F0f5e Modul 4 - Manajemen Rantai Pasok Pada Industri Konstruksi Ok

MODUL 4 MANAJEMEN RANTAI PASOK PADA INDUSTRI KONSTRUKSI
MODUL 04
MODUL MANAJEMEN RANTAI PASOK PADA INDUSTRI

KONSTRUKSI
PELATIHAN MANAJEMEN RANTAI PASOK KONSTRUKSI
2017
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI 1

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas selesainya
validasi dan penyempurnaan Modul Manajemen Rantai Pasok Pada Industri
Konstruksi sebagai Materi Substansi dalam Pelatihan Manajemen Rantai Pasok.
Modul ini disusun untuk memenuhi kebutuhan kompetensi dasar Aparatur Sipil
Negara (ASN) di bidang PUPR.
Modul Manajemen Rantai Pasok Pada Industri Konstruksi ini disusun dalam 7 (tujuh)
bab yang terbagi atas Pendahuluan, Materi Pokok dan Penutup. Penyusunan modul
yang sistematis diharapkan mampu mempermudah peserta pelatihan dalam
memahami Manajemen Rantai Pasok Pada Industri Konstruksi. Penekanan orientasi
pembelajaran pada modul ini lebih menonjolkan partisipasi aktif dari para peserta.
Akhirnya, ucapan terima kasih dan penghargaan kami sampaikan kepada Tim
Penyusun dan Tim Validasi Sistem Diklat, sehingga modul ini dapat disajikan dengan
baik. Perubahan modul di masa mendatang senantiasa terbuka dan dimungkinkan
mengingat akan perkembangan situasi, kebijakan dan peraturan yang terus menerus
terjadi. Semoga Modul ini dapat memberikan manfaat bagi peningkatan kompetensi
ASN di bidang PUPR.
Bandung, Oktober 2017

Kepala Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Sumber Daya Air dan Konstruksi
Ir. K. M. Arsyad, M.Sc
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI i

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR......................................................................................................i
DAFTAR ISI..................................................................................................................ii
DAFTAR TABEL...........................................................................................................v
DAFTAR GAMBAR.....................................................................................................vi
PETUNJUK PENGGUNAAN MODUL........................................................................vii
BAB I PENDAHULUAN................................................................................................1
1.1 Latar Belakang.................................................................................................................1
1.2 Deskripsi Singkat.............................................................................................................2
1.3 Tujuan Pembelajaran......................................................................................................2
1.3.1 Hasil Belajar.........................................................................................................2
1.3.2 Indikator Hasil Belajar.........................................................................................2
1.4 Materi Pokok dan Sub Materi Pokok..............................................................................2
BAB II PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK KONSTRUKSI...................5
2.1 Umum..............................................................................................................................5
2.2 Macam Proyek Konstruksi...............................................................................................6
2.2.1 Desain Pra-konstruksi dan Pemilihan Kontraktor...............................................7
2.2.2 Pembangunan (Construction).............................................................................7
2.2.3 Manajemen Informasi.........................................................................................8
2.2.4 Manajemen Risiko...............................................................................................8
2.3 Elemen Kritis Untuk Praktik Konstruksi...........................................................................8
2.4 Manajemen Rantai Pasok dan Pelaksanaan Konstruksi yang Kompetitif.....................11
2.5 Kendala Dalam Manajemen Rantai Pasok....................................................................12
2.6 Kemitraan Rantai Pasok................................................................................................13
2.6.1 Rantai Pasok Konstruksi Tradisional (Traditional Construction Supply Chain)..14
2.6.2 Keuntungan Kemitraan Rantai Pasok................................................................16
2.6.3 Risiko Kemitraan Rantai Pasok..........................................................................16
2.6.4 Kerja Sama Operasi Rantai Pasok......................................................................17
2.7 Latihan...........................................................................................................................17
2.8 Rangkuman....................................................................................................................18
2.9 Evaluasi..........................................................................................................................19
BAB III TAHAPAN PROYEK KONSTRUKSI.............................................................21
ii PUSAT PENDIDIKAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI

3.1 Proyek Konstruksi..........................................................................................................21

3.1.1 Pengertian Proyek Konstruksi...........................................................................21
3.1.2 Daur Hidup Proyek Konstruksi...........................................................................26
3.2 Tahap Konseptual.........................................................................................................30
3.3 Tahap Perencanaan dan Pengembangan (Planning and Development) atau Disingkat
PP/ Definisi....................................................................................................................31
3.4 Tahap Implementasi......................................................................................................32
3.5 Tahap Terminasi............................................................................................................33
3.6 Tahap Operasi atau Utilisasi..........................................................................................34
3.7 Latihan...........................................................................................................................34
3.8 Rangkuman....................................................................................................................35
3.9 Evaluasi..........................................................................................................................40
BAB IV TAHAP PERENCANAAN..............................................................................41
4.1 Project Delivery..............................................................................................................41
4.1.1 Design-Build (DB)...............................................................................................41
4.1.2 Design-Bid-Build (DBB)......................................................................................41
4.1.3 Built Operete Transfer (BOT).............................................................................42
4.1.4 Engineering Procurement and Construction (EPC)............................................42
4.2 Master Schedule............................................................................................................42
4.3 Latihan...........................................................................................................................43
4.4 Rangkuman....................................................................................................................43
4.5 Evaluasi..........................................................................................................................44
BAB V TAHAP PROCUREMENT..............................................................................47
5.1 Identifikasi Kebutuhan Material....................................................................................47
5.1.1 Tujuan Pengadaan Material..............................................................................47
5.2 Pertimbangan Pembelian..............................................................................................47
5.3 Rencana Pengadaan (Procurement Plan).....................................................................48
5.3.1 Rencana Pengadaan Material Konstruksi..........................................................48
5.3.2 Rencana Pengadaan Peralatan Konstruksi........................................................48
5.4 Pelaksanaan Procurement............................................................................................49
5.4.1 Menyepakati Spesifikasi Kebutuhan Barang Dengan Bagian Operasional.......49
5.4.2 Memilih Pemasok..............................................................................................50
5.4.3 Negosiasi dengan pemasok...............................................................................52
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI iii
5.4.4 Mengatur dan/atau memonitor........................................................................52

5.5 Kerjasama Dengan Pemasok.........................................................................................53
5.6 Analisa Pemasok............................................................................................................55
5.7 Persepsi Pemasok..........................................................................................................58
5.8 Negosiasi.......................................................................................................................61
5.9 Proses Negosiasi............................................................................................................63
5.10 Mendapatkan Harga yang Tepat...................................................................................64
5.11 Etika Kerjasama dengan Pemasok.................................................................................65
5.12 Pengelolaan Pergudangan.............................................................................................66
5.13 Perencanaan Gudang....................................................................................................69
5.14 Konsep...........................................................................................................................71
5.15 Latihan...........................................................................................................................73
5.16 Rangkuman....................................................................................................................73
5.17 Evaluasi..........................................................................................................................74
BAB VI TAHAP EVALUASI........................................................................................76
6.1 Evaluasi Kinerja Pemasok Material...............................................................................76
6.1.1 Kriteria Evaluasi.................................................................................................76
6.1.2 Contoh Evaluasi Kinerja Pemasok Material.......................................................76
6.2 Evaluasi Kinerja Pemasok Peralatan Konstruksi............................................................78
6.2.1 Kriteria Evaluasi.................................................................................................78
6.2.2 Contoh Evaluasi kinerja Peralatan Sewa...........................................................78
6.3 Latihan...........................................................................................................................79
6.4 Rangkuman....................................................................................................................79
6.5 Evaluasi..........................................................................................................................80
BAB VII PENUTUP.....................................................................................................83
7.1 Simpulan........................................................................................................................83
7.2 Tindak Lanjut.................................................................................................................84
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................................86
GLOSARIUM...............................................................................................................87
KUNCI JAWABAN......................................................................................................89
iv PUSAT PENDIDIKAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI

DAFTAR TABEL
Tabel 2.1. Barriers to Supply Chain Management.................................................13
Tabel 2.2. Discrete versus Relational Business Strategies..................................15
Tabel 2.3. Keuntungan potensial untuk kemitraan supplier.................................15
Tabel 2.4. Traditional versus Partnership Supply Strategies...............................16
Tabel 2.5. Langkah penerapan kemitraan suplier..............................................17 Y
Tabel 3.1. Perbandingan kegiatan proyek versus operasional..............................2
Tabel 5.1. Metode Kuantitatif Pemilihan Pemasok................................................52
Tabel 5.2. Strategi Logistik, Pembelian, dan Operasional untuk Pemasok........56
Tabel 5.3. Model dan Tipe Kontrak..........................................................................60
DAFTAR GAMBA
Gambar 2.1. Optimalisasi Profit dengan penerapan CSCM....................................9
Gambar 2.2. Rumah Lean Construction.................................................................10
Gambar 2.3. Lingkaran Profit Construction Supply Chain Management............12
Gambar 2.4. Evolusi dari tradisional ke integrated construction supply chain
management 1
Gambar 3.1. Tiga Kendala........................................................................................23

Gambar 3.2. Daur Hidup Proyek Konstruksi 3
Gambar 5.1. Supply Positioning Model 55

Gambar 5.2. Strategi Supply Positioning Model 57
Gambar 5.3. Supplier Perception Model 59
Gambar 5.4. Supply Positioning Model Versus Supplier Perception Model 59
PETUNJUK PENGGUNAAN MODUL
Deskripsi
Modul Manajemen Rantai Pasok Pada Industri Konstruksi ini terdiri dari lima
kegiatan belajar mengajar. Kegiatan belajar pertama membahas Pengenalan
Manajemen Rantai Pasok Konstruksi. Kegiatan belajar kedua membahas
Tahapan Proyek Konstruksi. Kegiatan belajar ketiga membahas Tahap
Perencanaan. Kegiatan belajar keempat membahas Tahap Procurement dan
Kegiatan belajar kelima membahas Tahap Evaluasi.
Peserta pelatihan mempelajari keseluruhan modul ini dengan cara yang

berurutan. Pemahaman setiap materi pada modul ini diperlukan untuk
memahami Manajemen Rantai Pasok Pada Industri Konstruksi. Setiap kegiatan
belajar dilengkapi dengan latihan atau evaluasi yang menjadi alat ukur tingkat
penguasaan peserta pelatihan setelah mempelajari materi dalam modul ini
Persyaratan
Dalam mempelajari modul pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan dapat

menyimak dengan seksama penjelasan dari pengajar, sehingga dapat
memahami dengan baik materi yang merupakan dasar dari Manajemen Rantai
Pasok. Untuk menambah wawasan, peserta diharapkan dapat membaca terlebih
dahulu Pengenalan Manajemen Rantai Pasok.
Metode
Dalam pelaksanaan pembelajaran ini, metode yang dipergunakan adalah

dengan kegiatan pemaparan yang dilakukan oleh Widyaiswara/ Fasilitator,
adanya kesempatan tanya jawab, curah pendapat dan diskusi.
Alat Bantu/ Media
Untuk menunjang tercapainya tujuan pembelajaran ini, diperlukan Alat Bantu/

Media pembelajaran tertentu, yaitu: LCD/ proyektor, Laptop, white board/ Flip
Chart dengan spidol dan penghapusnya, bahan tayang, serta modul dan/ atau
bahan ajar.
Tujuan Kurikuler Khusus
Setelah mengikuti semua kegiatan pembelajaran dalam mata pelatihan ini,

peserta diharapkan mampu memahami manajemen rantai pasok pada industri
konstruksi, sehingga diharapkan dapat meningkatkan kegiatan pelaksanaan
manajemen rantai pasok.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Tantangan yang dihadapi oleh dunia usaha saat ini semakin kompleks,
termasuk pula pada sektor jasa konstruksi. Salah satu strategi yang dapat
digunakan dalam menghadapi tantangan tersebut adalah melakukan kerja
sama yang saling menguntungkan antar pihak-pihak yang terlibat demi
mencapai tujuan bersama.
Supply chain Management merupakan suatu metode terintegrasi diantara

pihak-pihak yang terlibat, baik secara langsung maupun tidak langsung dalam
menghasilkan produk atau jasa. Dimana dimulai pada proses mendapatkan
bahan baku dari supplier, menuju ke proses produksi dan berakhir pada
proses penghantaran kepada pengguna akhir yang berlandaskan pada
semangat kolaborasi demi mewujudkan tujuan bersama yaitu kepuasan
pelanggan (customer satisfaction)
Para pelaku di dalam proyek konstrusi sangat banyak, yang dapat dibedakan
sebagai pihak pengguna jasa dan pihak penyedia, yaitu owner, konsultan,
kontraktor, sub kontraktor dan supplier.
Mengingat kompleksnya penerapan Supply chain Management ini, maka

diperlukan tenaga-tenaga ahli yang mampu memahami Supply chain
Management Construction sebagai solusi dari persoalan-persoalan terkait
dengan penghantaran produk ke end user (pengguna akhir).
Dalam mengembangkan kompetensi manajerial dan teknis SDM Kementerian

PUPR serta aparatur sipil negara (ASN), maka Pusdiklat SDA dan Konstruksi
menetapkan strategi peningkatan kapasitas dan kompetensi melalui
pendidikan, pelatihan, seminar, kursus dan penataran untuk mendukung
pencapaian kinerja pembangunan infrastruktur pekerjaan umum dan
perumahan rakyat.
Untuk tujuan meningkatkan kemampuan keterampilan teknis aparatur sipil

negara (ASN) bidang Ke-PUPR-an di bidang Konstruksi, maka Pusdiklat SDA
dan Konstruksi melaksanakan penyusunan modul pelatihan Supply chain
Management Construction untuk menghasilkan SDM bidang konstruksi yang
kompeten dan berintegritas dalam rangka mendukung pembangunan
infrastruktur bidang konstruksi yang handal.
1.2 Deskripsi Singkat
Mata pelatihan ini membahas berbagai materi terkait dengan Pengenalan

Manajemen Rantai Pasok Konstruksi, Tahapan Proyek Konstruksi, Tahap
Perencanaan, Tahap Procurement serta Tahap Evaluasi.
1.3 Tujuan Pembelajaran
1.3.1 Hasil Belajar
Setelah mengikuti semua kegiatan pembelajaran dalam mata pelatihan ini,

peserta diharapkan mampu memahami manajemen rantai pasok pada industri
konstruksi, sehingga diharapkan dapat meningkatkan kegiatan pelaksanaan
manajemen rantai pasok.
1.3.2 Indikator Hasil Belajar
Setelah mengikuti pembelajaran ini peserta pelatihan diharapkan mampu:
a) Mengetahui tentang Pengenalan Manajemen Rantai Pasok Konstruksi
b) Mengetahui tentang Tahapan Proyek Konstruksi;
c) Mengetahui tentang Tahap Perencanaan;
d) Mengetahui tentang Tahap Procurement;
e) Mengetahui tentang Tahap Evaluasi.
1.4 Materi Pokok dan Sub Materi Pokok
a) Materi Pokok 1: Pengenalan Manajemen Rantai Pasok Konstruksi
1) Macam Proyek Konstruksi
2) Elemen Kritis Untuk Praktik Konstruksi
3) Manajemen Rantai Pasok dan Pelaksanaan Konstruksi yang

Kompetitif
4) Kendala Dalam Manajemen Rantai Pasok
5) Kemitraan Rantai Pasok
6) Latihan
7) Rangkuman
8) Evaluasi
b) Materi Pokok 3: Tahapan Proyek Konstruksi

1) Proyek Konstruksi
2) Tahap Konseptual
3) Tahap Perencanaan dan Pengembangan (Planning and Development)

atau disingkat PP/ Definisi
4) Tahap Implementasi
5) Tahap Terminasi
6) Tahap Operasi atau Utilisasi
7) Latihan
8) Rangkuman
9) Evaluasi
c) Materi Pokok 4: Tahap Perencanaan
1) Project Delivery
2) Master Schedule
3) Rencana Pengadaan (Procurement Plan)
4) Latihan
5) Rangkuman
6) Evaluasi
d) Materi Pokok 5: Tahap Procurement
1) Identifikasi Kebutuhan Material
2) Pertimbangan Pembelian
3) Rencana Pengadaan (Procurement Plan)
4) Pelaksanaan Procurement
5) Kerjasama Dengan Pemasok
6) Analisa Pemasok
7) Persepsi Pemasok
8) Negosiasi
9) Proses Negosiasi

10)Mendapatkan Harga yang Tepat
11)Etika Kerjasama dengan Pemasok
12)Pengelolaan Pergudangan
13)Perencanaan Gudang
14)Konsep
15)Latihan
16)Rangkuman
17)Evaluasi
e) Materi Pokok 6: Tahap Evaluasi
1) Evaluasi Kinerja Pemasok Material
2) Evaluasi Kinerja Pemasok Peralatan Konstruksi
3) Latihan
4) Rangkuman
5) Evaluasi
BAB II
PENGENALAN MANAJEMEN RANTAI PASOK
KONSTRUKSI
Indikator Hasil Belajar:
Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui tahapan
proyek konstruksi.
2.1 Umum
Seperti dijelaskan pada modul sebelumnya bahwa Manajemen Rantai

Pasok (MRP) atau Supply Chain Management (SCM) telah terbukti efektif
diterapkan pada Industri Manufaktur, tetapi kurang efektif diterapkan pada
Industri Konstruksi yang ditandai dengan tingginya angka waste. Hal ini
disebabkan hubungan antara risiko dan reward pada industri konstruksi lain
dengan yang ada di industri manufaktur. Kurva expected risk reward pada
industri manufaktur berkorelasi positip artinya setiap unit risiko diikuti oleh
reward, sebaliknya kurva risk-reward pada industri konstruksi berkorelasi
negatif.
Risiko sumberdaya konstruksi melibatkan semua entitas dalam supply

chain yaitu pemilik proyek, arsitek, kontraktor utama, sub kontraktor dan
supplier. Potensi kesalahan dan masalah diperbesar oleh saling keterkaitan
diantara entitas tersebut, antara lain:
a) Masalah internal keuangan
b) Masalah modal kerja
c) Pembayaran yang lambat dari pemilik proyek
d) Buruknya perencanaan dan spesifikasi
e) Kurang memadainya kemampuan teknis
f) Tidak cukupnya teknologi informasi
g) Kurangnya komunikasi diantara mitra supply chain
h) Tidak efisiennya produktifitas
i) Masalah mutu kerja
j) Masalah metode kerja

k) Masalah keandalan delivery
l) Masalah mutu bahan curah
2.2 Macam Proyek Konstruksi
Pada garis besarnya proyek konstruksi yang banyak dikerjakan dapat

digolongkan sebagai berikut:
a) Sektor Swasta Perumahan (misalnya rumah huni, apartment dan

cabang pengembangannya.
b) Sektor Swasta Komersial (misalnya gudang pengecer, pabrik

manufaktur, rumah makan, pergudangan
c) Sektor Bangunan Publik/ vertikal (Sekolahan, Universitas, bandara dan

gedung negara)
d) Sektor Publik dam Swasta berat/ horisontal
Manajemen Rantai Pasok Konstruksi (MRPK) atau Construction Supply

Chain Management (CSCM) didefinisikan sebagai strategi manajemen
aliran informasi, aktifitas, tugas dan proses yang melibatkan organisasi
independen dan kaitannya (hulu dan hilir) yang menciptakan nilai yang
diserahkan kepada owner/ pemilik dalam bentuk proyek jadi.
Kegiatan di hulu pada RPK/ SCM dari perspektif kontraktor utama

melibatkan pemilik proyek dan team engineering/ design yang menyiapkan
proses konstruksi. Sementara kegiatan di hilir meliputu supplier material dan
sub kontraktor untuk melaksanakan tugas membangun proyek, memerlukan
koordinasi yang kuat diantara mitra proyek.
Untuk mengawinkan dan selanjutnya mengatur elemen rantai pasok hilir dan
hulu, kontraktor utama harus mengembangkan struktur sistim komunikasi
yang efisien untuk hubungan manajemen yang efektif.
MRPK/ SCM dapat dengan mudah membawa evolusi alami kearah hubungan
kerja yang produktif pada seluruh proses konstruksi.
Dokumen penting seperti kontrak, change orders, spesifikasi dan lainnya

membuat baik hulu maupun hilir dalam masa siklus hidup (life cycle) proyek
adalah alasan lain mengapa kebutuhan untuk CSCM ini penting.
Bila diintegrasikan dengan perbaikan terus menerus, CSCM dapat berhasil
mangatasi masalah utama pada industri konstruksi dan pemilik proyek.
CSCM secara sistimatis dapat mengurangi sumber ketidak pastian melalui

kerjasama yang aktif dari semua entitas dalam supply chain pada 4 area
fungsi: desain pra-konstruksi dan pemilihan kontraktor, pembangunan,
manajemen informasi dan manajemen risiko.
2.2.1 Desain Pra-konstruksi dan Pemilihan Kontraktor
Setelah owner membuat ketetapan internal dengan proyek baru, perusahaan

arsitek atau engineering yang qualified akan dipilih untuk mengembangkan
design. Dimulai dengan membuat Request for Proposal (RFP) sebagai awal
dimulainya jasa arsitektural. Kompensasi Arsitek ditetapkan dengan negosiasi.
Langkah selanjutnya adalah mengembangkan design yang tepat yang
memenuhi kepentingan owner dalam hal konstruksi dan fungsi. Arsitek
mengkomunikasikan desain proyek akhir, spesifikasi, dan dokumen tender
untuk mengumpulkan kontraktor yang qualified. Kontraktor utama (main
contractors) dapat dipilih melalui proses tender kompetitif atau dengan
negosiasi. Untuk kontraktor atau sub kontraktor berlaku 4 metode pricing yang
banyak dipakai pada industri konstruksi
a) Fixed Price (lump sum)
b) Negosiasi, cost plus fee
c) Harga satuan (Unit price)
d) Design build
Setelah tender dimenangkan, dokumen kontrak ditanda tangani antara owner

dengan kontraktor utama atau construction manager
Dengan ditanda tanganinya kontrak antara owner dan prime contractor atau
construction manager, supplier material dan sub kontraktor dipilih dan
dokumen sejenis ditanda tangani semua entitas hilir (down stream) rantai
pasok.

