CHAPTER 13 Manajemen Biaya - Penekanan Strategis

8/4/2021 Manajemen Biaya: Penekanan Strategis
Halaman 1
Mengkonfirmasi Halaman
BAB TIGA BELAS
Perencanaan Biaya untuk

Siklus Hidup Produk:
Target Biaya, Teori
dari Kendala, dan
Harga Strategis
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan dapat . . .
1. Jelaskan bagaimana menggunakan target costing untuk memfasilitasi manajemen strategis

2. Menerapkan teori kendala pada manajemen strategis
3. Jelaskan bagaimana biaya siklus hidup memfasilitasi manajemen strategis
4. Uraikan tujuan dan teknik penetapan harga strategis
Memiliki dua mobil terlaris di dunia, Camry dan Corolla, serta nomor
dari model populer lainnya, Toyota adalah salah satu pembuat mobil paling sukses di dunia. Alasannya
untuk kesuksesan Toyota adalah mampu secara konsisten menghasilkan mobil berkualitas tinggi dengan atraktif
fitur dengan harga yang kompetitif. Target costing, metode yang dipelopori Toyota pada 1960-an, adalah salah satunya
metode yang digunakan untuk mencapai kualitas tinggi dan fitur yang diinginkan dengan harga yang kompetitif. Target
penetapan biaya adalah pendekatan desain di mana manajemen biaya memainkan peran besar, seperti yang akan kita lihat di
Bab ini. Menggunakan target costing, perusahaan merancang produk untuk mencapai keuntungan yang diinginkan
sambil memuaskan harapan pelanggan untuk kualitas dan fitur produk. keseimbangan-
ing biaya, fitur, dan kualitas terjadi di seluruh desain, manufaktur, penjualan,
dan servis mobil tetapi memiliki pengaruh paling kuat pada fase pertama, desain. Saat mendesain
alternatif sedang diperiksa dan dipilih, Toyota memiliki fleksibilitas maksimum untuk
ing pilihan yang mempengaruhi manufaktur dan semua biaya produk lainnya seperti layanan pelanggan dan
pekerjaan garansi.
Setelah desain selesai dan manufaktur telah dimulai, konsekuensi biaya dari
pilihan fitur dan metode manufaktur ditetapkan hingga model berikutnya berubah. Hasil dari,
pengembangan desain yang baik dan hemat biaya sangat penting. Target costing menempatkan posisi yang kuat
fokus pada penggunaan proses desain untuk meningkatkan produk dan mengurangi biayanya. Sebagai contoh,
dalam desain ulang Camry, Toyota menjadikan lampu berjalan sebagai bagian dari perakitan lampu depan
dan membuat bagian panggangan dari bumper, yang menghemat waktu dan bahan dalam pembuatan dan
menghasilkan bumper yang lebih tahan benturan—menang/menang bagi Toyota dan pembeli mobil.
Penetapan biaya target adalah yang pertama dari empat metode penetapan biaya yang kita pelajari dalam bab ini. Masing-masing
metode yang digunakan untuk perencanaan biaya selama siklus hidup produk (atau layanan). Sebagai contoh,
penetapan biaya target digunakan pada fase awal siklus hidup produk untuk membantu organisasi
merancang produk untuk mencapai keuntungan yang diinginkan. Metode lain, yang digunakan di tempat yang berbeda
fase dalam siklus hidup, adalah teori kendala, biaya siklus hidup, dan penetapan harga strategis.
Sementara dulu manajer hanya berfokus pada biaya produksi, mereka sekarang melihat biaya di hulu
(sebelum manufaktur) dan hilir (setelah manufaktur) dalam siklus hidup produk untuk mendapatkan
545
Halaman 2 Mengkonfirmasi Halaman
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/37
546 Bagian Kedua Perencanaan dan Pengambilan Keputusan
PAMERAN 13.1 Pemasaran

Siklus Hidup Biaya dari a Pelanggan
R&D Desain Manufaktur &
Produk atau Layanan Melayani
Distribusi
Kegiatan Hulu Kegiatan Hilir
analisis yang komprehensif dari biaya produk dan profitabilitas (Exhibit 13.1). Misalnya, di
penetapan biaya target kami mempertimbangkan peran desain produk (aktivitas hulu) dalam mengurangi biaya
dalam fase manufaktur dan hilir dari siklus hidup. Kemudian, kita lihat bagaimana teorinya
The siklus hidup biaya kendala digunakan dalam fase manufaktur untuk mengurangi biaya produksi dan untuk mempercepat
adalah urutan kegiatan hulu pengiriman ke hilir. Kemudian kita melihat biaya siklus hidup, yang menyediakan komprehensif
dalam perusahaan yang dimulai evaluasi profitabilitas produk yang berbeda, termasuk biaya di seluruh produk
dengan penelitian dan pengembangan lingkaran kehidupan. Akhirnya, penetapan harga strategis menggunakan konsep siklus hidup dalam keputusan penetapan harga.
diikuti dengan desain,
Dari empat metode untuk perencanaan biaya, penetapan biaya target, teori kendala, dan siklus hidup
manufaktur, pemasaran/
penetapan biaya didasarkan pada siklus hidup biaya produk atau layanan, sedangkan metode terakhir, strategi
distribusi, dan pelanggan
penetapan harga gic, mempertimbangkan siklus hidup biaya dan siklus hidup penjualan. The siklus hidup biaya
melayani.
adalah urutan kegiatan dalam organisasi yang dimulai dengan penelitian dan pengembangan
The siklus hidup penjualan diikuti oleh desain, manufaktur (atau penyediaan layanan), pemasaran/distribusi,
adalah urutan fase dalam dan layanan pelanggan. Ini adalah siklus hidup produk atau layanan dari sudut pandang biaya
kehidupan produk atau layanan di terjadi. Siklus hidup biaya diilustrasikan dalam Tampilan 13.1. 1 The siklus hidup penjualan adalah urutan
pasar dari pengenalan
fase dalam kehidupan produk atau jasa di pasar dari pengenalan produk
produk atau layanan kepada
atau layanan ke pasar, pertumbuhan penjualan, dan akhirnya jatuh tempo, penurunan, dan penarikan
pasar, pertumbuhan penjualan, dan
dari pasar. Penjualan pada awalnya kecil, puncaknya pada fase jatuh tempo, dan menurun setelahnya, karena
akhirnya jatuh tempo, menurun, dan
penarikan dari pasar.
diilustrasikan dalam Tampilan 13.2.
Keempat metode ini biasanya digunakan oleh perusahaan manufaktur, di mana pengembangan produk baru
opment, kecepatan manufaktur, dan efisiensi adalah penting. Karena produk dengan fisik
karakteristik yang terlibat, aplikasi di perusahaan manufaktur lebih intuitif dan mudah
dipahami. Namun, setiap metode juga dapat digunakan di perusahaan jasa. Misalnya, penduduk lokal
Pemerintah bisa menggunakan teori kendala untuk mempercepat proses penagihan warga untuk
layanan air (dan untuk mengurangi biaya pemrosesan) atau untuk mempercepat operasi pemrosesan
dan menyimpan koleksi dari warga tersebut.
PAMERAN 13.2 Penjualan

Siklus Hidup Penjualan dari a
Produk atau Layanan
Kematangan
Pertumbuhan
pengantar Menolak
Waktu
1 The siklus hidup biaya juga disebut rantai nilai oleh banyak penulis menekankan bahwa setiap kegiatan harus menambah nilai untuk yang paling
konsumen [Michael Porter, Keunggulan Kompetitif (New York: Free Press, 1985)]. Perhatikan bahwa konsep rantai nilai ini
berbeda dari yang diperkenalkan di Bab 2. Bab 2 menjelaskan rantai nilai tingkat industri; konsep siklus hidup biaya dalam hal ini
bab menjelaskan rantai nilai tingkat perusahaan. Kami menggunakan konsep rantai nilai tingkat industri yang lebih luas di Bab 2
untuk memfasilitasi fokus strategis dalam bab itu. Untuk diskusi tentang dua jenis rantai nilai, lihat “Analisis Rantai Nilai
untuk Menilai Keunggulan Kompetitif,” Pernyataan Akuntansi Manajemen, Institut Akuntan Manajemen,
www.imanet.org/publications_statements.asp.
halaman 3 Mengkonfirmasi Halaman
Bab 13 Perencanaan Biaya untuk Siklus Hidup Produk: Penetapan Biaya Target, Teori Kendala, dan Penetapan Harga Strategis 547
Target Biaya
Pemikiran Henry Ford akan cocok dengan baik di ruang rapat perusahaan saat ini, di mana persaingan global
tion, peningkatan harapan pelanggan, dan harga yang kompetitif di banyak industri telah memaksa
mencari cara untuk mengurangi biaya dari tahun ke tahun pada saat yang sama
produk dengan peningkatan tingkat kualitas dan fungsionalitas.
Kebijakan kami adalah mengurangi harga, memperpanjang operasi, dan meningkatkan artikel. Kamu akan
perhatikan bahwa pengurangan harga didahulukan. Kami tidak pernah menganggap biaya sebagai tetap.
Oleh karena itu kami pertama-tama menurunkan harga ke titik di mana kami percaya lebih banyak hasil penjualan. Kemudian
kami pergi ke depan dan mencoba untuk membuat harga. Kami tidak mempermasalahkan biayanya. harga baru
memaksa biaya turun. Cara yang lebih umum adalah dengan mengambil biaya dan kemudian menentukan harganya,
dan meskipun metode itu mungkin ilmiah dalam arti sempit; itu tidak ilmiah di
pengertian luas, karena apa gunanya mengetahui biaya jika itu memberi tahu Anda bahwa Anda tidak bisa
manufaktur dengan harga di mana barang tersebut dapat dijual? Tapi yang lebih penting adalah faktanya
bahwa meskipun seseorang dapat menghitung berapa biayanya, dan tentu saja semua biaya kami dengan hati-hati
dihitung, tidak ada yang tahu berapa biaya yang seharusnya. Salah satu cara untuk mengetahuinya adalah dengan
sebutkan harga yang sangat rendah untuk memaksa semua orang di tempat itu ke titik efisiensi tertinggi.
Harganya yang murah membuat semua orang mencari keuntungan. Kami membuat lebih banyak penemuan tentang
manufaktur dan penjualan di bawah metode paksa ini daripada dengan metode santai apa pun
penyelidikan.
Henry Ford, Hidupku dan Pekerjaanku, 1923
TUJUAN PEMBELAJARAN 1 Ford menggambarkan teknik yang disebut penetapan biaya target, di mana perusahaan menentukan
Jelaskan cara menggunakan target mampu (yaitu, target) biaya untuk produk atau jasa, mengingat harga pasar yang kompetitif, sehingga perusahaan
biaya untuk memfasilitasi strategis
dapat memperoleh keuntungan yang diinginkan:
pengelolaan.
target biaya Harga bersaing Keuntungan yang diinginkan
Target costing sangat penting selama masa terutama kompetitif, seperti pada
resesi ekonomi, ketika banyak perusahaan berjuang untuk bertahan hidup. Perusahaan memiliki dua pilihan untuk
mengurangi biaya ke tingkat biaya target:
1. Dengan mengintegrasikan teknologi manufaktur baru, menggunakan teknologi manajemen biaya canggih
hal-hal seperti penetapan biaya berdasarkan aktivitas, dan mencari produktivitas yang lebih tinggi.
2. Dengan mendesain ulang produk atau layanan. Metode ini bermanfaat bagi banyak perusahaan karena
itu mengakui bahwa keputusan desain memperhitungkan banyak dari total biaya siklus hidup produk. Oleh
perhatian yang cermat terhadap desain, pengurangan biaya total yang signifikan dimungkinkan.
Banyak perusahaan menggunakan kedua opsi: upaya untuk mencapai peningkatan produktivitas dan target
penetapan biaya untuk menentukan desain berbiaya rendah.
Produsen mobil, pengembang perangkat lunak, dan produsen produk konsumen lainnya harus
juga menentukan dalam proses desain jumlah dan jenis fitur yang akan disertakan secara berkala
pembaruan produk dengan menggunakan pertimbangan biaya dan pasar. Penetapan biaya target, berdasarkan analisis
pertukaran fungsionalitas / biaya, adalah alat manajemen yang tepat untuk perusahaan-perusahaan ini. Dengannya
penentuan posisi di awal, fase hulu dari siklus hidup biaya, penetapan biaya target jelas dapat membantu
perusahaan mengurangi biaya total (lihat Tampilan 13.3).
Industri Jepang dan semakin banyak perusahaan di seluruh dunia menggunakan target costing.
Toyota; Perusahaan Motor Honda; Boeing; Intel, Inc.; dan banyak lainnya menggunakan target costing. Banyak
perusahaan merasa sulit untuk bersaing dengan sukses pada kepemimpinan biaya atau diferensiasi saja; mereka

Target Biaya dalam Biaya Pelanggan
Lingkaran kehidupan Melayani
Distribusi
Target Biaya
harus bersaing pada harga dan fungsionalitas. Penetapan biaya target adalah cara yang sangat berguna untuk mengelola
trade-off yang dibutuhkan antara fungsionalitas dan biaya.
Menerapkan pendekatan target costing melibatkan lima langkah:
1. Tentukan harga pasar.

2. Tentukan keuntungan yang diinginkan.
3. Hitung biaya target pada harga pasar dikurangi keuntungan yang diinginkan.
4. Gunakan rekayasa nilai untuk mengidentifikasi cara mengurangi biaya produk.
5. Gunakan kaizen costing dan kontrol operasional untuk lebih mengurangi biaya.
Tiga langkah pertama memerlukan sedikit penjelasan tambahan. Namun, penentuan

keuntungan yang diinginkan dapat dilakukan dengan berbagai cara. Cara yang umum adalah dengan menetapkan yang diinginkan per unit
laba. Pendekatan ini berarti bahwa, jika harga produk turun dan biaya target turun secara proporsional-
sekutu, maka keuntungan akan tetap sama setelah perubahan harga, dengan asumsi perusahaan memenuhi
harga baru dan penjualan dalam satuan tidak berubah. Pendekatan lain adalah dengan menetapkan keuntungan yang diinginkan sebagai
persentase dolar penjualan. Bagian tentang penetapan harga di akhir bab ini memberikan beberapa tambahan
contoh nasional metode penetapan harga. Bagian berikut menjelaskan langkah keempat dan kelima:
penggunaan rekayasa nilai, penetapan biaya kaizen, dan pengendalian operasional.
Rekayasa Nilai
Rekayasa nilai Rekayasa nilai digunakan dalam penetapan biaya target untuk mengurangi biaya produk dengan menganalisis pertukaran
antara berbagai jenis fungsi produk (berbagai jenis fitur produk) dan total
digunakan dalam penetapan biaya target untuk
mengurangi biaya produk dengan menganalisisbiaya produk. Langkah pertama yang penting dalam rekayasa nilai adalah melakukan analisis konsumen
trade-off antara yang berbeda selama tahap desain produk baru atau produk yang direvisi. Analisis konsumen mengidentifikasi kritik
jenis fungsi produk
dan total biaya produk. preferensi konsumen yang menentukan
Jenis rekayasa nilai yang digunakan fungsionalitas
tergantung padayang diinginkan untuk
fungsionalitas produk
produk. Untukbaru.
satu grup
produk-termasuk mobil, perangkat lunak komputer, dan banyak produk elektronik konsumen
produk seperti kamera dan peralatan audio dan video—fungsi dapat ditambahkan atau dihapus
relatif mudah. Produk-produk ini sering memiliki model atau pembaruan baru, dan preferensi pelanggan
ens sering berubah. Pabrikan sebenarnya memilih kumpulan fitur tertentu
untuk disertakan dengan setiap model baru produk. Untuk mobil, ini bisa berarti kinerja baru.
mance dan fitur keselamatan baru; untuk perangkat lunak komputer, itu mungkin berarti kemampuan untuk melakukan
tugas atau analisis baru tertentu.
Sebaliknya, untuk kelompok produk lain, fungsionalitas harus dirancang ke dalam produk.
uct daripada ditambahkan. Ini paling baik diwakili oleh peralatan khusus dan industri
produk seperti peralatan konstruksi, truk berat, dan peralatan medis khusus.
Berbeda dengan kelompok pertama, preferensi pelanggan di sini agak stabil.
Penetapan biaya target lebih berguna untuk produk dalam kelompok pertama karena perusahaan memiliki beberapa
kebijaksanaan tentang sejumlah besar fitur. Jenis rekayasa nilai yang umum digunakan
Analisis fungsional di perusahaan-perusahaan ini adalah analisis fungsional, suatu proses pemeriksaan kinerja dan biaya masing-masing perusahaan
adalah jenis nilai yang umum fungsi utama atau fitur produk. Tujuan dari analisis adalah untuk menentukan yang diinginkan
rekayasa di mana keseimbangan fungsi dan biaya. Tingkat pencapaian kinerja yang diinginkan secara keseluruhan untuk
kinerja dan biaya masing-masing
setiap fungsi diperoleh sambil menjaga biaya semua fungsi di bawah biaya target.
fungsi atau fitur utama dari
Benchmarking sering digunakan pada langkah ini untuk menentukan fitur mana yang memberi perusahaan
produk diperiksa.
keuntungan yang petitif. Dalam rilis perangkat lunak baru, misalnya, setiap fitur yang diinginkan dari
versi yang diperbarui ditinjau terhadap biaya dan waktu yang diperlukan untuk pengembangannya. objek-
tive adalah kumpulan keseluruhan fitur untuk perangkat lunak yang mencapai keseimbangan yang diinginkan
ing preferensi pelanggan sambil menjaga biaya di bawah tingkat yang ditargetkan. Dalam contoh lain, otomatis
produsen harus memutuskan kinerja dan fitur keselamatan mana yang akan ditambahkan ke model baru.
Analisis desain
Keputusan ini didasarkan pada analisis konsumen dan analisis fungsional dari kontribusi fitur.
adalah bentuk umum dari nilai
bution untuk preferensi konsumen dibandingkan dengan biaya. Misalnya, kantong udara keselamatan yang ditingkatkan
rekayasa di mana desain
dapat ditambahkan, tetapi kendala biaya target dapat menunda sistem suara yang ditingkatkan hingga nanti
tim menyiapkan beberapa kemungkinan
desain produk, masing-masing
model tahun.
memiliki fitur serupa dengan Analisis desain adalah bentuk umum dari rekayasa nilai untuk produk dalam kelompok kedua,
tingkat kinerja yang berbeda produk industri dan khusus. Tim desain menyiapkan beberapa kemungkinan desain dari
dan biaya yang berbeda. produk, masing-masing memiliki fitur serupa dengan tingkat kinerja yang berbeda dan biaya yang berbeda.
halaman 5 Rev. Mengkonfirmasi Halaman
Manajemen Biaya dalam TindakanMengapa Pergi ke Luar Negeri? Ralph Lauren, Apple,
Kodak, dan IBM
Dalam industri yang kompetitif seperti komputer, elektronik konsumen, dan bagian lain dari proses pengembangan produk bekerja sama
dan mobil, produsen terus mencari cara untuk mengurangi biaya di satu lokasi di Cina. Apa keuntungan dari ini?
dan meningkatkan nilai di seluruh rantai nilai. Karena intens perusahaan?
tekanan harga dan peningkatan harapan pelanggan, target biaya-
PRODUK ELEKTRONIK KONSUMEN DAN KOMPUTER
metode ing dapat membantu mengidentifikasi dan menganalisis pilihan untuk kompetitif
keuntungan. Pergi ke luar negeri adalah solusi bagi banyak perusahaan tetapi untuk Perusahaan komputer dan elektronik termasuk Apple, Kodak, dan IBM
alasan yang berbeda. Kami melihat praktik di dua industri: pakaian jadi telah mengalihdayakan manufaktur ke pabrik yang dioperasikan oleh manufaktur kontrak.
perusahaan, dan elektronik konsumen dan produk komputer. pabrikan di Cina dan Meksiko, seperti Flextronics International, Ltd.
dan Sistem SCI. IBM, misalnya, memiliki manufaktur yang relatif sedikit
PERUSAHAAN PAKAIAN
pabrik, memilih untuk mengontrakkan kebutuhan manufakturnya. Kenapa ini
Produsen pakaian seperti Ralph Lauren dan Liz Claiborne memiliki keuntungan bagi ketiga perusahaan ini?
memindahkan banyak pengembangan produk mereka serta manufaktur (Lihat Komentar tentang Manajemen Biaya dalam Tindakan di akhir Bab.)
ing ke Cina. Perancang busana, pemasok kain, pembuat kancing,
Tolok ukur dan analisis rantai nilai membantu memandu tim desain dalam menyiapkan desain yang
keduanya berbiaya rendah dan kompetitif. Tim desain bekerja dengan personel manajemen biaya
untuk memilih satu desain yang paling memenuhi preferensi pelanggan tanpa melebihi target
biaya.
Perbandingan yang berguna dari penetapan biaya target dan strategi pengurangan biaya yang berbeda dalam tiga
Perusahaan Jepang, berdasarkan penelitian lapangan Robin Cooper, diilustrasikan dalam Tampilan 13.4.
Perhatikan bahwa permintaan pasar yang berbeda untuk fungsionalitas menghasilkan pengurangan biaya yang berbeda
pendekatan. Di mana harapan pelanggan untuk fungsionalitas meningkat, seperti untuk Nissan dan
Olympus, ada penggunaan yang lebih signifikan dari target costing. Sebaliknya, di Komatsu, penekanan
adalah pada rekayasa nilai dan peningkatan produktivitas. Perhatikan juga bahwa perusahaan seperti Nissan,
yang menggunakan sumber internal dan eksternal untuk suku cadang dan komponen, menggunakan penetapan biaya target
baik di tingkat produk dan tingkat komponen. Target biaya produk-tingkat keseluruhan
Tabel biaya
dicapai ketika biaya yang ditargetkan untuk semua komponen tercapai. 2
adalah database berbasis komputer Pendekatan pengurangan biaya lainnya termasuk tabel biaya dan teknologi kelompok. Tabel biaya adalah
yang mencakup komprehensif database berbasis komputer yang mencakup informasi komprehensif tentang penggerak biaya perusahaan.
informasi tentang biaya perusahaan er. Penggerak biaya mencakup, misalnya, ukuran produk, bahan yang digunakan dalam pembuatannya,
driver. fakta, dan jumlah fitur. Perusahaan yang memproduksi suku cadang dengan ukuran berbeda dari
GAMBAR 13.4 Target Costing di Tiga Perusahaan Jepang
Perusahaan/Industri Kegunaan Pendekatan Pengurangan Biaya Strategi
Olympus/Kamera Meningkat pesat; Target biaya menggunakan rekayasa nilai; Fokus berat pada pengelolaan fungsionalitas
dirancang dalam konsep fungsi khas
untuk titik harga , plus mendukung
Kegunaan
Nissan/Otomatis Meningkat dengan cepat; Rekayasa nilai menurut produk dan menurut Harga ditentukan oleh pelanggan yang diinginkan
mudah untuk menambahkan atau
setiap komponen dari setiap produk; kemudian harapan tentang fungsionalitas; setelah
hapus fungsionalitas menaikkan harga atau mengurangi fungsionalitas fungsionalitas diatur, biaya target digunakan untuk
menemukan penghematan, terutama dari pemasok
Komatsu/Konstruksi Statis; harus Analisis desain untuk menentukan Fokus utama adalah pada pengendalian biaya bukan
peralatan dirancang dalam desain alternatif. Analisis fungsional daripada mendesain ulang atau analisis fungsionalitas
untuk mengembangkan biaya / fungsionalitas trade-off.
Program produktivitas untuk mengurangi
biaya yang tersisa
2 Robin Cooper dan Regine Slagmulder, “Mengembangkan Produk Baru yang Menguntungkan dengan Target Costing,” Sloan Management Review,
Musim panas 1999, hlm. 23–33; dan Robin Cooper dan Regine Slagmulder, “Biaya Target untuk Pengembangan Produk Baru; Komponen-
Level Target Costing,” Jurnal Manajemen Biaya, September–Oktober, 2001, hlm. 36–43.
549
desain yang sama (alat kelengkapan pipa, alat, dan sebagainya) menggunakan tabel biaya untuk menunjukkan perbedaan biaya untuk
bagian dari berbagai ukuran dan berbagai jenis bahan.
teknologi kelompok Teknologi kelompok adalah metode untuk mengidentifikasi kesamaan di bagian-bagian produk manufaktur.
adalah cara untuk mengidentifikasi tured sehingga bagian yang sama dapat digunakan dalam dua atau lebih produk, sehingga mengurangi biaya. Besar
kesamaan di bagian produsen lini produk yang beragam, seperti di industri mobil, menggunakan teknologi kelompok
produk yang diproduksi sehingga ogi dengan cara ini. Titik perhatian dalam penggunaan teknologi kelompok adalah bahwa hal itu mengurangi produksi
bagian yang sama dapat digunakan dalam dua atau
biaya pembuatan tetapi dapat meningkatkan biaya layanan dan garansi jika bagian yang gagal digunakan di banyak
lebih banyak produk, sehingga mengurangi
model yang berbeda. Kombinasi teknologi kelompok dan manajemen kualitas total dapat,
biaya.
namun, menghasilkan biaya yang lebih rendah baik dalam pembuatan maupun layanan/garansi.
concurrent engineering, Rekayasa serentak, atau rekayasa simultan, merupakan perkembangan baru yang penting
atau rekayasa simultan, adalah dalam desain produk yang menggantikan pendekatan teknik dasar di mana produk
metode baru yang penting yang desainer bekerja secara terpisah pada komponen khusus dari keseluruhan proyek desain. Dalam kon-
mengintegrasikan desain produk dengan trast, rekayasa bersamaan bergantung pada pendekatan terpadu, di mana rekayasa / desain
manufaktur dan pemasaran
proses berlangsung sepanjang siklus hidup biaya menggunakan tim lintas fungsi. Informasi
sepanjang umur produk
diminta dari dan digunakan pada setiap fase rantai nilai untuk meningkatkan desain produk. Untuk
siklus.
Misalnya, umpan balik pelanggan pada fase layanan digunakan secara langsung dalam desain produk. Manu-
pabrikan seperti Toyota Motor Corp. dan Moen, Inc. semakin banyak menggunakan desain produk
dengan cara yang sangat fleksibel; mereka menggabungkan perbaikan dalam produk secara terus menerus. Beberapa
para ahli berpendapat bahwa pendekatan ini telah menghemat perusahaan sebanyak 20 persen dari total biaya produk.
Bagian penting dari rekayasa nilai adalah penggunaan metode penetapan biaya tingkat lanjut, seperti:
ABC costing, untuk secara akurat menentukan biaya produk untuk setiap fitur produk, masing-masing
fungsi produk, atau setiap pilihan desain yang sedang dipertimbangkan. Biaya ABC adalah bagian-
sangat berguna untuk membantu desainer produk, manajer pembelian, manajer manufaktur,
dan manajer pemasaran bekerja sama dengan pemahaman yang sama tentang biaya yang berbeda
fitur dan opsi. 3
Menjadi tolak ukur kualitas. Beberapa orang tidak terbiasa dengan lingkungan di mana keunggulan adalah
mengharapkan.
Steve Jobs, CEO Apple, Inc
Penetapan Biaya Target dan Kaizen

