FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2º FÓRUM DE GESTÃO DO CONHECIMENTO CORPORATIVO

COMPARAÇÃO DO NÍVEL DE CONHECIMENTO COM O GRAU DE

IMPORTÂNCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS ÁREAS DE
ESCOPO E TEMPO EM EMPRESAS DA REGIÃO DE CURITIBA

CURITIBA
2010
 RUBENS JOSÉ ROSA
ALEXANDRE LÉO PAULI
JOSÉ CAMPOS HIDALGO NETO
CLAUDIO FERREIRA MAIA

COMPARAÇÃO DO NÍVEL DE CONHECIMENTO COM O GRAU DE

IMPORTÂNCIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS ÁREAS DE
ESCOPO E TEMPO EM EMPRESAS DA REGIÃO DE CURITIBA

Trabalho apresentado à coordenação do curso

de MBA em Gerenciamento de Projetos como
avaliação da disciplina 2o Fórum de Gestão de
Conhecimento.

Orientadora: Profa. Denise Oldenburg Basgal

CURITIBA
2010
 SUMÁRIO

RESUMO.......................................................................................................................3
PALAVRAS-CHAVE.......................................................................................................3
INTRODUÇÃO..............................................................................................................4
REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................................5
1 CARACTERIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO...............................5
1.1 PLANEJAMENTO DO ESCOPO....................................................................5
1.2 DEFINIÇÃO DO ESCOPO.............................................................................6
1.3 CRIAÇÃO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO...............................6
1.4 VERIFICAÇÃO DE ESCOPO.........................................................................6
1.5 CONTROLE DO ESCOPO.............................................................................7
2 CARACTERIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DO TEMPO..................................7
2.1 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES......................................................................8
2.2 SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES.......................................................8
2.3 ESTIMATIVA DOS RECURSOS DA ATIVIDADE...........................................9
2.4 ESTIMATIVA DAS DURAÇÕES DA ATIVIDADE ...........................................9
2.5 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA..................................................9
2.6 CONTROLE DO CRONOGRAMA................................................................10
3 DEFINIÇÃO DE INDICADORES.........................................................................10
METODOLOGIA..........................................................................................................12
1 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS...................................12
2 CRIAÇÃO DOS INDICADORES..........................................................................12
3 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO......................................................................16
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS..................................................17
1 AS QUATRO EMPRESAS...................................................................................18
2 EMPRESA A.........................................................................................................20
3 EMPRESA B.........................................................................................................22
4 EMPRESA C........................................................................................................24
5 EMPRESA D........................................................................................................25
RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES........................................................................28
CONCLUSÃO..............................................................................................................29
REFERÊNCIAS...........................................................................................................30
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO APLICADO.............................................................31
APÊNDICE B - TABULAÇÃO E CÁLCULOS ESTATÍSTICOS...................................34
 RESUMO

Projetos vem se tornando muito necessários para o desenvolvimento da

humanidade. O próprio Governo Federal tem o Plano de Aceleração de Crescimento
(PAC), que é um conjunto de projetos para melhorar a infra-estrutura do país. Nas
empresas de Curitiba não é diferente: projetos são necessários. Junto com projetos
vem o seu gerenciamento, que deve ser conduzido de forma eficaz. Este artigo
busca comparar o nível de conhecimento com o grau de importância em
gerenciamento de projetos nas áreas de escopo e tempo em empresas da região de
Curitiba. Serão caracterizadas as áreas de conhecimento gerenciamento do escopo
em projetos e gerenciamento do tempo em projetos. Será apresentada também uma
metodologia para criação de indicadores de projetos, sendo com base nesses
conceitos que foi aplicado um questionário em quatro empresas da região de
Curitiba. Como resultado observou-se que as empresa tem um baixo nível de
conhecimento em gerenciamento de projetos em relação às áreas de escopo e
tempo. O grau de importância que essas empresas atribuem a estas aplicações
também se mostrou baixas. Apesar disso, a pesquisa indicou que o grau de
importância resultante da pesquisa é maior que o nível de conhecimento. Com isso,
cumpre-se o objetivo do artigo que é comparar o nível de conhecimento com o grau
de importância em gerenciamento de projetos nas áreas de escopo e tempo.

