INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
COTEXTO OCCIDENTAL DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

Trabajo No.
1.1 Evolución de la gestión de calidad.
1.2 Conceptos y herramientas.

Grupo de Trabajo Colaborativo No. 04

Integrantes:
1. Anario Guzmán Elizabeth
2. Escobedo Molina Isabel
3. López Arias Carlos Esquer
4. Vite Silva Nancy Guadalupe

Materia: Contexto Oriental de

La Ingeniería Industrial
Secuencia: 1IM55
Profesor: José Fidencio Domingo González Zúñiga
Fecha: 03 de Enero de 2011

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INDICE:
Portada………………………………………………………..Pág. 1
Índice……………………………………………………….....Pág. 2
Palabras Clave……………………………………………….Pág. 3
Resumen……………………………………………………...Pág. 4
Introducción…………………………………………………..Pág. 6
Desarrollo……………………………………………………..Pág. 10
Ejemplos………………………………………………………Pág. 19
Conclusión…………………………………………………....Pág. 25
Bibliografías…………………………………………………..Pág. 27

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PALABRAS CLAVE:
Analizar: Hacer un análisis de determinada cosa
Aseguramiento: Acción y efecto de asegurar.
Calidad: Es el resultado total de las características del producto y servicio en
cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las
cuales el producto o servicio en uso satisfará las expectativas del cliente.
Control: Dirección o dominio de una organización o sistema.
CTC (Control Total de Calidad): Es un sistema efectivo de los esfuerzos de
varios grupos en una empresa para la integración del desarrollo del mantenimiento
y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia,
ingeniería, fabricación y servicio, a satisfacción total del consumidor y al costo más
económico.
Costos: Cantidad que se da o se paga por algo. Gasto de manutención del
trabajador cuando se añade al salario
Diagrama: Representación gráfica de las variaciones de un fenómeno, de una
serie de datos o de las relaciones que tienen los elementos de un conjunto.
Gestión: Acción o trámite que hay que llevar a cabo para conseguir o resolver una
cosa. Conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar un
negocio o una empresa.
Inspección: Examen y observación atentos y cuidadosos para hacer una
comprobación
Kaizen: significa mejoramiento. Mejoramiento continúo en la vida personal,
familiar, social y de trabajo. Significa un mejoramiento continuo que involucra a
todos por igual.
Metrología: Es la ciencia de las medidas; en su generalidad, trata del estudio y
aplicación de todos los medios propios para la medida de magnitudes, tales como:
longitudes, ángulos, masas, tiempos, velocidades, potencias, temperaturas,
intensidades de corriente, etc. Por esta enumeración, limitada voluntariamente, es
fácil ver que la metrología entra en todos los dominios de la ciencia
Planeación: Pensar o preparar una acción para realizarla en el futuro
Productividad: Se trata de la capacidad o grado de producción por unidad de
trabajo. Es la relación entre lo producido y los medios empleados.

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RESUMEN:
1.1 Evolución de la Gestión de Calidad

Durante muchos años la Gestión de Calidad se desarrolló con criterios y

aplicaciones dispares y su práctica fue ocasional e intuitiva pero es a partir de la
Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestión de la Calidad el
carácter de función específica y a hacerla aparecer de norma explícita en las
Compañías.
Tomando ese momento como punto de partida para el análisis, podemos distinguir
tres etapas diferentes y sucesivas que enunciaremos así:

• El Control de Calidad

• El Aseguramiento de la
Calidad

• La Calidad Total

El Control de Calidad

Esta primera etapa se caracteriza

por la realización de inspecciones
y ensayos para comprobar si una
determinada materia prima o un
producto terminado, cumple con
las especificaciones establecidas
previamente. Durante esta etapa, la función de la Calidad en las empresas
industriales tiene una importancia y una autoridad muy limitadas y un nivel
jerárquico bajo.

En el Sector Servicios, la inspección tiene lugar a través de la supervisión del

trabajo, que es llevada a cabo habitualmente por el jefe inmediato o el jefe del jefe
inmediato de quien lo realiza.

El Aseguramiento de la Calidad

Con el desarrollo tecnológico y económico surgen industrias que no pueden

permitirse el lujo de tener un fallo de calidad. Son industrias como la Nuclear, la
Aeronáutica, la de Defensa, etc.

Se asume que es más rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o
lamentarlos, y se incorpora el concepto de la "prevención" a la Gestión de la

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Calidad, que se desarrolla sobre esta nueva idea en las empresas industriales,
bajo la denominación de Aseguramiento de la Calidad.

El Aseguramiento de la Calidad es un sistema (la Calidad Total no lo es) y como

tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados
armónicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar.

La Función de la Calidad en las empresas industriales se enriquece en esta etapa

con competencias de contenido más amplio y más creativo. La lleva a cabo
personal más cualificado y adquiere más autoridad, subiendo uno o dos escalones
en el organigrama de las empresas.

