BAB 1

Pengantar PERENCANAAN DAN PENGELOLAAN MANUSIA

SUMBER DAYA: PERENCANAAN STRATEGIS UNTUK
MANUSIA MANAJEMEN SUMBER DAYA

Pracikan dan akademisi

meningkat
mencurahkan perhatian yang

ke strategis perencanaan bagi manusia sumber daya.* (Lihat, bagi

Sebagai contoh Becker dan Huselid (dalam cara huselid), 1999;
Brockbank, 1999; Bidang Chan dan Akhtar, 2000; Bahasa
Gratton Et Al. 1999; mengunyah dan Chong 1999; Wagner
1999.) beberapa Kontemporer Pengamat arab si bisnis Adegan
atribut ini melangkah minat ke a ingin oleh Hr Profesional ke
menjadi lebih Terlibat di strategis bisnis perencanaan (SBP)
sebagai a jalan arab inkreas- Ing Thier memiliki Penting. di si
sama Waktu namun puncak Manajer sering bilang mereka
mau Proaktif Hr Profesional Siapa bisa partiki- Pate
Bermakna di strategis bisnis perencanaan dan Siapa bisa
mainkan a strategis pimpinan peranan di Membantu Thier
Organisasi menarik Mempertahankan dan Mengembangkan
si Intelektual modal dan manusia bakat itu sedang semakin
penting ke bisnis keberhasilan di a Keras kompanya- itive
Global pasar (Rothwell, Prescott dan Taylor 1998). sambil
lain Sumber daya bisa ada Diperoleh mudah dia sedang
manusia bakat itu Memiliki Muncul sebagai si paling sulit ke
belajar masih dia sedang kunci ke com- petitive
keberhasilan dan sedang si tenaga itu ditemukan baru
Bisnis menciptakan baru Produk Menemukan baru Pasar dan
Menyajikan Pelanggan.
 * Kita akan menggunakan istilah SPHR, HRP, dan perencanaan
SDM secara identik melalui- teks. Kami menyadari bahwa tidak
semua orang akan setuju bahwa mereka —atau seharusnya—
sama.

1
 2 Merencanakan dan Mengelola Sumber Daya
Manusia
Apa itu perencanaan strategis untuk sumber daya manusia
(SPHR)? Bagaimana perencanaan sumber daya manusia (HRP)
berkembang? Apa itu strategi? Mengapa SPHR dibutuhkan? Apa
yang membuat SPHR sulit dalam organisasi? Bagaimana proses
SPHR dapat dijelaskan? Bagaimana buku ini terstruktur? Bab ini
membahas ques- tion ini dan dengan demikian memperkenalkan
buku.

Apa itu Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia (SPHR)?

Tidak ada definisi tunggal tentang perencanaan sumber daya

manusia (HRP) yang disetujui semua orang. Banyak definisi dan
model HRP ada. Banyak HRP prac- titioners* lebih suka
fokus pada sisi teknis —yaitu metode matematika dan perilaku untuk
memperkirakan kebutuhan SDM. Yang lain lebih suka sisi manajerial
- yaitu, cara pembuat keputusan mengatasi masalah sumber daya
manusia yang mempengaruhi organ- ization. Masih yang lain
membedakan antara HRP strategis, dilakukan untuk merumuskan
dan/atau mengimplementasikan rencana jangka panjang organisasi,
dan HRP operasional, yang dilakukan untuk memandu keputusan
SDM harian. Untuk mempersulit masalah lebih banyak lagi,
beberapa praktisi SDM membedakan antara HRP untuk sebuah
organisasi, yang berfokus pada perencanaan semata-mata untuk
memenuhi tuntutan organisasi, dan HRP untuk individu, yang
berfokus pada implikasi dari rencana tersebut untuk perencanaan
karier individu. Terlepas dari perbedaan ini, sebagian besar
praktisi SDM mungkin akan setuju bahwa Perencanaan Sumber Daya
Manusia berfokus pada menganalisis kebutuhan SDM organisasi saat
kondisi organisasi berubah, dan kemudian memasok strategi untuk
membantu merespons perubahan tersebut secara proaktif dari waktu
ke waktu. HRP membantu memastikan bahwa jumlah yang tepat
dari jenis orang yang tepat tersedia pada waktu yang tepat dan
di tempat yang tepat untuk menerjemahkan rencana organisasi ke
dalam kenyataan. Proses ini menjadi strategis ketika
beberapa upaya dilakukan untuk mengantisipasi "persediaan dan
tuntutan" SDM jangka panjang relatif terhadap perubahan kondisi
Pengantar Perencanaan Strategis Sumber Daya 3
Manusia
yang dihadapi organisasi, dan kemudian menggunakan program
departemen SDM dalam upaya memenuhi kebutuhan SDM yang
diidentifikasi ini. Ada alasan bagus untuk memperhatikan
masalah ini: organisasi yang mengelola SDM secara strategis
cenderung mengungguli pesaing yang tidak melakukannya (Lam
dan
Putih, 1998).

* Kami akan menggunakan istilah praktisi personil, perencana SDM, dan

sinony praktisi HRP - mously di seluruh buku ini.
Bagaimana Perencanaan Sumber Daya Manusia (HRP) Berevolusi?

Pada masa awal industrialisasi, manajer jarang harus berpikir

ke depan tentang jumlah dan jenis orang yang diperlukan untuk
menyelesaikan pekerjaan: Kondisi di luar organisasi sampingan relatif
stabil. Sebagian besar pekerjaan menuntut sedikit dengan cara
pelatihan dan keahlian khusus. Dan manajer dapat menemukan
semua orang yang mereka butuhkan dalam waktu singkat, asalkan
mereka bersedia membayar upah yang kompetitif. Namun, pasti ada
beberapa perencanaan SDM yang terjadi, bahkan di earli-
est kali. Sulit membayangkan bahwa pembangun
Piramida Agung atau Stonehenge benar-benar mengabaikan perencanaan
pengerahan manusia super yang diperlukan untuk mendirikan monumen
kuno ini selama beberapa generasi. Namun catatan dari waktu itu
tidak ada untuk mengungkapkan bagaimana manajer merencanakan
untuk sumber daya manusia mereka.
Asal usul perencanaan tenaga kerja, pendahulu rencana
SDM modern - ning, mendahului awal teori manajemen abad kedua
puluh. Di antara yang pertama mengangkat masalah
perencanaan tenaga kerja adalah Henri Fayol (1841–1925). Empat
belas poin manajemennya yang terkenal masih dianggap sah hingga
saat ini. Satu poin ada hubungannya dengan apa yang Fayol
sebut stabilitas masa jabatan personel. Bagi Fayol,
administrator bertanggung jawab untuk merencanakan
sumber daya manusia, memastikan bahwa "organisasi manusia dan
material konsisten dengan tujuan, sumber daya, dan persyaratan
kepedulian bisnis" (Fayol, 1930, p. 53). Titik ini menyerupai
beberapa definisi modern dari HRP.
Resesi yang dalam pada akhir 1950-an memicu perlunya
cara berpikir baru- tentang manajemen. Orang-orang semakin
dipandang sebagai aset—sumber dayamanusia—yang dapat
dikembangkan atau disedangkan. Cara berpikir ini menjadi lebih
jelas selama tahun 1960-an dan 1970-an, ketika fokusnya
adalah menemukan cara untuk merancang organisasi dan pekerjaan
untuk mengizinkan individu lebih besar- itudes ekspresi diri.
Kreativitas manusia dan kepuasan kerja masih menjadi dua
kekhawatiran terpenting manajemen.
Tahun 1960-an juga melahirkan istilah perencanaan tenaga
kerja. Upaya perencanaan tenaga kerja awal biasanya terkait dengan
penganggaran tahunan, seperti yang masih terjadi di beberapa
organisasi. Implikasinya adalah bahwa orang-orang adalah barang
pengeluaran, karena upah, gaji, dan tunjangan karyawan
merupakan biaya besar untuk melakukan
bisnis. Perencana awal lebih sering ditemukan di departemen
perencanaan dan penganggaran daripada di departemen personel
atau SDM, tetapi mereka berhasil mencurahkan perhatian pada
tuntutan tenaga kerja yang memperkirakan. Namun, itu adalah
kebutuhan untuk menganggarkan, bukan keinginan untuk
merangsang kreativitas atau meningkatkan produktivitas, yang
memacu mereka.
Ketika sekolah sumber daya manusia pemikiran manajemen
tumbuh di impor- tance sepanjang 1970-an, kegiatan perencanaan
tenaga kerja secara bertahap bergeser ke departemen personil. Pada
saat yang sama, istilah sumber daya manusia merencanakan
perencanaan tenaga kerja yang ditanamkan. Demikian juga, departemen
personel berganti nama menjadi departemen sumber daya
manusia, mencerminkan penekanan baru dan lebih jelas pada sisi
manusia perusahaan.
Praktisi sumber daya manusia dan pengamat kontemporer
lainnya dari adegan manajemen telah menyatakan kesadaran
yang berkembang sejak 1990-an bahwa orang mewakili aset kunci
dalam daya saing. Sementara negara-negara
Barat telah lama menempatkan kepercayaan besar pada kekuatan
teknologi untuk meningkatkan pro- ductivity, faktanya adalah
bahwa keuntungan kompetitif terbesar berasal dari pelaksanaan
kreativitas manusia untuk mengidentifikasi produk dan layanan
baru, menemukan pasar dan aplikasi baru untuk produk dan
layanan yang ada, dan memanfaatkan pos-sible terwujud dari
teknologi. Tanpa penerapan kreatif pengetahuan dan keterampilan
manusia, organisasi tidak akan terbentuk dan tidak akan
berkembang untuk waktu yang lama. Dengan demikian manusia
mewakili modal intelektual untuk dikelola, sama seperti bentuk
modal lainnya (Brown, 1998).

Apa yang Kita Maksud dengan Strategi?