2.2.2 Pembangunan (Construction)
Fase pembangunan adalah inti dari produksi, termasuk kegiatan yang

kritis seperti penjadwalan (scheduling), koordinasi lapangan dan sumber
daya, material dan pengelolaan logistik
2.2.3 Manajemen Informasi
Dalam area ini termasuk informasi demand dan supply proyek (transparansi
informasi, aliran, akuisisi, ketersediaan dan sharing). Elemen kunci dalam
ketidak pastian manajemen informasi dianalisis dalam arti bagaimana mereka
berkontribusi terhadap ketidak efisienan informasi di hulu dan hilir dari proses
konstruksi. Pada saat yang sama, sub kontraktor, material, peralatan dan
bahkan dana bergerak dalam merespon signal aliran informasi.
Bagaimanapun pada proyek konstruksi aliran ini terjadi dalam konteks
hubungan antara organisasi independen. Dalam lingkungan pra-CSCM ada
kepercayaan informal pada manajemen informasi untuk mengoordinasi mata
rantai. Kekuatan CSCM adalah dapat menyeberang batas organisasi,
mengorganisasi informasi dan aliran proses, mengirimkan sinyal operasi dan
mengevaluasi hasil. Dengan demikian manajemen informasi adalah darah
kehidupan dari CSCM.
2.2.4 Manajemen Risiko
Potensi kekurangan dalam bisnis berkorelasi langsung dengan hubungan

dalam bisnis tersebut, yaitu berurusan dengan business lain, karyawan dan
umum. Perselisihan antara customer, sub kontraktor dan suplier selalu
terjadi karena buruknya komunikasi awal dan usaha untuk merubah risiko
dengan tidak adil melalui pasal pasal kontrak. Pegawai yang tidak puas
berpengaruh negatip terhadap produktifitas
2.3 Elemen Kritis Untuk Praktik Konstruksi
Industri konstruksi mengalami persaingan harga yang sulit dalam beberapa

dekade, yang membuat sulitnya bertahan hidup. Strategi biaya rendah,
mutu tinggi, penyelesaian proyek tepat waktu dan kepemimpinan yang
fleksibel memungkinkan perusahaan memiliki kemampuan bersaing
dengan memposisikan efisiensi operasional sebagai senjata persaingan.
Dalam lingkungan bisnis saat ini, strategi persaingan tidak hanya

keharusan untuk pemimpin pasar dalam industri konstruksi, tetapi adalah
kebutuhan untuk semua perusahaan pada industri konstruksi untuk sekedar
bertahan hidup. Ada beberapa praktek yang baik untuk meramalkan
keuntungan CSCM. Lihat gambar 2.1
Gambar 2.1. Optimalisasi Profit dengan penerapan CSCM
Pertama industri konstruksi harus mengembangkan sikap tulus ke arah

dedikasi yang kuat pada efisiensi operasinal. Kepercayaan dan komitmen
kearah pengembangan efisiensi operasional sebagai penggerak profit
memerlukan dukungan organisasi tingkat tinggi yang harus dikomunikasikan
seluruh perusahaan.
Kedua adalah kebutuhan untuk elemen operasional dalam melakukan

perbaikan berkelanjutan/ terus menerus. Penetapan keuntungan bersaing
(competitive advantage) berarti sedikit bila perusahaan konstruksi tidak dapat
mendukungnya dari proyek ke proyek, sehingga pemimpin industri konstruksi
harus menjaga semangat dasar dari antisipasi (bukan reaksi) untuk berubah.
Menyadari bahwa kemajuan adalah hasil dari perubahan-perubahan kecil dari

waktu ke waktu , industri konstruksi harus membuat lingkungan kerja selalu
memperbaiki proses (metode kerja). Hal ini memerlukan pelatihan karyawan
dan pemberdayaan perubahan yang kecil akan secara efektif memperbaiki
mutu tenaga kerja.
Komponen ketiga yang diperlukan untuk memposisikan efisiensi

pengoperasian sebagai sumber keuntungan adalah menghilangkan/
mengurangi waste. Untuk dapat mengurangi biaya dan reaksi untuk berubah

maka perusahaan konstruksi harus “ramping” (“lean”). Hal ini mengharuskan
sikap umum kearah menghilangkan kelebihan material, personil dan proses.
Konstruksi ramping (lean construction) telah membantu mendorong banyak
perusahaan konstruksi yang responsive berhasil.
Elemen ke empat yang membantu praktek pengoperasian yang baik adalah

teknologi. Pengetahuan tentang kemampuan perusahaan, persaingan dan
daur hidup bisnis (business cycle) adalah hal yang kritis. Teknologi modern
dapat juga digunakan untuk meningkatkan aliran informasi baik didalam
maupun diluar perusahaan. Teknologi juga dapat untuk memfasilitasi
peningkatan pemilihan proyek, perencanaan, metode kerja dan aliran
material. Pendekatan “Lean Construction” mendorong respon perusahaan
konstruksi untuk berkompetisi. (Lihat gambar 2.2)
Elemen kritis dari sikap, peningkatan proses, pengurangan waste, dan

teknologi diperlukan untuk meningkatkan efisiensi operasional sehingga dapat
menghasilkan keunggulan kompetitif. Strategi berorientasi pada operasi harus
diperluas pada masing-masing perusahaan konstruksi. Proyek diserahkan
kepada pemilik melalui jaringan rantai pasok terdiri dari arsitek, engineers,
kontraktor, supplier material dan anggota rantai pasok terkait lainnya.
Kebanyakan perusahaan adalah mata rantai dari rantai pasok. Kekuatan ranta
sekuat mata rantai yang terlemah. Oleh karena itu, perusahaan konstruksi
tidak bias menjadi responsive tanpa sub kontraktor atau supplier material
yang responsive. Contoh lain, kontraktor utama tidak dapat membuat proyek
berkwalitas tinggi tanpa material yang berkwalitas dan sub kontraktor yang
well informed, mendorong tanggung jawab mutu kepada sub kontraktor dan
supplier materialnya.
Gambar 2.2. Rumah Lean Construction
2.4 Manajemen Rantai Pasok dan Pelaksanaan Konstruksi yang Kompetitif
Diskusi ini menghantar pada kesimpulan bahwa satu perusahaan

konstruksi tidak perlu memposisikan dirinya sebagai operations efficiency
leader tanpa bantuan perusahaan lain dalam rantai pasok. Elemen ke lima
yang diperlukan untuk prngoperasian konstruksi yang kompetitif adalah
“supply chain control”. Secara spesifik, rantai pasok terdiri dari semua
perusahaan yang menyumbang delivery dari proyek bermutu tinggi atau jasa
kepada pemilik proyek.
Perusahaan manufaktur mencapai kendali yang ketat terhadap rantai

pasoknya dengan “keiretsu”, dimana didefinisikan sebagai business cohort
yang mempercayakan pada kerjasama, koordinasi dan pengendalian untuk
posisi daya saing business dan norma industri. Sementara kegiatan “keiretsu”
digerakkan oleh lingkungan budaya Jepang yang unik, filosofi semacam
keiretsu dipindahkan ke Amerika Serikat menghasilkan konsep supply chain
management.
Supply chain management melibatkan strategi dan proses koordinasi sub

kontraktor, supplier material dan informasi didalam rantai pasok (supply chain)
untuk menyerahkan proyek dengan memuaskan kepada pemilik proyek.

Hasil yang diharapkan adalah saling menguntungkan, kemitraan yang “win-
win” dan menciptakan sinergi rantai pasok dimana seluruh mata rantai lebih
efektif dari pada jumlah masing-masing bagian secara individual.
Idealnya, manajemen supply chain mewakili win-win, tujuan utopis

lingkaran keuntungan (lihat gambar 2.3).
Gambar 2.3. Lingkaran Profit Construction Supply Chain Management
Masing-masing perusahaan pada rantai pasok memperoleh keuntungan

dan keberhasilan masing-masing dengan menciptakan nilai customer
secara fungsional, proyek bermutu tinggi dan harga yang dapat diterima. Tiap
organisasi dalam rantai pasok dapat menurunkan biayanya sendiri dan
meningkatkan kinerja proyek melalui manajemen supply chain, sehingga
memungkinkan supply chain menyerahlan nilai kepada pemilik proyek.
Kepuasan pemilik proyek sebagai reward kepada supply chain dengan
tenaga contracting yang loyal, memungkinkan keuntungannya intuk
dipindahkan kembali kepada supply chain. Ini akan memutar perbantuan
integrasi dan respon supply chain, yang menyebabkan siklus diulang lagi.
2.5 Kendala Dalam Manajemen Rantai Pasok
Manajemen Rantai Pasok menawarkan janji untuk industri konstruksi.

Tantangan intensif pada pelaksanaan, sering menghalangi eksploitasi yang
efektif dari keuntungan supply chain management dan terbukti merusak tiap
keuntungan efisiensi operasional yang telah direncanakan. Lihat table 2.1
Tabel 2.1. Barriers to Supply Chain Management
Satu rintangan (barrier) individualistic dan merugikan dari industri mempersulit

untuk membuat hubungan kooperatif dengan entitas konstruksi terkait.
2.6 Kemitraan Rantai Pasok
Hal yang kritis dalam implementasi teknik CSCM adala kemitraan

(partnership) atau sering dikatakan strategi perserikatan. Strategi kemitraan
rantai pasok adalah hubungan yang dibentuk antara dua entitas
independen dalam saluran pasokan untuk mencapai tujuan dan
keuntungan yang spesifik. Kemitraan tersebut membentuk block dari
CSCM. Aliran informasi level tinggi dan koordinasi error-free planning and
scheduling yang diperlukan oleh CSCM membutuhkan kontraktor utama untuk
membangun ikatan yang lebih kuat dengan sedikit sub kontraktor dan supplier
yang strategis. Sekali digerakkan dengan persaingan secara tradisional,
hubungan antara supplier untuk banyak perusahaan konstruksi yang matang

dengan hubungan yang merusak menjadi satu kemitraan dalam suatu
kemitraan supply chain konstruksi.
Dalam pasangan win-win pada kemitraan konstruksi, kontraktor utama dan

(sub kontraktor dan material) strategis supplier berbagi sasaran juga
dengan risiko yang melekat melalui perencanaan dan pengendalian bersama,
mencari untuk membuat supply chain yang efektif dengan meningkatkan aliran
informasi dan meningkatkan loyalitas pemilik proyek. Seperti sasaran total
dari CSCM, koordinasi tersebut memberikan pelayanan yang meningkat,
inovasi teknologi dan sesain proyek dengan biaya yang lebih kecil.
Secara ideal hasil akhir untum semua anggota construction supply chain
adalah mengurangi ketidak pastian (uncertainty), mencapai pengendalian
biaya yang lebih baik, waktu kegiatan, material, peralatan, mutu nproyek dan
mencapai kepuasan pemilik proyek.
2.6.1 Rantai Pasok Konstruksi Tradisional (Traditional Construction Supply

Chain)
Perusahaan harus mengambil langkah yang tegas untuk memecahkan

hambatan antar perusahaan ke masing-masing melicinkan ketidak pastian
dan meningkatkan pengendalian kegiatan supply chain (lihat gambar 2.4.)
Evolusi integrasi fungsional antar perusahaan telah terjadi pada kebanyakan
perusahaan konstruksi yang progresif beberapa dekade terakhir, dan kini
mendorongnya kearah integrasi external dengan sub kontraktor, supplier
material dan pemilik proyek.
Gambar 2.4. Evolusi dari tradisional ke integrated construction supply

chain management
Pada dekade terakhir perusahaan-perusahaan Amerika dalam supply chain
mulai sadar akan keuntungan-keuntungan yang dapat dinikmati dari
sharing teknologi, informasi dan perencanaan dengan perusahaan lain bahkan
dengan perusahaan pesaing (competitors).
Banyak pemikir business modern akan mengklaim bahwa keterbukaan dan

sikap saling berhubungan tidak hanya menguntungkan, tetapi
sesungguhnya juga penting sekali dan tak dapat dihindari dalam
memelihara keunggulan kompetitif. Pemikiran relationalisme antara
perusahaan menjauhkan konsep transaksi diskrit (dicrete transaction),
memecahkan hambatan (barriers) tradisional antar perusahaan. Lihat table
2.2.
Tabel 2.2. Discrete versus Relational Business Strategies
Kesatuan perusahaan untuk berbagi informasi dan perencanaan akan

mengurangi ketidak pastian (uncertainty) dan juga meningkatkan
pengendalian.
Pada akhirnya mitra supply chain akan memperoleh keuntungan dari usaha
bersama (joint effort)
Kemajuan konstruksi modern seperti Lean Management Method (Metode

Manajemen Ramping) memerlukan pengendalian yang lebih ketat oleh
kemitraan rantai pasok konstruksi (construction supply chain partnership)
Aliansi strategis pasokan konstruksi melangkah lebih jauh dengan hal ini
dengan hubungan dengan level yang lebih dalam dimana mitra membuat

hubungan interdependen yang intensif dari mana masing-masing
mendapatkan keuntungan bersama. Kemitraan supply konstruksi strategis
menekankan asosiasi jangka panjang langsung, mendorong perencanaan
bersama dan usaha pemecahan masalah (problem solving). Lihat tabel 2.3
Tabel 2.3. Keuntungan potensial untuk kemitraan supplier
2.6.2 Keuntungan Kemitraan Rantai Pasok
Kontraktor utama, supplier dan sub kontraktor dapat memperoleh hasil

peningkatan mutu, dan mungkin biaya transaksi dapat dikurangi
melalui skala ekonomi, turunnya biaya administratip dan switching, proses
integrasi dan koordinasi.
Selanjutnya strategi kemitraan supply chain akan meningkatkan kondisi

stabilitas pasar dan keuntungan strategi kemitraan (lihat tabel 2.4)
Tabel 2.4. Traditional versus Partnership Supply Strategies

2.6.3 Risiko Kemitraan Rantai Pasok
Dengan beberapa keuntungan (benefit), kemitraan rantai pasok konstruksi

tetap meninggalkan risiko yang melekat, dimana berpotensi untuk dapat
merusak para pesertanya. Pertama dan terpenting kepercayaan yang tinggi
pada salah satu partner dapat runtuh bila partner tidak memenuhi harapan.
Seluruh proses implementasi kemitraan menentukan elemen kritis terhadap

keberhasilan kemitraan dan beberapa faktor yang menyumbangkan
keberhasilan kemitraan (lihat table 2.5)
Tabel 2.5. Langkah penerapan kemitraan suplier
Dalam praktek, mengatasi hambatan sosial dan sikap serta praktik manajerial
terbukti sangat sulit.
Faktor sikap yang terpenting menyangkut kerjasama, kepercayaan (trust) dan

niat baik (goodwill), kemampuan untuk flexible dan mengatasi konflik.
2.6.4 Kerja Sama Operasi Rantai Pasok
Kerjasama operasi adalah jenis khusus kemitraan construction supply

chain. Secara spesifik kerja sama operasi adalah bentuk formal dari kemitraan
supply chain yang dibentuk untuk mengerjakan proyek tunggal.
Pendekatan kerja sama operasi mungkin sesuai untuk kondisi:
a) Banyak ragam ketrampilan (skill)
b) Interdependensi diantara para partner
c) Masing-masing entitas bekerja menuju tujuan yang sama

d) Inovasi dan sinergi
e) Berbagi akuntabilitas diantara entitas
2.7 Latihan
1. Sebutkan potensi kesalahan dan masalah risiko sumberdaya konstruksi

yang melibatkan semua entitas dalam supply chain!
2. Jelaskan praktek yang baik untuk meramalkan keuntungan CSCM!
3. Jelaskan yang dimaksud dengan strategi kemitraan rantai pasok!
2.8 Rangkuman
Manajemen Rantai Pasok (MRP) atau Supply Chain Management (SCM)

telah terbukti efektif diterapkan pada Industri Manufaktur, tetapi kurang efektif
diterapkan pada Industri Konstruksi yang ditandai dengan tingginya angka
waste. Hal ini disebabkan hubungan antara risiko dan reward pada industri
konstruksi lain dengan yang ada di industri manufaktur. Kurva expected risk
reward pada industri manufaktur berkorelasi positip artinya setiap unit risiko
diikuti oleh reward, sebaliknya kurva risk-reward pada industri konstruksi
berkorelasi negatif.


Ada beberapa praktek yang baik untuk meramalkan keuntungan CSCM, yaitu:
 Pertama industri konstruksi harus mengembangkan sikap tulus ke arah

dedikasi yang kuat pada efisiensi operasinal. Kepercayaan dan
komitmen kearah pengembangan efisiensi operasional sebagai penggerak
profit memerlukan dukungan organisasi tingkat tinggi yang harus
dikomunikasikan seluruh perusahaan.
 Kedua adalah kebutuhan untuk elemen operasional dalam melakukan

perbaikan berkelanjutan/ terus menerus.
 Ketiga yang diperlukan untuk memposisikan efisiensi pengoperasian

sebagai sumber keuntungan adalah menghilangkan/ mengurangi waste.
 Keempat yang membantu praktek pengoperasian yang baik adalah

teknologi. Adapun kendala dalam Manajemen Rantai Pasok yaitu
tantangan intensif pada pelaksanaan, sering menghalangi eksploitasi yang
efektif dari keuntungan supply chain management dan terbukti merusak
tiap keuntungan efisiensi operasional yang telah direncanakan. Satu
rintangan (barrier) individualistic dan merugikan dari industri mempersulit
untuk membuat hubungan kooperatif dengan entitas konstruksi
terkait.
Hal yang kritis dalam implementasi teknik CSCM adalah kemitraan

(partnership) atau sering dikatakan strategi perserikatan. Strategi kemitraan
rantai pasok adalah hubungan yang dibentuk antara dua entitas
independen dalam saluran pasokan untuk mencapai tujuan dan
keuntungan yang spesifik. Kemitraan tersebut membentuk block dari
CSCM. Aliran informasi level tinggi dan koordinasi error-free planning and
scheduling yang diperlukan oleh CSCM membutuhkan kontraktor utama untuk
membangun ikatan yang lebih kuat dengan sedikit sub kontraktor dan supplier
yang strategis. Sekali digerakkan dengan persaingan secara tradisional,
hubungan antara supplier untuk banyak perusahaan konstruksi yang matang
dengan hubungan yang merusak menjadi satu kemitraan dalam suatu
kemitraan supply chain konstruksi.