Las Normas ISO en su serie 9000 y sus equivalentes europeas EN-ISO 9000 y
españolas UNE-EN-ISO 9000 esquematizan los procedimientos y su contenido y
establecen los requisitos que una empresa debe cumplir, para considerar que
dispone de una Gestión de la Calidad basada en el concepto del aseguramiento.

El Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad (etapa anterior)

sino que lo absorbe y lo complementa.

La Calidad Total

Las consecuencias de esta forma de plantear la calidad, afectan a toda la empresa

desde sus mismos cimientos. Algunas de estas consecuencias son las siguientes:

• Todas las funciones empresariales deben mejorar continuamente la calidad

de su trabajo para que la empresa mantenga su eficiencia. Un proveedor
poco eficiente terminará, antes o después, creando problemas a su cliente.
• Para lograr una participación espontánea y positiva del personal, es
necesario establecer una cultura empresarial basada en un gran respeto al
ser humano. Este respeto a la persona se evidencia en hechos tales como:
tener en cuenta su opinión, darle formación, aceptar sus buenas ideas, etc.

La Calidad Total es una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia,
No posee unos perfiles definidos que permitan acotarla. De aquí que la Calidad
Total sea entendida y aplicada de muy diferentes formas en distintas empresas y
por diferentes asesores especializados.

1.2 Conceptos y Herramientas.

• Calidad

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 o Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas.
o (G.Taguchi) la calidad como "las pérdidas que un producto o servicio
infringe a la Sociedad desde su producción hasta su consumo o uso.
A menores pérdidas sociales, mayor calidad del producto o servicio".
• Gestión de la Calidad – La parte de la función de la gestión empresarial
que define e implanta la política de la calidad.
• Control de Calidad
o (J. M. Juran) Es el proceso de regulación a través del cual se puede
medir la calidad real, compararla con las normas o las
especificaciones y actuar sobre la diferencia.
o Las herramientas, conocimientos prácticos o técnicas por medio de
las cuáles se desarrollan algunas o todas las funciones.

Las siete herramientas estadísticas para el control analítico de la calidad:

1- Diagramas de pareto.
2- Diagramas de causa y efecto.
3- Diagramas de dispersión
4- Histogramas
5- Cartas de control
6- Graficas
7- Hojas de comprobación

Las siete nuevas herramientas del control de calidad

1- Diagrama de relaciones
2- Diagrama de afinidad
3- Diagrama de árbol
4- Diagrama matricial
5- Diagrama matricial para análisis de datos
6- Diagrama de flecha
7- CPDP (Carta del Programa de Decisión del Proceso)

INTRODUCCION:

Los sistemas para monitorizar y gestionar la calidad han evolucionado

rápidamente. Desde los años 70, las actividades de inspección han sido
progresivamente reemplazadas o complementadas por prácticas de control y
aseguramiento de la calidad cada vez más sofisticadas. En los últimos años las

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empresas han dado un paso más, y están trabajando en busca de la calidad total.
En esta progresión se pueden identificar cuatro etapas: inspección, control de la
calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total (GCT).

Inspección
Actividades consistentes en medir, examinar, comprobar o medir una o más
características de un producto o servicio para comparar éstas con las
especificaciones requeridas y determinar el grado de conformidad (ISO 8406,
1986)
En el pasado la inspección se consideró la única manera de asegurar la calidad.
Básicamente consiste en comprobar uno por uno que todos los productos cumplen
los requisitos esperados, retirando aquellos que no se ajustan a las
especificaciones. En entornos fabriles, la inspección suele aplicarse a los
componentes y materiales comprados cuando llegan a la fábrica, a los productos
intermedios en determinados puntos del proceso y a los productos terminados
antes de proceder a su almacenaje o expedición. En las empresas de servicios, la
inspección suele aplicarse en puntos clave del proceso de ejecución de los
servicios. La actividad de inspección suele estar en manos de supervisores
específicamente dedicados a esta tarea. Los componentes, materiales, productos
o documentos que no se ajustan a las especificaciones son retirados del proceso o
recuperados mediante trabajos de reparación o refabricación. En otras ocasiones
la inspección se utiliza para evaluar y calificar los productos, como es el caso de la
producción de perlas.
El sistema de inspección actúa una vez que el defecto o error se ha generado y no
tiene contenido preventivo alguno, salvo, quizás, en lo que respecta a la
identificación de los proveedores, operaciones, o trabajadores que generan los
productos o servicios defectuosos.
Además, es aplicado por empresa de puertas para adentro y no requiere la
implicación de proveedores o clientes.

