Por Q Fracasan Los Proyectos Informaticos

Revista de Derecho y Tecnologías de la Información.

Nº 42006. UNED, Costa Rica
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Recibido: 07/04/06
Aprobado: sesión 62006, 2/01/06
Proyectos Infor máticos: Fr acasos y Lecciones Apr endidas
MTI. Donaval Neil Thompson
Líder de Proyectos Informáticos
Dirección de Tecnología de Información y
Comunicaciones (DTIC), UNEDCosta
Rica. Apdo. 4742050 San Pedro, San
José, Costa Rica. Fax (506) 2346431
dneil@uned.ac.cr
Palabras claves: proyectos informáticos, fracasos
ABSTRACT
In this article the main factors that lead to the failures of the computer
science projects are analyzed, ending with a series of
recommendations that could contribute with the good practices in the
management of projects. Unfortunately, they are only a few project
manager that document the real causes of the failures of their projects,
causing that many directors of projects commit similar errors to those
produced ones in other project. That is the main reason why I consider
that the causes of each significant failure in the management of
projects, must be investigated, documented and spread around all the
members of the community of computer science projects.
RESUMEN
En este artículo se analizan los principales factores que conducen a los
fracasos de los proyectos informáticos para finalizar con una serie de
recomendaciones que contribuyan con las buenas prácticas en la
gestión de proyectos. Desafortunadamente, son pocos los encargados
de proyectos que documentan las causas reales de los fracasos de sus
proyectos, causando que muchos directores de proyectos cometan
errores similares a los producidos en otros proyectos, razón por la cual
considero que las causas de cada fracaso significativo en la gestión de
proyectos, debe investigarse, documentarse y diseminarse alrededor de
todos los miembros de la comunidad de proyectos informáticos.
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I. Intr oducción
Hoy en día, en este mundo tan competitivo en que vivimos, en donde los productos y/o
servicios que ofrecemos a nuestros clientes pueden marcar la diferencia entre permanecer en
el mercado o desaparecer, surge la figura del proyecto consolidándose como una herramienta
efectiva para establecer esa ventaja competitiva que las empresas requieren dentro de su
nicho de mercado. Los proyectos se originan y desarrollan principalmente por dos motivos;
en primer lugar, con el objeto de aprovechar una oportunidad de negocio y en segundo
termino, para resolver alguna situación particular que se esté presentando en la empresa.
Una mala planeación y/o ejecución de un proyecto causa perdidas relacionados
principalmente con el factor tiempo y dinero, razón por la cual éstos deben planearse y
ejecutarse tomando en cuenta la premisa de que los proyectos se desarrollan para obtener una
mejora significativa en la empresa, cumpliendo con las expectativas de calidad, costo y
tiempo. La correcta definición y gestión de proyectos, tomando en cuenta dicha premisa
determina el éxito o fracaso del mismo.
La formulación y gestión adecuada de un proyecto, requiere conocer los aspectos
relacionados con la formulación adecuada, las áreas y herramientas disponibles para su
administración y los aspectos del entorno que determinan los resultados obtenidos en la
ejecución del mismo. Sin embargo, existen estudios de importantes firmas que muestran que
un gran porcentaje de los proyectos informáticos fracasan a pesar de que “supuestamente”
estaban bien planeados y diseñados.
Existen ocasiones en donde el fracaso de los proyectos no representa el verdadero
problema al que se enfrentan los involucrados en el proyecto, sino el hecho de no aprender
de dichos fracasos y que cada uno de los gerentes de proyectos tengan que cometer errores
similares para poder enriquecer sus experiencias. En lugar de esto deben existir
comunidades mundiales en donde se analicen los factores que incidieron en los fracasos de
grandes proyectos informáticos, con el fin de poder compartir esta información entre todos
los que de una u otra forma estamos involucrados en este tipo de proyectos.
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II. Pr oyectos
El Project Management Institute (PMI) en su guía PMBOK define un proyecto como
un esfuerzo temporal de recursos limitados para crear un producto o servicio único. El
carácter temporal significa que los proyectos tienen un inicio y finalización determinados. El
carácter único significa que los resultados obtenidos del proyecto, el producto final o el
servicio prestado tienen alguna característica distintiva de otros productos y/o servicios.