Cara berpikir baru tentang perencanaan orang dan

orang yang terjadi pada 1960-an dan 1970-an bertepatan
dengan cara berpikir baru tentang peran manajer top dan sifat
perencanaan organisasi jarak jauh.
Organisasi sebelum tahun 1980 cenderung beroperasi di
lingkungan eksternal yang relatif stabil. Sebagian besar dari
mereka menawarkan satu layanan atau lini produk kepada
sekelompok pelanggan yang jelas dalam lingkup operasi yang
terbatas secara geografis. Perencanaan perubahan di lingkungan
eksternal kurang penting daripada coordi-
fungsi internal seperti keuangan, pemasaran, operasi/ produksi, dan
personel. Oleh karena itu, manajer top mencurahkan sebagian
besar waktu mereka untuk pembuatan kebijakan, sebuah kegiatan
yang dimaksudkan untuk memastikan koordinasi di dalam
organisasi. Perencanaan jarak jauh, sejauh itu dilakukan
sama sekali, didasarkan pada asumsi bahwa masa depan akan
menyerupai atau bahkan mewakili tingunan con-tinuation belaka dari
masa kini atau masa lalu.
Pada awal 1950-an, organisasi mulai melakukan diversifikasi ke
bisnis baru, memperluas rangkaian produk dan layanan mereka.
Mereka melayani pelanggan yang semakin beragam dan
meningkatkan cakupan geografis operasi mereka ke negara dan
budaya lain. Segera menjadi jelas bahwa kebijakan
yang cocok untuk organisasi produk tunggal tidak selalu cocok
untuk perusahaan yang terdiversifikasi yang beroperasi secara
bersamaan di industri yang berbeda, menghadapi berbagai faktor
lingkungan yang kontras, ditangani dengan pelanggan yang beragam
dan lebih menuntut, dan menangani beberapa lini produk.
Kebijakan juga tidak sesuai untuk perusahaan yang terbatas pada
domestik AS. operasi yang harus sesuai dengan com- pany yang
beroperasi di beberapa negara dengan berbagai undang-undang,
adat sosial, dan iklim nomik lingkungan. Pembuatan kebijakan
sederhana terbukti tidak memadai untuk fungsi dan kegiatan
koordinasi di seluruh portofolio perusahaan bisnis. Perencanaan
jarak jauh berdasarkan asumsi stabilitas lingkungan juga
terbukti tidak memadai untuk menangani lingkungan eksternal yang
dinamis yang tidakmemadai di mana masa depan yang tidak pasti
sering tidak seperti saat ini atau masa lalu. Pada titik ini,
perencanaan bisnis strategis muncul sebagai cara mengatasi
peningkatan keripatif- kompleksitas ronmental dan organisasi. Manajer
top membuang gagasan perencanaan dan pengambilan kebijakan yang
lebih tua demi pandangan strategis.
Strategi kata berarti "umum" dalam bahasa Yunani dan,
dalam arti militer, terkait dengan perencanaan pertempuran
dan kampanye militer. Ini berbeda dari taktik, yang mengacu pada
perencanaan yang lebih terbatas untuk mencapai tujuan langsung.
Meskipun orang terus berdebat tentang arti "strategi" dalam
pengaturan bisnis, sebagian besar mungkin akan setuju bahwa itu
ada hubungannya dengan rencana jangka panjang berskala besar
untuk kesuksesan yang berorientasi pada masa depan dan kompetitif.
Isu-isu strategis sebagian besar adalah con-cern dari manajer top.
Masalah-masalah ini melibatkan alokasi sumber daya organisasi. Mereka
memberikan pengaruh signifikan pada keberhasilan atau
kelangsungan hidup organisasi; mereka
fokus pada antisipasi masa depan; dan mereka memerlukan pertimbangan
dunia di luar batas satu organisasi.
Di perusahaan besar yang terdiri dari beberapa bisnis di bawah
satu corpo- payung tingkat, strategi sering ada di setidaknya tiga
tingkat: (1) perusahaan, yangmelibatkan - ing seluruh organisasi; (2)
bisnis, yang melibatkan satu perusahaan di korporasi; dan (3)
fungsional, yang melibatkan manajer produk yang berbeda, area geo-
grafis, atau kegiatan (seperti keuangan dan SDM). Strategi
perusahaan adalah tanggung jawab pembuat keputusan tingkat
tertinggi di perusahaan. Strategi bisnis menjadi perhatian kepala
eksekutif di salah satu bagian organisasi. (Satu bisnis kadang-
kadang disebut unit bisnis strategis [SBU] untuk mencerminkan
otonomi relatifnya.) Strategi fungsional menjadi perhatian para
pembuat keputusan tingkat tertinggi dalam satu segmen bisnis.
Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa organisasi dengan
proses perencanaan bisnis strategis formal mengungguli mereka
yang tidak memilikinya, tergantung pada jenis lingkungan yang
dihadapi organisasi (Brew, 1999). Namun pemahaman sejati
-perencanaan sive tetap lebih sulit dipahami daripada literatur
manajemen menyebabkan peo- ple untuk percaya. Di mana itu
memang ada, pengamat ahli hanya memberikan ulasan beragam
untuk kualitas. Salah satu alasannya adalah bahwa
tidak cukup perhatian diberikan pada masalah perencanaan SDM
jangka panjang, karena terlalu banyak manajer yang masih
beroperasi di bawah pola pikir bahwa orang adalah komoditas yang
dapat digunakan dan dibuang. Alasan lain tidak ada perencanaan
yang lebih komprehensif adalah bahwa ketika kondisi bisnis
menjadi lebih dinamis dan serba cepat, seringkali perlu memikirkan
kembali peran strate- perencanaan gic, dari menyiapkan rencana
hingga mendorong manajer untuk berpikir strategi - cally lebih baik
secara real time (Mintzberg, 1994).

Mengapa Perencanaan Strategis untuk Sumber Daya Manusia

Dibutuhkan?

Ketidakpastian lingkungan yang sama yang awalnya menyebabkan

evolusi perencanaan bisnis strategis yang komprehensif juga telah
membuat perencanaan strategis untuk sumber daya manusia menjadi
kebutuhan yang meningkat. Perubahan kondisi ekonomi, teknolog-
ical,geografis, demografis, pemerintahan, dan sosial membutuhkan cara untuk
mengantisipasi kebutuhan SDM dan bakat jarak jauh, alih-alih
hanya bereaksi terhadap kebutuhan jangka pendek untuk
menggantikan pekerja.
Kondisi Ekonomi

A.S. ekonomi h sebagai pengaruh langsung dan jelas pada

ketenagakerjaan dan pada kebutuhan SDM organisasi.
Kemerosotan ekonomi siklonik telah menyentuh gelombang PHK
dan penembakan ketika bisnis mengurangi tingkat ketenagakerjaan
untuk menghemat uang pada gaji ketika tuntutan produksi menurun.
Di sisi lain, kenaikan ekonomi siklonik menghasilkan callback besar-
besaran dan perekrutan saat bisnis bersiap untuk tingkat produksi yang
lebih tinggi.
Masalah dengan mengandalkan pola-pola bersejarah itu adalah
bahwa hanya sedikit pekerja yang ingin tetap menganggur untuk
waktu yang lama. Pekerja yang di-PHK mencari pekerjaan baru,
dan beberapa menjadi putus asa dan menyerah — atau memulai
bisnis mereka sendiri, dipicu oleh penghinaan yang berbeda untuk
perusahaan besar dan impersonal. Ketika kondisi bisnis membaik,
perusahaan harus merekrut dan mengarahkan pekerja baru yang
tidak berkualifikasi atau terampil seperti mereka yang diberi
pensiun dini, keluar lebih awal, pembelian, atau PHK. Biaya
tambahan perekrutan dan orientasi biasanya diabaikan atau
diabaikan, karena mereka jarang muncul secara langsung
(meskipun produktivitas pekerja yang tidak berpengalaman lebih
rendah sering dilakukan).
Mengurangi kembali orang-orang dalam kemerosotan ekonomi
dan mempekerjakan hiruk-pikuk ketika ekonomi menendang memang
membawa penghematan biaya jangka pendek ke organisasi. Ketika
kebanyakan orang bekerja di pekerjaan kerah biru, tidak terampil, atau
semi-terampil, biaya asso- disubasi dengan merekrut, memilih, dan
mengorientasikan orang sama sekali tidak begitu besar; pengusaha
terkadang dapat lolos dengan melihat orang sebagai bagian mesin yang
dapat dibuang yang dapat dengan mudah diganti.
Hari ini, rabun pendek seperti itu tidak lagi berfungsi. Ada beberapa
alasan mengapa: (1) lebih sedikit orang yang bersedia bekerja
sebagai tenaga kerja yang tidak terampil; (2) Faktor manusia seperti
kreativitas menjadi lebih penting, karena organisasi berjuang untuk
menghasilkan tenaga kerja asing yang lebih murah; dan (3) A.S.
ekonomi telah menjadi lebih berorientasi pada layanan dan
pengetahuan, dan dengan demikian lebih padat karya.
A.S. ekonomi berubah secara dramatis: Lihat saja pekerjaan
dengan pertumbuhan pekerjaan terbesar yang diharapkan (lihat
Gambar 1-1), indus yang tumbuh paling cepat- mencoba (lihat
Gambar 1-2), dan proyeksi perubahan pekerjaan berdasarkan
kategori pendidikan dan pelatihan (lihat Gambar 1-3).
Gambar 1-1: Pekerjaan dengan Pertumbuhan Pekerjaan Terbesar, 1994–
2005 ( dalamribuan )
kerja Perubahan Ketenagakerjaan, 1994–2005
(diproyeksikan)
1994 pada Numerik persen
tahun
2005
(diproyeksi
kan)
Kasir 3,005 3,567 562 19%
Petugas kebersihan dan
pembersih, termasuk 3,043 3,602 559 18%
pembantu dan staf rumah
tangga
Tenaga penjual, ritel 3,842 4,374 532 14%
Pelayan dan pelayan 1,847 2,326 479 26%
Perawat terdaftar 1,906 2,379 473 25%
Manajer umum dan
eksekutif top 3,046 3,512 466 15%
Analis sistem 483 928 445 92%
Ajudan kesehatan rumah 420 848 428 102%
Penjaga (keamanan) 867 1,282 415 48%
Ajudan keperawatan, mantri, dan petugas 1,265 1,652 387 31%
Guru, sekunder 1,340 1,726 386 29%
Pengawas pemasaran dan
pekerja penjualan 2,293 2,673 380 17%
Ajudan guru dan rekan
pendidikan 932 1,296 364 39%
Resepsionis dan petugas informasi 1,019 1,337 318 31%
Sopir truk, ringan dan berat 2,565 2,837 271 11%
Sekretaris, kecuali hukum dan medis 2,842 3,109 267 9%
Pengawas dan manajer ulama 1,340 1,600 261 19%
Pekerja penitipan anak 757 1,005 248 33%
Perbaikan pemeliharaan, utilitas 1,273 1,505 231 18%
umum
Guru, SD 1,419 1,639 220 16%
Ajudan perawatan kesehatan pribadi 179 391 212 119%
dan rumah
Guru, pendidikan khusus 388 593 206 53%
Perawat, berlisensi praktis 702 899 197 28%
Layanan makanan dan manajer 579 771 192 33%
penginapan
Gambar 1-1: (lanjutan)
Pekerja persiapan makanan 1,109 1,378 187 16%
Pekerja sosial 557 744 187 34%
Pengacara 658 839 183 28%
Manajer keuangan 768 950 182 24%
Insinyur komputer 195 372 177 90%
Pengepakan tangan dan paket 942 1,102 160 17%
Sumber: Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS) 1995f. Pekerjaan dengan Pertumbuhan Pekerjaan
Terbesar, 1994–2005.
Pekerjaan yang tidak dipublikasikan. Disajikan di http://stats.bls.gov/emptb2.htm. Washington, D.C.: AS
Departemen Tenaga Kerja.