Langkah kelima dalam penetapan biaya target adalah menggunakan perbaikan terus-menerus (kaizen) dan operasional
kontrol untuk lebih mengurangi biaya. Kaizen terjadi pada tahap manufaktur di mana efek
rekayasa nilai dan desain yang lebih baik sudah ada; peran pengurangan biaya di
fase ini adalah untuk mengembangkan metode manufaktur baru (seperti sistem manufaktur fleksibel)
dan menggunakan teknik manajemen baru seperti pengendalian operasional (Bab 14, 15, dan 16),
manajemen kualitas total (Bab 17), dan teori kendala (bagian selanjutnya) untuk lebih lanjut
mengurangi biaya. Kaizen berarti perbaikan terus- menerus, yaitu pencarian terus-menerus untuk cara-cara baru
untuk mengurangi biaya dalam proses pembuatan produk dengan desain tertentu dan fungsional-
itas. Toyota dan sejumlah kecil perusahaan lain adalah pemimpin dalam penerapan berkelanjutan
peningkatan. Toyota menggunakan kaizen untuk mengurangi biaya produksi pada kendaraan hibridanya, jadi
bahwa itu dapat menurunkan premi yang sekarang harus dikenakan untuk kendaraan ini.
Tampilan 13.5 menunjukkan hubungan antara target costing dan kaizen. Harga diasumsikan
stabil atau menurun dari waktu ke waktu untuk perusahaan yang target costingnya sesuai karena:
persaingan yang ketat pada harga, kualitas produk dan fungsionalitas produk. Perusahaan-perusahaan ini merespons
tekanan persaingan dengan mendesain ulang produk mereka secara berkala menggunakan target costing untuk
sekaligus menurunkan harga produk dan meningkatkan nilainya. Pertimbangkan dua poin di
Bukti 13,5 berlabel target biaya pertama dan kedua. Periode waktu antara pendesainan ulang produk
adalah kira-kira siklus hidup penjualan produk. Dalam waktu antara desain ulang produk, perusahaan
menggunakan kaizen untuk mengurangi biaya produk dalam proses manufaktur dengan merampingkan pasokan
rantai dan meningkatkan metode manufaktur dan program produktivitas. Jadi, sasaran
penetapan biaya dan kaizen adalah metode pelengkap yang digunakan untuk terus mengurangi biaya dan meningkatkan
nilai.
3 Gary Cokins, "Mengintegrasikan Target Costing dan ABC," Jurnal Manajemen Biaya, Juli / Agustus 2002, hlm 13-22.
PAMERAN 13.5 $
Harga, Biaya, Kaizen, Harga (Harga Stabil atau Turun di
dan Target Biaya sebuah Intens
Industri Kompetitif)
Biaya-1
Kaizen untuk
Kurangi Biaya Setelah
Biaya-2
Setiap Desain Ulang Produk
Pertama Kedua Waktu

Target Target
Biaya dan Biaya dan
Desain ulang Desain ulang
Sebuah Ilustrasi: Target Costing dalam Manufaktur Produk Kesehatan

Health Products International, Inc. (HPI), sedang melakukan proyek rekayasa nilai dengan membuat
ing analisis target biaya produk utama, alat bantu dengar. HPI menjual second-
alat bantu dengar generasi (HPI-2) seharga $750 (biaya $650) dan telah memperoleh 30 persen dari ini
pasar di seluruh dunia dengan keuntungan $100 per bantuan. Namun, pesaing baru-baru ini memperkenalkan yang baru
alat bantu dengar generasi ketiga yang menggabungkan chip komputer yang meningkatkan kon-
siderably dan meningkatkan harga menjadi $ 1.200. Melalui analisis konsumen, HPI telah menentukan
bahwa konsumen yang sadar biaya akan bertahan dengan HPI, yang akan mempertahankan pangsa pasarnya selama
sebagai harga tidak melebihi $ 600. HPI harus memenuhi harga yang lebih rendah baru dan mempertahankan saat ini
tingkat keuntungan ($100 per unit) dengan mendesain ulang alat bantu dengar dan/atau proses pembuatannya.
Target biaya untuk alat bantu dengar adalah $600 $100 $500, pengurangan biaya $150
($ 650 $ 500). Karena produk tidak memiliki add-on fitur, HPI memutuskan untuk menggunakan desain analisi
sis dengan alternatif berikut untuk perubahan dan penghematan terkait per unit:
Alternatif A. Mengurangi pengeluaran penelitian dan pengembangan ($50), menggantikan mikro-

unit telepon dengan salah satu sensitivitas yang hampir setara ($30), ganti sakelar daya sakelar
dengan sakelar geser yang lebih murah dan hampir sama andal ($30), ganti inspeksi saat ini
prosedur dengan proses tinjauan kualitas terpadu di setiap stasiun perakitan ($40). Total
tabungan: $150.
Alternatif B. Ganti unit amplifier dengan yang memiliki daya sedikit lebih rendah, bukan
diharapkan menjadi perbedaan nyata bagi sebagian besar pengguna ($50), ganti unit mikrofon
dengan satu sensitivitas hampir setara ($ 30), ganti toggle switch listrik dengan lebih murah
dan sakelar geser yang hampir sama andalnya ($30), ganti prosedur pemeriksaan saat ini dengan
proses yang terintegrasi kualitas tinjauan di setiap stasiun perakitan ($ 40). Total penghematan: $150.
Alternatif C. Meningkatkan kegiatan penelitian dan pengembangan untuk mengembangkan ketiga baru
jenis chip komputer generasi alat bantu dengar (komitmen R&D total akan membutuhkan a
kenaikan harga $40). Ganti unit amplifier dengan daya yang sedikit lebih sedikit, tidak diharapkan
menjadi perbedaan nyata bagi sebagian besar pengguna ($50), ganti unit mikrofon dengan salah satu dari
sensitivitas hampir setara ($30), ganti sakelar daya sakelar dengan yang lebih murah dan hampir sama
sakelar geser yang andal ($30), ganti prosedur pemeriksaan saat ini dengan kualitas terintegrasi
proses peninjauan di setiap stasiun perakitan ($40), negosiasi ulang kontrak dengan pemasok plastik
casing ($20), ganti bahan earpiece plastik dengan bahan yang kualitasnya sedikit lebih rendah tapi oke
dalam harapan pengguna selama 6 sampai 10 tahun penggunaan ($ 20). Penghematan bersih: $150.
Setelah meninjau alternatifnya, HPI memilih alternatif C, terutama karena termasuk

peningkatan pengeluaran penelitian dan pengembangan yang akan memungkinkan perusahaan di masa depan
waktu untuk bersaing di pasar untuk jenis alat bantu dengar yang baru. Manufaktur dan pemasaran
manajer setuju bahwa perubahan desain yang diusulkan di semua opsi tidak akan signifikan
mengubah daya tarik pasar dari produk saat ini. Manajer kunci juga menentukan bahwa perubahan ini
asli secara strategis penting karena teknologi baru, sementara hanya sebagian kecil dari
pasar sekarang, bisa menjadi dominan dalam 10 hingga 15 tahun ke depan karena harga turun pada yang baru
unit dan pengguna menjadi lebih sadar akan manfaat chip komputer.
Ilustrasi Menggunakan Quality Function Deployment (QFD)

Penerapan fungsi kualitas Penerapan fungsi kualitas (QFD) adalah integrasi rekayasa nilai, analisis pemasaran,
(QFD) dan penetapan biaya target untuk membantu menentukan komponen produk mana yang harus ditargetkan
adalah integrasi nilai untuk mendesain ulang atau pengurangan biaya. Ini membantu desainer dan manajer memecah total produk
teknik, analisis pemasaran, target biaya ke dalam komponen yang membentuk produk. Ada empat langkah dalam QFD:
dan penetapan biaya target untuk membantu dalam
menentukan komponen yang 1. Tentukan kriteria pembelian pelanggan untuk produk ini dan bagaimana kriteria tersebut
produk harus ditargetkan peringkat. Misalkan produk adalah alat listrik, gergaji meja. Kriteria pelanggan adalah keselamatan,
untuk desain ulang. kinerja, dan ekonomi.
2. Identifikasi komponen produk dan biaya produksi setiap komponen. Untuk
Sederhananya, asumsikan komponen gergaji meja adalah motor, gergaji dan rangka.
(QFD dalam aplikasi aktual umumnya akan menggunakan lebih banyak komponen dan lebih banyak pelanggan.
kriteria awal).
3. Menentukan bagaimana komponen berkontribusi terhadap kepuasan pelanggan. Berapa harga motornya?
berkontribusi pada pelanggan yang diinginkan keselamatan, kinerja, dan ekonomi? Ini dilakukan untuk semua
komponen.
4. Langkah terakhir adalah menentukan indeks kepentingan masing-masing komponen, dengan menggabungkan
informasi dalam langkah satu dan tiga dan kemudian membandingkan ini untuk informasi biaya pada langkah 2.
Sebagai ilustrasi, misalkan informasi pada langkah pertama menunjukkan kriteria pelanggan sebagai berikut.
Peringkat kepentingan mungkin diperoleh dari survei atau dari wawancara. Kami berasumsi dalam
contoh ini bahwa pelanggan menilai keselamatan nilai 95, kinerja nilai 60, dan
ekonomi nilai 50. Kuncinya di sini adalah relatif Peringkat penting, yaitu 46,3 persen,
29,3 persen, dan 24,4 persen, masing-masing.
Pertama: Kriteria dan Peringkat Pelanggan
Pentingnya Kepentingan Relatif

Keamanan 95 46,3%
Pertunjukan 60 29.3
Ekonomi 50 24.4
Total 205 100,0%
Kedua, kami mengidentifikasi komponen dan biaya masing-masing:
Kedua: Komponen dan Biaya Produk
Biaya Persen dari total

Motor $40 53,3%
Gergaji 20 26.7
Bingkai 15 20.0
Total $75 100,0%
Ketiga, kami menentukan kontribusi masing-masing komponen untuk memenuhi kriteria pelanggan. Ini
langkah biasanya membutuhkan tim pemasaran, operasi, dan analis manajemen biaya. Di dalam
misalnya, kriteria keselamatan yang diinginkan dicapai terutama oleh rangka (60%) dan kemudian dengan
gergaji (30%) dan motor (10%).
Ketiga: Tentukan Bagaimana Komponen Berkontribusi pada Kepuasan Pelanggan
Kriteria Pelanggan
Komponen Keamanan Pertunjukan Ekonomi

Motor 10% 10% 60%
Gergaji 30 50 10
Bingkai 60 40 30
100% 100% 100%
Keempat, menentukan indeks kepentingan untuk setiap komponen, yang mencerminkan nilai
komponen tersebut kepada pelanggan. Hal ini ditunjukkan di kolom kanan bawah.
Keempat: Tentukan Indeks Penting untuk Setiap Komponen
Kriteria Pelanggan
Pentingnya
Kinerja Keselamatan Ekonomi Indeks
Kepentingan relatif dari kriteria ini (langkah pertama) 46,3% 29,3% 24,4%
% kontribusi setiap komponen untuk masing-masing
kriteria pelanggan (dari langkah 3):
Motor 10% 10% 60% 22,2%
Gergaji 30 50 10 31.0
Bingkai 60 40 30 46.8
100% 100% 100% 100,0%
Nilai indeks penting adalah 22,2 persen untuk motor, 31,0 persen untuk gergaji, dan
46,8 persen untuk frame. Sebagai contoh, indeks 22,2 persen untuk motor ditentukan sebagai
berikut (indeks untuk dua komponen lainnya dihitung dengan cara yang sama):
( 46 .3% 10 % ) ( 29 .3% 10 % ) ( 24 .4% 60 % ) 22 .2%
Indeks pentingnya sekarang dapat dibandingkan dengan informasi biaya pada langkah dua untuk mengidentifikasi
komponen mana pengurangan biaya yang diperlukan, dan komponen mana desain tambahan kendala pada aspek
membangun struktur mungkin cocok.
Komponen Indeks pentingnya Biaya relatif
Motor 22,2% 53,3%

Gergaji 31.0 26.7
Bingkai 46.8 20.0
100,0% 100,0%
Perbandingan di atas menunjukkan bahwa terlalu banyak yang dihabiskan pada motor relatif terhadap
nilai kepada pelanggan. Sebaliknya, tidak cukup dibelanjakan pada frame, relatif terhadap pelanggan
kriteria.
Informasi ini adalah panduan untuk mendesain ulang produk dan untuk menentukan
target biaya untuk setiap komponen.
Manfaat Target Costing

Target costing dapat bermanfaat karena
• Meningkatkan kepuasan pelanggan, karena desain berfokus pada nilai pelanggan.

• Mengurangi biaya, melalui desain yang lebih efektif dan efisien.
• Membantu perusahaan mencapai profitabilitas yang diinginkan pada produk baru atau yang didesain ulang.
• Dapat mengurangi total waktu yang dibutuhkan untuk pengembangan produk, melalui peningkatan koordinasi
desain, manufaktur, dan manajer pemasaran.
• Dapat membantu memberikan keunggulan kompetitif pada saat resesi ekonomi.
• Dapat meningkatkan kualitas produk secara keseluruhan, sebagai desain dengan hati-hati dikembangkan dan manufactur-
Isu-isu dipertimbangkan secara eksplisit dalam fase desain.
Teori Kendala
Ingat bahwa waktu adalah uang.
Benjamin Franklin
TUJUAN PEMBELAJARAN 2 Benjamin Franklin pasti benar. Kebanyakan inisiatif strategis yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan saat ini fokus
Terapkan teori kendala untuk pada peningkatan kecepatan operasi mereka sepanjang siklus hidup biaya. Mengapa kecepatan begitu
memfasilitasi manajemen strategis. penting? Bagi banyak perusahaan, ini adalah keunggulan kompetitif. Pelanggan mengharapkan respon cepat
untuk pertanyaan dan pengiriman produk yang cepat. Siklus hidup penjualan yang lebih pendek di banyak industri berarti
bahwa produsen bekerja untuk mengurangi waktu pengembangan produk. Beberapa yang paling sukses
model bisnis yang sukses dalam beberapa tahun terakhir, seperti Dell Inc. dan Amazon.com, dibangun
pada kecepatan. Situs Web Amazon menyatakan kapan produk akan dikirim; ini berkali-kali
dalam 24 jam.
Di bagian bab ini, kami menyajikan salah satu metode utama yang digunakan untuk meningkatkan kecepatan, yaitu
teori kendala (TOC). Sebelum melihat secara dekat TOC, kami mempertimbangkan masalah bagaimana
kecepatan diukur dan ditingkatkan sepanjang siklus hidup biaya, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 13.6.
Langkah-langkah tersebut didefinisikan dengan cara yang berbeda oleh perusahaan yang berbeda, tergantung pada sifat dari
Waktu siklus operasi perusahaan. Misalnya, waktu siklus manufaktur (atau lead time manufaktur atau
adalah jumlah waktu antara waktu throughput ) umumnya didefinisikan sebagai berikut:
penerimaan pesanan pelanggan
dan pengiriman pesanan. Waktu siklus Jumlah waktu antara penerimaan pelanggan
pesanan dan pengiriman pesanan
Tergantung pada operasi dan tujuan perusahaan, awal dari waktu siklus juga dapat
didefinisikan sebagai waktu batch produksi dijadwalkan, waktu bahan baku dipesan,
atau waktu produksi pada urutan dimulai. Waktu selesai siklus juga bisa
didefinisikan sebagai waktu produksi selesai atau waktu pesanan siap untuk dikirim.
Efisiensi siklus manufaktur Ukuran lain yang berguna adalah efisiensi siklus manufaktur (MCE) :
(MCE)
adalah rasio waktu pemrosesan dengan Waktu memproses
MCE
total waktu siklus. Total waktu siklus
Misalnya, jika waktu pemrosesan adalah 2 hari dan waktu siklus adalah 10 hari, maka rasio MCE
adalah 2/10, atau 20 persen.
GAMBAR 13.6 Ukuran Kecepatan dan Cara Meningkatkan Kecepatan di Setiap Langkah Siklus Hidup Biaya
Pemasaran
Pelanggan
Melayani
Distribusi
Ukuran Kecepatan Produk Waktu siklus Waktu pengiriman Tanggapan pelanggan

waktu pengembangan (jam atau hari), (hari) waktu untuk pertanyaan dan
(bulan) manufaktur masalah layanan
efisiensi siklus
(rasio)
Cara Meningkatkan Perangkat lunak desain, Teori dari Mengurangi Pelayanan pelanggan
Kecepatan Berbasis web Kendala kompleksitas, perangkat lunak, seperti
alat teknik (TOC) mengotomatisasi yang disediakan oleh
fungsi pengiriman Unit Siebel Oracle
Contoh Kecepatan BMW mengurangi yang baru Porsche mengurangi Amazon.com— Pelanggan Siebel termasuk:
pengembangan model waktu siklus pada pengiriman banyak Lift Otis, Bank of
waktu sampai 3 tahun 911 Carrera dari item dalam waktu kurangAmerika,
dari dan Amerika
120 hingga 60 jam 24 jam Masyarakat Kanker
MCE memisahkan total waktu siklus ke dalam waktu yang dibutuhkan untuk masing-masing dari berbagai aktivitas:
pemrosesan (pekerjaan yang menambah nilai pada produk), inspeksi, penanganan material, menunggu, dan
segera. Sebagian besar perusahaan ingin melihat MCE mereka mendekati 1, yang mencerminkan lebih sedikit waktu yang terbuang u
bergerak, menunggu, memeriksa, dan aktivitas tidak bernilai tambah lainnya. 4
Teori kendala (TOC) dikembangkan untuk membantu manajer mengurangi waktu siklus dan
biaya operasional. 5 Sebelum TOC, manajer sering mencurahkan upaya untuk meningkatkan efisiensi dan
kecepatan di seluruh proses manufaktur alih-alih memusatkan perhatian hanya pada aktivitas itu.
Kendala ikatan yang kendala (yaitu, kemacetan) dalam proses. Kendala adalah aktivitas yang memperlambat
adalah kegiatan yang memperlambat total waktu siklus produk. Goldratt dan Cox menggunakan sebagai contoh pasukan pramuka di a
waktu siklus produk. kenaikan; pejalan kaki paling lambat adalah kendala dan menetapkan kecepatan keseluruhan untuk pasukan. Pabrik-
ers telah belajar bahwa peningkatan efisiensi dan kecepatan dengan kegiatan yang tidak kendala
bisa menjadi disfungsional. Efisiensi yang tidak perlu kemungkinan akan mengakibatkan penumpukan work-in-
memproses inventaris untuk kegiatan sebelum batasan (seperti pramuka akan "berkelompok"
up” di belakang scout paling lambat) dan untuk mengalihkan perhatian dan sumber daya dari scout lambat yang sebenarnya.
turun dalam waktu siklus. TOC telah mengalihkan perhatian untuk meningkatkan kecepatan pada kendala, yang
menyebabkan penurunan yang menguntungkan dalam keseluruhan waktu siklus dan persediaan. TOC dapat dibandingkan dengan
manufaktur just-in-time (JIT) di mana keduanya ditujukan untuk mengurangi waktu siklus dan mengurangi
tingkat persediaan. JIT menyelesaikan ini dengan metode yang mengoordinasikan proses manufaktur
sehingga bahan tersedia tepat pada waktunya untuk proses, sehingga meningkatkan kecepatan pemrosesan
dan mengurangi atau menghilangkan persediaan. 6
Penggunaan Teori Analisis Kendala dalam Produk Kesehatan

Manufaktur
Untuk mengilustrasikan penggunaan TOC dan lima langkahnya, kami kembali mempertimbangkan Healthcare Products Inter-
nasional, Inc. (HPI). Misalkan HPI saat ini memproduksi kedua generasi kedua
tion (HPI-2) dan generasi ketiga (HPI-3) alat bantu dengar. Harga HPI-2 dan HPI-3
kompetitif pada $600 dan $1.200, masing-masing, dan diperkirakan tidak akan berubah. Karena
penundaan produksi dan peningkatan waktu siklus, HPI memiliki tumpukan pesanan untuk keduanya
HPI-2 dan HPI-3. Jumlah pesanan bulanan untuk HPI-2 adalah 3.000 unit dan untuk
HPI-3 adalah 1.800 unit. Pelanggan baru diberitahu bahwa mereka mungkin harus menunggu tiga minggu
atau lebih untuk pesanan mereka. Manajemen prihatin dengan kebutuhan untuk meningkatkan kecepatan dalam
proses manufaktur dan berencana untuk menggunakan TOC. Berikut adalah langkah-langkah yang akan diambil HPI untuk
menggunakan TOC.
Langkah-langkah dalam Teori Analisis Kendala