El aspecto de unicidad nos permite deducir que no existe una “pomada canaria” que
garantice el éxito de todos los proyectos, ya que lo que funcionó en un determinado
proyecto, no necesariamente servirá en el siguiente. Por otro lado, el PMI estructura las
actividades de un proyecto en 5 fases:
ü Iniciación
ü Planificación
ü Ejecución
ü Control
ü Cierre
En la mayoría de los proyectos se cumple con las fases de Planificación, Ejecución y
Control, pero pocos Encargados de Proyectos le brindan la debida atención a las fases de
Iniciación y de Cierre.
La fase de Iniciación es donde se establecen las bases del proyecto. Incluye, entre otras
actividades, la definición de los objetivos, el establecimiento de los esquemas de autoridad y
los supuestos en los que se basa el proyecto. Por otro lado, la fase de Cierre se focaliza en
formalizar la terminación del proyecto y en rescatar las “lecciones aprendidas” para evitar
incurrir en los mismos errores en futuros proyectos.
Si bien en todos los proyectos informáticos se afirma que se planifica, ejecuta y
controla, pocos de ellos toman en cuenta la mayoría de los elementos involucrados en una
adecuada planificación sin la cual no puede haber un adecuado control. A su vez, sin un
adecuado control, no puede haber una exitosa ejecución.
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III. Factor es que pueden inducir al fracaso de un proyecto
En diversas organizaciones, se está presentando una situación alarmante con respecto a
que la mayor parte de los proyectos informáticos no llegan a buen término, ya sea por que no
cumplen con los requerimientos planteados o simplemente son cancelados debido a que
superan las expectativas de tiempo y/o costo. Existen diversos autores (Piorun, The Standish
Group 2004, entre otros) que han realizado investigaciones en torno a este tema y la mayoría
coinciden en que aproximadamente un 20% de los proyectos informáticos iniciados finalizan
de forma exitosa mientras que el restante 80% son finalizados con algún tipo de problema.
A finales del año 2001, Daniel Piorum realizó un estudio con aproximadamente 50
responsables de proyectos, con el objeto de analizar las causas que alimentan los fracasos. En
dicho estudio encontró tres principales causas que afectan los proyectos de forma negativa,
estas son:
ü 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico
ü 31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo
ü 48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre las
personas
Piorum afirma que el primer punto es competencia directa de las autoridades de la
Institución y que los otros dos puntos es donde centra su atención debido a que son
competencia directa del equipo de trabajo. Sin embargo, considero que el segundo punto
también debe ser tratado desde la alta gerencia, debido a que en cualquier empresa que
utilice la orientación de proyectos para marcar una diferencia competitiva debe existir un
nivel de profesionalismo en donde se exija el uso de metodologías. No es posible, ni
aceptable que se le encargue a una persona la dirección de un proyecto, sin que cuente con la
capacitación y las herramientas necesarias para realizar dicho trabajo de la mejor forma
posible, basándose en las mejores prácticas del mercado que existan alrededor de este tema.
Hoy en día, las empresas están reconociendo gradualmente esta necesidad de especialización
y están valorando cada vez más el colocar Gerentes de Proyecto profesionales al frente de
sus proyectos. Este proceso de “profesionalización” en el manejo de los proyectos no es ni
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rápido ni fácil. No basta con la capacitación sino que requiere también de un cambio cultural
en las organizaciones.
En lo que respecta a los problemas humanos, este a mi criterio representa una de las

principales causas de fracasos de los proyectos, aún cuando el PMBOK dedica todo el
capítulo 9 “Project Human Resource Management” a este tema, existen muchos otros
factores informales, subjetivos, de interrelación entre las personas que no pueden ser
normadas por las metodologías, sino que tienen más que ver con intuiciones, percepciones,
sentimientos, aceptación de intereses personales no manifiestos, el compromiso de sus
miembros, la afinidad con las actividades que el equipo desarrolla, el grado de empatía y en
general la emoción que se genera alrededor del proyecto.