Control de la Calidad
El Control de la Calidad es: “las actividades y técnicas operativas utilizadas para
cumplir con los requisitos de calidad” (ISO 8402, 1986)
Bajo el control de calidad podría esperarse, por ejemplo, encontrar un sistema de
control explícito y definido, un sistema de control de procedimientos y documentos,
sistemas de evaluación de materias primas y productos intermedios, actividades
de autoinspección realizadas por los operarios y el personal de oficina, explotación
elemental de los datos recogidos sobre el funcionamiento de los procesos, y
canalización de los resultados de los análisis de datos hacia las personas
adecuadas. El control de calidad implica un avance con respecto las actividades

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de inspección básicas en cuestiones como la sofisticación de los métodos
utilizados y de las herramientas y técnicas empleadas. Mientras que el principal
mecanismo para evitar que los productos defectuosos lleguen a los clientes sigue
siendo la inspección y detección a posteriori, el control de calidad conduce a un
mayor control de los procesos y a una reducción de incidencias.
Las organizaciones que siguen un enfoque para la gestión de la calidad de sus
productos o servicios basado en estas dos primeras etapas (inspección y control
de la calidad) fundamentan sus operaciones en la detección (encontrar y reparar
los errores).

¿Qué es la detección?
En los entornos donde predomina una gestión basada en la detección, el énfasis
se pone en los productos, procedimientos y/o servicios que se entregan a los
clientes. Se realiza un esfuerzo considerable en inspeccionar, comprobar y
someter a diferentes pruebas los productos y/o servicios y en desarrollar
reparaciones rápidas que garanticen que sólo los productos y servicios con
determinadas características alcancen el mercado. Se aprecia, por lo tanto, una
falta de creatividad y sistematicidad en las actividades realizadas, y se ignoran
cuestiones como la planificación o la mejora. No se mejora la calidad del producto
o servicio, pero se sabe cuando no está presente; y, a veces, ni siquiera esto. Los
problemas no se eliminan, simplemente se controlan a través de la inspección.
Además, se desarrolla una cultura basada en superar los controles; lo que importa
para un productor/operario no es que sus productos sean buenos sino que pasen
los controles establecidos. Cuando los productos no los pasan, se tiende a
achacar el problema a una incorrecta aplicación de los procedimientos de
inspección.
Con la detección como enfoque para la calidad, los productos que no cumplen los
requisitos establecidos son entresacados y clasificados en función de su destino:
refabricación y reparación, eliminación, venta como productos inferiores, etc. No
es difícil encontrar productos que han pasado varias veces por este ciclo. Mientras
que este sistema puede prevenir que los productos defectuosos lleguen al cliente
(interno o externo), no evita que el producto defectuoso sea fabricado. Incluso es
cuestionable el hecho de que todos los productos que presentan deficiencias sean
identificados. La fatiga física y mental reduce la eficiencia de las actividades de
inspección y se comenta frecuentemente que una inspección del 100% de los
productos equivale, como mucho, a una inspección efectiva del 80%. Es además
frecuente que el cliente también inspecciones los productos/servicios que se le
suministran; el cliente pasa entonces a formar parte del sistema de control de la
calidad.
Un entorno en que el principal énfasis se pone en detectar los productos
defectuosos en lugar de prevenir que estos aparezcan es perjudicial para fomentar

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el trabajo en equipo, la cooperación y un clima positivo de trabajo. Lo más
frecuente es que se tienda a echar la culpa de los errores a otros, la gente no esté
preparada para asumir responsabilidades, y se tomen acciones disciplinarias en
contra de aquellos que cometen errores. En general, este comportamiento emana
de los directivos de nivel medio y se extiende rápidamente hacia los niveles
inferiores.
De acuerdo con nuestra experiencia, las organizaciones que priorizan la detección
están preocupadas simplemente por la supervivencia de su negocio y
escasamente preocupadas de introducir mejoras.

Aseguramiento de la Calidad
Encontrar y resolver un problema después de que el error ha sido cometido no
resulta un método efectivo para eliminar la causa del problema. La mejora
continua y duradera de la calidad sólo puede lograrse si los esfuerzos se dirigen
hacía la planificación y la prevención de problemas en su origen. Esta idea lleva a
la tercera etapa en la gestión de la calidad, el aseguramiento de la calidad:
Todas las acciones sistemáticas y planificadas necesarias para proporcionar una
adecuada confianza de que un producto o servicio satisfará los requisitos de
calidad establecidos (ISO
8402, 1986).
Algunos rasgos característicos de las empresas que progresan desde el control de
la calidad al aseguramiento de la calidad son, por ejemplo, el uso generalizado de
procedimientos de aseguramiento para incrementar la uniformidad y conformidad
de los productos, la aplicación de las siete herramientas básicas de la calidad, la
utilización de herramientas como el control estadístico de procesos o el análisis de
modos y efectos de fallos, y el análisis de los costes de la calidad. Se aprecia, en
general un mayor énfasis en la planificación de la calidad, en mejorar el diseño de
los productos, procesos y servicios, en mejorar el control sobre los procesos, y en
motivar y fomentar la participación de la gente.