2.9 Evaluasi
Jawablah pertanyaan dibawah ini, dengan cara memilih jawaban yang paling
benar!
1. Pada garis besarnya proyek konstruksi yang banyak dikerjakan dapat

digolongkan sebagai berikut, kecuali:
a. Sektor Pariwisata
b. Sektor Swasta Perumahan
c. Sektor Swasta Komersial
d. Sektor Publik dan Swasta berat/ horisontal
2. Berikut adalah metode pricing yang banyak dipakai kontraktor atau sub
kontraktor pada industri konstruksi, kecuali:
a. Fixed Price (lump sum)

b. Harga satuan (Unit price)
c. down stream
d. Negosiasi, cost plus fee
3. CSCM secara sistimatis dapat mengurangi sumber ketidak pastian melalui

kerjasama yang aktif dari semua entitas dalam supply chain pada 4 area,
kecuali:
a. Desain pra-konstruksi dan pemilihan kontraktor
b. Manajemen informasi dan manajemen risiko
c. Pembangunan
d. Masa siklus hidup (life cycle)

BAB III
TAHAPAN PROYEK KONSTRUKSI
Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui tahapan
proyek konstruksi.
3.1 Proyek Konstruksi
3.1.1 Pengertian Proyek Konstruksi
Dalam membahas Rantai Pasok Konstruksi perlu diadakan pengertian yang

jelas terhadap proyek konstruksi, karena keberhasilan penerapan rantai pasok
di sektor manufaktur yang beraktifitas dalam tataran operasional tentu tidak
serta merta akan berhasil diterapkan pada sektor konstruksi yang beraktifitas
dalam tataran proyek.
Sejak dahulu telah dikenal adanya proyek. Wujud dan skalanya dapat
beraneka ragam, mulai dari rumah hunian sederhana sampai dengan candi-
candi raksasa. Semakin maju peradaban manusia semakin besar dan
kompleks proyek yang dikerjakan dengan melibatkan penggunaan bahan-
bahan, tenaga kerja, dan teknologi yang makin terampil dan canggih. Akan
tetapi, mengapa kegiatan tersebut disebut proyek? Bagaimana halnya dengan
kegiatan petani di ladang atau nelayan di laut yang terus menerus dikerjakan
untuk memenuhi kebutuhan hidupnya? Jawaban atas pertanyaan tersebut
akan menjadi topik pembahasan bagian awal buku ini, yakni batasan dan
penjelasan kegiatan yang berbentuk proyek. Pembahasan dimulai dengan
merumuskan definisi dan membedakan dengan kegiatan operasional rutin,
menyinggung kriteria besar kecil dan kompleksitas suatu proyek.
Pembahasan kemudian dilanjutkan dengan menganalisis dinamika yang
melekat pada kegiatan tersebut.
a) Perilaku Kegiatan Proyek
Kegiatan Proyek dapat diartikan sebagai satu kegiatan sementara yang

berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya
tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable
yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas. Lingkup (scope)
tugas tersebut dapat berupa pembangunan pabrik, pembuatan produk

baru atau pelaksanaan penelitian dan pengembangan. Dari pengertian
diatas maka ciri pokok proyek adalah sebagai berikut:
1) Bertujuan menghasilkan lingkup (deliverable) tertentu berupa produk

akhir atau hasil kerja akhir.
2) Dalam proses mewujudkan lingkup diatas ditentukan jumlah biaya,

jadwal, serta kriteria mutu.
3) Bersifat sementara dalam arti umurnya dibatasi oleh

selesainya tugas. Titik awal dan titik akhir ditentukan dengan
jelas.
4) Non rutin tidak berulang-ulang. Macam dan intensitas kegiatan

berubah sepanjang proyek berlangsung.
Di samping proyek, dikenal pula program yang mempunyai sifat

sama dengan proyek. Perbedaannya terletak pada kurun waktu
pelaksanaan dan besarnya sumber daya yang diperlukan. Program
memiliki skala yang lebih besar dari pada proyek. Dengan kata lain,
suatu program merupakan kumpulan dari bermacam-macam proyek.
a) Sasaran Proyek dan Tiga Kendala (Triple Constraint)
Selain berbentuk bangunan di atas telah disebutkan bahwa tiap

proyek memiliki tujuan khusus, misalnya membangun rumah tinggal,
jembatan, atau instalasi pabrik. Dapat pula berupa produk hasil kerja
penelitian dan pengembangan. Di dalam proses mencapai tujuan
tersebut, ada batasan yang harus dipenuhi yaitu besar biaya
(anggaran) yang dialokasikan, jadwal, serta mutu yang harus
dipenuhi. Ketiga hal tersebut merupakan parameter penting bagi
penyelenggara proyek yang sering diasosiasikan sebagai sasaran
proyek. Ketiga batasan di atas disebut tiga kendala (triple constraint).
Perhatikan Gambar 3.1.
Gambar 3.1. Tiga Kendala
(a) Biaya (Anggaran) Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang

tidak melebihi anggaran. Untuk proyek-proyek yang melibatkan
dana dalam jumlah besar dan jadwal pengerjaan bertahun-tahun,
anggarannya tidak hanya ditentukan secara (total proyek, tetapi
dipecah atas komponen- komponennya atau per periode tertentu
(misalnya, per kuartal) yang jumlahnya disesuaikan dengan
keperluan. Dengan demikian, penyelesaian bagian-bagian
proyek pun harus memenuhi sasaran anggaran per periode.
(b) Waktu (Jadwal) Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun

waktu dan tanggal akhir yang telah ditentukan. Bila hasil akhir
adalah produk baru, maka penyerahannya tidak boleh melewati
batas waktu yang ditentukan.
(c) Mutu Produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi

spesifikasi dan kriteria yang dipersyaratkan. Sebagai contoh, bila
hasil kegiatan proyek tersebut berupa instalasi pabrik, maka
kriteria yang harus dipenuhi adalah pabrik harus mampu
beroperasi secara memuaskan dalam kurun waktu yang telah
ditentukan. Jadi, memenuhi persyaratan mutu berarti mampu
memenuhi tugas yang dimaksudkan atau sering disebut
sebagai fit for the intended use.

Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik. Artinya, jika ingin
meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak,
maka umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu. Hal ini
selanjutnya berakibat pada naiknya biaya sehingga melebihi
anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan biaya, maka biasanya
harus berkompromi dengan mutu atau jadwal. Dari segi teknis,
ukuran keberhasilan proyek dikaitkan dengan sejauh mana ketiga
sasaran tersebut dapat dipenuhi. Pada perkembangan selanjutnya
ditambahkan parameter lingkup sehingga parameter di atas menjadi
lingkup, biaya, jadwal dan mutu.
b) Kegiatan Proyek versus Kegiatan Operasional
Banyak sekali perbedaan antara kegiatan proyek dengan kegiatan

operasional. Perbedaan yang bersifat mendasar adalah kegiatan
operasi didasarkan pada konsep mendayagunakan sistem yang telah
ada, apakah berbentuk dimaksudkan atau sering disebut sebagai fit
for the intended use.
Tabel 3.1. Perbandingan kegiatan proyek versus operasional
Kegiatan Proyek Kegiatan Operasional

a) Bercorak dinamis, non rutin a) Berulang-ulang rutin
b) Siklus proyek relatif pendek b) Berlangsung dalam jangka panjang
c) Intensitas kegiatan di dalam periode c) Intensitas kegiatan relatif sama
siklus
d) Kegiatan harus diselesaikan d) Batasan anggaran dan jadwal
berdasarkan anggaran dan jadwal tidak setajam proyek
yang telah ditentukan
e) Terdiri dari bermacam-macam e) Macam kegiatan tidak
kegiatan yang memerlukan terlalu banyak
berbagai disiplin ilmu
f) Keperluan sumber daya berubah, f) Macam dan volume keperluan
baik macam maupun volumenya sumber daya relatif konstan
b) Ukuran Proyek
Sampai pada saat ini belum ada kriteria yang telah dibakukan untuk dapat
mengatakan besar kecilnya suatu proyek secara kuantitatif. Salah satu
sebab adalah banyaknya ragam proyek sehingga besamya ukuran proyek
yang satu (misalnya, rumah tinggal), belum tentu sama dengan ukuran
proyek yang lain (misalnya, bendungan serbaguna). Dalam rangka
meletakkan bahasa yang sama,
c) Kompleksitas Proyek
Kompleksitas proyek tergantung dari hal-hal sebagai berikut:
1) Jumlah macam kegiatan di dalam proyek
2) Macam dan jumlah hubungan antar kelompok (organisasi) di dalam

proyek dengan pihak luar
Kompleksitas tidak tergantung dari besar kecilnya ukuran suatu proyek.

Proyek kecil dapat saja bersifat lebih kompleks daripada proyek
besar.
d) Macam Proyek
Dilihat dari komponen kegiatan utamanya macam proyek dapat

dikelompokkan sebagai berikut:
1) Proyek Engineering-Konstruksi
Komponen kegiatan utama jenis proyek ini terdiri dari pengkajian

kelayakan, desain engineering, pengadaan, dan konstruksi. Contoh
Proyek-macam ini adalah pembangunan gedung, jembatan,
pelabuhan, jalan raya, fasilitas industri.
2) Proyek Engineering–Manufaktur
Proyek ini dimaksudkan untuk menghasilkan produk baru. Jadi,

produk tersebut adalah hasil usaha kegiatan proyek. Dengan kata lain,
proyek manufaktur merupakan proses untuk menghasilkan produk
baru. Kegiatan utamanya meliputi desain-engineering, pengembangan
produk (product development), pengadaan, manufaktur, perakitan, uji
coba fungsi dan operasi produk yang dihasilkan. Contoh untuk ini
adalah pembuatan ketel uap, generator listrik, mesin pabrik,
kendaraan. Bila kegiatan manufaktur dilakukan berulang-ulang, rutin,

dan menghasilkan produk yang sama dengan terdahulu, maka
kegiatan ini tidak lagi diklasifikasikan sebagai proyek.
3) Proyek Penelitian dan Pengembangan
Proyek penelitian dan pengembangan (research and development)

bertujuan melakukan penelitian dan pengembangan dalam rangka
menghasilkan suatu produk tertentu. Dalam mengejar hasil akhir,
proyek ini seringkali menempuh proses yang berubah-ubah,
subbstansial maka perlu diberikan batasan yang ketat perihal
masalah tersebut.
4) Proyek Pelayanan Manajemen
Banyak perusahaan memerlukan proyek semacam ini. Di antaranya:
(a) Merancang sistem informasi manajemen, meliputi perangkat

lunak ataupun perangkat keras.
(b) Merancang program efisiensi dan penghematan.
(c) Melakukan diversifikasi, penggabungan dan pengambilalihan.
Proyek tersebut tidak membuahkan hasil dalam bentuk fisik, tetapi

laporan akhir
5) Proyek Kapital
Berbagai badan usaha atau pemerintah memiliki kriteria tertentu untuk

proyek kapital. Hal ini berkaitan dengan penggunaan dana kapital
(istilah akuntansi) untuk investasi. Proyek kapital umumnya meliputi
pembebasan tanah, penyiapan lahan, pembelian material dan
peralatan (mesin-mesin), manufaktur (pabrikasi) dan konstruksi
pembangun fasilitas produksi.
3.1.2 Daur Hidup Proyek Konstruksi
Seperti disebutkan sebelumnya bahwa proyek berbeda-beda dalam hal

kompleksitas, ukuran, dan sumber daya yang diperlukan. Meskipun demikian
setiap proyek memiliki pola tertentu yang merupakan ciri pokok yang melekat
dan membedakannya dari kegiatan operasional rutin.
Semakin besar dan kompleks suatu proyek, ciri tersebut semakin terlihat. Ciri
pokok ini dikenal sebagai dinamika dalam kegiatan sepanjang daur hidup
proyek (project life cycle). Dalam siklus proyek, kegiatan-kegiatan
berlangsung mulai dari titik awal, kemudian jenis dan intensitasnya
meningkat sampai ke puncak (peak), turun, dan berakhir. Kegiatan¬kegiatan
tersebut memerlukan sumber daya yang berupa jam-orang (man-hour),
dana, material atau peralatan
Bila dibuat grafik dengan sumber daya pada sumbu vertikal dan waktu pada
sumbu hori ontal, maka akan terlihat siklus proyek sebagai garis lengkung
dengan titik-titik awal, puncak, dan akhir.
Di samping turun naiknya intensitas kegiatan, terjadi pula perubahan dalam

aspek lain, seperti kualifikasi tenaga yang diperlukan.
Misalnya, pada awal proyek diperlukan ahli-ahli perencanaan dan

engineering, sedangkan menjelang akhir proyek diperlukan lebih banyak
tenaga inspektor di lapangan. Berbeda dari kegiatan operasional rutin yang
relatif stabil, kegiatan proyek bersifat dinamis, terus berubah-ubah. Untuk
mencapai penggunaan sumber daya yang efisien, perlu diusahakan agar
tidak terjadi gejolak-gejolak (luktuasi) yang tajam. Dengan demikian, seluruh
kegiatan dalam siklus proyek merupakan rangkaian yang berkesinambungan
menuju sasaran yang telah ditentukan
a) Perkembangan dalam Siklus Proyek
Suatu sistem yang dinamis, seperti halnya proyek, memiliki tahap-tahap

perkembangan. Pada masing-masing tahap terdapat kegiatan yang
dominan dengan tujuan yang khusus atau spesifik. Sampai saat ini
belum ada keseragaman pembagian tahap dalam siklus proyek, baik
jumJah maupun terminologi yang dipakai. Ha! ini antara lain ka rena
banyaknya macam, ukuran, dan kompleksitas proyek, serta Iatar belakang
tujuan pembagian itu sendiri.
1) Pembagian Menurut UNIDO
Salah satu sistematika penahapan yang luas pemakaiannya adalah

yang disusun oleh United Nation Industrial Development Organization
(UNIDO). UNIDO membagi siklus proyek menjadi 2 tahap, yaitu tahap
persiapan dan tahap implementasi. Kegiatan pada kedua tahap itu
diperinci menjadi sebagai berikut:

(a) Tahap Persiapan
(1) ldentifikasi gagasan atau analisis pendahuluan.
(2) Pengembangan ide menjadi konsep-konsep alternatif
(3) Formulasi lingkup proyek.
(4) Evaluasi lanjutan dan keputusan untuk investasi
(b) Tahap Implementasi
(1) Penyiapan desain-engineering terinci, jadwal induk, dan

anggaran.
(2) Pengadaan kontrak dan pernbelian.
(3) Pengeijaan pabrikasi, konstruksi, uji coba, dan startup
Setelah proyek selesai kemudian dilanjutkan dengan operasi

rutin dari instalasi yang baru selesai dibangun
2) Pembagian Menurut MRDC
Mobil Research and Development Corporation (MRDC), suatu anak

perusahaan Mobil Oil-Princeton USA yang bergerak dalam
konsultansi bidang penelitian dan pengembangan termasuk
pengelolaan proyek, menyusun sistematika siklus proyek menjadi tiga
tahap.
Ketiga tahap tersebut terdiri atas Frontend, Tahap 1 dan Tahap 2,

dengan perincian sebagai berikut:
(a) Front End
Tahap ini meliputi kegiatan-kegiatan sebagai berikut:
(1) Mengidentifikasi lingkup gagasan (ide) yang timbul;
(2) Memikirkan alternatif-alternatif yang mungkin;
(3) Memilih altematif dan merumuskannya menjadi lingkup

keija pendahuluan;
(4) Membuat perkiraan biaya dan jadwal pendahuluan;
(5) Menyiapkan angka anggaran biaya tahap berikutnya.

(b) Tahap 1
Terdiri dari kegiatan-kegiatan:
(1) Memperjelas definisi lingkup kerja;
(2) Menyusun anggaran proyek dan jadwal induk;
(3) Menyiapkan dokurnen tender, rancangan kontrak, dan

memilih calon pelaksana (kontraktor) untuk pekerjaan Tahap
2.
(c) Tahap 2
Kegiatan utamanya terdiri dari:
(1) Membuat desain-engineering terinci;
(2) Melakukan pembelian atau kontrak material dan jasa;
(3) Manufaktur (pabrikasi) peralatan dan konstruksi;
(4) Melakukan inspeksi, uji coba, dan startup.
Bila tahap-tahap di atas telah diselesaikan maka proyek telah

dianggap selesai dan diserahkan kepada pemilik untuk
dioperasikan
3) Pembagian Menurutt PMI (Project Management Institute)
Salah satu sistematika penahapan yang disusun oleh PMI (Project

Management Institute), yaitu suatu institusi yang mengembangkan
manajemen proyek dan telah dikenal dan diakui secara luas
terutama oleh mereka yang terkait dengan masalah proyek, terdiri
dari tahap-tahap konseptual, perencanaan & pengembangan (PP/
Definisi), implementasi, dan terminasi.
Contoh-contoh di atas menunjukkan bahwa pembagian siklus

proyek menjadi beberapa tahap pada umumnya didasarkan atas jenis
kegiatan utama (dominan) yang berlangsung di dalam tahap yang
bersangkutan.
Kegiatan utama ini tidak harus berhenti pada tahap yang

bersangkutan, tetapi masih berkelanjutan di tahap berikutnya. Jadi,

ada jenis kegiatan yang sama dengan tahap terdahulu tetapi
intensitasnya sudah jauh berbeda.
Dari sudut pengelolaan proyek, manfaat yang diperoleh dari adanya

pembagian siklus proyek menjadi tahap-tahap ini adalah
memudahkan untuk mengidentifikasi dan mengikuti perubahan
kegiatan, dan selanjutnya menyiapkan sumber daya dan usaha yang
diperlukan untuk menanganinya
b) Penahapan Kegiatan Proyek dan Siklus Sistem
Bila diperhatikan dengan sungguhsungguh, maka sistematika pembagian

tahap dan urutan kegiatan pada siklus proyek yang diperlihatkan oleh
contoh-contoh di atas dan oleh berbagai kepustakaan, temyata sejalan
dengan siklus sistem. Hal ini dikarenakan penyusunannya menggunakan
pendekatan sistem dan menganggap siklus proyek adalah bagian dari
siklus sistem, yaitu bagian yang berurusan dengan proses
mewujudkan gagasan menjadi bentuk fisik (bringing system into being) .
Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya siklus proyek
terdiri dari 4 tahap, yaitu tahap yang diklasifikasikan oleh UNIDO sebagai
tahap persiapan, diperinci lebih lanjut oleh PMI menjadi tahap konseptual
dan definisi. Tahap ini sering pula disebut tahap perencanaan dan
pengembangan (PP) karena pada tahap tersebut kegiatan itulah yang
dominan. Tahap akhir proyek dikenal sebagai tahap terminasi. Secara
lengkap, penahapan menurut PMI adalah sebagai berikut:
1) Tahap konseptual.
2) Tahap perencanaan dan pengembangan (planning and development)

atau disingkat PP/ Definisi.
3) Tahap implementasi.
4) Tahap terminasi
3.2 Tahap Konseptual
Periode ini terdiri dari beberapa kegiatan, yaitu penyusunan dan perumusan
agasan, analisis pendahuluan dan pengkajian kelayakan.
Salah satu kegiatan utama yang bersifat menyeluruh ("comprehensive"),

dalam tahap ini yang mencoba menyoroti segala aspek mengenai layak
tidaknya suatu gagasan untuk direalisasikan, disebut studi kelayakan.
Dibandingkan dengan pengkajian yang dilakukan sebelumnya, studi
kelayakan mempunyai lmgkup dan aspek pengkajian yang lebih luas,
mendorong potensi yang positif dan menaruh perhatian khusus terhadap
kendala dan keterbatasannya.
Deliverable Akhir Tahap Konseptual Deliverable akhir tahap konseptual

adalah paket atau dokumen hasil studi kelayakan. Dokumen tersebut
umumnya berisi analisis berbagai aspek kelayakan seperti pemasaran,
permintaan, teknik, produksi, manajemen dan organisasi. Dokumen
tersebut juga berisi perkiraan garis besar biaya dan jadwal proyek.
3.3 Tahap Perencanaan dan Pengembangan (Planning and Development)

atau Disingkat PP/ Definisi
Telah disebutkan sebelumnya bahwa pada masa permulaan siklus proyek,

kegiatan ditujukan untuk mengi dentifikasi dan merumuskan gagasan,
mengembangkannya menjadi altematif, lengkap dengan indikasi lingkungan
kerja, jadwal dan biaya. Meskipun demikian, semua itu masih dalam taraf
konseptual, dalam arti pengkajian sudah melebar dan meluas mencakup
aspek yang mempunyai kaitan erat antara gagasan dan peluang yang
tersedia, tetapi belum cukup mendalam untuk dapat dipakai sebagai dasar
mengambil keputusan akhir jadi tidaknya proyek. Oleh karena itu, perlu
diadakan pengkajian yang lebih mendalam agar dapat ditarik kesimpulan yang
mantap. Sejalan dengan usaha tersebut, mulailah dirintis rencana kesiapan
perangkat dan pelaksanaan proyek ataupun strategi penyelenggaraan.
Dengan demikian, kegiatan utama dalam tahap PP/ Definisi adalah
sebagai berikut:
a) Melanjutkan evaluasi hasil kegiatan tahap konseptual, dalam arti lebih

