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1 Facultad de Ingeniería, Consejo de Investigación, Universidad Nacional

de Salta, mac@unsa.edu.ar ;
2 Facultad de Ingeniería, Universidad de Buenos Aires,
hrojo@ciudad.com.ar
Orígenes Soft OR

En los últimos 40 años, se han desarrollado


metodologías para hacer frente a "Problemas
perversos" o “desordenados" que están fuera del
alcance de los tradicionales métodos de
modelización matemática de la investigación
operativa (IO).
Ejemplos de Problemas perversos (J. Mingers)

1. Atención médica de los niños en el Reino Unido,


2. Un sistema de ríos contaminados en la India y
3. La gestión de los riesgos para el carnaval más grande de Europa

1. El objetivo era producir una especificación de servicio que pusiera


en práctica las propuestas formuladas por la Autoridad de Salud

En la investigación resultó ser complejo y desordenado:


 no había una definición consensuada de lo que era una
“Especificación del servicio",
 no había acuerdo sobre los servicios que iban a ser incluidos en el
ámbito del proyecto;
 las exigencias eran ambiguas;
 estaban involucradas con el bienestar del niño varias agencias
diferentes y se sabía que no estaban de acuerdo sobre la futura
dirección de los servicios de los niños, así como la forma en que
el proyecto debía ser abordado, y
 fueron significativos aspectos de la situación política tanto a nivel
local como nacional.
Ejemplos de Problemas perversos

2. En la India, el río Cooum en Chennai es de movimiento lento y


contaminado con desechos, residuos orgánicos y aguas
residuales sin tratar

La situación es compleja tanto en términos:


 del medio físico (sequía/ monzones, topología plana, bancos de
arena, marea de acción)
 del entorno social (crecimiento de la población, la pobreza,
cultura institucional, los conflictos jurisdiccionales, la conducta
del pueblo).
 hay también gran incertidumbre sobre
 los principales procesos y relaciones dentro del sistema,
 la disponibilidad y fiabilidad de los datos.

Los intentos para mejorar esta situación deben ir más allá del
ecosistema físico para incluir las interacciones políticas y
sociales.
Ejemplos de Problemas perversos

3. El tercer ejemplo se refiere a la gestión del riesgo en el Carnaval


en el barrio de Notting Hill, una gran fiesta en la calle que
combina música, baile, un desfile y una calle comercial,
organizado por la comunidad de West Indian.

Muchos riesgos se asocian a esta situación tales como:


 Amenazas al orden público (varios carnavales durante 1970/80
dieron lugar a brotes de violencia)
 Seguridad pública (por ejemplo a través de aplastamiento),
 la salud ambiental (Régimen de aseo, seguridad alimentaria) y
la delincuencia, sobre todo el robo.

Los organizadores del Proyecto y las principales partes


interesadas se reunieron para estudiar la forma de rediseñar el
carnaval teniendo en cuenta su naturaleza cambiante y los
cambios en las expectativas y los requisitos legales.
Características de los problemas perversos

Aunque estos ejemplos son muy diferentes, todos ellos ejemplifican


características particulares de los problemas perversos que
hacen que las herramientas tradicionales de la modelación
matemática de IO sean ineficaces.
En particular:
 El "problema" en sí no está bien definido, ni con los objetivos
acordados, de manera que los medios eficaces para alcanzarlos
no pueden ser construidos. En los ejemplos anteriores, aún los
métodos no optimizantes como el análisis de ruta crítica o
simulación no se podrían utilizar.
 Las situaciones, involucran a varias partes interesadas, pueden
ser departamentos dentro de la organización u organismos
externos de cooperación (o en conflicto). Estos tienen en general
diferentes perspectivas sobre la situación del problema.
 Hay mucha incertidumbre y, a menudo falta de datos confiables
 El "éxito" sólo puede ser visto en términos de acuerdo entre las
partes implicadas para llevar a cabo cursos de acción
particulares.
El proceso es principalmente uno de aprendizaje y negociación
en lugar de la solución técnica a un problema.
Características de los problemas perversos

