Clarifying the concepts in knowledge transfer:

El líder de la opinión
La dificultad llegando esencialmente a algún sentido de acuerdo general sobre
el concepto de líder de la opinión se levanta de la manera en que se identifican
los líderes de la opinión. Por ejemplo, en estudios de la intervención que usan a
los líderes de la opinión, varios autores usaron un proceso de par-nominación
para seleccionar a los líderes de la opinión (el Kelly et al. 1991, el Seto et al.
1991, el Borbas et al. 2000), mientras otros usaron un instrumento del
sociometric desarrollado por el al de et de Siseo. (1978) o el Rey y Veranos
(1970) la balanza de dirección de opinión (el Lomas et al. 1991, el Hodnett et
al. 1996, el Soumerai et al. 1998, el Gifford et al. 1999, el Guadagnoli et al.
2000, Lam & Schaubroeck 2000, el Berner et al. 2003). todavía otros
investigadores han parecido a aquéllos que parecían tener posiciones de
poder, como jefes de cirugía, las cabezas de estado, o superintendentes
escolares como ser los líderes de la opinión (el Williamson et al. 1989, el al de
et de esencia. 1997, el Howard et al. 2000, el Denton et al. 2001, el Searle et
al. 2002).
Estas sugerencias son congruentes con los resultados de Locock et al. (2001)
en que hay dos tipos de líderes de la opinión: el par y el experto. Aunque existe
esta diferencia, cuando se examinan los atributos fundamentales de un líder de
la opinión que el hilo que conecta cada una de estas conceptualizaciones
diferentes es que en todos los casos los líderes de opinión se ven como creíbles
y teniendo la habilidad de persuadir otros.
Se identifican a menudo los líderes de la opinión como influyentes, y la teoría
de influencia social se usa para identificar por qué pueden manejar la
influencia que tienen. Sus métodos primarios de ejercer la influencia son de
comunicación verbal y cara a cara (Venkatraman 1989, Chan & Misra 1990,
Cosens et al. 2000, Thomson O'Brien et al. 2000). Generalmente ellos son
considerados conocedores, confiables y accesibles y están deseosos de
compartir su conocimiento. Ellos son identificados como una persona a quien
otros piden consejo sobre situaciones complejas, y se ven así como experto y
creíble (Locock et al. 2001). estpan informalmente bien conectados a la red
social (Rogers, 1995). No son innovadores, sino que evalúan la información
para ajustarla a la situación local e intentan obtener el acuerdo general de
grupo (Myers & Robertson 1972, Greer 1988). la Mayoría de las definiciones de
líderes de la opinión reconoce que ellos son contexto-específicos en que su
rango de influencia no extiende el más allá su unidad, programa o especialidad
médica. Esto relaciona al hecho que su conocimiento es a menudo específico al
producto - o situación, y es su conocimiento el que los define como influyentes
y especialistas.

El facilitador

El uso de facilitadores se ha examinado por su potencial para influir en el

proceso de transferencia de conocimiento. Se identificaron seis estudios de
intervención que probaron la efectividad del papel del facilitador (Fullard et al.
1987, Cockburn et al. 1992, el Dietrich et al. 1992, el Crotty et al. 1993, Logan
& Davies 1995, McCormack & Wright 2000, el Kelly et al. 2002).
La meta del overarching del facilitador es ayudar a un individuo o grupo a
través del proceso de implementar un cambio en la práctica. Burrows (1997)
dirigió un análisis conceptual sobre la facilitación y llegó a la definición
siguiente: La Facilitación ‘es un proceso dinámico meta-orientado en que los
participantes trabajan juntos en una atmósfera de respeto mutuo genuino para
aprender a través de la reflexión crítica ' (la pág. 401). esta definición muestra
que el papel de un facilitador es trabajar con grupos de personas hacia el
cambio. De hecho, una característica central del papel es que que apoya un
proceso orientado a metas; no es prescriptivo o directivo, sino que apunta a
ayudar a los grupos a comprender su total potencial. Los facilitadores son
activos y dinámicos, interesados en ayudar, habilitando y desarrollando un
proceso de aprendizaje en lugar de persuadir y decir al grupo lo que deben
hacer (Macneil 2001, el Harvey et al. 2002). para efectuar estos cambios, los
facilitadores deben tener muy buenas habilidades interpersonales y de
comunicación para crear ambientes a favor. El acuerdo general general es que
los facilitadores son designados y especializados para su papel (Routhieaux &
Higgins 1999). es un papel formal en lugar de informal y su puede ser externo
o interno a la organización (Rycroft-Malone et al. 2002a,b). A menudo los
facilitadores son consultores externos que son contratados para facilitar los
procesos de grupo como la fijación de metas. Como tal, son miembros
temporales del grupo y están a menudo envueltos en una relación de tiempo-
limitada (Kirk & Broussine 2000). Sin embargo, los facilitadores que sostienen
su relación con el grupo, y aquéllos que se alinean con los líderes de la opinión,
puede tener más éxito moviendo el grupo hacia el cambio (Rogers, 1995).

