelah kita mampu melaksanakan
filosofi Total Quality Management/ Total Quality Service. Sasaran
akhirnya adalah kinerja organisasi yang tercapai melalui kepemimpinan
4.46 Manajemen Kualitas 

dalam TQM/TQS dengan pemberdayaan dan partisipasi sumber daya


manusia, serta menggunakan informasi dan analisis perbaikan proses.
TQS memfokuskan pada pelanggan, kinerja organisasi, dan perencanaan
strategik. Sementara itu, organisasi belajar berusaha membangun visi
bersama atau merupakan visionary leadership, dengan melaksanakan
pembelajaran tim dan penguasaan diri pribadi, bekerja dengan model
mental, dan berpikir secara sistem. Budaya Total Quality Management/
Total Quality Service dengan Continuous Improvement-nya merupakan
dasar bagi terlaksananya organisasi belajar, bahkan yang terbaru adalah
konsep world-class organization, atau yang sering kita dengar dengan
konsep e-learning. Budaya belajar yang dilaksanakan secara terus-
menerus dan berkesinambungan memang telah sering kita dengar dalam
siklus Plan-Do-Check-Action atau Plan-Do-Study-Action seperti yang
diperkenalkan oleh Edward Deming atau sering disebut dengan
Continuous Improvement. Konsep continuous improvement tersebut juga
melandasi filosofi Learning Organization dan didukung oleh beberapa
konsep lain seperti kepemimpinan dengan visi, penekanan pada
pembelajaran pada semua level dalam organisasi, dan keterlibatan
karyawan.
5) Perbandingan organisasi belajar dan TQM adalah:
MBNQA (Garvin 1991) Organisasi Belajar (Senge 1992)
Kepemimpinan Membangun visi bersama
Pengembangan Sumber daya Manusia Belajaran tim
(pemberdayaan dan partisipasi) Penguasaan diri/ pribadi
Informasi dan analisis Bekerja dengan model mental
Perbaikan proses
Fokus pada pelanggan Berpikir secara sistem
Performansi organisasi
Perencanaan strategik
Performansi organisasi Performansi organisasi

R A NG KU M AN

1. Implementasi TQS dapat dilakukan dengan menjadikan organisasi


sebagai organisasi belajar atau yang mau melakukan pembelajaran.
Organisasi belajar menuntut anggota organisasi untuk selalu
 EKMA4265/MODUL 4 4.47

mengadakan perbaikan dan perubahan walaupun kecil, dan harus


dilakukan secara terus-menerus dan berkesinambungan.
2. Pembelajaran dapat dilakukan oleh individu, kelompok, dan
organisasi, namun pembelajaran organisasi bukan merupakan
akumulasi dari pembelajaran individu atau kelompok.
3. Organisasi pembelajar maupun pembelajaran dalam organisasi
berhubungan dengan TQS. Kedua konsep tersebut membahas
konsep pengembangan manajemen seperti manajemen sumber daya
manusia, perbaikan komunikasi, penggunaan informsi terbaru, dan
perubahan struktur organisasi dengan mengadakan continuous
improvement. Walaupun demikian, organisasi belajar merupakan
konsep yang timbul setelah TQS/TQM, sehingga ada beberapa
perbedan. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 4.5. Perkembangannya
pun dapat diamati pada Gambar 4.5. Namun demikian, kedua
konsep tersebut membutuhkan prinsip Deming yang disebut dengan
siklus plan – do – check – action.

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Organisasi belajar adalah organisasi yang ....


A. fleksibel
B. menjalin kerjasama
C. mengadakan perbaikan
D. mendukung pembelajaran dan pemelajaran bagi anggotanya

2) Organisasi belajar melakukan pembelajaran secara ....


A. bersama-sama
B. sendiri-sendiri
C. tergantung orang lain
D. tidak secara bebas

3) Pembelajaran menginginkan partisipasi dari ....


A. manajemen
B. supervisor
C. semua pihak
D. lower manager
4.48 Manajemen Kualitas 

4) Yang bukan merupakan alat dalam melaksanakan organisasi belajar,


adalah ....
A. TQM
B. rengineering
C. cheating
D. self-directed team

5) Yang tidak termasuk dalam indikator bahwa organisasi melakukan


pembelajaran, adalah adanya ....
A. hubungan antara organisasi dengan karyawan
B. penghargaan terhadap karyawan
C. kepemilikan dan tanggungjawab
D. kepemimpinan yang demokratis

6) Pembelajaran dapat dianalisis sebagai ....


A. realizing
B. externalizing
C. subjectifying
D. identifying

7) Perbedaan antara pembelajaran dalam organisasi dengan organisasi


belajar adalah ....
A. studi pustaka
B. hasil pencarian
C. pendorong
D. penghambat

8) Dalam organisasi akan terjadi pemelajaran apabila ....


A. anggota mau memperbarui pengetahuannya
B. anggota tidak punya pengetahuan dan tidak interaktif dengan
lingkungan
C. tidak ada hubungan dengan lingkungan
D. anggota menyebarkan gosip atau rumor

9) Yang bukan merupakan karakteristik individu yang kreatif adalah ....


A. komitmen
B. percaya diri
C. rangsangan yang berbeda
D. ingin tahu
 EKMA4265/MODUL 4 4.49

10) Manakah urutan berdasar waktu yang paling awal munculnya ?


A. world-class organization – learning organization – TQM/TQS
B. world-class organization – TQM/ TQS – learning organization
C. learning organization – TQM/ TQS - world-class organization
D. TQM/TQS - learning organization – world-class organization

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan = ×100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
4.50 Manajemen Kualitas 

Kegiatan Belajar 3

Pelanggan dan Kepuasan

A. CUSTOMER DALAM SISTEM KUALITAS

Untuk dapat mendefinisikan pelanggan suatu organisasi atau perusahaan,


harus terlebih dahulu tahu bagaimana proses produksi yang terjadi. Dalam
organisasi atau perusahaan manufaktur, bagaimana proses produksi dan siapa
yang menjadi pelanggan sudah nampak dengan jelas. Untuk organisasi atau
perusahaan jasa, terlebih dahulu harus dibuat analogi proses produksi pada
perusahaan manufaktur ke dalam proses penyampaian jasa maka pertanyaan
selanjutnya barulah mengenai “siapakah konsumen atau pelanggan organisasi
atau perusahaan tersebut?”. Untuk dapat menguraikan hal tersebut, organisasi
atau perusahaan harus dipandang sebagai suatu sistem dari sistem
kemasyarakatan.
Menurut Chase et al. (1998), perbedaan utama antara industri jasa
dengan industri manufaktur adalah dalam industri jasa, pelanggan berperan
sebagai konsumen namun sekaligus sebagai input. Hal ini disebabkan
hubungan antara pemberi dengan penerima jasa sangat dekat, sehingga
interaksi yang langsung tersebut akan mempengaruhi kualitas jasa yang
dihasilkan. Sementara, hubungan pelanggan dengan pembuat produk dalam
industri manufaktur jauh, sehingga kurang berpengaruh dalam kualitas
produk yang dihasilkan. Dari sini dapat lihat bahwa sebenarnya konsumen
dapat digolongkan sebagai input dalam proses penyampaian jasa sekaligus
sebagai hasil, yaitu konsumen yang telah memiliki pengetahuan, dapat
menyelesaikan masalah, sampai ke tempat tujuan dengan selamat, atau
bermalam dengan nyaman, maupun sebagai pelanggan eksternal yang
menikmati secara langsung jasa tersebut.
Tujuan utama perusahaan atau organisasi biasanya adalah mencapai
keuntungan atau laba tertentu dan penambahan nilai, dengan cara
meningkatkan produktivitas karyawan, memotivasi karyawan agar
memberikan yang terbaik kepada pelanggan, memberikan kompensasi yang
lebih efektif kepada karyawan, dan masih banyak lagi. Kualitas pelayanan
internal akan meningkatkan kepuasan karyawan, sehingga ia akan
meningkatkan produktivitasnya untuk menghasilkan produk yang berkualitas
atau melayani pelanggan dengan baik. Kualitas pelayanan internal ini
 EKMA4265/MODUL 4 4.51

nampak dalam beberapa hal, seperti adanya pemberdayaan karyawan, adanya


saling percaya, adanya pendelegasian wewenang, adanya komunikasi yang
baik dan efektif, dan adanya pemberian penghargaan yang baik bagi
karyawan. Produktivitas karyawan yang tinggi akibat dari tingginya kualitas
pelayanan internal inilah yang dapat meningkatkan nilai pelayanan eksternal
yang akan menimbulkan kepuasan pelanggan dan menghasilkan loyalitas
pelanggan. Selanjutnya, loyalitas pelanggan akan menunjang tercapainya
profitabilitas dan pertumbuhan pendapatan.
Pelanggan pada umumnya merupakan pihak yang dapat mempengaruhi
kualitas produk atau jasa yang ditawarkan, sekaligus merupakan pihak yang
menjadi korban bila perusahaan atau organisasi salah dalam melakukan
pengendalian kualitas produk tersebut. Dalam perusahaan jasa, perbaikan
selama dalam proses yang merupakan permintaan pelanggan masih bisa
dilakukan. Namun, untuk perusahaan penghasil produk hal ini sulit
dilakukan. Konsumen hanya menerima produk yang lolos dalam
pengendalian kualitas sehingga produk yang dianggap baik tersebut diterima
konsumen (consumer’s risk). Namun demikian, perbaikan produk dan jasa
selama masih dalam proses tetap dibutuhkan untuk menghasilkan produk dan
jasa yang berkualitas. Perbaikan produk selama masih dalam proses memang
harus didukung dengan standar prosedur kerja yang jelas, sehingga
memudahkan dalam mengambil tindakan yang diperlukan karena mengetahui
pada bagian proses mana yang mengalami kesalahan.
Selanjutnya, dalam proses pengendalian, peta pengendali statistik
mendeteksi adanya sebab khusus dalam ketidaksesuaian yang terjadi. Apabila
data sampel berada di luar batas pengendali, maka data sampel tersebut
disebut berada di luar batas pengendali statistik (out of statistical control).
Sebaliknya, apabila data sampel berada di dalam batas pengendali, maka data
sampel tersebut disebut berada dalam batas pengendali statistik (in statistical
control). Proses yang disebut berada dalam batas pengendali statistik tersebut
dikatakan berada dalam kondisi stabil dengan kemungkinan adanya variasi
yang disebabkan oleh sebab umum. Namun demikian, kondisi in statistical
control tersebut tidak selalu identik dengan kepuasan pelanggan.
Demikianlah, batas-batas pada peta pengendali statistik berbeda dengan
batas-batas spesifikasi. Pada beberapa situasi, proses tidak berada dalam
pengendali statistik tetapi tidak memerlukan tindakan karena telah memenuhi
spesifikasi. Pada kondisi lain, proses yang in statistical control justru
membutuhkan tindakan karena spesifikasi produk tidak tercapai.
4.52 Manajemen Kualitas 

Kemudian, apabila produk tidak memenuhi spesifikasi, ada beberapa


tindakan yang diperlukan, antara lain merubah nilai rata-rata, mengurangi
variabilitas, mengubah spesifikasi, melakukan pensortiran terhadap produk,
dan sebagainya. Apabila produk memenuhi spesifikasi, alternatif tindakan
yang dapat diambil misalnya, menggunakan proses dengan tepat, mengurangi
variabilitas, namun dapat juga tidak dilakukan tindakan apapun. Adapun
tindakan yang dapat dilakukan pada beberapa kondisi tersebut dapat dilihat
pada Tabel 4.6.

Tabel 4.6.
Tindakan Dalam Beberapa Kondisi

Produk Memenuhi Spesifikasi


Variasi proses kecil, relatif Variasi proses besar, relatif terhadap
terhadap spesifikasi. spesifikasi.
Proses in Mempertimbangkan nilai-nilai di Melanjutkan pengendalian secara ketat
statistical pasar pada variasi ketat. pada rata-rata proses.
control Pengurangan inspeksi.
Proses out of Proses tidak menentu dan tidak dapat diprediksi, serta menimbulkan
statistical masalah.
control Temukan penyebab kekurangan pengendalian.
Produk Tidak Memenuhi Spesifikasi
Proses in Proses kehilangan arah ke rata- Proses mungkin kehilangan arah dan
statistical rata yang salah. terpencar-pencar.
control Pada umumnya mudah diambil Memperbaiki kesalahan arah.
tindakan perbaikan secara Pertimbangan ekonomi dari ketepatan
permanen. proses lebih banyak selain spesifikasi
dibuat lebih lebar dan dilakukan
pensortiran produk .
Proses out of Proses kehilangan arah atau tidak menentu. Perlu perbaikan hal tersebut.
statistical Menemukan penyebab ketiadaan pengendali. Pertimbangan ekonomi lebih
control tepat pada proses dan spesifikasi lebih lebar, selain itu, dilakukan pelebarab
spesifikasi dan pensortiran produk.
Sumber: Gryna, 2001

Peta pengendalian (control chart) adalah metode statistik yang


membedakan adanya variasi atau penyimpangan karena sebab umum dan
karena sebab khusus. Penyimpangan yang disebabkan oleh sebab khusus
biasanya berada di luar batas pengendalian, sedang yang disebabkan oleh
sebab umum biasanya berada dalam batas pengendalian. Biasanya, antara
80% hingga 85% penyimpangan disebabkan oleh adanya sebab umum.
Sedangkan antara 15% hingga 20% disebabkan oleh adanya sebab khusus.
 EKMA4265/MODUL 4 4.53

Peta pengendalian juga digunakan untuk mengadakan perbaikan kualitas


proses, menentukan kemampuan proses, membantu menentukan spesifikasi-
spesifikasi yang efektif, menentukan kapan proses dapat dijalankan sendiri,
dan kapan dibuat penyesuaiannya, dan menemukan penyebab dari tidak
diterimanya standar kualitas tersebut.
Selanjutnya, posisi pelanggan dalam sistem kualitas nampak terutama
pada perusahaan atau organisasi jasa. Organisasi jasa harus mampu
membangun, menyusun, mendokumentasikan, melaksanakan, dan
mempertahankan sistem kualitas sebagai suatu cara melalui kebijakan dan
penetapan tujuan kualitas pelayanan yang akan dicapai. Sistem kualitas harus
menekankan tindakan pencegahan yang menghindari terjadinya masalah,
bukan memperbaiki kegagalan yang harus terjadi. Yang perlu diingat dalam
mengenal kualitas jasa organisasi atau perusahaan adalah mengenal terlebih
dahulu proses produksi dalam organisasi atau perusahaan. Perbedaan utama
antara perusahaan manufaktur dengan organisasi jasa adalah dalam peran
pelanggan. Dalam perusahaan manufaktur, pelanggan hanya merupakan
konsumen akhir, sementara dalam organisasi jasa pelanggan merupakan
konsumen akhir sekaligus sebagai input organisasi tersebut. Sedangkan
pelanggan antara atau internal dalam perusahaan manufaktur dan organisasi
jasa mempunyai pengertian yang sama.
Manajemen harus menciptakan interaksi yang efektif antara pelanggan
dengan personil organisasi jasa. Hal ini penting untuk kualitas jasa yang
dirasakan pelanggan dengan menciptakan image terhadap tindakan yang
diambil untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Kesuksesan komunikasi dan
interaksi dengan para pelanggan termasuk pelanggan internal harus
diutamakan. Komunikasi dan interaksi efektif dengan pelanggan meliputi:
1. Penjelasan mengenai jasa yang ditawarkan, ruang lingkupnya,
tersedianya, dan penyerahannya secara tepat.
2. Penetapan biaya jasa/pelayanan.
3. Penjelasan mengenai hubungan antara jasa, penyerahan, dan biayanya.
4. Penjelasan kepada pelanggan akibat dari berbagai masalah yang dihadapi
pelanggan dan bagaimana penyelesaiannya.
5. Penjaminan bahwa pelanggan menyadari kontribusinya sehingga mereka
dapat menciptakan kualitas jasa.
6. Menyediakan fasilitas yang cukup dan dapat diterima untuk komunikasi
yang efektif. Penentuan hubungan antara jasa yang ditawarkan dengan
kebutuhan nyata para pelanggan.
4.54 Manajemen Kualitas 

B. KNOWLEDGE MANAGEMENT UNTUK MEMBERIKAN


PELAYANAN YANG TERBAIK BAGI PELANGGAN

Pengetahuan (knowledge) merupakan kombinasi dari kerangka


pengalaman, nilai, informasi kontekstual, dan pengetahuan orang ahli yang
memberikan kerangka kerja untuk evaluasi dan pengembangan organisasi.
Dalam organisasi, pengetahuan ini bersifat melekat, tidak hanya dalam
dokumentasi ataupun penyimpanan (data base), melainkan dalam rutinitas,
proses, praktek, dan norma-norma organisasi. Martinez (1998)
menggolongkan pengetahuan menjadi dua yaitu: (1) pengetahuan yang dapat
dimanfaatkan (useful knowledge) dan (2) pengetahuan yang tidak bermanfaat
(useless knowledge). Pengetahuan yang bermanfaat memiliki value for action
yang timbul ketika penerima informasi mengerti, menyampaikan, dan
menerapkannya untuk pekerjaan atau tugas khusus. Sementara itu,
pengetahuan yang tidak bermanfaat (useless knowledge) sering kali disebut
dengan pengetahuan yang bersifat merusak. Namun pengetahuan tersebut
mempunyai tanda-tanda tertentu dan dapat menghasilkan kebijakan yang
secara langsung dapat mencerminkan tugas-tugas operasional yang baru.
Pengetahuan juga dapat digolongkan menjadi pengetahuan yang eksplisit
(explicit knowledge) yang dapat dijelaskan dengan bahasa resmi, lebih
objektif, rasional, dan terdokumentasi dengan baik seperti matematika, atau
pengetahuan lain yang bersifat teknis dan pengetahuan yang tidak dapat
diucapkan (tacit knowledge) yang berupa intuisi, kognisi, dan lebih subjektif,
serta tidak dapat disebarluaskan secara verbal dan elektronis (Gupta, et al.,
2000). Dikotomi antara tacit dan explicit knowledge bahwa tacit knowledge
adalah mengenai bagaimana sesuatu bekerja, sedang explicit knowledge
adalah mengapa sesuatu bekerja, misalnya pengajaran dan pembelajaran di
sekolah terjadi melalui komunikasi dan penerimaan explicit knowledge
merupakan dua hal yang saling melangkapi (Koskinen, 2003). Sementara itu,
Nonaka dan Takeuchi (1995) menyatakan bahwa tacit knowledge merupakan
knowledge yang diperoleh dari pengalaman (knowledge of experience) dan
dilakukan secara simultan (simultaneous knowledge), serta merupakan
praktek (analog knowledge), sedangkan explicit knowledge merupakan
knowledge yang diperoleh secara berulang-ulang biasanya dapat dipelajari
dengan pendidikan (knowledge of tautology), dan ada urutan waktu
(sequential knowledge) serta merupakan suatu teori yang dipelajari (digital
knowledge) (Perez dan de Pablos, 2003). Organisasi yang mau mengelola
 EKMA4265/MODUL 4 4.55

pengetahuan dengan baik harus dapat menggunakan dan menggabungkan


explisit knowledge dan tacit knowledge tersebut. Selain itu, organisasi harus
memulai memperkenalkan dan mengembangkan metode yang spesifik untuk
mengubah tacit knowledge tersebut menjadi explisit knowledge yang dapat
dipahami, disimpan, ditransfer, digunakan, dan dapat mempengaruhi orang
lain. Pengetahuan memang merupakan suatu hal yang sangat berharga bagi
perkembangan individu, tim atau kelompok, dan organisasi dan harus
disimpan baik dalam brainware, hardware, groupware, dan documentware.
Penyimpanan dalam brainware meliputi pengalaman, keahlian personal, dan
pengetahuan yang diperoleh; hardware yang merupakan proses, alat, dan hal-
hal lain yang nampak yang dapat disatukan dengan pengetahuan; groupware,
yang meliputi prosedur informal, aturan main, sejarah, dan laporan yang
tidak tertulis; sedangkan documentware yang meliputi data base, laporan
tertulis, dan laporan-laporan lain yang terdokumentasi.
Sementara itu, individual knowledge adalah knowledge yang terletak
pada individual mind, sedang organizational knowledge adalah knowledge
yang dibentuk melalui interaksi antara teknologi, teknik, dan orang (Yahya
dan Goh, 2003). Dalam organisasi, terdapat berbagai tacit knowledge yang
melekat dalam diri individu, yang merupakan human capital yang tidak
ternilai harganya bagi organisasi tersebut. Menurut Dixon (1999), kegiatan
pengetahuan (knowledge) itu sendiri dapat meliputi: (1) kelompok harus
bertindak baik sebagai pemberi maupun penerima pengetahuan, (2)
pertukaran pengetahuan diperbaiki menjadi saling menukarkan pengetahuan
(3) pengetahuan yang ada harus disebarluaskan pada semua orang, dan (4)
pengetahuan baru harus dikembangkan melalui proses transfer pengetahuan.
Kegiatan pengetahuan tersebut harus dapat diukur sehingga dapat dipastikan
bahwa pengetahuan tersebut layak, harus terdokumentasi dengan baik
sehingga dapat digunakan sebagai basis data perusahaan. Selain itu, agar
memudahkan dalam pemrosesan data lebih lanjut maka proses yang
digunakan harus elektronis atau computerize. Sehingga sering kali terkesan
bahwa penerapan pengetahuan (knowledge) yang baik harus didukung
dengan teknologi yang canggih, walaupun sebenarnya hal itu bukan
merupakan yang terutama atau menjadi keharusan namun dapat menunjang
tingkat pengetahuan yang lebih tinggi. Hal ini dapat kita amati dengan
perkembangan informasi yang membutuhkan teknologi semacam internet.
Pengetahuan (knowledge) tersebut harus didukung dan dikelola dengan
baik oleh semua anggota organisasi. Oleh karenanya dibutuhkan manajemen
4.56 Manajemen Kualitas 

pengetahuan (knowledge management). Walaupun sudah ada sejak lama,


namun knowledge management ternyata baru berkembang dengan pesat pada
beberapa tahun belakangan ini bersamaan dengan perkembangan konsep
pembelajaran dan pemelajaran dalam organisasi (organizational learning).
Bahkan dinyatakan oleh Hong dan Kuo (1999) bahwa knowledge
management memang paling tepat dilaksanakan dalam learning
organization. Pengetahuan memang membutuhkan keterbukaan dan
keterlibatan semua pihak, sehingga kemajuan yang dicapai bukan hanya
milik satu orang tetapi milik semua orang dan dilaksanakan oleh semua orang
dalam organisasi tersebut.
Bennet dan Gabriel (1999) berpendapat bahwa kesulitan yang dihadapi
untuk mengelola knowledge antara lain bahwa knowledge itu tidak nampak,
tidak berwujud, dan merupakan aset yang sangat halus, sementara manajer
secara tradisional telah terbiasa bekerja dengan aset yang berwujud dan
kongkret. Selain itu, pengetahuan sering kali merupakan kekuatan yang
mengikuti politik dalam organisasi di mana manajer menyebarluaskan dan
mengkaitkannya dengan segala sesuatu yang tidak nampak dan bersifat
mengancam. Manajemen pengetahuan (knowledge management) merupakan
berbagai upaya meningkatkan kinerja organisasi melalui pengetahuan yang
dimiliki, yang dipahami secara luas dan seimbang oleh seluruh anggota
organisasi dengan melalui proses pembelajaran jangka pendek dan jangka
panjang. Wiig (1993) mengatakan bahwa knowledge management merupakan
organizational knowledge management yang dapat memperbaiki karakteristik
tingkat kinerja yang memungkinkan organisasi menjadi lebih dapat bertindak
secara cerdas dan pintar (Gupta et al., 2000).
Secara sederhana dapat dikatakan bahwa knowledge management akan
mendukung pelaksanaan pembelajaran dan pemelajaran dalam organisasi,
baik secara individual maupun secara kolektif. Oleh karenanya knowledge
management harus dapat memperbaiki proses pembuatan keputusan
organisasi, memungkinkan anggota organisasi dapat secara cepat dan tepat
menanggapi syarat-syarat output yang semakin kompleks, melakukan kontak
pelanggan, berinovasi, dan menjadi lebih efisien dan efektif dalam kegiatan
operasionalnya. Knowledge management merupakan proses yang membantu
organisasi dalam menemukan, memilih, mengorganisir, menyebarkan, dan
mentransfer informasi dan pengalaman penting untuk kegiatan-kegiatan
seperti penyelesaian masalah, pembelajaran dinamik, serta kegiatan
perencanaan dan pengambilan keputusan yang bersifat strategik, yang
 EKMA4265/MODUL 4 4.57

semuanya itu ditujukan untuk membantu meningkatkan kinerja organisasi


(Gupta et al., 2000). Untuk dapat membantu meningkatkan kinerja dalam
organisasi, knowledge management membutuhkan keahlian, pemikiran,
metode baru, dan komitmen seluruh anggota organisasi. Knowledge
management merupakan praktek bisnis yang lebih dari sekedar penerapan
teknologi, namun pada perubahan budaya dan perilaku, sehingga kedua hal
inilah yang sangat sulit dilaksanakan dan memerlukan kesadaran serta proses
yang panjang.
Quintas (2001) dalam interview dengan editor MCB University Press,
Sarah Powell, mengatakan bahwa knowledge management terdiri atas budaya
organisasi dan kapasitasnya dalam pembelajaran, komunikasi, mendapatkan,
membagi, dan menciptakan pengetahuan baru (Emerald Now, 2001). Lebih
jauh dikemukakannya bahwa knowledge management berkaitan dengan
penciptaan lingkungan kerja dan pembelajaran yang baik yang menjaga
penciptaan, pemanfaatan, pengumpulan, dan pemanfaatan kembali
pengetahuan organisasi dan perorangan. Bila hal itu terjadi, maka
penyebarluasan pengetahuan akan mudah dilakukan, yang selanjutnya
ditekankan pada pendidikan dan pelatihan. Dalam organisasi, banyak
kegiatan yang dapat dilakukan untuk penerapan knowledge management,
misalnya mentoring, tidak terspesialisasinya pekerjaan sehinga terjadi job
rotation, job enlargement, job enrichment, joint venture, benchmarking,
perubahan budaya, dan masih banyak lagi. Menurut Inkpen (1996) joint
venture dan strategi aliansi dapat digunakan untuk mencapai keunggulan
bersaing melalui knowledge management, karena dengan aliansi akan
dibangun potensi organisasi untuk mendapatkan pengetahuan yang berkaitan
dengan keahlian dan kemampuan bekerja sama yang dapat disatukan dengan
sistem dan struktur organisasi tersebut (Bennet dan Gabriel, 1999).
Dari berbagai pemahaman mengenai knowledge management maka pada
intinya knowledge management merupakan perpaduan tiga hal, yaitu
knowledge acquisition, knowledge dissemination, dan responsiveness to
knowledge (Darroch, 2003). Knowledge acquisition berhubungan dengan
lokasi, penciptaan, atau penemuan knowledge. Knowledge dapat berasal dari
berbagai sumber yang berbeda, misalnya dari supplier, pesaing, pelanggan,
trend industri, perkembangan teknologi, bahkan dari individu yang
mendapatkan pengetahuan baru karena selesai dari melanjutkan studi, dan
masih banyak lagi. Selanjutnya, knowledge tersebut disebarluaskan ke
seluruh anggota organisasi yang dapat digambarkan sebagai knowledge
4.58 Manajemen Kualitas 

creation spiral dengan empat kategori, sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi,


dan internalisasi. Dari hasil penyebaran tersebut, organisasi menanggapi
(responsiveness) berbagai tipe knowledge, baik untuk pelanggan, pesaing,
perkembangan teknologi. Sasaran knowledge management adalah
menyatukan pengetahuan internal dan eksternal kapan dan di mana pun untuk
menghadapi perubahan lingkungan di dalam dan di luar organisasi, untuk
menyelesaikan masalah yang ada termasuk mengadakan inovasi untuk
perluasan bidang usaha.
Bidang utama kegiatan human resource management adalah training,
decision making, perfomance appraisal, serta reward and compensation
nampak menunjukkan hubungan positif dan signifikan dengan knowledge
management. Kelima kegiatan knowledge management tersebut adalah
knowledge acquisition, knowledge documentation, knowledge transfer,
knowledge creation, dan knowledge application (Yahya dan Goh, 2002).
Maksimisasi manajemen sumber daya manusia tersebut dapat dengan
memberikan kepada karyawan berbagai pekerjaan yang menantang,
mengubah persepsi yang ada dan model-model yang bersifat mendasar,
mengubah pola pikir, memperbolehkan semua anggota organisasi memiliki
sikap dan pendapat yang berbeda, dan mau menghargai perbedaan tersebut.
Dalam penerapan knowledge management terdapat dua paradigma yang
keduanya dapat meningkatkan hasil yang diinginkan, yaitu information
technology paradigm (IT paradigm) dan humanist paradigm (Gloet dan
Berrell, 2003). IT paradigm menekankan pada teknologi, sistem, dan
berbagai aplikasinya sehingga berpengaruh dalam teknologi, struktur, dan
sistem dalam organisasi, sedangkan humanist paradigm menekankan orang
dan proses sehingga berpengaruh dalam nilai, budaya, dan ideologi
organisasi. Penelitian mengenai knowledge management yang menggunakan
IT paradigm memfokuskan pada pengumpulan, penyimpanan, dan
memanipulasi berbagai data serta menerapkan metodologi yang dengan
cerdik membangun organisasi yang berhubungan dengan sistem informasi.
Sementara itu, penelitian mengenai knowledge management yang
menggunakan humanist paradigm memandang peran individu dan kelompok
dalam pemrosesan penyebaran dan manipulasi knowledge dengan menerima
fenomena individu sebagai bagian yang tepat dalam memahami knowledge.
Penelitian dengan humanist paradigm ini menguji perbedaan tangible
dan intangible knowledge atau explicit dan tacit knowledge, dan menyelidiki
peran knowledge dan learning dalam sistem, dan budaya organisasi. Yang
 EKMA4265/MODUL 4 4.59

menjadi pertanyaan selanjutnya adalah apakah IT ekuivalen dengan


knowledge management, karena biasanya organisasi yang menggunakan
teknologi informasi menganggap dirinya telah melaksanakan knowledge
mangement? Menurut Marx dan Smith (1994), teknologi disebut sebagai
pendorong yang menentukan perubahan sistem sosial (Yahya dan Goh,
2002). Namun, adakalanya perubahan sangat sulit dilakukan apabila
menyangkut teknologi yang digunakan dalam struktur organisasi, khususnya
dalam memotivasi karyawan. Dalam membuat interpretasi, teknologi lebih
lemah dibanding dengan penjelasan langsung dengan tatap muka antar
individu. Selain itu, perubahan yang dituntut dalam organisasi bukan
perubahan teknologi, namun perubahan semua pihak yang terkait. Apabila
perubahan yang akan dilakukan harus menggunakan perubahan teknologi
sementara tidak ada seorang pun yang mampu menerapkan teknologi baru,
apakah perubahan lalu berhenti? Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa
meskipun teknologi informasi digunakan dalam konteks knowledge
management, namun motivasi dan keinginan orang-orang yang terlibat di
dalam knowledge management merupakan faktor penentu penggunaan
teknologi informasi tersebut.
Knowledge management harus dilaksanakan dalam organisasi yang
selalu melakukan pembelajaran dan pemelajaran atau yang disebut dengan
oganisasi belajar (learning organization). Dalam teori mengenai manajemen
sumber daya manusia dan teori mengenai perilaku organisasi, penyediaan
pekerjaan yang menantang dapat dilakukan dengan tidak melakukan
spesialisasi pekerjaan, misalnya dengan job enrichment, job enlargement, dan
job rotation (Hong dan Kuo, 1999). Sedangkan perubahan persepsi dan
model yang bersifat mendasar membutuhkan transformasi konsep
pengetahuan melalui instruksi, belajar bersama atau sharing pengetahuan,
dan belajar secara mandiri. Pola pikir dapat diubah melalui perubahan model
mental, yang juga dapat dilakukan dengan memberikan melalui instruksi,
melakukan belajar bersama atau sharing pengetahuan, atau belajar secara
mandiri. Sementara itu untuk dapat memperbolehkan semua anggota
organisasi memiliki sikap dan pendapat yang berbeda, dan mau menghargai
perbedaan tersebut dapat dilakukan dengan kreativitas dan perubahan budaya
yang memungkinkan anggota organisasi mengubah persepsi dan kebiasaan
berpikirnya dan menambah tantangan yang membuat pekerjaan tersebut
menarik.
4.60 Manajemen Kualitas 

Optimalisasi manusia yang bersumber daya memang merupakan


kegiatan yang harus dilaksanakan dalam suatu organisasi. Untuk dapat
melakukan pembelajaran dan pemelajaran diperlukan knowledge
management, yang dapat dibagi ke dalam dua kelompok, yaitu (1) yang
bersifat dorong (push) yang meliputi job enrichment, job enlargement, dan
job rotation, dan (2) yang bersifat tarik (pull) yang meliputi pemberian
instruksi, belajar bersama dengan berbagai pengetahuan atau pengalaman,
dan belajar mandiri (Hong dan Kuo, 1999). Yang dimaksud bersifat dorong
adalah pembelajaran tersebut disebabkan oleh hal-hal yang berasal dari luar
yang mendorong orang untuk mengadakan pembelajaran, sedang yang
bersifat tarik adalah pembelajaran yang disebabkan oleh hal-hal yang berasal
dari dalam diri individu itu sendiri. Sementara itu belajar mandiri dapat
dilaksanakan dengan melakukan job rotation dan job enrichment. Kedua sifat
manajemen pengetahuan dorong dan tarik tersebut memang tidak dapat
dipisahkan, karena pembelajaran indiviu juga berkaitan erat dengan
pembelajaran kelompok atau bersama dalam suatu tim maupun pembelajaran
dalam organisasi secara menyeluruh.
Kedua sifat knowledge management yaitu knowledge management tarik
dan dorong juga dapat berhubungan dengan bentuk atau jenis pembelajaran.
Jenis atau bentuk pembelajaran meliputi pembelajaran yang bersifat
memelihara (maintenance learning), pembelajaran yang bersifat penyesuaian
(adaptive learning), dan pembelajaran kreatif (creative learning) (Hong dan
Kuo,1999). Pembelajaran yang bersifat pemeliharaan atau bertahan
merupakan pembelajaran yang dilakukan organisasi agar tetap survive dan
dapat bertahan. Hal ini dapat dilakukan dengan membandingkan sasaran yang
disusun dengan kinerja yang dapat dicapai, sehingga dapat disusun rencana
pendidikan dan pelatihan untuk menjembatani hal tersebut. Sementara itu,
pembelajaran adaptif merupakan jenis pembelajaran dengan cara beradaptasi
dengan pesaing atau lingkungannya. Hal ini dapat dilakukan misalnya dengan
cara mengadakan benchmarking pada organisasi lain, baik yang menjadi
pesaing maupun yang bukan pesaing, sehingga dapat dibandingkan kinerja
organisasi kita dengan kinerja pesaing.
Sedangkan jenis pembelajaran kreatif adalah pembelajaran yang bersifat
proaktif dengan menjadi pemimpin dalam kegiatan pembelajaran dan
memandang kegiatan pembelajaran dalam jangka panjang atau untuk
kemajuan organisasi masa mendatang. Hal ini dapat dilakukan dengan
menyusun sasaran untuk mengadakan pengembangan dan mengidentifikasi
 EKMA4265/MODUL 4 4.61

kesenjangan antara tingkat kemampuan atau kompetensi yang diharapkan


dengan kondisi yang senyatanya untuk mencapai pengetahuan dan keahlian
dalam pemrosesan melalui berbagai teknologi yang mutakhir. Hubungan
antara ketiga jenis pembelajaran dengan ketiga jenis knowledge management
tarik dapat dilihat pada Gambar 4.6 berikut ini.

Pembelajaran Pemeliharaan
Pembelajaran Adaptif
Pembelajaran Kreatif
Pembelajaran Instruksi Sharing Pengetahuan Belajar Mandiri
Sumber: Hong dan Kuo (1999).

Gambar 4.6.
Hubungan antara Knowledge Management Dorong dan Jenis Pembelajaran
dalam Organisasi Belajar

Untuk dapat melaksanakan knowledge management baik dorong maupun


tarik secara efektif dalam organisasi dengan ketiga tipe pembelajaran tersebut
paling tidak ada enam pertanyaan yang harus dijawab organisasi yang antara
lain : (1) budaya, kegiatan, dan keyakinan pimpinan organisasi mengenai
nilai, tujuan, dan peran pengetahuan bagi organisasi; (2) penciptaan,
penyebaran, dan penggunaan pengetahuan dalam organisasi; (3) berbagai
macam strategi dan keunggulan komersial organisasi yang dapat diharapkan
dengan menggunakan manajemen pengetahuan yang efektif; (4) kematangan
sistem pengetahuan dalam organisasi; (5) bagaimana harus mengorganisir
manajemen pengetahuan; dan (6) peranan teknologi informasi dalam program
manajemen pengetahuan (Damarest, 1997). Budaya organisasi yang penuh
keterbukaan memang merupakan aspek yang sangat penting dalam
mendukung penyebaran, pembelajaran, dan penciptaan pengetahuan.
Efektivitas pelaksanaan manajemen pengetahuan dapat diukur misalnya
dengan mengukur kepuasan pelanggan, kondisi keuangan perusahaan,
efektivitas proses bisnis, kemampuan melaksanakan inovasi dan perubahan,
serta dalam mengadakan perbaikan melalui pembelajaran organisasi dan
mengkuantifikasikan faktor-faktor keberhasilan penting yang dimiliki
organisasi.
Sementara itu, untuk dapat menerapkan knowledge management dalam
organisasi, perlu adanya tanggapan atau asumsi dasar yang melandasinya,
antara lain setiap personil sebagai individu pasti memiliki pengalaman,
4.62 Manajemen Kualitas 

pengetahuan, keahlian, talenta, dan kemampuan yang berbeda dengan


berbagai persepsi, nilai, dan kepribadian untuk menginterpretasi,
menerapkan, dan mengevaluasi isi pembelajaran yang diberikan. Mereka juga
mempunyai kemampuan untuk mendiskusikan semua metode dan isi
pembelajaran dengan berbagai pengalaman, kompetensi, dan perhatiannya.
Informasi yang ada harus jelas dan disampaikan secara transparan, sehingga
semua pihak dapat mendengar dan memahaminya. Selain beberapa asumsi
dasar tersebut, perlu juga disusun beberapa tujuan atau sasaran yang
membutuhkan keterlibatan, keahlian, dan kemampuan seluruh personil dalam
organisasi, misalnya rasa ingin tahu, proses pemikiran yang fleksibel, dan
mempunyai ide yang bebas dan terbuka. Para personil tersebut harus mau dan
mampu belajar melaksanakan keahliannya dalam berkomunikasi secara
efektif dan kemampuan menuangkan ide-ide secara tertulis dengan
menyatukan explicit dan tacit knowledge yang dimiliki.
Setelah sasaran atau tujuan dari penerapan knowledge management
tersebut jelas, maka metode untuk melaksanakan dan mengembangkan isi
pembelajaran harus tersusun secara jelas dan transparan yang memenuhi
empat kriteria, yaitu: (1) pengetahuan kognitif, atau know-what, adalah
mengendalikan disiplin melalui pelatihan; (2) keahlian tingkat yang lebih
tinggi atau know-why yang digunakan untuk melaksanakan proses
pembelajaran untuk menyelesaikan kasus atau masalah yang riil; (3)
pengetahuan tentang sistem atau know-how yang menghendaki pengetahuan
yang bersifat menyeluruh dengan adanya hubungan sebab akibat; dan (4)
kreativitas atau care-why yang merupakan keinginan, motivasi, atau
kemampuan beradaptasi untuk dapat berhasil dengan baik (Quinn et al.,
1996). Apabila kreativitas tersebut telah dapat dilaksanakan dalam suatu
kegiatan pembelajaran maka hal ini berarti telah mencakup pengetahuan
kognitif, keahlian yang lebih tinggi, dan pengertian terhadap sistem yang
lebih baik.
Langkah yang harus diambil selanjutnya adalah membuat format atau
metode pembelajaran yang efektif, misalnya dengan menyusun individual e-
mail untuk mengadakan komunikasi secara elektronik. Sementara itu, isi
pembelajaran harus mencakup keahlian dalam menyelesaikan masalah dan
mengambil keputusan baik individu maupun kelompok. Selain format dan
metode pengajaran, kita harus mengenal pula paradigma yang digunakan oleh
organisasi yang berkecimpung dalam kegiatan belajar-mengajar tersebut,
karena paradigma yang berbeda akan menimbulkan konsekuensi yang juga
 EKMA4265/MODUL 4 4.63

berbeda. Dalam pengajaran kita kenal ada dua macam paradigma, yaitu
paradigma tradisional dan paradigma baru. Untuk dapat mewujudkan
pembelajaran dalam organisasi belajar, tentu kita harus menggunakan
paradigma baru. Knowledge management juga akan dapat berjalan dengan
baik bila pembelajaran dilakukan dengan menggunakan paradigma baru.
Adapun perbedaan kedua paradigma ini dapat dilihat pada Tabel 4.7.

