DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE AVALIAÇÃO PARA COMPETIÇÃO

MUNDIAL 1

Elton Parente de Oliveira2

Resenha de: Developing Measurement Systems for World Class Competition. Sink, D.
Scott. In. ANDBOOK for Productivity Measurement and Improvement. 1993.

A avaliação é um assunto complexo e misterioso, contudo apresenta-se como

um “milagroso” componente para o sucesso empresarial à medida que proporciona o
conhecimento dos resultados auferidos (feed-back), apresentando-se como um motivador para
as pessoas envolvidas e uma fonte poderosa de melhoria dos processos da organização.
Entretanto, o desenvolvimento de sistemas de avaliação para a competição mundial requer
uma mudança de paradigmas, requer repensar a avaliação no contexto do processo de
gerenciamento, cuja execução exige abordagens diferentes dos sistemas controles tradicionais
orientados para a avaliação.

Autores como Deming (1986), Kanter (1989,1983), Kilmann (1989), Dixon et

al (1990), Juran (1988), Imai (1986) e outros, discutem esforços sistemáticos visando
melhorar a qualidade dos sistemas e dos processos de gerenciamento. O autor aponta que
segundo Deming, mais de 85% (oitenta e cinco por cento) dos problemas de qualidade e de
produtividade são causados pela gerência e o motivo desse elevado percentual é a adoção de
sistemas de gerenciamentos inadequados.

Um sistema de gerenciamento é composto por três componentes fundamentais:

(1) Quem controla ou gerencia, (2) o que está sendo controlado ou gerenciado e (3) o que é
controlado. Entremeando esses componentes estão os fornecedores, os inputs, os processos
de agregação de valor, os outputs, os clientes e os resultados e, o desempenho do sistema
inclui sete critérios: eficácia, eficiência, qualidade total, produtividade, qualidade de vida no
trabalho, inovação e desempenho financeiro.

A exemplo de outros autores, este afirma que os gerentes gastam seu tempo
fundamentalmente em três coisas: (a) administrando o processo, (b) construindo o negócio,
1
Resenha apresentada à disciplina de Controladoria nas Organizações ministrada pelo Prof. Dr. Sidinei
Aparecido, do curso de Mestrado em Administração pela Universidade Federal de Rondônia – UNIR, 2009/2.
2
Mestrando em Administração pela Universidade Federal de Rondônia – UNIR.
melhorando o desempenho; (c) administrando crises. Indo além de outros autores, este diz
que a experiência sugere um gasto maior do tempo em “a” e “c” e a que a baixa qualidade em
“a” (processos mal definidos) é responsável pelo pequeno tempo dispendido em “b”, bem
como pelo tempo dispendido em “c”. A solução seriam decisões que melhorasse “a” ,
reduzindo “c” , para sobrar mais tempo para “b”, cuja qualidade determina o sucesso da
organização.
Traz o texto ainda que, a melhoria do Planejamento Estratégico reflete no
desenvolvimento do Sistema de Avaliação e como exemplo negativo, aponta que nos EUA a
condução do planejamento estratégico é mal projetada e executada, razão pela qual não
conduz ao compromisso, o que gera uma variação significativa entre o planejado e executado.
Depreende que o planejamento estratégico necessita envolver mais as pessoas,
procurando o equilíbrio entre o planejamento do negócio, políticas e estratégias e a melhoria
do desempenho, devendo ser estruturado e flexível às preferências dos usuários, tornando-se
dinâmico, detalhado e bem integrado.

Mais uma vez mostrando o lugar que a avaliação deve ocupar, diz que esta
necessita ser vista com uma etapa chave num processo de gerenciamento estratégico, pois
auxilia e aperfeiçoa o planejamento estratégico visando à melhoria do desempenho da
organização. Assim, as organizações devem utilizar os sistemas de avaliação buscando
melhorar o desempenho.

Segundo o autor, o desenvolvimento de sistemas de avaliação envolve

identificar usuários e informações para auxiliar na melhoria do desempenho e, para tal mister,
aponta três passos de mudanças a serem adotados: (1) consertar o sistema de avaliação
existente, (2) descomplicar o entrave entre a contabilidade e a avaliação de desempenho, (3)
mudar estratégias, ações e avaliações.

Aponta que a construção desses sistemas apresenta uma ruptura com a

tradicional orientação de controle, introduzindo-se uma nova forma de pensar sobre avaliação,
transformando organizações dominantes pelo controle em dominantes pelo compromisso, o
que só é possível quando os participantes do processo têm sabedoria, experiência, teoria, uma
boa compreensão operacional, habilidade e julgamento.

O autor explica uma metodologia de como projetar e desenvolver sistemas

melhorados de medida, apresentando uma figura, com o sistema organizacional ao centro,
com a informação (dados) movendo-se e alimentando todos os escalões. Apresenta, para
exemplificar, a vivência experimentada pelo Comando Tático Aéreo (TAC), uma unidade do
setor público na Vírgina/EUA, ressaltando, que os problemas detectados e concluindo que,
provavelmente, O TAC não observou rigorosamente os critérios para o desenvolvimento de
seu sistema de avaliação.

Prossegue o autor, alertando que na busca da melhoria contínua, nenhum

esforço, programa, ou sistema se manterão sempre perfeitos, em razão da própria busca,
devendo, portanto, a organização realçar esforços para melhorar continuamente em cima do
que está sendo feito.