¿Qué es la prevención?
El aseguramiento de la calidad pretende un sistema basado en la prevención, el
cual persigue la mejora de la calidad de los productos y servicios (mediante una
especial atención a su diseño) y, en consecuencia, un incremento de la
productividad. Concentrando la atención en las actividades iniciales de la cadena
de valor puede evitarse que los productos defectuosos sean fabricados o que se
realicen servicios inadecuados. Se trata de adoptar un enfoque proactivo en lugar
del enfoque reactivo que subyace a la detección. La atención debe derivarse hacia
los componentes iniciales del sistema productivo en lugar de los componentes
finales

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La calidad se crea en la fase de diseño y no en la fase de control; la mayoría de
los problemas relacionados con la calidad se deben a diseños inadecuados de los
productos o los procesos. La prevención implica la reorganización de los procesos
teniendo en cuenta todos los elementos involucrados: personas, maquinas,
métodos, materiales, etc. Además, lleva a sentimiento más claro y producto de
responsabilidad por la calidad más claro y profundo en aquellas personas que
realmente se encargan de producir o entregar el producto y/o servicio.
Pasar de un enfoque basado en la detección a otro basado en la prevención no
sólo requiere el uso de un conjunto de técnicas y herramientas para la calidad,
sino también el desarrollo de una nueva filosofía operativa, lo que supone un
cambio en el estilo de gestión y la manera de pensar.
Requiere que los distintos departamentos y funciones trabajen y actúen
conjuntamente para descubrir la causa los problemas y conseguir su eliminación.
La planificación y mejora de la calidad empieza realmente cuando la alta dirección
introduce la prevención como elemento clave para definir la política y los objetivos
organizativos, y promueve la integración de los esfuerzos de mejora de los
distintos departamentos de la organización. Esto lleva al siguiente nivel: la Gestión
de la Calidad Total (GCT) (Total Quality Management).

Gestión de la Calidad Total

El cuarto y más elevado nivel, la GCT, implica la aplicación de principios de
gestión de la calidad a todos los aspectos del negocio, incluyendo clientes y
proveedores.
La GCT requiere que los principios de la gestión de la calidad sean aplicados a
cada elemento y cada nivel de la organización. Se trata de un compromiso con la
calidad compartido por toda la organización, de forma que cada integrante
contribuye a generar mejoras de forma continuo. Los sistemas, procedimientos y
requerimientos individuales de cada departamento son apropiados para un nivel
de aseguramiento de la calidad, pero se necesita un mayor grado de creatividad y
una visión más amplia para la GCT. La filosofía de la GCT se espera esté también
acompañada de una mayor sofisticación en la aplicación de herramientas y
técnicas para la calidad y un mayor énfasis en las personas y su importancia.
Además, el proceso se extenderá más allá de las fronteras de la organización para
incluir a proveedores y clientes. Las actividades se reorientarán de forma que se
centren en el cliente y sus necesidades.
Hay muchas interpretaciones y definiciones de la GCT. Una bastante aceptada en
la siguiente:
Un enfoque de gestión para una organización centrado en la calidad, basado en la
participación de todos sus miembros y que tiene por objetivo lograr el éxito a largo
plazo mediante la satisfacción de los consumidores así como beneficios para
todos los miembros de la organización y para la sociedad (ISO 8402: 1994)

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Dicho de forma sencilla, la GCT es la cooperación mutua de cada agente
implicado en una organización para producir productos y servicios que satisfagan
las necesidades y expectativas de los consumidores. La GCT puede ser vista de
dos formas: como una filosofía de gestión o como un conjunto de principios guía
para gestionar una organización.

DESARROLLO:
1.1 Evolución de la gestión de calidad.
Nuestros antecesores estaban conscientes de que la calidad es importante.
Metrología, especificaciones, inspección, todo viene de siglos atrás, antes de la
era cristiana.
Llegó el siglo veinte, se acelero el paso con una larga procesión de actividades
“nuevas” e ideas que surgieron con un arreglo cautivador de nombres: control de
calidad, planeación de la calidad, mejoramiento continuo de la calidad, prevención
de defectos, control estadístico de procesos, ingeniería de confiabilidad, análisis
de costos de la calidad, cero defectos, control total de la calidad, certificación de
proveedor, círculos de calidad, auditoria de la calidad, aseguramiento de la
calidad, despliegue de la función de calidad, métodos de Taguchi, comparación
competitiva (contramarcas o benchmarketig).
Después de la segunda guerra mundial, surgieron dos corrientes importantes que
han tenido un profundo impacto en la calidad.
La primera corriente es la Revolución japonesa de la calidad. Antes de la Segunda
Guerra Mundial la calidad de los productos se percibía, por todo el mundo, como
muy baja.
En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y
técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el
paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y
herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas
de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,
Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos
Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad,
Cooperación Trabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo y
Robótica entre otros.

Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad,

tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto,

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el trabajo de mantenimiento por parte de la gerencia consiste en procurar que se
observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando
la gente trabaja para estándares más altos.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se

reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento.
La complacencia es el peor enemigo del Kaizen.