mendalam dan terinci, sehingga kesimpulannya cukup mantap untuk
dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan perihal kelangsungan
investasi atau proyek.
b) Menyiapkan perangkat, seperti data, kriteria dan spesifikasi teknik,

engineering dan komersial yang selanjutnya dipakai untuk membuat RFP,
dokumen dan kontrak.
c) Menyusun perencanaan dan membuat keputusan strategis yang berkaitan

dengan garis penyelenggaraan proyek, seperti macam kontrak yang akan
dipakai, bobot sasaran pokok, filosofi desain, komposisi pendanaan.
d) Memilih peserta proyek yang terdiri dari tim proyek pemilik, kontraktor,
konsultan, arsitek, dan lain-lain.
Ditinjau dari segi penyelenggaraan proyek secara keseluruhan dengan empat

sasaran utama, yaitu lingkup, jadwal, biaya dan mutu, rangkaian kegiatan
yang dilakukan dalam tahap PP/ Definisi ini (dalam hubungannya dengan
persiapan memasuki tahap berikutnya) adalah usaha untuk menetapkan dan
menjelaskan kedudukan keempat sasaran tersebut. Artinya, dalam tahap PP/
Definisi ditetapkan letak batas dan kriterianya. Dengan kata lain, tahap ini
menentukan batasan berbagai parameter yang menyangkut sasaran, strategi
untuk mencapainya dan sumber daya yang diperlukan. Dengan demikian,
diharapkan tidak terjadi kekaburan interpretasi sebelum proyek sampai
ke tahap implementasi fisik. Akhir tahap definisi ditandai oleh kegiatan
menyiapkan segala kelengkapan dokumen (kontrak, prosedur) yang berisi
penjabaran rencana tindakan (action plan) yang mengikat organisasi peserta
proyek (pemilik, kontraktor, konsultan) untuk melakukan tugas dan
kewajibannya masing-masing dalam rangka mencapai sasaran proyek
Deliverable tahap ini adalah sebagai berikut:
a) Dokumen berisi hasil analisis lanjutan kelayakan proyek.
b) Dokumen berisi rencana strategis dan operasional proyek
c) Dokumen berisi definisi lingkup, anggaran biaya (ABP), jadwal induk dan
garis besar kriteria mutu proyek.
d) RFP atau paket lelang.
e) Dokumen hasil evaluasi proposal dari para peserta lelang.
Kegiatan menyiapkan "deliverable" pada penyelenggaraan proyek E-MK

dengan jenis kontrak lump sum dilakukan oleh pihak pemilik proyek. Namun
demikian, kegiatan tersebut sering pula dilakukan dengan menggunakan
bantuan konsultan.
3.4 Tahap Implementasi
Komponen kegiatan utama pada tahap ini berbeda dari proyek ke proyek.
Tetapi untuk proyek E-MK umumnya terdiri dari kegiatan desain-
engineering terinci fasilitas yang hendak dibangun, desain-engineering
produk, pengadaan material dan peralatan, manufaktur atau pabrikasi dan
instalasi atau konstruksi.
Kegiatan desain-engineering terinci merupakan tindak lanjut jenis pekerjaan

yang sama yang telah dirintis di tahap PP/ Definisi. Tahap implementasi terdiri
dari kegiatan sebagai berikut:
1) Mengkaji lingkup kerja proyek, kemudian membuat program

implementasi dan mengkomunikasikan kepada peserta dan penanggung
jawab proyek.
2) Melakukan pekerjaan desain-engineering terinci, pengadaan material

dan peralatan, pabrikasi, instalasi atau konstruksi.
3) Melakukan perencanaan dan pengendalian aspek biaya, jadwal dan

mutu. Kegiatan lain yang tidak kalah pentingnya ialah memobilisasi tenaga
kerja, melatih dan melakukan supervise.
3.5 Tahap Terminasi
Kegiatan utama pada tahap terminasi adalah sebagai berikut:
a) Mempersiapkan instalasi atau produk beroperasi, seperti uji coba start-

up, dan performance test.
b) Penyelesaian administrasi dan keuangan proyek seperti asuransi dan

klaim.
c) Seleksi dan kompilasi dokumen proyek untuk diserahkan kepada

pemilik atau kepada induk perusahaan.
d) Melaksanakan demobilisasi dan reassignment pers onil.
e) Bila langkah di atas telah selesai maka disusun laporan penutupan proyek
Deliverable tahap ini berupa:
a) Instalasi atau produk yang siap pakai atau siap beroperasi. Ini ditandai
dengan diterbitkannya sertifikat "operational acceptance" oleh pemilik
proyek untuk pelaksana atau kontraktor.

b) Dokumen pernyataan penyelesaian masalah asuransi, klaim dan
jaminan (warranty).
3.6 Tahap Operasi atau Utilisasi
Tahap operasi atau utilisasi atau aplikasi hasil proyek tidak termasuk dalam
siklus proyek, tetapi sudah merupakan kegiatan operasional. Kita
mencantumkannya di sini hanya untuk memperjelas batas kegiatan yang
bersangkutan; di mana kegiatan proyek berhenti dan organisasi operasi mulai
bertanggung jawab atas operasi dan pemeliharaan instalasi atau produk
hasil proyek
Gambar 3.2. Daur Hidup Proyek Konstruksi
3.7 Latihan
1. Jelaskan pengertian Kegiatan Proyek!
2. Jelaskan sistematika penahapan yang disusun oleh United Nation

Industrial Development Organization (UNIDO)!
3. Sebutkan Kegiatan utama pada tahap terminasi!

3.8 Rangkuman
Kegiatan Proyek dapat diartikan sebagai satu kegiatan sementara yang

berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya
tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang
kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas. Lingkup (scope) tugas tersebut
dapat berupa pembangunan pabrik, pembuatan produk baru atau
pelaksanaan penelitian dan pengembangan. Dari pengertian diatas maka
ciri pokok proyek adalah sebagai berikut:
a) Bertujuan menghasilkan lingkup (deliverable) tertentu berupa produk akhir

atau hasil kerja akhir.
b) Dalam proses mewujudkan lingkup diatas ditentukan jumlah biaya,

c) Bersifat sementara dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya

tugas. Titik awal dan titik akhir ditentukan dengan jelas.
d) Non rutin tidak berulang-ulang. Macam dan intensitas kegiatan

berubah sepanjang proyek berlangsung.
Di samping proyek, dikenal pula program yang mempunyai sifat sama

dengan proyek. Perbedaannya terletak pada kurun waktu pelaksanaan dan
besarnya sumber daya yang diperlukan. Program memiliki skala yang lebih
besar dari pada proyek. Dengan kata lain, suatu program merupakan
kumpulan dari bermacam-macam proyek.
a) Sasaran Proyek dan Tiga Kendala (Triple Constraint)
Setiap proyek memiliki tujuan khusus. Di dalam proses mencapai tujuan

tersebut, ada batasan yang harus dipenuhi yaitu:
1) Biaya (Anggaran) Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak

melebihi anggaran.
2) Waktu (Jadwal) Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun

waktu dan tanggal akhir yang telah ditentukan.
3) Mutu Produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi

dan kriteria yang dipersyaratkan.
Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik. Artinya, jika ingin

meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak,
maka umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu. Hal ini
selanjutnya berakibat pada naiknya biaya sehingga melebihi
anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan biaya, maka biasanya
harus berkompromi dengan mutu atau jadwal. Dari segi teknis,
ukuran keberhasilan proyek dikaitkan dengan sejauh mana ketiga
sasaran tersebut dapat dipenuhi. Pada perkembangan selanjutnya
ditambahkan parameter lingkup sehingga parameter di atas menjadi
lingkup, biaya, jadwal dan mutu.
b) Kegiatan Proyek versus Kegiatan Operasional
Banyak sekali perbedaan antara kegiatan proyek dengan kegiatan

operasional. Perbedaan yang bersifat mendasar adalah kegiatan
operasi didasarkan pada konsep mendayagunakan sistem yang telah ada,
apakah berbentuk dimaksudkan atau sering disebut sebagai fit for the
intended use.
Untuk ukuran proyek sampai pada saat ini belum ada kriteria yang telah
dibakukan untuk dapat mengatakan besar kecilnya suatu proyek secara
kuantitatif. Salah satu sebab adalah banyaknya ragam proyek sehingga
besamya ukuran proyek yang satu (misalnya, rumah tinggal), belum tentu
sama dengan ukuran proyek yang lain (misalnya, bendungan serbaguna).
Dalam rangka meletakkan bahasa yang sama,
Kompleksitas proyek tergantung dari hal-hal sebagai berikut:
a) Jumlah macam kegiatan di dalam proyek
b) Macam dan jumlah hubungan antar kelompok (organisasi) di dalam

Kompleksitas tidak tergantung dari besar kecilnya ukuran suatu proyek.

Proyek kecil dapat saja bersifat lebih kompleks daripada proyek
besar.
Dilihat dari komponen kegiatan utamanya macam proyek dapat

dikelompokkan sebagai berikut:
a) Proyek Engineering-Konstruksi
Komponen kegiatan utama jenis proyek ini terdiri dari pengkajian

kelayakan, desain engineering, pengadaan, dan konstruksi. Contoh
Proyek-macam ini adalah pembangunan gedung, jembatan, pelabuhan,
jalan raya, fasilitas industri.
b) Proyek Engineering–Manufaktur
Proyek ini dimaksudkan untuk menghasilkan produk baru. Jadi, produk

tersebut adalah hasil usaha kegiatan proyek. Dengan kata lain, proyek
manufaktur merupakan proses untuk menghasilkan produk baru. Kegiatan
utamanya meliputi desain-engineering, pengembangan produk (product
development), pengadaan, manufaktur, perakitan, uji coba fungsi dan
operasi produk yang dihasilkan.
c) Proyek Penelitian dan Pengembangan
Proyek penelitian dan pengembangan (research and development)

bertujuan melakukan penelitian dan pengembangan dalam rangka
menghasilkan suatu produk tertentu. Dalam mengejar hasil akhir, proyek
ini seringkali menempuh proses yang berubah-ubah, subbstansial maka
perlu diberikan batasan yang ketat perihal masalah tersebut.
d) Proyek Pelayanan Manajemen
Banyak perusahaan memerlukan proyek semacam ini. Di antaranya:
1) Merancang sistem informasi manajemen, meliputi perangkat

lunak ataupun perangkat keras.
2) Merancang program efisiensi dan penghematan.
3) Melakukan diversifikasi, penggabungan dan pengambilalihan.
4) Proyek tersebut tidak membuahkan hasil dalam bentuk fisik, tetapi

laporan akhir
e) Proyek Kapital
Berbagai badan usaha atau pemerintah memiliki kriteria tertentu untuk

proyek kapital. Hal ini berkaitan dengan penggunaan dana kapital (istilah
akuntansi) untuk investasi. Proyek kapital umumnya meliputi pembebasan
tanah, penyiapan lahan, pembelian material dan peralatan (mesin-mesin),

manufaktur (pabrikasi) dan konstruksi pembangun fasilitas produksi.
Perkembangan dalam Siklus Proyek merupakan suatu sistem yang dinamis,

seperti halnya proyek, memiliki tahap-tahap perkembangan. Namun sampai
saat ini belum ada keseragaman pembagian tahap dalam siklus proyek, baik
jumlah maupun terminologi yang dipakai, antara lain:
a) Pembagian Menurut UNIDO
Salah satu sistematika penahapan yang luas pemakaiannya adalah yang

disusun oleh United Nation Industrial Development Organization
(UNIDO). UNIDO membagi siklus proyek menjadi 2 tahap, yaitu tahap
persiapan dan tahap implementasi. Kegiatan pada kedua tahap itu
diperinci menjadi sebagai berikut:
1) Tahap Persiapan
(a) ldentifikasi gagasan atau analisis pendahuluan.
(b) Pengembangan ide menjadi konsep-konsep alternatif
(c) Formulasi lingkup proyek.
(d) Evaluasi lanjutan dan keputusan untuk investasi
(a) Penyiapan desain-engineering terinci, jadwal induk, dan anggaran.
(b) Pengadaan kontrak dan pernbelian.
(c) Pengeijaan pabrikasi, konstruksi, uji coba, dan startup
Setelah proyek selesai kemudian dilanjutkan dengan operasi rutin dari

instalasi yang baru selesai dibangun
b) Pembagian Menurut MRDC
Mobil Research and Development Corporation (MRDC), suatu anak

perusahaan Mobil Oil-Princeton USA yang bergerak dalam konsultansi
bidang penelitian dan pengembangan termasuk pengelolaan proyek,
menyusun sistematika siklus proyek menjadi tiga tahap.
Ketiga tahap tersebut terdiri atas Frontend, Tahap 1 dan Tahap 2, dengan
perincian sebagai berikut:
(a) Front End
Tahap ini meliputi kegiatan-kegiatan sebagai berikut:
(1) Mengidentifikasi lingkup gagasan (ide) yang timbul;
(2) Memikirkan alternatif-alternatif yang mungkin;
(3) Memilih altematif dan merumuskannya menjadi lingkup keija

pendahuluan;
(4) Membuat perkiraan biaya dan jadwal pendahuluan;
(5) Menyiapkan angka anggaran biaya tahap berikutnya.
(b) Tahap 1
Terdiri dari kegiatan-kegiatan:
(1) Memperjelas definisi lingkup kerja;
(2) Menyusun anggaran proyek dan jadwal induk;
(3) Menyiapkan dokurnen tender, rancangan kontrak, dan memilih

calon pelaksana (kontraktor) untuk pekerjaan Tahap 2.
(c) Tahap 2
Kegiatan utamanya terdiri dari:
(1) Membuat desain-engineering terinci;
(2) Melakukan pembelian atau kontrak material dan jasa;
(3) Manufaktur (pabrikasi) peralatan dan konstruksi;
(4) Melakukan inspeksi, uji coba, dan startup.
c) Pembagian Menurutt PMI (Project Management Institute)
Salah satu sistematika penahapan yang disusun oleh PMI (Project

Management Institute), yaitu suatu institusi yang mengembangkan

manajemen proyek dan telah dikenal dan diakui secara luas terutama
oleh mereka yang terkait dengan masalah proyek, terdiri dari tahap-
tahap konseptual, perencanaan & pengembangan (PP/ Definisi),
implementasi, dan terminasi.
Secara lengkap, penahapan menurut PMI adalah sebagai berikut:

1) Tahap konseptual.
2) Tahap perencanaan dan pengembangan (planning and development)

atau disingkat PP/ Definisi.
3) Tahap implementasi.
4) Tahap terminasi
3.9 Evaluasi
benar!
1. Berikut ini adalah ciri pokok proyek sebagai berikut, kecuali:
a. Bersifat sementara dalam arti umurnya dibatas oleh selesainya tugas.
b. Bertujuan menghasilkan lingkup (deliverable) tertentu berupa produk

akhir atau hasil kerja akhir.
c. Macam dan volume keperluan sumber daya relatif konstan
d. Dalam proses mewujudkan lingkup diatas ditentukan jumlah biaya,

2. Di dalam proses mencapai tujuan penyelenggara proyek, ada batasan

yang harus dipenuhi , yaitu:
a. Macam dan jumlah hubungan antar kelompok (organisasi) di dalam

b. Kompleksitas Proyek
c. Besar biaya (anggaran) yang dialokasikan
d. Visioner Jumlah macam kegiatan di dalam proyek
3. Kegiatan utama pada tahap terminasi adalah sebagai berikut, kecuali:
a. Mempersiapkan instalasi atau produk beroperasi, seperti uji coba

startup, dan performance test.
b. Memilih peserta proyek yang terdiri dari tim proyek pemilik, kontraktor,
konsultan, arsitek, dan lain-lain.
c. Penyelesaian administrasi dan keuangan proyek seperti asuransi dan

klaim.
d. Seleksi dan kompilasi dokumen proyek untuk diserahkan kepada

pemilik atau kepada induk perusahaan

e.
BAB IV
TAHAP PERENCANAAN
Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan mampu mengetahui tahap
perencanaan.
4.1 Project Delivery
Ada beberapa fase tahapan kegiatan proyek yang berurutan untuk metode
penyerahan (delivery method) yaitu Fase desain, Fase Penawaran (atau
tender), Fase konstruksi dan Fase Pendanaan.
4.1.1 Design-Build (DB)
Desain-Build (desain/ membangun, dan disingkat D-B atau D/ B) adalah suatu

metode penyerahan proyek yang digunakan dalam industri konstruksi. Ini
adalah metode menyerahkan sebuah proyek di mana desain dan layanan
konstruksi dikontrak oleh entitas tunggal yang sama, dikenal sebagai desain-
builder contractor.
D-B bergantung pada satu titik kontrak tanggung jawab dan digunakan untuk
meminimalkan resiko untuk pemilik proyek dan untuk mengurangi Jadwal
penyerahan yang tumpang tindih antara tahap desain dan tahap konstruksi
dari suatu proyek. DB dengan tanggung jawab titik tunggal membawa
perlakuan kontrak yang jelas untuk klien karena kontraktor D-B akan
bertanggung jawab untuk semua pekerjaan pada proyek, terlepas dari sifat
kesalahannya.
4.1.2 Design-Bid-Build (DBB)
Desain-Bid-Build (desain-tender-membangun, dan disingkat DBB atau D/ B)

adalah suatu metode penyerahan proyek yang digunakan dalam industri
konstruksi dimana kegiatan desain dan membangun dipisahkan kontraknya.
Desain-tawaran-membangun adalah metode tradisional untuk penyerahan

proyek dan berbeda dalam beberapa aspek penting dari desain-membangun.
4.1.3 Built Operete Transfer (BOT)
Built Operate Transfer (membangun-beroperasi-transfer) adalah bentuk

pembiayaan proyek, dimana badan swasta menerima konsesi dari
pemerintah atau sektor publik untuk membiayai, merancang, membangun,
dan mengoperasikan infrastruktur/ fasilitas yang tertera pada kontrak konsesi.
Setelah berakhirnya jangka waktu konsesi, badan swasta (pemegang konsesi
akan mentransfer/ mengembalikan kepada pemerintah. Karena pada periode
konsesi badan swasta juga berstatus memiliki maka BOT juga biasa disebut
BOOT (Built-Own-Operate-Transfer).
4.1.4 Engineering Procurement and Construction (EPC)
"Perencanaan, pengadaan, dan konstruksi" (EPC) merupakan bentuk

khusus pengaturan yang digunakan di beberapa industri dimana Kontraktor
EPC bertanggung jawab atas semua kegiatan dari desain, pengadaan,
konstruksi, komisioning dan penyerahan proyek kepada pengguna atau
pemilik. Bentuk kontrak. Singkatan lain digunakan untuk jenis kontrak ini
"LSTK" untuk "Lump Sum Turn Key", atau juga disebut "EPCC" yang
merupakan singkatan "Engineering Procurement Construction and
Commisioning".
4.2 Master Schedule
Salah satu dokumen yang dihasilkan pada tahap perencanaan proyek adalah
Master Schedule Proyek (Rencana Induk Proyek) yangmemuat data tentang:
a) Macam kegiatan dan volume pekerjaan yang harus dilaksanakan
b) Waktu pelaksanaan setiap kegiatan.
c) Durasi total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.
d) Jaluralur kritis (critical path) untuk menentukan kegiatan yang tidak

boleh terlambat atau tertunda pelaksanaannya (kegiatan kritis).
e) Kemajuan pelaksanaan proyek pada setiap waktu yang ditentukan.
f) Dasar penghitungan cashflow proyek.
g) Dasar penjadualan sumberdaya proyek lain, seperti tenaga, material, dan

peralatan.
h) Alat pengendalian proyek

Data tersebut menjadi sumber acuan dari semua kegiatan pelaksanaan
proyek dari awal sampai selesainya proyek.
4.3 Latihan
1. Sebutkan beberapa fase tahapan kegiatan proyek yang berurutan untuk

metode penyerahan (delivery method)!
2. Jelaskan yang dimaksud dengan metode design-build (DB), design-bid-

build (DBB), built operete transfer (BOT) dan engineering procurement and
construction (EPC)!
3. Jelaskan yang dimaksud dengan Master Schedule!
4.4 Rangkuman
Ada beberapa fase tahapan kegiatan proyek yang berurutan untuk metode
penyerahan (delivery method) yaitu Fase desain, Fase Penawaran (atau
tender), Fase konstruksi dan Fase Pendanaan.
Desain-Build (desain/ membangun, dan disingkat D-B atau D/B) adalah suatu
metode penyerahan proyek yang digunakan dalam industri konstruksi. Ini
adalah metode menyerahkan sebuah proyek di mana desain dan layanan
konstruksi dikontrak oleh entitas tunggal yang sama, dikenal sebagai desain-
builder contractor.
Desain-Bid-Build (desain-tender-membangun, dan disingkat DBB atau D/B)

adalah suatu metode penyerahan proyek yang digunakan dalam industri
konstruksi dimana kegiatan desain dan membangun dipisahkan kontraknya.