De forma muito útil ao aprendizado, o autor apresenta uma tabela com as

seguintes etapas básicas de uma metodologia para a melhoria contínua da avaliação: (1)
desenvolver um plano de melhoria de desempenho do sistema organizacional com a equipe da
gerência e liderança, incluindo a avaliação; (2) confirmar o objetivo do sistema, os usuários e
a finalidade; (3) determinar as necessidades ou demanda de informações; (4) definir,
documentar, e obter uma vantagem da completa compreensão do sistema de avaliação de
desempenho existente. Verificar ou auditar a avaliação de desempenho existente; (5)
identificar as decisões problemáticas para a melhoria do desempenho; (6) requerer dados das
necessidades, desejos, exigências e especificações da equipe gerencial; (7) explorar as
disparidades (e identificar as melhorias que podem ser feitas) entre os sistemas de avaliação
existentes e as novas exigências que foram descobertas; (9) identificar os dados a serem
requeridos, onde e por quem serão gerados, como serão armazenados e controlados; (10)
manter quadro de informação dos projetos de desenvolvimento; (11) selecionar “ferramentas”
que convertam dados em informações que subsidiem as decisões; (12) Refinamento e
melhoria contínua.

Conclui-se definindo por onde começar, onde o autor ressalta que os projetos
de sistemas de avaliação de desempenho são importantes, complexos e difíceis e que as
mudanças nos ambientes organizacionais forçam o reexame de paradigmas, impondo
mudanças na forma como os decisores avaliam e usam a avaliação. Que o planejamento
estratégico deve ser um aliado na busca da melhoria contínua do desempenho. Aqui, mais
uma vez, o texto nos faz refletir sobre a idéia de contínua, ou seja, que o deve ser no sentido
exato da palavra.
 ETAPAS BÁSICAS DE UMA METODOLOGIA PARA A MELHORIA CONTÍNUA
DA AVALIAÇÃO (CIMM) UTILIZADA PARA REALÇAR O SISTEMA DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Etapa 1: Desenvolver um plano de melhoria de desempenho do sistema organizacional
com a equipe da gerência e liderança. A avaliação pode ser vista agora como
parte integral da melhoria do desempenho.
Etapa 2: Confirmar o objetivo do sistema (unidade de análise), os usuários/clientes/
públicos e a finalidade.
Etapa 3: Determinar as necessidades ou demanda de informações.
3.1 Definir, documentar, e obter uma vantagem da completa compreensão do
sistema de avaliação de desempenho existente. Verificar ou auditar a
avaliação de desempenho existente.
3.2 Identificar as decisões e/ou ações relacionadas à melhoria do desempenho que
são particularmente problemáticas para os gerentes, líderes, equipe de
gerência.
3.2 Requer criativamente dados/informações das necessidades, desejos,
exigências e especificações dos gerentes, líderes e da equipe gerencial. Esta
sub-etapa requererá aproximações e procedimentos de levantamento de dados
da qualidade para assegurar-se que se tenha uma compreensão exata e válida
das exigências de informações específicas. É provável que não haverá apenas
uma cliente ou grupo de clientes que terá que satisfazer. Você terá
determinadas exigências comuns do grupo e determinadas exigências que
serão originadas de um gerente ou líder do sistema organizacional. Desta sub-
etapa, alguma informação comum estará compartilhada quando outra
informação puder ser alvejada a um usuário particular. Isto aumenta a
complexidade desta tarefa consideravelmente.
Etapa 4: Explorar as disparidades entre os sistemas de avaliação existentes e as novas
exigências que foram descobertas. Identificar as melhorias que podem ser
feitas no sistema de avaliação de desempenho existente. Determinar se as
melhorias incrementais ao sistema existente fazem sentido, ou se necessita de
um esforço de base-zero (por exemplo, cortar o nó górdio).
Etapa 5: Determinar as exigências dos dados para satisfazer às necessidades de novas
informações identificadas na Etapa 3. Isto inclui: Que dados são requeridos?
Onde são encontrados ou como serão gerados? Quem será responsável para
criar/fornecer os dados? Como será armazenado e recuperado eficazmente e
eficientemente? Como é o processo para fazer isto? Como o processo será
controlado e mantido? Quem detém este processo?
Etapa 6: Quadro de informação dos projetos/planos de desenvolvimento. Os sistemas
de avaliação são conhecidos primeiramente pelos “produtos acabados” esses
manufaturados posteriormente. Dados ou listagens de computadores, de
relatórios, de apresentações, de visibilidade e de controle, figuras, tabelas,
informações acessíveis em telas de computador - estes são os “produtos
acabados” que compõem realmente o sistema de avaliação. Na Etapa 3.1, o
sistema de avaliação de desempenho existente é documentado, e este consiste
primeiramente em encontrar todos os produtos do sistema e montá-los de
modo que possa começar uma compreensão da “forma”. As edições tais como
o formato, a freqüência, a distribuição, estilos cognitivos do usuário, pois
afetam as preferências do quadro, e padrões dos gráficos para usar tipos
diferentes de cartas, de gráficos, de tabelas, etc., devem ser dirigidas.
Etapa 7: Seleção e/ou desenvolvimento das “ferramentas” que convertem eficazmente
 e eficientemente os dados em informações e que retratam a informação, de
forma que as decisões e as ações de melhoria do desempenho podem ocorrer.
Note que esta etapa é freqüentemente uma das primeiras etapas examinadas
na maioria de esforços de avaliação. Geralmente, uma técnica de avaliação é
selecionada, os geradores de relatório fornecem a informação pré-selecionada
e são requeridos adaptação dos usuários à ferramenta ou técnica, melhor que
o inverso.
Desta forma está o fornecedor-dirigido contra a semelhança do cliente-
dirigida e está no coração de muitos dos problemas de avaliação recente.
Etapa 8 Refinamento e melhoria contínua. Atenção aos detalhes, proximidade ao
cliente, Sensibilidade, foco, continuidade do esforço, sinergia de esforços da
melhoria do desempenho - estes são algumas das palavras chaves associadas
com estas oito etapas e em especial esta etapa final da metodologia.