Kondisi Teknologi

Amerika menempatkan kepercayaan besar pada teknologi untuk

meningkatkan produktivitas. Masalahnya adalah bahwa perubahan
teknologi cenderung mengubah kebutuhan masyarakat. Ini
menggembar-gemborkan kekacauan keterampilan bagi beberapa
orang dan peluang baru bagi orang lain.
Menurut satu otoritas ("Teknologi mempengaruhi kebutuhan
pelatihan," 1996,
http://www.shrm.org/issues/0596b.htm:
Pada saat yang sama mereka membuat komunikasi lebih mudah,
kemajuan teknologi menciptakan kebutuhan pelatihan karyawan
baru yang harus dipenuhi oleh para profesional sumber daya
manusia. Ketika telecommuting terus berkembang, untuk
ujian- ple, program pelatihan untuk memfasilitasi transisi dari
"manajemen demi pandangan" ke "manajemen berdasarkan
produk" akan menjadi semakin impor- tant. Karyawan akan
mencari bantuan dalam mendirikan kantor rumah, mas-
menghentikan teknologi yang memungkinkan mereka untuk
telecommute, menyesuaikan diri dengan lokasi kerja baru,
mengelola produktivitas mereka, dan menyeimbangkan masalah
pekerjaan / kehidupan saat bekerja di rumah. Manajer akan
membutuhkan bantuan belajar untuk campak- ure kinerja
 karyawan dalam hal produk daripada kehadiran.
Teknologi dengan demikian menciptakan masalah baru bahkan
ketika memecahkan yang lama. Ini akan membutuhkan pelatihan
tambahan (dan hampir terus menerus), gaya kerja manajemen baru, dan
keterampilan khusus di antara pengguna teknologi (Rothwell,
1999b).
Gambar 1-2: Industri Dengan Pertumbuhan Tercepat (dalamribuan)
industri Perubahan Ketenagakerjaan, 1994–2005
(diproyeksikan)
1994 2005 Numerik Proyeksi
Kenaikan
Tahunan
Jasa kesehatan 1,032 1,900 868 5.7%
Perawatan perumahan 602 1,100 498 5.6%
Layanan komputer dan
pemrosesan data 950 1,610 660 4.9%
Layanan sosial individu dan lain-
lain 779 1,314 535 4.9%
Layanan bisnis lain-lain 1,741 2,932 1,191 4.9%
Layanan pasokan personil 2,254 3,564 1,310 4.3%
Layanan penitipan anak 502 800 298 4.3%
Layanan untuk bangunan 854 1,350 496 4.2%
Penyewaan dan penyewaan peralatan
lain-lain 216 325 109 3.8%
Manajemen dan hubungan 716 1,049 333 3.5%
masyarakat
Fasilitas keperawatan dan 1,649 2,400 751 3.5%
perawatan pribadi
Layanan hiburan dan rekreasi 1,005 1,434 429 3.3%
Pelatihan kerja dan layanan terkait 298 425 127 3.3%
Museum dan kebun raya dan
zoologi 79 112 33 3.2%
Air dan sanitasi 213 300 87 3.2%
Parkir mobil, perbaikan, dan
layanan 796 1,118 322 3.1%
Layanan pribadi 225 314 89 3.1%
Layanan transportasi lain-
lain 195 270 75 3.0%
Kantor praktisi kesehatan 2,545 3,500 955 2.9%
Layanan hukum 927 1,270 343 2.9%
Sumber: Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS). Tahun 1995d. Industri Dengan Pertumbuhan Tercepat.
Pekerjaan yang tidak dipublikasikan. Disajikan di http://stats.bls.gov/emtab-4.htm. Washington, D.C.: AS
Departemen Tenaga Kerja.
Gambar 1-3: Perubahan Pekerjaan berdasarkan Kategori Pendidikan dan Pelatihan, 1994–2005
Deskripsi: Pameran ini menyajikan proyeksi perubahan pekerjaan berdasarkan kategori pendidikan dan pelatihan, 1994–2005
(angkadalam ribuan )
Kategori Pendidikan 1994 2005 Perubahan yang Lowongan Kerja Karena
Diproyeksikan, 1994– Pertumbuhan dan
2005 Penggantian Bersih,
1994–2005
angka persen angka persen angka persen angka persen
seluruh 127,014 100.0 144,708 100.0 17,693 100.0 49,631 100.0%
Gelar profesional pertama 1,702 1.3 2.076 1.4 374 22.0 657 1.3%
Gelar doktor 976 .8 1,156 .8 180 18.4 467 .9%
Gelar master 1,500 1.2 1,927 1.3 427 28.5 658 1.3%
Pengalaman kerja, ditambah gelar
sarjana atau lebih tinggi 8,191 6.5 9,494 6.6 1,303 15.9 3,062 6.2%
Gelar Sarjana 14,007 11.0 17,771 12.3 3,764 26.9 6,684 13.5%
Gelar rekanan 3,956 3.1 4,919 3.4 963 24.3 1,594 3.2%
Pelatihan kejuruan pasca-sekunder 7,102 5.6 7,845 5.4 743 10.5 2,378 4.8%
Pengalaman kerja 9,994 7.9 11,325 7.8 1,331 13.3 3,554 7.2%
Pelatihan jangka panjang dalam 13,672 10.8 14,904 10.3 1,229 9.0 4,754 9.6%
pekerjaan
Pelatihan jangka menengah dalam 16,219 12.8 17,083 11.8 864 5.3 5,670 11.4%
pekerjaan
Pelatihan jangka pendek dalam 49,695 39.1 56,208 38.8 6,513 13.1 20,152 40.6%
pekerjaan
Sumber: Biro Statistik Tenaga Kerja (BLS). Perubahan Ketenagakerjaan berdasarkan Kategori Pendidikan dan Pelatihan, 1994–2005.
Pekerjaan yang tidak dipublikasikan. Disajikan di http://stats.bls.gov/emptab08.htm. Washington, D.C.: AS Departemen Tenaga Kerja.
 12 Merencanakan dan Mengelola Sumber Daya
Manusia
Kondisi Pemerintah/Hukum
Pemerintah memberikan pengaruh yang meresap terhadap
ketenagakerjaan. Setiap tahun tampaknya pengaruh ini menjadi lebih
besar, karena: (1) undang-undang disahkan di tingkat federal,
negara bagian, dan lokal; (2) pengadilan menyerahkan putusan
dengan implikasi yang jelas untuk mempekerjakan- ers; (3) perintah
eksekutif ditulis di tingkat federal dan negara bagian; dan (4)
regu - lation yang mempengaruhi pekerjaan ditetapkan oleh
lembaga tersebut atau badan kuasi-yudisial sebagai Dewan Hubungan
Tenaga Kerja tional Na, Komisi Kesempatan Kerja yang Sama,
Kantor Kepatuhan Kontrak Federal, Administrasi Kesehatan dan
Keselamatan Kerja, dan rekan-rekan mereka di tingkat negara bagian,
kabupaten, dan kota. Kecenderungan pemerintah Federal dalam
beberapa tahun terakhir adalah meningkatkan mandatnya yang
mengatur pengusaha dan pekerjaan. Contoh penting termasuk
pemberlakuan Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika
dan Undang-Undang Cuti Medis Keluarga, dan penerbitan peraturan
tempat kerja yang mempengaruhi reformasi imigrasi, keselamatan
tempat kerja, dan ergonomi.
Pengaruh pemerintah dalam ketenagakerjaan meresap, tetapi
tiga bidang sangat penting bagi perencana SDM: (1) pekerjaan yang
sama dan tindakan afirmatif,
(2) undang-undang dan peraturan perundang-undangan
ketenagakerjaan, dan (3) pekerjaan seilah. Agar organ-
izations untuk mematuhi hukum, mereka harus mulai melakukan
perencanaan sumber daya manusia: rencana SDM membantu
mengkoordinasikan seluruh fungsi SDM suatu organisasi. Mereka
juga memastikan bahwa kegiatan seperti perekrutan, pelatihan, dan
penilaian kinerja dilakukan sesuai dengan hukum dan persyaratan
pemerintah lainnya, serta dengan persyaratan bisnis.
Kesempatan kerja yang sama (EEO) mengacu pada kegiatan
yang dimaksudkan untuk memberikan perlindungan kepada orang-
orang dalam kelompok khusus yang ditentukan oleh hukum,
peraturan, keputusan pengadilan, atau perintah eksekutif. Gambar 1-4
merangkum beberapa sumber perlindungan hukum. Manajer dan
pengusaha berkewajiban untuk menghindari perlakuan yang
Pengantar Perencanaan Strategis Sumber Daya 13
Manusia
berbeda (yang berarti perlakuan yang tidak setara dan tidak dapat
dibenarkan) atau dampak yang berbeda (yang berarti penerapan praktik
ketenagakerjaan netral yang, pada kenyataannya, mengarah pada
hasil diskriminatif) pada mem- bers kelompok yang dilindungi.
Apresiasi keberagaman justru harus dipertimbangkan dalam
perencanaan SDM karena alasan hukum. Selain itu, pengusaha
menghadapi masalah hubungan masyarakat bahkan jika terlihat
seolah-olah mereka mendiskriminasi. Persepsi publik semacam itu
dapat berdampak buruk pada kemampuan organisasi untuk
menarik, mempertahankan, dan mengembangkan promis- ing,
beragam bakat yang memiliki keterampilan yang diperlukan untuk
membantu organisasi bersaing.
 Program aksi afirmatif terkait dengan upaya ketenagakerjaan
yang setara. Mereka menetapkan tujuan khusus untuk
mempekerjakan, melatih, mengkompensasi, dan mempromosikan
mem- bers dari kelompok yang dilindungi. Mereka membantu
memastikan bahwa diskriminasi tidak terjadi, membangun tujuan
untuk membimbing dan mengendalikan upaya perencanaan
SDM lainnya.
Undang-undang ketenagakerjaan ada untuk melindungi hak-hak
karyawan untuk bersatu dan tawar-menawar col- lectively. Mereka
penting karena munculnya unionisasi dalam organi - zation
membutuhkan strategi SDM baru. Undang-undang ketenagakerjaan
dapat memengaruhi perekrutan, pemecatan, mempromosikan, dan
memberikan kompensasi kepada pekerja. Ketenagakerjaan-at-will adalah
prinsip hukum yang