Este tipo de situaciones problemáticas complejas y perversas


son desde hace mucho tiempo reconocidas por
 Ackoff que las ha calificado de "líos" como opuesto a
"problemas",
 Rittel (problemas “perversos" frente a "dóciles“),
 Schón ("pantano" frente a "tierra alta"),
 Ravetz (problemas "prácticos" frente a "técnicos" ) y
 Checkland (enfoques “suaves" frente a "duros").
Mingers sostiene que en la realidad son muy comunes, sólo se
necesita reflexionar sobre la propia experiencia personal
particular o laboral.
Estos problemas suelen ser significativos y su resolución, o a
veces la disolución, tienen amplios efectos. O, para decirlo
de otra manera, los problemas estratégicos - es decir, los
que no son de corto plazo y - suelen ser complejos y
desordenados.
El desarrollo de métodos suaves IO

Las limitaciones de los métodos tradicionales o matemáticos se


hicieron evidentes durante los años 1960 y 1970.

C. West Churchman, en una editorial de Management Science en


1967, rescató el concepto de Rittel de los problemas perversos:
"Los problemas sociales que están mal formulados, donde la
información es confusa, hay muchos clientes y tomadores de
decisiones-con valores en conflicto, y donde las ramificaciones en
todo el sistema están completamente confusas”.

Ackoff también criticó fuertemente el desarrollo de la IO hasta el año


1979.

Fue durante este período que las principales metodologías Soft


comenzaron a desarrollarse por académicos / profesionales en
respuesta a compromisos prácticos con problemas reales.
Soft OR

Son no matemáticos, pero sí rigurosos y han tenido éxito en la


práctica para ayudar a hacer frente a los problemas
estratégicos desordenados.
 Sus características generales son:
 Permiten una gama de distintos puntos de vista y
objetivos, sin colapsar en un única medida;
 Fomentan la participación activa de los interesados en
el proceso de modelización;
 Son modelos por lo general no cuantitativos y
transparentes para los participantes;
 Se espera y se tolera una significativa incertidumbre,
 Sus objetivos son la exploración, el aprendizaje y el
compromiso en lugar de la optimización.
Soft OR

 Son aceptados por los profesionales y académicos en todo


el mundo con la excepción de los Estados Unidos, lo que de
alguna manera divide la disciplina IO en dos, y niega a los
investigadores más jóvenes los conocimientos de estos
métodos que podrían ayudar a IO a "salir al exterior de la
zona de confort de la IO ", como ha instado recientemente
la ex presidente de INFORMS Brenda Dietrich.
Soft OR

Estas metodologías, estructuradas y rigurosas,


pero no matemáticas, incluyen:

 Metodología de sistemas suaves (SSM).


 Mapas cognitivos / Análisis y Desarrollo de
Opciones Estratégicas (SODA).
 Enfoque de Selección Estratégica (SCA).

Colectivamente se los conoce como Soft OR,


sistemas suaves o metodología de estructuración
de problemas (PSM).
Métodos Soft OR

SSM

Peter Checkland, Universidad de Lancaster, desarrolló los


fundamentos de la Metodología de Sistemas Suaves (SSM),
durante la década 70 a través de una serie de proyectos
industriales. Tomó la metodología de la ingeniería de
sistemas tradicional (dura) y analizó su transformación
para que sean capaces de tratar con la “humanidad” de los
seres humanos, destacando la importancia de la
irracionalidad, la creatividad y los valores.
 Es un sistema de aprendizaje que articula un proceso de
preguntas que conduce a la acción. Es un proceso para la
gestión.
 Asume que los distintos individuos y grupos, siendo
autónomos, harán diferentes evaluaciones, llevando a
diferentes acciones con las que el administrador debe tratar,
reaccionando y enfrentando un flujo siempre cambiante de
eventos e ideas que interactúan.
SSM