Analisis TOC memiliki lima langkah:
1. Identifikasi kendalanya.
2. Tentukan bauran produk yang paling menguntungkan dengan adanya kendala.
3. Maksimalkan aliran melalui kendala.
4. Tambahkan kapasitas ke kendala.
5. Mendesain ulang proses manufaktur untuk fleksibilitas dan waktu siklus yang cepat.
4 Sementara 100 persen adalah maksimum teoritis untuk MCE, banyak perusahaan menemukan rasio MCE mereka agak lebih kecil karena penundaan
dan membuang waktu dalam proses produksi. Misalnya, statistik dari industri otomotif menunjukkan bahwa beberapa perusahaan memiliki siklus
waktu lebih dari 30 hari dan waktu perakitan produk 1 hingga 2 hari—MCE sekitar 5 persen. Juga, perhatikan bahwa persyaratan
yang digunakan di sini adalah pengukuran manufaktur , dan ukuran serupa digunakan oleh perusahaan untuk memeriksa kemajuan perusahaan dalam pengisian
pesanan pelanggan. Misalnya, waktu tunggu pelanggan (atau waktu siklus pelanggan) biasanya didefinisikan sebagai waktu sejak diterimanya
pemesanan hingga pengiriman produk.
5 E. Goldratt dan J. Cox, The Goal (New York: Free Press, 1986); dan E. Goldratt, The Theory of Constraints (New York: Utara
Pers Sungai, 1990). Lihat juga Thomas Corbett, Throughput Accounting (New York: North River Press, 1998); dan Thomas Corbett,
"Tiga Pertanyaan Akuntansi," Keuangan Strategis , April 2006, hlm. 48-55.
6 Perbandingan komprehensif TOC dan JIT disediakan oleh Bih-Ru Lea dan Hokey Min, “Seleksi Akuntansi Manajemen
Sistem dalam Just-In-Time dan Theory of Constraints-Based Manufacturing,” International Journal of Production Research, 2003,
hal.2879–2910.
PAMERAN 13.7 Elektronik Elektronik

Diagram Alir untuk HPI, Inc. Chip komputer
Komponen Komponen
Harga = $450
Harga = $300 Harga = $300
Uji dan
Pasang Lubang Suara Pasang Lubang Suara
Chip Program
110 menit 130 menit
30 menit
Instal lainnya Instal lainnya

Elektronik Elektronik
40 menit 40 menit
Majelis Akhir Majelis Akhir

dan Tes dan Tes
30 menit 60 menit
Kemas dan Kirim Kemas dan Kirim

25 menit 25 menit
HPI-2 HPI-3
Langkah 1: Identifikasi Kendalanya

Akuntan manajemen bekerja dengan manajer dan insinyur manufaktur untuk mengidentifikasi:
Sebuah diagram aliran setiap kendala dalam proses manufaktur dengan mengembangkan diagram alir dari pekerjaan yang dilakukan.
adalah diagram alir dari pekerjaan yang dilakukan
Diagram alir menunjukkan urutan proses dan jumlah waktu yang dibutuhkan setiap proses. NS
yang menunjukkan urutan
lima proses untuk HPI ikuti, dan diagram alir mereka ditunjukkan pada Exhibit 13.7.
proses dan jumlah
waktu yang dibutuhkan untuk setiap. Proses 1. Pasang lubang suara.
Proses 2. Uji dan program chip komputer (hanya produk HPI-3).
Proses 3. Pasang elektronik lainnya.
Proses 4. Lakukan perakitan akhir dan pengujian.
Proses 5. Kemas dan kirim.
Biaya bahan baku untuk setiap unit adalah $300 untuk HPI-2 dan $750 untuk HPI-3 ($450 untuk
chip komputer dan $300 untuk barang elektronik lainnya).
Kendala diidentifikasi dengan menggunakan diagram alir untuk menganalisis total waktu yang dibutuhkan untuk
setiap proses mengingat tingkat saat ini permintaan. Tampilan 13.8 menunjukkan ringkasan data untuk
analisis ini, termasuk jumlah karyawan yang tersedia untuk setiap proses dan total waktu
tersedia per bulan untuk semua karyawan (dengan asumsi minggu kerja 40 jam di mana 30 jam adalah
tersedia untuk bekerja dan 10 jam digunakan untuk istirahat, pelatihan, dll). Proses HPI sangat
khusus, dan karyawan hanya dapat bekerja dalam proses yang ditugaskan kepada mereka. Lebih-lebih lagi,
karena keterampilan khusus yang dibutuhkan, HPI mengalami kesulitan mempertahankan staf yang memadai di
semua proses kecuali proses 5, bungkus dan kirim.
Langkah 1 pada Tampilan 13.8 menunjukkan total waktu yang dibutuhkan dalam setiap proses yang diberikan arus
tingkat permintaan. Masing-masing dari lima proses kecuali proses 4 memiliki waktu kendur. Oleh karena itu,
kendala terjadi dengan proses 4, melakukan perakitan akhir dan pengujian. Karena kurang memadai
waktu (900 jam terlalu sedikit) yang tersedia dalam proses ini, HPI tidak akan dapat memenuhi total
permintaan untuk HPI-2 dan HPI-3 dan akan menunda beberapa pesanan atau mungkin tidak memenuhinya sama sekali. HPI
GAMBAR 13.8 Ringkasan Data untuk Analisis HPI, Inc., TOC
HPI-2 HPI-3
Permintaan (per bulan) 3.000 1.800

Harga $600 $1.200
Biaya bahan $300 $750
Menit Diperlukan untuk Setiap Produk Per Unit Jumlah jam

Jumlah Tersedia
Proses HPI-2 HPI-3 Karyawan Per bulan
1: Pasang lubang suara 110 130 80 9.600

2: Uji dan program chip komputer 0 30 8 960
3: Instal elektronik lainnya 40 40 30 3.600
4: Lakukan perakitan dan pengujian akhir 30 60 20 2.400
5: Kemas dan kirim 25 25 18 2.160
Langkah 1: Identifikasi Kendala (proses dimana total jam yang dibutuhkan untuk permintaan yang diberikan melebihi jam yang tersedia-Proses 4)
Jam yang Diperlukan
HPI-2 HPI-3 Jumlah jam Jam Tersedia jam sepi
Proses 1: Pasang lubang suara 5.500 3.900 9.400 9.600 200

(5.500 jam 3.000 110/60, dll)
Proses 2: Uji dan program chip 0 900 900 960 60
Proses 3: Instal elektronik lainnya 2.000 1.200 3.200 3.600 400
Proses 4: Lakukan perakitan dan pengujian akhir 1.500 1.800 3.300 2.400 (900)
Proses 5: Kemas dan kirim 1.250 750 2.000 2.160 160
Langkah 2, Bagian 1: Identifikasi Produk Paling Menguntungkan = HPI-2

HPI-2 HPI-3
Harga $600.00 $1,200.00

Biaya bahan 300.00 750.00
Margin keluaran $300.00 $450,00

Batasan waktu (untuk Proses 4) 30 60
Margin throughput per menit $ 10.00 $7,50
Langkah 2, Bagian 2: Identifikasi Bauran Produk yang Paling Menguntungkan
HPI-2 HPI-3
Total permintaan dalam unit 3.000 1.800

Unit produk dalam campuran optimal 3.000 900 (Total permintaan HPI-2 dipenuhi terlebih dahulu; kemudian kapasitas yang tersisa
digunakan untuk HPI-3)
Permintaan yang tidak terpenuhi — 900
sekarang harus menentukan pesanan mana yang harus diisi dan mana yang tidak. Ini membawa kita ke yang kedua
langkah TOC.
Langkah 2: Tentukan Paling Menguntungkan Produk Mix Mengingat Kendala

Bauran produk yang paling menguntungkan adalah kombinasi produk yang memaksimalkan keuntungan total
Margin keluaran
untuk kedua produk. Haruskah kita memproduksi semua 3.000 unit HPI-2 dan apa pun yang kita bisa dari HPI-3,
adalah ukuran TOC produk atau haruskah kita memproduksi semua 1.800 unit HPI-3 dan apa pun yang kita bisa dari HPI-2? Atau yang lainnya
profitabilitas; itu sama dengan harga mencampur? Analisis langkah 2 pada Tampilan 13.8 memberikan jawabannya. 7
lebih sedikit biaya bahan, termasuk Untuk menentukan bauran produk yang paling menguntungkan, pertama-tama kita tentukan yang paling menguntungkan
semua komponen yang dibeli dan produk, mengingat kendala. TOC mengukur profitabilitas produk menggunakan pasar throughput
biaya penanganan bahan. gin, yang merupakan harga produk dikurangi biaya bahan (termasuk biaya semua bahan yang digunakan,
7 Perhatikan bahwa analisis pada langkah 2 bagian 1 dan langkah 2, bagian 2 dari Tampilan 13.8 identik dengan yang dijelaskan dalam Bab 11 di bawah
judul "Banyak Produk dan Sumber Daya Terbatas," untuk satu kendala produksi. Penentuan produk yang optimal
campuran tiba dengan cara yang sama. Langkah 2, bagian 2 dapat diselesaikan dengan menggunakan alat Solver di Excel, seperti yang diilustrasikan pada Bab 11.
komponen yang dibeli, dan biaya penanganan bahan). Semua biaya produksi lainnya adalah
dikecualikan dalam menentukan profitabilitas karena diasumsikan tetap dan tidak akan berubah
terlepas dari bauran produk mana yang dipilih. 8 Langkah 2, bagian 1 dalam Tampilan 13.8 menunjukkan bahwa melalui-
menempatkan margin untuk HPI-2 dan HPI-3 adalah $300 dan $450, masing-masing. Meskipun HPI-3 memiliki
margin yang lebih tinggi, analisis profitabilitas tidak lengkap tanpa mempertimbangkan waktu yang dibutuhkan
oleh kendala, perakitan akhir dan pengujian untuk setiap produk. Karena HPI-3 membutuhkan dua kali lebih banyak
waktu dalam perakitan akhir dan pengujian sebagai HPI-2 (60 versus 30 menit), HPI dapat menghasilkan dua kali lipat
banyak model HPI-2 untuk setiap HPI-3 yang diproduksi. Akibatnya, ukuran profitabilitas yang relevan adalah
margin throughput per menit waktu dalam perakitan dan pengujian akhir, yaitu, throughput per menit
ute $10 untuk HPI-2 dan $7,50 untuk HPI-3. Ini berarti bahwa setiap menit perakitan akhir dan
tes digunakan untuk menghasilkan HPI-2 menghasilkan $ 10 sementara setiap menit yang digunakan untuk menghasilkan HPI-3 hanya mengha
$7,50. HPI-2 adalah produk yang paling menguntungkan ketika perakitan akhir dan pengujian menjadi kendala.
Bauran produk terbaik ditentukan pada langkah 2, bagian 2 dari Tampilan 13.8 . HPI menghasilkan semua
3.000 unit atau permintaan HPI-2 karena merupakan produk yang paling menguntungkan. Selanjutnya, HPI menentukan
kapasitas yang tersisa dalam perakitan akhir. Kemudian HPI menentukan jumlah unit HPI-3
dapat berproduksi dengan sisa kapasitas pada kendala, proses 4. Terlepas dari permintaan
untuk 1.800 unit HPI-3, hanya 900 yang dapat diproduksi dengan kapasitas yang tersedia, ditentukan sebagai:
berikut: Pertama, proses 4 kapasitas yang digunakan dalam produksi HPI-2 dihitung, 3.000 unit
30 menit/unit sama dengan 90.000 menit atau 1.500 jam. Ini menyisakan 900 jam (2.400 total pro-
cess 4 jam 1.500) untuk HPI-3. Kedua, dalam 900 jam, HPI bisa menghasilkan 900 unit HPI-3,
yang membutuhkan satu jam per unit waktu pemrosesan. Jadi, bauran produk yang optimal adalah 3.000 unit
HPI-2 dan 900 unit HPI-3, mengingat kendala pada proses 4.
Asumsi dalam ilustrasi kami tentang pendekatan TOC adalah bahwa persediaan minimal atau tidak ada
HPI-3 dipertahankan, sehingga tidak mungkin memenuhi kebutuhan HPI-3 yang belum terpenuhi di luar persediaan.
cerita Asumsi ini sesuai dengan pendekatan TOC yang menekankan pengurangan
biaya dan kecepatan aliran produk dengan menghilangkan kendala dan mengurangi tingkat persediaan.
Langkah 3: Maksimalkan Aliran melalui Kendala

Pada langkah ini, akuntan manajemen mencari cara untuk mempercepat aliran melalui
regangan dengan menyederhanakan proses, meningkatkan desain produk, mengurangi waktu penyiapan, dan
mengurangi penundaan lain karena kegiatan yang tidak terjadwal dan tidak bernilai tambah seperti inspeksi
atau kerusakan mesin, antara lain.
Metode yang umum digunakan untuk mengidentifikasi kendala dan memperlancar aliran produksi adalah
Takt waktu penggunaan Takttime. Takt adalah kata Jerman yang berarti tongkat konduktor, atau ritme. Dia
adalah kecepatan di mana satuan rasio total waktu yang tersedia dengan permintaan pelanggan yang diharapkan. Misalnya, misalkan
harus diproduksi untuk memenuhi
pabrik beroperasi selama delapan jam per hari, dan setelah memungkinkan waktu istirahat,
permintaan pelanggan.
400 menit waktu pembuatan yang tersedia per hari. Juga, karena rata-rata pelanggan
permintaan per hari adalah 800 unit, waktu Takt adalah 30 detik per unit:
Waktu produksi yang tersedia
Takt waktu
Permintaan pelanggan
400 menit
Takt waktu menit atau 30 detik per unit
800 unit
Ini berarti bahwa setiap unit harus diproduksi dalam rata-rata 30 detik untuk memenuhi pelanggan
tuntutan. Untuk mengilustrasikan bagaimana Takt time dapat digunakan untuk mengidentifikasi kendala, pertimbangkan sebuah produk
yang memiliki permintaan 18.000 unit per minggu, dengan total waktu operasi yang tersedia per minggu di 75
jam. Waktu Takt adalah:
Waktu yang tersedia 75 jam 60 menit 60 detiknds

Tuntutan 18.000
, unit
270.000
, detik
18.000
, satuan
S
15 detik per satuan
8 Perhatikan bahwa analisis TOC mengasumsikan bahwa tenaga kerja pabrik bukanlah biaya langsung dan variabel tetapi merupakan biaya tetap. Asumsi ini berlaku
ketika tenaga kerja adalah bagian kecil atau tidak berubah dari total biaya.
FOKUS DUNIA NYATA Fokus pada Waktu Siklus di Starbucks, BMW, dan Honda
untuk meningkatkan throughput dan mengurangi biaya. Manufaktur yang fleksibel

MENGURANGI WAKTU SIKLUS DALAM PEMBAYARAN PELANGGAN
perbaikan
Starbucks telah memutuskan untuk kesepakatan dengan garis-garis panjang yang menakut-nakuti datang melalui otomatisasi, perjanjian kerja yang fleksibel,
beberapa
pelanggan dengan mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk membayar dari 20 detik outsourcing strategis, dan perubahan waktu yang cepat.
menjadi 4 detik. Kartu yang dapat digesek yang memungkinkan pelanggan membayar
langsung juga memberi Starbucks informasi pemasaran penting Sumber: “Starbucks' Card Smarts,” BusinessWeek, 18 Maret 2002, hlm. 14;
tion. McDonald's melakukan hal yang sama untuk makanan cepat saji dengan menggunakan“BMW
kredit Menjaga Rumah Kebakaran Pembakaran,” BusinessWeek, 30 Mei 2005, p. 52;
Kate Linebaugh, “Pabrik Fleksibel Honda Memberikan Keunggulan,” The Wall Street
kartu untuk mengurangi waktu pembayaran pelanggan menjadi 5 detik, bukan 10 Jurnal, 23 September 2008, hlm. B1.
detik yang dibutuhkan dengan uang tunai.
BMW, HONDA, DAN NISSAN: SPEED THROUGH

FLEKSIBILITAS
Perbaikan dalam desain tanaman auto manufaktur untuk digunakan
tenaga kerja dan mesin lebih fleksibel memungkinkan BMW, Honda, dan Nissan
Pabrik harus memproduksi satu unit setiap 15 detik untuk memenuhi permintaan. Asumsikan
proses manufaktur memiliki tiga operasi secara berurutan, yang masing-masing membutuhkan 15 detik
waktu memproses. Kemudian, rata-rata, sebuah produk akan selesai setiap 15 detik. Sekarang,
asumsikan bahwa operasi pertama membutuhkan 10 detik, operasi kedua membutuhkan 20 detik,
dan yang ketiga membutuhkan 15 detik. Sekarang, jalur pemrosesan tidak seimbang; operasi pertama
bergerak cepat dan barang dalam proses akan menumpuk pada operasi kedua, yang relatif
lambat. Selanjutnya, total permintaan 18.000 unit tidak dapat dipenuhi karena proses kedua
membutuhkan waktu Takt lebih dari 15 detik. Operasi kedua adalah kendala. Faktanya,
pabrik hanya akan mampu memenuhi permintaan 13.500 unit (13.500 270.000 detik/20
detik) karena operasi kedua lambat. Hanya ketika tiga operasi seimbang
pada atau mendekati waktu Takt 15 detik permintaan akan terpenuhi. Tujuan menerapkan
Takt time adalah untuk menyeimbangkan pemrosesan operasi, sehingga waktu pemrosesan masing-masing
operasi sebaiknya sedikit di bawah waktu Takt keseluruhan. Sebuah operasi yang memiliki sangat rendah
waktu pemrosesan relatif terhadap waktu Takt memiliki kapasitas terlalu banyak, dan akan lebih efisien untuk
mengurangi kapasitas (dan dengan demikian meningkatkan waktu pemrosesan) pada operasi itu, selama pemrosesan
waktu tetap di bawah waktu Takt.
Langkah 4: Tambahkan Kapasitas ke Kendala

Sebagai tindakan jangka panjang untuk menghilangkan kendala dan meningkatkan waktu siklus, manajemen
harus mempertimbangkan untuk menambah kapasitas pada kendala dengan menambahkan mesin baru atau yang lebih baik dan/
atau tenaga kerja tambahan.
Langkah 5: Mendesain Ulang Proses Manufaktur untuk Fleksibilitas dan Waktu Siklus yang Cepat
Respons strategis paling lengkap terhadap kendala adalah mendesain ulang manufaktur
proses, termasuk pengenalan teknologi manufaktur baru, penghapusan beberapa hard-
untuk memproduksi produk, dan mendesain ulang beberapa produk untuk kemudahan manufaktur yang lebih besar.
Menghapus satu atau lebih fitur minor pada produk tertentu dapat mempercepat proses produksi.
Proses tion secara signifikan. Penggunaan value engineering seperti yang dijelaskan sebelumnya kekuatan bantuan di
titik ini.
Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis untuk Kecepatan dan Efisiensi dalam
Industri Mode
Burberry Group PLC adalah pengecer mode yang berbasis di London dengan beberapa ratus toko ritel
di seluruh dunia menyediakan trench coat terkenal dan berbagai fashion wanita dan pria
pakaian. Burberry CEO, Angela Ahrendts, setelah mengambil posisi pada bulan Juli 2006, perhatikan
bahwa perusahaan membuat "terlalu banyak barang". Ada terlalu banyak lini produk—
misalnya, 20 versi kaos polo pria dan wanita yang berbeda. Kompleksitas dari
559
sejumlah besar produk mengakibatkan keterlambatan di seluruh rantai nilai—desain, manufaktur,

ing, dan distribusi. 9
Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis untuk Burberry, Pengecer Fashion

1 Tentukan isu strategis seputar masalah. Burberry, sebagai fashion
pengecer, bersaing berdasarkan inovasi desain dan mode, strategi diferensiasi.
2 Mengidentifikasi tindakan alternatif. Perusahaan dapat terus fokus pada produk
pengembangan, desain, dan inovasi, dengan harapan keterlambatan tidak akan mempengaruhi pelanggan.
kepuasan Tomer atau profitabilitas. Sebagai alternatif, perusahaan dapat meninjau lini produk
dan mencari efisiensi di seluruh rantai nilai dan berharap untuk mempertahankan desain yang unik
yang telah memuaskan pelanggan Burberry di masa lalu.
3 Memperoleh informasi dan melakukan analisis terhadap alternatif-alternatif tersebut. Ahrendts diarahkan
CFO untuk mempersiapkan laporan yang menunjukkan apa yang berjumlah masing-masing produk memberikan kontribusi terhadap penjualan
Temuan itu bahwa 20 persen dari produk yang dihasilkan 80 persen dari total penjualan. Di dalam
untuk menentukan profitabilitas produk, Ahrendts mengarahkan CFO untuk mengembangkan
akuntansi dan sistem operasi berbasis komputer. Sistem perusahaan, SAP, diperkenalkan
dihasilkan pada tahun 2007.
4 Berdasarkan strategi dan analisis, pilih dan implementasikan alternatif yang diinginkan.
Berdasarkan informasi CFO dan dia memahami bahwa strategi perusahaan diperlukan com-
komprehensif, pengembangan produk yang koheren, Ahrendts memutuskan untuk mengurangi jumlah Burber-
produk ry dengan sepertiga dan beralih dari dua koleksi besar mode per tahun menjadi lima
koleksi yang lebih kecil. Pada saat yang sama, dia mengoordinasikan pengembangan produk dari London, jadi
bahwa semua garis Burberry disediakan “. . merek .one dan satu pesan.” Perubahan memungkinkan
perusahaan untuk merancang dan memproduksi modenya jauh lebih cepat, untuk menyesuaikan jauh lebih cepat
perubahan harapan pelanggan, dan untuk mengurangi biaya melalui proses-lebih efisien
desain melalui penjualan eceran.
5 Memberikan evaluasi berkelanjutan atas efektivitas implementasi pada langkah 4.
Perubahan yang dibuat oleh CEO baru telah membuat perusahaan lebih menguntungkan dan lebih mampu
untuk memenuhi harapan pelanggannya—perusahaan yang lebih kompetitif. Namun, karena desain dan
inovasi adalah keunggulan dari industri fashion dan untuk Burberry, perusahaan harus
mempertahankan prioritas pada aspek ini bisnis juga.
Laporan Teori Kendala

Ketika sebuah perusahaan berfokus pada peningkatan waktu siklus, menghilangkan kendala, dan meningkatkan kecepatan
pengiriman, ukuran evaluasi kinerja juga fokus pada faktor-faktor penentu keberhasilan.
Pendekatan umum adalah melaporkan margin throughput serta data operasi yang dipilih dalam a
teori laporan kendala. Contoh dari laporan ini digunakan oleh produsen otomotif
kaca ditunjukkan pada Tampilan 13.9. Perhatikan dalam pameran bahwa gaya jendela H dan B adalah yang paling
menguntungkan karena mereka memiliki margin throughput yang jauh lebih tinggi berdasarkan batasan yang mengikat,
jam waktu tungku. Margin throughput per jam adalah $3,667 dan $2,371 untuk gaya H dan
B, masing-masing; sebaliknya, margin throughput per jam untuk gaya C dan A kurang dari
$1.000. Laporan TOC berguna untuk mengidentifikasi produk yang paling menguntungkan dan untuk pemantauan
keberhasilan dalam mencapai faktor penentu keberhasilan.
Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas dan Teori Kendala