Tabel 4.7
Paradigma Pengajaran

Tradisional Baru
Pengetahuan Ditransfer dari organisasi kepada Disusun bersama antara
personil dalam organisasi pimpinan dengan personil dalam
organisasi
Personil atau Secara pasif diisi oleh pihak Secara aktif disusun dan
pengikut dalam pimpinan atau organisasi ditransfer
organisasi
Sasaran Mengelompokkan dan Mengembangkan bakat dan
organisasi/ mengurutkan para personil dalam kemampuan
perusahaan organisasi
Hubungan Hubungan yang dingin antar Kerjasama secara pribadi antar
personil dalam organisasi dan antar para personil dalam organisasi,
personil atau pengikut dan antara pangikut dan pimpinan
pimpinan
Isi Persaingan, individualistik Kerjasama dalam pembelajaran
di dalam organisasi dan antar
divisi dalam organisasi
Asumsi Berbagai keahlian dapat diajarkan Pengajaran bersifat kompleks
dan membutuhkan pelatihan
yang sesuai
Sumber: Cook dan Cook (1998).

Dari Tabel 4.7 tersebut nampak bahwa paradigma pengajaran baru


melibatkan peran aktif dalam mengembangkan metode, teknik, dan isi
pengajaran untuk mengembangkan bakat, pengetahuan, dan keahlian. Selain
itu, pengajaran baru yang dilakukan bersifat kompleks dan menyeluruh.
Selain paradigma dalam pengajaran, metode pengajaran atau pembelajaran
dalam suatu organisasi pendidikan yang melaksanakan pembelajaran dalam
organisasi juga harus memahami metode yang digunakan.
Dapat ditarik suatu kesimpulan umum bahwa paradigma dan metode
pengajaran atau pembelajaran baru bersifat proaktif dengan lingkungan
4.64 Manajemen Kualitas 

pembelajaran yang positif, dan menghendaki peran aktif dari semua pihak,
baik pendidik maupun peserta didik. Sementara paradigma dan metode
pengajaran atau pembelajaran tradisional bersifat reaktif dengan lingkungan
yang tidak dapat diprediksi, dan tidak memerlukan peran aktif semua pihak,
melainkan hanya membutuhkan peran dari para pendidik. Penggunaan
teknologi pada kedua metode dan paradigma tersebut sama-sama sebagai
pendorong, namun dalam metode pengajaran atau pembelajaran baru
merupakan pendorong seluruh kegiatan pengajaran atau pembelajaran
sedangkan dalam metode pengajaran atau pembelajaran tradisional sebagai
pendorong isi dan metode pembelajaran.
Selanjutnya, penerapan knowledge management dalam pengelolaan
sumber daya manusia yang didukung dengan teknologi nformasi merupakan
interaksi dan kolaborasi antara teknologi informasi dan pengembangan
sumber daya manusia dapat berupa (1) membantu karyawan dalam
penciptaan dan penggunaan knowledge, (2) penyusunan jaringan kerja yang
tepat, dan (3) mendorong digunakannya double-loop learning (Yahya dan
Goh, 2002). Double-loop learning atau generative learning atau
pembelajaran lingkar ganda atau transformational change yang merupakan
pembelajaran jangka panjang dengan mengubah tata nilai atau budaya yang
dianut (Appelbaum dan Goransson, 1997). Menurut Soliman dan Spooner
(2000), ada berbagai peran dalam human resource management yang
mengikuti strategi human resource knowledge management, yaitu: (1)
penjajaran knowledge management dengan business direction, (2) identifikasi
manfaat knowledge management, (3) pemilihan program knowledge
management yang tepat, (4) penerapan strategi know-how, (5) penciptaan
lingkungan yang mendukung program knowledge management, (6)
penggunaan teknologi yang memungkinkan pelakanaan program knowledge
management, (7) penciptaan tim knowledge management, dan (8) penciptaan
kepemimpinan knowledge management. Apabila strategi tersebut
dilaksanakan, maka knowledge management dalam organisasi akan
meningkat.
Kemudian, apabila strategi tersebut dilaksanakan dengan baik dan
sasaran human resource management dapat dicapai baik dengan IT paradigm
maupun humanist paradigm. Ada beberapa elemen kunci untuk mewujudkan
kualitas hasil dari human resource management dari kedua paradigma
tersebut yang dapat dilihat pada Tabel 4.8
 EKMA4265/MODUL 4 4.65

Tabel 4.8
Elemen Kunci Kualitas Hasil HRM dari IT dan Humanist Paradigma

IT Paradigm Key Elements of Humanist Paradigm


Quality Outcome
in HRM
1. explicit knowledge Management 1. tacit knowledge
2. power of IT Support 2. power of people
3. managing IT 3. managing people
4. competitive advantage lies in 4. competitive advantage lies in
IT people
5. culture of technological Organizational 5. culture of social relations
relations Culture 6. people solution to change
6. technological solutions to problems
change problems 7. people key to continuous
7. IT key to continuous improvement
improvement
8. computer hardware and Planning and 8. people in formal and informal
software Organizing communication
9. building database 9. building process
10. explicit knowledge 10. tacit knowledge
11. tactical strategies 11. developmental strategies
12. system orientation Education and 12. process orientation
13. knowledge acquisition Training 13. knowledge sharing
14. focus on past-pretest 14. focus on present-future
15. focus on human-technology Involvement 15. focus on people-people
relations relations
16. systems dominate 16. focus on people-technology
17. technology dominates relations
17. people dominate
18. system and technological Recognition 18. people strength rewarded
strength rewarded 19. knowledge and learning
19. incentives and rewards valued and`rewarded
based on IT proficiency
Sumber: Gloet dan Berrell, 2003.
4.66 Manajemen Kualitas 

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Apakah perbedaan utama perusahaan manufaktur dan perusahaan jasa?


2) Bagaimana tindakan yang harus diambil dalam beberapa kondisi
pengendalian kualitas?
3) Bagaimana penggolongan pengetahuan menurut beberapa ahli yang telah
dibahas dalam materi ini?
4) Bagaimana hubungan antara manajemen pengetahuan, jenis
pembelajaran dan organisasi belajar?
5) Bagaimanakah paradigma baru dan tradisional dalam pengajaran dan
jelaskan elemen kunci untuk mewujudkan kualitas hasil dari human
resource management pada paradigma teknologi informasi dan
paradigma humanis?

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Menurut Chase et al. (1998), perbedaan utama antara industri jasa


dengan industri manufaktur adalah dalam industri jasa, pelanggan
berperan sebagai konsumen namun sekaligus sebagai input. Hal ini
disebabkan hubungan antara pemberi dengan penerima jasa sangat dekat,
sehingga interaksi yang langsung tersebut akan mempengaruhi kualitas
jasa yang dihasilkan. Sementara, hubungan pelanggan dengan pembuat
produk dalam industri manufaktur jauh, sehingga kurang berpengaruh
dalam kualitas produk yang dihasilkan. Dari sini dapat lihat bahwa
sebenarnya konsumen dapat digolongkan sebagai input dalam proses
penyampaian jasa sekaligus sebagai hasil, yaitu konsumen yang telah
memiliki pengetahuan, dapat menyelesaikan masalah, sampai ke tempat
tujuan dengan selamat, atau bermalam dengan nyaman, maupun sebagai
pelanggan eksternal yang menikmati secara langsung jasa tersebut.
2) Tindakan yang dapat dilakukan pada beberapa kondisi tersebut dapat
dilihat berikut ini.
 EKMA4265/MODUL 4 4.67

Produk Memenuhi Spesifikasi


Variasi proses kecil, relatif Variasi proses besar, relatif terhadap
terhadap Spesifikasi Spesifikasi
Proses in Mempertimbangkan nilai-nilai di Melanjutkan pengendalian secara ketat
statistical pasar pada variasi ketat. pada rata-rata proses
control Pengurangan inspeksi
Proses out of Proses tidak menentu dan tidak dapat diprediksi, serta menimbulkan
statistical masalah.
control Temukan penyebab kekurangan pengendalian.
Produk Tidak Memenuhi Spesifikasi
Proses in Proses kehilangan arah ke rata- Proses mungkin kehilangan arah dan
statistical rata yang salah. terpencar-pencar.
control Pada umumnya mudah diambil Memperbaiki kesalahan arah.
tindakan perbaikan secara Pertimbangan ekonomi dari ketepatan
permanen proses lebih banyak selain spesifikasi
dibuat lebih lebar dan dilakukan
pensortiran produk
Proses out of Proses kehilangan arah atau tidak menentu. Perlu perbaikan hal tersebut.
statistical Menemukan penyebab ketiadaan pengendali. Pertimbangan ekonomi lebih
control tepat pada proses dan spesifikasi lebih lebar, selain itu, dilakukan pelebarab
spesifikasi dan pensortiran produk

3) Martinez (1998) menggolongkan pengetahuan menjadi dua yaitu: (1)


pengetahuan yang dapat dimanfaatkan (useful knowledge) dan (2)
pengetahuan yang tidak bermanfaat (useless knowledge). Pengetahuan
yang bermanfaat memiliki value for action yang timbul ketika penerima
informasi mengerti, menyampaikan, dan menerapkannya untuk
pekerjaan atau tugas khusus. Sementara itu, pengetahuan yang tidak
bermanfaat (useless knowledge) sering kali disebut dengan pengetahuan
yang bersifat merusak. Namun, pengetahuan tersebut mempunyai tanda-
tanda tertentu dan dapat menghasilkan kebijakan yang secara langsung
dapat mencerminkan tugas-tugas operasional yang baru. Pengetahuan
juga dapat digolongkan menjadi pengetahuan yang eksplisit (explicit
knowledge) yang dapat dijelaskan dengan bahasa resmi, lebih objektif,
rasional, dan terdokumentasi dengan baik seperti matematika, atau
pengetahuan lain yang bersifat teknis dan pengetahuan yang tidak dapat
diucapkan (tacit knowledge) yang berupa intuisi, kognisi, dan lebih
subjektif, serta tidak dapat disebarluaskan secara verbal dan elektronis
(Gupta, et al, 2000). Dikotomi antara tacit dan explicit knowledge bahwa
tacit knowledge adalah mengenai bagaimana sesuatu bekerja, sedang
4.68 Manajemen Kualitas 

explicit knowledge adalah mengapa sesuatu bekerja, misalnya pengajaran


dan pembelajaran di sekolah terjadi melalui komunikas dan penerimaan
explicit knowledge merupakan dua hal yang saling melengkapi
(Koskinen, 2003). Nonaka dan Takeuchi (1995) menyatakan bahwa tacit
knowledge merupakan knowledge yang diperoleh dari pengalaman
(knowledge of experience) dan dilakukan secara simultas (simultaneous
knowledge), serta merupakan praktek (analog knowledge), sedangkan
explicit knowledge merupakan knowledge yang diperoleh secara
berulang-ulang biasanya dapat dipelajari dengan pendidikan (knowledge
of tautology), dan ada urutan waktu (sequential knowledge) serta
merupakan suatu teori yang dipelajari (digital knowledge) (Perez dan de
Pablos, 2003).
4) Hubungan antara Knowledge Management Dorong dan Jenis
Pembelajaran dalam Organisasi Belajar.
Pembelajaran Pemeliharaan
Pembelajaran Adaptif
Pembelajaran Kreatif
Pembelajaran Instruksi Sharing Pengetahuan Belajar Mandiri
Sumber: Hong dan Kuo (1999)
5) Paradigma pengajaran baru melibatkan peran aktif dalam
mengembangkan metode, teknik, dan isi pengajaran untuk
mengembangkan bakat, pengetahuan, dan keahlian, pengajaran baru
yang dilakukan bersifat kompleks dan menyeluruh. Selain paradigma
dalam pengajaran, metode pengajaran atau pembelajaran dalam suatu
organisasi pendidikan yang melaksanakan pembelajaran dalam
organisasi juga harus memahami metode yang digunakan (lihat Tabel
4.7). Paradigma teknologi informasi digunakan untuk mendukung
paradigma humanis dengan berbagai elemen kunci yang sama, namun
praktek pada setiap butir elemen tersebut berbeda untuk kedua
paradigma ini.

R A NG KU M AN

1. Dalam pengendalian kualitas diharapkan keinginan pelanggan


dipenuhi, dan produk memenuhi standar atau spesifikasi yang
disyaratkan. Ada beberapa kondisi yang perlu diperhatikan apabila
produk memenuhi spesifikasi tertentu dan proses berada dalam in
 EKMA4265/MODUL 4 4.69

statistical control atau out of statistical control. Hal ini dapat


dicermati kembali dalam Tabel 4.6.
2. Untuk dapat memberikan pelayanan yang berkualitas, maka para
personil dalam organisasi perlu memiliki manajemen pengetahuan
(knowledge management) baik yang merupakan explicit knowledge
maupun tacit knowledge dengan melibatkan peran serta secara aktif
seluruh personil organisasi.

TES F OR M AT IF 3

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Salah satu perbedaan perusahaan manufaktur dengan jasa atau pelayanan


adalah ....
A. hubungan antara pelanggan dengan pemberi jasa jauh
B. pelanggan berperan sebagai input dan sebagai pengguna jasa atau
konsumen
C. pelanggan yang menentukan kebutuhan dan harapannya
D. pelanggan tidak perlu paham proses pemberian jas atau pelayanan

2) Tujuan utama suatu organisasi adalah laba dan nilai tambah, melalui ....
A. meningkatkan produktivitas karyawan
B. memotivasi pelanggan untuk mengatakan harapannya
C. meningkatkan kualitas pelayanan kepada pelanggan
D. jawaban A dan C benar

3) Pada perusahaan jasa atau pelayanan, pada umunya pelanggan bertindak


sebagai ....
A. pemasok
B. mempengaruhi kualitas pelayanan
C. korban kesalahan pengendalian kualitas
D. jawaban B dan C benar

4) Pengetahuan dapat digolongkan menjadi ....


A. tacit knowedge dan explicit knowedge
B. useful knowledge dan inherent knowledge
C. tautological knowledge dan sequential knowledge
D. simultaneous knowledge dan knowledge of experience
4.70 Manajemen Kualitas 

5) Knowledge management pada intinya merupakan perpaduan dari ....


A. tacit knowedge, explicit knowedge, sequential knowledge
B. knowledge acquisition, knowledge dissemination, responsiveness to
knowledge
C. useful knowledge, useless knowledge, tautological knowledge
D. digital knowledge, manual knowledge, individual knowlwdge

6) Knowledge management ada yang bersifat tarik, artinya adalah ....


A. yang meliputi pemberian instruksi, belajar bersama dengan berbagai
pengetahuan atau pengalaman, dan belajar mandiri
B. yang meliputi job enrichment, job enlargement, dan job rotation
C. adalah pembelajaran tersebut disebabkan oleh hal-hal yang berasal
dari luar yang mendorong orang untuk mengadakan pembelajaran
D. menerima informasi, menyampaikannya dan memerintahkan

7) Yang tidak termasuk dalam pertanyaan yang harus dijawab organisasi


dalam melaksanakan knowledge management baik dorong maupun tarik
adalah ....
A. budaya, kegiatan, dan keyakinan pimpinan organisasi mengenai
nilai, tujuan, dan peran pengetahuan bagi organisasi
B. berbagai macam strategi dan keunggulan komersial organisasi yang
dapat diharapkan dengan menggunakan manajemen pengetahuan
yang efektif
C. peran maanjemen sebagai pengganti peran teknologi informasi
D. bagaimana harus mengorganisir manajemen pengetahuan

8) Setelah sasaran atau tujuan dari penerapan knowledge management


tersebut jelas maka metode untuk melaksanakan dan mengembangkan isi
pembelajaran harus tersusun secara jelas dan transparan yang memenuhi
kriteria, antara lain ....
A. pengetahuan kognitif, atau know-what, adalah mengendalikan
disiplin melalui pelatihan dan pengetahuan tentang sistem atau
know-how yang menghendaki pengetahuan yang bersifat
menyeluruh dengan adanya hubungan sebab akibat
B. keahlian tingkat yang lebih tinggi atau know-why yang digunakan
untuk melaksanakan proses pembelajaran untuk menyelesaikan
kasus atau masalah yang riil
C. kreativitas atau care-why yang merupakan keinginan, motivasi, atau
kemampuan beradaptasi untuk dapat berhasil dengan baik
D. jawaban A, B, dan C benar
 EKMA4265/MODUL 4 4.71

9) Yang tidak termasuk ke dalam berbagai peran dalam human resource


management yang mengikuti strategi human resource knowledge
management adalah ....
A. penjajaran knowledge management dengan business direction dan
identifikasi manfaat knowledge management
B. pemilihan program knowledge management yang tepat dan
penerapan strategi know-how
C. penciptaan kepemimpinan knowledge management dan mengganti
semua mesin tradisional dengan mesin serba otomatis
D. penciptaan lingkungan yang mendukung program knowledge
management dan penciptaan tim knowledge management

10) Yang bukan merupakan elemen kunci hasil kualitas dalam human
resource management adalah ....
A. management support dan recognition
B. organizational culture dan involvement
C. training and benchmarking
D. planning and organizing

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang
belum dikuasai.
4.72 Manajemen Kualitas 

Kegiatan Belajar 4

Pemecahan Masalah dan Alat yang


Digunakan dalam Total Quality Service

A. PEMECAHAN MASALAH DALAM TQS

1. Analisis Kualitas Pendidikan dengan Filosofi TQM di Perguruan


Tinggi XX3
Analisis kualitas pendidikan dengan filosofi TQM di perguruan tinggi
dilakukan untuk mengetahui apakah TQM sudah dilaksanakan dalam
organisasi tersebut. Hal ini dilakukan dengan cara memberikan kuesioner
kepada pelanggan eksternal primer, dalam hal ini adalah mahasiswa program
sarjana (S1). Variabel yang digunakan adalah (Sallis, 1993):
a. Pendapat responden terhadap kualitas secara keseluruhan,
b. Pendapat responden tentang kemudahan mengakses perguruan tinggi
tersebut,
c. Pendapat responden tentang pelayanan seluruh staf akademik dan non
akademik pada mahasiswa,
d. Pendapat responden tentang kepemimpinan perguruan tinggi tersebut,
e. Pendapat responden tentang kondisi lingkungan dan sumber daya fisik
perguruan tinggi tersebut,
f. Pendapat responden tentang pembelajaran dan pengajaran pada
perguruan tinggi tersebut,
g. Pendapat responden tentang fasilitas fisik yang tersedia bagi mahasiswa
h. Pendapat responden tentang kemampuan staf akademik dan non
akademiknya,
i. Pendapat responden tentang hubungan eksternal dengan masyarakat dan
masalah pemasarannya.

Karena dalam penelitian ini diketahui jumlah populasinya, maka sangat


mudah dalam pengambilan sampel. Setelah dilakukan uji kuesioner, maka
diambil responden sebagai sampel. Dalam penelitian ini  70% pelanggan
eksternal primer yang dalam hal ini adalah mahasiswa yang masih aktif

3
Diambil dari hasil penelitian Ariani dan Purwanugraha, yang berjudul “Analisis
Total Quality Management Sektor Pendidikan di Universitas XX”, 2000.
 EKMA4265/MODUL 4 4.73

diambil sebagai sampel. Metode yang digunakan adalah prosentase yang diuji
beda pendapat respondennya dengan menggunakan Friedmen Test (FR-test).
Hasilnya adalah, 76,6% pelanggan menyatakan pelaksanaan elemen-elemen
TQM pada perguruan tinggi XX tersebut buruk, atau TQM memang belum
dilaksanakan di perguruan tinggi tersebut. Adapun hasil perhitungan yang
dilakukan dengan menggunakan uji Friedman ini adalah:
 12 
Fr   (378212213,8)   3(265)(156)
 (265)(155)(156) 
 12 
Fr   (378212213,8)   124020
 6407700 
Fr = 708,2957326 – 124020 = - 123311,704

Sedang nilai 2 0,05 dengan (k  1) = (155  1) = 154 adalah 124,3.


Karena nilai Fr lebih kecil dari 2 0,05 berarti tidak ada perbedaan
terhadap penilaian tersebut, yang berarti faktor pribadi yang ada pada
masing-masing individu tidak mempunyai peran penting atau tidak berarti
bagi mahasiswa selaku pelanggan eksternal primer dalam memberikan
penilaian terhadap pelaksanaan filosofi Total Quality Management di
Universitas XX. Sedang yang termasuk dalam faktor individu meliputi usia,
jenis kelamin, lama studi, indeks prestasi, semangat belajar, latar belakang
keluarga dan budaya dari pelanggan eksternal primer tersebut. Sehingga
dapat disimpulkan bahwa perguruan tinggi tersebut belum melaksanakan
TQM, baik secara total maupun parsial pada masing-masing elemennya.
Kondisi yang dialami perguruan tinggi XX program S1 tersebut memang
notabene juga dialami oleh perguruan tinggi lain di Indonesia. Syarat
terlaksananya filosofi TQM masih jauh dari tercapai, apalagi dibayangkan.
Hal ini disebabkan selain dari faktor internal dalam organisasi tersebut, faktor
eksternal yang berupa regulasi pemerintah juga sangat mempengaruhi.
Organisasi pendidikan belum berkembang bebas seperti halnya organisasi
jasa atau perusahaan manufaktur.
Selanjutnya, temuan mengenai tidak terlaksananya TQM di perguruan
tinggi XX tersebut didukung dengan hasil penelitian mengenai kualitas
pelayanan (service quality) pada organisasi yang sama. Kualitas pelayanan
dapat dianalisis dengan melihat perbedaan antara apa yang diharapkan
dengan apa yang sesungguhnya dijumpai di lapangan. Hal ini dapat dilihat
pada Kasus mengenai Analisis Kualitas Pelayanan di Perguruan Tinggi XX.
4.74 Manajemen Kualitas 

2. Analisis Kualitas Pelayanan di Perguruan Tinggi XX 4


Kualitas pelayanan digambarkan oleh Parasuraman et al., (1991) sebagai
suatu bentuk dari sikap, berhubungan tetapi tidak ekuivalen dengan
kepuasan, yang merupakan hasil perbandingan antara harapan (expectation)
dengan kinerja (perfomance). Hal ini dapat dilakukan untuk menguji apakah
filosofi memberikan pelayanan yang terbaik bagi pelanggan sudah
dilaksanakan, di samping beberapa variabel pendukung TQM yang sudah
diuji di depan.
Dalam pengertian kita sehari-hari, layanan atau service merupakan
sesuatu yang tidak asing lagi bagi kita semua. Kata service atau layanan
dikaitkan dengan hubungan antara penjual dan pembeli, dalam hal ini penjual
merupakan pihak yang memberikan sedangkan pembeli merupakan pihak
yang meminta. Menurut Zeithaml (2000), kualitas pelayanan memiliki lima
dimensi, yaitu:
1. Tangibles (Fisik), adalah fasilitas fisik, peralatan, penampilan karyawan
dalam melayani konsumen.
2. Reliability (Keandalan), adalah kemampuan perusahaan untuk
memberikan pelayanan yang benar, tepat waktu dan dapat diandalkan.
3. Responsiveness (Perhatian), adalah kesediaan untuk membantu para
konsumen dan memberikan pelayanan yang cepat.
4. Assurance (Jaminan), adalah kesediaan dan kesiapan karyawan untuk
memberikan pelayanan.
5. Emphaty (Empati), adalah rasa peduli, perhatian secara pribadi yang
diberikan kepada konsumen.

Instrumen SERVQUAL untuk mengukur kualitas pelayanan terdiri dari


dua bagian, yaitu :
1. Bagian pertama terdiri dari item pernyataan yang mengukur harapan
konsumen mengenai perusahaan yang terbaik dalam suatu industri jasa.
2. Bagian kedua terdiri dari item pernyataan yang mengukur persepsi
konsumen terhadap suatu perusahaan di dalam industri jasa tersebut.

4
Diambil dari hasil penelitian Ariani, yang berjudul “Analisis Kualitas Pelayanan di
Universitas XX”, 1999.
 EKMA4265/MODUL 4 4.75

Hasil dari bagian pertama dan kedua ini yang kemudian dibandingkan
untuk mendapatkan nilai selisih (Gap Scores) untuk setiap dimensi dari
kelima dimensi yang diukur. Rumus yang digunakan untuk mengukur
kualitas pelayanan adalah sebagai berikut (Parasuraman, et al., 1991):
k
SQi   w j ( Pij  Eij )
j 1

di mana:
SQi = Persepsi individu secara keseluruhan mengenai kualitas dari obyek i.
Wj = Tingkat kepentingan atribut j (dari tiap dimensi) sebagai faktor yang
menentukan persepsi kualitas.
Pij = Persepsi terhadap kinerja dari stimulus i yang berhubungan dengan
atribut j.
Eij = Harapan - harapan terhadap kualitas pelayanan untuk atribut.

Setelah dilakukan uji validitas dan reliabilitas maka kuesioner segera


dibagikan kepada responden. Berdasarkan hasil penelitian mengenai kualitas
pelayanan di Perguruan tinggi XX tersebut maka apabila dimensi-dimensi
kualitas pelayanan di perguruan tinggi XX tersebut diurutkan dari yang
paling tertinggi hasilnya adalah sebagai berikut.
a. Assurance, dengan rata-rata pembobotan - 10,4746.
b. Reliability, dengan rata-rata pembobotan - 10,5926.
c. Tangibles, dengan rata-rata pembobotan - 15,29745.
d. Empathy, dengan rata-rata pembobotan - 17,1085.
e. Responsiveness, dengan rata-rata pembobotan - 18,8110.

Nilai tersebut kemudian dimasukkan ke dalam kelas menurut


pengelompokan dari yang terbaik hingga terburuk. Interval kelas dibutuhkan
kemungkinan jawaban responden tertinggi dan terendah. Cara menentukan
interval kelasnya adalah:
batas kelas tertinggi - batas terendah
Interval Kelas =
6
84

6
= 14.
4.76 Manajemen Kualitas 

Berarti interval kelasnya adalah 14, dengan kondisi:


a. Sangat buruk : ditentukan dengan interval – 42 sampai – 28,01
b. Buruk : ditentukan dengan interval – 28 sampai – 14,01
c. Agak buruk : ditentukan dengan interval – 14 sampai – 0,01
d. Agak baik : ditentukan dengan interval 0 sampai 14
e. Baik : ditentukan dengan interval 14,01 sampai 28
f. Sangat baik : ditentukan dengan interval 28,01 sampai 42

Perhitungan untuk menentukan nilai rata-rata pembobotan kualitas


pelayanan secara keseluruhan adalah dengan rata-rata dari keseluruhan nilai
rata-rata pembobotan untuk masing-masing dimensi, perhitungannya adalah
sebagai berikut.
(- 15,29745) + (- 10,5926) + (-18,8110) + (- 10,4746) + (- 17,1085)
X=
5
-72,28415
X=
5
X =  14 ,45683

Nilai tersebut apabila dibandingkan dengan kategori yang telah


ditentukan, maka nilai tersebut terletak diantara nilai – 28 sampai – 14,01,
atau buruk. Dengan hasil tersebut diatas, maka kualitas pelayanan di
perguruan tinggi XX buruk.

B. STANDAR SISTEM MANAJEMEN KUALITAS DALAM


PERUSAHAAN JASA

Seperti dalam pemaparan pada Modul dua tentang TQM, penerapan


konsep TQM, JIT, Kaizen, Benchmarking, dan Reengineering dapat
dilakukan untuk sektor pendidikan. Standar sistem manajemen kualitas ISO
9000 juga dapat diadopsi untuk sektor ini. Di atas telah diuraikan bahwa
konsep apapun yang diterapkan pada sektor manufaktur dapat diterapkan
untuk industri jasa termasuk jasa pendidikan asal sudah mengalami
penyesuaian. Standar sistem manajemen kualitas ISO 9000 juga dapat
diterapkan namun harus terlebih dahulu dilakukan penyesuaian setiap
elemennya untuk sektor pendidikan. Penerapan setiap elemen tersebut untuk
sektor pendidikan tentu berdasarkan penyesuaian dalam proses produksi
(input - process - output). Oleh karena itu, Sallis (1993) telah mencoba
 EKMA4265/MODUL 4 4.77

mengadakan berbagai penyesuaian elemen-elemen BS 5750/ISO 9000 ke


dalam dunia pendidikan seperti yang akan diuraikan dalam Modul 7
mengenai ISO 9000.
Apabila diperhatikan secara keseluruhan, sebenarnya elemen-elemen
dalam ISO 9000 - A Translation for Education ini adalah hasil penyesuaian
dari elemen-elemen ISO 9000 dalam industri manufaktur. Sallis memang
tidak menjelaskan mengapa dan bagaimana penyesuaian tersebut dilakukan.
Namun yang tersirat di sini adalah adanya proses produksi dengan proses
penyelenggaraan program serta produk yang ditawarkan dengan jasa
pendidikan yang ditawarkan itulah analogi yang dapat dijadikan pedoman
dalam penyesuaian tersebut. Dalam penyesuaian tersebut terdapat juga istilah
yang sama untuk industri jasa dan manufaktur yang disebabkan pada
dasarnya isi elemen tersebut adalah sama persis. Sedang untuk istilah yang
berbeda, disebabkan isi elemen tersebut memang khusus untuk bidang
pendidikan setelah dianalogikan dengan industri manufaktur. Selain itu,
konsep-konsep dalam organisasi belajar juga dapat diterapkan dalam
perusahaan atau organisasi jasa, termasuk jasa pendidikan. Lembaga
pendidikan memang selalu dituntut untuk menjadi organisasi belajar yang
selalu mengadakan perubahan dan perbaikan seiring dengan perubahan dan
perbaikan lingkungannya. Oleh karena itu, penilaian para personilnya
terhadap iklim belajar di perusahaan atau organisasi tersebut juga perlu diuji.
Ada beberapa prinsip yang harus disiapkan untuk mencapai sasaran
perbaikan melalui pencapaian sertifikasi ISO 9000. Pertama, perlunya
menyusun tujuan atau sasaran yang penting mengenai upaya untuk
memperoleh sertifikasi ISO 9000, karena desakan eksternal atau karena ingin
memenuhi filosofi untuk menjadi yang terbaik. Kedua, perlunya merumuskan
tindakan melalui perumusan kebijakan, program, dan prosedur untuk dapat
mencapai tujuan. Ketiga, mengantisipasi berbagai hambatan terhadap
perubahan yang akan dilakukan organisasi, dengan menjadi organisasi
pembelajar. Untuk mencapai sertifikasi ISO 9000, terlebih dahulu harus
dilakukan penilaian secara bertahap. Tahap pertama adalah mengadakan self-
assessment atau penilaian dari diri sendiri. Penilaian ini dilakukan dengan
menilai kesiapan diri atau kesiapan organisasi yang bersangkutan. Tahap
kedua adalah penilaian dari rekan usaha, seperti pemasok, pelanggan, bahkan
pesaing. Penilaian ini disebut dengan second assessment. Setelah kesiapan
dirasakan matang dan cukup maka pihak organisasi mendatangkan penilai
4.78 Manajemen Kualitas 

dari organisasi standar internasional untuk mengadakan penilaian terhadap


kelayakan organisasinya untuk mendapatkan sertifikat ISO 9000.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Variabel apa saja yang digunakan dalam analisis kualitas pendidikan


dengan filosofi TQM di perguruan tinggi?
2) Sebutkan lima dimensi kualitas pelayanan menurut Zeithaml (2000)!
3) Sebutkan instrumen SERVQUAL untuk mengukur kualitas pelayanan!
4) Sebutkan prinsip yang harus disiapkan untuk mencapai sasaran
perbaikan melalui pencapaian sertifikasi ISO 9000!
5) Untuk mencapai sertifikasi ISO 9000, terlebih dahulu harus dilakukan
penilaian secara bertahap, jelaskan!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Variabel yang digunakan dalam analisis kualitas pendidikan dengan


filosofi TQM di perguruan tinggi (Sallis, 1993):
a. Pendapat responden terhadap kualitas secara keseluruhan.
b. Pendapat responden tentang kemudahan mengakses perguruan
tinggi tersebut.
c. Pendapat responden tentang pelayanan seluruh staf akademik dan
non akademik pada mahasiswa.
d. Pendapat responden tentang kepemimpinan perguruan tinggi
tersebut.
e. Pendapat responden tentang kondisi lingkungan dan sumber daya
fisik perguruan tinggi tersebut.
f. Pendapat responden tentang pembelajaran dan pengajaran pada
perguruan tinggi tersebut.
g. Pendapat responden tentang fasilitas fisik yang tersedia bagi
mahasiswa.
h. Pendapat responden tentang kemampuan staf akademik dan non
akademiknya.
 EKMA4265/MODUL 4 4.79

i. Pendapat responden tentang hubungan eksternal dengan masyarakat


dan masalah pemasarannya.
2) Menurut Zeithaml (2000), kualitas pelayanan memiliki lima dimensi
yaitu:
a. Tangibles (Fisik), adalah fasilitas fisik, peralatan, penampilan
karyawan dalam melayani konsumen.
b. Reliability (Keandalan), adalah kemampuan perusahaan untuk
memberikan pelayanan yang benar, tepat waktu dan dapat
diandalkan.
c. Responsiveness (Perhatian), adalah kesediaan untuk membantu para
konsumen dan memberikan pelayanan yang cepat.
d. Assurance (Jaminan), adalah kesediaan dan kesiapan karyawan
untuk memberikan pelayanan.
e. Emphaty (Empati), adalah rasa peduli, perhatian secara pribadi yang
diberikan kepada konsumen.
3) Instrumen SERVQUAL untuk mengukur kualitas pelayanan terdiri dari
dua bagian, yaitu:
a. Bagian pertama terdiri dari item pernyataan yang mengukur harapan
konsumen mengenai perusahaan yang terbaik dalam suatu industri
jasa.
b. Bagian kedua terdiri dari item pernyataan yang mengukur persepsi
konsumen terhadap suatu perusahaan di dalam industri jasa tersebut.
4) Ada beberapa prinsip yang harus disiapkan untuk mencapai sasaran
perbaikan melalui pencapaian sertifikasi ISO 9000. Pertama, perlunya
menyusun tujuan atau sasaran yang penting mengenai upaya untuk
memperoleh sertifikasi ISO 9000, karena desakan eksternal atau karena
ingin memenuhi filosofi untuk menjadi yang terbaik. Kedua, perlunya
merumuskan tindakan melalui perumusan kebijakan, program, dan
prosedur untuk dapat mencapai tujuan. Ketiga, mengantisipasi berbagai
hambatan terhadap perubahan yang akan dilakukan organisasi, dengan
menjadi organisasi pembelajar.
5) Untuk mencapai sertifikasi ISO 9000, terlebih dahulu harus dilakukan
penilaian secara bertahap. Tahap pertama adalah mengadakan self-
assessment atau penilaian dari diri sendiri. Penilaian ini dilakukan
dengan menilai kesiapan diri atau kesiapan organisasi yang
bersangkutan. Tahap kedua adalah penilain dari rekan usaha, seperti
pemasok, pelanggan, bahkan pesaing. Penilaian ini disebut dengan
4.80 Manajemen Kualitas 

second assessment. Setelah kesiapan dirasakan matang dan cukup maka


pihak organisasi mendatangkan penilai dari organisasi standar
internasional untuk mengadakan penilaian terhadap kelayakan
organisasinya untuk mendapatkan sertifikat ISO 9000.

R A NG KU M AN

1. Kualitas pelayanan dapat dianalisis dengan melihat perbedaan antara


apa yang diharapkan dengan apa yang sesungguhnya dijumpai di
lapangan.
2. Instrumen Servqual untuk mengukur kualitas pelayanan terdiri dari:
a. Bagian pertama terdiri dari item pernyataan yang mengukur
harapan konsumen mengenai perusahaan yang terbaik dalam
suatu industri jasa.
b. Bagian kedua terdiri dari item pernyataan yang mengukur
persepsi konsumen terhadap suatu perusahaan di dalam industri
jasa tersebut.
3. Ada beberapa prinsip yang harus disiapkan untuk mencapai sasaran
perbaikan melalui pencapaian sertifikasi ISO 9000. Pertama,
perlunya menyusun tujuan atau sasaran yang penting mengenai
upaya untuk memperoleh sertifikasi ISO 9000. Kedua, perlunya
merumuskan tindakan melalui perumusan kebijakan, program, dan
prosedur untuk dapat mencapai tujuan. Ketiga, mengantisipasi
berbagai hambatan terhadap perubahan yang akan dilakukan
organisasi, dengan menjadi organisasi pembelajar.

TES F OR M AT IF 4

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Yang tidak termasuk variabel yang digunakan dalam analisis kualitas


pendidikan dengan filosofi TQM di perguruan tinggi adalah ....
A. pendapat responden terhadap kualitas secara keseluruhan
B. pendapat responden tentang kemudahan mengakses perguruan tinggi
tersebut
C. pendapat responden tentang kepemimpinan perguruan tinggi
tersebut
D. pendapat responden tentang hubungan internal dengan masyarakat
sekitar
 EKMA4265/MODUL 4 4.81

2) Kata service atau layanan dikaitkan dengan hubungan antara penjual


dengan pembeli, dimana pembeli merupakan pihak yang ....
A. meminta
B. memberikan
C. meminta dan memberikan
D. berkuasa

3) Suatu bentuk dari sikap, berhubungan tetapi tidak ekuivalen dengan


kepuasan yang merupakan hasil perbandingan antara harapan
(expectation) dengan kinerja (performance) merupakan pengertian dari
kualitas pelayanan menurut ....
A. Sallis,1993
B. Parasuraman et al.,1991
C. Hoshin Kanri
D. W. Shewhart

4) Yang tidak termasuk salah satu dimensi dalam kualitas pelayanan


menurut Zeithaml (2000) adalah ....
A. Tangibles
B. Reliability
C. Performance
D. Assurance

5) Item pernyataan yang mengukur harapan konsumen mengenai


perusahaan yang terbaik dalam suatu industri jasa merupakan Instrumen
SERVQUAL untuk mengukur kualitas pelayanan pada bagian ....
A. pertama
B. kedua
C. ketiga
D. keempat

6) Rumus yang digunakan untuk mengukur kualitas pelayanan menurut


Parasuraman et al., 1991 adalah ....
k
A. SQi   w j ( Pij  Eij )
j 1
k
B. SQi   w j ( Pij  Eij )
j 1

C. SQi  Pij  Eij


D. SQi  Pij  Eij
4.82 Manajemen Kualitas 

7) Cara menentukan interval kelas adalah ....


batas kelas tertinggi - batas terendah
A.
4
batas kelas tertinggi - batas terendah
B.
3
batas kelas tertinggi - batas terendah
C.
2
batas kelas tertinggi - batas terendah
D.
n

8) Konsep apapun yang diterapkan pada sektor manufaktur dapat


diterapkan untuk industri jasa termasuk jasa pendidikan asal ....
A. sudah mengalami perubahan
B. sudah mengalami penyesuaian
C. sudah di analisis
D. sudah di nilai

9) Ada berapa Prinsip yang harus disiapkan untuk mencapai sasaran


perbaikan melalui pencapaian sertifikasi ISO 9000?
A. dua prinsip
B. tiga prinsip
C. empat prinsip
D. lima prinsip

10) Prinsip yang harus disiapkan untuk mencapai sasaran perbaikan melalui
pencapaian sertifikasi ISO 9000 adalah ....
A. mengantisipasi berbagai hambatan terhadap perubahan yang akan
dilakukan organisasi, dengan menjadi organisasi pembelajar
B. merumuskan tindakan melalui perumusan kebijakan, program, dan
prosedur untuk dapat mencapai tujuan
C. menyusun tujuan atau sasaran yang penting mengenai upaya untuk
memperoleh sertifikasi ISO 9000
D. jawaban A, B, dan C benar

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 4 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 4.
 EKMA4265/MODUL 4 4.83

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 4, terutama bagian yang
belum dikuasai.
4.84 Manajemen Kualitas 

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3


1) B 1) D 1) B
2) C 2) A 2) D
3) B 3) C 3) D
4) A 4) C 4) A
5) C 5) D 5) B
6) D 6) B 6) A
7) D 7) A 7) C
8) B 8) A 8) D
9) D 9) C 9) C
10) B 10) D 10) C

Tes Formatif 4
1) D
2) A
3) B
4) C
5) A
6) A
7) D
8) B
9) B
10) D
 EKMA4265/MODUL 4 4.85

Daftar Pustaka

Anderson, J. C., Rungtusanatham, M., Schroeder, R. G. (1994). A Theory Of


Quality Management Underlying The Deming Management Method.
Academy of Management Review, 19 ( 3), 472-509.