El estudio titulado “The CHAOS Report” publicado por Standish Group presenta otra
clasificación diferente acerca de las causas de los fracasos de los proyectos, los cuales
enumero a continuación:
ü 13,1% Requerimientos Incompletos
ü 12,4% Falta de Involucramiento de Usuarios
ü 10,6% Falta de Recursos
ü 9,9% Expectativas no realistas
ü 9,3% Falta de Soporte Ejecutivo
ü 8,7% Requerimientos Cambiantes
ü 8,1% Falta de Planificación
ü 7,5% No se necesita mas
ü 6,2% Falta de IT Management
ü 4,3% Desconocimiento Tecnológico
ü 9,9% Otros
Como se puede apreciar, las causas que apunta el Standish Group son más detalladas,
pero en su gran mayoría podrían ser clasificados en uno de los tres grupos presentados por
Piorum. Cabe resaltar que nuevamente los porcentajes más altos se encuentran enmarcados
en los temas relacionados con el recurso humano.
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Como se menciono anteriormente, existen una gran cantidad de estudios que se podrían
seguir comparando, sin embargo, me centraré en el análisis de los factores más comunes
presentes en diversos estudios y con base en mi experiencia en el manejo de proyectos
informáticos espero que mi aporte sea útil para que entre todos los que estamos involucrados
en este tema podamos seguir colaborando para mejorar estas estadísticas que en nada
favorecen nuestros intereses.
Apoyo de la Gerencia:
En todo proyecto la Alta Gerencia juega un papel protagónico, necesario para la
creación del espacio para que el proyecto se lleve a cabo de la mejor forma posible,
asignando el personal para conformar el equipo de trabajo y tomando decisiones firmes y
decididas, para lograr las metas trazadas. Es en esta fase donde se suele cometer el error más
común, y que afecta con mayor fuerza: el no reconocer que, el desarrollo del proyecto, es
una etapa especial de la empresa, la cual requiere cambios en las labores cotidianas para
poder acomodar el trabajo normal con las tareas a realizar, como consecuencia del proyecto.
Las personas afectadas por los resultados del proyecto, pueden influir negativamente en el
mismo (Resistencia al Cambio)
Los resultados del proyecto normalmente afectaran los intereses de las personas, ya sea
porque su forma de trabajo se modificara o porque sus actividades serán automatizadas y por
consiguiente no será necesaria su presencia para la compañía.
Es de esperase que se presente oposición frente a la implementación del proyecto, que
se traduzca en obstáculos para la finalización del mismo.
Los cambios de rumbo pueden perjudicar al proyecto:
A pesar de que un proyecto puede contar con una buena planificación, siempre es
necesario tomar en cuenta los cambios en el mismo, los cuales pueden ser producidos por
diversas circunstancias, ya que pueden afectar negativamente al proyecto, al no permitir la
culminación de tareas o finalización de entregables esperados en una determinada fase. Esto
lleva frustraciones a los involucrados, al no suplir sus necesidades de realización y no ver
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concretado su esfuerzo en productos concretos o entregables tangibles. Para minimizar esta
problemática es necesario que exista una buena Administración del Cambio.
La determinación de los costos y los plazos:
Los costos y los plazos de los proyectos determinan una métrica significativa sobre la
que se determina el éxito o el fracaso de un proyecto. Existen metodologías y herramientas
que contribuyen a determinar los mismos, sin embargo cada organización que desarrolle
proyectos debería contar con un registro histórico acerca de los tiempos y costos de las
actividades de sus proyectos con el fin de que sirvan como insumo en futuros proyectos.
Cambios de personal durante el proyecto:
Cambiar los miembros del equipo del proyecto puede influir notoriamente en el éxito
del proyecto. Tanto los miembros técnicos como los proveedores de información deben de
tratar de mantenerse en la medida de lo posible a lo largo del proyecto.
Falta de una adecuada identificación de riesgos:
En todo proyecto existe la probabilidad de que se presenten sucesos que amenacen la
finalización del mismo, razón por la cual resulta imprescindible una adecuada identificación
de riesgos potenciales junto con la debida definición de cómo afrontarlos en caso de ocurrir.
Por más pequeño o controlable que parezca el proyecto, es un error no identificar dichos
riesgos, lo cual nos puede costar muy caro.
Falta de seguimiento periódico del proyecto, control de la planificación y revisiones para
corregir las desviaciones:
Es necesario realizar revisiones periódicas del estado del proyecto con relación al
cumplimiento de los objetivos y de los planes definidos tomándose las acciones correctivas
necesarias, en caso de que se produzcan desviaciones.