Perusahaan yang menggunakan metode manajemen biaya seperti penetapan biaya target dan teori kendala
umumnya menggunakan biaya berdasarkan aktivitas (ABC). ABC digunakan untuk menilai profitabilitas
produk, seperti TOC yang digunakan dalam ilustrasi sebelumnya. Perbedaannya adalah bahwa TOC
mengambil pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas sementara biaya ABC mengembangkan jangka panjang
9 Informasi ini berasal dari laporan tahunan Burberry 2007 dan dari Cecilie Rohwedder, “Burberry CEO Retrenches: Lesser Items,
Lebih cepat Pengiriman,” The Wall Street Journal, 24 Mei 2007, p. B1. Desainer fashion tinggi lainnya termasuk Valentino, Gucci, dan
Zara juga mengubah desain dan proses manufaktur untuk kecepatan dan fleksibilitas yang lebih besar: Christina Passariello, “Logistik
Are in Vogue with Designers,” The Wall Street Journal, Jumat 27 Juni 2008, hlm. B1; Kerry Capell, “Zara Berkembang dengan Melanggar Semua
the Rules,” BusinessWeek, 20 Oktober 2008, hlm. 66; Christina Binkley, "Melacak Siklus Celana," The Wall Street Journal,
16 Agustus 2007, hal. D1.
PAMERAN 13.9 Maret 2010

Laporan TOC untuk Auto
Produsen Kaca Gaya C Gaya A Gaya H Gaya B
Sumber: RJ Campbell, “Strategi Penetapan Harga di Ukuran jendela 0,77 .073 7.05 4.95
Industri Kaca Otomotif,” Manajemen Volume penjualan Tinggi Sedang Tinggi Sedang
Akuntansi, Juli 1989, hlm. 26–34.
Unit dalam pesanan yang belum terisi 1.113 234 882 23
Waktu tunggu rata-rata (hari) 16 23 8 11
Harga pasar $2,82 $6.68 $38.12 $24.46
Biaya produksi langsung
Bahan 0.68 0,64 5,75 4.02
Tunjangan memo 0,06 0,05 0,42 0.34
Penanganan bahan 0.12 0.12 1.88 1.61
Subtotal .86 .81 8.05 5.97
Margin keluaran $1,96 $5,87 $30,07 $18.49
Jam tungku per unit .0062 .0061 .0082 .0078

Margin throughput per jam $316 $962 $3,667 $2,371
PAMERAN 13.10 Daftar Isi ABC

Perbandingan TOC dan
Tujuan utama Fokus jangka pendek; keluaran Fokus jangka panjang; analisis dari
Metode Biaya ABC
analisis margin berdasarkan bahan semua biaya produk, termasuk
dan biaya terkait bahan bahan, tenaga kerja, dan overhead
Kendala sumber daya Termasuk secara eksplisit; kepala sekolah Tidak dicantumkan secara eksplisit kecuali
dan kapasitas fokus TOC seperti yang ditunjukkan dalam ABC Time-Driven
(Bab 5)
Penggerak biaya Tidak ada pemanfaatan langsung pemicu biaya Mengembangkan pemahaman tentang
penggerak biaya di unit, batch,
produk, dan tingkat fasilitas
Penggunaan utama Optimalisasi aliran produksi Penetapan harga dan keuntungan strategis
dan bauran produk jangka pendek perencanaan
analisis. Analisis TOC memiliki fokus jangka pendek karena penekanannya hanya pada materi-
biaya terkait, tetapi ABC mencakup semua biaya produk.
Di sisi lain, tidak seperti TOC, ABC tidak secara eksplisit memasukkan batasan sumber daya
dan kapasitas kegiatan produksi. Jadi, ABC tidak dapat digunakan untuk menentukan jangka pendek
bauran
metode;produk terbaik, seperti
ABC memberikan pada komprehensif
analisis Tampilan 13.9.tentang
ABC dan TOCbiaya
pemicu dengan
dandemikian saling
biaya unit yangmelengkapi
akurat sebagai
dasar untuk keputusan strategis tentang penetapan harga jangka panjang dan bauran produk. Sebaliknya, TOC pro-
memberikan metode yang berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek dari pabrik manufaktur
melalui penyesuaian bauran produk jangka pendek dan melalui perhatian pada kendala produksi.
Perbedaan antara ABC dan TOC diuraikan dalam Tampilan 13.10. 10
Biaya Siklus Hidup

TUJUAN PEMBELAJARAN 3 Biasanya, biaya produk atau jasa diukur dan dilaporkan untuk periode yang relatif singkat, seperti:
Jelaskan bagaimana biaya siklus hidup sebagai satu bulan atau satu tahun. Biaya siklus hidup memberikan perspektif jangka panjang karena mempertimbangkan
memfasilitasi manajemen strategis. seluruh siklus hidup biaya produk atau jasa (lihat Tampilan 13.11). Oleh karena itu memberikan
perspektif yang lebih lengkap biaya produk dan produk atau profitabilitas layanan. Sebagai contoh,
produk yang dirancang dengan cepat dan sembarangan, dengan sedikit investasi dalam biaya desain, dapat
10 Untuk perbandingan TOC dan ABC, lihat Robert Kee, “Integrating Activity-Based Costing dengan Theory of Constraints to
Enhance Production-Related Decision Making,” Accounting Horizons, Desember 1995, hlm. 48–61; Robin Cooper dan Regine
Slagmulder, "Mengintegrasikan Biaya Berbasis Aktivitas dan Teori Kendala," Akuntansi Manajemen, Februari 1999, hal. 2;
dan Robert Kee dan Charles Schmidt, “Analisis Perbandingan Penggunaan Biaya Berbasis Aktivitas dan Teori Kendala
untuk Membuat Keputusan Bauran Produk,” International Journal of Production Economics 63 (2000), hlm. 1-17.

Biaya Siklus Hidup dalam Biaya Pelanggan
Lingkaran kehidupan Melayani
Distribusi
Biaya Hulu Biaya Hilir
Biaya Siklus Hidup
memiliki biaya pemasaran dan layanan yang jauh lebih tinggi di kemudian hari dalam siklus hidup. Manajer adalah
tertarik pada total biaya, selama seluruh siklus hidup, bukan hanya biaya produksi.
Sementara metode manajemen biaya cenderung hanya berfokus pada biaya produksi,
biaya hulu dan hilir dapat menjelaskan sebagian besar dari total biaya siklus hidup,
terutama di industri tertentu:
Industri dengan Biaya Hulu Tinggi
Perangkat lunak komputer

Peralatan industri dan medis khusus
Farmasi
Industri dengan Biaya Hilir Tinggi
Pakaian modis
Parfum, kosmetik, dan perlengkapan mandi
Biaya hulu dan hilir dikelola dalam beberapa cara termasuk peningkatan
hubungan dengan pemasok dan distributor; cara yang paling penting adalah desain produk
ukt dan proses pembuatannya. Analisis rantai nilai, seperti yang dijelaskan dalam Bab 2, juga dapat
memberikan cara yang berguna untuk mengidentifikasi keterkaitan hulu dan hilir (lihat Tampilan 13.12 untuk
contoh yang menunjukkan efek desain dan kualitas yang buruk pada biaya siklus hidup).
Pentingnya Desain
Ketika manajer mempertimbangkan biaya hulu dan hilir, pengambilan keputusan pada tahap desain
kritis. Meskipun biaya yang dikeluarkan pada tahap desain hanya dapat dihitung dengan sangat kecil
persentase dari total biaya selama seluruh siklus hidup produk, keputusan tahap desain berkomitmen
perusahaan untuk produksi, pemasaran, dan rencana layanan tertentu. Oleh karena itu, mereka mengunci sebagian besar
biaya siklus hidup yang tersisa.
Faktor penentu keberhasilan pada tahap desain meliputi:
Mengurangi waktu ke pasar. Dalam lingkungan yang kompetitif di mana kecepatan produk
pengembangan dan kecepatan pengiriman sangat penting, upaya untuk mengurangi waktu ke pasar telah
prioritas utama.
PAMERAN 13.12 Desain

Rantai Nilai Menampilkan Tidak Mudah untuk
Hulu dan Hilir Pembuatan Desain Buruk
Tautan untuk Produsen
Manufaktur Pemasaran & Distribusi

Kualitas buruk Terburu-buru, Kecil
Pesanan
Miskin tidak pantas
Kualitas Pelatihan, Instalasi
Layanan & Garansi
Mengurangi biaya layanan yang diharapkan. Dengan hati-hati, desain sederhana dan penggunaan modular, inter-
komponen yang dapat diubah, biaya layanan yang diharapkan dapat sangat dikurangi.
Mengurangi dampak lingkungan produk. Produk ini dirancang dengan fokus pada
keberlanjutan—jejak karbon rendah (penggunaan gas rumah kaca) di bidang manufaktur dan in
penggunaan produk di kemudian hari, penggunaan bahan daur ulang, dan cara lain untuk menurunkan
dampak ronmental dari produk dan pembuatan produk. 11
Peningkatan kemudahan pembuatan. Untuk mengurangi biaya produksi dan mempercepat produksi,
desain harus mudah dibuat.
Proses perencanaan dan desain. Rencana untuk proses manufaktur harus fleksibel
memungkinkan, memungkinkan pengaturan cepat dan pergantian produk, menggunakan manufaktur yang fleksibel
konsep, manufaktur terintegrasi komputer, desain berbantuan komputer, dan
rekayasa.
Penggunaan Life-Cycle Costing di Perusahaan Perangkat Lunak

Sebagai contoh penerapan life-cycle costing, pertimbangkan pengembang perangkat lunak Analytical Deci-
sions, Inc. (ADI), yang menyediakan perangkat lunak khusus untuk bank dan lembaga keuangan lainnya
digunakan untuk menganalisis cadangan kerugian pinjaman dan untuk merencanakan portofolio pinjaman. ADI memiliki dua produk
untuk bank besar dan ADI-2 untuk bank kecil dan simpan pinjam. Setiap produk diperbarui
setiap tahun, dengan pembaruan khusus sesekali sepanjang tahun. Setiap pembaruan meningkatkan produk
fungsi uct dalam beberapa cara yang signifikan.
Awalnya, ADI menganalisis profitabilitas dengan menggunakan perangkat lunak akuntansi yang banyak digunakan di
industri, yang memberikan laporan yang ditunjukkan pada Tampilan 13.13. Analisis ini menunjukkan kedua produk
ternyata cukup menguntungkan, bahkan dengan biaya R&D dan penjualan yang berat; ADI-1
menunjukkan margin kotor yang agak lebih tinggi (72%; $3.260.000/$4.500.000) daripada ADI–2 (60%;
$1.495.000/$2.500.000). Namun, analisisnya tidak lengkap karena sebagian besar biaya ADI
(R&D dan penjualan) tidak termasuk dalam perbandingan produk. Karena sistem ADI
desainer dan pemrogram bekerja dalam tim proyek, menentukan bagaimana biaya R&D seharusnya
ditugaskan untuk dua produk relatif sederhana. Demikian pula, karena penjualan ADI dan
upaya layanan pelanggan dicatat oleh produk, biaya ini juga dapat dilacak, seperti yang ditunjukkan pada:
Tampilan 13.14 .
Analisis biaya siklus hidup dengan jelas mengidentifikasi ADI-2 sebagai yang lebih menguntungkan dari keduanya
produk karena ADI-1 menimbulkan sebagian besar R&D dan biaya penjualan. Selain itu,
analisis yang direvisi memberikan dasar bagi manajemen ADI untuk mencari kemungkinan pengurangan biaya.
Misalnya, rasio biaya penelitian dan pengembangan, penjualan dan layanan terhadap penjualan
dolar, jauh lebih tinggi untuk ADI–1 (67%; $3.000.000/$4.500.000) daripada untuk ADI–2 (40%;
$1.000.000/$2.500.000). Manajemen harus menyelidiki apakah biaya yang lebih tinggi ini
karena sifat pelanggan yang berbeda atau masalah kualitas di ADI-1. Manajemen bisa
gunakan perincian biaya ini sepanjang siklus hidup produk untuk mengidentifikasi peluang untuk
penghematan biaya.
PAMERAN 13.13 ADI-1 ADI–2 Total

Pendapatan Lini Produk
Pernyataan untuk Analitis Penjualan $4,500,000 $2,500,000 $7.000.000
Biaya penjualan 1.240.000 1.005.000 2.245.000
Keputusan, Inc.
Margin kotor $3,260,000 $1,495.000 $4.755.000
Margin kotor $3,260,000 $1,495.000 $4.755.000
Penelitian dan Pengembangan 2.150.000
Penelitian
Menjual dandanmelayani
Pengembangan 2.150.000
1,850.000
Menjual dan melayani
Laba usaha 1,850.000
$755.000
Laba usaha $755.000
11 Brian Hindo, “Semuanya Lama Menjadi Baru,” BusinessWeek, 25 September 2006, hlm. 65–70. Lihat juga, Marc J. Epstein,
Membuat Keberlanjutan Bekerja: Praktik Terbaik dalam Mengelola dan Mengukur Dampak Sosial, Lingkungan, dan Ekonomi Perusahaan
(San Francisco: Berrett-Koehler, 2008).
halaman 20
PAMERAN 13.14 ADI-1 ADI–2 Total

Biaya Siklus Hidup untuk
Penjualan $4,500,000 $2,500,000 $7.000.000
Keputusan Analitis, Inc.
Biaya penjualan 1.240.000 1.005.000 2.245.000
Margin kotor $3,260,000 $1,495.000 $4.755.000
Penelitian dan Pengembangan 1,550.000 600.000 2.150.000
Menjual dan melayani 1.450.000 400.000 1,850.000
Laba usaha $260.000 $ 495.000 $755.000
Penetapan Harga Strategis Menggunakan Siklus Hidup Produk

TUJUAN PEMBELAJARAN 4 Akuntan manajemen terlibat dalam tiga situasi penetapan harga: Yang pertama adalah pesanan khusus
Uraikan tujuan dan keputusan yang dijelaskan dalam Bab 11 di mana peluang penjualan tidak berulang muncul; yang tepat
teknik penetapan harga strategis. harga dalam hal ini didasarkan pada analisis biaya relevan dan analisis strategis. Kon-
teks adalah target costing yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini di mana perusahaan menghadapi harga pasar
dan menentukan bagaimana mencapai tingkat biaya yang diperlukan untuk menghasilkan keuntungan, dengan menggunakan produk
desain dan kaizen. Jenis keputusan penetapan harga ketiga—tidak melibatkan pesanan khusus atau
harga yang ditentukan—adalah fokus dalam bagian ini. Ini adalah harga strategis jangka panjang
keputusan yang dihadapi banyak manajer. Mereka adalah keputusan kompleks yang melibatkan isu-isu strategis dan
penggunaan informasi biaya secara hati-hati. Untuk membantu dalam keputusan penetapan harga ini, akun manajemen
semut menyiapkan informasi biaya dari perspektif siklus hidup biaya, siklus hidup penjualan,
dan penggunaan metode penetapan harga analitis.
Penetapan Harga Menggunakan Siklus Hidup Biaya

Penetapan harga berdasarkan biaya adalah pendekatan umum untuk perusahaan manufaktur dan jasa. Mereka itu
bersaing dalam kepemimpinan biaya menggunakan informasi biaya untuk meningkatkan efisiensi operasi untuk mengurangi
biaya dan harga. Harga ditetapkan oleh produsen yang paling efisien; yang paling mampu
mengurangi biaya. Sebaliknya, perusahaan yang bersaing dalam diferensiasi memiliki lebih banyak keleluasaan dalam menetapkan
harga. Tujuan perusahaan yang dibedakan mungkin untuk meningkatkan keuntungan dengan menetapkan awal
harga tinggi bagi mereka yang bersedia membayar, diikuti oleh harga yang lebih rendah untuk pelanggan yang sadar biaya
(disebut skimming). Atau, tujuan perusahaan mungkin untuk meningkatkan pangsa pasar dengan menurunkan
ing harga (disebut penetrasi). Pendekatan ketiga adalah membangun pelanggan jangka panjang
hubungan dengan memanfaatkan "harga nilai" di mana penetapan harga didasarkan pada pemenuhan pelanggan tertentu
kebutuhan tomer. Kebijakan penetapan harga perusahaan juga dipengaruhi oleh pola dalam industri. Untuk ujian-
ple, perusahaan dengan permintaan musiman (pakaian, peralatan, furnitur, antara lain) biasanya menawarkan
diskon dan promosi selama periode lambat tahun ini. Industri lain sensitif terhadap
suku bunga, pengembalian pasar saham, faktor-faktor lain dalam perekonomian (mobil dan konstruksi).
antara lain), dan produk baru atau kebijakan penetapan harga pesaing. Untuk menghadapi
kompleksitas keputusan harga, perusahaan seperti GE Lighting, DHL, dan Hewlett-Packard menggunakan
Sistem perangkat lunak berbasis web untuk menentukan harga lebih cepat dan akurat untuk berbagai
pelanggan. Sistem mempercepat proses penawaran harga dan membantu dalam menentukan
waktu dan lokasi program diskon. Dengan demikian, sejumlah musim, siklus, ekonomi,
dan faktor strategis lainnya mempengaruhi kebijakan penetapan harga perusahaan, dan informasi biaya adalah
hanya titik awal dari keputusan penetapan harga. Informasi biaya untuk penetapan harga biasanya
berdasarkan salah satu dari empat metode: (1) biaya produksi penuh ditambah markup, (2) biaya siklus hidup
ditambah markup, (3) biaya penuh dan persentase margin kotor yang diinginkan, dan (4) biaya penuh ditambah yang diinginkan
pengembalian aset.
Biaya Produksi Penuh Ditambah Markup

Dalam metode ini, perusahaan menentukan biaya produksi penuh (total biaya variabel dan
biaya produksi) dan menerapkan persentase markup untuk menutupi biaya operasi lainnya ditambah keuntungan.
Persentase markup dapat ditentukan oleh praktik industri, penilaian, atau tingkat yang diinginkan
keuntungan (setara dengan metode 4). Misalkan sebuah perusahaan memiliki biaya unit berikut (menggunakan ABC
costing), dan tingkat markup 40 persen. Kemudian, harganya akan dihitung sebagai $210.
Biaya produksi
Bahan $ 40
Tenaga kerja 50
Biaya tingkat batch 20
overhead pabrik lainnya 40
Total biaya produksi $150
Harga berdasarkan biaya produksi penuh: $150 140% $210
Markup Plus Biaya Siklus Hidup

Pendekatan siklus hidup untuk penetapan harga menggunakan biaya siklus hidup penuh alih-alih biaya produksi
hanya. Misalkan selain biaya produksi $150 per unit, perusahaan contoh memiliki:
biaya penjualan dan administrasi $25 per unit, dengan total biaya siklus hidup $175. Perusahaan menggunakan
tingkat markup 25 persen berdasarkan biaya siklus hidup. Harga yang dihitung sekarang adalah $218,75:
Total markup biaya siklus hidup harga

$175 125% $ 218 75
.
Pendekatan siklus hidup memiliki keuntungan bahwa semua biaya disertakan, sehingga markup per-
persen dapat langsung dikaitkan dengan tingkat keuntungan yang diinginkan. Baik biaya produksi penuh maupun
pendekatan biaya siklus hidup yang umum digunakan.
Biaya Penuh dan Persen Margin Kotor yang Diinginkan

Dalam variasi ini, harga ditentukan sehingga persentase margin kotor yang diinginkan tercapai.
Untuk melanjutkan contoh sebelumnya, misalkan margin kotor yang diinginkan adalah 30 persen dari
penjualan. Maka, harganya menjadi $214,29:
Biaya produksi penuh

Harga
(1 gro yang diinginkan
persentase margin ss)
$ 150
$ 214 29
.
(1 . 3)
Harga ini akan menghasilkan margin kotor $214,29 $150 $64,29, yaitu 30 persen
dari penjualan. Atau, variasi dari metode ini dapat digunakan untuk mencapai persentase yang diinginkan.
pengembalian usia atas biaya siklus hidup. Misalnya, jika persentase pengembalian biaya siklus hidup yang diinginkan
adalah 15 persen, maka harganya adalah $205,88:
Biaya siklus hidup penuh

Harga
(1 Kehidupan yang
persentase
diinginkan-c
margin siklus)
$ 175
$ 205 88
.
(1 . 15
)
Biaya Penuh dan Pengembalian Aset yang Diinginkan

Pendekatan penetapan harga umum lainnya adalah menetapkan harga untuk mencapai pengembalian aset yang diinginkan.
Asumsikan lagi bahwa informasi yang sama berlaku, bahwa perusahaan memiliki komitmen aset $3,5 juta.
dikaitkan dengan produksi produk, dan menginginkan pengembalian aset sebelum pajak 10 persen. Penjualan
diharapkan menjadi 10.000 unit. Menggunakan pendekatan biaya siklus hidup (biaya produksi penuh)
pendekatan dapat digunakan dengan cara yang sama), persentase markup akan menjadi 20 persen.
Laba sebelum pajak yang diinginkan

Tingkat markup
Biaya siklus hidup dari penjualan yang diharapkan
$ 3, ,500.000 10 %
20 %
10.000
, $ 175
Dan harganya akan menjadi $210:
Harga Biaya siklus hidup 120 % $ 175 120 % $ 210
Masing-masing ilustrasi ini mengasumsikan bahwa semua penjualan adalah untuk harga yang ditentukan. Yang diinginkan
harga dapat disesuaikan untuk mencerminkan diskon atau kerugian yang diharapkan karena pembusukan atau pencurian.
Penetapan Harga Strategis untuk Fase Siklus Hidup Penjualan

Penetapan harga strategis tergantung pada posisi produk atau jasa dalam siklus hidup penjualan.
Karena siklus hidup penjualan menjadi lebih pendek (hanya beberapa bulan di beberapa industri seperti konsumen
elektronik), analisis siklus hidup penjualan menjadi semakin penting. Dalam kon-
trast ke siklus hidup biaya yang baru saja dijelaskan, siklus hidup penjualan mengacu pada fase
penjualan produk atau jasa di pasar, mulai dari pengenalan produk atau jasa hingga
penurunan dan penarikan dari pasar. ( Tampilan 13.2 mengilustrasikan fase-fase penjualan
lingkaran kehidupan.)
Fase 1: Pengenalan. Fase pertama melibatkan sedikit persaingan, dan penjualan meningkat perlahan
ketika pelanggan menjadi sadar akan produk atau layanan baru. Biaya relatif tinggi
karena pengeluaran R&D yang tinggi dan biaya modal untuk mendirikan fasilitas produksi
dan upaya pemasaran. Harga relatif tinggi karena diferensiasi produk dan
biaya tinggi pada fase ini. Variasi produk terbatas.
Fase 2: Pertumbuhan. Penjualan mulai meningkat pesat seperti halnya variasi produk. Produk
terus menikmati manfaat diferensiasi. Persaingan meningkat, dan harga mulai
terjatuh.
Fase 3: Kematangan. Penjualan terus meningkat tetapi pada tingkat yang menurun. Nomor
pesaing dan penurunan variasi produk. Harga turun lebih jauh, dan diferensiasi
tidak lagi penting. Persaingan didasarkan pada biaya yang diberikan kualitas kompetitif dan
Kegunaan.
Fase 4: Penurunan. Penjualan dan harga menurun, seperti halnya jumlah pesaing. Kontrol dari
biaya dan jaringan distribusi yang efektif adalah kunci untuk kelangsungan hidup yang berkelanjutan.
Pada fase pertama, fokus manajemen adalah pada desain, diferensiasi, dan pemasaran.
Fokus bergeser ke pengembangan produk baru dan strategi penetapan harga saat persaingan berkembang di
fase kedua. Pada fase ketiga dan keempat, perhatian manajemen beralih ke pengendalian biaya,
kualitas, dan layanan karena pasar terus menjadi lebih kompetitif. Dengan demikian, perusahaan
strategi untuk produk atau layanan berubah selama siklus hidup penjualan dari diferensiasi dalam
fase awal untuk kepemimpinan biaya di fase akhir.
Demikian pula, pendekatan penetapan harga strategis berubah selama siklus hidup produk atau layanan. Di dalam
tahap pertama, penetapan harga relatif tinggi untuk memulihkan biaya pengembangan dan untuk mengambil keuntungan.
tag diferensiasi produk dan permintaan baru untuk produk. Pada tahap kedua, harga
ing cenderung tetap relatif tinggi karena perusahaan berusaha untuk membangun profitabilitas dalam pertumbuhan
pasar. Pada fase terakhir, harga menjadi lebih kompetitif, dan target costing dan life-
metode biaya siklus digunakan karena perusahaan menjadi lebih sebagai pengambil harga daripada penentu harga dan
melakukan upaya untuk mengurangi biaya hulu dan hilir.
Penetapan Harga Strategis: Metode Penetapan Harga Analitis