Antonacopoulou, E. (1999). Developing Learning Managers within Learning


Organizations: the Case of Three Major Retail Banks. Dalam Smith et al.
(editor), Organizational Learning and The Learning Organization, 217 -
242. Sage Publications.

Appelbaum, S. H. dan Goransson, L. (1997). Transformational and Adaptive


Learning Within The Learning Organization: A Framework for Research
and Application. The Learning Organization Journal, 4 (3), 115-128.

Barker, R. dan Camarata, M. R. (1998). The Role of Communication in


Creating and Maintaining a Learning Organization: Preconditions,
Indicators, and Disciplines. The Journal Of Business Communication,
35( 4), 443-467.

Bennett, R., and Gabriel, H. (1999). Organizational Factors and Knowledge


Management Within Large Marketing Departments: An Empirical
Study. Journal of Knowledge Management, 3 (3), 212 – 225.

Berry, G. (1997). Leadership and The Development of Quality Culture In


Schools. International Journal Of Educational Management, 11 (2), 52-
64.

Cicmil, S. (1997). Achieving Completeness Through Total Quality Principles


and Organizational Learning. The Learning Organizational Journal, 4
(1), 30-34.

Cicmil, S. dan Kekale, T. (1997). Implementations of Organizational and


Individual Learning for Effective Change Management in Education: An
Exploratory Study of Management Practices in Elementary School in
England and Findland. Journal of Workplace Learning, 9 (5), 169-176.
4.86 Manajemen Kualitas 

Coad, A. F.dan Berry, A. J. (1998). Transformational Ledership and Learning


Orientation. Leadership and Organization Development Journal. 19 (3),
164-172.

Cook, J.S., and Cook, L.L. (1998). How Technology Enables The Quality of
Student-Centered Learning. Quality Progress, July, 59 – 63.

Crossan, M. M.; Lane, H. W.; dan White, R. E.. (1999). An Organizational


Learning Framework: From Intuition to Institution. Academy of
Management Review, 24 (3), 522-537.

Daft, R. L. (1999). Leadership: Theory and Practice. Tokyo: Harcourt Brace


College Publishers.

Damarest, M. (1997). Understanding Knowledge Management. Long Range


Planning, 30 (30), 374–384.

Darroch, J. (2003). Developing of Measure of Knowledge Management


Behaviors and Practices. Journal of Knowledge Management, 7 (5), 41-
54.

Dixon, N. M. (1999). The Changing Face of Knowledge. The Learning


Organization, 6 (5), 213 – 216.

Emerald Now. (2001) February.

Finger, M. and Brand, S. B. (1999). The Concept of The „Learning


Organization‟ Applied to The Transformation of The Public Sector:
Conceptual Contributions for Theory Development. Dalam Smith et al.
(editor), Organizational Learning and The Learning Organization, 130 -
156. Sage Publications.

Fisher, S. R. dan White, M. A. (2000). Downsizing In A Learning


Organization: Are There Hidden Costs? Academy of Management
Review, 25 (1), 244-251. Dari CD-ROM.
 EKMA4265/MODUL 4 4.87

Flowers, J. (1996). We are What We Can Learn. Healthcare Forum Journal,


35-41.

Fulmer, R. M. (1994). A Model for Changing The Way Organizations Learn.


Planning Review. 20-24. Dari CD-ROM.

Gardiner, P. dan Whiting, P. (1997). Success Factors in Learning


Organizations: an Empirical Study. Industrial and Commercial Training,
29 (2), 41-48.

George, R. T. (1989). Learning by Example: The Critical-Incident


Technique. The Cornell H.R.A. Quarterly, August , 58-60.

Gloet, M. dan Berrell, M. (2003). The Dual Paradigm Nature of Knowledge


Management: Implications for Achieving Quality Outcpomes in Human
Resource Management. Journal of Knowledge Management, 7 (1), 78-
89.

Gupta, B., Iyer, L. S., dan Aronson, J. E. (2000). Knowledge Management


Practices and Challenges. Industrial Mangement and Data Systems
Journal, 100 (1), 17 – 21.

Hitt, W. D. (1996). The Learning Organization: Some Reflections On


Organizational Renewal. Employee Councelling Today, 8 (7), 16-25.

Hodgetts, R. M., Luthans, F., and Lee, S. M. (1995). New Paradigm


Organizations: From Total Quality to Learning to World-Class. 5-18.

Hong, J. (1999). Structuring for Organizational Learning. The Learning


Organization Journal, 6 (4), 173-185.

Hong, JC. and Kuo, CL. (1999). Knowledge Management in The Learning
Organization. The Leadership and Organization Development Journal,
20 (4), 207 – 215.
4.88 Manajemen Kualitas 

Hosley, S. M.; Lau, A.T.W.; Levy, F. K.; dan Tan, D. S. K. (1994). The
Quest for The Competitive Learning Organization. Management
Decision Journal, 32 (6), 5-15.

Huysman, M. (2000). An organizational Learning Approach to The Learning


Organization. European Journal Of Work And Organizational
Psychology, 9 (2), 133-145.

Kim, D. H. (1993). The Link Between Individual and Organizational


Learning. Sloan Management Review, Autumn, 37-50.

Koskinen, K.U. (2003). Evaluation of Tacit Knowledge Utilization in Work


Unit. Journal of Knowledge Management, 7 (5), 67-81.

Krajewski, L. dan Ritzman, L.P. (1999). Operations Management : Strategy


and Analysis (5th edition). Singapore: Addison Wesley.

Kreitner, R. dan Kinicki, A. (2004). Organizational Behavior, sixth edition.


Singapore: McGraw-Hill & Irwin.

Lee, S.M. dan Ansari, A. (1992). Company Japanese and Traditional


Purchasing. Dalam Voss, C.A. (editor), Just In Time Manufacture:
International Trends In Manufacturing Technology, 215-223. UK : IFS
(Publications) Ltd UK.

Leitch, C., Harrison, R., Burgoyne, J., dan Blantern, C. (1996). Learning
Organizations : The Measurement of Company Performance, Journal of
European Industrial Training, 20 (1), 31-44.

Martinez, M..N. (1998). The Collective Power of Employee Knowledge”,


Human Resource Magazine, 43 (2), 88–94.

Mondy, R. W. dan Noe, R. M. (1996). Human Resource Mangement (6th


edition). Singapore : Prentice-Hall International, Inc.
 EKMA4265/MODUL 4 4.89

Parasuraman, A.; Zeitham, V.A.; dan Berry, L. L. (1985). A Conceptual


Model of Service Quality and Its Impications. For Future Research.
Journal of Marketing, 49, 41-50.

Pedler, M., Burgoyne, J., dan Boydell, T. (1991). The Learning Company: A
Strategy for Sustainable Development. London: McGraw-Hill Book
Company.

Poell, R. F., Chivers, G. E, Von der Krogt, F. J., dan Wildemeersch, D.A.
(2000). Learning-network Theory: Organizing The Dynamic
Relationships Between Learning and Work. Management Learning
Journal, 31 (1), 25 – 49.

Quin, J.B., Anderson, P., dan Finkelstein, S. (1996). Managing Proffesional


Intellect: Making The Most of The Best. Harvard Business Review,
March/ April, 71-80.

Rabbit, J. T. dan Bergh, P. A. (1993). ISO 9000 Book: A Global Competitor’s


Guide to Complience and Certification. New York: Quality Resources.

Sallis, E, (1993). Total Quality Management In Education. London: Kogan


Page Educational Management Series.

Soliman, F. dan Spooner, K. (2000). Strategies for Implementing Knowledge


Management: Role of Human Resources Management. Journal of
Knowledge Management, 4 (4), 337-345.

Sureshchandart, G.S.; Rajendran, C.; dan Anantharaman, R.N. (2001). A


Conceptual Model for Total Quality Management in Service Quality.
Total Quality Management, 12 (3), 343-363.

Terziouski, M., Howell, A., Sohal, A., dan Morrison, M. (2000). Establishing
Mutual Dependence Between TQM and The Learning Organization: A
Multiple Case Study Analysis. The Learning Organization Journal, 7
(1), 23-31.
4.90 Manajemen Kualitas 

Tsang, E. W. K. (1997). Organizational Learning and The Learning


Organization: A Dichotomy Between Descriptive and Prescriptive
Research. Human Relations Journal, 50 (1), 73-89.

Ulrich, D., Jick, T., dan Glinow, M. A. V. (1993). High-Impact Learning:


Building and Diffusing Learning Capability. Organizational Dynamics,
52-66. Dari CD-ROM.

Venugopal, V. dan Baets, W. (1995). Intelligent Support Systems for


Organizational Learning. The Learning Organization Journal, 2 (3), 22-
34.

West, P. dan Burnes, B. (2000). Applying Organizational Learning: Lessons


from The Automotive Industry. International Journal Of Operations and
Production Management, 20 (10) 1236-1251.

Yahya, S. dan Goh, W.K. (2002) Managing Human Resources Toward


Achieving Knowledge Management. Journal of Knowledge
Management, 6 (5), 157-468.
Modul 5

Kepemimpinan Kualitas
D. Wahyu Ariani

PEN D A HU L UA N

K ualitas produk merupakan hasil dari rangkaian proses produksi yang


dimulai dari perencanaan, pengembangan, produksi, penyimpangan
dan pengiriman produk. Berkaitan dengan hal ini kualitas produk tidak dapat
dibebankan pada suatu unit produksi atau salah satu bagian dalam organisasi
tetapi menjadi tanggung jawab seluruh bagian bahkan seluruh karyawan
dalam organisasi tersebut.
Keberhasilan organisasi mengimplementasikan kualitas sebagai bagian
dari kehidupan seluruh karyawan sangat tergantung dari peran yang
dijalankan pemimpin dalam organisasi tersebut. Ketidakberdayaan pemimpin
dalam menjalankan fungsinya sebagai pengembang, struktural, penegak dan
pemberi penghargaan menjadikan seluruh karyawan bertindak tanpa arahan,
inovasi dan kurangnya kerja sama serta motivasi. Pada kondisi ini sangat
sulit untuk mencapai tujuan organisasi sesuai rencana atau target.
Diharapkan setelah mempelajari modul ini, Anda mampu memahami:
1. Pengertian Kepemimpinan.
2. Kepemimpinan dalam Manajemen.
3. Kepemimpinan dalam Manajemen Kualitas.
4. Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional.
5. Kelompok Kerja (Work Group) dan Kerja Tim (Team Work).
6. Kepemimpinan dan Kerja Tim dalam Total Quality Management Total
Quality Leadership.
5.2 Manajemen Kualitas 

Kegiatan Belajar 1

Kepemimpinan dalam Manajemen Kualitas

A. PENGERTIAN KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan merupakan proses pemberian pengaruh yang tidak


memaksa oleh pemimpin. Sebagai sumber kekuasaan, pemimpin mempunyai
pengikut yang secara sukarela melaksanakan tugas-tugasnya dengan keahlian
dan intelektualnya. Kekuasaan digunakan untuk memelihara fleksibilitas dan
memperkenalkan perubahan. Pemimpin cenderung menyukai perubahan dan
menganggap konflik adalah wajar bahkan harus ada. Bagi pemimpin,
kegagalan adalah hal yang biasa dan merupakan konsekuensi dari proses
belajar. Pemimpin selalu berpikir, berorientasi, dan mengambil keputusan
untuk jangka panjang dan cenderung memberdayakan pengikutnya untuk
mengambil keputusan secara bertanggung jawab. Mereka tidak memerintah
dan mengendalikan pengikut, melainkan memberikan arahan dan kebebasan
pada pengikutnya untuk mencapai tujuan.
Pemimpin dituntut mampu mengarahkan atau mengendalikan pengikut
untuk dapat mencapai tujuan dan tetap survive meskipun menghadapi dunia
bisnis global yang selalu berubah dan sulit diprediksi. Dalam pengendalian
perubahan yang terus bergerak, komitmen dan kontrak informal dari
pimpinan sangat diperlukan. Perubahan selayaknya dilaksanakan dengan
pendekatan proaktif yang dijiwai oleh kepemimpinan yang kharismatik,
berwawasan luas dan jauh ke depan, kemampuan untuk memotivasi para
pengikutnya, serta memberi visi tentang masa depan kepada pengikutnya.
Pemimpin yang baik harus bersifat synergistic, yang mampu membangun
sinergi dengan banyak pihak untuk menghasilkan sesuatu yang lebih besar.
Selain itu, pemimpin harus mempunyai visi untuk membangun perusahaan
atau organisasi belajar dengan mau untuk selalu mengintrospeksi diri dan
mawas diri sehingga pengetahuan baru tersebut mempunyai utilitas tinggi.
Dalam perusahaan atau organisasi, pemimpin mempunyai fungsi di
dalam maupun di luar organisasi. Menurut Yukl (1996) dan Nahavandi
(2000), secara garis besar, fungsi pemimpin dalam suatu organisasi dapat
digolongkan menjadi empat bagian, yaitu:
 EKMA4265/MODUL 5 5.3

1. Fungsi pengembangan (visionary leader), yang meliputi :memanfaatkan


perubahan lingkungan, mencapai sasaran atau tujuan organisasi,
memusatkan perhatian pada manusia di dalam atau di luar organisasi
2. Fungsi Struktural, yaitu menjembatani kesenjangan antara struktur yang
telah ditetapkan dengan karakteristik pekerjaan yang dihadapi.
3. Fungsi Penegakan Kepatuhan, yaitu untuk meyakinkan anggota
organisasi menjalankan tugasnya sebaik mungkin, dengan cara
mengadakan supervisi yang ketat, melaksanakan kepemimpinan yang
sportif dan partisipatif.
4. Fungsi Pemberian Penghargaan, yaitu memberikan penghargaan kepada
karyawan yang berprestasi dan mendorong semua karyawan untuk
berprestasi di dalam dan di luar organisasi.

Pemimpin yang berhasil menjalankan fungsinya dengan baik mempunyai


beberapa karakteristik yaitu tingkat produktivitas yang tinggi, sikap yang
positif, mempunyai komitmen untuk mencapai tujuan organisasi, efektif dan
efisien dalam menggunakan sumber daya, berkualitas, dan saling
memberikan dukungan dengan kelompok-kelompok kerja. Kepemimpinan
yang efektif dapat dicapai dengan kemampuan kerja dalam tim, yang
dibangun secara sengaja, dipelihara/dipertahankan dengan cermat, dan secara
terus menerus selalu diperbaiki. Bennis dan Nannus (1985) menguraikan tiga
pelajaran kepemimpinan tentang apa yang harus dikerjakan oleh seorang
pemimpin, yaitu:
1. Menanggulangi penghalang terhadap perubahan, dengan cara pencapaian
secara total, kemauan, dan komitmen secara sukarela terhadap nilai dan
tujuan bersama.
2. Menjadi perantara kebutuhan dan keinginan sejumlah kelompok dari
dalam dan dari luar organisasi. Pemimpin harus mampu menemukan
jalan untuk memenuhi kebutuhan kedua belah pihak tersebut.
3. Menyusun kerangka kerja secara etikal dimana semua karyawan dan
perusahaan beroperasi secara menyeluruh dan bersama-sama. Hal ini
dapat dicapai dengan memberikan contoh perilaku yang etis, memilih
orang-orang yang pantas sebagai anggota tim, mengkomunikasikan
tujuan organisasi, memperkuat/mempertahankan perilaku yang tepat di
dalam dan di luar organisasi, dan mengungkapkan pemikirannya secara
etikal di dalam dan di luar organisasi.
5.4 Manajemen Kualitas 

Dari definisinya pengertian kepemimpinan berbeda menurut satu peneliti


dengan peneliti lain. Beberapa peneliti mendefinisikan kepemimpinan
melalui perspektif individualnya atau menurut fenomena-fenomena yang
menarik baginya. Pada sisi lain kepemimpinan didefinisikan sesuai dengan
sifat individu, perilaku, pengaruh pada orang lain, model interaksi, hubungan
peran, kesempatan dalam posisi administratif, dan persepsi orang lain
mengenai pengaruh kekuasaan. Kepemimpinan merupakan istilah yang
diambil dari perbendaharaan kata dalam disiplin ilmu tertentu, tetapi tetap
tidak ada definisi yang jelas. Sebagai akibatnya, menurut Yulk (1996), istilah
kepemimpinan tetap merupakan konotasi yang tidak jelas dan menciptakan
ambiguitas arti.
Yukl (1996) dan Nahavandi (2000) mengumpulkan beberapa definisi
mengenai kepemimpinan menurut beberapa orang ahli antara lain:
1. Kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi orang agar mau bekerja
sama untuk mencapai beberapa tujuan yang mereka inginkan (Ted,
1935).
2. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk menciptakan kegiatan
kelompok untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektivitas
maksimum dan kerja sama dari setiap individu (Freeman dan Tailor,
1950).
3. Kepemimpinan adalah tipe tertentu hubungan kekuasaan, yang ditandai
oleh persepsi anggota kelompok bahwa anggota kelompok yang lain
mempunyai hak untuk memberi perintah anggota lain untuk berpola
perilaku tertentu sesuai dengan aktivitasnya sebagai anggota kelompok
(Janda, 1950)
4. Kepemimpinan sebagai perilaku individu di mana ia mengarahkan
aktivitas kelompok untuk mencapai tujuan bersama (Hemphill dan
Coons, 1957).
5. Kepemimpinan adalah pengaruh interpersonal pada situasi tertentu dan
bersifat memerintah atau memberi petunjuk melalui proses komunikasi
untuk mencapai tujuan yang spesifik (Tannenbaum dan Massarik, 1961).
6. Kepemimpinan adalah interaksi antar individu, dan bila seseorang
memberikan informasi dengan cara tertentu sehingga yang lain akan
mengerti bahwa hasil kerjanya akan lebih baik bila berperilaku seperti
yang diusulkan atau diinginkan (Jacob,1970).
7. Kepemimpinan harus melibatkan orang-orang berstatus bawahan atau
pengikut, melibatkan distribusi kekuasaan yang tidak merata di antara
 EKMA4265/MODUL 5 5.5

pemimpin dan anggota, serta menyangkut kemampuan memberikan


perintah atau petunjuk kepada bawahan (Stogdill, 1974).
8. Kepemimpinan adalah penambahan yang berpengaruh atas kepatuhan
yang mekanistik dengan perintah yang rutin (Katz dan Kahn, 1978).
9. Kepemimpinan adalah proses pemberian pengaruh terhadap kegiatan-
kegiatan kelompok untuk mencapai tujuan (Rauch dan Bahling, 1984).
10. Kepemimpinan sebagai usaha untuk mempengaruhi orang-orang dalam
usaha mencapai tujuan (Koontz dan O’Donnel, 1986).
11. Pemimpin adalah seorang yang membuat kontribusi efektif pada tatanan
sosial, dan merupakan seorang yang diharapkan dan dirasakan untuk
dapat mengerjakannya (Hosking, 1988).
12. Kepemimpinan berhubungan dengan proses untuk menggerakkan orang-
orang dengan petunjuk-petunjuk, dan dengan tanpa paksaan (Kotter,
1988).
13. Kepemimpinan adalah proses pemberian petunjuk yang berarti untuk
mengumpulkan usaha dan mendorong kemauan berusaha serta untuk
mencurahkan waktunya untuk mencapai tujuan (Jacobs dan Jaques,
1990).

Dari berbagai definisi di atas, kepemimpinan merupakan suatu rangkaian


kegiatan penataan yang diwujudkan sebagai kemampuan mempengaruhi
perilaku orang lain dalam situasi tertentu agar bersedia bekerja sama untuk
mencapai tujuan yang telah disepakati. Kepemimpinan terbentuk dari proses
pengaruh sosial yang terjadi secara alamiah dalam sistem sosial dan
digunakan oleh para anggota. Akan lebih bermanfaat bila studi mengenai
kepemimpinan lebih dipandang sebagai proses daripada sebagai individu.
Melalui gambaran tersebut anggota sistem sosial menunjukkan
kepemimpinan setiap saat, dan adanya kedekatan hubungan antara pemimpin
dan pengikut.

B. KEPEMIMPINAN DALAM MANAJEMEN

Dalam suatu organisasi atau perusahaan, kita mengenal berbagai aspek,


yaitu orang, proses, dan perubahan. Orang biasanya akan ditangani oleh
pemimpin, proses ditangani oleh manajer, dan perubahan ditangani oleh
pemimpin. Pemimpin dan manajer berbeda dalam banyak hal, antara lain
dalam motivasi, latar belakang personal, dan cara berpikir dan bertindaknya.
5.6 Manajemen Kualitas 

Manajer berorientasi pada stabilitas, sedang pemimpin berorientasi pada


inovasi. Manajer mengharapkan orang untuk melaksanakan sesuatu secara
lebih efisien, sementara pemimpin mengharapkan orang untuk menyetujui
sesuatu yang harus dikerjakan. Bennis dan Nanus (1985) mengusulkan bahwa
pimpinan adalah orang yang mengerjakan sesuatu yang baik (do the right
things) sedang manajer adalah orang yang mengerjakan sesuatu dengan baik
(do the things right). Secara lengkap Hartanto (1995) mengumpulkan
beberapa perbedaan antara manajer dan pemimpin sebagai berikut.

1. Perbedaan Fungsional
Manajer: Pemimpin:
Perencanaan bersifat rutin dan terbatas pada Perencanaan yang berwawasan luas dan
bidang tugasnya. menjangkau jauh ke masa depan.
Mengatur penempatan staf untuk mengisi Menemukan dan mengembangkan talenta
lowongan dalam struktur organisasi. profesional dalam rangka pembangunan
Menugaskan apa yang harus dikerjakan institusi.
bawahan. Menjelaskan apa yang perlu dicapai.
Mengendalikan pekerjaan agar mereka Memberi kebebasan kepada pengikut untuk
mengerjakan apa yang ditugaskan sesuai mencari cara yang terbaik untuk mencapai
peraturan yang berlaku. tujuan secara bertanggung jawab.

2. Perbedaan Perilaku Manajerial


Manajer: Pemimpin:
Bekerja di dalam batas-batas ruang lingkup Lebih tertarik untuk memenuhi kebutuhan
tanggung jawabnya dan memenuhi peraturan perusahaan yang lebih besar dan
dan ketentuan yang berlaku. merealisasikan tanggung jawab sosial.
Lebih tertarik untuk mengerjakan tugas Memusatkan perhatian pada pelaksanaan
dengan baik sesuai dengan cara-cara yang tugas yang benar, memilih apa yang perlu
sudah ditetapkan dikerjakan, dan mengapa hal itu perlu
dikerjakan.

3. Perbedaan Minat
Manajer: Pemimpin:
Perhatian lebih banyak ke dalam. Berminat pada penggalangan dukungan dari para
Lebih tertarik pada hal-hal teknikal konstituen dan mendapatkan sumber daya.
daripada kegiatan bisnis. Lebih tertarik pada aspek-aspek sosio-politikal dan
Menjual produk dan jasa yang konkret. psikologikal dari kegiatan bisnis.
Menghindari konflik. Menjual gagasan, pemikiran, perasaan, dan emosi
Pemecahan persoalan jangka pendek yang dikaitkan dengan tindakan yang konkret.
dengan tindakan yang berencana. Konflik adalah hal yang wajar.
Membangun konsensus tentang visi masa depan
dan tindakan konkret untuk mewujudkannya.
 EKMA4265/MODUL 5 5.7

4. Perbedaan dalam Membangun Pengaruh


Manajer: Pemimpin:
Memiliki bawahan Memiliki pengikut.
Besarnya kekuasaan ditentukan oleh Kekuasaan terbentuk dari visi pemimpin dan
posisinya dalam perusahaan. kemampuannya untuk mengkomunikasikan
Mencari stabilitas, kepastian, dan visi itu kepada pengikutnya.
kemampuan untuk mengontrol. Mencari fleksibilitas dan perubahan.
Perubahan perlu dihindarkan, dikelola, Perubahan dianggap biasa dan perlu
atau dikendalikan. dimanfaatkan.
Kegagalan perlu dihindarkan dan dicegah Kegagalan adalah konsekuensi logis dari
sekuat tenaga. usaha menjajaki wilayah asing, menjadi
pelajaran penting

5. Perbedaan dalam Pola Pikir


Manajer: Pemimpin:
Analitik dan konvergen Intuitif dan divergen
Mengambil keputusan dan memecahkan Memberi pengarahan dan kebebasan kepada
persoalan bagi pekerja mereka. pengikut untuk mengambil keputusan dan
Menekankan hal-hal yang rasional dan memecahkan persoalan mereka sendiri
konkret. secara bertanggung jawab.
Berpikir dan bertindak untuk jangka pendek. Menekan hal-hal yang kurang konkret seperti
Menerima dan mematuhi secara ketat visi, wawasan, tata nilai, dan motivasi
struktur organisasi, kebijakan, prosedur, dan Berpikir dan bertindak dalam jangka panjang.
metodologi yang berlaku Selalu mencari cara-cara yang lebih baik.

Di samping itu, manajer sering kali cenderung untuk mengadopsi secara


impersonal dan sikap pasif untuk mencapai sasaran, sementara pemimpin
mencapai tujuan secara personal dan aktif. Sedangkan untuk bidang
pekerjaan, manajer menggambarkannya sebagai proses yang memungkinkan
keterlibatan berbagai kombinasi ide dari orang yang berinteraksi untuk
menyusun strategi dan membuat keputusan, sementara pemimpin bekerja
pada posisi dengan risiko tinggi, dan tentu saja mereka secara emosional
mengatur risiko, khususnya bila kesempatan dan hasil yang dicapai tinggi.
Sementara itu dalam bidang karyawan, manajer memilih bekerja dengan
orang-orang melalui peran yang ia mainkan dalam setiap kegiatan atau dalam
proses pembuatan keputusan (decision making) dan mereka menghindari
melaksanakan kegiatan secara sendiri karena akan membuatnya khawatir.
Pemimpin berkaitan dengan ide, hubungan dengan cara yang intuitive dan
empatik.
Ditinjau dari berbagai kompetensi yang harus dimiliki pemimpin atau
manajer sesuai dengan jenjang atau tingkatan dalam manajemen, maka peran
5.8 Manajemen Kualitas 

manajemen dan pemimpin adalah sebagai berikut. Untuk pimpinan atau


manajer puncak, tuntutan kompetensi yang harus dimiliki adalah kompetensi
yang berkaitan dengan menetapkan visi, misi, dan strategi bisnis. Pimpinan
atau manajer madya atau menengah memerlukan kompetensi yang berkaitan
dengan manusia, kepemimpinan, mengajar dan mengembangkan budaya
organisasi. Sementara pimpinan pelaksana atau manajer pratama memerlukan
kompetensi yang berkaitan dengan aspek teknis dari jabatan. Ketiga
kompetensi tersebut memang harus dimiliki oleh ketiga tingkatan dalam
kepemimpinan atau manajemen.
Meskipun memimpin dan mengelola merupakan proses yang terpisah,
tetapi perbedaannya tidak secara jelas dan merupakan proses yang
overlapping (mutually exclusive). Seperti definisi kepemimpinan, konsep
keefektifan pemimpin juga berbeda antara penulis yang satu dengan yang
lain. Yang paling umum digunakan untuk mengukur efektivitas pemimpin
adalah tingkat di mana unit organisasi mampu membentuk tugas tersebut
secara berhasil dan mampu mencapai sasarannya. Dalam berbagai kasus,
pengukuran sasaran performansi atau pencapaian tujuan seperti laba, Return
On Investment, produktivitas, biaya per unit output, biaya yang berkaitan
dengan anggaran, dan sebagainya. Di samping itu, sikap pengikut terhadap
pemimpin juga merupakan indikator umum dalam mengukur efektivitas
pemimpin, yang berupa bagaimana pemimpin memuaskan kebutuhan dan
harapan karyawan? Apakah pengikut menyukai, menanggapi, dan memuji
pemimpin? Bagaimana tingkat absensi, perputaran kerja, complaint pada
pimpinan yang lebih tinggi, keinginan atau permohonan untuk pindah kerja,
bekerja secara lambat? Apakah pengikut mempunyai komitmen kuat untuk
melaksanakan permintaan pemimpin?, dan berbagai hal lain yang
menunjukkan ketidakpuasan pengikut pada pemimpinnya.
Efektivitas pemimpin kadang-kadang diukur dengan kontribusi
pemimpin pada kualitas kelompok proses, seperti yang dirasakan oleh
pengikut atau observer dari luar. Apakah pemimpin mendukung kekompakan
kelompok, kerja sama anggota, memecahkan persoalan, membuat keputusan,
dan penyelesaian dalam konflik antar anggota kelompok? Apakah pemimpin
mampu memberikan kontribusi pada efisiensi dari spesialisasi peran,
organisasi kegiatan, pengumpulan sumber daya, dan kecepatan dalam
penanganan terhadap perubahan dan krisis? Apakah pemimpin membangun
quality of work life, rasa percaya diri pengikut, meningkatkan keahlian
 EKMA4265/MODUL 5 5.9

mereka, dan memberikan kontribusi pada pertumbuhan dan pengembangan


secara psikologi?
Memang sulit untuk mengevaluasi efektivitas pemimpin, di mana ada
banyak alternatif dalam pengukurannya dan semuanya tidak jelas dalam
aspek mana pengukuran yang paling relevan. Ghiselli dalam Nahavandi,
(2000) mengidentifikasi tiga ciri kepemimpinan yang penting yang dapat
digunakan sebagai dasar mengevaluasi efektivitas pemimpin. Ketiga ciri
tersebut adalah:
1. Kemampuan mengawasi, inteligensia tinggi, dan berinisiatif.
2. Ciri kepribadian (berkeyakinan tinggi, tegas, dewasa, dan mampu
beradaptasi dengan orang lain).
3. Motivasi (kebutuhan untuk berprestasi tinggi, hasrat mewujudkan diri
yang tinggi, ingin berkuasa atas orang lain, ingin imbalan finansial yang
tinggi, dan ingin mempunyai pekerjaan yang langgeng).

Sementara itu, Yulk (1989) juga mengemukakan beberapa ciri penting


kepemimpinan yang efektif yang antara lain:
1. Stabilitas emosi, yaitu seorang pemimpin dapat menangani tekanan pada
dirinya, menghindari perilaku yang tidak konsisten, dan percaya diri.
2. Bertahan, yaitu bertahan setelah mengalami kegagalan, memperbaiki
kesalahan yang dibuat tanpa menyalahkan orang lain.
3. Kemampuan untuk berhubungan dengan orang lain dengan baik, yaitu
bersifat sensitif, bijaksana, dan penuh pertimbangan.
4. Mempunyai kemampuan teknik dan pandangan yang tajam.

Sedangkan menurut teori sifat efektivitas kepemimpinan seseorang


sangat ditentukan oleh ciri-ciri fisik dan kepribadian pemimpin. Beberapa
kritik atas pendekatan sifat atau ciri kepemimpinan ini sehubungan dengan
tidak efisiennya dalam mengidentifikasikan sifat atau ciri pemimpin. Hal ini
disebabkan sifat atau ciri tersebut tidak berdiri sendiri, tetapi merupakan
kombinasi dalam upaya mempengaruhi pengikut. Menurut Robbins (1996)
ada empat alasan mengapa pendekatan ini gagal dalam menjelaskan dan
mengidentifikasi kepemimpinan:
1. Pendekatan ini mengabaikan kebutuhan pengikut.
2. Secara umum gagal untuk menjelaskan kepentingan relatif dari berbagai
sifat.
5.10 Manajemen Kualitas 

3. Tidak memisahkan sebab dari akibat (misalnya, apakah kepercayaan diri


pemimpin, atau apakah keberhasilan sebagai pemimpin membangun rasa
percaya diri?).
4. Dan pendekatan ini menggambarkan faktor-faktor situasional.

Di samping itu, efektivitas kepemimpinan dapat dilihat keterkaitannya


dengan paradigma yang dianut. Menurut Daft (1999) terdapat dua paradigma
dalam kepemimpinan, yaitu paradigma lama dan paradigma baru seperti
Tabel 5.1 di bawah ini.

Tabel 5.1.
Paradigma Lama dan Paradigma Baru dalam Kepemimpinan

Paradigma Lama Paradigma Baru


Era Industri Era Informasi
Stabilitas Perubahan
Pengendalian Pemberdayaan
Persaingan Kolaborasi
Beberapa hal Orang dan antarhubungannya
Keseragaman Perbedaan
Sumber: Daft (1999)

Dari Tabel 5.1 tersebut nampak bahwa kepemimpinan harus


dilaksanakan sesuai dengan paradigma yang berlaku. Paradigma lama dalam
kepemimpinan berjalan di era industri dengan menekankan stabilitas, tanpa
ada perubahan. Hubungan dengan pengikut dilakukan dengan melakukan
pengendalian dan menekankan persaingan untuk maju. Hal ini menyebabkan
seringnya terjadi konflik, sehingga menghancurkan organisasi atau
perusahaan tersebut. Paradigma lama hanya memperhatikan beberapa hal dan
menuntut keseragaman, bukan perbedaan. Sementara itu, paradigma baru
dalam kepemimpinan pada era informasi, yang menghendaki perubahan dan
pemberdayaan pengikut. Paradigma ini juga menghendaki adanya kolaborasi
dan kerja sama dengan semua pihak. Pimpinan yang menganut paradigma
baru menganggap pengikut sebagai rekan dan sahabat, serta mengajak
mereka untuk menjalin hubungan dengan setiap orang. Pemimpin yang
menganut paradigma ini mengakui perbedaan sebagai hal yang wajar dan
dapat mendukung keberhasilan organisasi atau perusahaan.
 EKMA4265/MODUL 5 5.11

C. KEPEMIMPINAN DALAM MANAJEMEN KUALITAS

Kepemimpinan merupakan salah satu aspek yang penting dan menjadi


nilai kunci dalam manajemen kualitas. Tujuan kepemimpinan dalam
manajemen kualitas adalah untuk meningkatkan performansi manusia dan
mesin, memperbaiki kualitas yang ada, meningkatkan output dan
produktivitas, dan secara simultan mampu menciptakan kebanggaan kerja
bagi para karyawan (Gaspersz, 2001). Dalam menjalankan fungsi
kepemimpinan dalam manajemen kualitas dikenal 2 tipe atau gaya
kepemimpinan yaitu kepemimpinan transformasional (transformational
leadership) dan kepemimpinan visioner (visionary leadership).
Kepemimpinan transformasional akan mengubah seluruh organisasi dengan
mentransformasikan organisasi menuju pandangan mereka tentang apa yang
harus dilakukan organisasi dan bagaimana seharusnya organisasi itu berjalan
dengan baik menuju sasaran kualitas yang telah ditetapkan. Perlu
ditambahkan mengenai pengertian kepemimpinan visioner
Selain gaya kepemimpinan, Oakland (1994) mengidentifikasi adanya
lima hal yang harus diketahui pimpinan dalam melaksanakan manajemen
kualitas, khususnya Total Quality Management, yaitu: (1) mengenal para
pelanggannya dan menemukan kebutuhan mereka; (2) menyusun standar
yang konsisten dengan kebutuhan dan harapan pelanggan; (3) melaksanakan
pengendalian proses dan sistem dan memperbaiki kemampuannya; (4)
tanggung jawab pimpinan dalam menyusun filosofi, kebijakan kualitas, dan
menyediakan motivasi melalui kepemimpinan dan menyiapkan personil yang
mampu mencapai sasaran kualitas; dan (5) pemberdayaan personil pada
seluruh level dalam organisasi untuk melaksanakan perbaikan kualitas.
Pemimpin dalam manajemen kualitas atau dalam Total Quality
Management harus mempunyai kesadaran akan perlunya perubahan yang
harus dilaksanakan, dan mau melaksanakan perubahan, baik perubahan yang
bersifat continuous improvement maupun yang bersifat reengineering.
Pemimpin harus mampu mengarahkan, memotivasi, dan memberdayakan
pengikutnya untuk melaksanakan perbaikan dan perubahan tersebut.
Pimpinan secara simultan menetapkan tujuan yang bersifat strategik yang
diarahkan untuk usaha perbaikan kualitas secara terus-menerus dan
berkesinambungan dengan memberdayakan sumber daya yang berupa man
(manusia) dan mesin.
5.12 Manajemen Kualitas 

Pemberdayaan menurut Gaspersz (2001) merupakan proses memberikan


kewenangan kepada karyawan untuk membuat lebih banyak keputusan yang
berkaitan dengan tugas dan tanggung jawabnya. Pemberdayaan dapat
dilakukan dengan cara merekrut orang-orang yang terbaik dan berkualifikasi,
dan peduli dengan apa yang mereka kerjakan. Selain itu, pemimpin harus
mau mengakui bahwa karyawan yang sedang melakukan pekerjaan tersebut
mengetahui bahwa mereka lebih baik daripada orang lain. Pemimpin harus
mampu memperlakukan karyawan dengan memberikan kepercayaan,
kepedulian, pengakuan, memperlakukan sama, rasa hormat dan mau bekerja
sama dengan dan antarkaryawannya. Selanjutnya karyawan yang merasa
diberdayakan akan merasa bahwa pekerjaan tersebut adalah milik mereka,
dan mereka mau bertanggung jawab serta memiliki kendali atas pekerjaan
tersebut.
Dukungan lain bagi pemimpin dalam manajemen kualitas adalah
variabel situasional, yang merupakan variabel lingkungan, baik internal
maupun eksternal. Gaspersz (2001) memperkenalkan metamodel
kepemimpinan kualitas dengan berbagai variabel tersebut seperti nampak
pada Gambar 5.1.
Dari Gambar 5.1. tersebut nampak bahwa perilaku manajerial
sebenarnya dipengaruhi oleh berbagai karakteristik kepemimpinan, di
samping juga ada pengaruh dari variabel situasional. Karakteristik
kepemimpinan dipengaruhi kekuatan pribadi yang selanjutnya akan
mempengaruhi perilaku manajerial. Perilaku manajerial saling berpengaruh
dengan variabel intervensi yang berasal dari karyawan maupun organisasi,
yang bersama variabel situasional akan membentuk hasil akhir. Hasil akhir
ini nanti akan membentuk umpan balik pada karakteristik kepemimpinan dan
perilaku manajerial.
Tanpa kejelasan dan konsistensi, organisasi atau perusahaan tidak dapat
melaksanakan kepemimpinan kualitas. Efisiensi dan usaha perbaikan tidak
dapat terlaksana tanpa kepemimpinan yang berorientasi kualitas.
Kepemimpinan kualitas merupakan kepemimpinan yang menggunakan
beberapa konsep, antara lain dalam komitmen dan gaya kepemimpinan yang
memberikan inspirasi dalam hal kepercayaan, kerja tim, dan usaha perbaikan
secara terus-menerus dan berkesinambungan. Selain itu, pendekatan dalam
kepemimpinan yang berdasarkan pada kenyataan dan kerja tim, adanya misi
dan bagaimana mengkomunikasikan kepada bawahan dan bagaimana
pencapaian misinya.
 EKMA4265/MODUL 5 5.13

Sumber: Gaspersz (2001)

Gambar 5.1.
Metamodel Kepemimpinan Kualitas
5.14 Manajemen Kualitas 

Sementara itu, peran pemimpin dalam mewujudkan manajemen kualitas


dalam organisasi, khususnya untuk mewujudkan filosofi TQM dapat dibagi
dalam peran untuk pimpinan puncak, menengah dan bawah. Menurut Gryna
(2001), peran tersebut meliputi peran yang dimainkan pimpinan puncak dan
peran yang dimainkan pimpinan menengah. Peran pimpinan puncak,
meliputi: menyusun dan mempersiapkan departemen kualitas, menyusun
strategi kualitas, menyusun dan menyempurnakan sasaran kualitas,
menyediakan sumber daya, menyediakan pelatihan tentang metodologi
kualitas, menyiapkan perbaikan tim manajemen kualitas, dan menyediakan
umpan balik dan pengenalan. Sedangkan peran pimpinan menengah, meliputi
: membuat pengurutan masalah kualitas yang akan diselesaikan, bertindak
sebagai pemimpin berbagai tim kualitas, bertindak sebagai anggota tim
kualitas, menyediakan kekuatan untuk membantu departemen pengendali
kualitas dalam mengembangkan elemen strategi kualitas, memimpin kegiatan
kualitas, dan mengidentifikasi pelanggan dan pemasok untuk mengetahui
kebutuhan dan harapan mereka.
Selanjutnya, menurut Oakland (1994), terdapat 10 elemen proses dalam
mewujudkan kepemimpinan kualitas, yaitu:
1. Mendemonstrasikan kepemimpinan, yang meliputi tindakan untuk
mengambil inisiatif, memberikan contoh yang baik, memimpin para
bawahan atau pengikut dan memberikan inspirasi bagi rekan-rekannya,
dan menunjukkan komitmennya terhadap kualitas.
2. Membangun kesadaran, yang meliputi pendidikan secara mandiri pada
proses kepemimpinan kualitas, mendiskusikan kepemimpinan kualitas
dengan rekan (komunikasi horisontal), dan membantu para pengikut
menjadi lebih sadar terhadap kualitas (komunikasi vertikal).
3. Keterbukaan lini komunikasi, yang meliputi komunikasi vertikal dan
horisontal, komunikasi secara bebas dan terbuka, kepercayaan dan saling
menanggapi, mau menjadi pendengar, memberikan informasi secara
terbuka pada semua orang, dan tidak bekerja berdasarkan jadwal kerja
yang tersembunyi.
4. Menciptakan dorongan untuk mencapai tujuan, yang meliputi
pendefinisian visi dan misi, menyusun tujuan dan sasaran yang relevan
yang disusun oleh seluruh personil, dan menggunakan pandangan jangka
panjang.
5. Fokus pada pelanggan, yang meliputi pendefinisian pelanggan, mengerti
kebutuhan, harapan, dan persyaratan pelanggan, mengetahui kepuasan
 EKMA4265/MODUL 5 5.15

pelanggan, mau mendengarkan pelanggan, dan melibatkan pelanggan


dalam perencanaan dan pembuatan keputusan.
6. Pengembangan kerja tim, yang meliputi pengembangan tim, bekerja
dengan mengadakan perbaikan proses secara terus-menerus dan
berkesinambungan, memberikan pengarahan bagi tim dalam
mengorganisir perbaikan, mendukung dan memperkuat kinerja dan
perilaku dalam tim, dan mengerti usaha dan pendekatan, bukan sekedar
hasil.
7. Memberikan dukungan, pelatihan, dan pendidikan, yang meliputi
membuat perbaikan, memberi kesempatan pada seluruh personil untuk
mengadakan perbaikan, menggunakan sumber daya yang tersedia secara
optimal, memberikan pendidikan dan pelatihan bagi karyawan, dan
memberikan pendidikan kepada karyawan secara konsisten.
8. Membangun tanggapan dan kepercayaan, yang meliputi mendengarkan
ide setiap orang, mendukung kontribusi individu, mengetahui bahwa
setiap orang bertanggung jawab terhadap kualitas, dan memahami bahwa
seluruh personil merupakan harta benda organisasi yang tidak ternilai.
9. Menciptakan lingkungan yang mempromosikan continuous
improvement, yang meliputi memandang masalah sebagai kesempatan,
melaksanakan perbaikan, menguji nilai kebijakan, praktek, dan prosedur,
dan menghilangkan rasa ketakutan.
10. Menggunakan tim yang melaksanakan proses, yang meliputi ukuran tim
yang tergantung pada proses yang ada, tim harus dibuat lintas fungsi,
mengarahkan ke perubahan dan perbaikan, dan membawa seluruh tim
untuk bekerja sama dan bukan berkonfrontasi.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Jelaskan pengertian mengenai kepemimpinan!