Gambar 1-4: Hukum dan Kasus Utama yang Berurusan dengan Hak
Asasi Manusia
Hukum/Kasus Ringkasan Ketentuan
Undang-Undang S Untuk pengusaha yang berurusan dengan perdagangan
Pembayaran Sama (1963) a antarnegara
y Melarang membayar diskriminasi hanya berdasarkan jenis
a kelamin karyawan

Undang-Undang Hak Sipil S Untuk pemberi kerja dengan lebih dari 15 karyawan; serikat
(1964) [Diubah 1972] buruh; lembaga ketenagakerjaan
(Judul VII Undang- a Untuk pemberi kerja dengan lebih dari 15 karyawan; serikat
Undang paling relevan buruh; Melarang diskriminasi berdasarkan warna, agama, jenis
bagi pengusaha) y kelamin, ras, atau asal kebangsaan dalam sebagian besar
praktik ketenagakerjaan
a

Diskriminasi Usia dalam say Untuk pemberi kerja dengan lebih dari 20 karyawan; serikat
Undang-Undang a
pekerja yang berjumlah lebih dari 25 dalam keanggotaan;
Ketenagakerjaan (1967) lembaga ketenagakerjaan
say
a Melarang diskriminasi berdasarkan usia bagi mereka yang
berusia antara 40 dan 65 tahun
Griggs vs. Duke Power S Berfokus pada dampak (hasil) praktik ketenagakerjaan
Co. (1971) a Melarang praktik ketenagakerjaan yang mengecualikan

Undang-Undang
Rehabilitasi Kejuruan
Tahun 1973 (Detik. 504)
Undang-Undang
Penyesuaian Veteran
Era Vietnam (1974)
Albemarle Paper Co.
vs. Moody (1975)
Washington vs. Davis (1976)
Weber vs. Kaiser
Aluminium (1976)
y minoritas kecuali "kebutuhan bisnis" dapat ditunjukkan
a Pemberi kerja memiliki beban pembuktian untuk menunjukkan
"kebutuhan bisnis" Tes ketenagakerjaan harus didasarkan
pada persyaratan pekerjaan
S
a
y
a
S Mencakup kontraktor federal dengan kontrak melebihi
a $ 2.500 Melarang diskriminasi terhadap
y penyandang cacat
a
S Mencakup kontraktor federal dengan kontrak melebihi
a
$ 10.000 Melarang diskriminasi terhadap veteran
y
Vietnam
a
S Tes ketenagakerjaan harus divalidasi untuk semua pekerjaan
a yang digunakan Tindakan personil harus nondiskriminatif,
y baik dalam hasil maupun maksud
a
say Pengadilan mendukung langkah-langkah pelatihan sebagai
a
standar dalam studi validasi
say Perekrutan minoritas preferensial dapat dipertahankan ketika
a tujuannya adalah untuk memperbaiki bukti diskriminasi masa
lalu
ers memiliki kemampuan untuk mengeluarkan karyawan karena alasan
apa pun, alasan yang buruk, atau tanpa alasan. Pembatasan
pertama prinsip ini terjadi pada tahun 1935 dengan disahkannya
Undang-Undang Wagner. Ini penghentian terbatas yang berasal
dari aktivitas serikat pekerja. Baru-baru ini,
pengadilan telah membatasi prinsip lebih lanjut dengan memerintah
mendukung pekerja yang dibebankan dis ketika penyebabnya
diakibatkan oleh pelanggaran kebijakan publik (seperti memecat
pekerja yang menolak mencuri ketika diperintahkan untuk
melakukannya oleh supervisor) atau ketika buku pegangan
karyawan menyiratkan pengaturan kontrak antara majikan dan
karyawan.
Semakin banyak, hakim bertindak atas dasar bahwa karyawan
memiliki "hak properti" dalam pekerjaan mereka. Akibatnya,
menjadi lebih sulit untuk mengeluarkan peo - ple. Perencana SDM
perlu mempertimbangkan masalah ini, dan memang mereka:
banyak yang menggunakan apa yang disebut pengaturan pekerjaan
alternatif di mana kebutuhan staf organisasi dipenuhi oleh beberapa
kombinasi pekerja penuh waktu, pekerjaan paruh waktu - ers, pekerja
kontingen, konsultan, pekerjaan outsourcing, pekerjaan
telekomunikasi, dan sejumlah opsi lainnya.

Kondisi Demografis

Mengubah kondisi di AS populasi umumnya dan dalam angkatan

kerja secara khusus akan menimbulkan masalah khusus bagi
manajer dan perencana SDM di masa depan. Empat tren
mungkin sangat penting. Ini adalah (1) lebih banyak pekerja yang
lebih tua, (2) lebih banyak imigran, (3) lebih banyak wanita di
tempat kerja, dan (4) lebih banyak pekerja yang lebih kontin- gent,
sementara, dan paruh waktu.
Yang sangat penting untuk perencanaan SDM adalah penuaan
AS populasi, yang menciptakan krisis yang tenang dalam suksesi
kepemimpinan di banyak organisasi (Rothwell, 2000b). Statistik
menceritakan kisah:
Lima belas tahun dari sekarang, yang pertama dari Baby
Boomers akan berusia 65. Pada tahun 2025, setelah
sebagian besar Baby Boomers telah melampaui tanda 65
tahun,
62,2 juta orang Amerika akan diklasifikasikan sebagai
warga senior, naik dari 33,6 juta pada tahun 1995 dan
diproyeksikan 40 juta pada tahun 2005. Penuaan generasi
ini, dikombinasikan dengan beberapa tren lain yang muncul,
akan memiliki konsekuensi seri- ous bagi pengusaha. Masuknya
seperti itu akan sangat mempengaruhi
 perencanaan tenaga kerja, tunjangan karyawan, kompensasi, dan litigasi
(Aging 1996).
Gambar 1-5 menggambarkan karakteristik populasi yang menua dari tenaga
kerja AS selama time.