Semakin, pengecer dan beberapa produsen menggunakan pendekatan strategis untuk penetapan harga di mana:
mereka menentukan harga dengan apa yang pelanggan bersedia tanggung, seringkali menggunakan metode analitis
berdasarkan analisis data ekstensif tentang perilaku pembelian pelanggan. Industri di mana ini
umum termasuk maskapai penerbangan, hotel, dan department store. Contoh umum adalah
penggunaan analisis data perilaku pelanggan untuk menentukan jumlah penurunan harga yang optimal
selama penurunan musiman dalam bisnis. Contoh lain adalah penggunaan "merek petarung,"
versi harga rendah dari produk terkenal. Merek pejuang sangat umum
dalam lingkungan resesi, karena konsumen produk kelas atas mencari yang lebih murah
pengganti. 12
12 Thomas H. Davenport dan Jeanne G. Harris, Bersaing dalam Analisis, (Boston: Harvard Business School Press, 2007); Timotius
Aeppel, “Mencari Harga yang Sempurna, CEO Merobek Aturan,” The Wall Street Journal, 27 Maret 2007, hlm. 1; Josh Hyatt, “Dan di
Pojok Ini, Merek Pejuang,” CFO.com, 1 Desember 2008; Yukari Kane “Untuk Mempertahankan iPhone, Apple Membagi Dua Harga,” Temboknya
Jurnal Jalan , 9 Juni 2009, hal B1; John Jannarone, "Perjudian Procter: Gerakan Turun Pasar," The Wall Street Journal, 9 Juni,
2009, hal C10.
Ringkasan Konsep manajemen biaya strategis yang diperkenalkan pada bab sebelumnya diperluas di sini.
Pertama, kami membahas empat metode manajemen biaya yang digunakan untuk menganalisis masa pakai produk atau layanan
siklus: penetapan biaya target, teori kendala, penetapan biaya siklus hidup, dan penetapan harga strategis. Target
penetapan biaya adalah alat untuk menganalisis struktur biaya untuk membantu manajemen mengidentifikasi desain yang tepat
fitur dan metode manufaktur untuk memungkinkan perusahaan memenuhi harga yang kompetitif. Lima langkah
dalam target costing adalah (1) menentukan harga pasar, (2) menentukan keuntungan yang diinginkan, (3) menghitung
biaya target (harga pasar dikurangi keuntungan yang diinginkan), (4) menggunakan rekayasa nilai untuk mengidentifikasi cara untuk
mengurangi biaya produk, dan (5) menggunakan biaya kaizen dan pengendalian operasional untuk lebih mengurangi biaya.
Teori kendala (TOC) adalah alat yang membantu manajer dalam mengidentifikasi kemacetan
(kendala) dan penjadwalan produksi untuk memaksimalkan throughput dan keuntungan. analisis TOC
memiliki lima langkah: (1) mengidentifikasi kendala, (2) menentukan bauran produk yang paling efisien yang diberikan
kendala, (3) memaksimalkan aliran melalui kendala, (4) menambah kapasitas kendala,
dan (5) mendesain ulang proses manufaktur untuk fleksibilitas dan hasil yang cepat.
Life-cycle costing membantu manajer dalam meminimalkan total biaya atas produk atau layanan
seluruh siklus hidup. Biaya siklus hidup membawa fokus ke kegiatan hulu (penelitian dan
pengembangan, rekayasa) dan kegiatan hilir (pemasaran, distribusi, pelayanan), sebagai
serta manufaktur dan operasi yang menjadi fokus sistem biaya. Terutama penting adalah
pertimbangan yang cermat dari efek pilihan desain pada biaya hilir.
Penetapan harga strategis membantu manajemen menentukan harga produk atau jasa berdasarkan
biaya siklus hidup atau posisinya dalam fase yang berbeda dari siklus hidup penjualannya.
Lampiran
Menggunakan Diagram Alir untuk Mengidentifikasi Kendala

Bab ini telah mengilustrasikan penggunaan diagram alir untuk mengidentifikasi kendala ketika ada
adalah dua atau lebih produk yang diproduksi melalui serangkaian proses umum, tanpa
waktu penyelesaian. Diagram alir juga dapat digunakan ketika ada satu produk atau proyek
dan waktu penyelesaian tertentu. Dalam kasus terakhir, yang diilustrasikan dalam lampiran ini,
diagram alir digunakan untuk mengidentifikasi proses yang harus diselesaikan tepat waktu untuk produk atau
proyek agar selesai tepat waktu.
Sebagai ilustrasi, misalkan sebuah perusahaan farmasi kecil, Skincare Products, Inc. (SPI),
memproduksi obat nyamuk dengan tabir surya. Untuk menghasilkan sejumlah produk, perusahaan
mencampur bahan aktif dan lembam dalam tong besar. Karena Administrasi Makanan dan Obat-
persyaratan, SPI menyediakan tiga inspeksi: (1) bahan baku yang diterimanya, (2) campuran
bahan baku selama proses pencampuran, dan (3) produk akhir. Yang pertama dan kedua
inspeksi memeriksa bahan untuk kandungan dan potensi kimia yang benar; pemeriksaan ketiga
berfokus pada berat yang benar atau jumlah item. Proses manufaktur memiliki enam proses, yaitu:
diilustrasikan dalam Tampilan 13A.1.
Proses 1: Menerima dan memeriksa bahan baku.

Proses 2: Campur bahan mentah.
Proses 3: Lakukan pemeriksaan kedua.
Proses 4: Isi dan bungkus.
Proses 5: Lakukan pemeriksaan ketiga.
Proses 6: Lampirkan label.
Tampilan 13A.1 adalah diagram alir dari pekerjaan yang dilakukan yang menunjukkan urutan proses
dan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk masing-masing. Diagram alir digunakan untuk mengidentifikasi kon-
ketegangan. Teknik komputer melakukan ini untuk jaringan besar, tetapi kendala untuk jaringan yang lebih kecil
seperti Exhibit 13A.1 dapat diidentifikasi dengan inspeksi visual. Seperti yang didefinisikan sebelumnya, kendala
adalah setiap proses yang menunda seluruh proses manufaktur. Jumlah keterlambatannya sering
disebut waktu senggang. Proses yang dapat ditunda tanpa menunda waktu selesai untuk keseluruhan
PAMERAN 13A.1 2. Campur mentah 4. Kemasan; 2 jam 6. Lampirkan label; 1 jam

Diagram Alir untuk Perawatan Kulit bahan dalam
Produk, Inc. tong; 12 jam
MULAILAH MENYELESAIKAN
5. Inspeksi Ketiga; 6 jam

1. Menerima dan memeriksa
bahan baku; 3 jam
3. Pemeriksaan Kedua; 6 jam
proses disebut nonconstraints atau hanya proses slack karena proses memiliki beberapa
tenggat waktu yang harus diselesaikan. Kendala untuk SPI adalah sebagai berikut:
Proses 1: Menerima dan memeriksa bahan baku; waktu yang dibutuhkan, 3 jam.
Proses 2: Campur bahan mentah dalam tong; waktu yang dibutuhkan, 12 jam.
Proses 5: Lakukan pemeriksaan ketiga; waktu yang dibutuhkan, 6 jam.
Total waktu untuk seluruh proses manufaktur tidak boleh kurang dari total waktu ini
tiga proses ditambahkan bersama-sama (3 12 6 21 jam) karena proses ini harus mengikuti
berurutan dan tidak boleh tumpang tindih. Proses yang tersisa—3, 4, dan 6—bukanlah kendala dan
dapat ditunda satu jam atau lebih tanpa menunda seluruh proses produksi. Jumlah
penundaan dapat ditentukan sebagai berikut. Proses 3 membutuhkan waktu 6 jam dan harus selesai
sementara proses 2 dan 5 sedang diselesaikan, tetapi karena proses 2 dan 5 membutuhkan 18 jam
(12 6) dan proses 3 hanya membutuhkan 6 jam, proses 3 memiliki 12 jam (18 6) waktu kendur.
Demikian pula, karena proses 4 dan 6 bersama-sama hanya membutuhkan 3 jam (2 jam ditambah 1 jam, masing-masing
secara aktif) dan harus diselesaikan selama proses 5 (yang membutuhkan 6 jam), berlaku 3 jam
slack ada untuk proses 4 dan 6 digabungkan. Seringkali proses kendala (1, 2, dan 5 dalam hal ini
kasus) disebut proses kritis karena tidak dapat ditunda tanpa menunda keseluruhan
batch produk. Juga, urutan proses kritis sering disebut jalur kritis.
Istilah Utama rekayasa bersamaan, 550 analisis fungsional, 548 Takt waktu, 558
kendala, 555 teknologi grup, 550 margin keluaran, 557
siklus hidup biaya, 546 efisiensi siklus manufaktur rekayasa nilai, 548
tabel biaya, 549 (MCE), 554
waktu siklus, 554 penyebaran fungsi kualitas
analisis desain, 548 (QFD), 552
diagram alir, 556 siklus hidup penjualan, 546
Komentar tentang BiayaMengapa Pergi ke Luar Negeri? Ralph Lauren, Apple, Kodak, dan IBM
Pengelolaan Dalam industri yang kompetitif seperti pakaian jadi, elektronik konsumen, dan komputer, produsen terus menerus
mencari cara untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai di seluruh rantai nilai. Industri ini telah memilih
dalam Aksi untuk menemukan operasi manufaktur yang luas dan/atau mitra di Amerika Latin untuk mengurangi biaya dan mendapatkan keuntungan
dari metode dan fasilitas manufaktur yang inovatif. Biaya upah lebih rendah dan, menggunakan penetapan biaya target dan
rekayasa nilai, proses manufaktur dibangun di sekitar metode manufaktur modular yang mengurangi
jumlah suku cadang dalam produk, mempercepat proses manufaktur dan mengurangi biaya.
Elektronik Konsumen Mengapa outsourcing manufaktur ke pabrik merupakan keuntungan bagi IBM, Apple, dan
Memotret dgn kodak? Pengalaman dan teknologi manufaktur produsen kontrak memberi mereka keuntungan biaya.
Flextronics dan produsen kontrak lainnya juga dapat fokus pada proses manufaktur daripada
seluruh rantai nilai produk. Selain itu, mereka memperoleh skala ekonomi dengan memproduksi produk serupa
untuk klien yang berbeda. Penggunaan contract manufacturing merupakan bagian penting dari strategi pencapaian target
biaya sambil mempertahankan kepemimpinan produk dalam desain dan layanan pelanggan.
Manufaktur Pakaian Liz Claiborne dan Ralph Lauren menghemat banyak waktu dan uang dengan outsourcing
ing banyak fase pengembangan produk, dari desain ke manufaktur, ke pabrik di Cina. Memiliki
pengembangan produk dan manufaktur di satu tempat telah membantu perusahaan lebih memperkenalkan produk baru
dengan cepat dan juga memungkinkan mereka untuk mengirimkan produk mereka lebih cepat ke seluruh dunia.
Sumber: Gary McWilliams, "Dalam Elektronik, Perusahaan AS Merebut Momentum dari Jepang," The Wall Street Journal, 10 Maret,
2005, hal. P1; Gabriel Kahn, “Membuat Label dengan Harga Lebih Rendah,” The Wall Street Journal, 13 Agustus 2004, hlm. B1; Mark Heinzl, “Nortel dan
Flextronics Membahas Pakta Outsourcing $500 Juta,” The Wall Street Journal, 23 Januari 2004, hlm. A12; Justin Scheck, “Dell Berencana untuk
Jual Pabrik dalam Upaya Memotong Biaya,” The Wall Street Journal, 5 September 2008, hal1.
Masalah Belajar MandiriPencahayaan Merek Terbaik, Inc.

(Untuk solusi, silakan putar Best Brand Lighting Inc. (BBL) memproduksi perlengkapan pencahayaan. Dua pasar utama untuk produk BBL
sampai akhir bab.) adalah pengecer besar, termasuk Home Depot, Wal-Mart, dan Kmart, dan toko lampu khusus. Mantan
menjual terutama kepada pemilik rumah, dan yang terakhir terutama kepada kontraktor listrik.
Meskipun ukuran dan model standarnya biasanya dijual ke pengecer besar, BBL menjual produknya
dengan fitur dan ukuran yang lebih khusus hanya untuk toko khusus. Dengan demikian, desain dan manufaktur
biaya produk pergi ke toko khusus sedikit lebih tinggi. Produk di kedua pasar memiliki
siklus hidup penjualan serupa sekitar dua tahun.
Karena perbedaan konsumen, BBL memiliki biaya pemasaran yang lebih besar untuk produk yang dijual ke
pengecer besar—beriklan di media besar untuk menarik pemilik rumah. Sebaliknya, pemasaran untuk produk khusus
toko barang dagangan terutama terdiri dari katalog dan iklan dalam publikasi perdagangan yang menghasilkan keseluruhan yang lebih rendah
biaya pemasaran. Kebijakan penjualan juga agak berbeda untuk kedua pasar. Penjualan ke toko khusus adalah
harga lebih tinggi tetapi termasuk diskon yang signifikan dan kebijakan pengembalian yang menarik. Sebaliknya, penjualan ke mayor
pengecer memiliki kebijakan pengembalian yang membatasi dan menawarkan sedikit, jika ada, diskon.
Manajemen BBL tertarik pada analisis mendalam tentang profitabilitas kedua pasarnya. Sebagai yang pertama
langkah, ia telah meminta biaya rata-rata dan data lain untuk semua produk BBL:
Pengecer Besar Toko Khusus

Biaya desain $0,80 $1,10
Biaya produksi 5.20 5.90
Biaya pemasaran 0,95 0,10
Kembali 0,05 0,95
Diskon 0,10 0,95
Harga rata-rata 10.55 12.50
Total pasar ($000) di wilayah penjualan BBL 188.000 32.000
Penjualan unit saat ini ($000) 9,200 8,000
Diperlukan Dengan menggunakan metode yang dibahas dalam bab ini, analisis dua segmen pasar BBL. Apa pertanyaan-
pertanyaan yang ingin Anda tanyakan kepada manajemen dan studi pencarian fakta mana yang sesuai untuk didukung?
analisis ini?
Pertanyaan 13-1 Jelaskan dua metode untuk mengurangi total biaya produk untuk mencapai target biaya yang diinginkan. Yang mana
lebih umum di industri elektronik konsumen? Dalam pembuatan peralatan khusus
industri?
13-2 Apa yang dimaksud dengan siklus hidup penjualan ? Apa saja fase siklus hidup penjualan? Bagaimana caranya?
berbeda dari siklus hidup biaya?
13-3 Apakah strategi penetapan harga berubah selama fase yang berbeda dari siklus hidup penjualan? Jelaskan bagaimana.
13-4 Apakah praktik manajemen biaya berubah selama siklus hidup penjualan produk? Jelaskan bagaimana.
13-5 Apa yang dimaksud dengan penetapan biaya target? Jenis perusahaan apa yang menggunakannya?
13-6 Apa yang dimaksud dengan biaya siklus hidup? Mengapa digunakan?
13-7 Sebutkan lima langkah teori kendala dan jelaskan tujuan masing-masing. Mana yang paling?
langkah penting dan mengapa?
13-8 Apa arti istilah kendala dalam teori analisis kendala?
13-9 Apa peran diagram alir dalam teori analisis kendala?
13-10 Seberapa penting desain produk dalam life cycle costing? Mengapa?
13-11 Apa yang dimaksud dengan konsep rekayasa nilai ? Bagaimana ini digunakan dalam penetapan biaya target?
13-12 Apa perbedaan utama antara penetapan biaya berdasarkan aktivitas dan teori kendala? Kapan itu
cocok untuk digunakan masing-masing?
13-13 Untuk jenis perusahaan apa teori analisis kendala paling tepat dan mengapa?
13-14 Untuk jenis perusahaan apa penetapan biaya target paling tepat dan mengapa?
13-15 Untuk jenis perusahaan apa penetapan biaya siklus hidup paling tepat dan mengapa?
13-16 Jelaskan perbedaan penerapan yang dimaksudkan antara penetapan harga strategis dan penetapan biaya siklus hidup.
13-17 Bagaimana Takt time dihitung dan digunakan untuk apa?
13-18 Bedakan penetapan harga berdasarkan siklus hidup biaya dan penetapan harga berdasarkan siklus hidup penjualan dan berikan
contoh metode untuk masing-masing.
Latihan Singkat 13-19 Harga pasar untuk suatu produk adalah $50 per unit, tetapi tekanan persaingan telah mengurangi
harga pasar menjadi $45. Perusahaan memproduksi 10.000 produk ini per tahun di pabrik manufaktur
biaya $38 per unit (termasuk biaya tetap $22 dan biaya variabel $16 per unit). Penjualan lainnya dan
biaya administrasi untuk produk adalah $8 per unit. Berapa biaya target perusahaan untuk produk ini?
13-20 Perusahaan pada 13-19 di atas mengabaikan harga kompetitif karena memiliki produk yang terdiferensiasi. Ini menggunakan
penetapan harga berbasis biaya penuh dengan markup 40 persen. Berapa harga perusahaan?
13-21 Perusahaan pada 13-19 di atas mengabaikan harga kompetitif karena memiliki produk yang terdiferensiasi. Ini menggunakan
penetapan harga berbasis siklus hidup biaya dengan markup 10 persen. Berapa harga perusahaan?
13-22 Pada fase apa dalam siklus hidup penjualan produk harga kemungkinan akan menjadi yang tertinggi: pengenalan, pertumbuhan,
kedewasaan, atau kemunduran?
13-23 Jika permintaan pelanggan adalah 200.000 unit per bulan, dan kapasitas produksi yang tersedia adalah 6.000 jam
per minggu, berapa waktu Takt untuk perusahaan ini?
13-24 Jika pesanan pelanggan dilakukan pada tanggal 1 Mei dan perusahaan mengharapkan untuk mulai memprosesnya pada tanggal 10 Mei,
dan pesanan dikirim pada tanggal 20 Mei, waktu siklusnya berapa hari?
13-25 Jika Toyota Motor Company menerima pesanan pada 1 Mei, memulai produksi pada 19 Mei, dan mengirimkan
pesan tanggal 20 Mei segera setelah produksi, lalu berapa efisiensi siklus produksinya?
(MCE) rasio?
13-26 Hanes Sport Wear menghadapi persaingan harga yang meningkat, dan harga pasarnya telah turun $3. Apa
pendekatan selain target costing dapat digunakan Hanes untuk mengurangi biaya produksi?
13-27 Comdex Inc. memproduksi suku cadang untuk industri telekomunikasi. Salah satu produknya yang saat ini dijual seharga
$160 sekarang menghadapi pesaing baru yang menawarkan produk yang sama seharga $140. Suku cadang saat ini berharga
Comdex $130. Comdex yakin harus menurunkan harganya menjadi $140 agar tetap kompetitif. Apakah yang
target biaya produk jika Comdex menginginkan keuntungan 25 persen dari penjualan dolar?
13-28 England, Inc., produsen furnitur di Tazewell, Tennessee, telah menemukan keunggulan kompetitif
tage dan meningkatkan penjualan melalui kecepatan dalam memberikan pesanan pelanggan. England, Inc. menggunakan presisi
penjadwalan sepanjang siklus hidup biaya untuk mencapai waktu pengiriman hanya dalam tiga minggu, banyak
lebih baik dari rata-rata industri. Ini berarti pengambilan pesanan yang terkoordinasi dengan ketat, penjadwalan produksi
ing, penjadwalan tenaga kerja, pembelian, dan penggunaan truk pengiriman milik perusahaan. Apa mengelola-
teknik ment yang digunakan Inggris?
13-29 Mengapa harga di taman hiburan Orlando tetap tinggi meskipun musim dan siklus ekonomi naik dan
turun? Jenis penetapan harga strategis apa yang digunakan oleh taman hiburan ini?
Latihan 13-30 Target Costing MaxiDrive memproduksi berbagai macam suku cadang untuk berperahu rekreasi, termasuk
bagian roda gigi dan poros penggerak untuk mesin perahu tempel bertenaga tinggi. Pabrikan peralatan asli-
ers seperti Mercury dan Honda membeli komponen untuk digunakan di tempel yang besar dan kuat. NS
bagian dijual seharga $610, dan volume penjualan rata-rata 25.000 unit per tahun. Baru-baru ini, jurusan MaxiDrive
pesaing menurunkan harga unit yang setara menjadi $550. Pasar sangat kompetitif, dan Maxi-
Drive menyadari bahwa ia harus memenuhi harga baru atau kehilangan pangsa pasar yang signifikan. Kontroler memiliki rakitan-
mengeluarkan data biaya dan penggunaan ini untuk tahun terakhir untuk produksi 25.000 unit MaxiDrive:
Dianggarkan Dianggarkan Sebenarnya Sebenarnya

Kuantitas Biaya Kuantitas Biaya
Bahan $ 6.500.000 $ 7.000.000
Tenaga kerja langsung 2.500.000 2,625.000
Tenaga kerja tidak langsung 2.500.000 2.400.000
Inspeksi (jam dan biaya) 920 300.000 1.000 350.000
Penanganan material (jumlah
pembelian dan biaya) 3.500 500.000 3,450 485.000
Pengaturan mesin (jumlah dan biaya) 1.400 750.000 1.500 725.000
Pengembalian dan pengerjaan ulang (jumlah
waktu dan biaya) 300 80.000 500 130.000
$13.130.000 $13.715.000
Yg dibutuhkan
1. Hitung biaya target untuk mempertahankan pangsa pasar dan profitabilitas saat ini.
2. Apakah target biaya dapat tercapai? Bagaimana?
13-31 Penetapan Harga Strategis dengan Kenaikan Harga Komoditas Dalam resesi tahun 2008 salah satu faktor penting
Penyebabnya adalah kenaikan harga komoditas tertentu, khususnya komoditas pangan. Pada bulan Juni 2008 harga
dari rata-rata anggaran makanan keluarga untuk empat orang telah meningkat hampir 9 persen dari Januari 2008, a
jangka waktu kurang dari enam bulan. Keluarga bereaksi dengan membeli lebih sedikit dan membeli lebih selektif. Lebih jauh
memperburuk situasi, persediaan komoditas utama AS seperti kedelai, jagung, dan gandum
telah jatuh ke level terendah secara historis pada musim semi 2008.
Diperlukan Bagaimana menurut Anda produsen makanan kemasan, sereal, produk daging, dan produk super lainnya?
item pasar mengubah harga mereka untuk bereaksi terhadap kenaikan harga komoditas dan perubahan konsumen
perilaku?
13-32 Efisiensi Siklus Manufaktur Waymouth Manufacturing mengoperasikan manufaktur kontrak

pabrik yang berlokasi di Dublin, Irlandia. Pabrik ini menyediakan berbagai produk elektronik dan komponen
nents ke produsen barang-barang konsumen di seluruh dunia. Waktu siklus adalah faktor penentu keberhasilan
untuk Waymouth, yang telah mengembangkan sejumlah ukuran kecepatan manufaktur. mulut jalan
telah mempelajari masalah ini dan menemukan bahwa produsen kontrak kompetitif memiliki siklus manufaktur
kali (MCE) sekitar 40 persen. Saat terakhir dihitung, MCE Waymouth adalah 35 persen.
Beberapa ukuran kunci dari produksi bulan lalu, rata-rata untuk semua pekerjaan selama itu
periode, adalah sebagai berikut:
Aktivitas Waktu rata-rata

Pengembangan produk baru 30 jam
Penanganan bahan 3
Pengaturan pesanan 6
Perawatan mesin 3
Penjadwalan pesanan 1
Inspeksi pesanan selesai 5
Kemas dan pindahkan ke penyimpanan atau kirim 2
Perakitan manufaktur 23
Pengambilan dan pengecekan pesanan 3
Menerima dan menyimpan bahan baku 6
Inspeksi bahan baku 2
Diperlukan Tentukan efisiensi siklus manufaktur (MCE) untuk bulan terakhir. Apa yang bisa kamu simpulkan?
dari MCE yang Anda hitung?
13-33 Takt Time Johnson Electronics memproduksi catu daya yang digunakan dalam berbagai produk elektronik
produk termasuk printer, modem, dan router. Permintaan suku cadang adalah 8.400 unit per minggu. NS
produksi catu daya memerlukan enam operasi manufaktur yang berbeda, masing-masing secara berurutan
dan masing-masing memiliki waktu pemrosesan berikut. Waktu bersih yang tersedia untuk bekerja adalah 70 jam per
minggu, menggunakan dua shift.
Operasi Waktu pengerjaan
Operasi 1 25 detik
Operasi 2 34 detik
Operasi 3 22 detik
Operasi 4 24 detik
Operasi 5 30 detik
Operasi 6 28 detik
Yg dibutuhkan
1. Berapa waktu Takt untuk produk ini?
2. Apakah jalur pemrosesan seimbang dengan benar untuk produk ini? Mengapa atau mengapa tidak?
3. Apa peran strategis Takt time, dan bagaimana penerapannya oleh analis manajemen biaya?
13-34 Perhitungan Biaya Siklus Hidup; Departemen Layanan Dalam bab ini kami mengilustrasikan penggunaan kon-
kecuali untuk biaya dan siklus hidup penjualan lini produk perusahaan. Hal ini juga dapat berguna untuk memperpanjang
siklus hidup biaya ke departemen layanan. Dalam Bab 7 kami tertarik pada alokasi
biaya departemen layanan ke lini produk. Di sini kami tertarik untuk mengelola biaya layanan
departemen selama siklus hidupnya. Departemen teknologi informasi (TI) adalah contoh yang baik. NS
biaya yang dikeluarkan dalam TI memiliki tahapan sebagai berikut:
1. Akuisisi aset TI termasuk komputer, hub, kabel, dan aset lainnya.