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la

identificación de los mismos y, con la ayuda de otras técnicas que se expondrán
posteriormente (Global 8-D, diagramas de Ishikawa, técnica del 5 porqués…) es
un proceso para la resolución de estos.

1.2 Conceptos y herramientas.

• Calidad
o Conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas.
o (G.Taguchi) la calidad como "las pérdidas que un producto o servicio
infringe a la Sociedad desde su producción hasta su consumo o uso.
A menores pérdidas sociales, mayor calidad del producto o servicio".
• Gestión de la Calidad – La parte de la función de la gestión empresarial
que define e implanta la política de la calidad.
• Control de Calidad
o (J. M. Juran) Es el proceso de regulación a través del cual se puede
medir la calidad real, compararla con las normas o las
especificaciones y actuar sobre la diferencia.
o Las herramientas, conocimientos prácticos o técnicas por medio de
las cuáles se desarrollan algunas o todas las funciones.

Herramientas de Gestión de Calidad

En cualquier proceso de Mejora y de avance hacia la Excelencia es necesario

contar con diversos instrumentos que nos permitan ordenar, medir, comparar y
estructurar información, de manera que permitan tanto generar nuevas ideas como
resolver los diferentes problemas que se vayan presentando. Las herramientas
para la gestión de la calidad que a continuación se exponen son las más utilizadas
habitualmente y se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas de cualquier
proceso de mejora para:

• Identificar y/o detectar problemas

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 • Analizar los problemas y las causas
• Toma de decisiones y selección de alternativas
• Evaluación, control y seguimiento de acciones

Entre características específicas del Kaizen tenemos:

· Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es

que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
· Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia
necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más
importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa
para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
· Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
· Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías
avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como:

Las siete herramientas del control de calidad:

1.-Diagramas de pareto: clasifican los problemas de acuerdo con la causa y

fenómeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un
formato de gráficas de barras, con el cien por ciento indicando la cantidad total del
valor perdido.

2.-Diagramas causa-efecto: utilizados para analizar las características de un

proceso o situación y los factores que contribuyen a ellas. A los diagramas de
causa –efecto, también se les conoce como gráficas de “espina de pescado”, o de
Ishikawa.

3.-Diagramas de dispersión: se trazan dos partes de los datos correspondientes.

Las diferencias en el trazo de estos puntos muestran la relación entre los datos
correspondientes.

4.-Histogramas: los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran

un pico alrededor de determinado valor. A la variación de las características de
calidad se le denomina “distribución”, y la figura que muestra la frecencia en forma
de estaca se designa como “histograma”. Se utiliza principalmente para determinar
los problemas revisando la forma de la dispersión, el valor central y la naturaleza
de la dispersión.

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5.-Cartas de control: existen dos tipos de variaciones; las inevitables ocurridas
bajo variaciones normales, y las anormales, que pueden llevar a una causa. Las
cartas de control sirven para detectar tendencias anormales con la ayuda de
gráficas lineales. Estas gráficas difieren de las gráficas lineales estándar en que
tienen líneas de límite de control en los niveles central, superior e inferior. Los
datos de muestra se trazan en puntos sobre la gráfica para evaluar las situaciones
y tendencias del proceso.

6.-Gráficas: existen muchas clases de gráficas empleadas, que dependen de la

forma deseada y del propósito del análisis. Las gráficas “de barras” comparan los
valores por medio de barras paralelas, en tanto que las “lineales” son utilizadas
para mostrar variaciones durante un período. Las gráficas “circulares” indican la
división por categorías de valores, y las de “radar”, ayudan al análisis de
conceptos previamente evaluados.

7.-Hojas de comprobación: estas están diseñadas para tabular los resultados

mediante una revisión rutinaria de la situación.

En muchas situaciones administrativas no se dispone de todos los datos

necesarios para la resolución de los problemas, o bien, los mismos, con frecuencia
sólo existen en las mentes de las personas interesadas y están expresadas en
forma verbal y no en cifras matemáticas. Tales datos verbales deben
reacomodarse de manera que tengan significado para que pueda tomarse una
decisión razonable.

Las SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS del Control de Calidad (también

conocidas como las NUEVAS SIETE) son utilizadas para el método de diseño y
han probado ser útiles en áreas tales como el mejoramiento de la calidad del
producto, reducción de costos, desarrollo de nuevos productos y despliegue de
políticas.

El método de diseño es un amplio enfoque de sistemas para la resolución de los

problemas caracterizados por la atención a los detalles. Involucra a personas de
distintos antecedentes, lo que lo hace efectivo en la resolución de los problemas
interdepartamentales o de funciones transversales

1. Diagrama de Relaciones: éste diagrama aclara las interrelaciones en una

situación compleja que comprende muchos factores interrelacionados y sirve para
aclarar las relaciones de causa y efecto entre los factores.