dan mengoperasikan infrastruktur/ fasilitas yang tertera pada kontrak konsesi.
"Perencanaan, pengadaan, dan konstruksi" (EPC) merupakan bentuk

khusus pengaturan yang digunakan di beberapa industri dimana Kontraktor
EPCbertanggung jawab atas semua kegiatan dari desain, pengadaan,
konstruksi, komisioning dan penyerahan proyek kepada pengguna atau
pemilik.
Master Schedule merupakan salah satu dokumen yang dihasilkan pada tahap
perencanaan proyek yang memuat data tentang:
a) Macam kegiatan dan volume pekerjaan yang harus dilaksanakan;
b) Waktu pelaksanaan setiap kegiatan;
c) Durasi total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek;

boleh terlambat atau tertunda pelaksanaannya (kegiatan kritis);
e) Kemajuan pelaksanaan proyek pada setiap waktu yang ditentukan;
f) Dasar penghitungan cashflow proyek;
g) Dll.
4.5 Evaluasi
Jawablah pertanyaan berikut ini, dengan melingkari jawaban yang Anda

anggap tepat!
1. Berikut ini yang dimaksud Built Operete Transfer (BOT), adalah:
a. Suatu metode penyerahan proyek yang digunakan dalam industri

konstruksi dimana kegiatan desain dan membangun dipisahkan
kontraknya.
b. Bentuk pembiayaan proyek, dimana badan swasta menerima

konsesi dari pemerintah atau sektor publik untuk membiayai,
merancang, membangun, dan mengoperasikan infrastruktur/ fasilitas
yang tertera pada kontrak konsesi.
c. Suatu metode penyerahan proyek yang digunakan dalam industri

konstruksi.
d. Bentuk khusus pengaturan yang digunakan di beberapa industri

dimana Kontraktor EPC bertanggung jawab atas semua kegiatan dari
desain, pengadaan, konstruksi, komisioning dan penyerahan proyek
kepada pengguna atau pemilik.
2. Master Schedule Proyek (Rencana Induk Proyek) adalah salah satu
dokumen yang dihasilkan pada tahap perencanaan proyek yang memuat
data tentang, kecuali:
a. Macam kegiatan dan volume pekerjaan yang harus dilaksanakan
b. Durasi total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek
c. Jenis dan kapasitas peralatan konstruksi yang digunakan pada setiap

macam pekerjaan
d. Waktu pelaksanaan setiap kegiatan
3. Master schedule dijadikan acuan untuk menyusun kebutuhan setiap jenis

material konstruksi sebagai berikut, kecuali:
a. Menganalisis komponen material untuk setiap macam struktur

pekerjaan yang diperlukan sesuai dengan spesifikasi teknik dan
gambar kerja
b. Menentukan jadwal pengadaan sesuai dengan jadwal

kegiatannya.
c. Membuat ERP (Equipment Requirement Planning) untuk setiap jenis

dan kapasitas alat berikut jumlahnya sesuai dengan jadwal
kegiatannya.
d. Mengidentifikasi setiap macam dan volume pekerjaan yang akan

dikerjakan
BAB V
TAHAP PROCUREMENT
procurement.
5.1 Identifikasi Kebutuhan Material
5.1.1 Tujuan Pengadaan Material
a) Memperoleh barang dan layangan dari pemasok pada jumlah, harga, dan
kualitas yang sesuai kebutuhan.
b) Memastikan perusahaan memperoleh pelayanan terbaik dari pemasok
sehingga proses operasi di perusahaan berjalan lancar.
c) Mengidentifikasi pemasok yang mampu menyediakan barang dan layanan
terbaik, dan membina hubungan baik.
d) Menjalin hubungan yang lebih dekat dengan pemasok untuk saling
memahami kebutuhan masing-masing.
e) Negiosasi biaya pembelian dan pengadaan barang.
f) Mempersiapkan kemungkinan akan kelangkaan barang, kenaikan harga,
dan rencana pengembangan produk baru organisasi.
5.2 Pertimbangan Pembelian
Pertimbangan organisasi dalam memutuskan membuat barang kebutuhannya

sendiri atau mengadakan/ membeli dari pemasok adalah:
a) Menentukan biaya dan kualitas terbaik dengan produksi sendiri atau
membeli.
b) Keunggulan produksi, atau bisnis utama. Jika barang yang dibutuhkan
merupakan bisnis utama atau keunggulan organisasi, sebaiknya
disediakan/ dibuat sendiri.
c) Meningkatkan utilitas sumber daya sendiri.
d) Keahlian khusus yang hanya dimiliki pemasok. Misalnya, hanya pemasok
A yang memiliki sertifikat khusus dalam membuat barang. Sehingga
organisasi harus membeli barang dari pemasok A.
5.3 Rencana Pengadaan (Procurement Plan)
5.3.1 Rencana Pengadaan Material Konstruksi
Master schedule proyek dijadikan acuan untuk menyusun kebutuhan setiap

jenis material konstruksi sebagai berikut:
a) Mengidentifikasi setiap macam dan volume pekerjaan yang akan
dikerjakan
b) Menganalisis komponen material untuk setiap macam struktur pekerjaan

yang diperlukan sesuai dengan spesifikasi teknik dan gambar kerja
c) Menentukan jadwal pengadaan sesuai dengan jadwal kegiatannya.
d) Membuat MRP (Material Requirement Planning) untuk setiap jenis

material konstruksi sesuai dengan jadwal kegiatannya.
5.3.2 Rencana Pengadaan Peralatan Konstruksi
a) Kebutuhan peralatan konstruksi untuk menyelesaikan proyek dihitung

dengan mempertimbangkan data-data sebagai berikut:
1) Jenis dan kapasitas peralatan konstruksi yang digunakan pada setiap

macam pekerjaan yang dapat dilihat dari metode kerja dalam
melaksanakan pekerjaan tersebut
2) Volume setiap pekerjaan yang menggunakan peralatan konstruksi
3) Membuat ERP (Equipment Requirement Planning) untuk setiap jenis
dan kapasitas alat berikut jumlahnya sesuai dengan jadwal
kegiatannya.
b) Pengadaan peralatan konstruksi dilakukan dengan:
1) Menggunakan peralatan konstruksi milik sendiri bila perusahaan

memiliki jumlah peralatan konstruksi dengan jenis dan kapasitas yang
sama dengan junlah yang cukup untuk keperluan proyek tersebut.
2) Menggunakan peralatan sewa (rental equipment) bila perusahaan
tidak mempunyai jumlah yang cukup.
3) Melakukan pembelian alat baru (investasi) apabila tingkat utilisasi
peralatan tersebut cukup tinggi di proyek. Untuk hal ini harus
dilakukan studi kelayakan ekonomisnya lebih dahulu sebelum
pelaksanaan investasi.
5.4 Pelaksanaan Procurement
5.4.1 Menyepakati Spesifikasi Kebutuhan Barang Dengan Bagian Operasional
Spesifikasi ini terdiri dari: karakter fisik barang, warna, merek, dan lain
sebagainya. Bersama dengan bagian produksi, bagian pengadaan barang
sudah menentukan apakah pemenuhan barang dengan membeli dari
pemasok atau membuat sendiri barang tersebut.
Pertimbangannya sebagai berikut:
a) Biaya modal, material, tenaga kerja, pengiriman, transaksi, inspeksi, dan

lain-lain,
b) Skala ekonomi,
c) Ketersediaan dan kontinuitas pasokan,
d) Kontinuitas dan fluktuasi permaintaan,
e) Keteresediaan kapasitas,
f) Ketertarikan dengan kompetensi inti yang ada saat ini dan yang akan
datang,
g) Regulasi
Jika perhitungan biaya dan resiko di masa kini dan masa depan lebih
menguntungkan dengan membuat barang sendiri, perusahaan dapat
membuatanya. Jika barang yang dibutuhkan bukan barang inti ynag
mendukung proses perusahaan, perusahaan dapat membelinya dari
perusahaan lain. Misalnya, sebuah perusahaan pembuat film tidak perlu
membuat alat tulis untuk menyediakan alat tulis bagi karyawannya tetapi bisa
membeli dari perusahaan pembuat alat tulis. Perusahaan pembuat film
cukup mempersiapkan jumlah safety stock di gudangnya.
Jika ada peraturan pemerintah yang hanya mengizinkan satu perusahaan

yang ditunjuk untuk membuat sebuaah barang yang merupakan input
perusahaan kita maka perusahaan tidak punya pilihan lain selain membeli dari
perusahaan yang ditunjuk itu (pengaruh regulasi; tidak mempertimbangankan
biaya dan resiko). Perusahaan yang ditunjuk tersebut disebut dengan sole
supplier (satu-satunya pemasok).
5.4.2 Memilih Pemasok
Jika perusahaan sudah memutuskan untuk membeli dari pemasok, langkah

berikutnya adalah mengenal dan memilih pemasok yang andal. Hal ini dapat
dilakukan melalui proses negoisasi atau tender dengan pertimbangan berikut:
a) Tipe pemasok:
1) Sole: satu-satunya pemasok yang tersedia di industri, bisa karena
peraturan pemerintah atau pemasok memiliki satu-satunya teknologi
untuk mengakses bahan mentah.
2) Single: ada beberapa pilihan pemasok, tetapi hanya dipilih satu
karena keunikan/kemampuan pemasok yang tidak dimiliki perusahaan
lain. Tujuan adalah: mempermudah transaksi, komunikasi yang lebih
baik, kesamaan pasokan untuk barang-barang kritis.
3) Multiple: memilih beberapa pemasok, biasanya 3 – 4 pemasok untuk
barang-barang yang menjadi inti proses/ input. Jumlah pemasok yng
terlalu sedikit akan menurunkan posisi persaingan kita. Di sisi lain,
terlalu banyak pemasok akan mempersulit koordinasi dan penilaian
pemasok. 3 – 4 pemasok dapat menumbuhkan persaingan yang sehat
atar pemasok
b) Kualitas manajemen dan kesehatan keuangan (arus kas) pemasok.
Tujuannya untuk menjalin hubungan jangka panjang dan menjaga
kelancaran proses dari pemasok itu sendiri. Kemampuan teknis dan
kehandalan pemasok untuk terus mempertahankan kemampuan
teknisnya
c) Lokasi, harga, dan pelayanan purna jual. Pertimbangkan keuntungan dan
kerugian dari pemasok lokal dan nasional, pajak, izin pengiriman barang,
pemasok mana yang andal menyesuaikan dengan kondisi dan budaya di
Negara konsumen berada, dan pemasok yang memiliki sertifikasi.
d) Kerja sama dengan pemasok:

1) Kunci utama: komitmen jangka panjang, saling percaya, berbagi visi
dan misi.
2) Manajemen inventory: konsinyasi dan Vendor Managed Inventory
(VMI).
3) Pemasok Internasional (Global Sourcing). Pertimbangannya: biaya
produksi lebih murah, ketersediaan tenaga kerja, mendekati potensi
pasar yang lebih besar
Alat bantu dalam memilih pemasok adalah dengan menerapkan pendekatan

kuantitatif. Langkah awal dengan menetapkan kriteria yang diaharapkan dari
pemasok, menentukan bobot yang menunjukkan tingkat kepentingan kriteria
yang dibutuhkan organisasi/perusahaan dari para pemasoknya. Semakin
tinggi bobot makin semakin penting kriteria tersebut bagi organisasi/
perusahaan. Jumlah bobot dari seluruh kriteria bisa dalam bentuk presentase
dengan presentase total untuk semua kriteria 100%, asalkan menunjukkan
tingkat kepentingan kriteria. Nilai diperoleh dari penilaian perusahaan
terhadap kinerja pemasok untuk setiap kriteria (dalam contoh di atas nilai
diberikan antara 0 – 5).
Jika pembeli mensyaratkan pemasok memiliki sertifiaksi tertentu (kriteria

nomor 7 pada table 5.1.) sebagai syarat mutlak, secara otomatis pemasok C
gugur. Kepemilikan sertifikasi ini merupakan kirteria kualitatif sehingga tidak
perlu angka.
Bobot dan niai dikalikan, kemudian hasil total untuk semua kriteria
dijumlahkan. Karena pemasok A mendapat nilai tertinggi, pemasok A menjadi
pilihan utama. Penilaian dapat dilakukan terhadap 10 pemasok untuk
mendapat 3 pemasok.
Jika perusahaan menetapkan kriteria minimum yang harus dipenuhi pemasok,

misalnya: nilai untuk kriteria kualitas harus 5, maka otomatis pemasok B tidak
dipilih meskipun nilai untuk kriteria lainnya baik.
Tabel 5.1. Metode Kuantitatif Pemilihan Pemasok
Pemasok A Pemasok B Pemasok C

No Kriteria Bobot N BxN N BxN N BxN
Kualitas
1 10 5 50 4 40 5 50
bahan
Ketepatan
2 8 3 24 4 32 5 40
kirim
Kesepakat
3 7 5 35 3 21 3 21
an harga
Jaminan
4 5 4 20 5 25 4 20
keuangan
Pelayanan
5 2 3 6 5 10 5 10
purna jual
Kemampu
6 an 6 5 30 2 12 2 12
memasok
Memiliki
7 0 Ya Ya Tidak
sertifikat
Jumlah 165 144 153
5.4.3 Negosiasi dengan pemasok
Negoisasi terkait dengan harga dan biaya, waktu pengiriman barang.

Pembayaran (term of payment/ TOP) yang menguntungkan organisasi
pembelian dan penjual, kriteria penilaian kinerja pemasok, serta disiplin
organisasi pembeli dan penjual dalam menjalankan kesepakatan.
5.4.4 Mengatur dan/atau memonitor
a) Siklus pengiriman dan pembelian barang dengan metode: blanket order,

purchase order, atau long – term contract.
b) Pembelian barang sampai diterima perusahaan (proses notifikasi

kepada konsumen).
c) Kinerja pemasok: koordinasi perubahan kualitas barang yang diharapkan

perusahaan dan yang mampu dipenuhi pemasok, mencari alternatif
pemenuhan kebutuhan.
5.5 Kerjasama Dengan Pemasok
Prinsip-prinsip kerja sama dengan pemasok:

a) Mempunyai tujuan yang sama.
b) Saling menguntungkan.
c) Saling percaya dan terbuka.
d) Kerjasama jangka panjang.
e) Perbaikan berkesinambungan dalam hal mutu dan biaya.
Semua prinsip di atas mendukung proses pengadaan barang untuk

menciptakan koordinasi dan kerja sama yang baik dengan pemasok untuk
berbagi risiko pengadaan-pengiriman-pembelian barang.
Tahapan kerjasama diawali dengan mencari informasi mengenai pemasok

melalui perusahaan rekanan, konsumen, internet, pameran industri, referensi,
dan lainnya. Kemudian dilanjutkan mengundang para pemasok untuk proses
tender/ auctions. Kemudian pembeli menilai pemasok. Setelah pemasok
dipilih, dimulailah kerjasama.
Tingkatan kerja sama antar organisasi perusahaan dengan pemasok

(collaborative relationships) diurutkan dari yang rendah ke yang paling tinggi
nilai tambah/ value bagi kedua pihak
a) Vendors
Kerjasama antara pembeli dan penjual sebatas memenuhi

kebutuhan barang dari pembelian dan memastikan penjual memperoleh
pembayaran.
b) Traditional Suppliers
Ada interaksi dan komunikasi yang lebih baik antara pembeli dan penjual.
c) Certified Suppliers
Tahap berikutnya adalah menyertifikasi kualitas pemasok. Perusahaan

pembeli dapat merancang sendiri syarat-syarat memperoleh sertifikasi ini
atau merujuk pada sistem manajemen yang diakui internasional, misalnya
ISO 9000. Jika dikemudian pembeli ingin mencari pemasok baru. Calon
pemasok harus memenuhi standar sertifikasi untuk memastikan kualitas
barang, metode untuk pengiriman dan kesepakatan pembayaran.
d) Partnership
Jika pengiriman barang sudah dilaksanakan dengan baik dan kerjasama
antara pembeli dan pemasok semakin tinggi, terjalin supplier partnership
yang didukung oleh tiga faktor penting, yaitu: komitmen jangka panjang,
kepercayaan dan berbagi visi. Jika kondisi ini tercapai, maka pembeli dan
pemasok dapat bekerja sama dalam meningkatkan efisiensi proses dan
penyelesaian masalah.
e) Strategic Aliances
Cara pandang bagi pembeli dan pemasok adalah menjalin hubungan

jangka panjang. Semua kebijakan diarahkan untuk menwujudkan visi yang
sejalan.
Pada setiap tingkat kerjasama dengan pemasok, bisa dilakukan beberapa

jenis pembelian barang berikut ini:
1) Bulk buying
Pembelian dalam jumlah banyak, biasanya dilakukan bila harga

sedang turun, atau sewaktu-waktu barang dapat dijual kembali
dengan harga yang lebih tinggi.
2) Contract buying
Tujuan contract buying adalah memfasilitasi jumlah dan waktu

kedatangan barang dari pemasok ke pembeli tanpa harus melakukan
kegiatan pemesanan barang berulang-ulang. Biasanya kesepakatan
pengiriman dilakukan untuk jangka panjang. Pelaksanaannya
dibantu dengan purchase order.
3) Hedging
Kerjasama ini bertujuan untuk memperkecil risiko akibat fluktuasi

harga barang di pasar sehingga pembelian dilakukan melebihi
kebutuhan dan secara berkesinambungan. Contohnya untuk barang-
barang perdagangan, perkebunan, dan tambang.
4) Blanket order
Pembelian dilakukan sekaligus dalam jumlah banyak untuk keperluan

jangka panjang, tetapi pengiriman dilakukan sedikit demi sedikit
sesuai kebutuhan barang.
5) Konsinyasi dan Vendor Manage Inventory (VMI)

Pembelian barang dengan syarat pemasok menempatkan barang di
pembeli, di mana barang masih menjadi milik pemasok sampai barang
dipakai oleh pembeli. Biasanya dilakukan jika hubungan pembeli dan
penjual sudah sampai tahap partnership.
5.6 Analisa Pemasok
Pengelompokan barang/ item/ bahan mentah/ inventory yang harus

disediakan oleh bagian pengadaan barang ditujukkan dalam ilustrasi 5.2.
Pegelompokkan berdasarkan dua kategori, yaitu tingkat risiko pasokan dari
pemasok dan nilai transaksi bisnis. Penentuan tinggi rendahnya kategori
tersebut bisa dilakukan dengan pendekatan berikut:
a) Risiko pasokan
Risiko yang tinggi dapat dinilai ketika pemasok sulit mengirim barangnya,
ketersediaan barang sangat barang, biaya kirim yang tinggi karena
infrastuktur tidak mendukung, barang harus diimpor dan frekuensi
pengiriman terbatas sehingga perusahaan harus menyediakan inventory
tinggi, atau peraturan internasional yang menhambat kelancaran pasokan.
b) Nilai transaksi bisnis
Bisa dihitung dengan konsep Pareto, dimana 20% pemasok mengirim

barang senilai 80% dari keseluruhan barang yang dibeli perusahaan,
maka pemasok ini masuk ke dalam kategori ‘tinggi’.
Gambar 5.1. Supply Positioning Model