Gambar 1-5: Populasi AS yang Menua

25000
1965

1995
(diproyeksikan)
2015

20000

15000

10000

5000

1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8
6 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0 5 0
– – – – – – – – – – – – – +
Sumber: Poulos,
1 S., 2 dan2 Nightingale,
3 3 D. 4The Aging
4 Baby
5 5Boom:6 Implikasi
6 7untuk7
9
Program Pelatihan.4Washington,
9 4 D.C.:
9 Institut
4 Perkotaan.
9 4 Disiapkan
9 4 di 9bawah 4 kontrak
9
untuk AS pemerintah.
 Imigran telah menjadi sumber tenaga kerja tradisional selama
masa-masa kekurangan tenaga kerja atau keterampilan, dan ini
akan terus berlanjut. Meskipun immi yang semakin ketat -
kebijakan glik dalam beberapa tahun terakhir, Amerika Serikat
telah mengalami hampir 40 persen peningkatan imigrasi terkait
pekerjaan sejak 1996. "Jumlah per- putra yang berimigrasi
karena alasan terkait pekerjaan meningkat dari sedikit lebih dari
85.000 pada tahun 1995 menjadi hampir 117.500 pada tahun 1996"
(Leonard, 1997, p. 10). Seperti yang dicatat di Rothwell (1999),
tren ini akan memiliki implikasi penting bagi pengusaha:
Masuknya imigran ke Amerika Serikat yang terus berlanjut
memiliki beberapa implikasi bagi pengusaha. Pertama,
pengusaha akan terus menjadi fokus utama upaya
pemerintah untuk mengatur keimigrasian. Karena
peningkatan penghasilan adalah alasan utama untuk imigrasi,
AS. pemerintah akan terus memandang pengusaha sebagai
titik kontak yang sangat baik untuk moni- toring, mengatur,
dan membatasi imigrasi. Kedua, pengusaha cenderung
menemukan perdebatan berkelanjutan tentang aturan
khusus bahasa Inggris untuk inten- sify. (Aturan khusus
bahasa Inggris adalah kebijakan kerja yang melarang
pekerja berbicara dalam bahasa selain bahasa Inggris saat
berada di tempat kerja.) Namun meningkatnya tekanan untuk
memenuhi tantangan kompetitif global akan membuat
multibahasa menjadi keterampilan berharga di antara
AS di masa depan. pekerja.
Memang, kontribusi imigran, termasuk populasi etnis di siniuntuk- fore
tidak direpresentasikan di AS. tenaga kerja, cukup besar. Masalah
rumit yang terkait dengan keragaman tersebut harus ditangani oleh
masing-masing organisasi saat muncul. Komunikasi di tempat kerja
adalah salah satu masalah kritis tersebut. Lebih banyak wanita
akan bekerja di AS angkatan kerja. A.S. Biro Statistik Tenaga
Kerja memprediksi bahwa antara 1994 dan 2005, perempuan
akan mewakili porsi angkatan kerja yang sedikit lebih besar pada
tahun 2005 daripada tahun 1994 — meningkat dari 46 menjadi 48
 persen. Partisipasi perempuan dalam angkatan kerja sebenarnya
adalah outstrip- ping partisipasi laki-laki. Itu kemungkinan akan
meningkatkan tekanan untuk mengatasi praktik kompensasi
kesenjangan gender yang dirasakan dan mengatasi program
keseimbangan kerja / kehidupan,
antara lain tantangan (Whelan-Berry dan Gordon, 2000).
Akhirnya, pengusaha semakin mengandalkan pekerja
kontingen, di bawah - berdiri untuk berarti individu yang bekerja
penuh atau paruh waktu untuk majikan dan / atau "on call" tetapi
yang tidak menganggap diri mereka memiliki implisit atau
eksplisit
hubungan kontrak jangka panjang dengan satu majikan. Pekerja
kontingen juga tidak diketik oleh tingkat tertentu seperti dulu
ketika mereka dulu asso- dikunyah dengan "buruh harian," "pekerja
yang tidak terampil," atau "buruh kerah biru." Pekerja kontingen saat ini
dapat menjadi profesional, manajer, atau pekerja teknis — atau
bahkan CEO yang dipekerjakan per jam, hari, minggu, atau
bulan. Pada tahun 1995, antara 2,2 dan
4,9 persen dari semua pekerja di AS diposisikan dalam apa yang
bisa berkelas- direkasi sebagai pekerjaan kontingen. Tambahan
8,3 juta pekerja (6,7 persen) menyebut diri mereka "kontraktor
independen," 2,0 juta (1,7 persen) bekerja pada panggilan, 1,2 juta
(1,0 persen) bekerja untuk lembaga bantuan sementara, dan 652.000
(0,5 persen) bekerja untuk perusahaan kontrak yang menyediakan
layanan pekerja kepada satu pelanggan di tempat kerja pelanggan
tersebut. Singkatnya, sebanyak 14,8 persen dari seluruh AS.
tenaga kerja saat itu kontingen (Biro Statistik Tenaga Kerja, 1995).
Pekerja kontingen menimbulkan tantangan khusus bagi organisasi.
Meskipun biaya manfaatnya lebih rendah untuk
organisasi — daya tarik utama untuk menggunakan pekerja tersebut
— mereka juga memiliki lebih sedikit loyalitas daripada pekerja lain.
Pada saat yang sama, pembuat keputusan lebih enggan untuk
menginvestasikan uang dalam pelatihan dan devel- opment pekerja
kontingen, yang mungkin "di sini hari ini dan pergi besok."

Kondisi Geografis

Perencana SDM disarankan untuk mempertimbangkan dua masalah

utama yang behubungan dengan geog - raphy selama sepuluh
tahun ke depan. Masalah utama pertama adalah pergeseran
populasi terjadi- cincin di Amerika Serikat. Seperti tahun 2000
sensus terungkap,
A.S. meningkat sebesar 13,2 persen antara sensus tahun
1990 dan tahun 2000. Populasinya adalah 281,4 juta
pada tahun 2000. Tetapi pertumbuhannya tidak seragam
di semua Negara Bagian: Selatan tumbuh sebesar 14,8 mil-
 singa; Barat tumbuh sebesar 10,4 juta; Timur Laut tumbuh
sebesar 2,8 juta; dan Midwest tumbuh sebesar 4,7 juta.
(A.S. Populasi Melonjak 2000)
Sementara sebagian besar wartawan fokus pada implikasi
politik dari populasi ini- pergeseran tion, itu juga memiliki
implikasi penting bagi perencana SDM: Menemukan dan menjaga -
ing tenaga kerja di negara-negara pertumbuhan lambat akan lebih
sulit daripada di daerah pertumbuhan tinggi seperti Nevada atau
Florida.
 Masalah utama kedua ada hubungannya dengan pemindahan
pekerjaan di luar Amerika Serikat. Ini adalah hasil dari tenaga kerja
yang lebih murah dan lebih banyak tidak terampil di negara-negara
berkembang. Memang, pertumbuhan ekonomi selama dekade
berikutnya terutama akan terjadi di luar Amerika Serikat dan Eropa
karena booming pertumbuhan berlanjut di Cina, Velg Pasifik, dan
sebagian besar Amerika Selatan. A.S. perusahaan telah mulai
mengalihkan sumber daya ke non-AS ini pasar (Globalisasi 1996).
Untuk mengatasi tren ini, perencana SDM harus mengambil
lebih banyak waktu untuk menilai ketersediaan tenaga kerja di
daerah sekitar fasilitas mereka, di mana pun ikatan facili tersebut
berada. Kemampuan telecommuting akan memungkinkan AS untuk
mengambil keuntungan dari tenaga kerja terampil di negara-negara
di mana tingkat upah lebih rendah. Peningkatan teknologi
konferensi video memungkinkan pengusaha diposisikan dalam
ekonomi berkembang untuk mengetuk keterampilan mereka
yang berada di negara maju setiap kali kebutuhan muncul.
Pengusaha yang pindah ke luar Amerika Serikat akan
menemukan tenaga kerja yang lebih murah tanpa terampil,
meskipun bakat terampil tidak diragukan lagi akan jauh lebih
sulit untuk datang. Mereka yang pindah ke sunbelt Amerika
akan menemukan lebih banyak pekerjaan yang berlimpah sup-
plies, tetapi juga secara bertahap meningkatkan biaya karena
pajak dan upah perlahan-lahan naik karena persaingan.
Dari catatan khusus adalah masalah terkait geografis ini:
Perhatian utama bagi para profesional sumber daya manusia
yang beroperasi di lingkungan ekonomi global ini adalah
kekurangan manajer global. Selama dekade berikutnya,
kebutuhan manajer global akan tumbuh lebih akut, dan
menurut beberapa studi terbaru, perusahaan multinasional
mungkin tidak memiliki cukup manajer dengan pengalaman
internasional untuk memenuhi kebutuhan mereka di tahun-
tahun mendatang. Dalam satu survei terhadap 1.000 CEO
dalam tiga puluh coun- mencoba, kurang dari setengah
responden mengatakan mereka telah berhasil mengisi posisi
manajemen internasional mereka. Dalam survei lain, sepertiga
dari 440 eksekutif Eropa yang menanggapi mengatakan sulit
untuk menemukan manajer global dengan pengalaman
internasional yang cukup. Lebih dari 70% mengatakan
mereka mengharapkan masalah akan bertahan di masa
depan (Globalisasi 1996).
 Untuk mengatasi tren ini, organisasi perlu
mencurahkan lebih banyak perhatian pada lokalisasi, proses
meningkatkan keterampilan manajer lokal ke standar internasional
melalui upaya pengembangan kepemimpinan yang intensif (dan
kadang-kadang dipercepat).

Kondisi Sosial

Dua tren sosial kemungkinan akan menimbulkan tantangan khusus

bagi perencana SDM selama dua puluh tahun ke depan. Mereka
termasuk (1) pengangguran signifikan dari col- lege-berpendidikan,
dan (2) penurunan keluarga tradisional. Tren pertama
menimbulkan masalah khusus: Dengan meningkatnya pasokan
pesaing berpendidikan baik untuk jumlah ruang yang konstan atau
menurun di eselon menengah dan atas
Organisasi AS, kemajuan karier tidak lagi menjadi masalah jalan
yang harus diambil: Ada lebih banyak kompetisi karena pensiunan
awal memilih untuk mengejar karier kedua untuk melengkapi
pendapatan pensiun mereka. Itu akan menempatkan mereka dalam
persaingan dengan pekerja yang lebih muda, jika hanya pada paruh
waktu. Namun, meningkatnya jumlah pensiunan dapat
mengurangi beberapa tekanan ini.
Kemunduran keluarga tradisional memiliki implikasi yang cukup
berbeda, meskipun tidak berarti yang lebih baik. Keterampilan
interpersonal yang baik, penting untuk peran manajer
teratas, cenderung lebih sulit ditemukan karena lebih sedikit orang
akan mengalami hubungan intim yang berkelanjutan untuk
mengembangkannya. Keterampilan hubungan manusia yang
efektif tidak pernah menjadi setelan yang kuat dari manajer
Amerika individualistik dan sering penulis dan mereka akan menjadi
lebih langka, tepat ketika kita membutuhkan tempat kerja "sentuhan
tinggi" untuk mengimbangi "teknologi tinggi."
Tren ini—ekonomi, teknologi, pemerintahan, demografis, geo-grafis,
dan sosial—memperkuat argumen kami untuk perencanaan SDM
jangka panjang. Ini adalah kebutuhan yang meningkat: Hanya
dengan merencanakan bakat dapat pembuat keputusan antici- pate
ancaman dan peluang dalam angkatan kerja mempengaruhi
kemampuan rganisasi omereka untuk menarik, mempertahankan, dan
mengembangkan jumlah dan jenis orang yang diperlukan untuk
sukses atau bahkan bertahan hidup.
Apa yang Membuat Perencanaan Strategis Sulit di Organisasi?