Flujo de eventos e ideas que interactúan

percepciones
ideas acciones

Percepción y evaluación parcial Decisión


conduce a de actuar
del flujo
Características:
1. Es de gestión
2. Individuos, asumidos como diferentes, harán diferentes
evaluaciones, conduciendo a diferentes acciones. Las
percepciones y evaluaciones se superponen parcialmente (la
superposición es condición de la “organización”).
SSM
3. Sistema: concepto de un todo que tiene propiedades emergentes
como entidad. En un mundo interconectado explorar cómo la
idea de sistema puede ser movilizada para ayudar a explicar la
intrincada realidad.
4. Sistemas
 Naturales: creados por la naturaleza.
 Diseñados: creados por el hombre
 De actividad humana (conjunto de actividades relacionadas en una
estructura lógica para constituir un todo “decidido”): para tratar la
complejidad de las situaciones humanas. Las referencias están dadas
en términos de una “interpretación” particular (del expositor)
○ Múltiples posibles descripciones
○ Cada una será explícita en función de hipótesis acerca del mundo
que esa descripción: “vista del mundo”(es el conjunto de imágenes
en nuestras cabezas puestas allí desde los orígenes) toma como
dada. SSM considera la necesidad de describir cualquier
sistema de actividad humana en relación a una imagen particular
del mundo. Análogamente una acción decidida del mundo real
puede ser descripta por diferentes sistemas de actividad humana.
SSM
5. Proceso de información (preguntas). SSM aprende
comparando :
 modelos puros de actividades decididas vs.
 percepciones de lo que está pasando en una situación
problemática del mundo real.
Ejemplo: aprender sobre prisiones reales comparando lo que
ocurre en ellas con las actividades en un conjunto de
modelos que podrían incluir ,entre otras posibilidades,
un sistema de rehabilitación, un sistema de castigo, un
sistema para protección de la sociedad, un sistema para
tratar personas que violaron la ley, un sistema para
reclusión, etc.
SSM provee una clase de comparaciones altamente
explícitas basadas en modelos de sistemas usados
en un proceso organizado que es en si mismo un
proceso de aprendizaje.
SSM
7. Tomar
1. acciones de
Incorporar mejora de la
situación situación
problema problema 6. Definir
posibles
cambios
deseables y
5. Comparar factibles
2. Expresar
modelos con
la situación
acciones del
problema
mundo real
Mundo real

Sist. de
4. Construir pensamiento
3. Formular
definiciones
modelos acerca del mundo
conceptuales de
raíz (DR)de real
los sist.
los sist.
nombrados en la
relevantes
DR
de act. útiles
SSM

Brevemente, SSM implica las siguientes etapas:


 Descubre todo lo posible sobre la situación del problema
(1), sobre todo su historia, el compromiso de asistencia,
posibles problemas, la cultura imperante, el poder y la
política. Expresa esto en forma de imágenes ricas (2 ).
 Desarrolla modelos sistémicos de la actividad humana
(2) con el propósito que explícitamente incorporen puntos
de vista particulares o perspectivas relevantes para la
situación.
 Expresa a estos lógicamente en términos de definiciones
raíz (3) y modelos de actividad conceptuales (4).
 Utiliza los modelos como una forma de cuestionar y analizar
la situación para estructurar un debate entre las partes
implicadas (5), sobre los cambios deseables y factibles (6)
 Busca acuerdos que las diferentes perspectivas o visiones
del mundo podrían dar sobre los cambios a la situación (7).
SSM

Funciona mejor si gran parte de la actividad se lleva a cabo


efectivamente por los participantes de la situación, (con el
practicante de IO actuando como un facilitador ), ya que son ellos
los que tienen el conocimiento detallado, y los que finalmente
deben comprometerse a tomar medidas.
El propósito de la comparación , llevada a cabo en las últimas etapas
del método, es alcanzar la habilidad para tomar acciones útiles en
la situación problemática en cuestión, acciones que se definen en
el debate iniciado en la etapa de comparación (modelo versus
percepciones del mundo real).
SSM es una articulación de un proceso social complejo en el cual las
hipótesis acerca del mundo (mitos relevantes y significados, así
como la lógica para alcanzar propósitos expresados en los
modelos de sistemas) son chequeadas, desafiadas, comparadas.
Es intrínsecamente un proceso participativo, que solo puede
proceder vía debate.
SSM