Strategi mengelompokkan pemasok ke dalam empat kuadran tersebut dapat
membantu perusahaan membuat prioritas pekerjaan, waktu, dan
mengembangkan strategi bagi setiap pemasok. Tidak semua pemasok harus
diajak diskusi untuk memastikan pasokan atau bahkan pembangun hubungan
jangka panjang.
Tabel 5.2. Strategi Logistik, Pembelian, dan Operasional untuk Pemasok
Logistik Pembelian Operational
Rutin Pengelolaan Kontrak jangka Proses

gudang dan pendek otomatisasi
inventory oleh Blangket order
e-procurement
pemasok
Bottleneck Pengelolaan Kontrak jangka Peramalan
gudang panjang demand Proses
inventory dan Global sourcing otomatis
safety stock oleh Blangket order
Kerjasama
pemasok Kerjasama erat
pembeli dan
pemasok untuk
spesifikasi
barang
Pengungkit Pengelolaan Kontrak jangka Proses
gudang pendek atau Otomatisasi
inventory dan menengah e- procurement
safety stock oleh Blangket order
Benchmarking
pemasok dan
harga
pembeli
Kritis Pengelolaan Kontrak jangka Peramalan
gudang, panjang demand
inventory, dan Kerjasama Kerjasama
safety stock oleh strategis pembeli dan
pembeli pemasok untuk
spesifikasi
barang
Value
engineering
Pembeli berharap sebanyak mungkin pemasoknya dikategorikan sebagai
pengungkit. Oleh sebab itu, pemasok yang termasuk sebagai kategori Kritis
harus diturunkan risikonya dan pemasok yang termasuk sebagai kategori
Rutin tingkatkan nilai bisnisnya. Pemasok yang menjadi bottleneck
diturunan risikonya terlebih dahulu, kemudian ditingkatkan nilai bisnisnya.
Proses ini digambarkan dalam gambar 5.2.
Gambar 5.2. Strategi Supply Positioning Model
Untuk menurunkan risiko dengan mencari sumber pemasok baru,

membantu pemasok meningkatkan kemampuannya menyediakan barang/
jasa. Untuk beberapa barang mewah yang diimpor ke Indonesia, ada
kebijakan tarif pajak yang tinggi. Hal ini dapat meningkatkan risiko pasokan
dari segi biaya. Jika barang ini diimpor dalam bentuk modul (dipecah menjadi
beberapa bagian) dikategorikan bukan barang mewah sehingga tarif pajak
jauh lebih rendah. Solusi untukini adalah mengimpor barang dalam bentuk
potongannya, kemudian dirakut setelah diterima pembeli.
Cara meningkatkan nilai bisnis dapat dilakukan dengan mengelompokkan

permintaan dalam satu kontrak pengadaan atau menggabungkan permintaan
item dan beberapa unit kerja/ usaha. Dengan demikian, pembeli akan
memesan dalam jumlah besar (meningkatkan nilai transaksi). Keuntungan
bagi pembeli adalah kesempatan mendapatkan potongan harga.
Contohnya, setiap perusahaan membutuhkan alat tulis kantor di mana

tersedia banyak pemasok di pasar dan harganya relatif murah
dibandingkan harga barang lain yang dibeli perusahaan setiap tahunnya
(Rutin). Perusahaan sebaiknya mempermudah prosedur pembelian dan
pengiriman barang karena pemasok untuk alat tulis ini sebenarnya tidak
memiliki daya tawar tinggi bagi konsumennya. Hal tersebut dapat
dilakukan dengan membeli sekaligus kebutuhan alat tulis dari semua bagian
di perusahaan (metode pembelian sentralisasi), dengan penawaran harga
lebih murah, pengiriman dilakukan berkala dengan proses pemesanan
yang mudah, dan prosedur pembayaran yang disepakati di awal kerjasama.
Dengan ini, perusahaan tidak perlu meluangkan usaha dan waktu banyak
hanya untuk mengurus barang-barang yang sifatnya rutin.
Organisasi pembeli harus tahu kapan menggabungkan order (misal: alat tulis
kantor dari seluruh departemen) dan kapan memisahkan order (impor bukan
barang jadi, tetapi potongan/ modulnya saja, kemudian dirakit sendiri).
5.7 Persepsi Pemasok
Sebuah organisasi menilai pemasoknya, dan pemasok juga menilai organisasi

pembeli. Jika pembeli tidak menjanjikan bagi pemasok, atau memesan dalam
jumlah sedikit, atau pembelian tidak kontinu, manajemen pemasok kurang
kurang tertarik pada pembeli tersebut. Bahkan, pemasok bisa mengabaikan
pembeli ini. Sebaliknya, jika pembeli memiliki daya tarik yang tinggi, jumlah
pemesanan besar dan kontinu, manajemen pembelian memiliki kredibilitas
tingii, maka akan diutamakan oleh pemasok. Bukan tidak mungkin jika
pemasok menawarkan potongan harga.
Pembeli harus dapat menunjukkan dirinya ‘penting’ bagi pemasok sehingga

kerjasama dapat ditingkatkan dan menguntungkan kedua belah pihak, yaitu
dengan meningkatkan daya tarik dan nilai transaksinya. Misalnya dengan
menyatukan kebutuhan semua bagian organisasi dan membeli sekaligus
secara berkelanjutan kepada pemasok. Gambar 5.3 menunjukkan kuadran
dan persepsi pemasok kepada pembeli.
Gambar 5.3. Supplier Perception Model
Gambar 5.4. Supply Positioning Model Versus Supplier Perception Model
Gambar 5.4. menunjukkan kombinasi straregi pemasok dan pembeli, yaitu

bagaimana pembeli menilai pemasok dan sebaliknya. Model dan tipe kontrak
yang dapat dijalankan adalah sesuai tabel 5.3
Tabel 5.3. Model dan Tipe Kontrak
Marginal Exploit Develop Core
Rutin Spot Long term

purchase - relation -
Pengungkit Spot Fixed
- purchase - relation
Bottleneck Long term
- - -
relation
Kritis - - - Partnership
Kompetisi atau pasar ideal terjadi pada kondisi leverage, karena nilai
pembelian tinggi dan risiko pengadaan rendah sehingga banyak tersedia
penyedia. Kondisi ini mendorong pasar dan kompeteisi menuju harga
bersaing.
Daya tawar pemasok kuat ketika:
a) Biaya untuk pindah ke pemasok lain tinggi
b) Jumlah pemasok terbatas
c) Pemasok memiliki keahlian unik
d) Pemasok memiliki sumber daya untuk menyaingi konsumennya sendiri.
Daya tawar pemasok lemah ketika:
a) Biaya pindah ke pemasok lain rendah
b) Barang kebutuhan meruapakan barang komoditas, mudah dicari di pasar
c) Ada barang pengganti
d) Pembeli merupakan konsumen besar dari pemasok
e) Perusahaan mampu memproduksi sendiri barang kebutuhannya jika suatu

saat pasokan tersendat
Daya tawar pembeli kuat ketika:
a) Biaya pindah ke pemasok lain rendah,
b) Pembeli adalah perusahaan besar dan ingin membeli dalam jumlah besar,
c) Jumlah pembeli sedikit,
d) Nama besar pembeli memberikan kebanggaan bagi pemasok,
e) Pembeli mampu menunda pembelian.
Daya tawar pembeli lemah ketika:
a) Kebutuhan pembeli sedikit,
b) Biaya untuk pindah ke pemasok tinggi,
c) Peningkatan permintaan konsumen yang drastic atau sifatnya dibutuhkan

segera menyebabkan pembeli memiliki sedikit kesempatan untuk
pengadaan barang,
d) Nama besar penjual sangat penting bagi pembeli,
e) Penjual memiliki keahlian khusus yang tidak dimiliki penjual lain dalam
memenuhi permintaan pembeli.
5.8 Negosiasi
Untuk menjalankan strategi supply positioning model, pembeli mengarahkan

pemasok ke dalam kuadran pengungkit dengan cara menurunkan risiko atau
meningkatkan nilai transaksi. Hal ini butuh komunikasi dengan pemasok
karena jika daya tarik pembeli di mata pemasok rendah, strategi mungkin
tidak akan berjalan baik. Jika pembeli memiliki daya tarik yang baik,
pemasok bisa diajak berunding. Ini tidak akan mudah dilakukan karena
pemasok akan memikirkan keuntungan (benefit) yang akan diterimanya. Oleh
sebab itu, pertemuan antara pembeli dan pemasok membutuhkan proses
negoisasi.
Dalam proses pembelian melalui tender murni (competitive bidding)

sebenarnya tidak diperlukan proses negoisasi karena semua pemasok
menawarkan informasinya masing-masing dan pembeli memilih tawaran
terbaik secara terbuka di hadapan semua pemasok. Negisasi menjadi cara
paling cocok jika pembelian tidak dilakukan melalui tender murni.
Proses negoisasi diperlukan pada kondisi berikut:
a) Membawa pembeli dan pemasok ke dalam situasi win-win solution, yaitu

kondisi ketika semua pihak merasakan keuntungan (benefit)
b) Proses pembelian melibatkan banyak pemasok, nilai transaksi yang tinggi,

dan spesifikasi produk/ jasa diketahui semua pihak
c) Banyak faktor yang harus dipertimbangkan, seperti kualitas, biaya,

pelayanan, dan lainnya
d) Risiko dan biaya tidak dapat diprediksi secara akurat
e) Organisasi pembeli membutuhkan kapasitas produksi pemasok saja, buka

hasil rancangan penasok. Pertimbangan dari pemasok adalah set up cost
dan kapasitas yang memenuhi skala ekonomis
f) Pemenuhan barang/ jasa dengan system Make – to – Order (MTO),

negoisasi dibutuhkan agar pemenuhan barang/ jasa dapat memenuhi
jadwal yang disepakati. Pembeli dan pemasok sejak awal menyepakati
syarat jika ada perubahan spesifikasi atau keterlambatan selama proses
berjalan
g) Hanya ada satu pemasok, negoisasi dibutuhkan untuk mencegah/

mengurangi risiko terkait biaya dan syarat yang merugikan pembeli.
Seorang pembeli dapat berperan sebagai negoisator tunggal atau pemimpin

kelompok yang terdiri dari para spesialis, bergantung pada kondisi yang
dihadapi.
a) Sebagai Negoisator Tunggal
Biasanya untuk pembelian barang-barang standar/ rutin yang berulang

secara periodik. Seorang pembeli akan bertindak sebagai negoisator
tunggal. Biasanya kesepakatan yang ingin dicapai hanya mengenai
harga dan waktu pengiriman dan pemasok sudah mengetahui tuntutan
kualitasnya.
Negoisasi dapat dilakukan oleh pembeli dengan calon pemasok.

Biasanya lebih kompleks karena yang ingin dicapai bukan hanya sekadar
kesepakatan bersama, melainkan penggalian informasi dan
menyampaikan dengan jelas mengenai apa yang menjadi kebutuhan
pembeli.
b) Sebagai Pemimpin Kelompok
Kompleksitas suatu kontrak pembelian biasanya berkaitan dengan

kompleksitas barang yang dibeli dilihat dari sisi desain dan teknis, biaya
serta harga, transportasi, asuransi dan hukum. Misalnya, pembelian
barang berteknologi tinggi yang dikirim dari luar negeri. Pembelian ini
membutuhkan tim yang anggotanya memiliki beragam pengetahuan
yang dibutuhkan. Tim dipimpin oleh seorang negoisator yang mampu
mengintegrasikan dan mencapai tujuannya.
Secara garis besar, proses negoisasi pembelian diawali dengan adanya

kebutuhan atas suatu material atau jasa yang diwujudkan dalam bentuk
spesifikasi. Negoisasi antara dua pihak diawali dengan permintaan
proposal oleh pembeli kepada pemasok potensial. Setelah proposal
diterima, pembeli akan mengevaluasi dan mempersiapkan pembicaraan
dengan pemasok mengenai hal-hal yang penting. Proses negoisasi akan
diakhiri dengan kesepakatan atas hal-hal penting tersebut.
5.9 Proses Negosiasi
a) Tahap Persiapan
Negoisator dari pihak pembeli dan penjual.
1) Memahami produk yang akan dibeli (misalnya: desain dan teknis,

biaya dan harga, perawatan, system penggunaan).
2) Menganalisis posisi tawar-menawar (bargaining positions) dari

pembeli dan pemasok, yaitu dilihat dari Supply Positioning Model
Versus Supplier Perception Model.
3) Menganalisis biaya atau harga.
4) Mengenali perusahaan/ organisasi yang akan dihadapi, misalnya:

kepemilikan dan laporan keungan yang baik. Hal ini bisa digunakan
untuk melihat kredibilitasnya.
b) Tahap Penetapan Sasaran
Sasaran ditetapkan secara umu, seperti: kesepakatan harga yang

sebanding dengan pelayanan, pengiriman yang baik, bantuan teknis yang
memuaskan, jaminan kualitas, kemasan, moda transportasi, pembayaran
(terms of payment).
Untuk setiap hal yang akan dinegoisasikan, pihak pembeli dan penjual
harus menetapkan tiga posisi spesifik, yaitu: posisi sasaran (target),
posisi terendah (minimum), dan posisi tertinggi (maksimum). Sebagai
contoh, seorang pembeli harus menetapkan harga pembelian terendah,
harga tertinggi dan target harga yang ingin dicapai. Negisasi diperlukan
ketika target yang ditetapkan oleh pihak pembeli dan penjual tidak sama.
c) Pembicaraan Tatap Muka
Tujuannya adalah menghasilkan kesepakatan antara kedua belah pihak

untuk masuk atau tidak dalam sebuah kontrak perjanjian jual beli.
5.10 Mendapatkan Harga yang Tepat
Memperoleh kebutuhan bahan dengan harga tepat menjadi kunci sukses

perusahaan karena harga material merupakan komponen terbesar dari total
biaya. Organisasi/Perusahaan harus mencapai harga yang wajar dan masuk
akal bagi dirinya dan pemasok sehingga biaya produksi bisa dikurangi. Harga
yang tepat tidak sama untuk semua pemasok, tergantung jumlah pembelian,
hubungan baik dengan pemasok, dan lain-lain.
Pertimbangan ekonomi mengenai harga sebagai berikut:

a) Kondisi Persaingan
Apakah persaingan murni, persaingan tidak sempurna, persaingan
monopoli atau oligopoli.
b) Variable-Margin Pricing
Sering kali pemasok menjual barangnya dengan harga yang didasarkan
pada semua proses produksinya sehingga ada produk yang harganya
terlalu tinggi dan ada yang terlalu rendah.
c) Analisis Harga
Berdasarkan proposal harga yang kompetitif antar pemasok.
d) Harga Katalog dan Harga Pasar

Harga Katalog adalah harga dicantumkan dalam sebuah daftar berikut
tanggal berlakunya. Harga ini tersedia untuk bisa diperiksa oleh pembeli.
Harga Pasar adalah harga yang muncul karena banyaknya interaksi

antara pembeli dan penjual sampai terbentuk keseimbangan permintaan
dan penawaran.
Pembelian adalah proses penting dan berperan besar dalam kelancaran
proses organisasi/ perusahaan. Oleh karena itu, cara pandang lama
mengenai pembelian bahan mentah harus diubah dengan cara pandang
baru yang lebih bersifat strategis.
5.11 Etika Kerjasama dengan Pemasok
Pemahaman tentang ekita dapat berbeda antarorganisasi dan antarnegara,

sehingga sering kali sulit mendifinisikannya. Beberapa kondisi berikut yang
biasanya dihadapi oleh bagian pengadaan barang.
a) Transaksi yang jujur
Pelanggan ingin pemasok mengirimkan uang pembayaran ke nomor

rekening yang tidak sesuai perjanjian. Jika pemasok tidak mematuhi,
pelanggan akan beralih kepada pemasok lain. Di sini pemasok bermaksud
melaksanakan perjanjian, tapi pelanggan memiliki rencana lain yang tidak
disepakati. Bisa saja pelanggan bermaksud curang. Pemasok dan
pelanggan yang baik melaksanakan kesepakatan dan jika perubahan,
kesepakatan harus dibicarakan terlebih dahulu. Jika pelanggan masih
memaksa tanpa kesepakatan, pemasok yang menjunjung etika akan
memutuskan kerja sama dengan pelanggan.
b) Eksploitasi tenaga kerja di bawah umur
Apakah pelanggan akan tetap bekerja sama dengan pemasok yang

memperkerjakan tenaga kerja dibawah umur? Pelanggan dan pemasok
yang menjunjung etika harus mematuhi peraturan tenaga kerja sesuai
usianya, upahnya, dan kondisi kerja yang sehat. Temuan yang menyalahi
aturan akan mencoreng nama baik organisasi.
c) Fasilitas perjalanan
Jika pemasok memfasilitasi liburan tambahan bagi karyawan pelanggan,

apakah karyawan pelanggan pantas menerimanya? Pemasok tentu ingin
agar karyawan pelanggan ini terus bekerja sama dengan pemasok.
Fasilitas atau tanda mata sebaiknya diterima setelah kerjasama selesai
dan dalam batasan jumlah yang wajar. Jika pemberian dilakukan ketika
pekerjaan belum atau masih berlangsung dapat menimbulkan dugaan
yang tidak etis dan dianggap sebagai bentuk sogokan.
Bagian pengadaan barang memiliki kekuasaan dalam memilih,
menentukan, dan menilai pemasok. Di sisi lain bagian pengadaan barang
sering kali dihadapkan pada situiasi sensitive seperti di atas. Apalagi
ketika mereka bertanggungjawab terhadap sejumlah dana perusahaan.
Etika tidak hanya membatasi ruang gerak bagian pembelian mengenai

apa yang harus dan jangan dilakukan, tetapi juga menyangkut kepantasan
melakukan sebuah tindakan. Etika menyangkut moral, prinsip, dan nilai
perusahaan dalam mengambil keputusan dan bertindak. Moral bisa
dipandang berbeda menurut budaya dan/atau kepentingan perusahaan,
tetapi bukan berarti pembahasan mengenai etika dan moral menjadi
sesuatu yang tidak perlu dibahas.
Hal-hal yang perlu diperhatikan adalah:
1) Bekerja sesuai informasi sesungguhnya, walaupun tidak

sepenuhnya informasi disampaikan.
2) Tidak membenarkan hal yang salah. Ketika pemasok mengirim

barang illegal, bajakan, atau tanpa izin yang lengkap, tindakan ini
berarti salah.
3) Terbuka dan jujur terhadap informasi di antara karyawan.
4) System control yang baik.
5) Kode etik professional.
Kode etik dapat menjadi acuan kerja bagian pembelian yang

sebaiknya dijalankan seluruh karyawan.
5.12 Pengelolaan Pergudangan
a) Tujuan dan fungsi gudang
1) Menyimpan barang untuk sementara waktu sambil menunggu giliran

untuk diproses,
2) Memantau giliran untuk diproses,
3) Meminimumkan biaya pergerakan barang, peralatan, dan karyawan,
4) Menyediakan media komunikasi dengan konsumen mengenai barang,
5) Titik penyeimbang aliran inventory dan barang

b) Gudang Bahan Baku
Berbeda dengan sektor industri manufaktur yang memiliki gudang untuk

penyimpanan bahan baku, penyimpanan barang setengah jadi dan
penyimpanan barang jadi yang sudah selesai diproduksi dan siap untuk
dijual, maka untuk industri konstruksi hanya memerlukan gudang bahan
baku untuk menyimpan bahan baku yang belum diolah. Barang jadi yang
sudah selesai dibuat tidak perlu disimpan tetapi langsung diserahkan
kepada pemilik Proyek.
Adapun bahan baku yang disimpan dalam gudang adalah sebagai berikut:
1) Semen, bahan additive campuran beton
2) Besi Beton, Sheet Pile
3) Bahan-bahan untuk pekerjaan MEP (Mekanikal, Elektrikal dan

Plambing) seperti Pipa, fitting, fire hydran, kabel, panel listrik,
kontaktor dan bahan konsumabel lainnya.
4) Peralatan ringan, mesin las dan peralatan pompa/ dewatering
5) Suku cadang danpelumas peralatan konstruksi untuk

pemeliharaan dan perbaikan pada saat peralatan harus disservice
maupun diperbaiki saat mengalami kerusakan
Bahan baku tersebut adalah merupakan asset perusahaan yang memiliki

nilai inventory yang tinggi dan harus disimpan di gudang khusus serta
dikelola secara professional agar tidak rusak atau hilang. Kerusakan
atau kehilangan akan merugikan proses produksi karena harus
membeli dan menggantinya untuk kelancaran dan kelangsungan produksi.
c) Aktifitas Gudang
1) Receiving (Menerima Barang)
Kegiatannya terdiri dari: penurunan barang dari kendaraan pengiriman

(unloading), pembukaan bungkusan material, pemeriksaan
kesesuaian material dengan daftar pengiriman barang (packing list),
melakukan pemeriksaan kualitas barang, memutuskan kualitas barang
(apakah diterima, ditolak, atau diterima dengan syarat), dan
penanganan barang untuk disimpan di gudang. Pada kondisi ‘ditolak’
– dan mungkin juga ‘diterima dengan syarat’ – barang yang diterima
perusahaan bisa dikembalikan langsung kepada perusahaan
pengirimnya, atau disimpan sementara untuk diambil oleh perusahaan
pengirim pada periode lain. Selama masa penyimpanan sementara
dibutuhkan tempat kondusif dan sebaiknya dispisahkan dari inventory
lain supaya proses pengembaliannya efektif.
Faktor penting yang dipertimbangkan dalam proses penerimaan

barang antara lain:
(a) Material: jumlah, ukuran, bentuk, berat, sifat fisik dan kimiawi,
waktu dan frekuensi.
(b) Peralatan dan fasilitas.
(c) Orang
2) Put – away
Yaitu kegiatan pengiriman barang dari lokasi receiving ke lokasi

penempatan inventory. Kegiatan ini bisa dilakukan manual oleh
tangan manusia sendiri atau dengan bantuan alat, seperti forklift.
Pemilihan alat yang digunakan dilakukan berdasarkan ukuran
inventory.
Keberhasilan kegiatan put – away harus melihat berat barang,

kecepatan pengiriman, sifat, perlakukan, dan berat barang
3) Storage (Penyimpanan)
Tujuan penyimpanan inventrory adalah menjamin:
(a) Kecukupan kapasitas dan efisiensi pemakaian tempat

penyimpanan.
(b) Pengendalian kualitas dan kuantitas material selama

penyimpanan (audit).
(c) Pasokan kebutuhan material untuk pemakai.
(d) Kerapihan dan perawatan tempat dan alat penyimpanan.
(e) Keselamatan orang dan lingkungan di sekitar tempat

penyimpanan.
Storage bisa dibagi berdasarkan fungsi area di dalam gudang.
Misalnya, gudang bahan mentah, gudang barang jadi, gudang dengan
perlakuan khusus terhadap suhu, sifat (cair, padat, gas, mudah
terbakar, waktu kedaluwarsa), area yang disewa oleh perusahaan
tertentu, area bedasarkan pemasok, dimensi, atau harga
4) Picking (Pengambilan)
Kegiatan ini mencakup: penerimaan dan pemrosesan order, mencari

lokasi penempatan barang, meletakkan barang pada tempat
penyimpanan, mengambil barang yang dipesan, pengecekan kondisi
fisik dan jumlah barang, sampai dengan penyerahan barang kepada
bagian pengiriman. Perhatikan aturan FIFO (First In First Out),
peralatan yang digunakan, pencatat status barang yang diambil, dan
aturan lainnya
5) Shipping (Pengepakan, Pengiriman)
Kegiatan ini mencakup pengepakan barang setelah diambil pada

proses picking, kemudian barang diserahkan kepada kendaraan
pengangkut (loading), konsolidasi pengiriman dengan barang-barang
lain yang akan dikirim ke tujuan (sebaiknya barang yang dikirm
ke tujuan berdekatan menggunakan kendaraan pengiriman yang
sama), sampai kegiatan persiapan dokumentasi pengiriman barang.
Semakin kecil ukuran kemasan, semakin nudah penanganannya.