PALAVRAS-CHAVE

Gerenciamento de projetos, gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo,

indicadores, nível de conhecimento, grau de importância, ratings.
 INTRODUÇÃO

Quem já não ouviu frases como “Gerenciamento de projetos é burocracia.”

ou então “Gerenciamento de projetos é perda de tempo.” na sua carreira de gerente
de projetos?
A partir de frases como essas surgiram algumas dúvidas: será que as
pessoas sabem o que é gerenciamento de projetos para fazerem essas afirmações?
Será que as pessoas conhecem sobre gerenciamento de projetos o suficiente para
poder escolher os processos corretos as ferramentas corretas?
O objetivo geral desse artigo é comparar o nível de conhecimento com o
grau de importância em gerenciamento de projetos nas áreas de escopo e tempo
nas empresas da região de Curitiba.
Para alcançar esse objetivo, será necessário caracterizar gerenciamento de
escopo e gerenciamento de tempo; criar indicadores para identificar o nível de
conhecimento e o grau de importância em gerenciamento de projetos; avaliar o nível
de conhecimento e o grau de importância nas áreas de conhecimento
gerenciamento do escopo em projetos e gerenciamento do tempo em projetos das
empresas pesquisadas através da aplicação de um questionário.
 REFERENCIAL TEÓRICO

1 CARACTERIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Na definição do Dicionário Aurélio, HOLANDA (1986), escopo é “alvo, mira,

intuito, intenção.” O escopo de um projeto define o objetivo, determina o produto ou
serviço que será entregue ao final do projeto. O escopo é um quesito tão importante
que dentro de um projeto necessita de um gerenciamento para que se garanta o seu
sucesso. Um bom projeto inicia-se pela elaboração de um bom escopo que deve ser
gerenciado até o encerramento do projeto.
De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento do escopo do projeto
“inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho
necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso”.
No gerenciamento de escopo em projetos, algumas etapas distintas fazem
parte deste processo. Nelas se destacam:
- o planejamento do escopo;
- a definição do escopo;
- a criação da Estrutura Analítica do Projeto;
- a verificação do escopo;
- o controle do escopo.
A elaboração de cada uma destas etapas contribui para que o projeto seja
elaborado dentro das limitações a ele atribuídas. A seguir cada etapa será mais bem
detalhada.

1.1 Planejamento do escopo

Na etapa de planejamento do escopo o plano de gerenciamento do escopo é

elaborado. Neste plano são definidos os componentes e as entradas do projeto além
da verificação das contribuições das lições aprendidas e informações expostas por
especialistas. De acordo com SOTILLE (2007) os componentes compreendem os
roteiros de preparação da declaração do escopo, tratamento de mudanças e
procedimentos para a construção da estrutura analítica de projeto, com regras de
aprovação e manutenção ao longo do empreendimento, além de regras sobre a
aceitação formal dos entregáveis. Ainda dentro do plano, as entradas do projeto
 6

podem ser definidas dentro do termo de abertura do projeto. Neste termo é realizada
a autorização formal do início do projeto, tendo em sua construção informações
necessárias em relação ao projeto como justificativa do negócio, objetivos e metas,
descrição de requisitos, interfaces, premissas e restrições, partes interessadas e a
ideia base em relação ao tempo, custo e riscos envolvidos no projeto. Por último
dentro do plano, são utilizadas as lições aprendidas e apoio de especialistas para
que conhecimentos previamente estudados venham contribuir com a conclusão do
projeto dentro dos requisitos.

1.2 Definição do escopo

Na etapa de definição do escopo a declaração do escopo é realizada. De

acordo com VERZUH (2000) esta declaração impõe alguns limites sobre o projeto,
sendo que deve descrever as principais atividades do projeto de forma clara o
suficiente para definir o que o projeto vai ou não desenvolver. Ao final da declaração
do escopo não devem existir dúvidas em relação ao objetivo do projeto.

1.3 Criação da Estrutura Analítica do Projeto

Na etapa seguinte a Estrutura Analítica do Projeto é elaborada. Nela, de

acordo com o PMBOK (2008), é demonstrada uma decomposição hierárquica
orientada as entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os
objetivos do projeto. Ao final de sua elaboração, a estrutura analítica de projeto
apresenta um dicionário, neste cada entregável compõe um pacote de trabalho, que
contém uma especificação e um critério de aceitação para cada entrega. Com a
estrutura analítica do projeto é possível, antes do detalhamento das atividades,
visualizar os entregáveis resultantes deste projeto e definir como será a seqüência
de entregas de acordo com os critérios definidos no dicionário da EAP.