 Pasos 1 y 2: Descubriendo.
A través de tres análisis:
 Análisis 1) Toma la intervención en la situación como su
tema e identifica los ocupantes de los roles:
○ Clientes: quien causa que tenga lugar la intervención
○ Solucionador del problema: quien conduce el estudio.
○ Dueños del problema: quien puede parar la actividad.
 Análisis 2) Observa la situación problemática como
sistema social. Qué roles sociales son significativos, qué
normas de conducta se esperan, qué valores. Es decir
atención básica a sistemas como “cultura”.
 Análisis 3) Examina la situación política, las relaciones
de poder: cómo se obtienen, usan, preservan, pasan (por
ejemplo autoridad basada en la experiencia o en el
carisma).
SSM

 Paso 3: Formula las definiciones raíz (DR)


Se escriben los nombres de los sistemas relevantes: que
permiten actividades útiles. DR deben construirse
considerando los elementos CATWOE
C: cliente (víctima o beneficiario de la actividad)
A: actor quien haría la acción
T: proceso de transformación: Expresión de la actividad útil
como input T output
W: (vista del mundo que da significado a la definición)
O: propietario: quien podría parar la acción.
E: (restricciones ambientales) que hacen a este sistema.
SSM

Ejemplo: un sistema manejado profesionalmente en una


compañía, la cual, de acuerdo a pronósticos de mercado y
disponibilidad de MP, hace planes de producción detallados
para un período definido.
C: personas en la función de producción
A: profesionales en planificación
T: necesidad de plan de producción necesidad
encontrada
W: planificación de la producción racional deseable y posible.
O: La compañía
E: roles de línea y staff, disponibilidad de información.
SSM
Paso 4: Modelos conceptuales
Ensamblar los verbos que describen las actividades que
tendrían que estar en las DR y las estructura de acuerdo a
dependencias lógicas. Son las actividades alcanzadas por la
T de las DR. El modelo final es un sistema: una entidad que
se puede adaptar y sobrevivir vía procesos de comunicación
y control, en un ambiente cambiante. Para lo cual es
necesario agregar al sub-sistema operacional, un
subsistema de monitoreo y control de efectividad, eficacia y
eficiencia. La construcción del modelo se focaliza solo en las
DR. LO que se ve es un modelo coherente y defendible mas
que “correcto”. Se obtieen un número de modelos de
sistemas de actividad, algunas relacionadas
jerárquicamente, cada una construida de acuerdo a un
particular visión del mundo declarada en la W de CATWOE.
SSM

Paso 5: Comparar modelos y realidad. Propone 4 formas: a.


registrando las diferencias b. con mayor grado de detalle c.
operar el sistema en papel d. construir el modelo. Este paso
provee la estructura y sustancia de un debate organizado
sobre la mejora de una situación pensada como
problemática.
Paso 6: Definición de cambios: La comparación de la realidad
con un número de modelos generará ideas de cambio
sistemáticamente deseables y también culturalmente
factibles.
Paso 7: Tomar acciones: El ciclo se completa implementando
estos cambios, lo que cambia la percepción inicial,
generando un nuevo ciclo. Es una aproximación a la gestión
con un amplio punto de vista.
SSM

Se hace uso de sistemas junto con actividades útiles en una


combinación que trata de dirigirse no solo a los hechos y la
lógica de una situación problemática, sino también a los
mitos y significados a través de los cuales las personas en la
situación, la perciben y se relacionan con ella.
Ingeniería de Sistemas trabaja con una necesidad u objetivo
determinado. SSM trabaja con qué hay que hacer y cómo
hacerlo, mediante el modelado de sistemas que tiene un
propósito de acuerdo a un punto de vista. Acepta que el
mundo real es más complejo que los modelos puros y usa
los modelos para estructurar un debate en el cual diferentes
y conflictivos objetivos, necesidades, propósitos, intereses,
valores puedan ser contrastados; considerando los aspectos
lógicos y los culturales. SSM es entonces un sistema de
aprendizaje y no un sistema de optimización.
Cartografía cognitiva - Análisis y Desarrollo de Opciones
Estratégicas (SODA).