2) Jelaskan 3 (tiga) ciri kepemimpinan yang penting sehingga dapat
digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas pemimpin!
3) Bagaimanakah pemahaman paradigma baru dalam kepemimpinan?
4) Sebutkan 5 (lima) hal yang harus diketahui pimpinan dalam
melaksanakan manajemen kualitas!
5.16 Manajemen Kualitas 

5) Jelaskan perbedaan perilaku manajerial antara pemimpin dan manajer!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Ada beberapa pengertian atau definisi kepemimpinan, salah satu definisi


menurut Freeman dan Taylor (1950) kepemimpinan adalah kemampuan
untuk menciptakan kegiatan kelompok untuk mencapai tujuan organisasi
dengan efektivitas maksimum dan kerja sama dari setiap individu.
2) Menurut Navahandi (2000), ketiga ciri termaksud adalah: a) kemampuan
mengawasi, inteligensia tinggi, dan berinisiatif. b) Ciri kepribadian
(berkeyakinan tinggi, tegas, dewasa, dan mampu beradaptasi dengan
orang lain). c) Motivasi (kebutuhan untuk berprestasi tinggi, hasrat untuk
mewujudkan diri yang tinggi, ingin berkuasa atas orang lain, ingin
imbalan finansial yang tinggi, dan ingin mempunyai pekerjaan yang
langgeng).
3) Paradigma baru dalam kepemimpinan berada pada era informasi, di
mana dapat dilakukan akses lewat internet. Paradigma baru dalam
kepemimpinan menghendaki perubahan dan pemberdayaan pengikut.
Paradigma ini juga menghendaki adanya kolaborasi dan kerja sama
dengan semua pihak. Pimpinan yang menganut paradigma ini juga
memperhatikan pengikut sebagai rekan dan sahabat, serat mengajak
mereka untuk menjalin hubungan dengan setiap orang. Pemimpin yang
menganut paradigma baru juga mengakui perbedaan sebagai hal yang
wajar dan yang akan mendukung keberhasilan organisasi atau
perusahaan.
4) Kelima hal tersebut adalah a) mengenal para pelanggannya dan
menemukan kebutuhan mereka; b) menyusun standar yang konsisten
dengan kebutuhan dan harapan pelanggan; c) melaksanakan
pengendalian proses dan sistem dan memperbaiki kemampuannya; d)
tanggung jawab pimpinan dalam menyusun filosofi, kebijakan kualitas,
dan menyediakan motivasi melalui kepemimpinan dan menyiapkan
personil yang mampu mencapai sasaran kualitas; dan e) pemberdayaan
personil pada seluruh level dalam organisasi untuk melaksanakan
perbaikan kualitas.
 EKMA4265/MODUL 5 5.17

5) Perbedaan Perilaku Manajerial


Manajer : Pemimpin:
Bekerja di dalam batas-batas ruang lingkup Lebih tertarik untuk memenuhi kebutuhan
tanggung jawabnya dan memenuhi peraturan perusahaan yang lebih besar dan
dan ketentuan yang berlaku. merealisasikan tanggung jawab sosial.
Lebih tertarik untuk mengerjakan tugas Memusatkan perhatian pada pelaksanaan
dengan baik sesuai dengan cara-cara yang tugas yang benar, memilih apa yang perlu
sudah ditetapkan dikerjakan, dan mengapa hal itu perlu
dikerjakan.

R A NG KU M AN

1. Manajemen kualitas tidak dapat terlaksana tanpa terwujudnya


kepemimpinan kualitas terlebih dahulu.
2. Kepemimpinan merupakan suatu rangkaian kegiatan penataan yang
diwujudkan sebagai kemampuan mempengaruhi perilaku orang lain
dalam situasi tertentu agar bersedia bekerja sama untuk mencapai
tujuan yang telah disepakati.
3. Pemimpin yang baik mempunyai beberapa karakteristik, misalnya
mempunyai tingkat produktivitas yang tinggi, sikap yang positif,
mempunyai komitmen untuk mencapai tujuan organisasi, efektif dan
efisien dalam menggunakan sumber daya, berkualitas, dan saling
memberikan dukungan dengan kelompok-kelompok kerja.
4. Dalam suatu organisasi atau perusahaan, kita mengenal berbagai
aspek, yaitu orang, proses, dan perubahan. Orang biasanya akan
ditangani oleh pemimpin, proses ditangani oleh manajer, dan
perubahan ditangani oleh pemimpin. Pemimpin dan manajer
berbeda dalam banyak hal, antara lain dalam motivasi, latar
belakang personal, dan cara berpikir dan bertindaknya. Manajer
berorientasi pada stabilitas, sedang pemimpin berorientasi pada
inovasi. Manajer menggunakan orang untuk melaksanakan sesuatu
secara lebih efisien, sementara pemimpin menggunakan orang untuk
menyetujui sesuatu yang harus dikerjakan.
5. Tujuan kepemimpinan dalam manajemen kualitas adalah untuk
meningkatkan performansi manusia dan mesin, memperbaiki
kualitas yang ada, meningkatkan output dan produktivitas, serta
secara simultan mampu menciptakan kebanggaan kerja bagi para
karyawan. Gaya kepemimpinan yang digunakan dalam manajemen
kualitas adalah gaya kepemimpinan transformasional
(transformational leadership) dan gaya kepemimpinan visioner
(visionary leadership).
5.18 Manajemen Kualitas 

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Berikut merupakan fungsi pemimpin dalam organisasi, kecuali fungsi ....


A. pengembangan
B. penegakan kepatuhan
C. pemberian penghargaan
D. koordinasi

2) Yang bukan definisi kepemimpinan adalah ....


A. kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi orang agar mau
bekerja sama untuk mencapai beberapa tujuan yang mereka
inginkan
B. kepemimpinan adalah kemampuan untuk menciptakan kegiatan
kelompok untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektivitas
maksimum dan kerja sama dari setiap individu
C. kepemimpinan merupakan istilah yang diambil dari perbendaharaan
kata dalam disiplin ilmu tertentu, tetapi tetap tidak ada definisi yang
jelas
D. kepemimpinan adalah penambahan yang berpengaruh atas
kepatuhan yang mekanistik dengan perintah yang rutin

3) Berikut beberapa perbedaan antara manajer dan pemimpin, kecuali ....


A. perbedaan fungsional
B. perbedaan minat dan pola pikir
C. perbedaan dalam membangun pengaruh
D. Jawaban A dan B benar

4. Yang bukan ciri penting dari kepemimpinan yang efektif adalah


kemampuan ....
A. mempengaruhi orang lain
B. bertahan
C. berhubungan dengan orang lain
D. teknikal dan pandangan yang luas

5) Berikut variabel-variabel yang terdapat dalam metamodel kepemimpinan


kualitas, kecuali variabel ....
A. intervensi
B. situasional
C. perilaku manajerial
D. hasil akhir
 EKMA4265/MODUL 5 5.19

6) Berikut ini yang bukan peran dari pimpinan puncak adalah ....
A. mempersiapkan dan menyusun departemen kualitas
B. menyusun dan menyempurnakan sasaran kualitas
C. menyediakan sumber daya.
D. melakukan audit kualitas

7) Kegiatan yang meliputi pendidikan secara mandiri pada proses


kepemimpinan kualitas, mendiskusikan kepemimpinan kualitas dengan
rekan (komunikasi horisontal), dan membantu para pengikut menjadi
lebih sadar terhadap kualitas (komunikasi vertikal), dalam konteks
proses mewujudkan kepemimpinan kualitas termasuk elemen adalah ....
A. mendemonstrasikan kepemimpinan
B. membangun kesadaran
C. keterbukaan lini komunikasi
D. pengembangan kerja tim

8) Kegiatan yang meliputi pendefinisian visi dan misi, menyusun tujuan


dan sasaran yang relevan yang disusun oleh seluruh personil, dan
menggunakan pandangan jangka panjang, dalam konteks proses
mewujudkan kepemimpinan kualitas termasuk elemen adalah ....
A. fokus pada pelanggan
B. membangun tanggapan dan kepercayaan
C. membangun kesadaran
D. menciptakan dorongan untuk mencapai tujuan

9) Berikut merupakan perilaku manajerial dari pemimpin, kecuali ....


A. lebih tertarik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan yang lebih
besar dan merealisasikan tanggung jawab sosial.
B. memusatkan perhatian pada pelaksanaan tugas yang benar, memilih
apa yang perlu dikerjakan, dan mengapa hal itu perlu dikerjakan.
C. lebih tertarik untuk mengerjakan tugas dengan baik sesuai dengan
cara-cara yang sudah ditetapkan.
D. jawaban A dan B benar.

10) Yang bukan paradigma lama dalam kepemimpinan adalah ....


A. era Industri
B. stabilitas
C. pengendalian
D. pemberdayaan
5.20 Manajemen Kualitas 

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4265/MODUL 5 5.21

Kegiatan Belajar 2

Kepemimpinan Transaksional dan


Transformasional

A. KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN


TRANSFORMASIONAL

Konsep kepemimpinan transaksional dan transformasional dicetuskan


oleh beberapa orang ahli antara lain adalah Burns (1978) dan Bass (1985).
Menurut Burns, pemimpin transaksional berusaha memotivasi pengikut
melalui pemberian imbalan atas apa yang telah mereka lakukan. Hal ini
berbeda dengan kepemimpinan transformasional yang memotivasi
pengikutnya untuk bekerja demi mencapai sasaran organisasi, dan untuk
memuaskan kebutuhan atau motif mereka pada tingkat yang lebih tinggi.
Definisi kepemimpinan transaksional-transformasional jika dihubungkan
dengan konsep hierarki kebutuhan menurut Maslow, di mana kebutuhan pada
tingkat rendah adalah kebutuhan fisiologis, rasa aman, dan sosial dapat
dipenuhi oleh pemimpin yang transaksional, sedang kebutuhan pada level
selanjutnya (self esteem dan self actialization) tidak akan dapat dipenuhi
tanpa adanya suatu proses kepemimpinan transformasional. Namun, Maslow
tidak memandang teori tingkatan kebutuhan sebagai suatu hal yang terpisah,
dimana seseorang harus mutlak memenuhi kebutuhan yang lebih rendah
terlebih dahulu. Kebutuhan tingkat yang lebih tinggi dapat saja muncul lebih
dahulu sebelum kebutuhan yang lebih rendah terpuaskan sepenuhnya.
Menurut Aldefer hierarki kebutuhan teori Maslow dapat disederhanakan
menjadi tiga tingkatan yaitu kebutuhan akan eksistensi (keselamatan dan
keamanan), kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain (cinta dan
afiliasi), dan kebutuhan untuk berkembang (penghargaan dan aktualisasi
diri). Kedua teori tingkatan kebutuhan di atas dinyatakan Burns (1978)
sebagai dasar dari konsep kepemimpinan Transaksional dan
Transformasional.
Dalam hubungannya dengan bawahan, pemimpin transaksional dapat
dijelaskan dengan kemampuannya untuk: (1) mengetahui apa yang
diinginkan bawahannya dan berusaha menjelaskan bahwa mereka akan
memperoleh apa yang diinginkan apabila performansi mereka memenuhi
5.22 Manajemen Kualitas 

harapan, (2) memberikan atau menukar usaha-usaha yang dilakukan pengikut


dengan imbalan atau janji untuk memperoleh imbalan, dan (3) responsif
terhadap kepentingan pribadi pengikut selama kepentingan pribadi itu
sepadan dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan oleh pengikut (Yukl,
1994). Dengan demikian, besarnya dorongan untuk melakukan usaha sama
dengan harapan bahwa usaha tersebut akan menghasilkan sejumlah
pendapatan tertentu. Dimana usaha seseorang tergantung pada dua hal, yaitu
keyakinan seseorang bahwa pendapatan tertentu dapat diperoleh dengan
performansi yang dia hasilkan dan nilai dari pendapatan tersebut bagi orang
yang menerimanya (berapa banyak jumlahnya, atau seberapa besar
pendapatan tersebut mampu merealisasikan keinginan lainnya).
Kepemimpinan transaksional memang dipandang sebagai dorongan
situasional (contingent reinforcement), yang secara langsung atau tidak
langsung dapat memberikan imbalan untuk setiap kemajuan yang dihasilkan
dalam rangka mencapai sasaran yang diharapkan (kontinjen positif), dan
menjatuhkan hukuman untuk setiap kegagalan yang dilakukan (kontinjen
negatif).
Di sisi lain, keberadaan pemimpin transformasional menurut Bass (1985)
terutama ditentukan berdasarkan pengaruhnya terhadap para pengikut.
Pengikut merasa percaya, kagum, loyal, dan mau menanggapi pimpinannya
sehingga pengikut termotivasi untuk melakukan lebih banyak dari yang biasa
dilakukan dan diharapkan. Menurut Yukl (1994) proses transformasi dapat
dicapai dengan tiga (3) cara, yaitu:
1. Mendorong dan meningkatkan kesadaran pengikut tentang betapa
penting dan bernilainya sasaran yang akan dicapai, dan menunjukkan
cara untuk mencapainya.
2. Mendorong pengikut untuk mendahulukan kepentingan kelompok
daripada kepentingan pribadi.
3. Meningkatkan orde kebutuhan, atau memperluas cakupan kebutuhan
tersebut.

Proses transformasi dalam pemimpin transformasional menurut Burns


(1978), merupakan sesuatu proses menanamkan nilai-nilai moral positif yang
dapat meningkatkan ordo kebutuhan pengikut (Bass, 1985). Ia memandang
proses transformasi sebagai sesuatu yang bertolak belakang dan berdiri
sendiri terlepas dari kepemimpinan transformasional.
 EKMA4265/MODUL 5 5.23

Sementara itu, kepemimpinan transformasional menurut Bass (1985)


ditunjukkan melalui empat perilaku, yaitu kharismatik, inspirasi yang
memotivasi, konsiderasi individual, dan stimulus intelektual. Kharismatik
(Charismatic), yaitu perilaku yang mampu menghasilkan dorongan yang
sangat besar, menghasilkan pengaruh, kekaguman, dan kepercayaan terhadap
pemimpin. Sedangkan inspirasi dan memotivasi (Inspirational Motivation),
merupakan perilaku yang dapat merangsang antusiasme di antara para
pengikutnya terhadap tugas-tugas kelompok serta mengatakan hal-hal yang
dapat membangun kepercayaan para pengikut terhadap kemampuan mereka
dalam menyelesaikan tugas-tugas dan mencapai sasaran kelompok.
Pemimpin yang inspirasional adalah pemimpin yang berorientasi pada
tindakan.
Selanjutnya, perilaku konsiderasi individual (Individual Consideration),
merupakan perilaku yang dimunculkan dalam pemberian perhatian khusus
kepada pengikut yang kelihatannya diabaikan. Perhatian khusus diberikan
berupa perlakukan kepada setiap pengikut secara individual,
mengekspresikan penghargaan untuk setiap pekerjaan yang dilakukan dengan
baik, mengemukakan dan mengkritik kesalahan atau kelemahan pengikut
secara konstruktif, menugaskan pekerjaan khusus yang dapat meningkatkan
kepercayaan diri pengikut, atau mempergunakan bakat-bakat khusus pengikut
dan memberikan kesempatan untuk belajar. Sedangkan perilaku stimulus
intelektual (Intellectual Stimulation), merupakan perilaku yang merupakan
praktek-praktek kepemimpinan di mana pemimpin secara intelek merangsang
pengikut untuk selalu mempertanyakan kondisi yang berlaku saat ini,
sehingga merangsang timbulnya inovasi dan cara-cara baru dalam
menyelesaikan persoalan. Stimulis intelektual dapat dilakukan dengan empat
cara tergantung kecenderungan mereka, yaitu rasionalis, eksistensialis,
empiris, dan idealis (Quinn dan Hall, 1983). Eksistensialis memfokuskan
pada kreativitas, idealis berorientasi pada perkembangan, sedang rasionalis
dan empiris menggunakan kemampuan intelektualnya untuk
mempertahankan status quo sebagai pemimpin yang transaksional.

B. KELOMPOK KERJA (WORK GROUP) DAN KERJA TIM (TEAM


WORK)

Kelompok atau tim adalah kumpulan dua atau lebih individu yang
berinteraksi dan saling tergantung serta bekerja bersama-sama untuk
5.24 Manajemen Kualitas 

mencapai tujuan. Kelompok atau tim ini terdiri dari kelompok formal yang
terbentuk secara resmi dengan adanya surat keputusan dari pemimpin,
maupun kelompok informal yang terbentuk secara tidak resmi karena hanya
berdasarkan kesamaan maksud dan tujuan. Menurut Robbins (1996), ada
beberapa hal yang melatar belakangi terbentuknya kelompok, khususnya
kelompok informal, antara lain:
1. Keamanan (security)
Dengan membentuk suatu kelompok, setiap anggota dapat mengurangi
perasaan ketakutan atau rasa tidak aman. Mereka merasa mempunyai
pendukung dengan cara menjadi bagian dari suatu kelompok.
2. Kedudukan (status)
Posisi keanggotaan individu dalam suatu kelompok dapat membuat
seseorang merasa berarti dan memiliki kedudukan atau status di mata
orang lain.
3. Percaya diri (self-esteem)
Kelompok dapat membuat individu yakin atau percaya diri dengan status
yang dimiliki dalam kelompoknya. Rasa percaya diri inilah yang akan
dibawa keluar oleh individu tersebut.
4. Afiliasi (affiliation)
Semua kelompok terbentuk karena adanya hubungan atau komunikasi
dan ini akan berlangsung terus. Setiap orang akan merasa senang bila
bergaul dengan anggota kelompok dan berkomunikasi dengan orang
lain. Kemampuan ini pun akan dibawa oleh orang atau anggota
kelompok bila ia keluar atau bergaul dengan orang di luar kelompok
tersebut.
5. Kekuasaan (power)
Kekuasaan yang tidak dapat dicapai secara individu dapat dicapai secara
berkelompok. Dengan menjadi anggota kelompok maka bila salah satu
anggota kelompok tersebut menjadi penguasa atau memiliki kekuasaan,
anggota kelompok lainnya akan merasa bahwa kekuasaan itu kini
dimilikinya.
6. Pencapaian tujuan (goal-achieving)
Ada pepatah mengatakan pemikiran dari satu orang tidak akan lebih baik
daripada pemikiran dari banyak orang. Dalam suatu kelompok,
kemampuan dan pengetahuan yang berbeda antar anggota kelompok
akan saling melengkapi, sehingga menjadi kekuatan yang strategis yang
dapat digunakan dalam mewujudkan tujuan yang dicita-citakan.
 EKMA4265/MODUL 5 5.25

Kelompok terdiri dari dua jenis yaitu kelompok kerja (group) dan kerja
tim (teamwork). Menurut K.D. Berlo (1960) perbedaan antara kelompok
kerja dengan kerja tim antara lain:

Kelompok Tim
membagikan informasi  sasaran  performansi kelompok
netral  sinergi  positif
individual  tanggung jawab  individu/ bersama & bertanggung
jawab
acak & bermacam-macam  keahlian  saling melengkapi
Sumber: Robbins (1996)

Lebih jauh K.D. Berlo (1960) mengatakan bahwa kelompok kerja (work
group) adalah kelompok yang saling berinteraksi terutama untuk
membagikan informasi dan membuat keputusan untuk membantu masing-
masing anggota, namun tanggung jawab atas bidang kerja masing-masing
berada pada anggota kelompok tersebut (Robbins, 1996). Sedang kerja tim
(work team) adalah kelompok di mana usaha yang dimiliki tim menghasilkan
performansi lebih besar daripada input masing-masing individu.
Sedangkan perbedaan antara kelompok dan TIM menurut Daft (1999)
adalah seperti tercantum dalam Tabel 5.2.

Tabel 5.2.
Perbedaan Antara Kelompok dan Tim

Kelompok Tim
Telah direncanakan, pemimpin yang kuat Peran kepemimpinan yang berotasi dan ada
pendelegasian
Tanggung jawab individu Tanggung jawab individu dan semua orang
Tujuan untuk kelompok dan organisasi harus Pandangan tim
sama
Sasaran kinerja disusun orang lain Sasaran kinerja disusun tim
Bekerja dalam batas satu organisasi atau Tidak terbatas hanya pada organisasi atau
perusahaan perusahaan tersebut
Hasil produksi individu Hasil produksi tim
Pertemuan terorganisir Diskusi yang berlangsung secara terus-
menerus, penyelesaian masalah secara
aktif, mutual feedback
Sumber: Daft (1999)
5.26 Manajemen Kualitas 

Dari Tabel 5.2. tersebut nampak bahwa kelompok kerja (work group)
telah terencana dengan rapi dan tidak ada perubahan. Keberhasilan atau
kegagalan adalah tanggung jawab individu, bukan kelompok kerja. Sasaran
kelompok kerja harus sesuai dengan sasaran organisasi, dan kelompok kerja
tersebut harus bekerja hanya sebatas organisasi atau perusahaan tersebut.
Pertemuan yang diadakan harus tersusun tanpa ada keterbukaan berupa
masukan dari anggota kelompok kerja. Sedangkan kerja tim membutuhkan
peran pemimpin dalam pendelegasian tugas dan kewajiban anggota, dengan
tanggung jawab yang terletak di tangan seluruh anggota dalam kerja tim.
Kinerja tim tersebut disusun oleh mereka yang menjadi anggota dari kerja
tim yang bersangkutan, dan tim dapat bekerja di dalam maupun di luar
organisasi. Anggota tim diajak untuk berdiskusi secara terbuka dan
memberikan masukan dalam menyelesaikan masalah.
Dalam manajemen kualitas total kerja sama tim merupakan salah satu
unsur fundamental. Untuk itu dalam menyusun keanggotaan dalam tim ada
beberapa karakteristik individu yang harus dipenuhi, yaitu mempunyai
kesepakatan terhadap misi tim, menaati peraturan tim yang berlaku, ada
pembagian tanggung jawab dan wewenang yang adil, dan dapat beradaptasi
terhadap perubahan. Di samping kerja sama, keberhasilan tim juga
dipengaruhi oleh individu, organisasi, dan tim yang dibentuk tersebut. Faktor
individu yang berpengaruh dalam keberhasilan tim adalah adanya perhatian,
empati, kesadaran diri, dan menghargai perbedaan individu. Faktor organisasi
terutama meliputi filosofi organisasi, harapan dan norma organisasi, dan
adanya penghargaan dari organisasi dan pengelolaan organisasi. Sedangkan
faktor yang berasal dari tim meliputi peran dan tanggung jawab yang
dimainkan, misi, prosedur operasional, pengelolaan konflik, dan mengelola
pertemuan tim. Sementara itu, ada beberapa faktor penghambat keberhasilan
tim yaitu adanya identitas pribadi anggota sehingga tidak dapat bersinergi
dengan anggota tim lainnya, adanya hubungan yang kurang baik dengan
anggota tim lainnya, ketidaksesuaian anggota tim dalam organisasi, dan
adanya pengaruh keanggotaan dalam tim tertentu terhadap hubungan dengan
anggota di luar tim.
Dibandingkan kerja kelompok keunggulan dari kerja tim berupa
informasi dan pengetahuan yang diperoleh lebih lengkap, adanya beberapa
pandangan yang akan memperluas wawasan dan pendapat, dan meningkatnya
kekuasaan dari anggota tim tersebut. Sedang kelemahan kerja tim berupa
memerlukan banyak waktu, adanya tekanan untuk dapat menyesuaikan diri,
 EKMA4265/MODUL 5 5.27

adanya dominasi oleh anggota kelompok tertentu, dan adanya tanggung


jawab ganda.

C. PERAN TIM DALAM MANAJEMEN KUALITAS

Menurut Gryna (2001) dalam mewujudkan manajemen kualitas dalam


organisasi diperlukan peran dari tim kualitas yang terdiri dari empat macam,
yaitu tim proyek kualitas atau tim perbaikan kualitas, tim kerja atau
kelompok keterlibatan karyawan, tim kualitas proses bisnis atau tim
pengelola proses bisnis, dan tim pengelola secara mandiri atau tim otonomi.
Tim proyek kualitas bertujuan menyelesaikan masalah yang sifatnya lintas
fungsi. Tim ini mempunyai anggota yang terdiri dari berbagai keahlian dan
departemen sebanyak empat hingga delapan orang. Tim proyek kualitas ini
akan bubar bila proyek sudah selesai. Sementara itu tim kerja bertujuan
menyelesaikan masalah dalam departemen yang bersangkutan, anggotanya
berasal dari satu departemen, terdiri dari enam hingga dua belas orang. Tim
ini akan tetap ada walaupun proyek sudah selesai. Tim kualitas proses bisnis
bertujuan merencanakan, mengendalikan, dan memperbaiki kualitas dari
suatu proses yang bersifat lintas fungsi. Tim ini beranggotakan empat hingga
enam orang yang berasal dari berbagai departemen dan bersifat permanen.
Sedangkan tim pengelola secara mandiri bertujuan merencanakan,
melaksanakan, dan mengendalikan pekerjaan untuk mencapai tujuan.
Keanggotaannya terdiri dari enam hingga delapan belas orang, berasal satu
bidang kerja yang sama, dan bersifat permanen.
Dalam keanggotaan pada suatu tim, anggota dituntut untuk dapat
berperan aktif memberikan pendapat dan suaranya terutama pada saat
pengambilan keputusan. Pada kondisi dalam kelompok tim kecil, anggota
berani mengungkapkan pendapatnya, meskipun dalam kelompok besar atau
organisasi mereka cenderung pasif atau diam. Menurut Robbins (1996) dalam
pengambilan keputusan dalam kelompok atau kerja tim ada beberapa teknik
yang dapat digunakan antara lain:
1. Brainstorming, yaitu teknik pengambilan keputusan dengan
mengumpulkan sebanyak mungkin suara dari para anggota kelompok.
2. Nominal Group Technique, yaitu teknik pengambilan keputusan dengan
mengadakan pertemuan setiap anggota kelompok, dan masing-masing
mengeluarkan pendapat beserta alasannya. Langkah-langkahnya: a)
Setiap anggota menuliskan ide atau pendapatnya. b) Ide tersebut
5.28 Manajemen Kualitas 

kemudian dipresentasikan kepada seluruh anggota kelompok. c)


Kelompok kemudian mendiskusikan ide-ide tersebut. d) Keputusan
diambil berdasarkan ranking keputusan terbesar.
3. Delphi Technique, yaitu teknik pengambilan keputusan yang hampir
sama dengan Nominal Group Technique, tetapi anggota tidak
mempresentasikan pendapatnya. Langkahnya: a) Masalah dikemukakan.
b) Setiap anggota dengan tidak menyebutkan identitasnya mengajukan
pendapat atau idenya. c) Hasilnya didiskusikan kepada seluruh anggota.
d) Bila ada yang tidak setuju, langkah-langkah tersebut diulangi lagi.

Kasus:
Keterlibatan Karyawan pada Perusahaan Molded Fiber Glass
Perusahaan Molded Fiber Glass di Ashtabulla, Ohio adalah penghasil
produk dari fiberglass. Meskipun sadar akan kualitas, hanya sedikit
penekanan pada keterlibatan karyawan, minimal training, dan beberapa
usaha perbaikan kinerja karyawan dengan motivasi karyawan. Dalam
pengadopsian prosedur perbaikan kualitas, perusahaan menggunakan
program milik General Motors sebagai target dalam model pendekatan
manajemen kualitas berdasar team work dan keterlibatan karyawan.
Komponen yang terpenting dari program perbaikan kualitas baru
perusahaan tersebut adalah susunan tim untuk mencapai keterlibatan
karyawan yang meliputi semua level dan fungsi organisasi. Setiap tim
berisi sukarelawan yang selalu berusaha memperbaiki kualitas. Anggota
tim adalah karyawan yang disebut tim perbaikan proses. Tim yang efektif
harus mempunyai keahlian berkomunikasi dan membuat keputusan,
keahlian teknis yang meliputi pengetahuan proses, dan keahlian dalam
memonitor kualitas seperti statistical process control. Tim tersebut harus
mengembangkan tindakan dan memilih proyek perbaikan kualitas. Hasil
yang dapat dicapai adalah peningkatan laba perusahaan
Sumber: Russel dan Taylor (1996)
 EKMA4265/MODUL 5 5.29

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Jelaskan perbedaan antara kepemimpinan transaksional dan


transformasional!
2) Sebutkan empat perilaku yang ditunjukkan oleh kepemimpinan
transformasional!
3) Sebutkan faktor yang melatar belakangi terbentuknya kelompok!
4) Jelaskan perbedaan antara kelompok dan tim!
5) Sebutkan unsur-unsur dalam tim kualitas yang merupakan bagian dari
manajemen kualitas!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Salah satu ciri kepemimpinan transaksional adalah berusaha memotivasi


pengikutnya melalui pemberian imbalan atas apa yang telah mereka
lakukan, sedangkan kepemimpinan transformasional memotivasi
pengikutnya untuk bekerja demi mencapai sasaran organisasi, dan untuk
memuaskan kebutuhan atau motif mereka pada tingkat yang lebih tinggi.
2) Menurut Bass (1985), kepemimpinan transformasional ditunjukkan
melalui empat perilaku, yaitu kharismatik, inspirasi yang memotivasi,
konsiderasi individual, dan stimulus intelektual.
3) Menurut Robbins (1996), ada beberapa hal yang melatarbelakangi
terbentuknya kelompok, khususnya kelompok informal, antara lain:
a. Keamanan (security)
b. Kedudukan (status)
c. Percaya diri (self-esteem)
d. Afiliasi (affiliation)
e. Kekuasaan (power)
f. Pencapaian tujuan (goal-achieving)
4) Perbedaan antara kelompok kerja dengan kerja tim menurut K.D. Berlo
(1960) antara lain:
5.30 Manajemen Kualitas 

Kelompok Tim
membagikan informasi  sasaran  performansi kelompok
netral sinergi  positif
individual tanggung jawab individu/bersama & bertanggung
jawab
acak & bermacam-macam keahlian  saling melengkapi
Sumber : Robbins (1996)

Lebih jauh K.D. Berlo (1960) mengatakan bahwa kelompok kerja (work
group) adalah kelompok yang saling berinteraksi terutama untuk
membagikan informasi dan membuat keputusan untuk membantu
masing-masing anggota untuk bertanggung jawab atas bidang kerjanya
masing-masing (Robbins, 1996). Sedang kerja tim (work team) adalah
kelompok di mana usaha yang dimiliki individu menghasilkan
performansi lebih besar daripada input masing-masing individu. Daft
(1999) juga membedakan antara kelompok atau grup dengan tim sebagai
berikut.

Kelompok Tim
Telah direncanakan, pemimpin yang kuat Peran kepemimpinan yang berotasi dan
ada pendelegasian
Tanggung jawab individu Tanggung jawab individu dan semua orang
Tujuan untuk kelompok dan organisasi Pandangan tim
harus sama
Sasaran kinerja disusun orang lain Sasaran kinerja disusun tim
Bekerja dalam batas satu organisasi atau Tidak terbatas hanya pada organisasi atau
perusahaan perusahaan tersebut
Hasil produksi individu Hasil produksi tim
Pertemuan terorganisir Diskusi yang berlangsung secara terus-
menerus, penyelesaian masalah secara
aktif, mutual feedback
Sumber: Daft (1999)

5) Menurut Gryna (2001), tim kualitas tersebut terdiri dari empat unsur,
yaitu unsur tim proyek kualitas atau tim perbaikan kualitas, tim kerja
atau kelompok keterlibatan karyawan, tim kualitas proses bisnis atau tim
pengelola proses bisnis, dan tim pengelola secara mandiri atau tim
otonomi.
 EKMA4265/MODUL 5 5.31

R A NG KU M AN

1. Pemimpin transaksional berusaha memotivasi pengikut melalui


pemberian imbalan atas apa yang telah mereka lakukan. Berbeda
dengan kepemimpinan transformasional yang memotivasi
pengikutnya untuk bekerja demi mencapai sasaran organisasi, dan
untuk memuaskan kebutuhan atau motif mereka pada tingkat yang
lebih tinggi.
2. Kelompok atau tim adalah kumpulan dua atau lebih individu yang
berinteraksi dan saling tergantung serta bekerja bersama-sama untuk
mencapai tujuan. Kelompok atau tim ini terdiri dari kelompok
formal yang terbentuk secara resmi dengan adanya surat keputusan
dari pemimpin, maupun kelompok informal yang terbentuk secara
tidak resmi karena hanya berdasarkan kesamaan maksud dan tujuan.
3. Kelompok kerja (work group) adalah kelompok yang saling
berinteraksi terutama untuk membagikan informasi dan membuat
keputusan untuk membantu masing-masing anggota untuk
bertanggung jawab atas bidang kerjanya masing-masing. Sedangkan
kerja tim (work team) adalah kelompok di mana usaha yang dimiliki
individu menghasilkan performansi lebih besar daripada input
masing-masing individu.

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Konsep hierarki kebutuhan individu dikemukakan oleh ....


A. Maslow
B. Bass
C. Burns
D. Robbins

2) Pemimpin yang berusaha memotivasi pengikutnya melalui pemberian


imbalan atas apa yang mereka lakukan, merupakan pemimpin dengan
tipe kepemimpinan adalah ....
A. transformasional
B. transaksional
C. transaksional – transformasional
D. jawaban A dan B salah
5.32 Manajemen Kualitas 

3) Berikut perilaku yang ditunjukkan oleh kepemimpinan transformasional,


kecuali ....
A. karismatik
B. inspirasi yang memotivasi
C. elegan
D. konsiderasi individual

4) Yang bukan termasuk hal yang melatarbelakangi terbentuknya


kelompok, khususnya kelompok informal adalah ....
A. keamanan
B. kedudukan
C. percaya diri
D. kekeluargaan

5) Memerlukan banyak waktu, adanya tekanan untuk dapat menyesuaikan


diri, adanya dominasi oleh anggota kelompok tertentu, dan adanya
tanggung jawab ganda, merupakan keterbatasan atau kelemahan dari
kerja ....
A. tim
B. kelompok
C. sama antar tim
D. sama antar kelompok

6) Teknik pengambilan keputusan dengan mengadakan pertemuan setiap


anggota kelompok, dan masing-masing mengeluarkan pendapat beserta
alasannya, disebut ....
A. Brainstorming
B. Nominal Group Technique
C. Delphi Technique
D. Focus Group Discussion

7) Berikut merupakan ciri-ciri dai kelompok kerja (work group), kecuali ....
A. tanggung jawab individu
B. tujuan untuk kelompok dan organisasi harus sama
C. sasaran kinerja disusun kelompok
D. bekerja dalam batas satu organisasi atau perusahaan

8) Yang bukan ciri-ciri dari kerja tim (team work) adalah ....
A. sasaran kinerja disusun tim
B. diskusi yang berlangsung secara terus-menerus.
C. peran kepemimpinan yang berotasi dan ada pendelegasian
D. tanggung jawab tim
 EKMA4265/MODUL 5 5.33

9) Berikut unsur-unsur dari tim kualitas, kecuali ....