2. Diagrama de Afinidad: éste es esencialmente un método de ideas súbitas.

Está basado en un trabajo de grupo en el que todo participante escribe sus ideas,
y luego, estas ideas son agrupadas y realineadas por temas

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3. Diagrama de Árbol: éste es una extensión del concepto del valor técnico del
análisis funcional. Se aplica para mostrar las interrelaciones entre las metas y las
medidas.

4. Diagrama Matricial: se usa para aclarar las relaciones entre dos factores
distintos. El diagrama matricial suele emplearse para desplegar los requisitos de la
calidad en las características de la contraparte (técnicas) y luego en los requisitos
de la producción.

5. Diagrama Matricial Para Análisis De Datos: se usa cuando la carta matricial

no proporciona información lo bastante detallada. Es el único método, dentro de
las “nuevas siete” que está basado en el análisis de datos y dá resultados
numéricos.

6. Diagrama de Flecha: con frecuencia éste es usado en PERT (Program

Evaluation and Review Technique) y en el método de Ruta Crítica. Utilizan una
representación de red para mostrar los pasos necesarios para implantar un plan.

7. CPDP (Carta del Programa de Decisión del Proceso): éste es una aplicación
de la carta del programa de decisión del proceso, utilizada en la investigación de
operaciones. Debido a que los programas de implantación no siempre van de
acuerdo con el plan, y debido a que desarrollos inesperados, probablemente
tengan serias consecuencias, el CPDP ha sido desarrollado no sólo para llegar a
la conclusión óptima, sino también para evitar sorpresas.

· La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas

más visibles.

· Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que

satisfagan las necesidades del cliente.

· En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del

producto”.

El Kaizen y el Just in Time (JIT), le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo
es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar
de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo
control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas
administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el
único activo irrecuperable que es común a todas las empresas

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independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier
empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible.
Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito
alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se
puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y
valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con
menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o
en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser
gratis, o por todas estas razones.

Por tanto, hay que hacer hincapié en que el tiempo es un activo administrable y
que con frecuencia es desperdiciado en las empresas. Despilfarrar el tiempo
puede poner en peligro incluso el mejor de los planes. La utilización ineficiente del
tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la
información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno.
En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario.
Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma,
las siete categorías de muda (desperdicio) que veremos a continuación, conducen
invariablemente a la pérdida de tiempo. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los
lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y
emprender los pasos necesarios para su eliminación.

El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del

Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos
los niveles:

· Aseguramiento de la calidad.

· Reducción de costos.

· Cumplir con las cuotas de producción.

· Cumplir con los programas de entrega.

· Seguridad.

· Desarrollo de nuevos productos.

· Mejoramiento de la productividad.

· Administración del proveedor.

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El control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente
bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un
sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el
mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método estadístico y
sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos.
Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de
datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.

Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar el

Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como varios
departamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca un
mutuo entendimiento y colaboración.

Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en

cualquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier
operación sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar
simultáneamente en su lugar:

1.- un sistema de producción física con la capacidad de ser completamente

productivo.

2.- procedimientos óptimos para proporcionar control operacional al sistema de

producción física.

3.- un sistema de administración plenamente capaz de brindar administración

efectiva de los recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás
recursos de la operación.

Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será

refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-Hacer-
Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo
para ser refutados, revisados y reemplazados por estándares más nuevos y
mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar
mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se
emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen.
Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-
Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está en operación podemos
movernos para mejorar los estándares corrientes por medio del ciclo PREA. La

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administración debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el
PREA todo el tiempo.

El ciclo PREA.

El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver

problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto
de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se
encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el
mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares
existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por
estándares mejores.

Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están
siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.

El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cuál sea su título o puesto,
deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que
existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El
progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores.

El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de

trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos
innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios
son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las
máquinas y en los sistemas.

Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de

oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para
mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los
cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por
completo.

La dirección de la compañía, debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes:

1- Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.

2- Mantener un inventario mínimo.

3- Eliminar el trabajo pesado.

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4- Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y
minimizar el esfuerzo.

5- Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento

continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.

EJEMPLOS:

Casos Prácticos de La Gestión de Calidad.

Caso 1.

Este primer caso es el de una empresa de servicios financieros y bancarios de

carácter marcadamente regional. Esta compañía decidió hace años abordar un
plan integral de calidad con dos vertientes:

- Extender la mejora a todos los procesos de la empresa.

- Satisfacer a los clientes aprovechando los avances en comunicaciones y

adquiriendo las novedades que se suceden ininterrumpidamente.

El modelo de gestión de calidad implantado por esta empresa responde a tres

capítulos determinantes:

- Orientación de funciones directivas.

- Proceso permanente de mejora.

- Conceptos y principios.

En el punto de intersección de estos tres conceptos se encuentra, según la

organización, la calidad. La calidad es uno de los objetivos principales de la
dirección, lo que se traduce en la satisfacción de las expectativas y necesidades
del cliente, ya sea interno o externo.