 Colin Eden y sus colegas desarrollaron estos métodos, en


particular destinados a decisiones estratégicas . Comenzó
con una técnica: la cartografía cognitiva, que pasó a formar
parte de un enfoque más general: Desarrollo y Análisis de
Opciones Estratégicas para el (SODA) y finalmente una
perspectiva integral a la estrategia. Incluye aspectos
vinculados a la psicología social.
 Cartografía cognitiva: herramienta para ayudar a entender
cómo diferentes personas involucradas, le dan sentido o
entienden una situación. Los problemas desordenados son a
menudo así precisamente porque las personas los
entienden e interpretan de manera diferente y a menudo no
se dan cuenta de esto. Cartografía cognitiva se basa en la
teoría psicológica de "construcciones personales", elaborada
por Kelly .
Cartografía cognitiva y Desarrollo y Análisis de Opciones
Estratégicas (SODA).

Un mapa cognitivo es una representación de los


juicios de una persona en particular, sobre una
situación en términos de construcción bipolar: un
término que se ve positivamente y el otro
negativamente. Estos son entonces conectados
entre sí en términos de las relaciones de
causalidad presunta que mantienen entre ellos. El
resultado es explícitamente subjetivo y usa
constructores más que variables.
El Enfoque de Selección Estratégica (SCA)

Desarrollado por John Friend y colegas en la década de 1960


en el Instituto de IO (joint venture entre la Operation
Research Society y el Instituto Tavistock de Relaciones
Humanas).
Comenzó sus trabajos con organizaciones del sector público,
en particular con autoridades y áreas de planificación
locales, tomó información de la ciencia social aportada por el
Instituto Tavistock e incorporó las preocupaciones de los
clientes tomadores de decisiones .
Estos trabajos han sido considerados por los planificadores en
Canadá, Brasil y los Países Bajos.
El enfoque puede ser visto como una versión "suave" de
análisis de decisiones que reconoce a las partes
interesadas, los puntos de vista diferentes, e importantes
elementos de incertidumbre y falta de información. Aporta al
proceso de decisión focalizando en maneras alternativas de
manejar la incertidumbre.
Métodos Soft OR

Hay muchos otros métodos IO suave.


Guías prácticas para muchos de estos métodos se puede
encontrar en Jackson, Rosenhead y Mingers.
Muchos de estos métodos son particularmente útiles en toma
de decisiones estratégicas y a menudo se combinan con
el más tradicional enfoque estratégico duro.
Es de destacar que técnicas tradicionales "duras" también se
están utilizando en maneras "suaves". En otras palabras, en
lugar de suponer que el modelo es una representación
objetiva de una realidad dada, el modelo (s) es visto como
una representación de una creencia o de puntos de vista
particulares de la gente sobre esa realidad. Los ejemplos
incluyen: la dinámica de sistemas cualitativos, MCDA , el
modelo de sistemas viables (VSM) y la modelación
matemática en general.
Eficacia de los métodos IO suaves

Muchos nuevos métodos para hacer frente a los problemas


“perversos" se han desarrollado, pero son realmente
exitosos?
Muchos proyectos llevados a cabo por los profesionales no
están escritos y publicados, por lo que la evidencia es en
cierta medida sólo la punta del iceberg.
Las primeras encuestas publicadas del uso de Soft OR fue
probablemente Mingers y Taylor, que encuestaron a
profesionales de IO y de sistemas (algunos de los cuales
eran también académicos) acerca del uso práctico de la
SSM.
Más de 90 usuarios de la SSM respondieron a la encuesta, y el
66 por ciento había usado SSM más de una vez.
El beneficio más común es que proporcionan una estructura
coherente tanto para la gestión del proyecto como para
hacer frente a la complejidad de la situación.
Sesenta y tres por ciento evaluó su éxito con el SSM como
"bueno" o "muy bueno".
Hard-soft OR

Este estudio se repitió en Australia con resultados similares.