A. tim proyek kualitas/tim perbaikan kualitas
B. tim kerja/tim kelompok keterlibatan karyawan
C. tim pengelola proses bisnis
D. tim penjamin kualitas

10) Langkah-langkah: perumusan masalah, setiap anggota mengemukakan


pendapat, diskusi, jika belum ada hasil maka langkah dimuali dari awal.
Langkah pengambilan keputusan tersebut dikenal dengan ....
A. Brainstorming
B. Nominal Group Technique
C. Delphi Technique
D. Focus Group Discussion

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
5.34 Manajemen Kualitas 

Kegiatan Belajar 3

Total Quality Leadership

A. KEPEMIMPINAN DAN KERJA TIM DALAM TOTAL QUALITY


MANAGEMENT

Dalam perkembangannya, kerja tim (team work) juga mengalami


perkembangan dan perubahan, dari Functional Team, ke Cross-Functional
Team, lalu ke Self-Directed Team. Perkembangan ini sejalan dengan
perkembangan kebutuhan kepemimpinan dalam tim tersebut. Hal ini dapat
digambarkan seperti Gambar 5.2.
Tipe Tim
Functional Team Cross-Functional Team Self-Directed Team

Pengelompokan Organisasi tanpa batas Otonomi, menentukan


individu karena Pemimpin memberi batas sendiri
kegiatannya kekuasaan Pusat pada anggota
Pusat pada pemimpin Tim dengan tujuan Tim yang dikelola sendiri
Vertikal khusus, tim penyelesai
masalah

kebutuhan akan pemimpin tradisional kebutuhan kepemimpinan tim


Sumber: Daft (1999)
Gambar 5.2.
Evolusi Tim dan Kepemimpinan Tim

Gambar 5.2. menunjukkan bahwa dalam tim fungsional, pemimpin


tradisional telah cukup untuk memimpin tim tersebut. Sedangkan dalam tim
yang memiliki otonomi dan berpusat pada anggota, diperlukan
kepemimpinan tim yang menganut paradigma baru. Paradigma baru yang
dimaksudkan adalah paradigma baru dalam Total Quality Mangement. Total
Quality Management memerlukan kepemimpinan tangguh yang memberikan
anak buahnya, otonomi, dan memiliki kebebasan secara penuh untuk
mengambil keputusan. Kerja tim yang dimaksud mempunyai tipe self-
directed team, dimana anggota dipercaya membuat keputusan dan
menyelesaikan masalah tanpa dipengaruhi dan dipaksa oleh pihak lain.
Total Quality Management (TQM) mulai diperkenalkan sekitar tahun
1980. Dalam pelaksanaannya, Total Quality Management memerlukan
dukungan penuh dari pimpinan yang dalam hal ini adalah Top Management.
 EKMA4265/MODUL 5 5.35

Peran pemimpin sangat mempengaruhi dan menentukan berhasil atau


tidaknya pelaksanaan TQM. Selain itu, dalam organisasi atau perusahaan
yang melaksanakan filosofi Total Quality Management perlu adanya kerja
tim yang baik dan perlu pimpinan yang handal yang selalu siap menghadapi
perubahan. Pemimpin juga harus mau belajar dan melakukan perbaikan terus-
menerus dan berkesinambungan (continuous quality improvement).
Karakteristik pimpinan TQM yang handal menurut Oakland (1994) antara
lain dicirikan:
1. Mempunyai semangat misi, yaitu mampu mempromosikan misi
organisasi dengan filosofi TQM ke luar organisasi.
2. Mempunyai target, yaitu target untuk selalu mengadakan continuous
quality improvement dengan perbaikan proses.
3. Komitmen terhadap mutu, yang harus dimulai dari pimpinan dan
disebarluaskan kepada para bawahan atau anak buahnya.
4. Mendukung perubahan. Pemimpin organisasi yang menganut filosofi
TQM memang harus berani mengadakan perubahan dan berani
menghadapi risiko dari perubahan-perubahan tersebut.
5. Mampu mengadakan kontak dengan pelanggan. Pelanggan adalah
segalanya bagi organisasi atau perusahaan. Tanpa mereka, apa yang telah
dilakukan perusahaan akan sia-sia. Pimpinan harus mampu menjadi juru
bicara dengan pelanggan dan mendekatkan organisasi atau perusahaan
dengan para pelanggan.

Di samping itu, di dalam pelaksanaannya, Total Quality Management


menghendaki kerja tim yang dilandasi rasa saling percaya dan keterbukaan
dari para anggota. Dengan kepercayaan dan keterbukaan ini anggota tim akan
mampu berpartisipasi dalam mengungkapkan pendapat sehingga dapat
dilakukan berbagai perbaikan dan peningkatan. Namun demikian, ada
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam kerja tim. Menurut Oakland
(1994), beberapa hal yang harus mendapat perhatian dalam kerja tim antara
lain:
1. Adanya kesepakatan dalam tujuan tim. Tim dapat bekerja secara efektif
bila ada kesepakatan dan kerja sama dalam mencapai tujuan atau sasaran
tim tersebut.
2. Ketaatan anggota terhadap peraturan tim. Tim harus mempunyai aturan-
aturan tertentu yang disepakati bersama sehingga tidak terjadi benturan
atau pertentangan antara satu anggota dengan anggota lainnya dalam satu
tim.
5.36 Manajemen Kualitas 

3. Keadilan dalam membagi wewenang dan tanggung jawab. Tim dapat


berjalan dengan baik bila ada pembagian wewenang dan tanggung jawab
secara adil, sehingga tidak ada rasa iri atau saling mencurigai satu
dengan yang lain.
4. Mampu beradaptasi terhadap perubahan. Perubahan tidak boleh tidak,
tetapi memang harus ada dan dilaksanakan, bahkan sangat diperlukan
bila menginginkan perbaikan. Oleh karena itu, setiap anggota tim harus
saling membantu dan mampu beradaptasi terhadap perubahan-perubahan
tersebut.

Keberhasilan pelaksanaan filosofi TQM sangat ditentukan oleh adanya


pemimpin yang bertanggung jawab, berdisiplin pribadi tinggi, jujur,
mempunyai kredibilitas, energi, dan stamina tinggi, serta tabah menghadapi
segala situasi tersebut. Di samping itu, perlu ditunjang tim yang
beranggotakan orang yang merasa saling tergantung, mempunyai kesamaan
bahasa, memberikan tanggapan yang baik, saling percaya, dan terampil
dalam menghadapi berbagai masalah.
Pentingnya pemimpin dalam Total Quality Management disebabkan
filosofi Total Quality Management harus menyatu dengan kebijakan
organisasi yang disusun oleh pimpinan, dan selanjutnya bersama-sama
dengan pengikut menerapkan filosofi tersebut. Dengan demikian kebijakan
organisasi yang berkaitan dengan kualitas menghendaki pimpinan untuk: (1)
menyusun “organisasi” dalam hal kualitas organisasi, (2) mengidentifikasi
pelanggan mengenai kebutuhan dan persepsi kualitas atas kebutuhan
pelanggan, (3) menilai kemampuan organisasi untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan secara ekonomis, (4) menjamin bahwa kebutuhan material dan
kepercayaan pelayanan mampu memenuhi standar kinerja dan efisiensi, (5)
konsentrasi pada pencegahan daripada mendeteksi filosofi, (6) pendidikan
dan pelatihan untuk continuous improvement, dan (7) meninjau sistem
manajemen kualitas untuk mempertahankan dan meningkatkan kemajuan
(Oakland, 1994).
Keberhasilan dalam menerapkan kebijakan dan strategi berdasarkan
kualitas dapat tercapai bila pemimpin mampu mengadopsi kepemimpinan
yang efektif dan dengan mengkoordinasi dan memberdayakan tim secara
tepat melaksanakan continuous quality improvement.. Keberhasilan
penerapan kepemimpinan yang efektif dan total quality management akan
tercermin dalam hal doing the right things, right first time.
 EKMA4265/MODUL 5 5.37

Kasus:
Bagaimana Melembagakan Kerja Tim di American Steel and Wire
Company
Tom Tyrrell memberikan beberapa langkah penting dalam melembagakan
kerja tim di perusahaan atau organisasi. Langkah tersebut adalah:
1. Jangan mengadakan pemutusan hubungan kerja walau kondisi
ekonomi memburuk. Lebih baik mereka diberdayakan untuk
melakukan tindakan perawatan (maintenance) sambil tetap menjaga
kekompakan kerja tim mereka. Namun mereka juga harus mengetahui
kondisi ekonomi yang melanda perusahaan atau organisasi.
2. Perlakukan seluruh karyawan secara jujur dan adil. Mereka harus
mendapatkan hak dan kewajiban yang sama, apa pun tingkatan dan
pekerjaannya.
3. Berikan kebebasan dalam pengendalian kerja karyawan. Pemantauan
kerja setiap hari tidak perlu dilakukan oleh tingkatan manajer, namun
karyawan non-manajerial (dalam tim) sudah cukup. Hal ini akan
membuat kesatuan kerja tim akan bertambah kuat.
4. Berikan kesempatan pada karyawan untuk menikmati interaksi
sosialnya dengan lingkungan, menikmati masa liburan atau santainya
bersama dengan rekan kerjanya.
5. Karena hal-hal tersebut dilaksanakan maka American Steel and Wire
Company berhasil meningkatkan efektivitas kerjanya.

Sumber: Wagner dan Hollenbeck (1995).

B. TOTAL QUALITY LEADERSHIP

Kepemimpinan dalam kualitas secara total (Total Quality Leadership)


adalah sistem manajemen strategi yang terintegrasi, untuk mencapai
kepuasan pelanggan yang melibatkan seluruh pemimpin dan seluruh pengikut
atau karyawan dengan menggunakan metode kuantitatif untuk mengadakan
perbaikan secara terus menerus dan berkesinambungan dalam proses
organisasi. Dari pernyataan ini, Total Quality Leadership meliputi tiga
prinsip, yaitu mencapai kepuasan pelanggan, membuat perbaikan secara
terus-menerus dan berkesinambungan, dan membangun tanggung jawab
setiap orang terhadap kualitas.
5.38 Manajemen Kualitas 

Kasus:
Program Saran Karyawan pada Perusahaan Atlantic Research
Perusahaan Atlantic Research pada Divisi Virginia menghasilkan
komponen pendukung alat-alat militer. Sebagai usaha perbaikan kualitas
dan memenangkan persaingan, divisi ini melembagakan dua program
untuk keterlibatan karyawan, yaitu program saran Atlantic Research
Corporation dan program kelompok kualitas (quality circle). Program
saran bertujuan bagi siapa saja yang tidak berorientasi pada kelompok
melainkan pada individu. Pengenalan program tersebut membutuhkan
penghargaan bagi siapa saja yang mampu melakukannya dengan baik.
Tahun 1988 saran karyawan melalui kedua program tersebut mampu
menghemat kurang lebih $ 60,000.
Sumber: Russel dan Taylor (1996)

TQL mengajak setiap orang untuk merasa memiliki lingkungan dan


budaya organisasi. Organisasi atau perusahaan yang melaksanakan TQL
menghendaki perubahan pendekatan kepemimpinan dan perubahan budaya.
Bila digunakan dengan baik, Total Quality Leadership dapat mengurangi
kegagalan dalam penerapan quality culture. Di samping itu, Total Quality
Leadership juga dapat digunakan dalam menyelesaikan masalah dengan
menekankan bahwa masalah merupakan bagian suatu sistem yang saling
berkaitan yang tidak hanya menyangkut karyawan, tetapi juga dalam desain
dan pengelolaan. Total Quality Leadership juga memfokuskan pada
perbaikan proses kerja organisasi atau perusahaan agar dapat memberikan
penjaminan kualitas produk maupun jasa untuk memenuhi bahkan melebihi
kebutuhan dan harapan pelanggan. Hal ini dilakukan dengan penyediaan alat
untuk mengidentifikasi masalah, menilai kebutuhan akan adanya tindakan
perbaikan, dan melaksanakan berbagai kegiatan untuk perubahan dan
perbaikan. Menurut Nahavandi (2000), dalam penerapannya Total Quality
Leadership memerlukan delapan elemen, yaitu:
1. Fokus pada pelanggan, yaitu dengan memberikan kepuasan kepada
pelanggan internal dan eksternal sesuai dengan kebutuhan dan
harapannya;
2. Komitmen jangka panjang, yang dilakukan agar seluruh personil juga
mau melakukan hal yang sama dengan terlibat secara penuh dalam
seluruh proses yang ada;
 EKMA4265/MODUL 5 5.39

3. Kepemimpinan dan dukungan manajemen puncak, yaitu dengan


menunjukkan dukungan bagi individu maupun kelompok dengan
menggunakan konsep perbaikan kualitas secara terus-menerus dan
berkesinambungan (continuous quality improvement) dalam gaya,
perencanaan strategik yang diambil, dan memberikan dukungan tenaga,
pikiran, dan keuangan;
4. Pemberdayaan seluruh personil dan kerja tim, yaitu dengan mendorong
partisipasi seluruh personil untuk mencapai sasaran kualitas, termasuk
perbaikan pelayanan, penyelesaian masalah, dan perbaikan kesalahan
pada seluruh proses yang ada;
5. Komunikasi efektif, yaitu dengan mengadakan hubungan komunikasi
baik secara formal maupun informal, baik yang berupa komunikasi yang
vertikal maupun horisontal;
6. Kepercayaan pada analisis proses secara statistik, yang memungkinkan
organisasi atau perusahaan melakukan tindakan perbaikan, menetapkan
prioritas, dan mengevaluasi kemajuan yang tercapai;
7. Komitmen terhadap pelatihan, yaitu dengan membangun kesadaran
untuk mengadakan perbaikan melalui pendidikan dan pelatihan bagi
seluruh staf.
8. Mendukung pemberian penghargaan, yaitu memberikan penghargaan
yang bukan hanya berupa upah atau gaji, melainkan penghargaan yang
berupa pujian, dukungan, saran, maupun kritik membangun.

Di samping menghendaki tanggung jawab dan keterlibatan semua pihak,


dari puncak sampai dengan pelaksana Total Quality Leadership juga
menghendaki kerja sama yang bukan hanya komunikasi melainkan secara
nyata dengan saling mengenal dan memahami. Biasanya, kegagalan dalam
konsep ini justru berasal dari pimpinan, yaitu pemimpin yang tidak mau
berubah dari budaya lama atau pemimpin yang gagal dalam menciptakan
budaya organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Kegagalan ini
tercermin dalam organisasi memiliki lebih dari satu budaya, atau adanya
ketidakseragaman dalam nilai, pandangan, pola pikir, dan perilaku. Menurut
Daft (1999), ada empat karakteristik perilaku pemimpin yang harus
diperhatikan, yaitu:
1. Pribadi, pandangan jangka panjang yang mengenal dan mendukung
perbedaan komunitas dalam organisasi. Pemimpin harus mempunyai
perencanaan jangka panjang yang menunjukkan pandangan melalui
5.40 Manajemen Kualitas 

berbagai tanda atau simbol yang dapat memperbaiki nilai dari perbedaan
tersebut.
2. Pengetahuan yang luas tentang dimensi perbedaan dan kesadaran.
Pemimpin harus mempunyai pengetahuan yang luas yang digunakan
untuk menanggapi perbedaan budaya yang ada.
3. Keterbukaan akan perubahan. Pemimpin harus mampu memberikan
tanggapan, umpan balik, kritikan, dan pujian, untuk perubahan dan
perbaikan.
4. Mentoring dan pemberdayaan untuk seluruh karyawan. Pemimpin harus
mengambil tindakan secara aktif dalam menciptakan kesempatan bagi
semua anggota yang memiliki keunikan tersebut. Pemimpin juga harus
jujur dalam memberikan umpan balik dan pelatihan yang diperlukan.

Oleh karena itu, berapa pun dan apapun budaya yang dianut, peran
pemimpin tetap tidak dapat diabaikan. Bahkan, dukungan dan komitmennya
sangat dibutuhkan guna mencapai keberhasilan organisasi, jangka panjang
dan jangka pendek. Menurut Radovilsky et al. (1996), keberhasilan dalam
menerapkan filosofi Total Quality Management sangat diperlukan oleh
pemimpin yang harus bertindak:
1. Memperkenalkan dan menerapkan secara konsisten prinsip dan elemen
yang ada dalam filosofi tersebut.
2. Secara konsisten menginformasikan keunggulan TQM pada pengikutnya.
3. Memberikan pelatihan dan pendidikan secara konsisten pada seluruh
pengikutnya dalam menerapkan TQM yang sesuai bagi organisasi atau
perusahaan mereka.
4. Mengevaluasi dan mengubah berbagai metode komunikasi antar-
departemen dan antar berbagai tingkatan dalam manajemen organisasi
atau perusahaan.
5. Mengembangkan standar untuk mengukur dan mengendalikan biaya
kualitas untuk mengetahui efektivitas hasil pengimplementasian TQM
tersebut.

Sementara itu, Nwanko dan Richardson (1996) berpendapat, bahwa


untuk dapat berhasil dalam menerapkan TQM, diperlukan kepemimpinan
visioner (visionary leadership), yang mempunyai karakteristik imajinatif,
berpengalaman, mempunyai kemampuan menganalisis masalah, tanggap
terhadap perubahan, mengusahakan kesempurnaan, berorientasi jauh ke
 EKMA4265/MODUL 5 5.41

depan (proaktif), mampu memberdayakan sumber daya yang ada, berani


mengambil risiko, mandiri, suka bekerja keras, mempunyai dorongan atau
semangat untuk berhasil, mencita-citakan penghargaan atas keberhasilannya,
mempunyai kekuatan, dan selalu optimis. Pemimpin yang visioner sanggup
menciptakan sesuatu yang baru, berinovasi, bertanggung jawab, dan
mempunyai karisma. Dapat dikatakan bahwa apapun gaya dan model
kepemimpinan yang dianut oleh organisasi atau perusahaan yang
melaksanakan total quality management, pastilah pemimpin tersebut mau
berubah dan mengadakan perbaikan.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan bagaimana evolusi tim dan kepemimpinan tim!
2) Sebutkan dan jelaskan karakteristik pemimpin yang tangguh dalam
konteks Total Quality Management (TQM)!
3) Apa yang dikehendaki oleh pemimpin dalam kebijakan organisasi
tentang kualitas?
4) Sebutkan 3 (tiga) prinsip dalam Total Quality Leadership (TQL)!
5) Jelaskan pengertian dari Total Quality Leadership (TQL)!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Dalam perkembangannya, kerja tim (team work) juga mengalami


perkembangan dan perubahan, dari Functional Team, ke Cross-
Functional Team, lalu ke Self-Directed Team yang sejalan dengan
perkembangan kebutuhan akan kepemimpinan dalam tim tersebut.
Dalam tim fungsional, pemimpin tradisional telah cukup untuk
memimpin tim tersebut. Sedangkan dalam tim yang memiliki otonomi
dan berpusat pada anggota, diperlukan kepemimpinan tim yang
menganut paradigma baru. Paradigma baru yang dimaksudkan ini adalah
paradigma baru dalam Total Quality Mangement. Oleh karenanya, dalam
Total Quality Management diperlukan kepemimpinan yang tangguh
yang memusatkan pada anak buahnya, otonom, dan memiliki kebebasan
secara penuh untuk mengambil keputusan. Kerja tim yang dimaksudkan
5.42 Manajemen Kualitas 

juga yang mempunyai tipe self-directed team, yang dipercaya membuat


keputusan dan menyelesaikan masalah tanpa dipengaruhi dan dipaksa
oleh pihak lain. Hal ini dapat digambarkan sebagai berikut.

Tipe Tim
Functional Team Cross-Functional Team Self-Directed Team

Pengelompokan Organisasi tanpa batas Otonomi, menentukan


individu karena Pemimpin memberi batas sendiri
kegiatannya kekuasaan Pusat pada anggota
Pusat pada pemimpin Tim dengan tujuan Tim yang dikelola sendiri
Vertikal khusus, tim penyelesai
masalah

kebutuhan akan pemimpin tradisional kebutuhan kepemimpinan tim


Sumber: Daft (1999)

2) Menurut Oakland (1994), pemimpin yang tangguh tersebut memiliki


karakteristik yang antara lain:
a. Mempunyai semangat misi, yaitu mampu mempromosikan misi
organisasi dengan filosofi TQM ke luar organisasi.
b. Mempunyai target, yaitu target untuk selalu mengadakan continuous
quality improvement dengan perbaikan proses.
c. Komitmen terhadap mutu, yang harus dimulai dari pimpinan dan
disebarluaskan kepada para bawahan atau anak buahnya.
d. Mendukung perubahan. Pemimpin organisasi yang menganut
filosofi TQM memang harus berani mengadakan perubahan dan
berani menghadapi risiko dari perubahan-perubahan tersebut.
e. Mampu mengadakan kontak dengan pelanggan. Pelanggan adalah
segalanya bagi organisasi atau perusahaan. Tanpa mereka, apa yang
telah dilakukan perusahaan akan sia-sia. Pimpinan harus mampu
menjadi juru bicara dengan pelanggan dan mendekatkan organisasi
atau perusahaan dengan para pelanggan.
3) Kebijakan organisasi yang berkaitan dengan kualitas tersebut
menghendaki pimpinan untuk: (a) menyusun “organisasi” untuk kualitas
organisasi, (b) mengidentifikasi pelanggan mengenai kebutuhan dan
persepsi atas kebutuhan pelanggan, (c) menilai kemampuan organisasi
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan secara ekonomis, (d) menjamin
bahwa kebutuhan material dan kepercayaan pelayanan mampu
 EKMA4265/MODUL 5 5.43

memenuhi standar kinerja dan efisiensi, (e) konsentrasi pada pencegahan


daripada mendeteksi filosofi, (f) pendidikan dan pelatihan untuk
continuous improvement, dan (g) meninjau sistem manajemen kualitas
untuk mempertahankan dan meningkatkan kemajuan
4) Total Quality Leadership meliputi tiga prinsip, yaitu mencapai kepuasan
pelanggan, membuat perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan, dan membangun tanggung jawab setiap orang
terhadap kualitas
5) Kepemimpinan dalam kualitas secara total (Total Quality Leadership)
adalah sistem manajemen strategi yang terintegrasi, untuk mencapai
kepuasan pelanggan yang melibatkan seluruh pemimpin dan seluruh
pengikut atau karyawan dan penggunaan metode kuantitatif untuk
mengadakan perbaikan secara terus menerus dan berkesinambungan
dalam proses organisasi.

R A NG KU M AN

1. Total Quality Management memerlukan dukungan penuh dari


pimpinan yang dalam hal ini terutama adalah Top Management.
Peran pemimpin sangat mempengaruhi dan menentukan berhasil
atau tidaknya pelaksanaan TQM. Selain itu, dalam organisasi atau
perusahaan yang melaksanakan filosofi Total Quality Management
perlu adanya kerja tim yang baik dan perlu pimpinan yang handal
yang selalu siap menghadapi perubahan. Pemimpin juga harus mau
belajar dan melakukan perbaikan terus-menerus dan berkesinam-
bungan (continuous quality improvement).
2. Kepemimpinan dalam kualitas secara total (Total Quality
Leadership) adalah sistem manajemen strategi yang terintegrasi,
untuk mencapai kepuasan pelanggan yang melibatkan seluruh
pemimpin dan seluruh pengikut atau karyawan dan penggunaan
metode kuantitatif untuk mengadakan perbaikan secara terus
menerus dan berkesinambungan dalam proses organisasi.
3. Total Quality Leadership meliputi tiga prinsip, yaitu mencapai
kepuasan pelanggan, membuat perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan, dan membangun tanggung jawab setiap orang
terhadap kualitas. Kepemimpinan dalam total quality tersebut
merupakan suatu cara untuk perbaikan produk dan pelayanan yang
membutuhkan komitmen dalam jangka panjang. Total Quality
5.44 Manajemen Kualitas 

Leadership (TQL) didukung oleh pengendalian kualitas statistik dan


harus didelegasikan kepada seluruh personilnya.

TES F OR M AT IF 3

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Organisasi tanpa batas, pemimpin memberi kekuasaan, tim dengan


tujuan khusus, dan tim penyelesai masalah merupakan elemen dari tipe
kerja tim yang disebut ....
A. Functional team
B. Cross-functional team
C. Self-directed team
D. Self esteem team

2) Berikut karakteristik pemimpin yang tangguh dalam konteks TQM,


kecuali ....
A. mempunyai semangat misi
B. komitmen terhadap mutu
C. mendukung perubahan
D. fokus pada kualitas

3) Yang bukan persyaratan dalam kerja tim adalah ....


A. adanya kesepakatan dalam tujuan tim
B. adanya otonomi pada masing-masing anggota
C. keadilan dalam membagi wewenang dan tanggung jawab
D. mampu beradaptasi terhadap perubahan

4) Prinsip yang terdiri dari mencapai kepuasan pelanggan, membuat


perbaikan secara terus-menerus dan berkesinambungan, dan membangun
tanggung jawab setiap orang terhadap kualitas adalah prinsip dari ....
A. Total Quality Service
B. Total Quality Management
C. Total Quality Leadership
D. Jawaban B dan C benar

5) Memungkinkan organisasi atau perusahaan melakukan tindakan


perbaikan, menetapkan prioritas, dan mengevaluasi kemajuan yang
tercapai merupakan salah satu elemen dari Total Quality Leadership,
khususnya:
A. komitmen jangka panjang
 EKMA4265/MODUL 5 5.45

B. fokus pada pelanggan


C. komitmen pada pelatihan
D. kepercayaan pada proses statistik

6) Imajinatif, berpengalaman, mempunyai kemampuan menganalisis


masalah, tanggap terhadap perubahan, mengusahakan kesempurnaan,
berorientasi jauh ke depan (proaktif), mampu memberdayakan sumber
daya yang ada, berani mengambil risiko, mandiri, suka bekerja keras,
mempunyai dorongan atau semangat untuk berhasil, mencita-citakan
penghargaan atas keberhasilannya, mempunyai kekuatan, dan selalu
optimis merupakan karakteristik dari ....
A. kepemimpinan visioner
B. kepemimpinan manajerial
C. kepemimpinan kualitas
D. jawaban A dan C benar

7) Pengelompokan individu karena kegiatannya dan berpusat pada


pemimpin vertikal merupakan ciri dari tipe kerja tim yang disebut ....
A. Functional team
B. Cross-functional team
C. Self-directed team
D. Personality team

8) Kegiatan untuk mendorong partisipasi seluruh personil untuk mencapai


sasaran kualitas, termasuk perbaikan pelayanan, penyelesaian masalah,
dan perbaikan kesalahan pada seluruh proses yang ada merupakan salah
satu elemen dari TQL yang disebut ....
A. pemberdayaan
B. fokus pada pelanggan
C. komitmen pada pelatihan
D. komitmen jangka panjang

9) Agar dalam menerapkan filosofi TQM berhasil maka pemimpin harus


melakukan hal berikut, kecuali ....
A. memperkenalkan dan menerapkan secara konsisten prinsip dan
elemen yang ada dalam filosofi tersebut
B. memberikan pelatihan dan pendidikan secara konsisten pada seluruh
pengikutnya dalam menerapkan TQM yang sesuai bagi organisasi
atau perusahaan mereka.
C. mengundang konsultan agar penerapan TQM dapat berhasil.
5.46 Manajemen Kualitas 

D. mengembangkan standar untuk mengukur dan mengendalikan biaya


kualitas untuk mengetahui efektivitas hasil pengimplementasian
TQM tersebut.

10) Berikut beberapa langkah untuk memberdayakan kerja tim dalam


organisasi, kecuali ....
A. jangan mengadakan pemutusan hubungan kerja walau kondisi
ekonomi memburuk
B. perlakukan seluruh karyawan secara jujur dan adil
C. berikan kebebasan dalam pengendalian kerja karyawan
D. berikan otonomi penuh kepada setiap karyawan

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3


yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4265/MODUL 5 5.47

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2 Tes Formatif 3


1) D 1) A 1) B
2) C 2) B 2) D
3) D 3) C 3) B
4) A 4) D 4) C
5) C 5) A 5) D
6) D 6) B 6) A
7) B 7) D 7) A
8) D 8) D 8) A
9) C 9) D 9) C
10) D 10) C 10) D
5.48 Manajemen Kualitas 

Daftar Pustaka

Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New


York, NY.: The Free Press.

Benis, W.G. dan Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking
Charge. New York, NY: Harper and Row.

Burns, J. (1978). Leadership. New York, NY: Harper and Row.

Daft, R. L. (1999). Leadership: Theory and Practice. Tokyo: Harcourt Brace


College Publishers.

Gaspersz, V. (2001). Total Quality Management. Jakarta: Gramedia Pustaka


Utama.

Gryna, F. .M. (2001). Quality Planning and Analysis: From Product


Development Through Use (4 th edition). Singapore: Mc-Graw Hill Int.
Edition.

Hartanto, F. M. (1995) Teori Kepemimpinan. Bandung: Studio Manajemen


Jurusan Teknik Industri ITB.

Nahavandi, A. (2000). The Art and Science of Leadership (2nd edition). New
Jersey: Prentice Hall Inc.

Oakland, J. S. (1994). Total Quality Management (2nd edition). Sydney:


Butterworth-Heinemann Ltd.

Radovilsky, Z., Gotcher, J. W., dan Slattsveen, S. (1996). Implementing Total


Quality Management: Statistical Analysis of Survey Results.
International Journal of Quality and Reliability Management, 13 (1), 10-
23.

Robbins, S. P. (1996). Organizational Behaviour: Concepts, Controversies,


Applications (7 th edition). New Jersey: Prentice-Hall International, Inc
 EKMA4265/MODUL 5 5.49

Russel, R. S. dan Taylor, B. W. III. (1996). Production and Operatons


Management: Focusing on Quality and Competitiveness. New Jersey:
Prentice Hall. Inc

Yulk, G. (1994). Leadership In Organizations (3rd edition). Ney Jersey:


Prentice-Hall International, Inc.
Modul 6

Quality Assurance
D. Wahyu Ariani

PEN D A HU L UA N

K eragaman merupakan sesuatu yang alami, sebab tidak ada suatu proses
produksi yang dapat menghasilkan produk atau jasa yang benar-benar
sama. Namun demikian, keragaman yang di luar batas toleransi yang dapat
diterima menyebabkan produk tersebut tidak dapat dipasarkan atau diterima
masyarakat serta akan menghambat produktivitas dan meningkatkan biaya
produksi. Di samping itu, masalah keragaman dapat menghambat perluasan
pasar dari produk yang diakibatkan adanya persyaratan tertentu yang
diterapkan oleh suatu negara terhadap produk yang akan dipasarkan pada
negara tersebut. Salah satu persyaratan yang pada saat ini sering diterapkan
oleh suatu negara atau masyarakat adalah jaminan kualitas (quality
assurance).
Setelah mempelajari modul ini Anda diharapkan dapat memahami:
1. Pengertian penjaminan kualitas (quality assurance).
2. Elemen-elemen dalam penjaminan kualitas.
3. Total Quality Management dan Quality Assurance.
4. Standar Penjaminan Kualitas.
5. Penjaminan Kualitas dengan ISO 9000.
6. Peran penghargaan dalam quality assurance.
7. ISO 14000.
6.2 Manajemen Kualitas 

Kegiatan Belajar 1

Quality Assurance

A. PENGERTIAN QUALITY ASSURANCE

Apabila kita hendak memutuskan membeli produk atau menerima


pelayanan atau jasa, ada kalanya terlintas pertanyaan berkualitaskah produk
atau jasa yang saya terima ini? Dengan kata lain siapa pun memerlukan
penjaminan, sehingga yakin apa yang telah dikorbankannya untuk
memperoleh produk atau jasa tersebut tidak sia-sia dan saling
menguntungkan. Penjaminan kualitas produk atau jasa dilakukan dengan cara
mengadakan penilaian kualitas dari produk atau jasa dimaksud. Penilaian
dianggap objektif bila penilaian dilakukan oleh pihak yang netral atau pihak
ketiga, bukan pemberi atau produsen dan juga bukan penerima atau
konsumen. Untuk mengetahui permasalahan kualitas yang terjadi dalam
proses produksi, penilaian kualitas dilakukan tidak hanya pada produk jadi
tetapi dimulai sejak dari awal proses produksi tersebut direncanakan sampai
produk tersebut diterima konsumen.
Kegiatan penjaminan (assurance) bukan hanya digunakan untuk
penjaminan kualitas, tetapi juga digunakan dalam fungsi yang lain seperti:
departemen pemasaran melakukan penjaminan dengan mengadakan
pengujian pasar, evaluasi persaingan, monitoring terhadap produk yang telah
dipasarkan, pengendalian terhadap penggunaan produk, dan sebagainya.
Departemen pengembangan produk mempunyai kegiatan penjaminan dengan
mengadakan peninjauan terhadap desain produk, melakukan analisis
kelayakan produk, keamanan produk, atau melakukan analisis terhadap faktor
manusia yang menggunakan produk tersebut, dan sebagainya. Selain itu,
penjaminan dalam departemen produksi dilakukan dengan analisis
kemampuan proses produksi, kesalahan dalam proses, kualitas proses
produksi, aliran proses produksi, peninjauan terhadap perencanaan kegiatan
manufaktur, dan sebagainya. Masih banyak lagi departemen dalam
perusahaan atau organisasi yang menggunakan kegiatan penjaminan
(assurance) tersebut.
Berdasarkan hal tersebut di atas, penjaminan kualitas merupakan
kegiatan untuk memberikan bukti-bukti untuk membangun kepercayaan
bahwa kualitas dapat berfungsi secara efektif (Gryna, 1988) dalam Pike dan
 EKMA4265/MODUL 6 6.3

Barnes, 1996). Sementara itu, menurut Elliot (1993) penjaminan kualitas


(quality assurance) merupakan seluruh rencana dan tindakan sistematis dan
penting dalam menggunakan kepercayaan yang diberikan untuk memenuhi
kebutuhan kualitas tertentu yang merupakan refleksi dari kebutuhan
pelanggan. Penjaminan kualitas biasanya membutuhkan evaluasi secara
terus-menerus dan digunakan sebagai alat bagi manajemen untuk mengukur
kinerja perusahaan.
Kegiatan penjaminan kualitas (quality assurance) bermanfaat baik bagi
pihak internal maupun eksternal organisasi. Menurut Yorke (1997), tujuan
atau manfaat yang diperoleh dari penjaminan (assurance) kualitas baik secara
internal maupun eksternal antara lain adalah:
1. Membantu perbaikan dan peningkatan secara terus-menerus dan
berkesinambungan melalui praktek yang terbaik dan mau mengadakan
inovasi.
2. Memudahkan mendapatkan bantuan baik pinjaman uang atau fasilitas,
atau bantuan lain dari lembaga yang kuat dan dapat dipercaya.
3. Menyediakan informasi pada masyarakat sesuai sasaran dan waktu
secara konsisten, dan bila mungkin, membandingkan standar yang telah
dicapai dengan standar pesaing.
4. Menjamin tidak akan adanya hal-hal yang tidak dikehendaki.

Di samping itu, tujuan dari diadakannya penjaminan kualitas (quality


assurance) ini secara internal dapat memuaskan berbagai pihak yang terkait
dalam mencapai sasaran masing-masing. Penjaminan kualitas merupakan
bagian yang menyatu dalam membentuk kualitas produk dan jasa suatu
organisasi atau perusahaan. Untuk itu mekanisme penjaminan kualitas yang
digunakan harus dapat menghentikan perubahan bila dinilai perubahan
tersebut menuju ke arah penurunan atau kemunduran. Namun, penjaminan
kualitas (quality assurance) ini tidak berperan sebagai pengambil inisiatif
dalam pengembangan staf atau pengembangan organisasi yang sangat
penting bagi keberhasilan organisasi itu sendiri.
Menurut Early (Walley et al., 1999), Quality Assurance (QA) secara
luas dijelaskan sebagai fungsi manajemen strategik yang berkaitan dengan
berdirinya kebijakan, standar, dan sistem untuk pemeliharaan atau
mempertahankan kualitas. Di dalam industri pertanian penerapan QA disebut
sebagai farm assurance yang menyangkut kesehatan dan kecukupan makan
hewan, melalui perencanaan praktek. Penjaminan kualitas ini mula-mula
6.4 Manajemen Kualitas 

dikenal dalam industri makanan. Selama tahun 1950 Organisasi Perdamaian


Atlantik Utara (NATO) menerbitkan publikasi mengenai penjaminan kualitas
yang menemukan bahwa persyaratan, termasuk metode produksi harus
didefinisikan dengan jelas dalam spesifikasi pembelian (Alexander, 1996).
Penekanan pada sistem penjaminan kualitas adalah perbaikan pada
kemampuan proses, mendeteksi, dan mencegah kesalahan.
Quality assurance juga menghendaki adanya penyatuan dan
pengendalian secara menyeluruh semua elemen dalam operasi. Elemen-
elemen tersebut mencakup seluruh aspek yang meliputi aspek administrasi,
keuangan, pemasaran, desain, pembelian atau pengadaan, proses produksi,
pemasaran, instalasi, dan masih banyak lagi. Selain itu, penjaminan kualitas
mencakup seluruh siklus hidup produk, yang dimulai dari identifikasi produk
sampai dengan inspeksi akhir, keyakinan dalam penggunaan, dan kepuasan
pelanggan. Jika semua elemen tersebut secara keseluruhan dipersatukan
sehingga tidak terjadi penumpukan peran dan fungsi, maka peran atau fungsi
dari elemen-elemen tersebut harus disusun dan ditangani bersama. Quality
assurance merupakan fungsi manajemen yang tidak dapat didelegasikan.
Dapat dikatakan secara singkat, quality assurance harus melibatkan banyak
bidang atau departemen. Sistem penjaminan kualitas dapat dicapai melalui
penggunaan secara lebih komprehensif dalam manual kualitas, perbaikan
prosedur, teknik statistik yang benar, dan auditing sistem kualitas yang
menjamin bahwa tindakan continuous improvement telah dilaksanakan.
Menurut Stebbing (1993) kegiatan penjaminan kualitas (QA) meliputi:
1. Penjaminan kualitas bukan pengendalian kualitas atau inspeksi.
Meskipun program penjaminan kualitas (quality assurance) mencakup
pengendalian kualitas dan inspeksi, namun kedua kegiatan tersebut
hanya merupakan bagian dari komitmen terhadap mutu secara
menyeluruh.
2. Penjaminan kualitas bukan kegiatan pengecekan yang luar biasa. Dengan
kata lain, departemen pengendali kualitas tidak harus bertanggung jawab
dalam pengecekan segala sesuatu yang dikerjakan oleh orang lain.
3. Penjaminan kualitas bukan menjadi tanggung jawab bagian perancangan.
Dengan kata lain, departemen penjaminan kualitas bukan merupakan
keputusan bidang perancangan atau teknik, tetapi membutuhkan orang
yang dapat bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan dalam
bidang-bidang yang dibutuhkan dalam perancangan.
 EKMA4265/MODUL 6 6.5

4. Penjaminan kualitas bukan bidang yang membutuhkan biaya yang sangat


besar. Pendokumentasian dan sertifikasi yang berkaitan dengan
penjaminan kualitas (quality assurance) bukan pemborosan. Kegiatan
penjaminan kualitas merupakan kegiatan pengendalian melalui prosedur
secara benar, sehingga dapat mencapai perbaikan dalam efisiensi,
produktivitas, dan profitabilitas.
5. Penjaminan kualitas bukan merupakan obat yang mujarab untuk
menyembuhkan berbagai penyakit. Dengan penjaminan kualitas, justru
akan dapat mengerjakan segala sesuatu dengan baik sejak awal dan
setiap waktu (do it right the first time and every time).
6. Tetapi, penjaminan kualitas merupakan kegiatan untuk mencapai biaya
yang efektif, membantu meningkatkan produktivitas, merupakan alat
untuk merealisasikan “do it right the first time every time”, merupakan
pengertian dan pendapat manajemen yang terbaik dan terpenting, dan
menjadi tanggung jawab seluruh personil dalam organisasi atau
perusahaan.

Menurut Stebbbing (1993), di dalam pelaksanaan kegiatan QA ada


beberapa hal penting yang harus dilakukan antara lain:
1. Mendefinisikan tanggung jawab dan hubungan komunikasi pada masing-
masing departemen atau disiplin.
2. Menyusun hubungan antar departemen.
3. Memeriksa atau menguji dan menyetujui kegiatan dan fungsi-fungsi
yang dapat dikendalikan secara prosedural.
4. Mengkomunikasikan kepada semua pihak, alasan, manfaat, dan
implementasi program penjaminan kualitas.