La calidad total sólo se alcanza si está presente en cada una de las tareas del
proceso, según los técnicos de la empresa. El principal parámetro para
cuantificarla es la percepción del cliente, así como la adecuación entre lo que
precisa y lo que recibe. Por eso, el servicio de Atención al Cliente gestiona
sugerencias, peticiones, quejas, etc., buscando la mayor participación de clientes.
La empresa trata de detectar las oportunidades de mejora, mediante concurso de

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ideas, encuestas externas, reclamaciones, … Todas estas medidas persiguen la
satisfacción de la demanda y por tanto el logro de la calidad.

La gestión de calidad se organizó a través de un Comité Superior de Calidad que

gestionó los procesos, orientó la estrategia y desarrolló la cultura corporativa
implicando a la Dirección General.

El proceso permanente de mejora que los técnicos de calidad sugirieron que se

llevase a cabo, constaba de las siguientes etapas:

- Identificar y superar las deficiencias de la organización.

- Evaluar y seleccionar estas deficiencias.

- Analizar y presentar propuestas de actuación que se consideren

oportunas.

- Adoptar las medidas que se estimen pertinentes por parte del Comité
Superior de Calidad.

- Plasmar en la realidad el mandato decidido por el Comité Superior de

Calidad.

- Controlar para comprobar que las medidas adoptadas están de acuerdo

con las normas y objetivos adoptados.

Finalmente las etapas que siguió la empresa fueron las siguientes:

- Formación para concienciar a toda la plantilla sobre las decisiones

adoptadas en materia de calidad.

- Implantación del modelo mediante la creación del Comité Superior de

Calidad y los equipos de proyecto que pusieron en práctica medidas
como la segmentación del mercado, la atención al público en oficinas
de primer nivel, etc.

- Fase de desarrollo, en esta fase tienen lugar las actividades principales

como son las reuniones de seguimiento, el concurso de ideas, el
servicio de atención al cliente, … Los canales de participación de los
clientes en el proceso son varios y entre ellos hay que destacar las
reuniones de grupos, los concursos de buenas ideas y las encuestas.
En estos distintos canales participa toda la estructura organizativa de la
entidad.

- Etapa de mejora con la ampliación de la comunicación interna.

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En cuanto a la estructura que se creó para el desarrollo de todas estas ideas
fueron los llamados equipos de proyecto, formados por seis u ocho personas de
distintos departamentos implicados en el mismo. En los equipos se elige un
director y un secretario y normalmente se prefiere que exista una relativa igualdad
jerárquica entre sus participantes.

En esta empresa la innovación se tomó como un factor más de la calidad. Una

demanda dinámica exige una mejora permanente y una constante innovación.
Este punto de vista se justificó con el siguiente razonamiento: la innovación
tecnológica se desarrolla en los ámbitos de la reducción de costes y aumento de la
productividad, en el lanzamiento de los productos y en la mejor atención al cliente.
El fin último de toda innovación es la atención al cliente. En concreto los proyectos
de innovación puestos en marcha se concretizaron en los campos de “Crédito
Scoring”, Servicio de Valores, Contabilidad Multidivisa y en Mercado de Capitales.
En este sentido, la empresa ha innovado y sigue innovando en la información
utilizada, las herramientas de análisis, la formación, la gestión del negocio, los
productos, la administración, etc.

CASO 2:

Otro ejemplo de Gestión de Calidad es el de una empresa del sector químico y

farmacéutico, implantada en España desde hace más de ochenta años y
perteneciente a un grupo empresarial de ámbito internacional.

Esta empresa en el final de los años ochenta, decidió que para progresar,
necesitaba ser más competitiva y usar su fuerza para mantener la distancia
respecto a los demás. La empresa debía suministrar productos y servicios que
respondan a las necesidades de los clientes.

Por ello, el Grupo inició en 1991 un programa estructurado de Gestión de Calidad

Total. Un proceso continuo, que implicó a cada empleado en una mejora constante
de la calidad del producto, de la venta y de los servicios. En un entorno que
cambia rápida y constantemente, la Gestión de la Calidad Total era la clave para
la adaptación y la mejora en profundidad, según los técnicos de la empresa.

Los esfuerzos para conseguir la Calidad Total, han permitido obtener al grupo
empresarial alrededor de 94 certificaciones ISO9001 y 9002, diversas distinciones
por parte de las autoridades nacionales y regionales, y el status de proveedor
exclusivo de muchos de sus clientes.

Uno de sus principales objetivos en ese plan de Calidad Total era el conocimiento
de las necesidades de sus clientes. Este ha sido el objetivo perseguido por
numerosas iniciativas llevadas a cabo en cada uno de los sectores donde la
empresa desarrolla su actividad, como por ejemplo:

- Utilizar los resultados de las entrevistas de la satisfacción de los clientes,

para estudiar la mejora de las prestaciones y compararlas con las de
los competidores.

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 - Implicar a los clientes en grupos mixtos organizados para la mejora de la
calidad y para responder de la mejor manera posible a sus
necesidades.

