Anda di halaman 1dari 13

MODUL PERTEMUAN 4

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN: PUSAT LABA


Diajukan Sebagai Salah Satu Tugas Untuk Mata Kuliah Sistem Pengendalian
Manajemen

Ditulis Oleh :

FENI ASTRI YOLANDA 181011200913


NURUL AULIA DEWI 181011201017
MANAT ARIFING 181011202451
SAPIRA URAINI 181011200792

PROGRAM STUDI AKUNTANSI S1


FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PAMULANG
TANGERANG SELATAN
2021
TUJUAN KEGIATAN
1. Memaparkan definisi dari pusat laba.
2. Menjelaskan pusat laba dalam sistem pengendalian manajemen.
3. Menjelaskan unit usaha sebagai pusat laba.
4. Menjelaskan pusat laba lainnya.
5. Mengetahui mengukur Profitabilitas.
A. PENGERTIAN PUSAT LABA

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup
laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat
laba (profit center). Dengan kata lain, pusat laba adalah suatu unit organisasi yang
di dalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Laba merupakan
ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk
dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya menunjuk ke arah yang
berbeda).

Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau


pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu
organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung
jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan
istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena
mereka telah memutuskan untuk memberikan wewenang yang lebih luas kepada
manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut
berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang
yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke dalam satu
segmen tunggal dalam suatu bisnis.

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki


kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan
tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi.
Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai.
Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak
untuk mengambil keputusan tentang investasi. Laba merupakan ukuran kinerja
yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat
menggunakan satu indicator yg komprehensif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indicator. Banyak keputusan manajemen melibatkan
usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan
menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan penjualan
keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya.
Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke
tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam
membuat keputusan serupa.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang
dibuat oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah
dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang
mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai
pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus
memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat
menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-
pilihan desain system pengendalian manajemen, dalam ini tidak ada batasan-
batasan yang jelas.

B. PUSAT LABA DALAM SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya


diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran.
Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak
manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif
dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Keberadaan suatu pusat
laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada
pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
1. Manfaat pusat laba yaitu;
a. Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak
memerlukan pertimbangan dari kantor pusat.
b. Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang
yang benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.
c. Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih
focus pada keputusan yang lebih luas.
d. Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer
pusat laba, karena ukuran prestasinya adalah laba.
e. Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada
pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
f. Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
g. Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena
pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
h. Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari
komponen produk-produk perusahaan.
i. Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau
jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.
2. Kelemahan pusat laba adalah:
a. Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang
telah didelegasikan.
b. Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
c. Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan
lainnya menjadi saling bersaing.
d. Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam
pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat
pertanggungjawaban.
e. Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing
pusat laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih
optimal.
f. Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih
jelek daripada manajer puncak.
g. Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan
manajerial divisi.
h.
i. Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.
3. Bentuk – Bentuk Pusat Laba
a. Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan
mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk,
proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat
mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba
bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab
terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
b. Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis
setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi
bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran,
Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas
pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:
1. Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer
dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.
2. Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya
standar, memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya
manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar
kendali manajer pemasaran.
3. Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini
meliputi unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi,
tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat dijadikan pusat laba.
Caranya yaitu:
a. Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya
dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal
dan eksternal.
b. Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan
biayanya agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu
konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang
diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang
pada area geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai
tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya
merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko
rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada
rantai hotel.
4. Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba
Meliputi unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik,
konsultan, dan layanan yang dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu :
a. Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari
pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan
eksternal.
b. Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya
agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen
termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah
sesuai dengan harganya.
5. Jenis-Jenis Pengukuran Pusat Laba
a. Margin kontribusi, yaitu selisih (spread) antara pendapatan dan biaya
variabel. Hal ini Disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali
manajer tersebut,sedangkan biaya tetap diluar kendalinya.
b. Laba langsung adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat
laba. Ini merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat
ditelusuri langsung ke pusat laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor
pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.
c. Laba yang dapat dikendalikan, yaitu laba langsung dikurangi beban biaya
korporat yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya
yang dapat dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya
Layanan Teknologi Informasi
d. Laba sebelum pajak, yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-
beban korporat lainnya.
e. Laba bersih, yaitu laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-
kewajiban pajak.