2. Akuisisi perangkat lunak dan penyebaran TI untuk aplikasi dan fungsionalitas yang diinginkan.
3. Menjaga manajemen dan operasi aset TI.
4. Memberikan dukungan pengguna.
5. Pensiunkan aset sesuai jadwal yang direncanakan dan ganti sesuai kebutuhan.
Diperlukan Bagaimana life cycle costing membantu dalam pengelolaan departemen TI?
13-35 Target Costing Bowman Specialists Inc. (BSI) memproduksi peralatan khusus untuk pemolesan
lensa optik. Ada dua model—satu (A–25) terutama digunakan untuk kacamata yang bagus dan yang lainnya
(A-10) untuk lensa yang digunakan dalam teropong, kamera, dan peralatan serupa.
Biaya produksi setiap unit dihitung, menggunakan penetapan biaya berdasarkan aktivitas, untuk produksi ini.
kumpulan biaya fabrikasi:
Kumpulan Biaya Basis Alokasi Tarif Biaya

Penanganan bahan Jumlah bagian $2,25 per bagian
Pengawasan manufaktur Jam waktu mesin $23,50 per jam
perakitan Jumlah bagian $2,55 per bagian
Pengaturan mesin Setiap pengaturan $44,60 per pengaturan
Inspeksi dan pengujian Jam yang dicatat $35,00 per jam
Kemasan Jam yang dicatat $15.00 per jam
BSI saat ini menjual model A–10 seharga $1.050 dan model A–25 seharga $725. Biaya produksi
dan penggunaan aktivitas untuk kedua produk berikut:
A–10 A–25
Material langsung $143,76 $66,44

Jumlah bagian 121 92
Jam mesin 6 4
Waktu inspeksi 1 0.6
Waktu pengepakan 0,7 0.4
Pengaturan 2 1
Yg dibutuhkan
1. Hitung biaya produk dan margin produk untuk setiap produk.
2. Pesaing baru telah memasuki pasar untuk peralatan pemoles lensa dengan produk unggulan yang ditandai
harga yang jauh lebih rendah, $825 untuk model A–10 dan $595 untuk model A–25. Untuk mencoba bersaing, BSI
telah membuat beberapa perbaikan radikal dalam desain dan pembuatan kedua produknya. Bahan-bahannya
biaya dan tingkat penggunaan aktivitas telah menurun secara signifikan:
A–10 A–25
Material langsung $78,65 $42,45

Jumlah bagian 110 81
Jam mesin 5 2
Waktu inspeksi 1 0,5
Waktu pengepakan 0,7 0.2
Pengaturan 1 1
Hitung total biaya produk dengan data penggunaan aktivitas baru. Bisakah BSI membuat margin kotor positif?
dengan biaya baru, dengan asumsi bahwa itu harus memenuhi harga yang ditetapkan oleh pesaing baru?
3. Asumsikan informasi dalam persyaratan 2, tetapi manajemen BSI tidak puas dengan mar-
gin pada A-10 setelah perbaikan biaya. BSI menginginkan margin kotor $50 pada A–10. Misalkan kamu adalah
mampu mengubah jumlah suku cadang untuk mengurangi biaya lebih jauh untuk mencapai margin $50 yang diinginkan. Berapa harganya
apakah jumlah bagian harus diubah untuk memberikan margin kotor yang diinginkan? [Petunjuk: Gunakan Excel
Fungsi Pencarian Sasaran .]
4. Metode manajemen biaya apa yang mungkin berguna bagi BSI saat ini, dan mengapa?
13-36 Target Costing di Perusahaan Jasa Take-a-Break Travel Company menawarkan paket perjalanan liburan musim semi-
usia hingga mahasiswa. Dua paketnya, perjalanan tujuh hari enam malam ke Cancun dan lima hari,
perjalanan empat malam ke Jamaika, memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
Spesifikasi Paket Cancun Jamaika Data Biaya

Kamar tepi laut; jumlah malam 6 4 $30/malam
Makanan:
Sarapan pagi 7 5 $5/ekor
Makan siang 7 5 $ 7/ekor
Makan malam 6 0 $10/ekor
Perjalanan menyelam 4 2 $15/ekor
Perjalanan ski air 5 2 $10/ekor
Tiket Pesawat (pulang pergi dari Miami) 1 1 $200 (Cancun),
$355 (Jamaika)
Transportasi ke dan dari bandara 1 1 $15 (Cancun),
$10 (Jamaika)
Perjalanan Cancun dijual seharga $750, dan perjalanan Jamaika dijual seharga $690.
Yg dibutuhkan
1. Berapa margin keuntungan saat ini di kedua perjalanan?
2. Manajemen Take-a-Break percaya bahwa itu harus menurunkan harga pada perjalanan Cancun menjadi $710 dan pada
Jamaika perjalanan ke $650 agar tetap kompetitif di pasar. Hitung ulang margin keuntungan untuk keduanya
paket pada tingkat harga ini.
3. Jelaskan dua cara agar Take-a-Break Travel dapat memotong biayanya untuk mendapatkan kembali margin keuntungan mereka
tingkat asli.
13-37 Target Costing Jared Monsma, wakil presiden pemasaran Weekend Golfer, telah menyimpulkan
dari analisis pasarnya bahwa penjualan telah menyusut untuk kereta golf standar karena agresi
penetapan harga yang ketat oleh pesaing. Weekend Golfer menjual kereta golf ini secara online seharga $3.000, sedangkan
kompetisi menjual kereta yang sebanding secara online dalam kisaran $ 2.800. Jared telah menentukan bahwa menjatuhkan
harga menjadi $2.850 akan mendapatkan kembali pangsa pasar tahunan perusahaan sebesar 8.000 mobil golf. Berbasis data biaya
atas penjualan 8.000 kereta golf gas berikut:
Jumlah yang Dianggarkan Jumlah sebenarnya Harga asli
Material langsung $4.200.000 $4,500,000

Tenaga kerja langsung 100.000 jam. 125.000 jam. 1.750.000
Pengaturan mesin 75.000 jam. 75.000 jam. 750.000
Perakitan mekanis 375.000 jam. 400.000 jam. 5.000.000
Yg dibutuhkan
1. Hitung biaya dan laba saat ini per unit.
2. Berapa biaya per unit saat ini yang dapat diatribusikan pada aktivitas yang tidak bernilai tambah?
3. Hitung target biaya per unit baru dengan harga jual $2.850 jika laba per unit dipertahankan.
4. Strategi apa yang Anda sarankan untuk Weekend Golfer untuk mencapai target biaya yang dihitung dalam persyaratan 3?
13-38 Penetapan Harga Williams Inc. memproduksi satu produk, bagian yang digunakan dalam pembuatan mobil
transmisi. Dikenal karena kualitas dan kinerjanya, suku cadang tersebut dijual ke produsen mobil mewah
keliling dunia. Karena ini adalah produk berkualitas, Williams memiliki fleksibilitas dalam menentukan harga suku cadang.
Perusahaan menghitung harga menggunakan berbagai metode penetapan harga dan kemudian memilih harga akhir
berdasarkan informasi tersebut dan informasi strategis lainnya. Ringkasan informasi biaya utama
mengikuti. Williams mengharapkan untuk memproduksi dan menjual 48.500 suku cadang di tahun mendatang. Sedangkan permintaan
untuk bagian Williams telah berkembang dalam dua tahun terakhir, manajemen tidak hanya menyadari siklus
sifat alami industri otomotif tetapi juga memperhatikan pangsa pasar dan keuntungan selama
penurunan industri saat ini.
Biaya total
Manufaktur variabel $ 4,680,000

Penjualan variabel dan administrasi 855.650
Overhead tetap tingkat pabrik 2.345.875
Penjualan dan administrasi tetap 675.495
Overhead tetap tingkat batch 360.000
Total investasi di lini produk 22,350.000
Penjualan yang diharapkan (unit) 48.500
Yg dibutuhkan
1. Tentukan harga suku cadang dengan markup 45 persen dari biaya produksi penuh.
2. Tentukan harga suku cadang menggunakan markup 25 persen dari biaya siklus hidup penuh.
3. Tentukan harga suku cadang dengan menggunakan persentase margin kotor yang diinginkan untuk penjualan 40 persen.
4. Tentukan harga suku cadang dengan menggunakan persentase biaya siklus hidup yang diinginkan terhadap penjualan sebesar 25 persen.
5. Tentukan harga untuk bagian tersebut dengan menggunakan laba atas investasi sebelum pajak yang diinginkan sebesar 15 persen.
6. Tentukan margin kontribusi dan laba operasi untuk masing-masing metode dalam persyaratan 1
sampai 5. Harga mana yang akan Anda pilih, dan mengapa?
13-39 Harga Siklus Hidup Matt Simpson memiliki dan mengoperasikan Quality Craft Rentals, yang menawarkan penyewaan kano-
als dan layanan antar-jemput di Sungai Nantahala. Pelanggan dapat menyewa sampan di satu stasiun, masuk ke sungai
di sana, dan keluar di salah satu dari dua lokasi yang ditentukan untuk naik shuttle yang mengembalikan mereka ke kendaraan mereka
di stasiun yang mereka masuki. Berikut adalah biaya yang terlibat dalam menyediakan layanan ini setiap tahun:
Biaya Tetap Biaya Variabel

Perawatan kano $ 2.300 $2,50
Lisensi dan izin 3.000 0
Sewa kendaraan 5,400 0
Sewa stasiun 6,920 0
Periklanan 6.000 0,50
Biaya operasional 21.000 0,50
Quality Craft Rentals memulai bisnisnya tiga tahun lalu dengan pengeluaran $21.000 untuk armada
30 kano. Ini diharapkan akan bertahan tujuh tahun lagi, di mana pada saat itu armada baru harus dibeli.
Diperlukan Matt senang dengan rata-rata sewa tetap 6.400 per tahun. Untuk jumlah sewa ini, apa?
harga yang harus dia tetapkan per sewa untuk bisnis untuk membuat pengembalian investasi siklus hidup 20 persen?
13-40 Mencocokkan Karakteristik Pasar dengan Tahapan Siklus Hidup Penjualan
Aktivitas dan Karakteristik Pasar

Penurunan penjualan
Periklanan
Meningkatkan produksi
Keuntungan yang stabil
Masuknya pesaing ke pasar
Riset pasar
Kejenuhan pasar
Mulai produksi
Pengujian produk
penghentian produk
Peningkatan besar dalam penjualan
Diperlukan Tentukan tahap siklus hidup yang sesuai untuk setiap aktivitas.
13-41 Penetapan Harga Kontrak Militer Pentagon terus mencari cara untuk mendapatkan yang paling efektif
peralatan dan sistem tempur dengan biaya serendah mungkin. Elemen kunci dalam sebagian besar proses pengadaan
traktat adalah biaya tetap berdasarkan persentase biaya penuh untuk kontrak, ditambah persentase biaya tetap yang
berbasis insentif. Yang terakhir ini didasarkan pada memenuhi tenggat waktu kontrak dan memenuhi atau melampaui lainnya
ukuran kinerja kontrak. Kontrak Pentagon baru-baru ini dengan Boeing melibatkan 10 persen tetap
biaya atas biaya yang dikeluarkan dan penghargaan 5 persen insentif lainnya.
Diperlukan Evaluasi rencana kompensasi untuk kontrak ini, dengan biaya tetap 10 persen dan insentif
biaya tive sebesar 5 persen. Menurut Anda apa peran biaya insentif, dan apakah menurut Anda itu terlalu besar atau?
terlalu kecil?
13-42 Target Costing Menggunakan Quality Function Deployment (QFD) Rick's adalah restoran populer untuk denda
makan. Pemilik dan koki, Rick Goetz, senang dengan kesuksesannya dan sekarang mempertimbangkan untuk memperluas-
ing restoran yang ada atau mungkin membuka restoran kedua. Sebelum membuat keputusan, Rick
ingin mengetahui lebih banyak tentang posisi kompetitifnya. Ada tiga restoran lain yang bersaing
langsung dengan dia tentang kualitas dan harga makanan. Rick tahu bahwa profitabilitasnya tergantung pada kemampuannya
menyediakan makanan yang memuaskan dengan harga pasar. Langkah pertamanya adalah mengumpulkan beberapa informasi tentang
pelanggannya, menggunakan firma riset pasar independen, yang memberitahunya bahwa pelanggannya
mencari rasa, kenyamanan (suasana, layanan, dan penyajian makanan secara keseluruhan), dan
kenikmatan (kekhasan pengalaman bersantap, tingkat kegembiraan). Dia terkejut
untuk menemukan bahwa kenyamanan dan kenikmatan menduduki peringkat tertinggi.
Pertama: Kriteria dan Peringkat Pelanggan
Pentingnya Kepentingan Relatif
Rasa 50 16,7%
Kenyamanan 100 33.3
Kenikmatan 150 50.0
Total 300 100,0%
Selanjutnya, dia bekerja dengan staf kunci dan kokinya untuk mencoba mengidentifikasi tiga komponen utama, dan
biaya terkait, dari layanan yang disediakan Rick:
Kedua: Komponen dan Biaya
Komponen Biaya Persen dari total

Menu dan Persiapan Makanan $8 30,77%
Staf Tunggu 12 46.15
Bahan makanan 6 23.08
Total $26 100,00%
Memiliki kriteria dan komponen pelanggan, Rick sekarang kembali bekerja dengan stafnya untuk menilai bagaimana
setiap komponen berkontribusi pada kriteria pelanggan yang diinginkan.
Ketiga: Tentukan Bagaimana Komponen Berkontribusi pada Kepuasan Pelanggan
Kriteria Pelanggan
Komponen Rasa Kenyamanan Kenikmatan
Menu dan Persiapan Makanan 30% 20% 50%

Staf Tunggu 40 60 30
Bahan makanan 30 20 20
100% 100% 100%
Yg dibutuhkan
1. Dengan menggunakan informasi yang telah dikembangkan Rick, tentukan indeks kepentingan untuk setiap komponen (menu
dan persiapan makanan, staf menunggu, dan bahan makanan).
2. Bandingkan temuan Anda di Bagian 1 dengan biaya komponen. Kesimpulan apa yang bisa kamu ambil?
perbandingan ini?
halaman 32
Masalah 13-43 Target Costing di Perusahaan Layanan Alert Alarm Systems menginstal sistem keamanan rumah. Dua darinya
sistem, ICU 100 dan ICU 900, memiliki karakteristik berikut:
Spesifikasi Desain ICU 100 ICU 900 Data Biaya
Kamera video 1 3 $150/ekor.

monitor video 1 1 $75/ekor.
Detektor gerak 5 8 $15/ekor.
Lampu sorot 3 7 $8/ekor.
Alarm 1 2 $15/ekor.
Pengkabelan 700 kaki. 1.100 kaki. $ 0.10/ft.
Instalasi 16 jam. 26 jam. $20/jam.
ICU 100 dijual seharga $810 terpasang, dan ICU 900 dijual seharga $1.520 terpasang.
Yg dibutuhkan
1. Berapa margin keuntungan saat ini pada kedua sistem?
2. Manajemen Alert percaya bahwa harus menurunkan harga di ICU 100 menjadi $750 dan di ICU 900 ke
$1.390 untuk tetap kompetitif di pasar. Hitung ulang margin keuntungan untuk kedua produk dengan harga ini
tingkat.
3. Jelaskan dua cara agar Alert dapat memangkas biayanya untuk mendapatkan margin keuntungan kembali ke tingkat semula.
13-44 Target Costing, Strategy Benchmark Industri memproduksi meja kerja besar untuk keperluan industri.
Wayne Garrett, wakil presiden Benchmark untuk pemasaran, menyimpulkan dari analisis pasarnya
bahwa penjualan berkurang untuk meja standar karena penetapan harga yang agresif oleh pesaing. Ini
meja dijual seharga $875 sedangkan kompetisi menjual meja yang sebanding dalam kisaran $800. Wayne punya
menetapkan bahwa penurunan harga menjadi $800 diperlukan untuk mempertahankan pangsa pasar tahunan perusahaan
dari 10.000 tabel. Data biaya berdasarkan penjualan 10.000 tabel berikut:
Jumlah yang Dianggarkan Jumlah sebenarnya Harga asli

Material langsung 400.000 kaki persegi 425.000 kaki persegi $2,700,000
Tenaga kerja langsung 85.000 jam. 100.000 jam. 1.000.000
Pengaturan mesin 30.000 jam. 30.000 jam. 300.000
Perakitan mekanis 320.000 jam. 320.000 jam. 4.000.000
Yg dibutuhkan
1. Hitung biaya dan laba saat ini per unit.
2. Berapa jumlah biaya per unit saat ini yang dapat diatribusikan pada aktivitas tidak bernilai tambah?
3. Hitung target biaya per unit baru dengan harga jual $800 jika laba per unit dipertahankan.
4. Strategi apa yang Anda sarankan untuk Benchmark untuk mencapai target biaya yang dihitung dalam persyaratan 3?
13-45 Penetapan Biaya Target; Tinjauan Bab 11 Morrow Company adalah produsen besar suku cadang mobil untuk
pembuat mobil dan distributor suku cadang. Meskipun Morrow memiliki tanaman di seluruh dunia, sebagian besar di
Amerika Utara. Morrow dikenal karena kualitas suku cadangnya dan keandalan operasinya.
Pelanggan menerima pesanan mereka tepat waktu dan tidak ada kesalahan dalam pengiriman atau penagihan
dari perintah-perintah ini. Untuk alasan ini, Morrow telah berkembang dalam bisnis yang sangat kompetitif, dengan
pesaing seperti Delphi, Visteon, dan lain-lain.
Morrow baru saja menerima pesanan untuk 100 suku cadang mobil dari National Motors Corp., sebuah mobil besar
pabrikan. National mengusulkan harga jual $1.500 per bagian. Besok biasanya mendapat 20 persen
margin operasi sebagai persen dari penjualan. Morrow baru-baru ini memutuskan untuk menggunakan penetapan biaya target dalam menetapkan harga
produk. Pemeriksaan biaya produksi oleh para insinyur dan akuntan menunjukkan bahwa:
bagian ini diberi biaya penuh standar sebesar $1.425 per bagian (ini termasuk produksi $1.000, $200
pemasaran, dan $225 biaya umum dan administrasi per bagian). Kelompok Penilaian Nilai Morrow
(VAG) melakukan program pengurangan biaya untuk bagian ini. Dua area produksi yang diselidiki
adalah tingkat unit yang rusak dan biaya perkakas. Biaya produksi $1.000 termasuk biaya normal
biaya cacat $85 per bagian. Pemimpin kelompok menyarankan bahwa perubahan produksi dapat mengurangi
biaya tive untuk $25 per bagian.
Empat puluh lima alat digunakan untuk membuat suku cadang mobil. Kelompok itu menemukan bahwa jumlah alat
dapat dikurangi menjadi 30 dan alat yang lebih murah dapat digunakan pada bagian ini untuk memenuhi produk Nasional
spesifikasi. Perubahan ini menghemat tambahan biaya produksi sebesar $105 per bagian. Dengan belajar
bidang masalah lainnya, kelompok menemukan bahwa biaya umum dan administrasi dapat dikurangi dengan
$50 per unit melalui penggunaan pertukaran data elektronik dengan pemasok dan inventaris tepat waktu
pengelolaan.
Selain itu, manajer penjualan Morrow memberi tahu kelompok itu bahwa National mungkin bersedia membayar
harga jual yang lebih tinggi karena reputasi dan keandalan kualitas Morrow. Dia percaya National's
harga yang diusulkan adalah titik awal untuk negosiasi. Tentu saja, National telah membuat tawaran yang sama untuk
beberapa pesaing Morrow.
Yg dibutuhkan
1. Berapa target biaya Morrow per suku cadang mobil? Menjelaskan.
2. Sebagai hasil dari upaya Grup Rekayasa Nilai, tentukan perkiraan biaya Morrow untuk mobil
bagian. Akankah Morrow memenuhi target biaya untuk bagian tersebut? Apakah Anda merekomendasikan agar Morrow mengambil National
menawarkan? Jelaskan alasan Anda.
(Diadaptasi dari masalah oleh Joseph San Miguel)
13-46 Penetapan Biaya Target; Perawatan Kesehatan VIP-MD adalah organisasi pemeliharaan kesehatan (HMO) yang berlokasi di Utara
Carolina. Berbeda dengan model fee-for-service tradisional yang menentukan pembayaran sesuai dengan
layanan aktual yang digunakan atau biaya yang dikeluarkan, VIP-MD menerima jumlah prabayar tetap dari pelanggan.
Tarif per anggota per bulan (PMPM) ditentukan dengan memperkirakan biaya perawatan kesehatan per pendaftar
dalam suatu lokasi geografis. Cakupan perawatan kesehatan rata-rata di North Carolina berharga $ 368 per
bulan yang jumlah yang sama terlepas dari usia pelanggan. Karena individu dituntut-
ing perawatan berkualitas dengan harga yang wajar, VIP-MD harus menahan biaya untuk tetap kompetitif. Utama
pesaing, Doctors Nationwide, memasuki pasar North Carolina pada awal 2010 dengan bulanan
premi $325. VIP-MD ingin mempertahankan penetrasi pasarnya saat ini dan berharap dapat meningkatkan
pendaftar pada tahun 2010. Data terbaru tentang jumlah pendaftar dan biaya terkait adalah sebagai berikut:
Proyeksi Rata-rata
Pendaftaran Pendaftaran Biaya Bulanan
Usia pada tahun 2010 di 2011 pada tahun 2010
1-4 45.688 48.977 $11.147.872
5–14 82.456 84.663 10.059.632
15–19 95.873 95.887 8.436.824
20–24 66.246 67.882 9.539.424
25–34 133.496 132.554 26.432.208
35–44 166.876 175.446 38.882.108
45–54 85.496 90.889 22.741.936
55–64 99,624 101,923 28.691.712
65–74 156.288 161.559 48.918.144
75–84 67.895 72.465 33,132,760
85 tahun ke atas 23.499 26.849 24.086.475
1.023.437 1.059.094 $262.069.095
Yg dibutuhkan
1. Hitung biaya target yang diperlukan untuk VIP-MD untuk mempertahankan pangsa pasar dan laba per pendaftar saat ini
pada tahun 2010.
2. Biaya di industri perawatan kesehatan yang berlaku untuk VIP-MD dan Dokter Nasional diperkirakan akan meningkat
sebesar 6 persen di tahun mendatang, 2011. VIP-MD merencanakan tahun depan dan mengharapkan semua pro-
viders, termasuk VIP-MD dan Doctors Nationwide, untuk menaikkan tarif mereka sebesar $15 menjadi $340. Hitung
biaya target baru dengan asumsi lagi bahwa VIP-MD ingin mempertahankan laba per pendaftar yang sama seperti pada tahun 2010.
13-47 Target Biaya; Pergudangan McFee Supply, grosir, telah menentukan bahwa operasinya telah:
tiga kegiatan utama: pembelian, pergudangan, dan distribusi. Perusahaan melaporkan sebagai berikut:
data operasi untuk tahun yang baru saja selesai:
jumlah Biaya per Unit