- Establecer acuerdos de calidad concertada con algunos de ellos para

mejorar la mencionada colaboración.

Los logros alcanzados por la empresa con este plan de Calidad Total son, entre
otros, los siguientes:

- Ha obtenido nueve certificados ISO9002, que cubren el 90% de sus

actividades.

- Todos los Centros establecen anualmente su plan de Mejora de la

Calidad.

- Todas las unidades de negocio llevan a cabo encuestas sobre la

satisfacción de sus clientes.

- Todas las entidades han establecido indicadores de prestaciones.

- Una de las empresas establecida en Cataluña ha obtenido el Premio de

Calidad de la Generalitat de Cataluña.

Finalmente, comentar, que esta empresa se ha propuesto para el año 2000, en

materia de calidad, los siguientes objetivos:

- Continuar el despliegue de encuestas internas sobre la satisfacción de

los empleados.

- Analizar los principales procesos y prácticas de benchmarking.

- Autoevaluar las Unidades de Negocio de acuerdo con el modelo EFQM.

- Continuar con la reducción de los costos de no-calidad.

- Lograr que al menos el 50% del personal esté implicado en actuaciones

relativas a la calidad.

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Ejemplo grafico de la gestión de calidad:

Diagrama de pareto:

Diagramas causa-efecto:

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Diagrama de dispersión:

Histogramas:

Cartas de control:

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Graficas:

Hojas de comprobación:

CONCLUSION:
•La utilización de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor
productividad.
•Ayuda además, a bajar el punto de equilibrio, auxiliando a la administración a
poner más atención a las necesidades del cliente, construyendo un sistema que
tome en cuenta los requisitos de éste.
•Tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está
basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo,
en donde pasa la tercera parte de su vida.
•Su estrategia se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al
resultado. Es el esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del mejoramiento del
proceso y en consecuencia, la administración debe desarrollar un sistema que
recompense los esfuerzos, tanto de los trabajadores como de la administración

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misma. No se debe, sin embargo, confundir el reconocimiento de los esfuerzos
con el reconocimiento por los resultados.
•La introducción de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques “bi-direccionales”
(tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los niveles inferiores
con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analíticas; en los niveles
superiores el enfoque de diseño establecerá las metas y los medios para realizar
su despliegue.
•El enfoque “analítico” trata de aprender de las experiencias pasadas, mientras
que el enfoque de “diseño” intenta construir un futuro mejor con metas
predeterminadas.
•Cuando ambos enfoques son combinados con las funciones de resolución de
problemas y la toma de decisiones de los gerentes de cada nivel, se convierten en
herramientas para la implementación del Kaizen.
•Algunos de los conceptos o herramientas desarrollados y utilizados para Kaizen,
son: la filosofía orientada al cliente, el ciclo PHRA, la administración funcional
transversal, el despliegue de la política y las así llamadas “siete herramientas para
el control de la calidad”, así como “las nuevas siete”.
•La la estrategia de Kaizen y la administración del Control Total de la Calidad,
producen los siguientes efectos: 1) la gente entiende los asuntos críticos reales
con mayor rapidez; 2) se pone más énfasis en la planeación; 3) se fomenta una
forma de pensamiento orientada al proceso; 4) la gente se concentra en los
asuntos de más importancia, y 5) todos participan en la construcción de un nuevo
sistema.
•Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación: más bien, los dos son
complementarios. Idealmente la innovación debe principiar después que el Kaizen
(mejoramiento) haya sido agotado; sin embargo, Kaizen deberá iniciar
nuevamente de la mano con la innovación: ambos son ingredientes indispensables
para el progreso.
•“Kaizen mejora el status quo aportándole mayor valor agregado. Está destinado a
rendir resultados positivos si los esfuerzos son continuos hacia una meta bien
definida… sin embargo, Kaizen está limitado porque no reemplaza o cambia de
manera fundamental el status quo. Tan pronto como el valor marginal de Kaizen
comienza a declinar, debe uno cambiar el reto de la innovación. El trabajo de la
alta administración es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovación, y
nunca olvidar la búsqueda de oportunidades innovadoras.
•Kaizen resulta aplicable no sólo en las comunidades comerciales, sino también en
otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y
otras instituciones.

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BIBLIOGRAFIAS:
www.monografias.com/trabajos14/.../kaisenn.shtml

Metodo-kaizen.blogspot.com

biblioteca.utec.edu.sv/interactiva/41884/41884.pdf

apuntes.rincondelvago.com/kaizen_la-clave-de-la-ventaja-competitiva-
japonesa_masaaki-iman.html

Programa Empresa de Mejora Continua http://www.programaempresa.com

Introducción a Conceptos de Calidad http://mgar.net/soc/isointro.htm

Gestión de Calidad. Miguel Udaondo Durán. Díaz de Santos, 1992.

Las 7 nuevas herramientas para la mejora de la calidad, Segunda edición

Editorial: Fundación Confemetal

Autor: José Francisco Vilar Barrio

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