C. UNIT USAHA SEBAGAI PUSAT LABA

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk,
proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk
mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap
bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun demikian wewenang seorang
manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam
desain dan operasi pusat laba.
Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang
manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari
manajemen korporat.
1. Batasan Dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan
dengan unit bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak
terlihat apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan
perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar
unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas
tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung
jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu
perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba
tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.
2. Batasan dari manajemen korporat
Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu
batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis,
karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.Hampir
semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan
financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic.
Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian
korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu
sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.
3. Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer unit
bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan
independen. Dalam pratik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada.
Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen,
maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran
yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan olehdewan
direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa
manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur
unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan
perusahaan. Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada
hal tesebut.

D. PUSAT LABA LAINNYA

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap


unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit
yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara fungsional misal
aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat
laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang
merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan.

1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan
biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang
relevan kepada manajer pemasaran dalam membuat trade off
pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktek standar untuk mengukur
manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi
terhadap trade off yang dibuat.
2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen
dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standard anggaran overhead. Tetapi,
ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak
mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari
pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan manajer membuat keputusan terpisah
atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk ataupun keputusan
membuat atau membeli. Selisih antara harga jual produk dengan estimasi
biaya pemasaran merupakan pertimbangan utama meskipun hanya merupakan
laba semu.
3. Unit pendukung dan pelayanan
Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan,
layanan konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan
merupakan pertimbangan utama, jadi manajer harus mampu menentukan biaya
pelayanan yang ekonomis meskipun berasal dari pemasok luar.
4. Organisasi lainnya
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang.
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas
pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba
secara alamiah.

E. Mengukur Profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi
suatu pusat laba, sama halnya seperti mengevaluasi perusahaan secara
keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki
fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk
(planning) koordinasi (coordinating), dan prngendalian (controlling), kegiatan
sehari – hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang
tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang
memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain.
1. Jenis Jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu,
pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas
untuk overhead korporat, dialokasikan kepusat laba). Meskipun demikian
kinerja manejer pusat laba dapat di evaluasi berdasarkan lima ukuran
profitabilitas:
a. Margin Kontribusi
Margin kontribusi ( contribution margin) menunjukan rentang (spread)
antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini
digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa
karena beban tetap (fixed expense) berada diluar kendali tersebut,
sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan
margin kontribusi.
b. Laba Langsung
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap
overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran inimmenggabungkan
seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat
ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa memperdulikan apakah
terdapat pos – pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak.
c. Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran – pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi dua
kategori: dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk
dalam kategori pertama adalah pengeluaran – pengeluaran yang dapat
dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unti bisnis-
layanan teknoligi informasi.
d. Laba sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba
berdasarkan jumlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba.
Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal
ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan
biaya actual, dimana kolom änggaran” dan äktual”dalam laporan kinerja
pusat laba menunjukan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus kasus
ini. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestic berdasarkan
laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
2. Pendapatan
Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam
suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan
nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.
3. Pertimbangan Manajemen
Setiap jenis profitabilitas yang ditunjukan pada Tampilan 5.3 digunakan oleh
beberapa perusahaan. Sebagai contoh, banyak multinasional AS mengukur
kinerja para manajer anak perusahaan diluar negeri dalam mata uang Negara
asal-dimana hal ini sungguh – sungguh berada diluar kendali para manajer.
DAFTAR PUSTAKA

Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, Sistem Pengendalian


Manajemen, UPP AMP YPKN Yogyakarta, Cetakan Kedua 2003
Agus Maulana, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA, Jakarta,
1997
Anthony & Govindarajan, management Control System, edisi 11. 2005
Arief Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, BPFE, Yogyakarta, 1999.
Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan , Management Control System, 12th
Edition, McGraw-Hill, Boston, 2007.
Sofyan Syafri H., Sistem Pengawasan Manajemen, Penerbit Quantum, Jakarta,
2001.