Aktivitas Penggerak Biaya Penggerak Biaya Pengemudi Biaya
Pembelian Jumlah pesanan pembelian 1.000 $150 per pesanan

Pergudangan Jumlah gerakan 8,000 30 per gerakan
mendistribusikan Jumlah pengiriman 500 80 per pengiriman
McFee membeli 100.000 unit dengan biaya satuan rata-rata $10 dan menjualnya dengan harga satuan rata-rata
$20. Perusahaan juga memiliki biaya operasi tetap sebesar $250.000 untuk tahun tersebut.
Pelanggan McFee menuntut diskon 10 persen untuk tahun mendatang. Perusahaan
mengharapkan untuk menjual jumlah yang sama jika permintaan untuk penurunan harga dapat dipenuhi. pemasok McFee,
Namun, bersedia memberikan diskon hanya 2 persen.
Required McFee telah memperkirakan dapat mengurangi jumlah pesanan pembelian menjadi 700 dan dapat menurun
biaya setiap pengiriman $5 dengan perubahan kecil dalam operasinya. Penghematan biaya lebih lanjut harus berasal dari
merekayasa ulang proses pergudangan. Berapa biaya maksimum (yaitu, biaya target) untuk pergudangan jika
perusahaan ingin memperoleh jumlah laba yang sama tahun depan?
13-48 Penetapan Biaya Target; International Harpers, Ltd., adalah produsen sepatu kasual Inggris untuk pria dan
wanita. Ini telah mempertahankan pertumbuhan yang kuat di pasar Inggris dalam beberapa tahun terakhir karena perhatiannya yang dekat
terhadap tren mode. Sepatu Harpers juga memiliki reputasi yang baik untuk kualitas dan kenyamanan. Untuk memperluas
bisnis, Harpers sedang mempertimbangkan untuk memperkenalkan sepatunya ke pasar AS, di mana sepatu sebanding
menjual rata-rata $90 grosir, lebih dari $16 di atas harga Harpers di Inggris-
dom (harga rata-rata, £45). Manajemen telah melibatkan konsultan pemasaran untuk mendapatkan informasi
tentang fitur apa yang dicari konsumen AS dalam sepatu jika mereka menginginkan fitur yang berbeda. Harper juga punya
memperoleh informasi tentang perkiraan biaya penambahan fitur ini:
Fitur yang Diinginkan di Biaya untuk Menambahkan

Peringkat Penting
Amerika Serikat (dalam US$) (5 paling penting)
bahan tahan warna $4,50 3
Lebih ringan 6.75 5
Insole ekstra lembut 3,00 4
Sol yang tahan lama 3,00 2
Biaya produksi rata-rata sepatu Harpers saat ini adalah £34 (sekitar US$56), yang
memberikan keuntungan rata-rata £11 ($18 US) per pasang yang terjual. Harpers ingin mempertahankan keuntungan ini
batas; Namun, perusahaan mengakui bahwa pasar AS memerlukan fitur yang berbeda dan pengiriman itu
biaya ping dan iklan akan meningkat sekitar $10 US per pasang sepatu.
Yg dibutuhkan
1. Berapa target biaya produksi untuk sepatu yang akan dijual di Amerika Serikat?
2. Fitur apa, jika ada, yang harus ditambahkan Harpers untuk sepatu yang akan dijual di Amerika Serikat?
3. Secara strategis mengevaluasi keputusan Harpers untuk mulai menjual sepatu di Amerika Serikat.
13-49 Target Costing Quality Function Deployment Ranger Yacht memproduksi lini kapal penjelajah keluarga/
balap perahu layar. Perahu-perahu ini terkenal dengan kualitas, keamanan, dan kinerjanya. Ranger disewa
Matthew Perry, perancang dan pembalap perahu layar terkenal, merancang perahu layar baru, M33. M33
akan memiliki material canggih di lambung dan tali-temali untuk meningkatkan keamanan dan kinerja
perahu, dan juga untuk meningkatkan kenyamanan bermalamnya. Keamanan dan kenyamanan adalah dua perahu terpenting
kriteria pembelian pelanggan Ranger, masing-masing diberi peringkat 33 persen dan 32 persen, dengan nilai 100
skala. Dua kriteria lainnya adalah performa (20 persen) dan gaya (15 persen). Panjang keseluruhan
perahu adalah sekitar 33 kaki; dua area tidurnya memiliki ruang untuk lima atau enam orang. Proyek penjaga hutan
harga jual sekitar $200.000 dan memperkirakan biaya pembuatan M33 seperti yang ditunjukkan pada
Tabel 1 .
Tabel 1
Komponen Biaya Target Persentase dari Total
Lambung dan lunas $36.000 30%

Rig berdiri 18.000 15
layar 20.000 17
Listrik 16.000 13
Lainnya 30.000 25
100%
Sebuah tim insinyur dan manajer penjualan mempelajari biaya yang diproyeksikan dan mampu mengidentifikasi bagaimana masing-masing
komponen kapal yang direncanakan berkontribusi untuk memenuhi kriteria pelanggan. Hasil dari ini
studi, berdasarkan perkiraan yang cermat, ditunjukkan pada Tabel 2 . Misalnya, perkiraan menunjukkan bahwa 30 per-
persen dari keinginan pelanggan untuk keselamatan dipenuhi oleh konstruksi lambung dan lunas, yang lain
30 persen oleh tali-temali berdiri.
Meja 2
Kriteria
Komponen Keamanan Penataan gaya Pertunjukan Kenyamanan

Lambung dan lunas 30% 40% 50% 30%
Rig berdiri 30 20 20 10
layar 10 10 30 10
Listrik 20 10 — —
Lainnya 10 20 — 50
100% 100% 100% 100%
Yg dibutuhkan
1. Menggunakan informasi pada Tabel 2 yang dikembangkan oleh tim insinyur dan manajer penjualan, bersama dengan
kriteria pelanggan, tentukan komponen kapal mana yang paling penting bagi pelanggan, dan mengapa.
2. Ambil temuan Anda dalam persyaratan 1 dan bandingkan dengan angka target biaya pada Tabel 1 . Apa
kesimpulan yang dapat Anda ambil dari perbandingan ini?
13-50 Target Costing: Quality Function Deployment Bridal Photography Inc. (BPI) mengkhususkan diri dalam persiapan
ing foto pernikahan, termasuk buku besar foto untuk pasangan pengantin. Setiap pasangan BPI
bekerja secara langsung dan individual dengan fotografer BPI tunggal yang membantu pasangan merencanakan foto
tos yang akan dibuat pada hari pernikahan dan membuat pemilihan foto untuk masuk ke foto pernikahan
buku dan pilihan buku foto pernikahan. Biaya standar untuk setiap pernikahan adalah $6.000 yang
mencakup semua layanan perusahaan termasuk buku foto pernikahan. BPI memiliki beberapa pengalaman
fotografer dan telah dikelola dengan baik tetapi mengalami peningkatan persaingan,
secara sosial berdasarkan harga. BPI ingin melindungi reputasinya dan terus mengembangkan bisnisnya, dan
untuk tujuan ini telah memutuskan untuk menggunakan Quality Function Deployment (QFD) untuk lebih memahami
biaya dan nilai trade-off dalam bisnisnya. Sebagai langkah pertama, BPI mendefinisikan empat “kriteria pembelian” utama
yang digunakan pasangan dalam memilih dan mengevaluasi fotografer — (1) layanan cepat, (2) foto bagus di
pernikahan, (3) kualitas finishing foto (warna, kejelasan ...), dan (4) kualitas foto
buku. Sampel terpilih dari pelanggan sebelumnya diminta untuk menilai kriteria ini dan, pada skala 300 poin,
memberikan skor masing-masing 30, 120, 60, dan 90.
Catatan akuntansi BPI menunjukkan bahwa biaya pernikahan rata-rata adalah $5.000, dan biayanya
dapat ditelusuri ke empat kegiatan: (1) pertemuan perencanaan di mana pasangan dan fotografer
menentukan jenis foto yang diinginkan, menetapkan tanggal untuk fotografi dan pembuktian, dll., (2)
fotografi pada hari pernikahan, (3) persiapan bukti yang akan dipilih oleh pasangan
foto-foto yang akan digunakan dalam buku, dan (4) persiapan foto akhir dan foto pernikahan
buku. Biaya rata-rata dari keempat aktivitas tersebut masing-masing adalah $800, $2.400, $600, dan $1.200.
Sebagai langkah terakhir, manajer BPI, fotografer, dan staf bekerja sama untuk menentukan perkiraan.
pasangan dari kontribusi masing-masing dari empat kegiatan untuk mencapai empat kriteria pembelian. Hasil
adalah sebagai berikut (misalnya kriteria pelayanan cepat sama-sama dilayani oleh rapat perencanaan,
persiapan bukti dan persiapan photobook, dan hanya 10 persen dari pengambilan
foto hari pernikahan):
Aktivitas/ Cepat Bagus Menyelesaikan Buku

Kriteria Melayani Foto Kualitas
Rapat perencanaan 30% 40% - 30%
Ambil foto 10 60 - 10
Siapkan bukti 30 - 50% -
Siapkan buku foto 30 - 50 60
100% 100% 100% 100%
Yg dibutuhkan
1. Tentukan kegiatan mana yang paling berharga bagi pasangan pengantin dan bandingkan temuan ini dengan biayanya
dari kegiatan. Kegiatan mana yang harus diberi perhatian lebih besar dalam waktu dan biaya, dan mana yang harus
diberikan lebih sedikit waktu dan biaya?
2. Tunjukkan beberapa masalah bisnis dan persaingan yang harus dipertimbangkan dalam mempertimbangkan
jawaban bagian 1 di atas.
13-51 Theory of Constraints Research Equipment Inc. (REC) adalah produsen kecil alat presisi
digunakan untuk membangun peralatan penelitian untuk departemen teknik di perguruan tinggi dan universitas. Dia
menjual dua produk utamanya, REC-1 dan REC-2, masing-masing seharga $450 dan $600. Karena bertambah-
ing permintaan dan kekurangan tenaga kerja khusus, REC merasa semakin sulit untuk memenuhi
permintaan mingguan saat ini sebesar 100 unit REC-1 dan 60 unit REC-2. Diatas aliran berikut
gram menunjukkan persyaratan manufaktur untuk dua produk dan tiga jenis bahan
yg dibutuhkan. Material A hanya digunakan di REC-1, Material C hanya digunakan di REC-2, dan Material B adalah
digunakan dalam REC-1 dan REC-2.
Jumlah tenaga kerja mingguan yang tersedia untuk empat operasi manufaktur berikut:
Menerima dan menguji materi: 6.000 menit

Pemesinan (hanya untuk Material A): 10.000 menit
Perakitan: 5.000 menit
Selesai: 10.000 menit
REKAM - 1 REKAM - 2
Menyelesaikan Menyelesaikan
60 menit 40 menit
permesinan perakitan perakitan

80 menit 30 menit 15 menit
menerima menerima
10 menit 25 menit
Bahan A $60 Bahan B $150 Bahan C $150
Asumsikan bahwa tenaga kerja untuk setiap operasi terspesialisasi dan tidak dapat dipindahkan dari satu aktivitas ke aktivitas lainnya
lain, bahwa semua operasi kecuali penerimaan dan pengujian memerlukan keterampilan tingkat tinggi, dan REC
tidak dapat meningkatkan kapasitas operasi ini dalam jangka pendek.
Diperlukan Apa rencana produksi terbaik untuk REC? Mengapa?
13-52 Teori Kendala; Strategy Colton Furniture Co. adalah produsen kecil namun berkembang pesat
dari furnitur ruang tamu. Dua produk utamanya adalah meja ujung dan sofa. Diagram alir untuk
manufaktur di Colton berikut. Manufaktur Colton melibatkan lima proses: memotong
kayu, pemotongan kain, pengamplasan, pewarnaan, dan perakitan. Satu karyawan memotong kain dan dua melakukan
pewarnaan. Ini adalah pekerja yang relatif terampil yang dapat diganti hanya dengan beberapa kesulitan.
Dua pekerja memotong kayu, dan dua lainnya melakukan operasi pengamplasan. Ada beberapa keterampilan untuk
operasi ini, tetapi kurang kritis dibandingkan dengan pewarnaan dan pemotongan kain. Perakitan membutuhkan
tingkat keterampilan terendah dan saat ini dilakukan oleh satu karyawan tetap dan sekelompok pekerja paruh waktu yang
menyediakan total 175 jam waktu kerja per minggu. Karyawan lain bekerja 40 jam seminggu,
dengan 5 jam istirahat untuk istirahat, pelatihan, dan waktu pribadi. Asumsikan bulan empat minggu dan sebelumnya
kesepakatan, tidak ada karyawan yang dapat dialihkan dari satu tugas ke tugas lainnya. Permintaan saat ini untuk
Produk dan harga penjualan Colton adalah sebagai berikut, meskipun Colton memperkirakan permintaan akan meningkat secara signifikan.
secara signifikan dalam beberapa bulan mendatang jika berhasil menegosiasikan pesanan dari rantai motel.
Tabel Akhir Sofa
Harga $250 $450

Permintaan saat ini (unit per bulan) 400 150
Kayu Kayu Kain

Harga = $100 Harga = $75 Harga = $175
Memotong Memotong Potong dan Pangkas

30 menit 12 menit 48 menit
Berkumpul Pasir
45 menit 30 menit
Pasir Noda
30 menit 18 menit
Noda Berkumpul
48 menit 1,5 jam
Akhir tabel Sofa
Yg dibutuhkan
1. Apa rencana produksi yang paling menguntungkan bagi Colton? Jelaskan jawaban Anda dengan mendukung
perhitungan.
2. Bagaimana Anda menerapkan lima langkah teori kendala pada operasi manufaktur Colton?
Apa yang akan Anda rekomendasikan untuk setiap langkah?
13-53 Theory of Constraints Chemical Products Company (CPC) memproduksi berbagai bahan kimia,
perekat, pelumas, dan polimer untuk keperluan industri oleh produsen untuk memproduksi plastik dan
senyawa lain. Don Leo, wakil presiden produksi, telah diberitahu tentang tren yang mengganggu
meningkatnya keluhan pelanggan mengenai keterlambatan pengiriman dari pabrik Canton, Kentucky. NS
Pabrik Canton adalah salah satu pabrik terbaru dan termodern perusahaan dan didedikasikan untuk pembuatannya
dari dua produk, Polimer 1 dan Polimer 2. Don telah mengunduh beberapa informasi terbaru yang tidak lengkap
tentang pabrik Canton ke laptopnya; dia berencana untuk menganalisis informasi dalam satu jam atau lebih yang dia miliki
sebelum pertemuan berikutnya dari komite eksekutif BPK. Dia khawatir bahwa beberapa komentar akan
dibuat tentang masalah di Canton, dan dia ingin memiliki ide tentang bagaimana menanggapinya. Karena BPK
memandang Polimer 1 dan Polimer 2 sangat menjanjikan baik dari segi penjualan maupun potensi keuntungan, berita tersebut
dari masalah ini kemungkinan akan memicu beberapa komentar. Data yang diunduh oleh Don adalah sebagai berikut:
Jumlah Jam yang Diperlukan

untuk Setiap Produk
Jumlah Jam
Aktivitas Polimer 1 Polimer 2 Tersedia per Minggu
Penyaringan 2 4 320
pengupasan 2 3 320
Bereaksi 3 5 320
Pemfilteran akhir 2 1 160
Percampuran 3 3 320
Informasi lainnya
Permintaan penjualan saat ini (per minggu) 60 40
Harga $145 $185
halaman 38
Don telah membuat sketsa diagram alir berikut untuk pabrik Kanton. Dia percaya itu relatif akurat
tingkat karena sering kontak dengan tanaman.
Kimia A Kimia B Kimia C

Harga = $20 Harga = $25 Harga = $15
Saring penari telanjang Saring

2 jam 1 jam 2 jam
senyawa D penari telanjang

Campuran: =
(3 jam) 2 jam
Reaktor Reaktor
3 jam 5 jam
penari telanjang Filter Akhir

1 jam 1 jam
Filter Akhir Polimer 2

2 jam
Polimer 1
Diperlukan Siapkan satu set catatan yang dapat digunakan Don dalam rapat eksekutif jika muncul pertanyaan tentang
masalah di pabrik Canton.
13-54 Teori Kendala Industri Bakker menjual tiga produk (611, 613, dan 615) yang diproduksi
tur di empat departemen. Baik tenaga kerja dan waktu mesin diterapkan pada produk di masing-masing dari empat
departemen. Pemrosesan mesin dan keterampilan tenaga kerja yang diperlukan di setiap departemen melarang
memindahkan mesin atau tenaga kerja dari satu departemen ke departemen lain. Namun, Bakker memiliki persediaan yang bagus
tenaga kerja penuh waktu dan paruh waktu dan tidak mengharapkan perekrutan atau retensi karyawan sebagai
masalah. Karena ketersediaan tenaga kerja paruh waktu, Bakker menganggap tenaga kerja sebagai biaya variabel dan
memasukkannya dalam perhitungan margin throughput.
Manajemen Bakker sedang merencanakan jadwal produksi untuk beberapa bulan ke depan. Beberapa
mesin akan keluar dari layanan untuk overhaul ekstensif. Waktu mesin yang tersedia menurut departemen
untuk masing-masing enam bulan berikutnya adalah sebagai berikut:
Departemen
1 2 3 4
Kapasitas mesin normal dalam jam mesin 3.500 3.500 3.000 3.500
Kapasitas mesin yang diperbaiki, dalam jam mesin 500 400 300 200
Kapasitas yang tersedia dalam jam mesin 3.000 3.100 2.700 3.300
Spesifikasi tenaga kerja dan mesin per unit produk sebagai berikut:
Departemen
Produk Waktu Tenaga Kerja dan Mesin 1 2 3 4
611 Jam kerja langsung 2 3 3 1
Jam mesin 2 1 2 2
Jam mesin 1 1 0 2
Jam mesin 2 2 1 1
Perkiraan permintaan produk Departemen Penjualan selama enam bulan ke depan adalah sebagai berikut:
Produk Penjualan Bulanan

611 500 unit
613 400 unit
615 1.000 unit
Tingkat persediaan Bakker tidak akan bertambah atau berkurang selama enam bulan ke depan. harga satuan
dan data biaya yang berlaku selama enam bulan ke depan adalah sebagai berikut:
Produk
611 613 615

Harga $196 $123 $167
Material langsung 7 13 17
Tenaga kerja langsung
Departemen 1 12 6 12
Departemen 2 21 14 14
Departemen 3 24 — 16
Departemen 4 9 18 9
Overhead variabel 27 20 25
Overhead tetap 15 10 32
Penjualan variabel 3 2 4
Yg dibutuhkan
1. Tentukan apakah Bakker dapat memenuhi permintaan penjualan bulanan untuk ketiga produk tersebut. Departemen apa?
adalah kendala, jika ada?
2. Jadwal produksi bulanan apa yang terbaik untuk Bakker Industries? Asumsikan bahwa Bakker termasuk
semua biaya produksi variabel dalam menghitung throughput.
(CMA Diadaptasi)
13-55 Life-Cycle Costing Tim Waters, COO BioDerm, telah meminta tim manajemen biayanya untuk
analisis profitabilitas lini produk untuk dua produk perusahaannya, Xderm dan Yderm. Kedua kulit
produk perawatan membutuhkan sejumlah besar penelitian dan pengembangan dan iklan. Setelah menerima
pernyataan berikut dari auditor BioDerm, Tim menyimpulkan bahwa Xderm lebih menguntungkan
produk dan bahwa mungkin tindakan pemotongan biaya harus diterapkan pada Yderm.
Xderm Yderm Total

Penjualan $3.000.000 $2.000.000 $5.000.000
Harga pokok penjualan (1.900.000) (1.600.000) (3.500.000)
Laba kotor $1,100,000 $ 400.000 $1,500,000