B. ELEMEN-ELEMEN DALAM PENJAMINAN KUALITAS

Menurut kamus, kualitas adalah tingkat kesempurnaan yang sifatnya


relatif, bukan absolut. Oleh karenanya, kualitas memiliki arti yang berbeda
untuk orang-orang yang berbeda, tetapi definisi secara garis besar kualitas
dapat dibaca sebagai keseluruhan ciri atau karakteristik yang berkaitan
dengan kemampuan memuaskan kebutuhan tertentu. Dari definisi ini nampak
jelas bahwa kualitas menekankan pada persepsi pelanggan mengenai
bagaimana kebutuhan mereka dapat terpenuhi. Untuk memastikan
terpenuhinya kebutuhan tersebut maka perlu adanya penjaminan kualitas
6.6 Manajemen Kualitas 

(quality assurance). Kegiatan penjaminan kualitas mempunyai beberapa


komponen yang juga harus diperhatikan. Menurut Patel (1994) terdapat tiga
komponen dalam quality assurance, yaitu:
1. Kualitas pelanggan, yang menunjukkan apakah kebutuhan pelanggan
dapat dipenuhi dengan produk atau jasa yang ada. Hal ini dapat diketahui
dengan mengukur tingkat kepuasan pelanggan.
2. Kualitas profesional, yang menunjukkan apakah kebutuhan pelanggan
secara profesional, dan apakah prosedur dan standar profesional yang
dipercaya untuk menghasilkan produk atau jasa yang diinginkan dapat
tetap terpelihara dengan baik.
3. Kualitas proses, yang merupakan desain dan operasional dalam proses
produksi atau pelayanan dengan menggunakan sumber daya yang ada
secara efisien untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan.

Ketiga komponen tersebut harus dipenuhi dan harus ada dalam kegiatan
penjaminan kualitas yang dilakukan oleh organisasi, terhadap produk atau
jasa yang dihasilkannya. Sementara itu, menurut Oakland (Patel, 1994),
penjaminan kualitas (quality assurance) merupakan pencegahan terhadap
permasalahan-permasalahan kualitas melalui perencanaan dan kegiatan
sistematik, termasuk pendokumentasian. Hal ini meliputi penyusunan sistem
manajemen kualitas yang baik beserta penilaian atas pencapaiannya, audit
sistem operasi, dan tinjauan atas sistem tersebut. Quality assurance
merupakan semua kegiatan yang sistematik dan terencana yang memenuhi
kebutuhan tertentu dari pelanggan atas kualitas yang diharapkan.
Walaupun telah banyak yang mengemukakan definisi penjaminan
kualitas, namun tidak ada model yang mendefinisikan dengan jelas mengenai
penjaminan kualitas. Selanjutnya, Patel (1994) mengumpulkan sejumlah
elemen penting yang berkaitan dalam penjaminan kualitas, yaitu:
1. Kebijakan, yang meliputi tujuan, filosofi, dan nilai dari produk atau jasa,
misalnya tanggapan, mudah diakses, sesuai dengan kebutuhan, kesamaan
atau keadilan, efisiensi, efektivitas, dapat diterima oleh masyarakat, dan
tepat waktu.
2. Komitmen yang jelas terhadap kualitas pada seluruh produk atau jasa
yang ada (baik langsung maupun tidak langsung) yang harus dimengerti
dan dianut oleh seluruh staf.
3. Metode yang efektif dan disepakati mengenai keterlibatan pelanggan
dalam perencanaan dan pandangan terhadap produk dan pelayanan.
 EKMA4265/MODUL 6 6.7

4. Standar kesesuaian atau pencapaian yang bersifat khusus.


5. Tindakan perbaikan bila standar pencapaian tidak terpenuhi.
6. Prosedur pelatihan dan pengembangan staf yang berkaitan dengan
penjaminan kualitas dan pengendalian kualitas.
7. Adanya kesepakatan kontrak antara produsen atau pemberi jasa dengan
pelanggan.

Dari pihak eksternal (di luar organisasi) penjaminan kualitas (Quality


Assurance) sangat tergantung kepada pemasok untuk menyediakan
komponen atau bahan perakitan yang dapat dipercaya, teknologi yang paling
mutakhir, harga yang kompetitif, penyampaian yang tepat waktu dan tepat
dalam karakteristik produk, tanggapan akan adanya perubahan desain,
tindakan perbaikan yang benar dan efektif, dan tindakan pencegahan terhadap
produk atau pelayanan.
Oleh karena itu, maka pengembangan hubungan yang sangat baik
dengan pemasok akan memperbaiki dan meningkatkan penjaminan kualitas
secara menyeluruh (Total Quality Assurance). Hal ini dapat dilihat pada
perusahaan yang menghasilkan mesin berteknologi canggih dan mutakhir
dimana pada umumnya perusahaan ini menggunakan bahan baku yang bebas
cacat dengan cara menjalin dan mengenal dengan baik pelanggan serta
pemasok mereka.
Penjaminan kualitas memang bukan semata-mata penjaminan kualitas
produk atau jasa ataupun penjaminan kualitas proses. Penjaminan kualitas
mencakup penjaminan kualitas secara keseluruhan. Apabila dilihat dari
perkembangannya, penjaminan kualitas (quality assurance) merupakan
perkembangan dari pengendalian kualitas (quality control) yang merupakan
pencegahan terhadap kesalahan. Namun, penjaminan kualitas juga
merupakan langkah awal dalam melaksanakan continuous process
improvement seperti dalam konsep total quality management. Sedang apabila
penjaminan kualitas telah dilakukan secara menyeluruh pada setiap aspek
kehidupan dalam organisasi atau perusahaan, maka istilah tersebut dikenal
dengan Total Quality Assurance.

C. TOTAL QUALITY MANAGEMENT DAN QUALITY ASSURANCE

Total Quality Management (TQM) merupakan pendekatan terintegrasi


pada bidang-bidang fungsional organisasi dan merupakan pendekatan
6.8 Manajemen Kualitas 

komprehensif untuk memuaskan pelanggan. Selain itu, TQM menyangkut


dimensi standar kualitas, penjaminan kualitas (quality assurance) di luar
continuous improvement dan kepuasan pelanggan total (total customer
satisfaction). Implementasi TQM memang menghendaki terpenuhinya empat
komponen, yaitu pengendalian kualitas (quality control), penjaminan kualitas
(quality assurance), perbaikan terus-menerus dan berkesinambungan
(continuous improvement), dan kepuasan pelanggan total (total customer
satisfaction) (Anwar dan Jabnoun, 2006). Pengendalian kualitas dan
penjaminan kualitas merupakan dimensi pengendalian, sedang perbaikan
terus-menerus dan berkesinambungan dan kepuasan pelanggan total
merupakan dimensi pembelajaran (learning). Pengendalian kualitas dicapai
melalui supervisi, inspeksi, dan pengendalian, penjaminan kualitas dicapai
melalui pengembangan sistem kualitas (quality system). Sementara itu,
perbaikan terus-menerus dan berkesinambungan dicapai melalui program
seperti visi dan budaya organisasi, dan kepuasan pelanggan total mencakup
kepuasan pelanggan internal dan pelanggan eksternal. Kepuasan pelanggan
internal dicapai melalui pemberdayaan, kerja tim, dan bekerja sama atau
berkooperasi, sedangkan kepuasan pelanggan eksternal dicapai melalui
komitmen, kooperatif atau bekerja sama, dan cepat tanggap (responsiveness).
Selanjutnya, keempat dimensi tersebut membentuk suatu model yang
terintegrasi, yang disebut dengan contingency model dalam menerapkan
TQM berdasarkan pada budaya nasional yang dimiliki oleh suatu negara. Hal
ini dapat dilihat seperti Gambar 6.1. berikut ini.

Sumber: Anwar dan Jabnoun (2006)


Gambar 6.1.
Contingency Model untuk Penerapan TQM Berdasarkan Budaya Nasional
 EKMA4265/MODUL 6 6.9

Dari Gambar 6.1 tersebut nampak bahwa pengendalian kualitas yang


berkaitan dengan supervisi, inspeksi, dan pengendalian tersebut dapat
diterapkan secara efektif pada negara-negara dengan jarak kekuasaan yang
tinggi (high power distance) seperti Singapura, Hongkong, Filipina,
Meksiko, dan Venezuela. Perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan menghendaki adanya budaya komitmen pada kualitas dan
pembelajaran. Dimensi ini menghendaki penghindaran ketidakpastian yang
rendah (low level of uncertainty avoidance) dan jarak kekuasaan yang rendah
(low level of power distance). Total kepuasan pelanggan menekankan kerja
tim dan pemberdayaan dari pelanggan internal yang memungkinkan dapat
menanggapi pelanggan eksternal. Dimensi ini menghendaki budaya
penghindaran ketidakpastian yang rendah (low level of uncertainty), jarak
kekuasaan yang rendah (low level of power distance), dan kolektivisme.
Negara yang mampu mencapainya adalah negara yang dapat memenuhi
ketiga syarat tersebut, low level of uncertainty avoidance, low level of power
distance, dan collectivism. Sementara itu, penjaminan kualitas yang
merupakan building block TQM merupakan kesatuan tindakan yang
terencana dan sistematis untuk menjamin bahwa produk dan jasa akan
memuaskan kebutuhan, keinginan, dan permintaan pelanggan. Dimensi
penjaminan kualitas ini memfokuskan pada perencanaan kualitas melalui
sistem yang terdokumentasi. Sistem penjaminan kualitas komprehensif akan
mampu mendefinisikan tingkat kualitas pada suatu titik waktu, menyiapkan
studi kelayakan untuk mencapai tingkat kualitas yang dikehendaki, dan
mampu menyusun building block seluruh organisasi untuk mengubah rencana
kualitas menjadi realita.
Dalam mencapai penjaminan kualitas yang ditandai dengan akreditasi
sistem kualitas suatu organisasi atau perusahaan memerlukan motivasi
organisasi. Hubungan antara motivasi organisasi, pendekatan implementasi,
dan efisiensi sistem akan nampak menjadi paling penting jika perbaikan
dalam keefektifan organisasi tercapai. Motivasi untuk mencapai akreditasi
antara lain karena adanya tekanan pelanggan, pesaing telah mencapainya, dan
adanya harapan untuk memperbaiki kualitas pelayanan, dan mengurangi
keluhan pelanggan. Akreditasi ini juga tidak terlepas dari peran aktif seluruh
staf yang ada dan jasa konsultan. Menurut Hughes et al. (2000), dalam
menerapkan akreditasi sistem kualitas diperlukan dua pendekatan, yaitu
pendekatan analitik (analytical approach) dan pendekatan komprehensif
(comprehensive approach). Pendekatan komprehensif digunakan karena
6.10 Manajemen Kualitas 

alasan pemasaran dan merupakan corporate tactic yang dapat mengurangi


keefektifan, dan merupakan pendekatan yang kurang bijaksana dalam
menentukan apa yang harus didokumentasikan sehingga merupakan sistem
yang lebih luas dan lebih besar. Sementara itu, pendekatan analitik dilakukan
karena tujuan keefektifan organisasi yang ingin dicapai, merupakan
kemungkinan untuk memperbaiki kemampuan organisasi untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan. Pendekatan analitik ini berfokus pada organisasi dan
kegiatannya, sehingga hanya kegiatan yang penting yang terdokumentasi. Hal
ini bertujuan untuk mengurangi kertas kerja.
Filosofi penjaminan kualitas menghendaki perusahaan untuk
menentukan apa, mengapa, kapan, bagaimana, di mana, dan siapa yang
berhubungan dengan kegiatan-kegiatan mereka. Filosofi tersebut
membutuhkan penentu tanggung jawab individu yang melaksanakan fungsi
dan mengikuti apa yang diperlukan pelanggan organisasi. Dalam ISO 9000,
sistem dan prosedur harus dipilih dan efektif, dan hanya prosedur yang secara
aktual dibutuhkanlah yang harus didokumentasikan. Hal ini bertujuan untuk
mengurangi sebanyak mungkin kertas kerja yang tidak diperlukan. Blanket
approach sering terjadi ketika perusahaan termotivasi hanya untuk sertifikasi,
bukan perbaikan internal organisasi.

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Apa yang dimaksud dengan quality assurance? Dan apa saja


kegiatannya?
2) Apakah tujuan quality assurance?
3) Apakah yang merupakan komponen quality assurance?
4) Manakah elemen penting quality assurance?
5) Jelaskan model kontingensi dalam implementasi TQM!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Penjaminan kualitas (quality assurance) adalah seluruh rencana dan


tindakan sistematis yang penting untuk menyediakan kepercayaan yang
 EKMA4265/MODUL 6 6.11

digunakan untuk memuaskan kebutuhan tertentu dari kualitas (Elliot,


1993).
Stebbing (1993) menguraikan secara panjang lebar mengenai kegiatan
penjaminan kualitas, yaitu :
a. Penjaminan kualitas bukan pengendalian kualitas atau inspeksi.
Meskipun program penjaminan kualitas (quality assurance)
mencakup pengendalian kualitas dan inspeksi, namun kedua
kegiatan tersebut hanya merupakan bagian dari komitmen terhadap
mutu secara menyeluruh.
b. Penjaminan kualitas bukan kegiatan pengecekan yang luar biasa.
Dengan kata lain, departemen pengendali kualitas tidak harus
bertanggung jawab dalam pengecekan segala sesuatu yang
dikerjakan oleh orang lain.
c. Penjaminan kualitas bukan menjadi tanggung jawab bagian
perancangan. Dengan kata lain, departemen penjaminan kualitas
bukan merupakan keputusan bidang perancangan atau teknik, tetapi
membutuhkan orang yang dapat bertanggung jawab dalam
pengambilan keputusan dalam bidang-bidang yang dibutuhkan
dalam perancangan.
d. Penjaminan kualitas bukan bidang yang membutuhkan biaya yang
sangat besar. Pendokumentasian dan sertifikasi yang berkaitan
dengan penjaminan kualitas (quality assurance) bukan pemborosan.
Kegiatan penjaminan kualitas merupakan kegiatan pengendalian
melalui prosedur secara benar, sehingga dapat mencapai perbaikan
dalam efisiensi, produktivitas, dan profitabilitas.
e. Penjaminan kualitas bukan merupakan obat yang mujarab untuk
menyembuhkan berbagai penyakit. Dengan penjaminan kualitas,
justru akan dapat mengerjakan segala sesuatu dengan baik sejak
awal dan setiap waktu (do it right the first time and every time).
f. Tetapi, penjaminan kualitas merupakan kegiatan untuk mencapai
biaya yang efektif, membantu meningkatkan produktivitas,
merupakan alat untuk merealisasikan do it right the first time every
time, merupakan pengertian dan pendapat manajemen yang terbaik
dan terpenting, dan menjadi tanggung jawab seluruh personil dalam
organisasi atau perusahaan.
6.12 Manajemen Kualitas 

2) Tujuan quality assurance antara lain:


a. Membantu perbaikan dan peningkatan secara terus-menerus dan
berkesinambungan melalui praktek yang terbaik dan mau
mengadakan inovasi.
b. Memudahkan mendapatkan bantuan baik pinjaman uang atau
fasilitas, atau bantuan lain dari lembaga yang kuat dan dapat
dipercaya.
c. Menyediakan informasi pada masyarakat sesuai sasaran dan waktu
secara konsisten, dan bila mungkin, membandingkan standar yang
telah dicapai dengan standar pesaing.
d. Menjamin tidak akan adanya hal-hal yang tidak dikehendaki.
e. Memuaskan berbagai pihak yang terkait di dalamnya sehingga dapat
berhasil mencapai sasaran masing-masing.
3) Menurut Patel (1994) terdapat tiga komponen dalam quality assurance,
yaitu:
a. Kualitas pelanggan, yang menunjukkan apakah kebutuhan
pelanggan dapat dipenuhi dengan produk atau jasa yang ada. Hal ini
dapat diketahui dengan mengukur tingkat kepuasan pelanggan.
b. Kualitas profesional, yang menunjukkan apakah kebutuhan
pelanggan secara profesional, dan apakah prosedur dan standar
profesional yang dipercaya untuk menghasilkan produk atau jasa
yang diinginkan dapat tetap terpelihara dengan baik.
c. Kualitas proses, yang merupakan desain dan operasional dalam
proses produksi atau pelayanan dengan menggunakan sumber daya
yang ada secara efisien untuk memenuhi kebutuhan dan harapan
pelanggan.
Ketiga komponen tersebut harus dipenuhi dan harus ada dalam kegiatan
penjaminan kualitas yang dilakukan oleh organisasi, terhadap produk
atau jasa yang dihasilkannya.
4) Patel (1994) mengumpulkan sejumlah elemen penting yang berkaitan
dalam penjaminan kualitas, yaitu:
a. Kebijakan, yang meliputi tujuan, filosofi, dan nilai dari produk atau
jasa, misalnya tanggapan, mudah diakses, sesuai dengan kebutuhan,
kesamaan atau keadilan, efisiensi, efektivitas, dapat diterima oleh
masyarakat, dan tepat waktu.
 EKMA4265/MODUL 6 6.13

b. Komitmen yang jelas terhadap kualitas pada seluruh produk atau


jasa yang ada (baik langsung maupun tidak langsung) yang harus
dimengerti dan dianut oleh seluruh staf.
c. Metode yang efektif dan disepakati mengenai keterlibatan
pelanggan dalam perencanaan dan pandangan terhadap produk dan
pelayanan.
d. Standar kesesuaian atau pencapaian yang bersifat khusus.
e. Tindakan perbaikan bila standar pencapaian tidak terpenuhi.
f. Prosedur pelatihan dan pengembangan staf yang berkaitan dengan
penjaminan kualitas dan pengendalian kualitas.
g. Adanya kesepakatan kontrak antara produsen atau pemberi jasa
dengan pelanggan.
5) Pada dasarnya TQM meliputi empat dimensi dengan penekanan yang
berbeda dan dipengaruhi oleh kondisi yang berbeda, namun keempat
dimensi tersebut dapat disatukan dan saling melengkapi. Keempat
dimensi tersebut adalah pengendalian kualitas, penjaminan kualitas,
perbaikan terus menerus dan berkesinambungan, dan kepuasan
pelanggan total. Pengendalian kualitas yang berkaitan dengan supervisi,
inspeksi, dan pengendalian. Perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan menghendaki adanya budaya komitmen pada kualitas
dan pembelajaran. Dimensi ini menghendaki penghindaran
ketidakpastian yang rendah (low level of uncertainty avoidance) dan
jarak kekuasaan yang rendah (low level of power distance). Kepuasan
pelanggan total menekankan kerja tim dan pemberdayaan dari pelanggan
internal yang memungkinkan dapat menanggapi pelanggan eksternal.
Dimensi ini menghendaki budaya penghindaran ketidakpastian yang
rendah (low level of uncertainty), jarak kekuasaan yang rendah (low level
of power distance), dan kolektivisme. Negara yang mampu mencapainya
adalah negara yang dapat memenuhi ketiga syarat tersebut, low level of
uncertainty avoidance, low level of power distance, dan collectivism.
Penjaminan kualitas yang merupakan building block TQM merupakan
kesatuan tindakan yang terencana dan sistematis untuk menjamin bahwa
produk dan jasa akan memuaskan kebutuhan, keinginan, dan permintaan
pelanggan. Dimensi penjaminan kualitas ini memfokuskan pada
perencanaan kualitas melalui sistem yang terdokumentasi. Sistem
penjaminan kualitas komprehensif akan mampu mendefinisikan tingkat
kualitas pada suatu titik waktu, menyiapkan studi kelayakan untuk
mencapai tingkat kualitas yang dikehendaki, dan mampu menyusun
building block seluruh organisasi untuk mengubah rencana kualitas
menjadi realita.
6.14 Manajemen Kualitas 

R A NG KU M AN

1. Penjaminan kualitas (quality assurance) adalah seluruh rencana dan


tindakan sistematis yang penting untuk menyediakan kepercayaan
yang digunakan untuk memuaskan kebutuhan tertentu dari kualitas.
Penjaminan kualitas merupakan serangkaian kegiatan yang harus
dilaksanakan dan mempunyai tujuan
2. Ada sejumlah elemen penting dalam penjaminan kualitas yang
semuanya merupakan usaha pencegahan terhadap permasalahan
kualitas melalui perencanaan dan kegiatan sistematik, termasuk
pendokumentasian.
3. Penjaminan kualitas merupakan bagian dari implementasi TQM
selain pengendalian kualitas, perbaikan terus-menerus dan
berkesinambungan, dan kepuasan pelanggan total.

TES F OR M AT IF 1

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Penilaian kualitas yang paling objektif berasal dari ....


A. pihak pertama
B. pihak kedua
C. pihak ketiga
D. tidak perlu dinilai

2) Beberapa departemen berikut ini mengadakan penjaminan kualitas,


yaitu ....
A. pemasaran
B. pengembangan produk
C. keuangan
D. semua departemen sebaiknya mengadakan

3) Berikut adalah tujuan penjaminan kualitas, kecuali ....


A. membantu mendapatkan pesaing
B. memudahkan mendapatkan bantuan
C. menyediakan informasi
D. membantu perbaikan
 EKMA4265/MODUL 6 6.15

4) Berikut adalah makna penjaminan kualitas, kecuali ....


A. penjaminan kualitas bukan kegiatan yang membutuhkan biaya yang
besar
B. penjaminan kualitas bukan sekedar pengendalian kualitas atau
inspeksi
C. penjaminan kualitas bukan menjadi tanggung jawab bagian
perancangan
D. penjaminan kualitas menurunkan produktivitas dan harga mahal

5) Elemen-elemen dalam penjaminan kualitas adalah ....


A. kualitas pelanggan, kualitas profesional, dan kualitas proses
B. kualitas pelanggan, kualitas pemasok, dan kualitas proses
C. kualitas pelanggan, kualitas proses, dan kualitas produk
D. kualitas pelayanan, kualitas proses, dan kualitas produk

6) Elemen penting berkaitan dengan penjaminan kualitas, antara lain ....


A. standar dan teknik
B. kebijakan dan komitmen terhadap kualitas
C. tindakan pencacatan dan standar
D. pelatihan dan pengembangan kepemimpinan

7) Implementasi TQM membutuhkan elemen di bawah ini, kecuali ....


A. penjaminan kualitas
B. pemasaran dan produksi yang terintegrasi
C. pengendalian kualitas
D. perbaikan secara terus-menerus dan berkesinambungan

8) Kepuasan pelanggan internal dicapai melalui ....


A. supervisi, inspeksi, dan pengendalian
B. komitmen, kooperasi atau bekerja sama, dan cepat tanggap
C. pemberdayaan, kerja tim, dan bekerja sama atau berkooperasi
D. pengorbanan sekecil-kecilnya untuk mendapatkan hasil yang banyak

9) Berikut ini adalah syarat agar perbaikan terus-menerus dan


berkesinambungan, kecuali ....
A. komitmen pada kualitas dan pembelajaran
B. low level of power distance
C. formalisasi tinggi
D. low level of power distance
6.16 Manajemen Kualitas 

10) Dalam akreditasi ada dua pendekatan yang dapat digunakan. Pendekatan
yang ditujukan untuk keefektifan organisasi yang ingin dicapai,
merupakan kemungkinan untuk memperbaiki kemampuan organisasi
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan adalah ....
A. komprehensif
B. kontingensi
C. sinergistik
D. analitik

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4265/MODUL 6 6.17

Kegiatan Belajar 2

Standar Penjaminan Kualitas

A. STANDAR PENJAMINAN KUALITAS

Ada sejumlah standar penjaminan kualitas yang sudah banyak dikenal di


berbagai negara, misalnya ISO 9000, BS 5750, CAN3-Z299, AS 1821, ANSI/
ASME NQA-1, dan masih banyak lagi. Standar penjaminan kualitas tersebut
dibagi menjadi penjaminan kualitas secara formal dan penjaminan kualitas
secara informal. Penjaminan kualitas formal merupakan penjaminan kualitas
yang secara resmi digunakan di satu atau berbagai negara. Penjaminan
kualitas tersebut menyangkut pengendalian manajemen. Setiap bagian dalam
kegiatan operasi organisasi atau perusahaan dilaksanakan di bawah sistem
manajemen yang penting, seperti dalam British Standard 5750. Standar
tersebut berhubungan dengan standar dan definisi internasional. Contoh
penjaminan kualitas formal lainnya dapat dilihat pada Tabel 6.1.

Tabel 6.1.
Beberapa Contoh Penjaminan Kualitas Formal

Negara Standar Penjaminan Kualitas


Australia AS 1821 Sistem Kualitas Pemasok untuk Desain, Pengembangan,
Produksi, dan Instalasi
AS 1822 Sistem Kualitas Pemasok untuk Produksi dan Instalasi
AS 1823 Sistem Inspeksi Kualitas Pemasok
AS 2990 Sistem Kualitas untuk Perancangan dan Konstruksi Proyek
AS 3901 Adopsi ISO 9001
AS 3902 Adopsi ISO 9002
AS 3903 Adopsi ISO 9003

Kanada CAN3-Z299.1 Program Penjaminan Kualitas - Kategori 1


CAN3-Z299.2 Program Penjaminan Kualitas - Kategori 2
CAN3-Z299.3 Program Penjaminan Kualitas - Kategori 3
CAN3-Z299.4 Program Penjaminan Kualitas - Kategori 4

Internasional ISO 9001 Model Penjaminan Kualitas dalam desain/pengembangan,


produksi, instalasi, dan pelayanan
ISO 9002 Model Penjaminan Kualitas dalam produksi dan instalasi
ISO 9003 Model Penjaminan Kualitas dalam inspeksi dan pengujian
akhir
6.18 Manajemen Kualitas 

Negara Standar Penjaminan Kualitas

U.K. BS 5750 Sistem Kualitas


Bagian 1 - Adopsi ISO 9001
Bagian 2 - Adopsi ISO 9002
Bagian 3 - Adopsi ISO 9003
BS 5882 Spesifikasi program penjaminan kualitas untuk tenaga nuklir

USA ANSI/ ASME NQA - 1 Syarat program penjaminan kualitas untuk


fasilitas tenaga nuklir
Sumber: Stebbing (1993).

Dari Tabel 6.1 tersebut nampak bahwa standar penjaminan kualitas


sebenarnya telah banyak digunakan oleh berbagai negara, hanya saja, mereka
mengadopsi standar tersebut kemudian mengganti dengan nama lain menurut
negara di mana standar penjaminan kualitas tersebut digunakan. Sertifikasi
dalam sistem manajemen kualitas pada suatu organisasi atau perusahaan
sengaja dipublikasikan oleh organisasi atau perusahaan yang bersangkutan
untuk tujuan peningkatan pemasaran. Sertifikasi tersebut merupakan langkah
awal untuk mengadakan perbaikan dan peningkatan kualitas produk maupun
proses. Organisasi atau perusahaan yang menganggap bahwa pencapaian
sertifikasi merupakan akhir perjalanan adalah salah besar.
Persyaratan sistem kualitas sering dikenal dengan standar kualitas
merupakan elemen penting dalam sistem penjaminan kualitas dan
membentuk dasar untuk pembandingan dengan kinerja organisasi.
Persyaratan sistem kualitas merupakan seperangkat persyaratan yang
diharapkan pelanggan, pemegang saham atau pemilik, dan pemasok. ISO
9000 dirancang sebagai standar generik yang menggunakan pencegahan
berdasar pendekatan TQM dan tidak dapat digunakan pada semua industri
tanpa penyesuaian atau pengembangan lebih lanjut sebelum diterapkan
(Bandyopadhyay, 2005).
Selanjutnya, penjaminan kualitas informal dilakukan oleh seluruh
personil dalam organisasi secara informal, atau yang sering dikenal dengan
gugus kualitas (quality circles). Oakland (1994) mendefinisikan quality
circle sebagai sekelompok orang, biasanya antara empat hingga dua belas
orang, berasal dari bidang kerja yang sama, yang secara rutin dan sukarela
bertemu untuk mengidentifikasi, menemukan, menganalisis, dan
menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan pekerjaannya. Mereka
bertemu secara sukarela, pada jam kerja organisasi atau perusahaan, dan tidak
 EKMA4265/MODUL 6 6.19

dibayar atas pekerjaan atau pertemuan tersebut. Meski demikian, mereka


merasa mendapatkan berbagai imbalan atau penghargaan dengan
mempresentasikan proposal perbaikan yang mereka ajukan dan akan mereka
laksanakan.
Karena ada kemauan dan tekad untuk melaksanakan perbaikan tersebut
maka dampak dari adanya quality circle tersebut akan nampak pada
perbaikan secara detail. Orang-orang yang terlibat dalam quality circle
tersebut harus tahu dengan benar apa yang diinginkan. Selain itu, mereka
harus berani mengemukakan ide perbaikan tanpa tekanan pihak manapun,
dan memberikan solusi terbaik. Pihak organisasi atau perusahaan juga harus
memberikan dukungan berupa pelatihan dalam mengemukakan pendapat,
mengadakan rapat atau pertemuan, dan pelatihan statistika sederhana.
Selanjutnya, ada dua hal yang harus diperhatikan perusahaan sebelum
memutuskan mengadakan penjaminan kualitas, yaitu standarisasi dan
diferensiasi. Standarisasi adalah bagi semua orang, sementara diferensiasi
hanya untuk sebagian orang. Namun, diferensiasi dalam kualitas organisasi
dapat menghantarkan pencapaian yang terbaik (excellence). ISO 9000
merupakan standar internasional dibutuhkan bagi organisasi. Standar tersebut
menunjukkan kemampuan untuk menyediakan secara konsisten produk yang
memenuhi kebutuhan pelanggan dan dapat dimanfaatkan oleh pelanggan.
Kepuasan pelanggan tercapai melalui penerapan standar pada sistem secara
efektif, termasuk proses untuk perbaikan secara terus-menerus dan mencegah
ketidaksesuaian. Sementara itu, TQM yang disebut sebagai the excellence
model bukan merupakan kerangka kerja preskriptif yang mengenal adanya
pendekatan untuk mencapai yang terbaik (excellence) pada semua aspek
kinerja. Pembahasan mengenai standarisasi dan diferensiasi dapat dilihat
seperti Gambar 6.2.
6.20 Manajemen Kualitas 

Sumber: Conti (2004)


Gambar 6.2.
Penempatan Model dalam Hubungannya dengan TQM
untuk Tujuan Standarisasi dan Diferensiasi

Dari Gambar 6.2. nampak bahwa isu penting bagi perusahaan atau
organisasi adalah memutuskan kapan menggunakan standar ISO 9000 dan
kapan menggunakan model TQM. Standar menentukan platform, seperangkat
persyaratan dasar, (penentuan bahasa yang umum, persyaratan dasar,
bagaimana mengecek kesesuaian dengan persyaratan yang ada) bertujuan
untuk rasionalisasi proses bisnis. Dalam Gambar 6.2 disebut sebagai bidang
standarisasi. Oleh karena itu, apabila tingkat kualitas keluar dari bidang ini
berarti memasuki bidang diferensiasi. The best practice dimulai di bidang
ini yang jarang diuji oleh sektor bisnis. Diferensiasi ini merupakan bidang
TQM.

B. PENJAMINAN KUALITAS DENGAN ISO 9000

Penjaminan kualitas dapat digolongkan menjadi penjaminan kualitas


formal dengan ISO 9000 atau BS 5750 dan penjaminan kualitas informal
dengan keterlibatan seluruh personil dalam quality circles. Walaupun
penghargaan dalam bidang kualitas amat banyak seperti Deming Prize,
European Quality Award, atau Malcolm Baldrige National Quality Award,
namun penghargaan tersebut tidak dapat digolongkan sebagai penjaminan
kualitas. Yang tergolong penjaminan kualitas hanya standar seri ISO 9000.
 EKMA4265/MODUL 6 6.21

Organisasi atau perusahaan yang mendapatkan sertifikat ISO 9000 tidak


secara otomatis memiliki kualitas produk yang baik, tetapi produk atau jasa
yang dihasilkan mempunyai kualitas yang konstan dengan prosedur proses
produksi seragam atau standar (Meegan and Taylor, 1997).
Keunggulan menggunakan ISO 9000 sebagai sistem penjaminan kualitas
dapat dilihat dari aspek internal maupun eksternal. Dari aspek internal,
keunggulan nampak pada fungsi organisasi secara internal, yang berkaitan
dengan struktur dan tanggung jawab organisasi yang jelas, peningkatan
produktivitas, perbaikan efisiensi, pengurangan biaya dan pemborosan,
pengendalian manajemen yang lebih baik, memperbaiki struktur koordinasi,
mendukung pengambilan keputusan, dan meningkatkan motivasi personil.
Sedang keunggulan dari aspek eksternal antara lain dalam keunggulan
bersaing, meningkatkan penjualan dan pangsa pasar, kemungkinan memasuki
pasar baru dan mendapatkan pelanggan baru, memelihara hubungan dengan
pelanggan, meningkatkan kepuasan pelanggan, meningkatkan kepercayaan
dan reputasi organisasi atau pelanggan. Menurut Renuka dan Vekanteshwara
(2005), manfaat khusus sertifikasi ISO 9000 antara lain:
1. Produktivitas dan penjualan ekspor lebih tinggi
2. Pengendalian bisnis lebih baik, pengurangan biaya, dan pengurangan
komplain pelanggan
3. Meningkatkan quality of way life, preferensi pelanggan, image terhadap
kualitas perusahaan, dan pengurangan prosedur dan dokumentasi, dan
meningkatkan kesadaran tindakan pencegahan dan perbaikan

Memperbaiki Persaingan dan Hubungan dengan Pelanggan


Selain keunggulan, ada pula beberapa kelemahan dari penerapan ISO
9000 yaitu berupa biaya untuk mendapatkan sertifikasi ISO 9000,
meningkatnya dokumentasi yang berupa penumpukan kertas, dan tidak ada
perhatian terhadap pengembangan personil. Selain itu, ISO 9000 juga
memperkecil kreativitas dan pemikiran kritis organisasi, sebagai akibat dari
karyawan yang hanya dituntut melaksanakan prosedur dan aturan yang ada
dalam sertifikasi tersebut. Walaupun demikian, ISO 9000 yang berisi prinsip
dan kriteria untuk sistem manajemen dan lebih kuat dalam fokus internal, bila
diterapkan dengan baik akan dapat meningkatkan kinerja organisasi atau
perusahaan (Singels et al., 2000).
Sertifikasi ISO 9000 tidak seluruhnya berdampak baik dalam
peningkatan kinerja organisasi atau perusahaan, hal ini sangat dipengaruhi
6.22 Manajemen Kualitas 

oleh motivasi, baik individu maupun organisasi atau perusahaan secara


menyeluruh. Sehingga dapat dikatakan bahwa sertifikasi ISO 9000 tidak
secara otomatis berakibat pada peningkatan kinerja organisasi, karena
peningkatan kinerja tersebut dipengaruhi oleh peran motivasi. Ada beberapa
faktor yang harus dikembangkan setelah mendapatkan sertifikasi, sehingga
manajemen kualitas yang menyeluruh (total quality management) dapat
tercapai, antara lain: (1) pemasok; (2) karyawan; (3) manajemen; (4) proses;
(5) sistem informasi kualitas; dan (6) pelanggan.
Di dalam perkembangannya ISO 9000 telah mengalami dua kali revisi
sejak lahirnya tahun 1987. Revisi tersebut dilakukan tahun 1994 dan tahun
2000. Standar ISO 9000: 2000 secara jelas lebih memfokuskan pada
manajemen kualitas dibandingkan konsep yang lebih sempit dari penjaminan
kualitas pada ISO 9001, ISO 9002, dan ISO 9003 versi tahun 1994 dengan
berdasarkan pada delapan prinsip dasar manajemen kualitas (yaitu berfokus
pada pelanggan, kepemimpinan, keterlibatan pimpinan, pendekatan proses,
pendekatan sistem terhadap manajemen, continuous improvement,
pendekatan berdasarkan fakta untuk mengambil keputusan, dan saling
menguntungkan dalam hubungan dengan pemasok) (Casadesus dan
Karapetrovic, 2005).
Standar penjaminan kualitas ISO 9000 telah diterapkan diberbagai
negara dengan nama yang berbeda-beda, hal ini dapat terlihat pada Tabel 6.2.

Tabel 6.2.
Standar Sistem Penjaminan Kualitas di Beberapa Negara

No Negara/ Institusi Standar Penjaminan Kualitas


1 Australia AS 3900
2 Belgium NBNX 50
3 Canada CSAZ 299
4 Denmark DS/ EN 29000
5 European Community (EC/ CEN) EN 29000/ ISO 9000
6 France NFX 50
7 Germany DIN ISO 9000
8 India IS 10210
9 Indonesia SNI 19-9000
10 Ireland ISO 9000
11 ISO ISO 9000
12 Netherlands NEN ISO 9000
13 New Zeland NZS 5600
14 Norway NS 5801
 EKMA4265/MODUL 6 6.23

No Negara/ Institusi Standar Penjaminan Kualitas


15 Singapore SISIR ISO 9000
16 South Africa SABS 0157
17 South Korea KS A 9000
18 Spain UNE 66900
19 Sweden SS ISO 9000
20 Switzerland SN 029 100 A
21 United Kingdom BS 5750
22 United States ANSI/ ASQ Q 9000
Sumber: Gaspersz (2001)

Berdasarkan Tabel 6.2. tersebut nampak bahwa ada kemungkinan di


masa mendatang bila penggunaan ISO 9000 sudah sangat teratur dengan
disiplin tertentu dan dengan perbaikan standar terutama pada penyempurnaan
standar produk, penilaian continuous improvement, dan kepuasan pelanggan
maka standar penjaminan kualitas tersebut akan digunakan di seluruh dunia.

Kasus:
Kombinasi Malcolm Baldrige Award dan ISO 9000
Perusahaan “John Fluke” di Washington dikenal bertaraf internasional dan
selalu menggunakan alat pengukuran dan pengujian kelas internasional.
Tahun 1988 salah satu pelanggannya, Motorola memenangkan MBNQA
dan segera menginformasikan kepada Fluke Manufacturing agar
perusahaan ini pun segera mendapatkan penghargaan yang sama.
Perusahaan Philips di Netherlands yang memasarkan hasil produksi Fluke
ke Eropa memberi informasi bahwa Fluke lebih baik mencapai registrasi
ISO 9000 apabila ingin terus-menerus memasarkan produknya ke Eropa.
Ada dua hal yang harus dicapai oleh Fluke manufacturing, mencapai
registrasi ISO dan mendapatkan Baldrige Award.
Manajemen Fluke menemukan adanya beberapa penerapan Baldrige
Award yang juga dapat digunakan dalam registrasi ISO 9000. Kedua hal
tersebut nampak saling melengkapi dan mempunyai tujuan yang sama,
yaitu komitmen
pada Total Quality. Manajemen Fluke memandang ISO 9000 sebagai dasar
di mana perusahaan dapat membangun sistem kualitas yang baik. ISO
9000 menghendaki dokumentasi proses yang membantu perusahaan untuk
memahami semua elemen kualitas pada proses tersebut. ISO 9000 juga
menyediakan standar sistem kualitas yang baik, meskipun standarisasi
tidak dengan sendirinya menjamin kualitas. Kriteria Baldrige melengkapi
6.24 Manajemen Kualitas 

standar ISO 9000 dengan continuous improvement dan menyusun prosedur


pengukuran proses perbaikan. Secara singkat, Fluke Manufacturing
menerima ISO 9000 sebagai dokumentasi, standarisasi, dan kesamaan
bahasa yang penting untuk menyusun sistem manajemen kualitas,
sementara kriteria Baldrige lebih memfokuskan pada continuous
improvement, pengukuran proses, dan perencanaan strategik. Keduanya
mempunyai sasaran yang sama pada kepuasan pelanggan dan sistem
kualitas secara menyeluruh.

Sumber: Russel dan Taylor (1996)

C. PERAN PENGHARGAAN (AWARDS) DALAM PENJAMINAN


KUALITAS

Banyak organisasi menggunakan suatu cara penerapan manajemen


kualitas dengan mengembangkan kriteria pemilihan pemenang dalam
kualitas. Penghargaan dalam hal kualitas (quality awards) merupakan suatu
alat di mana perusahaan mendapat pengakuan atas usaha-usaha mereka dan
akan menjadi lebih populer pada tahun-tahun belakangan ini. Penghargaan
atas kualitas ang dicapai kita kenal misalnya The Deming Prize yang
digunakan di Jepang, The Baldridge Awards yang digunakan di Amerika, dan
European Quality Awards dan British Quality Asociation yang digunakan di
Eropa. Penghargaan tersebut sebenarnya merupakan kompetisi tahunan
(annual competition) yang bertujuan untuk mengadakan continuous
improvement. Untuk lebih mengenal apa dan bagaimana peran pemberian
penghargaan tersebut, berikut akan dibahas satu per satu.