Sebagian besar orang di bidang SDM memahami pentingnya

membuat SDM lebih berorientasi pada masa depan dan memberi
praktisi HRP peran yang diperluas dalam merumuskan strategi
organisasi. Lagi pula, organisasi terdiri dari orang-orang! Agar
benar-benar efektif, rencana harus mempertimbangkan kemampuan
saat ini dan kapa masa depan - kelayakan orang. Kepemimpinan—
faktor manusia—sangat penting dalam perumusan dan
implementasi strategi. Pada saat yang sama, rencana bisnis
menyiratkan keterampilan manusia yang harus dikembangkan di
karyawan saat ini atau dicari di luar com-pany . SPHR hanya masuk
akal dalam bisnis yang baik, tetapi harus berkelanjutan dan
konsisten (Baron dan Kreps, 1999; Leibman, Bruer, dan Maki,
1996).
Meyakinkan orang lain untuk menerima SPHR tidak akan mudah,
namun.
Manajer top tidak selalu melihat kebutuhan untuk itu. Ini
menimbulkan masalah ayam atau telur: Mana yang harus lebih dulu,
dukungan keuangan, atau program yang pantas untuk itu? Upaya
SPHR tidak mungkin turun ke tanah sampai menerima
dukungan organisasi.
Ada beberapa cara untuk mengatasi masalah ini. Pertama,
praktisi HRP dapat memperjuangkan ide: Mereka dapat
membicarakannya. Mereka dapat memberi mereka yang akan
meminjamkan telinga setengah telinga penuh, dan mereka
dapat mendidik atasan tentang apa itu SPHR dan bagaimana hal itu
akan membantu mereka memenuhi kebutuhan mereka dan
menangani masalah mereka. Kedua, mereka dapat menerkam
masalah yang berasal dari pemikiran SDM yang terlihat pendek:
Ketika seorang eksekutif kunci pergi, misalnya, biasanya ada
banyak berebut tentang untuk menemukan pengganti (Rothwell,
2000b). Peristiwa seperti itu membuka "jendela peluang"
karena pembuat keputusan akan sangat menerima solusi yang
mungkin menjaga masalah ini agar tidak terjadi kembali. Ketiga,
praktisi SDM dapat menyertakan informasi tentang SPHR dalam
program pelatihan: Jika perusahaan menawarkan pelatihan in-house
yang terorganisir, masukkan SPHR juga. Dengan melakukan ini,
praktisi membangun dukungan akar rumput untuk SPHR dari orang-
orang di luar departemen SDM atau unit HRP. Keempat dan
terakhir, praktisi SDM dapat menganalisis keberatan mereka yang
menentang SPHR. Apa yang menyumbang oposisi mereka? Bisakah
ketakutan mereka diletakkan untuk beristirahat? Dapatkah poin
sakit dinegosiasikan?
Sangat penting untuk menyiapkan rencana aksi untuk
program SPHR saat upaya ini sedang berlangsung. Tentu akan
ada modifikasi
program ini, karena para pembuat keputusan mendapatkan
pemahaman tentang hal itu dan pengalaman dengannya. Deskripsi
konkret tentang tindakan—tindakan apa pun—akan
memberikan sesuatu yang nyata bagi para pembuat keputusan untuk
bereaksi pada saat seseorang menyatakan minat. Di sisi lain,
tidak ada yang lebih berpotensi menghancurkan kredibilitas praktisi
HRP daripada respons seperti ini: "Kami membutuhkan lebih banyak
waktu untuk mempelajari masalah ini." Bersiaplah dengan proposal
konkret ketika seseorang memintanya. Ini akan mempercepat
tindakan.
Penghalang kedua untuk penerimaan SPHR adalah bahwa
praktisi HRP kadang-kadang dianggap sebagai "ahli SDM" dan
bukan "ahli dalam bisnis." Secara historis, fungsi personel berasal
dari pencatatan. Dengan munculnya undang-undang sosial
yang bertujuan melindungi kelompok-kelompok tertentu, HRP
practi- tioners menjadi lebih mahir dalam menangani undang-undang
ketenagakerjaan, dan mendapatkan visibilitas yang lebih tinggi. Mereka
menguasai area khusus teknis — kerajinan SDM — seringkali untuk
pengecualian penguasaan dalam bisnis itu sendiri. Nilai-nilai
profesional dan organiza- persyaratan yang disengaja menjadi
konflik.
Praktisi HRP harus diberikan peran yang kredibel dalam
perumusan strategi, tetapi ini hanya akan terjadi jika organisasi
percaya mereka kompeten dalam busi- ness perusahaan. Jauh lebih
mudah untuk mengenali kebutuhan ini daripada memenuhinya.
Dalam terlalu banyak kasus, profesional SDM diberikan junior, bukan
senior, sta eksekutif- tus, dan dengan demikian tidak memenuhi
syarat untuk berpartisipasi dalam perencanaan strategis.
Tidak ada solusi sederhana untuk masalah kredibilitas. Salah
satu pendekatannya adalah dengan mengambil inisiatif:
mengidentifikasi kebutuhan pemangku kepentingan utama, dan
kemudian bekerja delib- dengan erat untuk memenuhi kebutuhan
tersebut. Satu kesuksesan yang sangat terlihat bernilai selusin
upaya tenang, jadi yang terbaik adalah memilih masalah berduri
dan mengatasinya. Pada waktunya, HR practi- tioners
kemudian dapat memperoleh kredibilitas yang diperlukan untuk
dimasukkan dalam jajaran pembuat keputusan senior.
Penghalang ketiga untuk penerimaan SPHR adalah bahwa
informasi SDM beberapa kali tidak kompatibel dengan informasi
lain yang digunakan dalam formulasi strategi. Upaya perencanaan
strategis telah lama berorientasi pada perkiraan keuangan atau
pasar - ing, seringkali untuk mengecualikan informasi lain.
Untuk menunjukkan nilai SPHR, kembangkan pengukuran
keuangan meth- ods untuk itu. Beberapa pendekatan termasuk
melakukan akuntansi aset manusia dan analisis port-folio aset SDM.
Pendekatan terbaik adalah mungkin untuk bernegosiasi
pengukuran untuk SDM dengan pengambil keputusan lain dalam
organisasi. Dengan cara ini, mereka kemungkinan besar akan
menerimanya.
Penghalang keempat untuk penerimaan SPHR adalah konflik
yang muncul antara kebutuhan SDM jangka pendek dan jangka
panjang. Banyak manajer terus berfungsi seolah-olah
kebutuhan SDM dapat segera terpenuhi karena semua
keterampilan tersedia di pasar tenaga kerja eksternal selama gaji
dan upah kompetitif. Mereka gagal mengakui bahwa dengan
mendekati keputusan perekrutan atau promosi berdasarkan
persyaratan jangka pendek saja, mereka mengabaikan masalah
jangka panjang. Pemikiran semacam inilah yang begitu
efektif dikritik dalam Prinsip Peter klasik (Peter and Hull, 1969):
Orang cenderung naik ke tingkat ketidakmampuan mereka karena
atasan secara keliru menganggap bahwa kinerja yang sukses pada satu
pekerjaan menunjukkan potensi keberhasilan untuk pekerjaan
tingkat tinggi berikutnya.
Misalnya, Harry Jones adalah akuntan yang sangat baik. Dia
telah bersama majikannya selama bertahun-tahun. Atas dasar
senioritasnya, compe teknis- tence,dan kesetiaan yang jelas, ia
dipromosikan menjadi kepala akuntan yang bertanggung jawab atas
staf yang tsepuluh.
Harry ternyata mengecewakan. Jagoan teknis, dia ingin
melakukan semua pekerjaan itu sendiri. Dia menghabiskan begitu
banyak waktu diserap secara rinci sehingga stafnya menderita
kurangnya arah. Ketika dia menyadari bahwa dia dibebani
dengan terlalu banyak pekerjaan, dia tidak punya siapa-siapa untuk
mendelegasikannya, karena tidak ada yang dikembangkan ke
tingkat kompetensi yang cukup. Harry harus pensiun dini
untuk memberi jalan bagi seseorang dengan keterampilan
interpersonal yang sangat penting untuk pengawas yang suc-
berhenti.
Moral: Konflik memang ada antara kebutuhan SDM jangka
pendek (seperti pres- yakin untuk menyelesaikan pekerjaan tepat
waktu) dan kebutuhan jangka panjang (seperti menyiapkan peo- ple
untuk mengasumsikan tanggung jawab yang lebih besar). Tanggung
jawab penting perencana SDM adalah membantu menjaga
manajer tetap "jujur" dengan membuat mereka mempertimbangkan
kebutuhan SDM jangka panjang maupun jangka pendek.

Bagaimana Proses SPHR Dapat Dijelaskan?