Penelitian dan Pengembangan (900.000)
Biaya-biaya untuk penjualan (100.000)
Keuntungan sebelum pajak $ 500.000
Yg dibutuhkan
1. Jelaskan mengapa Tim mungkin salah dalam menilai kinerja relatif dari kedua produk tersebut.
2. Misalkan 80 persen dari R&D dan biaya penjualan dapat dilacak ke Xderm. Siapkan siklus hidup
laporan laba rugi untuk setiap produk. Apa artinya ini bagi Anda tentang pentingnya siklus hidup yang akurat?
biaya?
3. Perhatikan kembali jawaban Anda pada persyaratan 1 dan 2 dengan tambahan informasi berikut. R&D
dan biaya penjualan jauh lebih tinggi untuk Xderm karena ini adalah produk baru. Tim memiliki kuat
mendukung pengembangan produk baru, termasuk biaya penjualan dan R&D yang tinggi. Dia punya
meyakinkan manajer senior bahwa investasi Xderm akan menghasilkan keuntungan yang lebih baik bagi perusahaan. Apa
adalah masalah etika, jika ada, yang dihadapi Tim saat ia melapor kepada manajemen puncak tentang profitabilitas perusahaan
dua produk?
13-56 Theory of Constraints for a Restaurant Taylor's adalah restoran populer yang menawarkan banyak pelanggan
ruang makan dan area bar yang nyaman. Taylor Henry, pemilik dan manajer restoran, memiliki
melihat jumlah pelanggan terus meningkat selama dua tahun terakhir dan sedang mempertimbangkan apakah
dan kapan dia harus memperluas kapasitas yang tersedia. Restoran menempati rumah besar, dan
semua ruang di gedung sekarang digunakan untuk makan, bar, dan dapur, tetapi ruang tersedia untuk
memperluas restoran. Restoran buka dari pukul 6 sore hingga 10 malam setiap malam (kecuali hari Senin)
dan memiliki rata-rata 24 pelanggan memasuki bar dan 50 memasuki ruang makan selama masing-masingnya
jam. Taylor telah memperhatikan tren selama dua tahun terakhir dan mengharapkan itu dalam waktu sekitar empat tahun
jumlah pelanggan bar akan meningkat 50 persen dan pelanggan makan akan meningkat
20 persen. Taylor khawatir restoran tidak akan mampu menangani peningkatan dan telah
meminta Anda untuk mempelajari kapasitasnya. Dalam studi Anda, Anda mempertimbangkan empat bidang kapasitas: tempat parkir
(yang memiliki 80 ruang), bar (54 kursi), ruang makan (100 kursi), dan dapur. Dapur
memiliki staf yang baik dan dapat menyiapkan makanan apa pun di menu dalam rata-rata 12 menit per makanan. NS
dapur saat terisi penuh dapat menyiapkan hingga 20 makanan sekaligus, atau 100 makanan per
jam (60 menit/12 menit 20 kali makan). Untuk menilai kapasitas restoran, Anda mendapatkan tambahan
informasi nasional:
• Pengunjung biasanya datang ke restoran dengan mobil dengan rata-rata tiga orang per mobil, sementara bar
pelanggan tiba dengan rata-rata 1,5 orang per mobil.
• Pengunjung rata-rata menempati meja selama satu jam sementara pelanggan bar biasanya tinggal selama rata-rata
dari dua jam.
• Karena peraturan kebakaran, semua pelanggan bar harus duduk.
• Pelanggan bar biasanya memesan dua minuman dengan rata-rata $7 per minuman; ruang makan
pelanggan memesan makanan dengan harga rata-rata $22; biaya restoran per minuman adalah $1, dan
biaya langsung untuk persiapan makanan adalah $5.
Wajib (Catatan: Saat menghitung penggunaan kapasitas, Anda dapat membulatkan angka ke bilangan bulat terdekat
angka)
1. a. Mengingat jumlah pelanggan saat ini per jam, berapa jumlah kelebihan kapasitas di bar,
ruang makan, tempat parkir, dan dapur?
B. Hitung total margin throughput yang diharapkan untuk restoran per jam, hari, dan bulan (asumsi
dalam sebulan 26 hari).
2. a. Mengingat peningkatan yang diharapkan dalam jumlah pelanggan, tentukan apakah ada kendala untuk salah satu dari:
empat bidang kapasitas. Berapa jumlah kapasitas yang dibutuhkan untuk setiap kendala?
B. Jika ada kendala, kurangi permintaan pada kendala sehingga restoran dalam kapasitas penuh
(anggap beberapa pelanggan harus ditolak). Hitung total throughput yang diharapkan
margin untuk restoran per jam, hari, dan bulan (dengan asumsi bulan 26 hari).
3. Taylor telah memperoleh perkiraan konstruksi. Untuk meningkatkan kapasitas barnya menjadi 80 kursi dan makan
ruang untuk 120 kursi dan dapur untuk 25 makanan pada saat yang sama akan menelan biaya $ 250.000 yang dia bisa
membiayai $ 5.000 per bulan selama empat tahun ke depan. Tidak akan ada perubahan ke tempat parkir. Diberikan
analisis Anda di atas, siapkan rekomendasi singkat kepada Taylor tentang perluasan restoran.
13-57 Life-Cycle Costing, Health Care, Present Values Cure-all, Inc., telah mengembangkan obat yang akan
mengurangi efek penuaan. Cure-all telah menghabiskan $1.000.000 untuk penelitian dan pengembangan dan
$2,108,000 untuk uji klinis. Setelah obat disetujui oleh FDA, yang sudah dekat, itu akan
memiliki siklus hidup penjualan lima tahun. Laura Russell, kepala keuangan Cure-all, harus menentukan
menambang alternatif terbaik bagi perusahaan di antara tiga opsi. Perusahaan dapat memilih untuk
membuat, mengemas, dan mengedarkan obat; outsourcing hanya manufaktur; atau jual obatnya
paten. Laura telah mengumpulkan informasi biaya tahunan berikut untuk obat ini jika perusahaan:
adalah untuk memproduksinya:
Kategori Biaya Biaya Tetap Biaya Variabel per Unit

Manufaktur $5.000.000 $68.00
Kemasan 380.000 20.00
Distribusi 1.125.000 6.50
Periklanan 2.280.000 12.00
Manajemen mengantisipasi permintaan obat yang tinggi dan telah menetapkan $235 per unit sebagai
harga terjangkau berdasarkan obat lain yang menjanjikan hasil serupa. Manajemen mengharapkan volume penjualan
3.000.000 unit selama lima tahun dan menggunakan tingkat diskonto 10 persen.
Jika Cure-all memilih untuk melakukan outsourcing pembuatan obat sambil terus mengemas,
mendistribusikan, dan mengiklankannya, biaya produksi akan menghasilkan biaya tetap sebesar $1.500.000 dan
biaya variabel per unit sebesar $80. Untuk penjualan paten, Cure-all akan menerima $300.000.000 sekarang
dan $25.000.000 pada akhir setiap tahun selama lima tahun ke depan.
Diperlukan Tentukan opsi terbaik untuk Cure-all. Dukung jawaban Anda.
13-58 Analisis Kendala, Diagram Alir (Lampiran) Silver Aviation merakit pesawat kecil untuk
penggunaan komersial. Mayoritas bisnisnya adalah dengan maskapai angkutan barang kecil yang melayani wilayah yang bandaranya
tidak mengakomodasi pesawat yang lebih besar. Pelanggan Silver lainnya adalah maskapai komuter dan
individu yang menggunakan pesawat dalam bisnis mereka, seperti pemilik peternakan yang lebih besar. Perak baru-baru ini
memperluas pasarnya ke Amerika Tengah dan Selatan, dan perusahaan mengharapkan untuk menggandakan penjualannya
selama tiga tahun ke depan.
Untuk menjadwalkan pekerjaan dan melacak semua proyek, Silver menggunakan diagram alur. Diagram untuk perakitan-
bly dari pesawat kargo tunggal ditunjukkan pada Exhibit 1 . Diagram menunjukkan empat jalur alternatif dengan
jalur kritis menjadi ABGEFJK. Bob Peterson, presiden Coastal Airlines, baru-baru ini ditempatkan
pesanan dengan Silver Aviation untuk lima pesawat kargo. Selama negosiasi kontrak, Bob setuju untuk
waktu pengiriman 13 minggu (lima hari kerja per minggu) untuk pesawat pertama dengan saldo
pesawat dikirim dengan kecepatan satu pesawat setiap empat minggu. Karena masalah dengan beberapa
pesawat yang sedang digunakan Coastal, Bob menghubungi Grace Vander, manajer penjualan Silver
Aviation, untuk menanyakan tentang perbaikan tanggal pengiriman pesawat kargo pertama. Grace menjawab bahwa dia
percaya jadwal bisa dipersingkat sebanyak 10 hari kerja atau dua minggu, tapi biaya
perakitan akan meningkat sebagai hasilnya. Bob mengatakan dia akan bersedia mempertimbangkan peningkatan
biaya, dan mereka setuju untuk bertemu keesokan harinya untuk meninjau jadwal yang direvisi yang Grace akan
mempersiapkan.
Karena Silver Aviation sebelumnya merakit pesawat dengan basis akselerasi, perusahaan telah
daftar biaya untuk tujuan ini. Grace menggunakan data yang ditunjukkan pada Tampilan 2 untuk mengembangkan rencana pemotongan
10 hari kerja dari jadwal minimal kenaikan biaya ke Coastal Airlines. Setelah com-
menyelesaikan rencananya, dia melaporkan kepada Bob bahwa Silver akan dapat memotong 10 hari kerja dari
menjadwalkan kenaikan terkait biaya sebesar $6.600. Grace's Exhibit 3 menunjukkan perakitan yang dipercepat
jadwal untuk pesawat kargo mulai dari hari dan biaya yang dijadwalkan secara teratur.
GAMBAR 1 Diagram Alir untuk Perakitan Pesawat

Mesin
Gunung
C D Roda pendaratan
9 hari
Sayap
7 hari
Bingkai penempatan Listrik Pedalaman Terakhir
6 hari
badan pesawat Pintu kargo tes menyelesaikan pengujian
SEBUAH B Listrik E F J K
20 hari 3 hari 11 hari 8 hari 3 hari
kabel
15 hari Panel instrumen Cat eksterior
8 hari
6 hari
Kulit luar
G H
9 hari
PAMERAN 2 Mengharapkan
Daftar Biaya Kerusakan
Waktu Aktivitas Biaya langsung
Menambahkan Biaya Kerusakan
Aktivitas Reguler Accel. Reguler Accel. Per Hari yang Dikurangi
Badan rangka AB 20 hari 16 hari $12.000 $16.800 $1.200
Penempatan Sayap BC 6 5 3.600 5.000 1.400
Dudukan mesin CD 9 7 6.600 8,000 700
Roda pendaratan DE 7 5 5.100 6.700 800
BE Cargo door 3 3 1.400 1.400 —
Kabel listrik BG 15 13 9,000 11.000 1.000
Panel Instrumen GE 8 6 5,700 8.300 1.300
Tes Listrik EF 11 10 6.800 7.600 800
Cangkang luar GH 9 7 4.200 5.200 500
FJ Interior selesai 8 7 3.600 4,000 400
Cat eksterior HJ 6 5 3.600 4,000 400
Ujian akhir JK 3 2 3.500 4.400 900
$65.100 $82.400
PAMERAN 3 Aktivitas Dipercepat Biaya Tambahan per Hari Total Biaya Langsung
Perakitan Pesawat yang Dipercepat
$65.100
Jadwal
HJ satu hari $400 65.500
FJ satu hari 400 65.900
GH dua hari 500 66.900
CD dalam dua hari 700 68.300
EF satu hari 800 69.100
DE dalam dua hari 800 70.700
BG satu hari 1.000 71.700
Yg dibutuhkan
1. Apakah rencana Grace memuaskan? Mengapa atau mengapa tidak?
2. Merevisi jadwal perakitan yang dipercepat sehingga Coastal Airlines akan menerima pengiriman pesawat pertama
lebih cepat dari jadwal dengan biaya tambahan paling sedikit ke Pesisir.
3. Hitung biaya tambahan yang harus dibayar Bob untuk pengiriman dipercepat yang direvisi ini.
(CMA Diadaptasi)
13-59 Strategi Perencanaan dan Pengendalian Produksi Ini adalah cerita tentang kinerja manufaktur di satu
pabrik perusahaan besar. Ini dimulai dengan kedatangan Kristen Reynolds, manajer pabrik yang relatif baru
untuk mengunjungi Bryan Simpkins, kepala pabrik manufaktur. Kristen dan Bryan bekerja untuk ITR Incorpor-
porated, produsen perlengkapan pencahayaan dengan pabrik yang berlokasi di enam negara dan penjualan di seluruh dunia.
Pabrik yang dikelola Kristen dan Bryan terletak di Kanada dekat Hamilton, Ontario. Ini adalah satu-satunya
pabrik dalam sistem ITR yang berfokus pada pesanan khusus yang membutuhkan bahan khusus, pengaturan, dan perakitan
mudah sekali. Lima pabrik lainnya memasok produk-produk standar ITR dengan volume tinggi. Karena perubahan
industri konstruksi perumahan dan komersial, permintaan pesanan khusus di Ontario
tanaman terus meningkat. Sayangnya, belum memenuhi pesanan ini secepat
Kristen ingin. Banyak pelanggan yang solid menunggu berhari-hari atau berminggu-minggu lebih lama untuk pesanan mereka daripada
mereka lakukan setahun yang lalu; apalagi beberapa sales ITR sudah mulai mengelak saat customer bertanya
seberapa cepat pesanan mereka dapat dipenuhi. Kristen tidak tahu bagaimana ini mempengaruhi penjualan atau pelanggan
niat baik.
Kristen: Hai, Bryan. Senang bertemu dengan Anda. Saya harap semuanya baik-baik saja dengan Anda dan keluarga.
Bryan: Hebat—walaupun saya baru tahu bahwa Jimmy harus memasang kawat gigi di giginya. Saya
bahkan tidak ingin memikirkan berapa biayanya.
Kristen: Hei, saya juga pernah mengalaminya. Tidak menyenangkan. (jeda) Bryan, saya belum mengunjungi pabrik
operasi dalam beberapa waktu. Maukah Anda membawa saya untuk tur singkat?
Bryan: Ayo pergi.
Bryan dan Kristen pertama kali mengunjungi sebuah operasi di mana seorang pekerja terampil mengoperasikan mesin yang mencetak
bingkai logam di mana beberapa perlengkapan lampu nantinya akan dipasang. Mereka menonton sebagai pekerja
(lencana nama mengatakan Ed) menyelesaikan yang terakhir dari kumpulan 15 bingkai. Kristen bertanya berapa lama batch ini?
membawanya, dan dia mengatakan 82 menit. “Saya tahu persis ini karena saya memiliki standar produktivitas untuk
bertemu, dan saya harus mencatat waktu saya di semua pekerjaan. Standar saya adalah 6 menit per item, jadi saya mengalahkan target saya.”
Ed kemudian memeriksa setiap frame dan menemukan bahwa salah satu memiliki twist yang buruk dan harus ditolak; ini membutuhkan
sekitar 10 menit. Dia kemudian menekan tombol di dekat mesin yang memanggil pekerja lain untuk melepas
rangka yang rusak. Sementara itu, Ed memuat 14 yang bagus di gerobak dan memindahkannya ke yang berikutnya
stasiun manufaktur. Bryan dan Kristen mencatat bahwa banyak bingkai sudah menunggu di depan
stasiun.
Pekerja yang dipanggil untuk menghapus tag bingkai yang rusak, menulis penyebab potensial
untuk cacat, dan kemudian memindahkan bingkai ke area pabrik yang ditunjuk untuk skrap dan pengerjaan ulang.
Kristen dan Bryan melihat laporan cacat dan mencatat bahwa itu menunjukkan dua kemungkinan yang akan
dipelajari lebih lanjut oleh pekerja lain yang ditugaskan ke area memo dan pengerjaan ulang. Kedua kemungkinan tersebut adalah
bahan berkualitas buruk, seperti yang ditentukan oleh kelemahan yang tampak pada bagian bahan bingkai
dan kualitas kerja yang buruk (Ed dapat merusak bingkai secara tidak sengaja dengan membenturkannya ke salah satu)
balok penyangga atap yang terletak di sebelah area kerjanya). Kristen dan Bryan mencatat bahwa tempat kerja Ed
daerah ini memang cukup sempit.
Mereka pindah ke workstation lain, yang tidak memiliki operator. Dengan meminta seorang pekerja di sta-
tion, mereka menentukan bahwa stasiun turun karena mesin perlu diperbaiki. “Joe biasanya bekerja
stasiun itu, tapi dia membantu di departemen pengiriman sampai mesinnya diperbaiki.”
Mereka pindah ke stasiun kerja lain yang terlihat sangat sibuk. Pesanan bertanda "mendesak" sedang menunggu
di stasiun ini, sementara Dan, operator, dengan cepat menyelesaikan pesanan lain. Bryan bertanya pada Dan mengapa dia melakukannya
tidak memulai pesanan yang mendesak, dan Dan menjelaskan bahwa dia tidak mampu menghentikan mesin dan mengaturnya
untuk pesanan lain. Ini akan menghabiskan waktu yang akan menurunkan produktivitasnya pada saat ini.
pekerjaan sewa. Dan menjelaskan bahwa penting agar dia menyelesaikan item dalam urutan saat ini dengan cepat,
dalam tingkat produktivitas standar, atau supervisor produksi akan datang untuk menelepon. Dan mengatakan
dia melihat tanda yang mendesak dan bekerja cepat untuk mendapatkannya. Dia bilang dia bahkan mungkin menunda makan siang untuk
memulainya.
Untuk menyelidiki beberapa hal yang mereka amati, Kristen dan Bryan selanjutnya mengunjungi bagian pembelian
departemen. Di sini mereka menemukan bahwa bahan bingkai yang digunakan Ed dibeli dari yang relatif baru
vendor dengan harga yang luar biasa rendah. Manajer departemen pembelian menyetujui pembelian
karena pembelian lain di bulan tersebut telah melebihi anggaran dan ini adalah cara untuk membantu memenuhi
anggaran. Anggaran adalah jumlah yang telah ditentukan sebelumnya yang diharapkan dibelanjakan oleh departemen pembelian
setiap bulan. Kebijakan pabrik memerlukan investigasi terhadap setiap varians yang besar dari anggaran.
Selanjutnya Kristen dan Bryan menanyakan tentang mesin Joe. Sebuah cek di meja penjadwal pekerjaan menunjukkan
bahwa workstation telah digunakan terus-menerus selama beberapa minggu terakhir. Joe mengatakan bahwa dia memperhatikan
suara lucu tetapi belum melaporkannya karena dia memiliki beberapa pekerjaan yang harus diselesaikan dan produktivitasnya adalah
diukur dengan seberapa cepat dia menyelesaikannya. Waktunya di antara pekerjaan tidak diukur, tetapi melakukan pekerjaan
cepat itu penting. Bryan bertanya pada job scheduler kenapa area kerja Ed begitu ramai sejak disana
tampaknya ada banyak ruang di tempat lain di pabrik. Penjadwal pekerjaan mengatakan bahwa dia tidak yakin, tapi
bahwa itu mungkin ada hubungannya dengan fakta bahwa setiap departemen produksi dibebankan jumlah tertentu
overhead pabrik berdasarkan jumlah kaki persegi ruang yang ditempati departemen. Dengan demikian,
manajer departemen tempat Ed bekerja kemungkinan besar telah mengurangi ruang sebanyak mungkin untuk
mengurangi biaya overhead ini.
Saat cerita berakhir, Bryan dan Kristen mencari jawaban tentang betapa mendesaknya pesanan yang dijadwalkan.
uled dan dipindahkan melalui tanaman.
Diperlukan Pertimbangkan proses manufaktur yang diamati di pabrik ITR di Ontario. Rekomendasi apa?
menurut Anda Bryan dan Kristen harus membuatnya?
Solusi untuk Diri- Pencahayaan Merek Terbaik, Inc.

Masalah Studi Analisis menyeluruh akan membutuhkan lebih banyak penyelidikan manajemen dan pencarian fakta daripada yang tersedia
dari informasi terbatas yang diberikan sebelumnya, tetapi beberapa pengamatan berguna dapat dilakukan.
1. Dorong BBL untuk mempertimbangkan peningkatan upaya yang dimasukkan ke dalam desain untuk mengurangi biaya produksi dan untuk
mengurangi tingkat pengembalian produk yang relatif tinggi di segmen khusus. Biaya desain muncul
relatif rendah terhadap biaya manufaktur dan hilir, terutama di segmen khusus. Tanyakan tentang
jenis pendekatan desain yang digunakan. Mendesak BBL untuk mengadopsi berbasis rekayasa bersamaan
metode, terutama karena siklus hidup pasar yang relatif pendek di industri.
2. Pertimbangkan analisis harga tambahan. Karena penerimaan yang kuat dari BBL di segmen khusus
dan karena strategi diferensiasi mungkin penting di segmen itu, kenaikan harga mungkin
menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi dengan sedikit atau tanpa kerugian dalam pangsa pasar.
Kepemimpinan biaya tampaknya menjadi strategi yang tepat di segmen ritel utama; menanyakan metode apa
ods perusahaan menggunakan untuk mengurangi biaya produk secara keseluruhan di segmen ini.
Juga, selidiki lebih lanjut tingkat pengembalian pelanggan untuk setiap produk. Apakah ini karena masalah desain?
atau masalah dalam manajemen penjualan?
3. Pertimbangkan analisis lebih lanjut dari biaya pemasaran. Apakah peningkatan upaya pemasaran di jurusan?
segmen pengecer meningkatkan penjualan di segmen ini?
4. Mempertimbangkan kebutuhan untuk melakukan analisis rinci berdasarkan kategori produk dalam setiap segmen pasar. SEBUAH
analisis terperinci mungkin mengungkap informasi penting tentang peluang untuk mengurangi biaya dan menambah nilai
dalam rantai nilai produk.
5. Karena siklus hidup penjualan yang relatif singkat, pertimbangkan apakah penetapan biaya target dapat digunakan secara efektif
di BBL. Seberapa intens tingkat persaingan dalam industri, dan sejauh mana trade-off dilakukan?
antara fungsionalitas dan harga dalam pengembangan dan pengenalan setiap produk baru? Jika tingkat
persaingan sangat ketat, dan trade-off antara fungsionalitas dan harga adalah keputusan strategis utama,
target costing harus menjadi alat manajemen yang berguna.
6. Menyelidiki sistem penetapan biaya. Apakah berbasis aktivitas? Seberapa akurat angka biaya yang dikembangkannya?

CHAPTER 13 Manajemen Biaya - Penekanan Strategis

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

CHAPTER 13 Manajemen Biaya - Penekanan Strategis

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

8/4/2021 Manajemen Biaya: Penekanan Strategis

BAB TIGA BELAS

Perencanaan Biaya untuk

1. Jelaskan bagaimana menggunakan target costing untuk memfasilitasi manajemen strategis

Halaman 2 Mengkonfirmasi Halaman

546 Bagian Kedua Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

PAMERAN 13.1 Pemasaran

Kegiatan Hulu Kegiatan Hilir

PAMERAN 13.2 Penjualan

halaman 3 Mengkonfirmasi Halaman

Henry Ford, Hidupku dan Pekerjaanku, 1923

PAMERAN 13.3 Pemasaran

halaman 4 Mengkonfirmasi Halaman

548 Bagian Kedua Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

1. Tentukan harga pasar.

Tiga langkah pertama memerlukan sedikit penjelasan tambahan. Namun, penentuan

halaman 5 Rev. Mengkonfirmasi Halaman

GAMBAR 13.4 Target Costing di Tiga Perusahaan Jepang

Perusahaan/Industri Kegunaan Pendekatan Pengurangan Biaya Strategi

halaman 6 Mengkonfirmasi Halaman

550 Bagian Kedua Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

Steve Jobs, CEO Apple, Inc

Penetapan Biaya Target dan Kaizen

halaman 7 Mengkonfirmasi Halaman

Pertama Kedua Waktu

Sebuah Ilustrasi: Target Costing dalam Manufaktur Produk Kesehatan

Alternatif A. Mengurangi pengeluaran penelitian dan pengembangan ($50), menggantikan mikro-

Setelah meninjau alternatifnya, HPI memilih alternatif C, terutama karena termasuk

halaman 8 Mengkonfirmasi Halaman

552 Bagian Kedua Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

Ilustrasi Menggunakan Quality Function Deployment (QFD)

Pertama: Kriteria dan Peringkat Pelanggan

Pentingnya Kepentingan Relatif

Kedua, kami mengidentifikasi komponen dan biaya masing-masing:

Kedua: Komponen dan Biaya Produk

Biaya Persen dari total

Ketiga: Tentukan Bagaimana Komponen Berkontribusi pada Kepuasan Pelanggan

Komponen Keamanan Pertunjukan Ekonomi

halaman 9 Mengkonfirmasi Halaman

Keempat: Tentukan Indeks Penting untuk Setiap Komponen

100% 100% 100% 100,0%

( 46 .3% 10 % ) ( 29 .3% 10 % ) ( 24 .4% 60 % ) 22 .2%

Komponen Indeks pentingnya Biaya relatif

Motor 22,2% 53,3%

Manfaat Target Costing

• Meningkatkan kepuasan pelanggan, karena desain berfokus pada nilai pelanggan.

halaman 10 Mengkonfirmasi Halaman

554 Bagian Kedua Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

Ingat bahwa waktu adalah uang.

Ukuran Kecepatan Produk Waktu siklus Waktu pengiriman Tanggapan pelanggan

halaman 11 Mengkonfirmasi Halaman

Penggunaan Teori Analisis Kendala dalam Produk Kesehatan

Langkah-langkah dalam Teori Analisis Kendala

halaman 12 Mengkonfirmasi Halaman

556 Bagian Kedua Perencanaan dan Pengambilan Keputusan

PAMERAN 13.7 Elektronik Elektronik

Instal lainnya Instal lainnya

Majelis Akhir Majelis Akhir

Kemas dan Kirim Kemas dan Kirim

Langkah 1: Identifikasi Kendalanya

halaman 13 Mengkonfirmasi Halaman

GAMBAR 13.8 Ringkasan Data untuk Analisis HPI, Inc., TOC

Permintaan (per bulan) 3.000 1.800