1. The Deming Prize


The Deming Prize disusun oleh Japanese Union of Scientists and
Engineers pada tahun 1987. Pengenalan penghargaan tersebut dilakukan oleh
Dr. W. Edward Deming sehingga beliau mendapat julukan Bapak Total
Quality Control di Jepang atau Total Quality Management di Amerika.
Kriteria yang digunakan dalam pemberian penghargaan tersebut antara lain:
a. Pengetahuan dan semangat top management terhadap kualitas.
b. Kebijakan, sasaran, dan tujuan (antara lain pengujian filosofi seperti
Deming’s 14 points yang digunakan organisasi untuk usaha perbaikan
kualitas).
 EKMA4265/MODUL 6 6.25

c. Organisasi yang berkualitas, termasuk sistem dan keterlibatan karyawan.


d. Pengetahuan tentang kualitas, menggabungkan kekuatan dalam prinsip
dan metode pengajaran statistik dan perluasannya kepada supplier.
e. Penerapan proses perbaikan kualitas.
f. Kebijakan masa mendatang, perencanaan dan pengakuan performansi.
g. Kriteria-kriteria tersebut berkaitan dengan tanggapan perubahan
organisasi.

Apabila dicermati satu per satu sebenarnya Deming menempatkan


tanggung jawab pada continuous improvement dari produk dan atau jasa
untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan memenangkan persaingan oleh
manajemen. Penekanan utama filosofi Deming adalah pada manajemen
kualitas, dimana manajemen puncak harus berorientasi pada inovasi dan
mendukung usaha continuous improvement dan kegiatan inovatif.

2. The Baldrige Awards


The Baldrige Awards disusun dalam Act of Congress pada 20 Agustus
1987 dan direkayasa untuk mempromosikan beberapa karakteristik penting.
Menurut Tummala dan Tang (1996) ketiga karakteristik penting tersebut
adalah:
a. Kesadaran akan pentingnya kualitas sebagai suatu elemen kemampuan
bersaing (awarness of quality to increase competitiveness).
b. Pengertian akan pentingnya keunggulan kualitas (understanding the
requirement for excellence in quality).
c. Berbagai informasi tentang strategi kualitas dan manfaat dari
pelaksanaan strategi kualitas yang sukses yang diterapkan oleh
organisasi atau perusahaan (sharing the information and benefits derived
from successful quality strategies that are employed by companies).

Malcolm Baldrige National Quality Awards merupakan suatu program


penghargaan yang diberikan kepada perusahaan yang unggul dalam
menerapkan manajemen kualitas terpadu,. Menurut George (1992) penilaian
penghargaan MBNQA tersebut meliputi:
a. Kepemimpinan (leadership): mendefinisikan nilai, sasaran, perencanaan
kualitas untuk pencapaian dan pengkomunikasian.
6.26 Manajemen Kualitas 

b. Informasi dan analisis (information and analysis): meliputi dapat


dipercaya (reliability), dapat disampaikan (currency), dapat digunakan
(usability).
c. Perencanaan kualitas strategik (strategic quality planning): tingkat
keterlibatan pemimpin dan penyatuan rencana kualitas ke dalam bisnis.
d. Human resource development and management: mengembangkan
potensi kekuatan kerja secara penuh.
e. Manajemen dari kualitas proses (management of process quality):
menjamin kualitas produk dan jasa.
f. Hasil kualitas dan operasional (quality and operational result):
bagaimana perbaikan dan performansi kualitas tersebut dapat diukur.
g. Fokus dan kepuasan pelanggan (customer focus and satisfaction):
termasuk pesan pelanggan dalam pendefinisian kebutuhan akan kualitas.

Apabila digambarkan maka ketujuh kriteria tersebut nampak seperti


dalam Gambar 6.3.

Sumber: Tummala dan Tang (1996)

Gambar 6.3.
Kerangka Kriteria Penghargaan Baldrige
 EKMA4265/MODUL 6 6.27

Dalam Gambar 6.3. pimpinan eksekutif senior atau pemimpin puncak


menyediakan kekuatan atau penggerak yang mendukung penciptaan nilai,
harapan, sasaran, dan sistem yang mendukung dan memberikan bantuan
dalam pencapaian kesempurnaan kualitas yang memuaskan kebutuhan dan
harapan pelanggan serta memperbaiki kinerja organisasi atau perusahaan.
Sementara itu manajemen kualitas proses, pengelola dan pengembang
sumber daya manusia, perencanaan kualitas strategik, serta bagian informasi
dan analisis berperan menyediakan sistem untuk mengembangkan definisi
dan desain proses dalam upaya memenuhi kepuasan pelanggan dan syarat
pencapaian kinerja organisasi atau perusahaan. Sementara itu, kategori hasil
operasi dan kualitas memberikan kerangka kerja berdasarkan fakta untuk
mengukur kemajuan dan tindakan yang menantang dalam penyampaian
penilaian pelanggan dan kinerja organisasi. Sasaran utama dari proses
kualitas yang disampaikan berupa penilaian pelanggan berkaitan dengan
fokus pada pelanggan dan kategori kepuasan pelanggan.
MBNQA dapat memprediksi kelangsungan hidup jangka panjang serta
dapat mengukur kinerja yang dapat meningkatkan posisi persaingan
organisasi atau perusahaan. Namun MBNQA tidak dapat mengukur
keberhasilan atau kinerja bidang keuangan seperti laba, aliran kas, modal
kerja, likuiditas, dan dividen bagi pemegang saham.

Kasus:
Para Pemenang Penghargaan Malcolm Baldrige tahun 1992
Ada 5 pemenang penghargaan Malcolm baldrige tahun 1992, yaitu:
AT & T Network Systems Group, yang merupakan bisnis unit sistem
transmisi di Morristown NJ
AT & T Universal Card services, Jacksville, Fla.
Rock Company, watsonville, California
Texas Instruments Inc., Defense Systems and Electronics Group, Dallas,
Texas
The Ritz Carlton Hotel Company, Atlanta
Meskipun ada beberapa kelompok perusahaan yang berbeda, namun
mereka menunjukkan karakteristik yang sama dalam keberhasilan
program TQM. Karakteristik tersebut meliputi komitmen pada perubahan
dan pada continuous improvement, komitmen dari top management,
komitmen pada seluruh karyawan, komitmen pada desain produk dan
proses yang berfokus pada kualitas sejak awal, komitmen pada pendidikan
6.28 Manajemen Kualitas 

dan pelatihan karyawan, komitmen pada pemberdayaan karyawan,


komitmen pada kepercayaan terhadap input pelanggan dalam desain dan
umpan baliknya, komitmen pada pendekatan tim untuk menyelesaikan
masalah, dan komitmen pada penggunaan SPC oleh seluruh karyawan.
Semua perusahaan yang mendapatkan award tersebut berpengalaman
dalam perbaikan dari lini bawah dan mendukung kemampuan untuk
bersaing sebagai hasil program TQM. Prinsip-prinsip dalam Malcolm
Baldrige menyediakan peta untuk memberi petunjuk pada perbaikan
kualitas dan kepuasan pelanggan.

Sumber: Russel dan Taylor (1996)

3. The European Quality Award


Penghargaan ini diperkenalkan dalam The European Foundation for
Quality Management tahun 1991 oleh Rank Xerox yang telah mampu
mencapai 100% kepuasan pelanggan dan 100% kepuasan karyawan. Seperti
halnya penghargaan yang lain, The European Quality Award juga
mempunyai beberapa kriteria yang akan dinilai. Menurut Tummala dan Tang
(1996), kriteria dalam The European Quality Awards adalah sebagai berikut.
a. Kepemimpinan (leadership).
b. Kebijakan dan strategi (policy and strategy).
c. Manajemen orang atau karyawan (people (employee) management).
d. Sumber daya yang dimiliki (resources).
e. Proses-proses yang ada (processes).
f. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction).
g. Kepuasan orang atau karyawan (people (employee) satisfaction).
h. Penekanan pada masyarakat (impact on society).
i. Hasil-hasil (business result).

Apabila digambarkan, kesembilan kriteria ini akan nampak seperti


Gambar 6.4.
 EKMA4265/MODUL 6 6.29

Sumber: Pike dan Barnes (1996)


Gambar 6.4.
The European Quality Awards Model

Penghargaan kualitas yang dikenal dengan The European Quality Award


(EQA) tersebut digunakan untuk menerima kualitas sebagai strategi untuk
keunggulan bersaing dan memperkenalkan organisasi atau perusahaan ke
negara-negara Eropa Barat yang menunjukkan kesempurnaan dalam
manajemen kualitas sebagai proses dasar untuk continuous improvement.
EQA tersebut juga didukung oleh The European Committee of The European
Organization for Quality. Dan seperti dalam Malcolm Baldrige National
Quality Award (MBNQA), European Quality Award juga memberikan
penilaian tertinggi pada kepuasan pelanggan. Apabila MBNQA meliputi
analisis data dalam manajemen kualitas dan kinerjanya, serta berhubungan
dengan informasi dan kriteria analisis, EQA mencakup kriteria keuangan,
informasi, dan sumber daya material sebagai suatu alternatif dan
meningkatkan teknologi.
Selanjutnya, Tummala dan Tang (1996) mengumpulkan beberapa
kesamaan dan perbedaan antara MBNQA dan EQA yang antara lain: (1)
berorientasi pada hasil; (2) memberikan penilaian tertinggi pada kepuasan
pelanggan; (3) kriteria MBNQA tidak mencakup kinerja keuangan, sementara
kinerja keuangan tercakup dalam EQA; (4) EQA lebih mendalam daripada
MBNQA dalam membahas dampak bagi masyarakat; (5) baik MBNQA
maupun EQA bukan merupakan penghargaan bagi kesempurnaan produk atau
jasa, melainkan penghargaan bagi kesempurnaan manajemen; (6) karena
memasukkan kinerja keuangan, maka EQA lebih mendasar daripada
MBNQA; (7) MBNQA dan EQA mempromosikan kesadaran kualitas,
meningkatkan persaingan, memahami kebutuhan akan kesempurnaan
6.30 Manajemen Kualitas 

kualitas, dan memperkenalkan organisasi atau perusahaan mengenai


manajemen kualitas dan prestasi yang telah dicapainya; (8) baik MBNQA
maupun EQA menekankan perlunya tindakan pencegahan dalam
mewujudkan kualitas produk dan jasa sebagai pengganti tindakan inspeksi
dan pengujian; (9) MBNQA dan EQA sama-sama memerlukan continuous
improvement sebagai peran inti dalam perencanaan dan pelaksanaan usaha
quality improvement.
Menurut Biazo dan Bernardi (2003), MBNQA model (2001), EFQM
model (1999), dan ISO 9000 (2000) memiliki banyak kesamaan atau
overlapping dalam hal:
a. Kepemimpinan visioner (visionary leadership).
b. Menjadi ekselen karena pelanggan yang mengendalikan (customer-
driven excellence).
c. Pembelajaran organisasi dan personal (organizational and personal
learning).
d. Penilaian karyawan dan rekan kerja (valuing employees and partners).
e. Cepat tanggap (agility).
f. Fokus ke masa depan (focus on the future).
g. Mengelola inovasi (managing for innovation).
h. Manajemen dengan fakta (management by facts).
i. Tanggung jawab masyarakat dan kewargaan (public responsibility and
citizenship).
j. Berfokus pada hasil dan penciptaan nilai (focus on results and creating
value).

Sementara itu, menurut Russell (2000), delapan prinsip ISO 9000 : 2000
juga mempunyai kesamaan dengan konsep dasar EFQM model. Hal ini dapat
dilihat pada Tabel 6.3.
 EKMA4265/MODUL 6 6.31

Tabel 6.3.
The Eight Principles of ISO 9000: 2000 vs Fundamental Concepts of The
EFQM Excellence Model

The Eight Principles of ISO 9000 : 2000 Fundamental Concepts of The EFQM
Excellence Model
Customer focus Customer focus
Leadership Partnership development
Involvement of people People development and involvement
Process approach Management by process and facts
System approach to management Continuous learning, innovation, and
Continual improvement improvemenrt
Factual approach to decision making Leadership and constancy of purpose
Mutually beneficiall supplier relationship Public responsibility
Results orientation
Sumber: Russell (2000)

C. ISO 14000

ISO 14000, walaupun bukan merupakan jaminan pengembangan


organisasi, tetapi sangat bermanfaat bagi organisasi karena mencakup kriteria
lingkungan yang perlu diperhatikan dalam proses produksi pada setiap level
dalam organisasi. Standar sistem manajemen lingkungan (Environmental
Management System) merupakan pendekatan manajemen yang terstruktur
dan terdokumentasi dengan baik serta berkaitan dengan peraturan dan
persyaratan pelanggan tentang aspek-aspek lingkungan, baik lokal, nasional,
maupun internasional. Sistem manajemen lingkungan tersebut merupakan
alat yang dapat digunakan organisasi untuk meningkatkan kinerja lingkungan
yang ditetapkan berdasarkan komitmen yang kuat dari pimpinan.
Pengelolaan lingkungan dan gerakan standarisasi lingkungan muncul
pada awal tahun 1990-an. Hal ini dicapai melalui kerja keras dari banyak
individu dan organisasi, seperti Organization for Standardization, British
Standard Institute (BSI), American Standard Institute (ANSI), dan banyak
organisasi lainnya di berbagai negara. Pada tahun 1990-an tersebut
International Organization for Standardization (ISO) menetapkan suatu
komite teknik yang merupakan perwakilan dari banyak negara untuk
menetapkan standar internasional tentang sistem manajemen lingkungan
yaitu ISO/TC 207 yang bertanggung jawab dalam sistem manajemen
lingkungan ISO 14000.
6.32 Manajemen Kualitas 

Pada dasarnya ISO 14000 merupakan standar pengelolaan lingkungan


yang sifatnya sukarela. Namun, pada saat ini hampir sebagian besar
konsumen mensyaratkan ISO 14000 bagi produk yang akan dikonsumsinya
yang dinyatakan dalam bentuk sertifikasi. Sistem pengelolaan lingkungan
mencakup kebijaksanaan sistem organisasi, pengelolaan, perencanaan,
prosedur operasional, prosedur identifikasi hasil dan peraturan, tujuan,
sasaran, pengawasan penjualan, pelaksanaan audit, penyimpanan catatan.
Tujuan dan sasaran dalam hal lingkungan harus konsisten, tidak
bertentangan, terintegrasi, dan merupakan rencana strategis organisasi.
Tujuan dan sasaran tersebut juga harus mendukung kesesuaian dengan
peraturan yang berlaku, persyaratan bisnis, penurunan dampak, dan
pandangan dari pihak yang berkepentingan. Sertifikasi ISO sendiri akan
mensyaratkan suatu deskripsi dari kegiatan pendanaan dan prosedur yang
diperlukan dalam mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan.
ISO 14000 terutama berhubungan dengan pembuatan produk, namun
beberapa penyedia jasa juga diwajibkan untuk mendapatkan sertifikasi oleh
para konsumennya. Penyedia jasa yang memberikan dampak terhadap
lingkungan sebaiknya memperoleh sertifikasi, sehingga akan menolong
reputasi, penyediaan jasa, dan usaha pemasarannya.
ISO 14000 yang pertama kali dikenal pada tahun 1996, terdiri dari dua
kelompok, yaitu ISO 14001 dan ISO 14002. ISO 14001 dan ISO 14002
tersebut berkaitan dengan petunjuk dan prinsip manajemen lingkungan yang
dianut organisasi dengan penyusunan dan pengoperasian sistem manajemen
lingkungan. Dalam perkembangannya standar sistem manajemen lingkungan
ini berkembang menjadi tiga kelompok, yaitu ISO 14010, ISO 14011, dan
ISO 14012 yang merupakan petunjuk atau pedoman untuk audit lingkungan
yang berkaitan dengan analisis dan karakterisasi atribut lingkungan. Standar
ini disusun untuk membantu organisasi mengembangkan dan menerapkan
proses manajemen secara formal dan mengevaluasi efektivitas kegiatan
operasional, produk, dan jasa untuk memperbaiki lingkungan dan
meningkatkan kinerja. ISO 14000 juga menekankan pada continuous
improvement dan pelaksanaan proses Plan-Do-Check-Action yang
memungkinkan organisasi mengevaluasi lingkungan yang ada saat ini
maupun lingkungan yang diharapkan di masa mendatang.
Untuk dapat melaksanakan continuous improvement dalam manajemen
lingkungan diperlukan adanya peraturan tentang lingkungan, persyaratan
pelanggan yang berkaitan dengan lingkungan, dan isu-isu mengenai
 EKMA4265/MODUL 6 6.33

kesehatan dan keselamatan kerja perusahaan. Ketiga hal tersebut menjadi


perhatian utama manajemen atau pimpinan dengan berbagai kebijakan yang
dikeluarkan. Kebijakan manajemen atau pimpinan akan menetapkan irama,
sasaran, tujuan, dan target kinerja lingkungan yang akan dicapai organisasi
atau perusahaan. Menurut Gaspersz (2001), manfaat sistem manajemen
lingkungan antara lain:
1. Kesesuaian dengan peraturan-peraturan (conformance to regulations).
2. Kesesuaian dengan kebutuhan atau persyaratan pelanggan (conformance
to customer requirements).
3. Memiliki keunggulan dalam pemasaran, karena perusahaan mampu
menunjukkan kepedulian terhadap lingkungan, sehingga menarik simpati
pasar dan pelanggan.
4. Penggunaan sumber daya menjadi lebih baik, karena sistem manajemen
lingkungan yang baik juga merupakan sistem konservasi yang baik,
terutama konservasi sumber-sumber daya.
5. Penurunan dalam biaya operasional perusahaan, sebagai konsekuensi
sistem konservasi sumber daya yang bertambah baik.
6. Meningkatkan komunikasi manajemen antar departemen, karena terdapat
kebijaksanaan, prosedur, dan instruksi tertulis dari sistem manajemen
lingkungan tersebut.
7. Meningkatkan kualitas, karena manajemen akan mengendalikan dampak
lingkungan yang mempengaruhi proses produksi.
8. Memudahkan tugas-tugas manajemen, karena sistem manajemen
lingkungan yang baik juga merupakan bagian dari sistem manajemen
umum yang baik, di mana prosedur dan instruksi kerja tersedia.
9. Meningkatkan tingkat keamanan dan keselamatan kerja, karena sistem
manajemen lingkungan telah menampung hal ini.
10. Meningkatkan image organisasi atau perusahaan di masyarakat.
11. Meningkatkan konsistensi kebijaksanaan manajemen, karena telah
terdokumentasi dengan baik dalam sistem manajemen lingkungan
tersebut.
12. Meningkatkan kepercayaan manajemen, karena sistem manajemen
lingkungan membutuhkan pembuatan keputusan berdasarkan fakta serta
pengoperasiannya harus berada di bawah kondisi yang terkendali. Hal ini
akan meningkatkan koordinasi manajemen, sehingga manajer memiliki
kepercayaan yang lebih besar. Kepercayaan ini datang dari pemahaman
penuh terhadap sasaran perusahaan yang tercapai.
6.34 Manajemen Kualitas 

13. Meningkatkan kepuasan pribadi dan organisasi, karena semua orang


telah peduli terhadap lingkungan.
14. Meningkatkan kinerja yang terkait dengan kebutuhan pelanggan, karena
sistem manajemen lingkungan sangat memperhatikan kebutuhan
pelanggan.
15. Meningkatkan konsistensi hubungan dengan pemasok, karena pemasok
juga diharuskan untuk menyukseskan sistem manajemen lingkungan
yang sedang diterapkan oleh perusahaan.
16. Meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi standar
lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternal.
17. Meningkatkan kemudahan untuk memperoleh modal dari pihak bank dan
investor lain, karena organisasi atau perusahaan semakin dapat dipercaya
dan diandalkan.

D. INTEGRASI ISO 9000 DENGAN ISO 14000

Konsep kualitas diwarnai dengan pengurangan variasi, perbaikan produk


dan pelayanan secara terus-menerus dan berkesinambungan, kualitas
perancangan, kecepatan dan pencegahan, kesalahan nol, biaya kualitas yang
buruk, kepemimpinan, partisipasi dan kerja sama berbagai pihak, manajemen
lintas fungsi, pendekatan kualitas yang sistematik dan strategi yang berfokus
pada kepuasan pelanggan, persaingan, laba atau keuntungan, dan komitmen
jangka panjang. Konsep tersebut telah tertuang dalam berbagai penghargaan
kualitas seperti MBNQA atau EQA maupun standar seperti ISO 9000 ataupun
ISO 14000. Perbedaan antara penghargaan MBNQA dengan kedua standar
tersebut dapat dilihat pada Tabel 6.4.
 EKMA4265/MODUL 6 6.35

Tabel 6.4.
Perbandingan Tingkat Makro antara MBNQA, ISO 9000, dan ISO 14000

Dimensi MBNQA ISO 9000 ISO 14000


Tujuan Mempromosikan Secara efektif Membantu organisasi
kesadaran kualitas, mendokumentasikan mencapai kinerja
kesempurnaan kinerja elemen sistem mutu lingkungan dengan
dan perbaikan untuk diterapkan atau mengelola dan
persaingan, penyebaran dibutuhkan untuk mengevaluasi aspek
informasi dalam strategi menjamin kemampuan lingkungan kegiatan
pencapaian kinerja, dan registrasi oleh an operasi. Registrasi
manfaat yang dicapai accredited third party third party dan/atau
self-declaration
Penekanan Kepuasan pelanggan Validasi kemampuan Menyusun sistem
melalui perbaikan pemasok dan manajemen lingkungan
kualitas secara terus- kemampuan untuk untuk melindungi dan
menerus dan menyelesaikan kontrak mendukung
berkesinambungan, dan pengembangan
menyusun standar lingkungan
bisnis ekselen.
Pemenuhan Hanya organisasi Umum dan independen Berbagai organisasi
(terbatas untuk USA) bagi industri atau sektor (mengabaikan ukuran,
ekonomi tertentu. Dapat jenis, dan tingkat
diterapkan untuk semua kemajuan organisasi)
jenis dan besar yang tertarik dalam
organisasi. pengembangan,
implementasi, dan
pemeliharaan
lingkungan
Partisipan Maksimum 2 Organisasi Organisasi ingin
perusahaan manufaktur mengharapkan untuk mendapat sertifikasi
(plus divisinya), 2 mengembangkan sistem terhadap kinerja
perusahaan kecil kualitas untuk lingkungannya, yang
(kurang dari 500 memenuhi persyaratan meliputi perusahaan,
karyawan) dan 2 khususnya yang divisi, dan fasilitas
perusahaan jasa berbisnis dengan
negara-negara Eropa
dan Amerika
Evaluasi 7 kategori termasuk Spesifikasi desain, Tidak ada kriteria
kepemimpinan, pengembangan, khusus untuk sertifikasi
perencanaan strategik, produksi, pemasangan, lingkungan untuk
fokus pada pelanggan dan pelayanan. Berisi 20 mengaudit klien.
dan pasar, informasi dan prinsip yang mencakup Organisasi dapat
analisis, fokus pada tanggung jawab melibatkan
sumber daya manusia, manajemen, sistem perusahaan, divisi
manajemen proses, dan kualitas, tinjauan operasi, dan fasilitas.
6.36 Manajemen Kualitas 

Dimensi MBNQA ISO 9000 ISO 14000


hasil bisnis. 100 point kontrak, pengendalian
dialokasikan pada 20 desain, pengendalian
subkriteria dokumen, dan
sebagainya.
Orientasi Hasil (65%) + proses Proses (80%) + Bersama dengan
(35%). Penekanan pada manajemen dan sistem manajemen,
hasil bisnis (skor 450) administrasi (20%). yaitu ISO 9000.
dan kepemimpinan (skor Penekanan pada inisiatif Penekanan pada
110) penjaminan kualitas dan perbaikan terus-
kesesuaian menerus dan
kesesuaian dengan
aturan
Mekanisme Self-assessment, Pemilihan registrasi/ Memilih registrasi/
pengukuran dan audit agen sertifikasi, agen sertifikasi dan
kinerja, kualifikasi untuk pemilihan standar, komisi lingkungan,
kunjungan dan mengajukan manual melakukan penilaian
persaingan kualitas, mengatur audit lokasi dan
kualitas dan mendapatkan
mendapatkan sertifikasi sertifikasi
Sumber: Pun et al. (1999)

Dari Tabel 6.4 tersebut nampak bahwa organisasi-organisasi berusaha


merealisasi total quality dan melindungi lingkungan untuk mewujudkan
kualitas hidup. Walaupun ada perbedaan antara ketiganya, yaitu dalam
tujuan, penekanan, pemenuhan, partisipan, evaluasi, kriteria, orientasi dan
mekanisme, namun ketiganya tetap dapat diintegrasikan. Organisasi yang
mengembangkan sistem manajemen kualitas menggunakan MBNQA sebagai
petunjuk. Organisasi yang dapat mencapai sertifikasi ISO 9000 juga harus
mendapat keuntungan dengan usahanya mengembangkan implementasi dan
operasi, dan dalam pengecekan dan perbaikan berbagai elemen.
Pengintegrasian MBNQA dengan ISO 90001 dan ISO 14000, setiap kriteria
pemberian penghargaan harus diuji. Organisasi mengintegrasikan elemen-
elemen ISO 9001 dan 14001 ke dalam kriteria dan bagaimana
mengintegrasikan persyaratan self-assessment untuk kerangka kerja sistem
manajemen kinerja. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa ISO 9000 dan
ISO 14000 merupakan bagian yang terintegrasi dalam organisasi sebagai
suatu sistem manajemen kualitas yang ada dalam kriteria untuk mendapat
penghargaan MBNQA sebagai perusahaan atau organisasi yang
mengutamakan kualitas.
 EKMA4265/MODUL 6 6.37

Integrasi ISO 9000 dengan ISO 14000 mempunyai beberapa keunggulan.


Metode penerapan sistem kualitas – lingkungan yang terintegrasi maka akan
dicapai pengurangan biaya karena dapat memperbaiki data dan manajemen
personal, tercapainya homogenitas dalam metodologi manajemen, dan
menurunkan banyaknya kertas kerja perusahaan (Renzi dan Capelli,2000).
Selain itu, pengintegrasian ini juga perlu diadakan investigasi dalam tingkat
formal pemahaman standar oleh komite teknik, dan adanya kebutuhan untuk
menguji pengintegrasian sistem secara aktual dalam perusahaan. Dari hasil
yang diperoleh melalui pengujian perlunya pengintegrasian ISO 9000 dan
ISO 14000, maka diperoleh beberapa hal. Pertama, kedua standar mendukung
penciptaan kebijakan perusahaan berdasarkan pada pendekatan umum pada
pengelolaan pengembangan sistem kualitas dan lingkungan. Kedua, standar
ISO 9000 dan ISO 14000 secara substansial sama, walaupun yang satu untuk
kualitas dan yang lain untuk lingkungan. Ketiga, kedua standar tersebut
memberikan definisi tindakan yang harus didukung oleh bukti dokumentasi
yang menjelaskan tujuan dan target perusahaan. Keempat, pengintegrasian
kedua standar tersebut adalah layak secara metodologis maupun prosedural.
Namun demikian, ada beberapa kekhususan, yaitu pengintegrasian ini akan
tepat untuk top management karena adanya kesamaan strategi, kurang untuk
middle management karena memerlukan keahlian teknis khusus, dan
bermanfaat maksimum bagi karyawan teknis atau lower management, yaitu
agar semua karyawan memahami sistem kualitas dan sistem lingkungan.
Selanjutnya, pengintegrasian MBNQA dengan ISO 9001 dan ISO 14001,
dengan TQM yang diterapkan dengan kriteria MBNQA yang digunakan
sebagai payung untuk mengadakan self-assessment. Self-assessment quality
management system (SQMS) harus dimulai dengan mendefinisikan nilai dan
misi organisasi sehingga semua pihak dapat menunjukkan komitmen,
budaya, dan nilai-nilai inti ke dalam organisasi. Manajemen senior harus
berinisiatif dalam kepemimpinannya, dan mengembangkan sasaran
perusahaan atau organisasi yang jelas dan sasaran kualitas yang konsisten
dengan sasaran organisasi. Konsep dan elemen kualitas inti seperti
kepemimpinan, perencanaan kualitas strategik, kualitas perancangan,
kecepatan dan pencegahan, partisipasi dan kerja sama dengan orang lain,
manajemen berdasarkan fakta, perbaikan secara terus-menerus dan
berkesinambungan, fokus pada pelanggan dan kepuasan pelanggan harus
diidentifikasi dan bersama-sama sebagai suatu sistem untuk pendefinisian
yang baik dan desain proses. Proses ini harus meliputi perencanaan produk
6.38 Manajemen Kualitas 

dan jasa baru dengan kesalahan nol, keterlibatan dan partisipasi karyawan
dan pemasok, pelatihan dan pendidikan, pemberian penghargaan seperti
kualitas lingkungan kerja. Secara keseluruhan, logika SQMS tersebut dapat
digambarkan seperti Gambar 6.5.

Sumber: Pun, et al., 1999


Gambar 6.5.
Aliran Pembangunan dan Pengembangan SQMS
 EKMA4265/MODUL 6 6.39

Gambar 6.5 tersebut menunjukkan bahwa SQMS meliputi tiga hal yang
merupakan tahapan yang harus dilalui. Tahap pertama adalah perencanaan
sistem yang dimulai dengan pendefinisian visi dan misi perusahaan dan
mengembangkan tujuan dan sasaran perusahaan oleh eksekutif senior dengan
memperhatikan lingkungan, sumber daya dan keterbatasan organisasi atau
perusahaan tersebut. Langkah ini diikuti dengan identifikasi faktor-faktor
penting untuk keberhasilan dan kelancaran proses dengan memperhatikan
konsep inti dan perencanaan strategik organisasi. Selanjutnya dilakukan
perumusan perencanaan manajemen proses dengan memperhatikan analisis
kinerja dan jaminan serta alat dan teknik perbaikan kualitas. Langkah ini
diikuti dengan pengembangan program manajemen kualitas dan identifikasi
elemen-elemen kualitas dan sistem manajemen lingkungan. Kedua langkah
ini berada pada tahap kedua yaitu integrasi sistem. Tahap kedua ini diikuti
dengan tahap ketiga yaitu pemasangan sistem. Langkah ini dimulai dengan
menggunakan Kaizen dan langkah-langkah dalam business process
reengineering yang kemudian dilakukan self-assessed quality management
system yang memperhatikan pengendalian dokumen dan peninjauan dan audit
manajemen. Langkah ini diikuti dengan penentuan dan pengembangan sistem
yang lancar atau baik. Bila tidak sesuai yang direncanakan, maka langkah ini
akan berulang kembali dengan mengidentifikasi berbagai faktor penting pada
tahap perencanaan sistem atau mengembangkan program manajemen kualitas
yang terintegrasi pada tahap integrasi sistem.
Self-assessment merupakan suatu pendekatan manajemen berdasarkan
pada misi untuk mencapai usaha yang terbaik. Prinsip yang ada dalam self-
asssessment menggunakan prinsip TQM dengan mengadopsi penghargaan
MBNQA dan memiliki sistem yang terintegrasi. Organisasi atau perusahaan
yang akan mengadakan perbaikan kinerja didorong untuk melakukan SQMS
yang mengintegrasikan kriteria MBNQA dan persyaratan dalam ISO 90001
dan ISO 4001. Bagaimana mengintegrasikan fungsi dan mengevaluasi kinerja
bisnis ditentukan oleh organisasi melalui self-assessment tersebut.
6.40 Manajemen Kualitas 

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Ada dua hal yang menjadi pertimbangan sebelum memutuskan


penjaminan kualitas?
2) Faktor apa sajakah yang harus dikembangkan setelah sertifikasi agar
tercapai TQM?
3) Apakah kesamaan antara MBNQA, EFQM, dan ISO 9000:2000?
4) Bagaimana perbandingan tujuan dan evaluasi antara MBNQA, ISO
9000, dan ISO 14000?
5) Bagaimanakah tahapan pembangunan dan pengembangan SQMS?

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Ada dua hal yang harus diperhatikan perusahaan sebelum memutuskan


mengadakan penjaminan kualitas, yaitu standarisasi dan diferensiasi.
Standarisasi adalah bagi semua orang, sementara diferensiasi hanya
untuk sebagian orang. Namun, diferensiasi dalam kualitas organisasi
dapat menghantarkan pencapaian yang terbaik (excellence). ISO 9000
merupakan standar internasional dibutuhkan bagi organisasi. Standar
tersebut menunjukkan kemampuan untuk menyediakan secara konsisten
produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan dapat dimanfaatkan
oleh pelanggan. Selain itu, standar tersebut mencapai kepuasan
pelanggan melalui penerapan standar tersebut pada sistem secara efektif,
termasuk proses untuk perbaikan secara terus-menerus dan mencegah
ketidaksesuaian. Sementara itu, TQM yang disebut sebagai the
excellence model bukan merupakan kerangka kerja preskriptif yang
mengenal adanya pendekatan untuk mencapai yang terbaik (excellence)
pada semua aspek kinerja.
2) Ada beberapa faktor yang harus dikembangkan setelah mendapatkan
sertifikasi, sehingga manajemen kualitas yang menyeluruh (total quality
management) dapat tercapai, antara lain: (a) pemasok; (b) karyawan; (c)
manajemen; (d) proses; (e) sistem informasi kualitas; dan (f) pelanggan.
 EKMA4265/MODUL 6 6.41

3) Menurut Biazo dan Bernardi (2003), MBNQA model (2001), EFQM


model (1999), dan ISO 9000 (2000) memiliki banyak kesamaan atau
overlapping dalam hal:
a. Kepemimpinan visioner (visionary leadership).
b. Menjadi ekselen karena pelanggan yang mengendalikan (customer-
driven excellence).
c. Pembelajaran organisasi dan personal (organizational and personal
learning).
d. Penilaian karyawan dan rekan kerja (valuing employees and
partners).
e. Cepat tanggap (agility).
f. Fokus ke masa depan (focus on the future).
g. Mengelola inovasi (managing for innovation).
h. Manajemen dengan fakta (management by facts).
i. Tanggung jawab masyarakat dan kewargaan (public responsibility
and citizenship).
j. Berfokus pada hasil dan penciptaan nilai (focus on results and
creating value).
4) Perbandingan antara tujuan dan evaluasi:
Dimensi MBNQA ISO 9000 ISO 14000
Tujuan Mempromosikan Secara efektif Membantu organisasi
kesadaran kualitas, mendokumentasikan mencapai kinerja
kesempurnaan kinerja elemen sistem mutu lingkungan dengan
dan perbaikan untuk diterapkan atau mengelola dan
persaingan, penyebaran dibutuhkan untuk mengevaluasi aspek
informasi dalam strategi menjamin kemampuan lingkungan kegiatan
pencapaian kinerja, dan registrasi oleh an operasi. Registrasi third
manfaat yang dicapai accredited third party party dan/atau self-
declaration
Evaluasi 7 kategori termasuk Spesifikasi desain, Tidak ada kriteria
kepemimpinan, pengembangan, khusus untuk sertifikasi
perencanaan strategik, produksi, pemasangan, lingkungan untuk
fokus pada pelanggan dan pelayanan. Berisi 20 mengaudit klien.
dan pasar, informasi dan prinsip yang mencakup Organisasi dapat
analisis, fokus pada tanggung jawab melibatkan
sumber daya manusia, manajemen, sistem perusahaan, divisi
manajemen proses, dan kualitas, tinjauan kontrak, operasi, dan fasilitas.
hasil bisnis. 100 point pengendalian desain,
dialokasikan pada 20 sub pengendalian dokumen.
kriteria
6.42 Manajemen Kualitas 

5) Pada dasarnya SQMS meliputi tiga hal yang merupakan tahapan yang
harus dilalui. Tahap pertama adalah perencanaan sistem yang dimulai
dengan pendefinisian visi dan misi perusahaan dan mengembangkan
tujuan dan sasaran perusahaan oleh eksekutif senior dengan
memperhatikan lingkungan, sumber daya dan keterbatasan organisasi
atau perusahaan tersebut. Langkah ini diikuti dengan identifikasi faktor-
faktor penting untuk keberhasilan dan kelancaran proses dengan
memperhatikan konsep inti dan perencanaan strategik organisasi.
Selanjutnya dilakukan perumusan perencanaan manajemen proses
dengan memperhatikan analisis kinerja dan jaminan serta alat dan teknik
perbaikan kualitas. Langkah ini diikuti dengan pengembangan program
manajemen kualitas dan identifikasi elemen-elemen kualitas dan sistem
manajemen lingkungan. Kedua langkah ini berada pada tahap kedua
yaitu integrasi sistem. Tahap kedua ini diikuti dengan tahap ketiga yaitu
pemasangan sistem. Langkah ini dimulai dengan menggunakan Kaizen
dan langkah-langkah dalam business process reengineering yang
kemudian dilakukan self-assessed quality management system yang
memperhatikan pengendalian dokumen dan peninjauan dan audit
manajemen. Langkah ini diikuti dengan penentuan dan pengembangan
sistem yang lancar atau baik. Bila tidak sesuai yang direncanakan, maka
langkah ini akan berulang kembali dengan mengidentifikasi berbagai
faktor penting pada tahap perencanaan sistem atau mengembangkan
program manajemen kualitas yang terintegrasi pada tahap integrasi
sistem.

R A NG KU M AN

1. Ada berbagai penjaminan kualitas formal yang telah digunakan oleh


berbagai negara. Dalam mengambil keputusan mengenai
penggunaan penjaminan kualitas, standarisasi dan diferensiasi
digunakan sebagai pertimbangan. Standarisasi mengarah pada
penjaminan kualitas ISO 9000, sedang diferensiasi mengarah pada
pelaksanaan TQM untuk mencapai the excellence.
2. Berbagai manfaat standar sistem manajemen kualitas ISO 9000 yang
telah mengalami revisi sebanyak dua kali.
3. Selain penjaminan kualitas berupa sertifikasi atau akreditasi dari
pihak independen, peran penghargaan dalam kualitas juga menjamin
 EKMA4265/MODUL 6 6.43

tercapainya kualitas produk perusahaan. Namun demikian, dalam


perkembangannya, ISO 9000 telah menyerupai penghargaan
MBNQA dan EFQM sebagai suatu penghargaan yang mendasarkan
pada prinsip TQM. Bahkan ISO 9000 telah terintegrasi dengan ISO
14000 walaupun pada tingkat makro dan berbagai perbedaan.
Namun, ISO 14000 dapat dimasukkan sebagai suatu standar yang
terintegrasi ke dalam ISO 9000.

TES F OR M AT IF 2

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Berikut ini adalah contoh penjaminan kualitas formal, kecuali ....


A. AS 1821, AS 1822, AS 1823
B. CAN3-Z299.1, CAN3-Z299.2, CAN3-Z299.3
C. BS 5750, BS 5882
D. MBNQA, EFQM

2) Ada dua hal yang menjadi pertimbangan dalam mengadakan penjaminan


kualitas, yaitu ....
A. standarisasi dan diferensiasi
B. standarisasi dan rutinisasi
C. diferensiasi dan globalisasi
D. integrasi dan inkulturasi

3) Standarisasi berkaitan dengan ....


A. the excellence model
B. the best model
C. sertifikasi dan akreditasi
D. the rare model

4) Berikut adalah keunggulan ISO 9000 dari aspek internal, kecuali ....
A. berkaitan dengan struktur dan tanggung jawab organisasi
B. pengurangan cacat produk
C. pengendalian manajemen yang lebih baik
D. memperbaiki struktur koordinasi

5) Beberapa kelemahan ISO 9000 antara lain ....


A. mengurangi dokumentasi
B. perhatian terhadap personil lemah
6.44 Manajemen Kualitas 

C. meningkatkan kreativitas
D. mendorong pemikiran kritis personil organisasi

6) Berikut adalah kriteria The Deming Prize, kecuali ....


A. pengetahuan dan semangat top management terhadap kualitas.
B. kebijakan, sasaran, dan tujuan
C. penerapan proses perbaikan kualitas.
D. hasil kualitas dan operasional

7) Dalam perkembangannya, ISO 9000 : 2000 tumpang tindih dengan


EFQM dalam hal ....
A. fokus pada pelanggan
B. pendekatan produk akhir
C. keterlibatan pimpinan secara penuh
D. hubungan dengan pemasok

8) Berikut merupakan manfaat sistem manajemen lingkungan, kecuali ....