Los campeones

El papel del campeón es uno que se ha examinado extensivamente en la

literatura de management. Inicialmente identificado por el estudio de Schon
(1963) sobre la innovación radical del ejército, el uso de campeones también
se ha estudiado en la promoción de productos y las innovaciones tecnológicas
(Markham 1998). Examinando la literatura, está claro que este papel es
interior a la organización y es un individuo que emerge sin solicitud de
cualquier nivel dentro de ella (Lau et al. 1998, Wager et al. 2000, Markham &
Aiman-Smith 2001). Los campeones son abogados de nuevas ideas, productos
o proyectos. Están activamente envueltos en todas las fases del proceso de
innovación, y puede usar diferentes tipos de habilidades durante cada una de
las fases (Chakrabarti 1974, Shane 1995). Lo que distingue a los campeones de
otros papeles es su entusiasmo aplastante y cualidades visionarias. Pueden
describirse como los líderes transformacionales (Howell & Higgins 1990,
Martinsons 1993). Central al papel del campeón está la habilidad de influir en
otros para apoyar los proyectos (Markham 1998). Persuasivo y deseoso de
tomar riesgos calculados, los campeones adoptan programas, ideas o
proyectos e implacablemente los promueven. La propiedad personal de una
idea o proyecto es un rasgo central del papel. La organización no puede forzar
o puede darle un producto al campeón para vender; ellos deben encontrar la
causa para apoyarse. Se conectan bien los campeones a las personas y los
recursos de la organización, y esto los apoya siendo los tales abogados
influyentes. Ellos pueden autoidentificarse como campeones, pero sus pares y
jefaturas también los reconocen como tal.
El agente linking

En los años setenta, Havelock et al. (1971) presentó la idea de 'linkers', o la

interfaz humana para conectar nueva información y prácticas a aquéllos que
podrían usarlas. Un agente de vinculación trabaja bajo la premisa que los
practicantes e innovadores operan en mundos incompatibles y por
consiguiente la interacción entre los dos debe lograrse a través de la unión
(Havelock et al. 1971, Paul 1977). Los agentes de vinculación trabajan desde
un paradigma de resolución de problemas; el usuario tiene un problema que
debe resolverse y necesita conectarse a los recursos apropiados (Havelock &
Havelock 1973, Crandall 1977). El agente de vinculación es un '‘va entre' que
ayuda a disminuir la brecha de aplicación trabajando en todas las fases del
proceso de la innovación. Los agentes pueden ser individuos o agencias a
cualquier nivel en el sistema de salud (por ejemplo local, regional, provincial y
federal) (Monahan & Scheirer 1988, Roberts-Gray et al. 1998). Los individuos o
agencias están entrenados para este papel formal, y la mayoría de los ellos se
encuentran en agencias externas a las adoptantes.
Los agentes de vinculación realizan tres funciones: (a) dirigen sus acciones el
mejoramiento individual o del desempeño institucional; (b) usan conocimiento
o productos conocimiento-basado y servicios como los instrumentos clave para
la mejora; y (c) desmepeñan lores en el límite (Culbertson 1977). El papel
primario, por consiguiente, de un agente de la vinculación es hacer contactos
interpersonales y transmitir la información de los innovadores a los usuarios.
Ellos son, en esencia, la red de comunicación entre el innovador y el usuario o,
en el caso de utilización de la investigación, entre la investigación o
investigador y la escena clínica o médico. La autoridad que los agentes ejercen
se levanta de su habilidad de identificar el conocimiento pertinente y su
habilidad para ayudar a que otros adquieran y usen este conocimiento
(Culbertson 1977).

Agente de cambio

Un agente de cambio requiere muy buenas habilidades interpersonales y de

comunicación. Ellos deben ganar confianza y respeto y ser vistos por sus
clientes como ‘'especialistas". Un agente de cambio está envuelto en una
relación terminal: el objetivo principal es alentar la auto-confianza en el
sistema del cliente. De hecho, la mayorís de los agentes de cambio están
envueltos en proyectos que tienen un principio y un final distintos (Havelock &
Zlotolow 1995, Rogers 1995). El papel puede ser formal o informal. Los agentes
de cambio pueden actuar como un eslabón ‘entre la agencia de cambio y el
sistema del cliente ' (Rogers, 1995, pág. 336). Los agentes de Cambio
desarrollan una necesidad por el cambio ayudando a los clientes a darse
cuenta de la necesidad de alterar su conducta. En este sentido, los agentes de
cambio tienen ya la innovación escogida para el problema. Por ejemplo, Niehoff
(1966) describió el papel de agente de cambio como el de un innovador
externo que trae la innovación a la comunidad y entonces trabaja junto con el
grupo para desarrollar un plan de integración. Los agentes de cambio también
pueden verse como jugando un papel activo ayudando individuos o grupos a
través del proceso de cambio. Ellos trabajan con los clientes para identificar
sus necesidades y problemas y entonces para destapar la innovación
apropiada para satisfacer esas necesidades (Maclachlan 1986, Hilz 2000). Aquí
compartir las nuevas ideas, y dar guía y estímulo son conductas importantes
exhibidas por los agentes de cambio en un esfuerzo por influir en normas,
valores y habilidades (Strunk 1995). Otro rasgo es que algunos autores
identifican al agente de cambio como un individuo (Tribett 1994, Elser et al.
1996), mientras que en otros proyectos el papel de agente de cambio fue
emprendido por un grupo (por ejemplo un comité) (Horsley et al. 1978, Scott &
Rantz 1994). no importa si es un individuo o grupo que emprenden este papel,
la meta del overarching es ayudar a los clientes cambiar su conducta.