Disisi lain, perhatikan juga ukuran container dan standar volumetric
weight untuk pertimbangan biaya dan penanganan pengiriman yang
optimum, lokasi tujuan konsumen, dan peraturan mengenai
penanganan barang emasan).
5.13 Perencanaan Gudang
Beberapa risiko yang mungkin terjadi didalam sistem pergudangan sudah

dibahas pada bab sebelumnya, misalnya: barang tidak jelas keberadaannya,
pergerakan sulit, gudang terlalu sempit, dan administrasi tidak rapi. Untuk
menghadapi ini perusahaan harus melakukan perencanaan gudang
menjalankan operasional gudang. Perencanaan kapasitas gudang akan
menentukan apakah perusahaan perlu memiliki gudang sendiri ataukah cukup
dengan menyewa.
a) Lokasi Gudang
1) Akses yang baik, tersedia jalan raya, rel, atau aliran sungai, yang
mendukung proses pengiriman barang dari dan ke gudang.
2) Tersedianya sistem pencarian dan keamanan rusak dan hilang.
3) Ketersediaan layanan pokok: listrik, air dan komunikasi untuk

menjamin kelancaran operasional gudang.
b) Fleksibilitas ukuran luasan untuk mengantisipasi masalah kebutuhan

ekspansi gudang. Menambah kapasitas gudang bisa dengan memperluas
gudang (horizontal) atau menambah jumlah lantai gudang (vertical). Jika
perusahaan ingin mengantisipasi luasan gudang secara horizontal,
perusahaan harus menyediakan lahan kosong yang cukup pada awal
mendirikan gudang. Jika perusahaan ingin memperluas gudang secara
vertical, perusahaan harus membuat fondasi tanah yang cukup saat
mendirikan gudang untuk bisa menambah beban lantai gudang.
Pertimbangkan juga kemudahan akses bagi peralatan pergudangan untuk
melakukan manuver di dalam gudang.
c) Pajak atau insentif yang relevan dengan investasi gudang.
Jika gudang didirikan di kawasan khusus pergudangan yang disediakan

pemerintah, biasanya disediakan pajak yang lebih rendah. Hal ini
bisa mengurangi biaya operasional gudang, tetapi perusahaan harus
memperhatikan lokasi gudang ini dengan lokasi pabrik dan konsumennya.
d) Menghitung luas gudang.
Terdiri dari:
1) Area penerimaan dan pengiriman.
2) Ruang untuk penyimpanan barang (kapasitas simpan).
3) Ruang untuk manuver peralatan.
4) Ruang untuk kantor bagi karyawan gudang.
5) Service Area (kamar kecil, ruang makan, dan ruang berdoa

karyawan).
Pertimbankan kebutuhan masa depan, perluasan ke atas (menambah
lantai gudang, fondasi harus siap sejak awal membangun gudang)
atau ke samping (perluasan area gudang, persiapan luas lahan)
5.14 Konsep
Konsep 6S (Speed, Space, Specification, Safety, Security, Situation)
memiliki tujuan menjalankan storage (fungsi penyimpanan) yang baik.
a) SPEED (Kecepatan Pelayanan)
Dipengaruhi oleh frekuensi penggunaan barang, yaitu fast moving dan

slow moving, inventory yang fast moving adalah inventory yang memiliki
tingkat frekuensi penerimaan dan pengiriman tinggi, misalnya sebanyak
30 kali dalam sebulan atau dirata-rata ada satu kali kegiatan penyimpanan
setiap hari. Barang yang fast moving disarankan untuk ditempatkan dekat
dengan pintu masuk dan keluar gudang. Barang yang slow moving bisa
ditempatkan pada lokasi yang agak jauh. Tujuannya agar proses
penyimpanan dan pengembalian barang cepat.
b) SPACE (Ruang Simpan dan Gerak)
Terdiri dari ruang simpan dan gerak untuk barang yang simpan (kapasitas
dan akses memadai), orang yang bertugas (keamanan dan kenyamanan),
dan alat penyimpanan (misalnya: forklift) dan pengambilan barang
(mampu bergerak cepat, lancar, dan memiliki tempat penyimpanan yang
aman).
c) SPECIFICATION (Sifat Fisik, Kimia, Mudah Pecah, Busuk, Kontaminasi,

Beracun, dan Lain-lain)
Beberapa perusahaan tertentu barang yang disimpan di gudang memiliki

sifat fisika atau kimia yang harus dijaga kondisinya. Misalnya:
perusahaan cat yang menyimpan bahan baku cat memiliki sifat kimia
mudah terbakar sehingga harus aman dari bahaya kebakaran; bahan
pangan yang disimpan di gudang harus diawasi dari tanggal
kedaluwarsa, ancaman hama, atau harus disimpan pada tingkat suhu
tertentu. Biasanya barang-barang yang membutuhkan perlakuan khusus
ini disimpan pada tempat yang terpisah dari barang lainnya. Perusahaan
harus menjaga baik barang-barang tersebut dan menjaga fasilitas agar
selalu berfungsi sebagaimana mestinya.
d) SAFETY (Keselamatan)
Keselamatan ini mencakup barang (tidak hilang, terkontaminasi,

pengecekan berkala, dan lain sebagainya), orang (aman dari bahaya luka,
cacat, atau keracunan dari barang kimia), dan alat (tidak rusak akibat
beban berlebih, tidak membahayakan orang dan barang).
e) SECURITY (Keamanan)
Gudang harus dirancang agar aman bagi orang yang bertugas (aman
dalam menjalankan tugasnya digudang, sehingga harus jelas
tanggungjawab setiap orang), aman bagi barang yang disimpan sehingga
terjaga dari risiko hilang, dan aman bagi peralatan yang digunakan
sehingga terjaga dari risiko kehilangan.
f) SITUATION (Keadaan Lingkungan)

Selain dari sisi efektivitasnya kegunaan gudang, perusahaan perlu
memperhatikan faktor-faktor lingkungan gudang, yaitu:
1) Sosial: keberadaan gudang diterima masyarakat di sekitarnya, tidak
menggangu kehidupan masyarakat, bahkan ikut merekrut masyarakat
di sekitar untuk menjadi karyawan gudang.
2) Ekonomis: dengan adanya gudang akan menggerakkan
kegkiatan ekonomi disekitarnya, seperti usaha warung makan dan
pemondokkan.
3) Kebijakan pemerintah: pemerintah membangun sebuah
kawasan khusus pergudangan yang dilengkapi dengan akses dan
infrastruktur lengkap, dekat dengan kawasan industri, bahkan
diberi insentif berupa pajak yang rendah.
4) Teknis operasional, ketersediaan sumber daya dan prasarana.
Harus dipastikan bahwa lokasi pergudangan bisa didukung oleh
sumber daya untuk penghidupan karyawan, akses dan infrastruktur
yang baik, seperti air bersih dan fasilitas listrik.
5) Lingkungan: pembangunan gudang harus memperhatikan bahan
buangan yang mungkin dihasilkan gudang agar tidak mencemari
lingkungan disekitarnya. Misalnya dengan menyediakan fasilitas daur
ulang
5.15 Latihan
1. Sebutkan tujuan pengadaan material!
2. Jelaskan pertimbangan organisasi dalam memutuskan membuat barang

kebutuhannya sendiri atau mengadakan/ membeli dari pemasok adalah:
3. Sebutkan prinsip-prinsip kerja sama dengan pemasok!
5.16 Rangkuman
Tujuan Pengadaan Material, yaitu:
a) Memperoleh barang dan layangan dari pemasok pada jumlah, harga, dan
kualitas yang sesuai kebutuhan.

c) Mengidentifikasi pemasok yang mampu menyediakan barang dan layanan

terbaik, dan membina hubungan baik.

Rencana Pengadaan (Procurement Plan), meliputi:
a) Rencana Pengadaan Material Konstruksi
b) Rencana Pengadaan Peralatan Konstruksi
Adapun tahapan Pelaksanaan Procurement adalah sebagai berikut:
a) Menyepakati Spesifikasi Kebutuhan Barang Dengan Bagian Operasional
b) Memilih Pemasok
c) Negosiasi dengan pemasok
d) Mengatur dan/atau memonitor
e) Kerjasama Dengan Pemasok

Prinsip-prinsip kerja sama dengan pemasok:
Analisa Pemasok merupakan pengelompokan barang/ item/ bahan mentah/

inventory yang harus disediakan oleh bagian pengadaan barang dan
dikelompokkan berdasarkan dua kategori, yaitu tingkat risiko pasokan dari
pemasok dan nilai transaksi bisnis.
Dalam Pengelolaan Pergudangan, gudang memiliki tujuan dan fungsi sebagai

berikut:
1) Menyimpan barang untuk sementara waktu sambil menunggu giliran untuk

diproses,
2) Memantau giliran untuk diproses,
3) Meminimumkan biaya pergerakan barang, peralatan, dan karyawan,
4) Menyediakan media komunikasi dengan konsumen mengenai barang,
5) Titik penyeimbang aliran inventory dan barang
Didalam tahapan Procurement juga ada yang disebut dengan “Konsep 6S”
(Speed, Space, Specification, Safety, Security, Situation) yang memiliki tujuan
untuk menjalankan storage (fungsi penyimpanan) yang baik.
5.17 Evaluasi
benar!
1. Dalam proses negoisasi atau tender yang dilakukan, hal-hal yang harus
dipertimbangkan adalah sebagai berikut, kecuali:
a. Kualitas manajemen dan kesehatan keuangan (arus kas)

pemasok.
b. Tipe pemasok
c. Lokasi, harga, dan pelayanan purna jual.
d. Perbaikan berkesinambungan dalam hal mutu dan biaya.
2. Berikut adalah metode yang digunakan untuk mengatur dan/ atau

memonitor Siklus pengiriman dan pembelian barang, kecuali:
a. Blanket order,
b. Purchase order,
c. Long – term contract.
d. Term of payment
3. Berikut adalah risiko yang mungkin terjadi didalam sistem pergudangan,

misalnya:
a. Tersedianya sistem pencarian dan keamanan rusak dan hilang.
b. Berkurangnya biaya operasional gudang
c. Kualitas barang menjadi rendah
d. Barang tidak jelas keberadaannya

BAB VI
TAHAP EVALUASI
evaluasi.
6.1 Evaluasi Kinerja Pemasok Material
6.1.1 Kriteria Evaluasi
Ada dua metode untuk mengevaluasi supplier yaitu evaluasi berbasis

proses dan evaluasi berbasis kinerja.
a) Evaluasi supplier berbasis proses dilakukan untuk supplier yang memasok

material dari hasil olahannya sendiri seperti supplier beton siap pakai
(ready-mixed concrete), supplier hot mix (asphalt concrete). Evaluasi
dilakukan menurut tahapan proses pembuatan produk tersebut mulai
dari bahan baku sampai barang jadi, untuk itu bagan alir (flow-
chart) proses dan spesifikasi bahan baku akan menjadi acuan dalam
evaluasi.
b) Evaluasi supplier berbasis kinerja dilakukan untuk supplier yang memasok

bahan baku yang bukan olahannya sendiri. Berbagai kriteria digunakan
dalam metode ini antara lain keandalan pengiriman material (delivery
reliability), biaya, tingkat kerusakan pengiriman (quality defect rate)
Evaluasi berbasis kinerja lebih sering dilakukan daripada berbasis proses

karena data yang obyektip mudah didapat dan mudah pula pengukurannya.
6.1.2 Contoh Evaluasi Kinerja Pemasok Material
Setelah memilih dan bekerja sama dengan pemasok, perusahaan melakukan

penilaian terhadap kinerja pemasok secara berkala (misalnya setiap 3 atau 6
bulan sekali). Proses penilaian dilakukan secara terbuka dengan semua
pemasok agar masing-masing saling mengetahui kinerja mana yang terbaik
sehingga bisa dilakukan perbaikan bagi pemasok yang kurang baik.
Cara penilaiannya bisa dilakukan sama seperti ketika memilih pemasok.

Perbedaannya adalah kriteria penilaian diketahui dan disepakati bersama oleh
perusahaan dan pemasok sebelum kerja sama dijalankan.
Contoh kriteria penilaian:
a) Ketepatan
Pengiriman sebaiknya tetapt waktu, jika terlalu cepat akan menambah

inventory di pembeli, jika terlambat akan mengganggu kelancaran proses
di pembeli. Jika pengiriman diharapkan tiba 5 hari setelah pemesanan,
nilai untuk kecepatan pengiriman bisa disepakati sebagai berikut:
1) < 3 hari, mendapat nilai 10.
2) 4 – 6 hari, mendapat nilai 7,
3) > 7 hari, mendapat nilai 5.
b) Tingkat produk yang ditolak karena rusak maksimum 2%, nilai untuk
kinerja tingkat produk rusak
1) < 2%, mendapat nilai 10.
2) 2% - 5%, 5.
3) > 5%, mendapat nilai 1.
Tujuan jangka pendek penilaian ini adalah untuk meningkatkan kempetensi

pemasok, memperbaiki kekurangan yang dilakukan perusahaan dan
pemasok, keselarasan sistem pengiriman dan pembayaran (bahkan bisa
efisiensi produksi dan tingkat inventory), melibatkan pemasok dalam proses
pengembangan produk. Adapun tujuan jangka panjangnya adalah kerja sama
dan tumbuhnya saling percaya. Pemasok yang selalu menunjukkan kinerja
baik dapat diberikan sertifikat kinerja. Biasanya sertifikasi ini menjadi acuan
bagi pemasok lain dalam meningkatkan kinerja, atau bagi calon pemasok
yang ingin mengadakan kerja sama.
Dalam melaksanakan pembelian/ pengadaan barang , fungsi pembelian dapat

dilakukan secara sentralisasi (terpusat, untuk melayani kebutuhan semua
bagian/ wilayah kerja) atau densentralisasi.
Alasan pembelian dilakukan secara sentralisasi:

a) Jenis material sedikit dan tidak jauh berbeda sayu dengan lain.
b) Jumlah user (bagian yang memakai barang yang dibeli) tidak terlalu
banyak.
c) Secara geografis tiap bagian/pabrik tidak berjauhan.
d) Pesanan dari beberapa bagian/ wilayah dapat dikonsolidasikan, sehingga
memungkinkan menekan harga beli.
e) Mengurangi beban kerja pembelian barang di unit kerja lain.
f) Kontak dengan pemasok dilakukan melalui satu titik komunikasi sehingga
alur informasi dapat lebih efisien.
Alasan pembelian dilakukan secara desentralisasi:

a) Memudahkan koordinasi langsung dengan bagian produksi/ user.
b) Lebih cepat memenuhi kebutuhan produksi.
c) Sangat efektif bila memakai pemasok lokal.
d) Menjadi otonomi masing-masing user, sehingga dapat menjalankan
kebijakan sendiri tanpa bergantung pada kantor pusat.
Lebih baik menghadapi fluktuasi pasar dibandingkan pembelian sentralisasi,

karena tiap bagian/ wilayah/ unit kerja dapat menyesuaikan sendiri
kebutuhannya.
6.2 Evaluasi Kinerja Pemasok Peralatan Konstruksi
6.2.1 Kriteria Evaluasi
Evaluasi kinerja pemasok peralatan konstruksi, dalam hal ini peralatan sewa
atau peralatan leasing biasanya menggunakan data yang digunakan pada
sistim informasi manajemen peralatan proyek yang terdiri dari Laporan Harian
Operator, Laporan Perbaikan Alat, Laporan Pemeliharaan Alat, Laporan
Bulanan Peralatan Proyek
6.2.2 Contoh Evaluasi kinerja Peralatan Sewa
Pemasok peralatan rental/ sewa biasanya menetapkan tarip sewa per jam
operasi serta batasan jam minimum pemakaian peralatan per bulan
(umumnya minimum 200 jam per bulan) dikurangi jam kerusakan selama alat
dalam perbaikan.
Kinerja alat sewa akan dinyatakan performed bila bisa mencapai jumlah
pemakaian lebih dari 200 jam per bulan, dan kurang performed bila
pemakaian kurang dari 200 jam per bulan (karena alat sewa sering
mengalami kerusakan sehingga angka 200 jam tidak tercapai)
6.3 Latihan
1. Sebutkan yang dimaksud evaluasi supplier berbasis proses!
2. Jelaskan tujuan penilaian jangka pendek kinerja pemasok material!
3. Sebutkan alasan pembelian dilakukan secara sentralisasi!
6.4 Rangkuman
Dalam kriteria evaluasi, ada dua metode untuk mengevaluasi supplier yaitu
evaluasi berbasis proses dan evaluasi berbasis kinerja.
Cara penilaiannya bisa dilakukan sama seperti ketika memilih pemasok yaitu
adalah kriteria penilaian diketahui dan disepakati bersama oleh perusahaan
dan pemasok sebelum kerja sama dijalankan.
Dalam melaksanakan pembelian/ pengadaan barang , fungsi pembelian dapat

dilakukan secara sentralisasi (terpusat, untuk melayani kebutuhan semua
bagian/ wilayah kerja) atau densentralisasi.
Alasan pembelian dilakukan secara sentralisasi :
b) Jumlah user (bagian yang memakai barang yang dibeli) tidak terlalu
banyak.
c) Secara geografis tiap bagian/ pabrik tidak berjauhan.
d) Pesanan dari beberapa bagian/ wilayah dapat dikonsolidasikan, sehingga
memungkinkan menekan harga beli.
e) Mengurangi beban kerja pembelian barang di unit kerja lain.
f) Kontak dengan pemasok dilakukan melalui satu titik komunikasi sehingga
Alasan pembelian dilakukan secara desentralisasi :
a) Memudahkan koordinasi langsung dengan bagian produksi/ user.
b) Lebih cepat memenuhi kebutuhan produksi.
c) Sangat efektif bila memakai pemasok lokal.
d) Menjadi otonomi masing-masing user, sehingga dapat menjalankan

kebijakan sendiri tanpa bergantung pada kantor pusat.
6.5 Evaluasi
benar!
1. Berikut adalah alasan pembelian dilakukan secara desentralisasi, kecuali:
a. Lebih cepat memenuhi kebutuhan produksi.