Model menggambarkan objek, situasi, atau proses yang lebih

com-plex. Ada berbagai jenis: (1) model skala mewakili objek
(misalnya,
mobil toy adalah model yang nyata); (2) model analog
mewakili phe- nomena kurang penampilan fisik (misalnya, jam
tangan adalah model analog untuk waktu; termometer adalah
model untuk suhu); (3) model mental repre-mengirim asumsi dan
norma, dan manajer mengandalkan model tersebut untuk membuat
desi- sion (misalnya, hasil apa yang akan dihasilkan oleh tindakan?
(Apakah mereka diperanakan) dapat di sini lebih baik bagi mereka, karena
di dalamnya mereka tidak ada (termasuk orang-orang yang
dikehendaki (4) model matematika mewakili rela kuantitatif -
tionships antara variabel (misalnya, apa yang telah menjadi
hubungan antara omset dan absen, omset dan produktivitas, ukuran
omset dan kepuasan karyawan, ukuran omset dan kinerja karyawan);
dan
(5) model simulasi bersifat kuantitatif (yaitu, matematika) atau
kualitatif (yaitu, mental) representasi dari proses yang dinamis dari
waktu ke waktu. Dimulai dengan hubungan yang diketahui antara
variabel, pembuat keputusan memproyeksikan tren ke masa depan
untuk melihat apa yang akan terjadi.
Model cukup sederhana membantu pengambilan keputusan.
Beberapa hanya menggambarkan apa itu (kondisi yang ada),
sementara yang lain meresepkan apa yang seharusnya (diinginkan
con-ditions). Dengan informasi ini dengan cara latar belakang, kita
dapat menggambarkan model sederhana- fied dari proses SPHR.
Bekerja dengan orang lain, praktisi SDM harus:
1. Tautkan tujuan, tujuan, dan tujuan departemen SDM
dan/atau rencana SDM dengan tujuan, tujuan, dan tujuan
organisasi.
2. Menilai status SDM saat ini dalam organisasi dengan
menganalisis pekerjaan yang dilakukan dalam kategori
pekerjaan, jabatan, atau pekerjaan; orang-orang dalam
kategori pekerjaan, posisi, atau pekerjaan; dan
departemen SDM.
3. Pindai lingkungan untuk menilai bagaimana pekerjaan, posisi,
atau kategori pekerjaan mungkin akan berubah dari waktu ke
waktu; bagaimana orang-orang dalam pekerjaan,
posisi, atau kategori pekerjaan itu mungkin harus berubah
 dari waktu ke waktu untuk mengikuti perubahan
pekerjaan, dan bagaimana departemen SDM mungkin
akan dipengaruhi oleh perubahan di dalam dan di luar
organisasi dari waktu ke waktu.
4. Bandingkan pekerjaan saat ini yang sedang dilakukan
dalam pekerjaan / posisi dengan pekerjaan yang
diharapkan di masa depan yang mungkin akan dilakukan
di masa depan (hasilnya adalah kesenjangan
perencanaan dalam pekerjaan), dan kemudian menyajikan
orang-orang melakukan pekerjaan dan mereka yang akan
dibutuhkan di masa depan. Hasilnya akan menjadi
kesenjangan perencanaan dalam tenaga kerja.
 5. Pertimbangkan berbagai strategi SDM jangka panjang yang akan
membantu menutup kesenjangan perencanaan dalam
pekerjaan dan tenaga kerja, lalu pilih salah satunya. Ini
menjadi Strategi Besar SDM Anda.
6. Melaksanakan Strategi Agung SDM melalui koordinasi
bidang praktik SDM tersebut sebagai program manajemen
karir, pelatihan, rekrutmen, desain pekerjaan, pengembangan
organisasi, hubungan tenaga kerja, program bantuan
karyawan, dan santunan/tunjangan.
7. Kelola fungsi SDM sehingga menjadi kendaraan yang
efektif untuk membantu menerapkan HR Grand Strategy
dengan berganti orang dan pekerjaan.
8. Mengevaluasi Strategi Besar SDM sebelum, selama, dan
setelah implementa- tion. Hasil evaluasi diumpankan
kembali ke Langkah 1. Langkah-langkah ini
diilustrasikan secara skematis pada Gambar 1-6.
Penting untuk dipahami bahwa model ini adalah yang
disederhanakan mewakili - ing proses kontingen. Ini tidak
dimaksudkan untuk menyiratkan pendekatan yang tidak fleksibel, tak
tergoyahkan, selangkah demi selangkah. Sebaliknya, itu menyiratkan
proses perubahan yang direncanakan dalam skala besar. Sebagai
proses, SPHR tidak sepenuhnya linier: Langkah-langkah dapat, dan
melakukan, tumpang tindih dan dapat terjadi secara bersamaan
dan bahkan secara real time. Politik organisasi juga mempengaruhi
tujuan, tujuan, strategi, dan hasil.

Apa Saja Peran Praktisi HRP?

Perencana Sumber Daya Manusia secara tradisional telah menjadi

spesialis di bidang SDM, sering berfokus pada permintaan dan
pasokan tenaga kerja yang cocok dan pada perkiraan kebutuhan
SDM. Namun dalam arti yang sama sekali berbeda, perencanaan
SDM dapat dianggap sebagai mitra departemen SDM untuk
perencanaan bisnis strategis. Ketika itu, peran perencana SDM
seperti kepala eksekutif: menanggung tanggung jawab besar
untuk menetapkan arah atau strategi. Perbedaan antara kedua
peran adalah salah satu fokus: CEO berfokus pada seluruh bisnis,
sementara perencana SDM berfokus pada sisi manusia perusahaan.
Dengan cara ini, perencanaan SDM dikaitkan dengan peran
eksekutif SDM tingkat tertinggi, sama seperti perencanaan bisnis
strategis yang asso- ciated dengan peran CEO.
Gambar 1-6: Model SPHR yang Disederhanakan (Perencanaan Strategis
untuk Sumber Daya Manusia)

Menautkan tujuan, tujuan, dan tujuan fungsi SDM dan/atau rencana SDM dengan
organisasi

Menilai status SDM saat ini

Menganalisis kerja Analisis departemen Menganalisis tenaga kerja

SDM

Pindai lingkungan

Menganalisis kerja Analisis departemen Menganalisis tenaga kerja

SDM

Perkiraan jumlah pekerjaan/orang yang dibutuhkan di masa depan

membandingkan

Tenaga kerja masa depan yang diharapkan saat ini adalah tenaga kerja masa depan yang diinginkan

Pertimbangkan strategi SDM dan pilih strategi besar SDM

Menerapkan grand strategy sebagian melalui koordinasi

Program
manajemen Manfaat
Pelatih Perekrutan Hubungan EA
karir kompensa
an Desa P
Tenaga si
in Kerja
OD
pekerj
aan

Mengelola fungsi SDM

Mengevaluasi strategi besar SDM

Sebelum Selama Setelah

implementasi implementasi implementasi
 26 Merencanakan dan Mengelola Sumber Daya
Manusia
Tentu saja, perencana SDM apa yang diharapkan untuk
melakukan sangat bervariasi di seluruh organ- izations. Perbedaan
tergantung pada:
1. Filsafat dan budaya manajemen. (Apa yang diinginkan
manajer dalam organisasi dari perencana SDM?
Norma perilaku apa yang diterima atau diinginkan
dalam organisasi? Lihat Duane, 1996. )
2. Keterampilan praktisi. (Orang macam apa yang
menempati pekerjaan sebagai perencana SDM? Apa
yang bisa mereka lakukan?)
3. Ukuran organisasi (Apakah perusahaan cukup besar
untuk membeli unit yang sangat spe- disosialisasikan
untuk hanya fokus pada HRP?)
Mungkin ukuran organisasi adalah satu-satunya faktor yang paling
penting. Lagi pula, praktisi SDM di organisasi kecil mengenakan
banyak topi. Mereka cenderung generalis dan biasanya menanggung
gelar seperti "manajer SDM." Namun, ketika perusahaan
meningkatkan ukuran, departemen SDM itu sendiri juga
meningkat ukurannya, dan praktisi diberi gelar seperti "spesialis
kompensasi," "pelatih teknis," "petugas pembelajaran," dan "perekrut."
Judul "PERENCANA SDM" atau beberapa variasinya hanya
jarang ditemukan di perusahaan kecil atau menengah.
Dalam arti terluas, tentu saja, orang tidak harus
bekerja dalam pekerjaan dengan gelar "perencana SDM" agar
terlibat dalam perencanaan strategis. Dalam organisasi terkecil,
praktisi HRP berurusan dengan beberapa bentuk regu HRP - larly,
meskipun mungkin mereka tidak menyebutnya dengan nama itu.
Beberapa orang tidak menyadari bahwa menetapkan arah jangka
panjang untuk departemen SDM adalah SPHR, dan bahwa
itu membantu memastikan bahwa orang yang tepat akan berada
di tempat yang tepat pada saat yang tepat untuk memenuhi
kebutuhan organisasi. Kecenderungan yang sama juga terlihat pada
beberapa organisasi yang lebih besar.
Kami berpendapat bahwa itu benar-benar lebih masuk akal untuk
berbicara dalam hal peran daripada jabatan; semua praktisi
Pengantar Perencanaan Strategis Sumber Daya 27
Manusia
SDM pada satu waktu atau yang lain mungkin terlibat dalam
setidaknya beberapa kegiatan yang terkait dengan model SPHR.

Apa itu Teori Peran?

Apa yang dimaksud dengan "teori peran"? Apa yang telah ditemukan
peneliti tentang peran HRP? Bagaimana peran perencana
SDM dapat dikaitkan dengan model SPHR? Bagian bab ini
akan menjawab pertanyaan-pertanyaan ini.
 Peran tidak berarti hal yang sama dengan "jabatan pekerjaan";
sebaliknya, ia menunjukkan sekumpulan perilaku berukuran organ
milik kantor atau posisi yang dapat diidentifikasi (Rothwell dan Sredl,
2000). Kepribadian individu dapat mempengaruhi bagaimana peran
dilakukan, tetapi tidak bahwa itu dilakukan. Dengan demikian,
aktor, manajer, dan lainnya memainkan peran yang telah ditentukan,
meskipun individu menafsirkannya dengan cara yang berbeda. Sifat
pekerjaan seseorang menciptakan harapan tertentu tentang metode
kerja (bagaimana pekerjaan dilakukan) dan hasil kerja (hasil apa
yang mungkin diharapkan). Namun, individu mempengaruhi
seberapa baik metode kerja diterapkan, dan berapa banyak
pekerjaan dan kualitas pekerjaan apa yang menghasilkan hasil
yang diinginkan.
Seperti yang dijelaskan Katz dan Kahn (1978), perilaku
peran adalah fungsi dari
1. Atribut individu. Apa saja kekuatan atau bakat dan kelemahan
atau kekurangan unik dari peran incumbent? (Peran incum-
bengkok adalah seseorang yang memainkan peran.)
2. Faktor interpersonal. Perasaan apa yang ada antara incum
peran- bengkok dan orang lain dengan siapa dia harus
berurusan?
3. Faktor organisasi. Norma eksplisit dan implisit apa yang
mempengaruhi perilaku- ior dan harapan peran? (Norma
eksplisit ditulis dan aturan formal yang mengatur perilaku;
norma-norma implisit tidak tertulis dan infor- mal "aturan
keterlibatan" di antara orang-orang.)
4. Pengirim peran. Apa yang mereka berinteraksi
dengan peran yang diharapkan petahana darinya
dengan cara metode atau hasil? (Apa yang mereka
komunikasikan kepadanya tentang harapan itu?)
5. Penerima peran. Bagaimana peran petahana menafsirkan
peran com- amunisi yang diterima dari pengirim? (Perilaku
apa peran yang dilakukan petahana?) Hubungan antara
variabel ini digambarkan pada Gambar 1-7.