Más recientemente, Van der Water y otros elaboraron un
esquema de clasificación para las aplicaciones de la SSM
sobre la base de artículos publicados. Descubrieron más
de 110 documentos solo sobre SSM. Las principales áreas
de aplicación son la ecología y el medio ambiente,
tecnologías de información, la comunicación y la
investigación-acción.
Una de las principales diferencias filosóficas entre IO suave y
Dura, es que IO suave tiende a tomar una vista "interna" de
la situación problemática, reconociendo y valorando los
puntos de vista de las personas más estrechamente
involucradas.
En su forma desarrollada, IO suave considera su papel como de
facilitador de información de los participantes clave
utilizando métodos rigurosos y estructurados para obtener y
debatir las diferentes visiones del mundo.
En este sentido, se presta atención a las ideas preconcebidas y
prejuicios, no del investigador, sino de los interesados.
Hard-soft OR

Desde el punto de vista de la IO tradicional (donde están


centradas las revistas de los Estados Unidos), esto podría ser
visto como una debilidad para IO, que siempre afirmó su
legitimidad en su enfoque científico, sus modelos matemáticos
y su supuesta objetividad externa.
Mingers argumenta que este punto de vista de la validez de IO se
volvió insostenible desde hace muchos años y está
perfectamente resumido en el documento de Ackoff
"Optimización + Objetividad = Opt Out.
También opina que IO suave o dura no son alternativas sino que se
complementan una a la otra.
Toda situación compleja del mundo real tiene aspectos que son
susceptibles de análisis cuantitativo, y otros aspectos - tales
como la cultura, el poder y la política - que simplemente no lo
son.
Los dos enfoques pueden por tanto, ser útiles combinados entre
sí, aunque en sus propias experiencias de los proyectos
reales, los aspectos no cuantificables son a menudo los que
dominan.
Presentación del tema específico

En el presente seminario, se procurará integrar

 Hard OR que incluye a los Modelos Matemáticos de


Optimización, tales como Programación Lineal, Decisión
multicriterio, Simulación y sus aplicaciones. A través de los
cuales se busca la eficiencia de los sistemas para alcanzar
objetivos conocidos (Hillier & Liberman, 8ª edición, 2006)
(Wynston, 4ª edición, 2004).
+
 Soft OR caracterizada por el tratamiento de aspectos no
cuantificables (abstractos), manejo de los procesos
grupales y cuyo resultado esperado es la generación de
claridad y confianza en el entendimiento de los problemas
para tomar decisiones (J Rosenhead, 1989) (Checkland,
2008).
=
 Multimetodologías, en serie o paralelo, resultantes de la
combinación de Metodologías Hard y Soft OR.
Multimetodología Soft-Hard OR

Complementa:

la fortaleza de la metodología Soft OR de generar


claridad en la comprensión de los problemas
difíciles, y

la fortaleza de la metodología Hard OR de obtener


soluciones eficientes para el problema en estudio.
Multimetodología Formas de combinación

Combinación en serie:

Mediante un proceso que integra un método Soft y


un método Hard que se desarrollan en forma
secuencial.

Combinación en paralelo:

Mediante un proceso que integra un método Soft y


un método Hard que desarrollan en forma
simultánea.
Características de ambas Multimetodologías

Combinación en serie:

Se realiza un sólo cambio de metodología,


comenzando con una metodología soft y luego
cambiando a una metodología hard

Combinación en paralelo:

Se realizan varios cambios de metodologías


alternándose una metodología soft con una
metodología hard
Características de ambas Multimetodologías

Combinación en serie:

Resulta apropiada para situaciones con procesos


estables

Combinación en paralelo:

Resulta apropiada para situaciones con procesos


cambiantes o turbulentos
Características de ambas Multimetodologías

Combinación en serie:

Resulta apropiada para proyectos con fases bien


definidas

Combinación en paralelo:

Resulta apropiada para proyectos con procesos en


marcha
Características de ambas Multimetodologías

Combinación en serie:

Resulta adecuado para situaciones que requieren


prestaciones eficientes

Combinación en paralelo:

Resulta adecuado para situaciones que requieren


prestaciones oportunas
Características de ambas Multimetodologías

Combinación en serie:

La aplicación de la metodología está claramente


prescripta y pautada

Combinación en paralelo:

La aplicación de la metodología está en desarrollo


Ejemplo 1 de Multimetodología Soft-Hard OR

Proyecto:

El Planeamiento Estratégico de los Sistemas de


Información en el Health Professionals
Registration Boards, Australia, JORS, 2009

Metodologías empleadas:

Soft OR: Soft Systems Methodology (SSM)

Hard OR: Project Management (PM)


Ejemplo 1 de Multimetodología Soft-Hard OR

SSM:
Consiste en un proceso iterativo de aprendizaje
grupal mediante etapas sucesivas de análisis de
la situación y desarrollo de modelos conceptuales
que faciliten el debate de los involucrados en la
situación y la generación de ideas de cambio que
se traduzcan en acciones concretas de mejora,
para luego reiniciar el proceso con una nueva
iteración.
Ejemplo 1 de Multimetodología Soft-Hard OR

PM:
Metodología para gestionar proyectos, influenciada
por el PMI en su PMBOK Guide que parte de una
definición de objetivos a cumplir, claros y
predeterminados, con énfasis en una entrega
eficiente de productos que satisfaga criterios
usualmente definidos en términos de tiempo,
costo y calidad especificados y además con una
fuerte orientación hacia el control del proyecto.
Ejemplo 1 de Multimetodología Soft-Hard OR

Forma de combinación empleada:


SSM y PM fueron combinados en paralelo a lo largo
de todo el proyecto pero no con las etapas
clásicas del SSM y del PM sino según iban siendo
necesitados en diferentes puntos del proyecto,
conforme a sus respectivas fortalezas y
debilidades.
Ejemplo 1 de Multimetodología Soft-Hard OR

Por ejemplo:
PM actuaba como una guía que permitía mantener el
foco de las exploraciones del grupo del proyecto
vinculado a los resultados y a las necesidades de
la implementación,
mientras que SSM permitía mantener una visión
amplia del contexto evitando perderse en los
detalles.
Ejemplo 2 de Multimetodología Soft-Hard OR

Proyecto:
El Desarrollo de un Sistema de Gestión de Residuos
Sólidos, Grecia, JORS, 2009
Metodologías empleadas:
Soft OR: Soft Systems Methodology (SSM)
Hard OR: Dinámica de Sistemas (SD)
Hard OR: Programación Entera (PE)
Ejemplo 2 de Multimetodología Soft-Hard OR

Forma de combinación empleada:


En el comienzo se combinaron SSM y SD en
paralelo
Luego en serie con la fase anterior se aplicó SD
Finalmente en serie con las 2 fases previas se aplicó
PE
Aplicación de multimetodologías

Considerando:
la experiencia en grupos interdisciplinarios de investigación que
se desarrolla en Salta (región NOA de Argentina) con métodos
hard OR; y métodos de mejora continua, desde mediados de
1990, asistiendo a organizaciones de la Región, en sus
procesos de toma de decisión y mejora.
 Se firmaron desde 2002, 11 convenios Universidad-
Organizaciones, para asistencia y transferencia.
Actualmente está en vigencia el Proyecto de Investigación:
Aporte Interdisciplinario a la gestión y optimización de
procesos. Período 2010 - 2013.
 En las cátedras (IO y GC) se han realizado
aproximadamente 200 estudios de casos en organizaciones,
la mayoría de las cuales no utilizan ningún método de
optimización tradicional (hard). No se ha relevado el uso de
metodologías soft.
Aplicación de multimetodologías

Soft OR,
si bien los resultados obtenidos por la aplicación de
las multimetodologías han sido buenos, el número
de casos en los que se ha aplicado es aún
escaso.
Los trabajos presentados en la bibliografía disponible
desarrollan sus investigaciones y aplicaciones soft
OR o multimetodologías en países
correspondientes a sociedades desarrolladas, con
características propias en los aspectos humanos,
económicos, organizacionales y culturales.
Aplicación de multimetodologías