b. Jumlah user (bagian yang memakai barang yang dibeli) tidak terlalu
banyak.
c. Sangat efektif bila memakai pemasok lokal.
d. Memudahkan koordinasi langsung dengan bagian produksi/ user.
2. Berikut ini adalah metode yang digunakan untuk mengevaluasi

supplier, yaitu:
a. Evaluasi supplier berbasis industri
b. Evaluasi supplier berbasis produksi
c. Evaluasi supplier berbasis manufactur
d. Evaluasi supplier berbasis kinerja
3. Tujuan penilaian jangka Panjang kinerja pemasok material adalah:
a. Meningkatkan kempetensi pemasok
b. Memperbaiki kekurangan yang dilakukan perusahaan dan pemasok
c. Kerja sama dan tumbuhnya saling percaya
d. Keselarasan sistem pengiriman dan pembayaran

BAB VII
PENUTUP
7.1 Simpulan


Ada beberapa praktek yang baik untuk meramalkan keuntungan CSCM, yaitu:
Pertama industri konstruksi harus mengembangkan sikap tulus ke arah

dedikasi yang kuat pada efisiensi operasinal. Kepercayaan dan komitmen
kearah pengembangan efisiensi operasional sebagai penggerak profit
memerlukan dukungan organisasi tingkat tinggi yang harus dikomunikasikan
seluruh perusahaan.
Kedua adalah kebutuhan untuk elemen operasional dalam melakukan
perbaikan berkelanjutan/ terus menerus. Penetapan keuntungan bersaing
(competitive advantage) berarti sedikit bila perusahaan konstruksi tidak dapat
mendukungnya dari proyek ke proyek, sehingga pemimpin industri konstruksi
harus menjaga semangat dasar dari antisipasi (bukan reaksi) untuk berubah.
Komponen ketiga yang diperlukan untuk memposisikan efisiensi

pengoperasian sebagai sumber keuntungan adalah menghilangkan/
mengurangi waste. Untuk dapat mengurangi biaya dan reaksi untuk berubah
maka perusahaan konstruksi harus “ramping” (“lean”). Hal ini mengharuskan
sikap umum kearah menghilangkan kelebihan material, personil dan proses.
Konstruksi ramping (lean construction) telah membantu mendorong banyak
perusahaan konstruksi yang responsive berhasil.
Elemen ke empat yang membantu praktek pengoperasian yang baik adalah

teknologi. Pengetahuan tentang kemampuan perusahaan, persaingan dan
daur hidup bisnis (business cycle) adalah hal yang kritis. Teknologi modern
dapat juga digunakan untuk meningkatkan aliran informasi baik didalam
maupun diluar perusahaan. Teknologi juga dapat untuk memfasilitasi
peningkatan pemilihan proyek, perencanaan, metode kerja dan aliran
material. Pendekatan “Lean Construction” mendorong respon perusahaan
konstruksi untuk berkompetisi.
Manajemen Rantai Pasok menawarkan janji untuk industri konstruksi.

Tantangan intensif pada pelaksanaan, sering menghalangi eksploitasi yang
efektif dari keuntungan supply chain management dan terbukti merusak tiap
keuntungan efisiensi operasional yang telah direncanakan. Satu rintangan
(barrier) individualistic dan merugikan dari industri mempersulit untuk
membuat hubungan kooperatif dengan entitas konstruksi terkaitHal yang
kritis dalam implementasi teknik CSCM adala kemitraan (partnership) atau
sering dikatakan strategi perserikatan. Strategi kemitraan rantai pasok
adalah hubungan yang dibentuk antara dua entitas independen
dalam saluran pasokan untuk mencapai tujuan dan keuntungan yang
spesifik. Kemitraan tersebut membentuk block dari CSCM. Aliran informasi
level tinggi dan koordinasi error-free planning and scheduling yang diperlukan
oleh CSCM membutuhkan kontraktor utama untuk membangun ikatan yang
lebih kuat dengan sedikit sub kontraktor dan supplier yang strategis. Sekali
digerakkan dengan persaingan secara tradisional, hubungan antara supplier
untuk banyak perusahaan konstruksi yang matang dengan hubungan yang
merusak menjadi satu kemitraan dalam suatu kemitraan supply chain
konstruksi.
7.2 Tindak Lanjut
Sebagai tindak lanjut dari pelatihan ini, peserta diharapkan mengikuti kelas
lanjutan untuk dapat memahami detail manajemen rantai pasok pada industri
dan ketentuan pendukung terkait lainnya, sehingga memiliki pemahaman
yang komprehensif mengenai materi tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
Konstruksi Indonesia 2012, Harmonisasi Rantai Pasok Konstruksi, Konsepsi, Inovasi
dan Aplikasi di Indonesia, 2012
W.C. Benton, Jr. and Linda F. Mc.Henry, Construction Purchasing and Supply Chain
Management, Mc Graw Hill 2010
Ricky Martono, Manajemen Logistik Terintegrasi, PPM Manajemen 2015
Ir. Iman Soeharto, Manajemen Proyek (Dari Konseptual Sampai Operasional), Edisi
Kedua, 1999
Building and Construction Procurement Guide, Principles and Options, Austroads,

2014
David Blanchard, Supply Chain Management Best Practices, John Wiley & Sons, Inc
2007 Praktek. Jakarta: Bina Aksara
GLOSARIUM
RFP : Request for Proposal
UNIDO : United Nation Industrial Development Organization
MRDC : Mobil Research and Development Corporation
PMI : Project Management Institute
MRP : Manajemen Rantai Pasok
SCM : Supply Chain Management
MRPK : Manajemen Rantai Pasok Konstruksi
CSM : Construction Supply Chain Management

KUNCI JAWABAN
A. Latihan Soal Materi Pokok 1: Pengenalan Manajemen Rantai Pasok
Konstruksi
1. Sebutkan potensi kesalahan dan masalah risiko sumberdaya konstruksi

yang melibatkan semua entitas dalam supply chain!
Jawaban: Risiko sumberdaya konstruksi melibatkan semua entitas

dalam supply chain yaitu pemilik proyek, arsitek, kontraktor utama, sub
kontraktor dan supplier. Potensi kesalahan dan masalah diperbesar oleh
saling keterkaitan diantara entitas tersebut, antara lain:
a) Masalah internal keuangan
b) Masalah modal kerja
c) Pembayaran yang lambat dari pemilik proyek
d) Buruknya perencanaan dan spesifikasi
e) Kurang memadainya kemampuan teknis
f) Tidak cukupnya teknologi informasi
g) Kurangnya komunikasi diantara mitra supply chain
h) Tidak efisiennya produktifitas
i) Masalah mutu kerja
j) Masalah metode kerja

k) Masalah keandalan delivery
l) Masalah mutu bahan curah
2. Jelaskan praktek yang baik untuk meramalkan keuntungan CSCM!
Jawaban:
Ada beberapa praktek yang baik untuk meramalkan keuntungan CSCM,
yaitu:
• Pertama industri konstruksi harus mengembangkan sikap tulus ke arah
dedikasi yang kuat pada efisiensi operasinal. Kepercayaan dan
komitmen kearah pengembangan efisiensi operasional sebagai
penggerak profit memerlukan dukungan organisasi tingkat tinggi yang
harus dikomunikasikan seluruh perusahaan.
• Kedua adalah kebutuhan untuk elemen operasional dalam melakukan
perbaikan berkelanjutan/ terus menerus.
• Ketiga yang diperlukan untuk memposisikan efisiensi pengoperasian
sebagai sumber keuntungan adalah menghilangkan/ mengurangi
waste.
• Keempat yang membantu praktek pengoperasian yang baik adalah

teknologi. Adapun kendala dalam Manajemen Rantai Pasok yaitu
tantangan intensif pada pelaksanaan, sering menghalangi eksploitasi
yang efektif dari keuntungan supply chain management dan terbukti
merusak tiap keuntungan efisiensi operasional yang telah
direncanakan. Satu rintangan (barrier) individualistic dan merugikan
dari industri mempersulit untuk membuat hubungan kooperatif
dengan entitas konstruksi terkait.
3. Jelaskan yang dimaksud dengan strategi kemitraan rantai pasok!
Jawaban: Strategi kemitraan rantai pasok adalah hubungan yang

dibentuk antara dua entitas independen dalam saluran pasokan
untuk mencapai tujuan dan keuntungan yang spesifik.
B. Evaluasi Materi Pokok 1: Pengenalan Manajemen Rantai Pasok

Konstruksi
1. a
2. c
3. d
C. Latihan Materi Pokok 2: Tahapan Proyek Kontruksi
1. Jelaskan pengertian Kegiatan Proyek!
Jawaban: Kegiatan Proyek dapat diartikan sebagai satu kegiatan

sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi
sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau
deliverable yang kriteria mutunya telah digariskan dengan jelas.
2. Jelaskan sistematika penahapan yang disusun oleh United Nation

Industrial Development Organization (UNIDO)!
Jawaban: Salah satu sistematika penahapan yang luas pemakaiannya

adalah yang disusun oleh United Nation Industrial Development
Organization (UNIDO). UNIDO membagi siklus proyek menjadi 2 tahap,
yaitu tahap persiapan dan tahap implementasi. Kegiatan pada kedua
tahap itu diperinci menjadi sebagai berikut:
1) Tahap Persiapan
(a) ldentifikasi gagasan atau analisis pendahuluan.
(b) Pengembangan ide menjadi konsep-konsep alternatif
(c) Formulasi lingkup proyek.
(d) Evaluasi lanjutan dan keputusan untuk investasi
(a) Penyiapan desain-engineering terinci, jadwal induk, dan anggaran.
(b) Pengadaan kontrak dan pernbelian.
(c) Pengeijaan pabrikasi, konstruksi, uji coba, dan startup
Setelah proyek selesai kemudian dilanjutkan dengan operasi rutin dari

instalasi yang baru selesai dibangun
3. Sebutkan Kegiatan utama pada tahap terminasi!
Jawaban: Kegiatan utama pada tahap terminasi adalah sebagai berikut:
a) Mempersiapkan instalasi atau produk beroperasi, seperti uji coba start-

up, dan performance test.
b) Penyelesaian administrasi dan keuangan proyek seperti asuransi dan
klaim.
c) Seleksi dan kompilasi dokumen proyek untuk diserahkan kepada
pemilik atau kepada induk perusahaan.
d) Melaksanakan demobilisasi dan reassignment pers onil.
Bila langkah di atas telah selesai maka disusun laporan penutupan proyek
D. Evaluasi Materi Pokok 2: Tahapan Proyek Konstruksi

1. c
2. c
3. b
E. Latihan Materi Pokok 3: Tahap Perencanaan
1. Sebutkan beberapa fase tahapan kegiatan proyek yang berurutan untuk

metode penyerahan (delivery method)!
Jawaban: Ada beberapa fase tahapan kegiatan proyek yang berurutan

untuk metode penyerahan (delivery method) yaitu Fase desain, Fase
Penawaran (atau tender), Fase konstruksi dan Fase Pendanaan.
2. Jelaskan yang dimaksud dengan metode design-build (DB), design-bid-

build (DBB), built operete transfer (BOT) dan engineering procurement and
construction (EPC)!
Jawaban: Design-Build (DB)

Desain-Build (desain/ membangun, dan disingkat D-B atau D/ B) adalah
suatu metode penyerahan proyek yang digunakan dalam industri
konstruksi. Ini adalah metode menyerahkan sebuah proyek di mana
desain dan layanan konstruksi dikontrak oleh entitas tunggal yang sama,
dikenal sebagai desain-builder contractor.
Desain-Bid-Build (desain-tender-membangun, dan disingkat DBB atau

D/ B) adalah suatu metode penyerahan proyek yang digunakan dalam
industri konstruksi dimana kegiatan desain dan membangun dipisahkan
kontraknya.
dan mengoperasikan infrastruktur/ fasilitas yang tertera pada kontrak
konsesi. Setelah berakhirnya jangka waktu konsesi, badan swasta
(pemegang konsesi akan mentransfer/ mengembalikan kepada
pemerintah.
3. Jelaskan yang dimaksud dengan Master Schedule!
Jawaban: Master Schedule Salah satu dokumen yang dihasilkan pada

tahap perencanaan proyek adalah Master Schedule Proyek (Rencana
Induk Proyek) yangmemuat data tentang:
a) Macam kegiatan dan volume pekerjaan yang harus dilaksanakan
b) Waktu pelaksanaan setiap kegiatan.
c) Durasi total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.

boleh terlambat atau tertunda pelaksanaannya (kegiatan kritis).
e) Kemajuan pelaksanaan proyek pada setiap waktu yang ditentukan.
f) Dasar penghitungan cashflow proyek.
g) Dasar penjadualan sumberdaya proyek lain, seperti tenaga, material,

dan peralatan.
h) Alat pengendalian proyek
Data tersebut menjadi sumber acuan dari semua kegiatan pelaksanaan

proyek dari awal sampai selesainya proyek.
F. Evaluasi Materi Pokok 3: Tahap Perencanaan
1. b
2. c
3. c
G. Latihan Materi Pokok 4: Tahap Procurement
1. Sebutkan tujuan pengadaan material!
Jawaban: Tujuan Pengadaan Material

a) Memperoleh barang dan layangan dari pemasok pada jumlah, harga,
dan kualitas yang sesuai kebutuhan.

c) Mengidentifikasi pemasok yang mampu menyediakan barang dan

layanan terbaik, dan membina hubungan baik.

f) Mempersiapkan kemungkinan akan kelangkaan barang, kenaikan

harga, dan rencana pengembangan produk baru organisasi.
2. Jelaskan pertimbangan organisasi dalam memutuskan membuat barang

Jawaban: Pertimbangan organisasi dalam memutuskan membuat barang

a) Menentukan biaya dan kualitas terbaik dengan produksi sendiri atau

membeli.
b) Keunggulan produksi, atau bisnis utama. Jika barang yang dibutuhkan
merupakan bisnis utama atau keunggulan organisasi, sebaiknya
disediakan/ dibuat sendiri.
c) Meningkatkan utilitas sumber daya sendiri.
d) Keahlian khusus yang hanya dimiliki pemasok. Misalnya, hanya
pemasok A yang memiliki sertifikat khusus dalam membuat barang.
Sehingga organisasi harus membeli barang dari pemasok A.
3. Sebutkan prinsip-prinsip kerja sama dengan pemasok!
Jawaban: Prinsip-prinsip kerja sama dengan pemasok:

H. Evaluasi Materi Pokok 4: Tahap Procurement
1. d
2. d
3. d
I. Latihan Materi Pokok 5: Tahap Evaluasi
1. Sebutkan yang dimaksud evaluasi supplier berbasis proses!
Jawaban: Evaluasi supplier berbasis proses dilakukan untuk supplier yang

memasok material dari hasil olahannya sendiri seperti supplier beton siap
pakai (ready-mixed concrete), supplier hot mix (asphalt concrete).
Evaluasi dilakukan menurut tahapan proses pembuatan produk tersebut
mulai dari bahan baku sampai barang jadi, untuk itu bagan alir
(flow-chart) proses dan spesifikasi bahan baku akan menjadi acuan
dalam evaluasi.
2. Jelaskan tujuan penilaian jangka pendek kinerja pemasok material!
Jawaban: Tujuan jangka pendek penilaian ini adalah untuk meningkatkan

kempetensi pemasok, memperbaiki kekurangan yang dilakukan
perusahaan dan pemasok, keselarasan sistem pengiriman dan
pembayaran (bahkan bisa efisiensi produksi dan tingkat inventory),
melibatkan pemasok dalam proses pengembangan produk.
3. Sebutkan alasan pembelian dilakukan secara sentralisasi!
Jawaban: Alasan pembelian dilakukan secara sentralisasi, yaitu:

g) Jumlah user (bagian yang memakai barang yang dibeli) tidak terlalu
banyak.
h) Secara geografis tiap bagian/pabrik tidak berjauhan.
i) Pesanan dari beberapa bagian/ wilayah dapat dikonsolidasikan,
sehingga memungkinkan menekan harga beli.
j) Mengurangi beban kerja pembelian barang di unit kerja lain.
Kontak dengan pemasok dilakukan melalui satu titik komunikasi sehingga
J. Evaluasi Materi Pokok 5: Tahap Evaluasi
1. b
2. d
3. c
2017
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI

F0f5e Modul 4 - Manajemen Rantai Pasok Pada Industri Konstruksi Ok

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

F0f5e Modul 4 - Manajemen Rantai Pasok Pada Industri Konstruksi Ok

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL 4 MANAJEMEN RANTAI PASOK PADA INDUSTRI KONSTRUKSI

MODUL MANAJEMEN RANTAI PASOK PADA INDUSTRI

PELATIHAN MANAJEMEN RANTAI PASOK KONSTRUKSI

PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI 1

Bandung, Oktober 2017

Ir. K. M. Arsyad, M.Sc

PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI i

ii PUSAT PENDIDIKAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI

3.1 Proyek Konstruksi..........................................................................................................21

5.4.4 Mengatur dan/atau memonitor........................................................................52

iv PUSAT PENDIDIKAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI

Gambar 3.1. Tiga Kendala........................................................................................23

Gambar 5.1. Supply Positioning Model 55

Peserta pelatihan mempelajari keseluruhan modul ini dengan cara yang

Dalam mempelajari modul pembelajaran ini, peserta pelatihan diharapkan dapat

Dalam pelaksanaan pembelajaran ini, metode yang dipergunakan adalah

Alat Bantu/ Media

Untuk menunjang tercapainya tujuan pembelajaran ini, diperlukan Alat Bantu/

Setelah mengikuti semua kegiatan pembelajaran dalam mata pelatihan ini,

Supply chain Management merupakan suatu metode terintegrasi diantara

Mengingat kompleksnya penerapan Supply chain Management ini, maka

Dalam mengembangkan kompetensi manajerial dan teknis SDM Kementerian

Untuk tujuan meningkatkan kemampuan keterampilan teknis aparatur sipil

Mata pelatihan ini membahas berbagai materi terkait dengan Pengenalan

1.3 Tujuan Pembelajaran

1.3.1 Hasil Belajar

Setelah mengikuti semua kegiatan pembelajaran dalam mata pelatihan ini,

1.3.2 Indikator Hasil Belajar

Setelah mengikuti pembelajaran ini peserta pelatihan diharapkan mampu:

a) Mengetahui tentang Pengenalan Manajemen Rantai Pasok Konstruksi

b) Mengetahui tentang Tahapan Proyek Konstruksi;

c) Mengetahui tentang Tahap Perencanaan;

d) Mengetahui tentang Tahap Procurement;

e) Mengetahui tentang Tahap Evaluasi.

1.4 Materi Pokok dan Sub Materi Pokok

a) Materi Pokok 1: Pengenalan Manajemen Rantai Pasok Konstruksi

1) Macam Proyek Konstruksi

2) Elemen Kritis Untuk Praktik Konstruksi

3) Manajemen Rantai Pasok dan Pelaksanaan Konstruksi yang

4) Kendala Dalam Manajemen Rantai Pasok

5) Kemitraan Rantai Pasok

b) Materi Pokok 3: Tahapan Proyek Konstruksi

3) Tahap Perencanaan dan Pengembangan (Planning and Development)

6) Tahap Operasi atau Utilisasi

c) Materi Pokok 4: Tahap Perencanaan

3) Rencana Pengadaan (Procurement Plan)

d) Materi Pokok 5: Tahap Procurement

1) Identifikasi Kebutuhan Material

3) Rencana Pengadaan (Procurement Plan)

5) Kerjasama Dengan Pemasok

PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SUMBER DAYA AIR DAN KONSTRUKSI 3

11)Etika Kerjasama dengan Pemasok

e) Materi Pokok 6: Tahap Evaluasi

1) Evaluasi Kinerja Pemasok Material

2) Evaluasi Kinerja Pemasok Peralatan Konstruksi

Seperti dijelaskan pada modul sebelumnya bahwa Manajemen Rantai

Risiko sumberdaya konstruksi melibatkan semua entitas dalam supply

a) Masalah internal keuangan

b) Masalah modal kerja

c) Pembayaran yang lambat dari pemilik proyek

d) Buruknya perencanaan dan spesifikasi

e) Kurang memadainya kemampuan teknis

f) Tidak cukupnya teknologi informasi