Model ini menggambarkan bagaimana orang fokus atau petahana

peran menerima mes- bijak dari orang lain tentang bagaimana
berperilaku. Dia menafsirkannya, pada gilirannya, dalam
konteks atribut pribadi dan hubungan interpersonal, yang dipengaruhi
oleh faktor organisasi. Sebagai orang fokus bertindak, ia influ-
Gambar 1-7: Model Variabel yang Terlibat dalam Peran Organisasi

Atribut
orang
orang
dinyaingi
Organisasi
Faktor

Peran Yang Orang

Berani Fokus
per Dias Peran yang
Berkrilah
ana PeranSedangkan
alah Sedang Din Saya
n

Interperson
al
Faktor

ences harapan orang lain dan pesan peran yang mereka kirim.
Pada saat yang sama, pesan peran yang ditafsirkan memengaruhi
perilaku.
Organisasi bukan hanya konteks untuk pemberlakuan peran.
Sebaliknya, mereka adalah sistem peran di mana perilaku dan
persepsi orang lain mempengaruhi individu- als. Sementara
itu, individu adalah pemain peran yang tidak hanya
memberlakukan peran, tetapi berusaha memanipulasi pesan
peran dan harapan orang lain.

Apa yang Kita Ketahui tentang Peran HRP?

Meskipun meningkatnya minat pada HRP sebagai kendaraan

untuk membantu rekayasa pencapaian rencana organisasi jangka
panjang, relatif sedikit yang telah ditulis secara khusus
tentang bagaimana peran perencana SDM berbeda dengan peran
praktisi HRM. Salah satu alasan yang mungkin adalah bahwa
tidak semua orang setuju tentang apa yang harus dilakukan oleh
practition HRM - ers umumnya, apalagi peran apa yang harus
dimainkan secara khusus oleh perencana SDM (lihat: Blancero, 1996;
Bolman, 1984; Coklat, 1997; Condodina, 1997; Conner, dan Ulrich,
1996; Gorsline, 1996; Kochanski, 1996; Lawson,
1996; Martell, 1995; McMahan, 1996; Morris, 1996; Akademi
Nasional
Administrasi Publik, 1996; Patton, 2000; Ulrich, 1985; Ulrich, 1995;
Ulrich,
Brockbank, Yeung, dan Danau, 1995; Wright, 1998; Yeung, 1994;
Yeung, 1996).
Namun jika satu peran di bidang SDM membutuhkan
perawatan ekstra untuk mengklarifikasi, tentu harus perencana
SDM. Alasannya adalah bahwa perencana SDM melakukan lebih
dari bertindak sebagai spesialis teknologi-nical (yang mereka bisa);
mereka juga bertindak sebagai pembuat keputusan tingkat tertinggi di
departemen masing-masing. Rencana SDM
mengintegrasikan kegiatan dan inisiatif departemen kepegawaian dan
organisasi, sementara secara simul- tanely mengintegrasikan area
praktik SDM diskrit seperti perencanaan karir / usia pria, perekrutan,
pelatihan, dan kompensasi / manfaat. Perencana SDM adalah pin
penghubung di seluruh spesialisasi SDM dan antara tingkat
hierarkis dalam organ- ization. Dia membantu mencocokkan orang,
pekerjaan, dan kegiatan SDM dari waktu ke waktu.

Bagaimana Peran HRP Dapat Dikonsep?

Kami mengusulkan model baru untuk berpikir tentang peran yang

diberlakukan oleh perencana SDM dan berpotensi oleh semua
praktisi SDM yang terlibat pada satu waktu atau yang lain dengan
activi- ikatan yang terkait dengan HRP. Peran-peran ini adalah

Saya koordinator organisasi Analis Saya Bekerja

SDM Analis I Workforce
Auditor I
HR Saya peramal
Pemindai lingkungan I SDM I
perencanaan
SDM I
INTEGRATO
R SDM
Saya manajer perencanaan SDM
Saya evaluator HRP

Inilah yang bisa dilakukan perencana SDM (Gambar 1-8).

Tentu saja, pekerjaan apa pun di bidang SDM dapat mencakup
satu atau lebih peran ini pada waktu yang berbeda.
Gambar 1-8: Banyak Peran Perencana SDM

HR-Organizational
HRP Coordinator
Evaluato
r
Monitors Helps link the
HR grand
whether long-term
purpose,
HR Planning strategy
will and
goals,
Manager workin
work, objectives
the HR
g,ishas
and of
function Work
Examines what
Leads (depart
Analyst
people
worke
Com ment)
and/
thedepar
HR are
tment, d. r
pare planor
u fu presen
doi
seto organiz
HR
s thei tly
ni nct ng
intenti
s ational
with r
t, ion p in
ons
ul job
or l
ts a s
Integrator SDM

n
s Sedang A
(Dalam Kata( strategi besar SDM

membuat na
Peran -aku jenis lis
orang Te
Perencana orang na
ga
SDM* apa
K
appro yang
weakn
strengt
termstrat
considerHR
priate identify
esses
hspresent
and
what
practice
and egy
long-
HRgrand organiza
department
future jobs, to is practices
tion to
Comparesareas
department
people, its inand/or
the HR
Analyzes
HR Planning
present and and
pla the HR
Formulator realiz
objens of HR
ctive
achi e desired
tre Audit
organiza
eve s trends,
impact
nds or
tionitsto
needed assesses
impact of
people
by an those
assesse
Estimates Identifies
and jobs s likelyfuture
numbers of trends;
HR Environmental
Forecast Scanner
er
* Seseorang dapat memberlakukan setiap atau semua peran ini.

Model semacam ini berguna karena dapat

membantu praktisi dalam menentukan apa yang mereka lakukan
untuk kepentingan manajer di bagian lain organisasi, sehingga
dapat melengkapi basis informasi umum untuk berkomunikasi. Ini juga
digunakan - ful karena menyediakan alat deskriptif SDM
untuk (1) mempersiapkan descrip pekerjaan- tion atau membangun
model kompetensi SDM; (2) menyiapkan seleksi khusus
instrumen—seperti tes, panduan wawancara, dan aplikasi tertimbang yang
kosong— untuk mempekerjakan atau mempromosikan praktisi HRP;
(3) menyusun rencana pelatihan, pendidikan, dan pengembangan
jangka panjang bagi praktisi HRP; (4) menyusun metode penilaian
kinerja berukuran khususal bagi praktisi HRP; dan (5) memfasilitasi
perencanaan karir individu bagi praktisi SDM. Meskipun belum teruji
dan norma - tive, model ini lebih konkret dan spesifik daripada
banyak model yang sebelumnya dijelaskan oleh orang lain.

Bagaimana Peran Perencana SDM Terkait Model SPHR?

Setiap peran perencana Sumber Daya Manusia yang kami

jelaskan sesuai dengan langkah dalam model perencanaan strategis
di Gambar 1-9. Oleh karena itu, kami mendasarkan konsepsi
kami tentang tugas, tanggung jawab, dan perilaku praktisi HRP pada
kegiatan yang terkait dengan SPHR. Peran-peran ini dengan
demikian cocok dengan banyak kegiatan yang sering dan biasanya
dikaitkan dengan HRP. Dalam hal ini, kemudian, peran masuk akal
secara intuitif. Gambar 1-9 menggambarkan hubungan antara
langkah-langkah dalam model SPHR yang dibajak sim dan peran
perencana SDM.
Sepanjang buku ini, maka, kita akan menghubungkan peran
perencana SDM dengan langkah-langkah dalam model. Tapi
ingat: peran bukanlah jabatan. Sebagai penipu urutan,
mungkin tidak ada seorang pun di "dunia nyata" yang benar-
benar akan memiliki gelar seperti "koordinator organisasi SDM"
atau "integrator SDM." Namun perilaku yang terkait dengan
peran-peran ini mungkin, pada kenyataannya, dipamerkan di banyak
organisasi, beberapa bahkan tidak menggunakan jabatan seperti
"perencana SDM" atau memiliki unit khusus yang terlibat penuh
waktu dalam perencanaan SDM.

Bagaimana Buku Ini Terstruktur?

Terlepas dari kekurangan model apa pun sebagai deskripsi

proses yang rumit, yang telah kami usulkan untuk SPHR sangat
membantu ketika dianggap sebagai "rencana penerbangan" untuk
mencapai tujuan yang diinginkan. Seperti yang diketahui pilot mana
pun, rencana penerbangan menggambarkan ke mana arah
penerbangan, tetapi tidak selalu menentukan pada ketinggian apa;
dengan demikian memberikan beberapa fleksibilitas dalam
mencapai tujuan. Tentu saja, dalam
Gambar 1-9: Hubungan antara Langkah-langkah dalam Model SPHR
yang Disederhanakan dan Peran Perencana SDM

LANGKAH-LANGKAH DALAMPERAN SPHR DARI

PERENCANA SDM

Tujuan tautan, tujuan/tujuan Koordinator organisasi

organisasi dan fungsi/rencana SDM
SDM

Memeriksa apa yang dilakukan orang-orang Analis Kerja

Memeriksa jenis
orang apa yang Analis kerja
melakukan
pekerjaan

Periksa kekuatan/kelemahan saat ini

dari departemen SDM Auditor SDM

Memprediksi perubahan
masa depan untuk Pemindai lingkungan
bekerja, orang,
departemen SDM

Memprediksi
jumlah Peramal SDM
orang/pekerjaan
yang dibutuhkan

Pertimbangkan
strategi SDM dan Perumus perencanaan
pilih salah SDM
satu

Terapkan grand strategy HR integrator

 Mengelola manajer perencanaan SDM fungsi SDM

Mengevaluasi evaluator HR grand strategy HRP