 La integración de las metodologías soft y hard OR


(multimedología), dentro de las áreas de las organizaciones
productivas y de servicios en la región, puede generar una
realimentación positiva en ambas.
 Las preguntas centrales de la Investigación las podemos
formular como siguen:
 ¿Las metodologías hard y soft OR son compatibles para su
aplicación combinada dentro de las áreas de las
organizaciones productivas y de servicios, contexto objeto
de la investigación propuesta?
 ¿Qué tipo de organizaciones usan herramientas de
optimización hard/soft/ambas? ¿Por qué los usan? ¿Por qué
no los usan? ¿Para qué los usan?
Objetivos de la aplicación

El enfoque de la propuesta de este plan de trabajo es:


 Integrar ambos aspectos, analizando las multimetodologías
desarrolladas por los referentes citados,
 Adaptar, complementar o modificar multimetodología/s que
combinen, en serie o en paralelo, métodos hard y soft OR,
 aplicables al planeamiento estratégico y táctico
 en organizaciones productivas o de servicios de la región.
 Interactuar con las organizaciones para
 analizar las posibilidades de aplicación de estas
multimetodologías (que actualmente no utilizan o lo hacen de
una manera acotada) en situaciones reales concretas,
 poniéndolas a su disposición para la planificación, ejecución y
control de sus actividades.
 Formalizar las propuestas de nuevos desarrollos.
Algunas referencias bibliográficas

 Adamides Ed., Mitropoulos P., Giannikos I., and Mitropoulos


I, 2009. Demuestran como el problema del manejo de
residuos sólidos (SWM) y su proceso de solución pueden
ser manejados de una manera holística, adoptando un punto
de vista multimetodológico, combinando la aplicación de
metodologías soft, sistemas dinámicos y optimización
multiobjetivo en un proyecto de investigación de acción para
el desarrollo de un sistema SWM para una región específica
de Grecia.

 Bell G., Warwick J, Kennedy M., 2009. El Marco Holon


combina elementos de sistemas de pensamiento soft y hard.
Desde sus orígenes en software de gestión de proyectos ha
evolucionado en una aproximación que puede ser usada
para explorar situaciones de gestión complejas y confusas y
se ha aplicado a numerosos estudios de casos, de los
cuales se describen dos: un sistema de información para
gestión y una intervención en educación superior.
Referencias bibliográficas

 Kunc M., 2009. Realiza una reseña histórica, referenciando


Soft y Hard OR, para luego profundizar sobre los problemas
que se enfrentan en el mundo actual, fundamentados en
conflictos en los sistemas de valores; por lo que no pueden
ser solucionados, sino manejados hasta alcanzar algún
progreso; proponiendo para esto a la Dinámica de Sistemas.

 Marín I., 2008. Analiza la postura de Cynthia Bamhart,


presidente de Internacional Federation of Operation
Research and Management Science (INFORMS) en 2008,
sobre el impacto de IO mediante: 1) la provisión de material
educativo y experiencias reales, 2) el incremento de los
conocimientos de los investigadores operativos para abordar
problemas de importancia para la sociedad. Luego cita
investigadores de las universidades de Northwestern y
California, M. P. Johnson y K.Smilowitzi, respectivamente,
sobre modelos de decisión en el sector público, en
problemas como pobreza, vivienda, servicios, etc., buscando
la maximización del bienestar general.
Referencias bibliográficas

 Ormerod R., 2005. Analiza un proyecto de desarrollo de una


estrategia de sistema de información para el Parlamento del
Reino Unido. Colaboraron integrantes de ambas cámaras. Se
utilizó una aproximación soft OR.

 Pollack J., 2009. Examina dos maneras diferentes en las


cuales metodologías hard y soft OR pueden ser combinadas:
en serie y en paralelo.

 Rosenhead J., 1989. Son 14 capítulos de diferentes autores de


universidades de Gran Bretaña, con métodos de estructuración
de problemas en situaciones de complejidad, incertidumbre y
conflicto. Entre ellos: Colin Eden & Peter Simpson (SODA);
Peter Checkland (SSM); John Friend (SCA)
Bibliografía
Ackoff R.L., The future of operational research is past, Journal of
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