La finalización del proyecto:
Para este apartado, aplica muy bien la celebre frase que dice “Si no se sabe hacia dónde
va, jamás podrá saber si llegó”. Dado que no hay una clara definición del destino, será
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imposible determinar cuando termina el proyecto, por lo que no hay manera de alcanzar el
final.
IV. Recomendaciones
Con una completa y fiable planificación, no evitaremos que surjan imponderables en
los proyectos, se requiere establecer una adecuada gestión de proyectos que permita la
planificación y seguimiento del mismo de una forma atinada y en tiempo real, así como la
aplicación de las medidas correctivas. Aquí es cuando el Encargado de Proyectos tiene su
papel más relevante, y la elección del mismo es fundamental para conseguir una finalización
exitosa. Seguidamente se presentan una serie de recomendaciones que el Director de
Proyectos junto con su equipo de trabajo podrían seguir con el objeto de minimizar la
probabilidad de fracaso:
Divulgar la importancia del proyecto.
Establecer un plan de trabajo claramente definido, acordado y divulgado.
Definir de forma precisa los objetivos y alcances del proyecto.
Definir responsabilidades y comuníquelas.
Escribir y detallar procedimientos.
Identificar riesgos potenciales
Promover un ambiente de trabajo basado en la confianza, cómodo y sin tensiones.
Apoyar al equipo de trabajo en sus actuaciones y decisiones.
Analizar las causas, avalar las decisiones con hechos y evitar las opiniones.
Utilizar metodologías.
Evitar:
Objetivos imprecisos.
Cambios continuos en los objetivos.
Estimaciones optimistas.
Vinculación insuficiente de los usuarios en el proyecto.
Pruebas mal planificadas o insuficientes.
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Documentación inadecuada o incompleta.
Control insuficiente.
Ausencia de métodos.
Mala utilización de los recursos.
Resistencia a identificar y exponer los problemas.
Personal insatisfecho o inadecuado.
Formación inadecuada.
Falta de revisiones.
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V. Conclusiones
A mi parecer, la administración de Proyectos definitivamente es una ventaja
competitiva para las empresas que la utilicen formalmente, considerando ésta como la
aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas, orientados a un conjunto
de actividades necesarias para cumplir con los requerimientos de un proyecto específico.
Ventaja competitiva, debido a que permite a las organizaciones incrementar su nivel de
eficacia y eficiencia (productividad), maximizando el uso de sus recursos financieros,
materiales y de capital humano, dentro de los tiempos establecidos para el desarrollo del
producto o servicio.
Las empresas están gradualmente reconociendo la necesidad de especialización y están
valorando cada vez más el colocar Gerentes de Proyecto profesionales al frente de sus
proyectos. Sin embargo, la realización y administración de proyectos requiere una visión
integral que vincule los factores que determinan el éxito o fracaso del mismo. Dichos
factores son varios y su incidencia en los proyectos varía de un proyecto a otro.
A pesar de todos los esfuerzos por estandarizar y aplicar técnicas de gestión de
proyectos, la probabilidad de que finalicen con éxito sigue siendo muy baja. La implantación
de un Sistema de la Calidad, que efectivamente se aplique, se mantenga y se revise
periódicamente, ayudará a prevenir y controlar los problemas y los riesgos habituales de los
proyectos informáticos, aunque no será una garantía del éxito de los mismos. Una clave
importante sigue siendo hoy en día el recurso humano y muy especialmente la experiencia
del líder de proyectos.
Es un hecho que aún necesitamos seguir preguntándonos acerca del ¿por qué fracasan
los proyectos informáticos? y hasta que no encontremos las respuestas a estas preguntas,
tendremos que seguir investigando y escudriñando en cada proyecto malogrado, las
verdaderas causas que propiciaron dicho fracaso.
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VI. Liter atura Consultada
Piorun Daniel, ¿Por qué fracasan los proyectos?
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=201 (Consultado abril 2006)
Project Management Institute (PMI) (2000). “A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK Guide)
Project Management Institute, http://www.pmi.org, 2004, Unites States of America.
Standish Group, The CHAOS Report (1994)
http://www.standishgroup.com/sample_research/chaos_1994_1.php (Consultado abril
2006)
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III. Factor es que pueden inducir al fracaso de un proyecto

En lo que respecta a los problemas humanos, este a mi criterio representa una de las

VI. Liter atura Consultada

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