A. menghasilkan produk yang ramah lingkungan
B. meningkatkan komunikasi manajemen antar departemen
C. meningkatkan kualitas
D. meningkatkan image organisasi atau perusahaan di masyarakat

9) Pembangunan dan pengembangan SQMS meliputi tahap ....


A. perencanaan sistem, integrasi sistem dan pemasangan sistem
B. perencanaan sistem, integrasi sistem dan pengendalian sistem
C. perencanaan sistem, pengorganisasian sistem dan pengendalian
sistem
D. pembentukan sistem, integrasi sistem dan pengendalian sistem

10) Penerapan KAIZEN dan pengadopsian reengineering dalam


pengembangan SQMS ada pada tahap ....
A. perencanaan sistem
B. integrasi sistem
C. pemasangan sistem
D. pengendalian dokumen

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
 EKMA4265/MODUL 6 6.45

Jumlah Jawaban yang Benar


Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali


80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat


meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang
belum dikuasai.
6.46 Manajemen Kualitas 

Kunci Jawaban Tes Formatif

Tes Formatif 1 Tes Formatif 2


1) C 1) D
2) D 2) A
3) A 3) C
4) D 4) B
5) A 5) B
6) B 6) D
7) B 7) A
8) C 8) A
9) C 9) A
10) D 10) C
 EKMA4265/MODUL 6 6.47

Daftar Pustaka

Anwar, S.A. dan Jabnoun, N. (2006). The Development of a Contingency


Model Relating National Culture to Total Quality Management.
International Journal of Management, 23 (2), 272-280.

Biazzo, S. dan Bernafrdi, G. (2003). Process Management Practices and


Quality Systems Standards: Risks and Opportunities of The New ISO
9001 Certification. Business Process Management Jurnal. 9 (2), 149-
169.

Bandyopadhyay, J.K. (2005). A Model Framework for Developing Industry


Specific Quality Standards for Effective Quaity Assurance in Global
Supply Chains in The New Millennium. International Journal of
Management. 22 (2), 294-299.

Casadesus, M. Dan Karapetrovic, S. (2005). An Empirical Study of The


Benefits and Costs of ISO 9001:2000 Compred to ISO 9001/2/3:1994.
Total Quality Management, 16 (1), 105-120.

Conti, T. (2004). How to Conceptually Harmonile ISO 9000 Certification,


Levels of Excellence Recognition and Real Improvement. Total Quality
Management. 15 (5-6), 665-677.

Elliot, S. (1993). Management of Quality In Computing Systems Education :


ISO 9000 Series Quality Standards Applied. Journal of System
Mangement. September, 6 - 11 dan 41 -42. Dari CD-ROM.

Gaspersz, V. (2001). Total Quality Management. Jakarta: Gramedia Pustaka


Utama.

George, S. (1992). The Baldrige Quality System. Singapore: John Wiley &
Sons Inc.
6.48 Manajemen Kualitas 

Gryna, F. .M. (2001). Quality Planning and Analysis: From Product


Development Through Use (4 th edition). Singapore: Mc-Graw Hill Int.
Edition.

Hughes, T.; Williams, T., dan Ryall, P. (2000). It Is Not What You Achieve
It Is The Way You Achieve It. Total Quality Management. 11 (3), 329-
340.

Meegan, S.T. dan Taylor, W.A. (1997). Factors Influencing a Successful


Transition From ISO 9000 to TQM: The Influence of Understanding and
Motivation. International Journal of Quality and Reliability
Management. 14 (2/3), 100 - 117. Dari CD-ROM.

Patel, A. (1994). Quality Assurance (BS5750) in Social Services


Departments. International Journal of Health Care Quality Assurance, 7
(2), 26-32.

Pike, J. dan Barnes, R. (1996). TQM In Action, London : Chapman & Hall.

Pun, K.F.; Chin, K.S.; dan Lau, H. (1999). Self-Assessed Quality


Management System Based on Integration of MBNQA/ ISO 9000/ ISO
14000. International Journal of Quality & Reliability Management, 16
(6), 606-629.

Renuka, S.D. dan Venkateshwara, B.A. (2005). A Comparative Study of


Human Resource Management Practices and Advanced Technology
Adoption of SMEs with and without ISO Certification. Singapore
Management Review, 28 (1), 41-60.

Russel, R. S. dan Taylor, B. W. III. (1996). Production and Operatons


Management : Focusing on Quality and Competitiveness, New Jersey:
Prentice Hall. Inc.

Russell, S. (2000). ISO 9000: 2000 and The EFQM Excellence Model:
Competition or Co-Operation? Total Qualirty Management. 11 (4/5 &
6), 657-665.
 EKMA4265/MODUL 6 6.49

Singels, J., Ruel, G., dan Van De Water, H. (2001). ISO 9000 Series:
Cerification and Performance. International Journal of Quality and
Reliability Management, 18, (1), 62-75.

Stebbing, L. (1992) Quality Management In The Service Sector. Singapore:


Ellis Horwood.

Stebbing, L. (1993). Quality Assurance: The Route to Efficiency and


Competitiveness. Singapore: Ellis Horwood.

Tummala, V.M., dan Tang, C.L. (1996). Strategic Quality Management,


Malcolm Baldrige and European Quality Awards and ISO 9000
Certification: Core Concepts and Comparative Analysis. International
Journal Of Quality and Reliability Management. 13 (4), 8-38.

Walley, K., Parsons, S., dan Bland, M. (1999). Quality Assurance and The
Consumer: Conjoint Study. British Food Jurnal. 101 (2), 148-161.

Yorke, M. (1997). The Elusive Quarry: Total Quality in Higher Education.


Tertiary Education and Management. 3 (2), 145-156.
Modul 7

ISO 9000
D. Wahyu Ariani

PEN D A HU L UA N

S tandarisasi merupakan salah satu kata yang sering kita dengar saat ini.
Standarisasi dapat berskala internal yaitu berdasarkan kriteria yang
ditetapkan institusi sendiri atau berskala nasional bahkan internasional.
Penerapan standarisasi dalam skala nasional seperti standar nasional
Indonesia atau SNI yang berlaku untuk Negara Indonesia. Pada kondisi ini
pemerintah menganjurkan masyarakat agar hanya membeli produk yang telah
terstandarisasi SNI ini. Dalam skala Internasional dikenal standarisasi yang
berupa ISO yang berlaku umum. Untuk standar kualitas yang bersifat
internasional dikenal ISO 9000.
Pada dasarnya standarisasi hanya bersifat administrasi dengan
menekankan pelaksanaan standard operation procedure dengan harapan
keragaman yang tidak diharapkan atau sesuatu yang diluar kendali tidak
terjadi. Dalam perkembangan selanjutnya penerapan standarisasi tidak
hanya cukup bersifat administrasi tetapi perlu dikembangkan menjadi
budaya perusahaan yaitu countinous improvement dan TQM.
Setelah mempelajari modul ini diharapkan Anda dapat memahami:
1. Pengertian ISO 9000.
2. Sejarah ISO 9000.
3. Tujuan, manfaat, dan hambatan penerapan ISO 9000.
4. Revisi ISO 9000.
5. Hubungan Total Quality Management dengan ISO 9000.
6. ISO 9000 untuk Industri Jasa.
7. Indonesia dalam Penerapan ISO 9000.
8. Hubungan Total Quality Management dengan Standar Sistem
Manajemen Kualitas.
7.2 Manajemen Kualitas 

Kegiatan Belajar 1

Pengertian dan Sejarah ISO 9000

A. PENGERTIAN ISO 9000

ISO 9000 merupakan salah satu penjaminan kualitas yang kini banyak
digunakan dalam berbagai bidang usaha. Untuk menerapkan ISO 9000
dibutuhkan komitmen dari semua jajaran organisasi perusahaan. Tujuan dari
ISO 9000 adalah untuk mempromosikan arus pertukaran barang dan jasa
internasional melalui pengembangan standarisasi. Sedang tujuan riil konsep
ISO 9000 adalah meningkatkan kualitas dengan memberikan panduan pada
institusi atau organisasi dengan kriteria yang dapat mereka pergunakan untuk
menetapkan dan mengukur sistem kualitas. Untuk selanjutnya standar sistem
manajemen kualitas ISO 9000 kita sebut sebagai ISO 9000 saja.
Secara umum, standar kualitas dikembangkan dalam rangka menjawab
inkonsistensi yang terjadi di dalam menghasilkan produk atau jasa tertentu
atau sebagai antisipasi terhadap produk atau jasa yang baru. Dalam
implementasinya standar ISO 9000 lebih diarahkan kepada sistem untuk
mengatur kualitas produk atau jasanya sendiri. Sistem ISO 9000 memberikan
kepastian terutama melalui audit atau pemeriksaan internal dan eksternal
bahwa suatu perusahaan yang disertifikasi mempunyai suatu sistem kualitas
yang berlaku. Karakteristik utama dari sertifikasi ISO 9000 adalah sistem
ynag memerlukan registrasi sistem pihak ketiga, oleh badan akreditasi yang
diberi otorisasi yang melakukan suatu audit yang independen dari sistem
kualitas suatu organisasi. Dengan situasi tersebut berarti bahwa setiap
pengekspor yang ingin masuk atau mempertahankan usaha mereka di pasar
internasional harus memperoleh sertifikasi ISO 9000. Bukan karena
merupakan suatu persyaratan formal, melainkan karena pelanggan potensial
di pasar internasional tidak akan dapat menghindari memberi preferensi
kepada pemasok dengan standar ISO 9000.
Ada tiga unsur fundamental dalam menerapkan ISO 9000, yang pertama
adalah akseptasi dan penerapan falsafah ISO 9000 dan penerapannya sebagai
suatu standar, dengan kata lain, menjadikan ISO 9000 sebagai standar
perusahaan. Yang kedua adalah penilaian oleh pihak lain yang masih
berhubungan dengan organisasi/perusahaan kita, misalnya pelanggan,
pemasok, di mana hasil penilaian ini diakui sebagai standar bagi kedua belah
 EKMA4265/MODUL 7 7.3

pihak. Sedangkan yang ketiga adalah untuk mendapatkan persetujuan pihak


ketiga atau sertifikasi yang memungkinkan suatu perusahaan mendemonstrasi
status ISO 9000 kepada pembeli atau calon pembeli.
Secara umum, ISO 9000 memuaskan sejumlah strategi yang signifikan,
bahkan kritikal dan merupakan persyaratan korporat, dalam lingkungan
perusahaan dan dalam suatu industri yang sedang berubah yang meliputi
pertimbangan pemasaran yaitu penerapan ISO 9000 sebagai standar
manajemen kualitas yang dapat dipertunjukkan; aspek hukum yang
menunjukkan fakta bahwa ISO 9000 telah diterima oleh semua badan standar
nasional negara-negara MEE; manajemen dan produktivitas di mana ISO
9000 secara otomatis memberikan pengendalian untuk meyakinkan kualitas
produksi dan pengiriman dan mengurangi pemborosan, waktu pemberhentian
mesin, dan tidak efisiennya tenaga kerja, dengan demikian akan dapat
meningkatkan produktivitas; dan hubungan pemasok dan pelanggan yang
berubah dengan hubungan yang semakin dekat serta penggabungan dalam
administrasi mereka dan sistem pengendalian ke dalam sistem manajemen
sendiri.
Istilah ISO 9000 biasanya menunjuk pada seperangkat standar yang
meliputi ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, dan ISO 9004. Standar
ini mencakup perancangan kualitas, manajemen kualitas, dan penpenjaminan
kualitas untuk berbagai macam perusahaan yang berbeda-beda. Standar ISO
9000 mencakup pembicaraan mengenai resiko, biaya, manfaat, tanggung
jawab manajemen, prinsip-prinsip sistem kualitas, dan blok-blok lain yang
membantu memasyarakatkan standar kualitas yang sesuai dengan situasi
nyata.
Standar ISO 9000 mempunyai lima bagian sebagai berikut.
1. ISO 9000 – Standar manajemen kualitas dan penjaminan kualitas –
Pemandu untuk pemilihan dan penggunaan standar. Standar ISO 9000
berisi pedoman yang digunakan bersamaan dengan keempat standar
lainnya.
2. ISO 9001 – Sistem kualitas – Model untuk penjaminan kualitas dalam
perancangan/pengembangan, produksi, instalasi, dan pelayanan jasa. ISO
9001 menjamin ketaatan terhadap kualitas dalam tahap perancangan dan
pengembangan, produksi, instalasi, dan pelayanan jasa. Oleh karena itu,
perusahaan perekayasaan, konstruksi dan manufaktur yang produknya
melalui tahap-tahap tersebut dan sangat berkepentingan dengan standar
ini. Standar ISO 9001 merupakan suatu standar yang luas dan digunakan
7.4 Manajemen Kualitas 

oleh organisasi yang ingin menunjukkan kompetensinya pada semua


bidang operasi dari perancangan dan manufakturing hingga ke
pendistribusian dan pengepakan.
3. ISO 9002 – Sistem kualitas – Model untuk penjaminan kualitas untuk
produksi dan instalasi. Model ini lebih lunak daripada ISO 9001 dan
biasa digunakan oleh perusahaan manufaktur yang umum di mana
spesifikasi produk telah dirancang dan ditetapkan dengan pasti.
4. ISO 9003 – Sistem kualitas – Model untuk penjaminan kualitas dalam
inspeksi akhir dan pengujian. Model ini sangat terbatas dan sedikit
digunakan. Standar ini sesuai untuk organisasi yang ingin membuktikan
inspeksi dan pengujian prosedur dan kebijakannya. Diperkirakan kurang
dari 5% perusahaan yang menggunakan standar ini.
5. ISO 9004 – Elemen-elemen manajemen kualitas dan sistem kualitas –
pemandu/pedoman. Model ini memberikan pengertian atau wawasan
mengenai berbagai elemen yang termasuk dalam sistem kualitas dan juga
struktur yang diharapkan dalam sistem tersebut. ISO 9004 berisi
pemandu dalam hal-hal yang berkaitan dengan faktor teknis,
administratif, dan sumber daya manusia yang dapat mempengaruhi
kualitas produk dan jasa. Selain itu, juga berguna untuk pemandu dalam
pengembangan dan implementasi suatu sistem kualitas.

Secara umum, keluarga seri ISO 9004 merupakan panduan yang


berkaitan erat dengan organisasi. ISO 9004-1 memberikan panduan atas
elemen manajemen kualitas dan sistem kualitas. Elemen sistem kualitas ini
cocok dan berguna dalam pengembangan dan implementasi secara
menyeluruh sistem kualitas internal dengan titik pandang memastikan
kepuasan pelanggan karena aktivitas didalamnya mencakup seluruh fase
siklus kehidupan suatu produk atau jasa. ISO 9004 ini tidak dimaksudkan
untuk kepentingan kontraktual, tetapi merupakan suatu dokumen untuk
pemakaian internal oleh suatu organisasi. Sedangkan setiap organisasi
tergantung pada berbagai faktor seperti pasar yang dilayani, sifat produk,
proses produksi, pelanggan, dan kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu, untuk
penerapan pada organisasi dan manajemen yang lebih spesifik, disediakan
dalam bagian berikutnya dari seri ISO 9004 ini, yaitu ISO 9004-2 panduan
bagi jasa, ISO 9004-3 panduan bagi bahan yang diproses, ISO 9004-4
panduan bagi perbaikan kualitas.
 EKMA4265/MODUL 7 7.5

Sementara itu, ISO 10005 adalah panduan bagi rencana kualitas yang
merupakan referensi bagian yang dapat dipakai dari pedoman kualitas
(quality manual) yang hendaknya digunakan bersama dengan sistem kualitas
yang memenuhi persyaratan ISO 9001, ISO 9002, dan ISO 9003. ISO 10007
merupakan panduan bagi manajemen konfigurasi di dalam industri dan
hubungannya dengan prosedur dan sistem manajemen lainnya. ISO 10011
merupakan kelompok untuk panduan audit. Sedangkan ISO 10012 berisi
pernyataan pemastian kualitas bagi pemasok untuk memastikan bahwa
persyaratan dibuat dengan maksud akurasi. Selanjutnya panduan untuk
mengembangkan pedoman kualitas terdapat dalam ISO 10013. Menurut
Chatab (1996), apabila digambarkan, secara keseluruhan keluarga ISO 9000
akan tampak seperti Gambar 7.1.

Sumber: Chatab (1996)


Gambar 7.1.
Keluarga ISO 9000
7.6 Manajemen Kualitas 

Pengembangan ISO 9000 itu sendiri dimulai tahun 1979. Pada tahun itu,
ISO membentuk komite teknik (Technical Commitee (TC)176) yang
mengarah pada topik manajemen kualitas dan penjaminan kualitas mengenai
trend peningkatan permintaan secara kuat konsumen seluruh dunia untuk
kualitas yang tinggi. Komite ini diharapkan untuk mengurangi kekacauan
perdagangan internasional yang berasal dari perbedaan sistem kualitas
nasional yang diinginkan. ISO 9000 merupakan standar seri manajemen
kualitas dan penjaminan kualitas dipublikasikan pada tahun 1987 dan direvisi
tahun 1994. Standar ini berdasarkan pada TC 176 dan pertimbangan input
yang berasal dari berbagai negara, khususnya Amerika, Canada, dan Inggris.
Secara khusus, standar ISO 9000 menggambarkan atau mewakili sistem
kualitas British Standards Institution’s BS 5750. Standar tersebut dijadualkan
untuk ditinjau setiap lima tahun untuk mempertahankan agar selalu up to
date. Saat ini, ISO 9000 telah digunakan sebagai standar pada lebih dari 70
negara di dunia, termasuk Kanada, Jepang, Mexico, dan Amerika.
Secara keseluruhan, standar sistem manajemen kualitas tersebut dapat
dijabarkan seperti dalam Tabel 7.1.

Tabel 7.1.
Standards dalam Seri ISO 9000
ISO 9000 Manajemen Kualitas dan Standar Penjaminan kualitas
 ISO 9000-1 : 1994 Panduan untuk pemilihan dan penggunaan
 ISO 9000-2 : 1993 Panduan generik untuk aplikasi ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003
 ISO 9000-3 : 1991 Panduan untuk aplikasi ISO 9001 untuk pengembangan, pemasok,
dan pemeliharaan perangkat lunak
 ISO 9000-4 : 1993 Aplikasi untuk manajemen yang dapat diandalkan
ISO 9001 : 1994 Sistem Kualitas - Model untuk penjaminan kualitas dalam perancangan/
pengembangan, produksi, instalasi, dan pelayanan
ISO 9002 : 1994 Sistem Kualitas - Model untuk penjaminan kualitas dalam produksi, instalasi, dan
pelayanan
ISO 9003 : 1994 Sistem Kualitas - Model untuk penjaminan kualitas dalam inspeksi akhir dan
pengujian
ISO 9004 Manajemen kualitas dan elemen-elemen sistem kualitas
 ISO 9004-1 : 1994 Panduan
 ISO 9004-2 : 1991 Panduan untuk jasa
 ISO 9004-3 : 1993 Panduan untuk bahan yang diproses
 ISO 9004-4 : 1993 Panduan untuk perbaikan kualitas
 ISO 9004-5 : Panduan bagi rencana penjaminan kualitas
 ISO 9004-6 : Panduan untuk penjaminan kualitas bagi manajemen proyek
 ISO 9004-7 : Panduan untuk manajemen konfigurasi
 ISO 9004-8 : Panduan untuk prinsip-prinsip kualitas dan penerapannya dalam
praktek manajemen
 EKMA4265/MODUL 7 7.7

Standar ISO yang dalam dalam keluarga ISO 9000


ISO 8402 :1986 Kosakata kualitas
ISO 10011 Pedoman untuk auditing sistem kualitas
 ISO 10011-1 : 1990 Auditing
 ISO 10011-2 : 1991 Kriteria kualifikasi untuk auditor sistem kualitas
 ISO 10011-3 : 1991 Manajemen untuk program audit
ISO 10012 Penjaminan kualitas untuk peralatan pengukuran
 ISO 10012-1 : 1992 Sistem kualifikasi metrologi untuk peralatan pengukuran
 ISO 10012-2 :Jaminan pengukuran
ISO 10013 : Panduan untuk pengembangan pedoman kualitas
ISO 10014 : Dampak ekonomi dari Manajemen Kualitas Terpadu
ISO 10015 : Pedoman dalam Pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan

Sumber: Chatab (1996)

ISO 9000 lebih dikenal di negara-negara Eropa, sedang Amerika lebih


menyukai The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).
Perbedaan antara ISO 9000 dengan The Malcolm Baldrige National Quality
Award menurut Rabbitt dan Bergh (1993) yaitu bahwa ISO 9000 harus
dipenuhi terlebih dahulu sebelum mempersiapkan diri untuk memperoleh
The Baldrige. Selain itu, ISO 9000 lebih memfokuskan pada proses internal
seperti manufaktur, penjualan, administrasi, pendukung dan pemberi jasa
teknis, sedang The Baldrige menekankan pada kepuasan pelanggan, business
result, dan aspek-aspek persaingan untuk meningkatkan penjualan dan laba.
ISO 9000 mempunyai 20 elemen yang perlu mendapat perhatian, yaitu:
1. Kebijakan/tanggung jawab manajemen (management responsibility).
2. Sistem kualitas (quality system) yang meliputi struktur organisasi,
tanggung jawab, prosedur, proses, dan sumber-sumber untuk
menerapkan manajemen kualitas.
3. Pemeriksaan perjanjian (contract review).
4. Pengendalian perancangan (design control).
5. Pengendalian dokumen (document control).
6. Pembelian (purchasing).
7. Pembelian produk yang dipasok pelanggan (purchaser supplied
product).
8. Identifikasi dan kemamputelusuran produk (product identification and
traceability).
9. Pengendalian proses (process control).
10. Pengujian dan pemeriksaan (inspection and testing).
7.8 Manajemen Kualitas 

11. Pemeriksaan, pengukuran, dan pengujian alat (inspection, measuring,


and test equipment).
12. Inspeksi dan keadaan/status pengujian (inspection and test status).
13. Pengendalian produk yang tidak sesuai/cacat (control of nonconforming
product).
14. Tindakan korektif (corrective action).
15. Penanganan, penyimpanan, pengepakan, pengiriman (handling, storage,
packaging, delivery).
16. Rekaman/catatan kualitas (quality records).
17. Pemeriksaan kualitas internal (internal quality audits).
18. Pelatihan (training).
19. Pelayanan (servicing).
20. Teknik-teknik statistik (statistical techniques).

Keduapuluh elemen tersebut merupakan elemen dalam ISO 9001.


Sedang perbandingan masing masing elemen pada ISO 9001, ISO 9002, dan
ISO 9003 adalah seperti pada Tabel 7.2.

Tabel 7.2.
Perbandingan Elemen-elemen pada ISO 9001, ISO 9002, dan ISO 9003

ELEMEN ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003


1. Management Responsibility X X X
2. Quality System X X X
3. Contract Review X X
4. Design Control X
5. Document Control X X X
6. Purchasing X X
7. Purchaser Supplied Product X X
8. Product Identification & Traceability X X X
9. Process Control X X
10. Inspection & Testing X X X
11. Inspection, Measuring, & Test Equipment X X X
12. Inspection & Test Status X X X
13. Control of Nonconforming Product X X X
14. Corrective Action X X
15. Handling, Storage, Packaging, Delivery X X X
16. Quality Records X X X
17. Internal Quality AuditS X X
18. Training X X X
19. Servicing X
20. Statistical Techniques X X X
Sumber: Johnson (1993)
 EKMA4265/MODUL 7 7.9

Dari Tabel 7.2. tersebut nampak bahwa ISO 9001 mempunyai elemen
paling lengkap. yaitu 20 elemen. ISO 9002 mempunyai 18 elemen yang sama
dengan ISO 9001, tetapi tanpa design control dan servicing. Hal ini
disebabkan ISO 9002 digunakan oleh perusahaan yang tidak melakukan
desain produknya. Sedangkan ISO 9003 mempunyai 12 elemen yang sama
dengan ISO 9001, tetapi tidak memiliki elemen contract review, design
control, purchasing, purchaser supplied product, process conrol, corrective
action, internal quality audits, dan servicing. Hal ini disebabkan ISO 9003
hanya digunakan oleh perusahaan yang tidak melakukan proses produksinya
karena telah mensubkontrakkannya pada perusahaan lain.
Penciptaan dan pemeliharaan kualitas di dalam suatu organisasi
tergantung pada pendekatan sistematis yang diarahkan untuk manajemen
kualitas guna memastikan bahwa kebutuhan pelanggan dapat dipahami dan
dipenuhi serta untuk perbaikan sistem manajemen kualitas yang didasarkan
pada persepsi pelanggan atas jasa yang diberikan. Keberhasilan penerapan
manajemen kualitas terhadap suatu produk atau jasa memberikan peluang
yang berarti bagi:
1. Peningkatan kinerja produk atau jasa dan kepuasan pelanggan.
2. Peningkatan produktivitas, pengurangan biaya, dan peningkatan pangsa
pasar.

Menurut Chatab (1996), untuk mencapai manfaat ini di sektor jasa atau
pelayanan, sistem kualitas pada bidang jasa hendaknya juga tanggap terhadap
aspek manusia yang terlibat di dalam syarat atau ketentuan suatu jasa dengan:
1. Mengelola proses sosial yang terlibat di dalam suatu jasa.
2. Berhubungan dengan interaksi manusia sebagai suatu bagian yang amat
penting dari kualitas jasa.
3. Memperhatikan pentingnya kinerja, budaya, dan citra organisasi yang
baik di mata pelanggan.
4. Mengembangkan keterampilan dan kemampuan personil.
5. Memotivasi personil untuk meningkatkan kualitas dan memenuhi
harapan pelanggan.

Jasa mempunyai dua golongan besar, yaitu yang memiliki kandungan


material tinggi (material services) seperti dealer atau bengkel kendaraan, dan
yang memiliki kandungan material rendah (personal services) seperti
transportasi, penjahit, pendidikan. Jasa yang bersifat personal services secara
7.10 Manajemen Kualitas 

langsung berhubungan dengan konsumen, adanya persepsi konsumen


terhadap pemasok, dan perilaku pemasok sendiri yang merupakan faktor
dominan dalam menentukan kepuasan konsumen. Di tengah-tengah keduanya
terdapat jasa pelayanan di rumah makan yang seringkali membuat konsumen
tidak memilih apa yang akan mereka makan, melainkan pelayanan yang baik
yang mereka dapatkan.

Kasus:
Registrasi Kualitas AT&T
Registrasi kualitas AT&T adalah satu dari registrar pertama yang
terakreditasi oleh Registrar Accreditation Board (RAB) di USA. Karena
pengalaman dalam pekerjaan sistem kualitas dari pemasok dan
pengalaman dengan standar ISO 9000, AT&T ditempatkan sebagai sumber
pengetahuan yang dikembangkan pada sistem registrasi USA. AT&T
membentuk registrar kualitasnya dan menyelidiki proses akreditasi RAB
untuk membentuk pengembangan proses yang sesungguhnya. Registrar
kualitas AT&T terakreditasi tahun 1991 dan mulai mendaftarkan
perusahaan-perusahaan di USA. Mereka dapat berkonsentrasi pada bidang
yang luas dari produk karena pemasok AT&T secara historis merupakan
pelopor berbagai variasi produk tersebut, seperti komponen elektronik,
produk tekstil, produk gambar, kimia, dan plastik, produk karet, dan
produk logam.
Proses registrasi ISO 9000 yang dilaksanakan AT&T meliputi langkah-
langkah sebagai berikut.
1. Pengisian formulir (application form) dengan mengisi daftar
pertanyaan yang mencakup informasi umum tentang perusahaan
termasuk produk yang dibuat, lokasi, dan seterusnya.
2. Pembuatan audit terhadap manual kualitas yang menentukan kondisi
yang ada saat ini yang dibandingkan dengan standar ISO 9000.
Langkah ini diikuti dengan audit awal.
3. Mengadakan audit secara penuh khususnya yang menggunakan dua
auditor dan dilaksanakan kira-kira tiga hari. Di sini auditor
menyelidiki fasilitas secara menyeluruh yang dibandingkan dengan
standar ISO 9000. Perusahaan memberikan umpan balik segera dan
menulis laporan dalam beberapa minggu. Tim audit tidak membuat
keputusan registrasi yang sesungguhnya, tetapi menunjukkan laopran
pada papan registrasi, diterima atau ditolaknya rekomendasi dari tim
auditor.
 EKMA4265/MODUL 7 7.11

4. Apabila pegurus registrar menerima perusahaan, maka perusahaan


akan mendapat sertifikat dan berhak menggunakan simbol AT & T
dan RAB dalam periklanan dan korespondensi. Karena itu, simbol
tersebut tidak dapat digunakan pada produk.
5. Perusahaan AT&T menerima umpan balik setengah tahunan dan
peninjauan penuh setiap tiga tahun.

Pengenalan secara resmi dari registrar dilakukan oleh registrar


kualitas AT&T. Oleh karena itu, AT&T bekerja dengan masukan
pelanggan Eropa dan menjelaskan proses registrasi mereka sehingga
mendapat kepercayaan secara formal. Demikianlah AT&T dapat diterima
di pasar Eropa dengan sertifikat ISO9000-nya.

Sumber: Russel dan Taylor (1996)

B. SEJARAH ISO 9000

Sejarah ISO 9000 dimulai dari dunia militer dan industri militer,
khususnya pada masa Perang Dunia II. Dengan semakin meningkatnya
aktivitas perang pada tahun 1943, pihak militer Inggris mulai mengalami
kesulitan dalam mendapatkan amunisi perang, khususnya mengenai masalah
kualitas dan kelancaran pasokan. Untuk mengatasi masalah ini pihak
pembelian militer Inggris mulai menerapkan seleksi atas para pemasok,
dengan berpatokan pada suatu kumpulan kriteria yang mereka buat. Kriteria
tersebut merupakan cikal bakal dari apa yang dinamakan standar manajemen
kualitas.
Setelah Perang Dunia II, dunia masih mangalami beberapa perang,
antara lain perang Korea, Vietnam, dan perang dingin Amerika Serikat. Oleh
karena itu, perkembangan industri militer sangat pesat dan diikuti
perkembangan dalam hal standar industri. Departemen Pertahanan Amerika
pada saat iru telah menerapkan standar untuk program manajemen kualitas
yang dikenal dengan seri standar MIL STD. Salah satu standar yang penting
adalah MIL-Q-9858A (1963), yaitu standar yang berlaku atas para pemasok
untuk Departemen pertahanan Amerika. Standar ini kemudia diadopsi oleh
Pakta Pertahanan Atlantik Utara (North Atlantic Treaty Organization) dan
dinamakan AQAP-1 (Allied Quality Assurance Publication 1). Sementara
Inggris pun mengintegrasikan sebagian besar pasal dan persyaratan pada
AQAP-1 ke dalam standar sistem kualitas mereka yang dinamakan
7.12 Manajemen Kualitas 

DEF/STAN 05-8, di mana hasil evolusinya dikodifikasikan sebagai BS5750


dan dijadikan sebagai standar sistem kualitas.
International Organization for Standardization (ISO) kemudian
mempublikasikan seri standar internasional mengenai penjaminan kualitas
dan manajemen kualitas yang dikenal dengan Standar Sistem Manajemen
Kualitas ISO 9000 yang berpedoman pada BS 5750. Masyarakat Eropa telah
menerapkan standar ini tahun 1987 dan mengadaptasinya sebagai European
Norm (EN 29000). Di Indonesia, standar tersebut dipakai sebagai acuan
standar manajemen kualitas sejak 1992 dengan nama SNI 19-9000 oleh
Dewan Standardisasi Nasional.
Pada tahun 1946, Organisasi Internasional untuk Standarisasi yang biasa
disebut ISO menemukan dan mengembangkan seperangkat standar umum
dalam manufakturing, perdagangan, dan komunikasi. Markas besar ISO
adalah di Geneva, Switzerland dan terdiri dari 97 negara termasuk American
National Standards Institute (ANSI). ISO 9000 adalah suatu rangkaian dari
lima standar kualitas internasional yang dikembangkan oleh The
International Organization for Standardization di Geneva, Switzerland pada
tahun 1987 yang diprakarsai oleh American National Standards Institute,
New Jersey. ISO 9000 menyediakan kerangka kerja untuk manajemen
kualitas dalam organisasi manufaktur. ISO 9000 dimulai tahun 1979 ketika
British Standar Institute mulai menciptakan standar untuk prinsip-prinsip
kualitas yang umum. Hal ini berperan penting dalam menuju standar ISO
9000 yang merupakan isu terakhir di tahun 1987. Sehingga sering pula
penulisan standar sistem manajemen kualitas tersebut adalah ISO 9000.
Sasaran BS 5750/ ISO 9000 adalah untuk meletakkan dasar untuk bahasa
standar dalam pendokumentasian kebutuhan dan prosedur kualitas organisasi.
Hal ini menghendaki suatu sistem untuk menempatkan dan mengelola fakta-
fakta bahwa pengendalian kualitas telah dilaksanakan di seluruh lingkup
organisasi. Dalam organisasi pemenuhan kebutuhan tersebut dicapai melalui
pedoman dalam organisasi yang tersusun dalam pedoman kualitas dan
penerapannya dalam sistem audit internal.
 EKMA4265/MODUL 7 7.13

LAT IH A N

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,


kerjakanlah latihan berikut!

1) Apakah tujuan ISO 9000?


2) Sebutkan dan jelaskan lima bagian standar ISO 9000!
3) Sebutkan sepuluh elemen dari duapuluh elemen yang ada dalam ISO
9001!
4) Dapatkah anda jelaskan pengertian dan tujuan atau manfaat ISO 9000
dengan beberapa seri ISO 9000 yang ada?
5) Jelaskan sejarah singkat ISO 9000!

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Tujuan dari ISO 9000 adalah untuk mempromosikan arus pertukaran


barang dan jasa internasional melalui pengembangan standarisasi.
Sedang tujuan riil konsep ISO 9000 adalah meningkatkan kualitas
dengan memberikan panduan pada institusi atau organisasi dengan
kriteria yang dapat mereka pergunakan untuk menetapkan dan mengukur
sistem kualitas.
2) Standar ISO 9000 mempunyai lima bagian sebagai berikut.
a. ISO 9000 - Standar manajemen kualitas dan penjaminan kualitas.
b. ISO 9001 - Sistem kualitas.
c. ISO 9002 - Sistem kualitas.
d. ISO 9003 – Sistem.
e. ISO 9004.
3) ISO 9000 mempunyai 20 elemen yang perlu mendapat perhatian, yaitu:
a. Kebijakan/tanggung jawab manajemen (management respon-
sibility).
b. Sistem kualitas (quality system) yang meliputi struktur organisasi,
tanggung jawab, prosedur, proses, dan sumber-sumber untuk
menerapkan manajemen kualitas.
c. Pemeriksaan perjanjian (contract review).
d. Pengendalian perancangan (design control).
e. Pengendalian dokumen (document control).
f. Pembelian (purchasing).
7.14 Manajemen Kualitas 

g.
Pembelian produk yang dipasok pelanggan (purchaser supplied
product).
h. Identifikasi dan kemamputelusuran produk (product identification
and traceability).
i. Pengendalian proses (process control).
j. Pengujian dan pemeriksaan (inspection and testing).
k. Pemeriksaan, pengukuran, dan pengujian alat (inspection,
measuring, and test equipment).
l. Inspeksi dan keadaan/status pengujian (inspection and test status).
m. Pengendalian produk yang tidak sesuai/ cacat (control of
nonconforming product).
n. Tindakan korektif (corrective action).
o. Penanganan, penyimpanan, pengepakan, pengiriman (handling,
storage, packaging, delivery).
p. Rekaman/catatan kualitas (quality records).
q. Pemeriksaan kualitas internal (internal quality audits).
r. Pelatihan (training).
s. Pelayanan (servicing).
t. Teknik-teknik statistik (statistical techniques).
4) Standar ISO 9000 mempunyai lima bagian sebagai berikut.
ISO 9000 – Standar manajemen kualitas dan penjaminan kualitas –
Pemandu untuk pemilihan dan penggunaan standar. Standar ISO 9000
berisi pedoman yang digunakan bersamaan dengan keempat standar
lainnya.
ISO 9001 – Sistem kualitas – Model untuk penjaminan kualitas dalam
perancangan/pengembangan, produksi, instalasi, dan pelayanan jasa. ISO
9001 menjamin ketaatan terhadap kualitas dalam tahap perancangan dan
pengembangan, produksi, instalasi, dan pelayanan jasa. Oleh karena itu,
perusahaan perekayasaan, konstruksi dan manufaktur yang produknya
melalui tahap-tahap tersebut sangat berkepentingan dengan standar ini.
Standar ISO 9001 merupakan suatu standar yang luas dan digunakan
oleh organisasi yang ingin menunjukkan kompetensinya pada semua
bidang operasi dari perancangan dan manufakturing hingga ke
pendistribusian dan pengepakan.
ISO 9002 – Sistem kualitas – Model untuk penjaminan kualitas untuk
produksi dan instalasi. Model ini lebih lunak daripada ISO 9001 dan
 EKMA4265/MODUL 7 7.15

biasa digunakan oleh perusahaan manufaktur yang umum di mana


spesifikasi produk telah dirancang dan ditetapkan dengan pasti.
ISO 9003 – Sistem Kualitas – Model untuk penjaminan kualitas dalam
inspeksi akhir dan pengujian. Model ini sangat terbatas dan sedikit
digunakan. Standar ini sesuai untuk organisasi yang ingin membuktikan
inspeksi dan pengujian prosedur dan kebijakannya. Diperkirakan kurang
dari 5% perusahaan yang menggunakan standar ini.
ISO 9004 – Elemen-elemen manajemen kualitas dan sistem kualitas –
Pemandu/pedoman. Model ini memberikan pengertian atau wawasan
mengenai berbagai elemen yang termasuk dalam sistem kualitas dan juga
struktur yang diharapkan dalam sistem tersebut. ISO 9004 berisi
pemandu dalam hal-hal yang berkaitan dengan faktor teknis,
administratif, dan sumber daya manusia yang dapat mempengaruhi
kualitas produk dan jasa. Selain itu, juga berguna untuk pemandu dalam
pengembangan dan implementasi suatu sistem kualitas.
5) Sejarah ISO 9000 dimulai dari dunia militer dan industri militer,
khususnya pada masa Perang Dunia II. Setelah Perang Dunia II tersebut,
dunia masih mangalami beberapa perang, antara lain perang Korea,
Vietnam, dan perang dingin Amerika Serikat. Oleh karena itu,
perkembangan industri militer sangat pesat dan diikuti perkembangan
dalam hal standar industri. Departemen Pertahanan Amerika pada saat
iru telah menerapkan standar untuk program manajemen kualitas yang
dikenal dengan seri standar MIL STD. Salah satu standar yang penting
adalah MIL-Q-9858A (1963), yaitu standar yang berlaku atas para
pemasok untuk Departemen pertahanan Amerika. Standar ini kemudia
diadopsi oleh Pakta Pertahanan Atlantik Utara (North Atlantic Treaty
Organization) dan dinamakan AQAP-1 (Allied Quality Assurance
Publication 1).
International Organization for Standardization (ISO) kemudian
mempublikasikan seri standar internasional mengenai penjaminan
kualitas dan manajemen kualitas yang dikenal dengan Standar Sistem
Manajemen Kualitas ISO 9000 yang berpedoman pada BS 5750.
Masyarakat Eropa telah menerapkan standar ini tahun 1987 dan
mengadaptasinya sebagai European Norm (EN 29000).
Pada tahun 1946, Organisasi Internasional untuk Standarisasi yang biasa
disebut ISO menemukan dan mengembangkan seperangkat standar
umum dalam manufakturing, perdagangan, dan komunikasi. Markas
7.16 Manajemen Kualitas 

besar ISO adalah di Geneva, Switzerland dan terdiri dari 97 negara


termasuk American National Standards Institute (ANSI). ISO 9000
adalah suatu rangkaian dari lima standar kualitas internasional yang
dikembangkan oleh The International Organization