1.4 Verificação de escopo

A etapa de verificação de escopo consiste na medição dos resultados

durante o andamento do projeto. Segundo SOTILLE (2007) estas ações certificam
as condições e os resultados obtidos durante a execução do projeto, usando como
referência uma linha de base definida na fase de planejamento do projeto. Além
disso, a verificação permite visualizar se o projeto está atendendo as expectativas
do cliente em relação ao que foi acordado no seu início.
 7

1.5 Controle do escopo

A última etapa em relação ao gerenciamento do escopo do projeto é a de

controle do escopo. A principal função desta etapa é garantir que o projeto será
executado de acordo com o escopo inicial. Toda e qualquer mudança de escopo
deve seguir um procedimento de alteração de escopo onde é necessária a análise
dos impactos a fim de identificar os riscos que elas podem ocasionar ao andamento
do projeto.
Como visto, o gerenciamento do escopo do projeto é uma fase do projeto
extremamente necessária para assegurar uma boa especificação, andamento e
conclusão do projeto.

2 CARACTERIZAÇÃO DO GERENCIAMENTO DO TEMPO

A máxima de que “tempo é dinheiro”, baseada na teoria de Benjamin

Franklin do “ganhar tempo” e do “dinheiro gerar dinheiro”, não se tornou tão presente
e tão verdadeira em diversas áreas profissionais em vão. O desafio de administrar o
tempo para ter controle sobre ele, ao invés de deixar-se ser dominado, incorrendo
em ações de improviso guiadas por pressões momentâneas, portanto, em ordens e
momentos diferentes daqueles considerados ideais, é a essência por trás do
gerenciamento do tempo.
O estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, realizado
pelo PMI-RJ, que aponta o “Prazo” como o aspecto mais considerado no
gerenciamento de projetos (indicado por 97% das organizações pesquisadas, contra
94% que apontaram “Escopo”), confirma a relevância do tempo em um projeto.
Ainda assim, o CHAOS Report 2001, relatório publicado pelo Standish
Group, aponta em 63% a média de atraso em projetos, o que evidencia a
necessidade de aprimoramento por parte das organizações no gerenciamento do
tempo em seus projetos. O PMBOK (2008) propõe os “processos necessários para
gerenciar o término pontual do projeto”, divididos em dois grupos: planejamento e
controle.
- Planejamento:
- a definição das atividades;
- o seqüenciamento das atividades;
- a estimativa dos recursos das atividades;
 8

- a estimativa das durações das atividades;

- o desenvolvimento do cronograma.
- Controle:
- o controle do cronograma.
Os processos acima visam maximizar as chances de o projeto ser encerrado
no prazo correto, e devem ser integrados aos processos referentes às demais áreas
de conhecimento do gerenciamento de projetos. A seguir, são descritos cada um dos
processos de gerenciamento de tempo.

2.1 Definição das atividades

Neste processo, procura-se identificar as ações necessárias para produzir

cada uma das entregas que compõem o projeto. Para tanto, é fundamental obter os
documentos gerados nos processos de escopo, quais sejam:
- Declaração de escopo do projeto;
- Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
- Dicionário da EAP.
A partir dos pacotes de trabalho definidos na EAP e respaldada pela
definição de cada um, constantes do referido dicionário, a equipe de projeto poderá
desmembrá-los para estabelecer as atividades necessárias para sua realização.
Neste processo também são identificados os marcos (milestones) do projeto, ou
seja, os pontos de destacada significância, como, por exemplo, datas chaves que
podem implicar em alguma restrição ao andamento do projeto. É recomendável
definir um padrão para nomenclatura das atividades, em geral expressas por um
verbo no infinitivo (ex.: pintar as paredes).

2.2 Seqüenciamento das atividades

O processo de seqüenciamento consiste em definir, mediante relações

lógicas, a interdependência entre as atividades definidas no processo anterior. Estas
interdependências resultarão em uma seqüência denominada Diagrama de Rede,
em que cada atividade e marco, exceto a primeira e a última, terão uma
predecessora e uma sucessora. A partir deste diagrama, pode-se obter o caminho
crítico do projeto, ou seja, aquela seqüência de atividades, em que há menor folga
entre elas.
 9

2.3 Estimativa dos recursos da atividade

Este processo contempla a identificação das pessoas, materiais de consumo

e equipamentos necessários para que uma atividade seja realizada, e resulta em
uma relação estreita entre o gerenciamento de tempo e o gerenciamento de
recursos humanos. Conhecer a disponibilidade, capacidade e habilidade de cada um
destes recursos durante a execução do projeto é fundamental para este processo e
essas informações podem ser obtidas a partir de um calendário de recursos a ser
elaborado, que definirá o pool de recursos disponível para o projeto.

2.4 Estimativa das durações da atividade

Neste processo, a equipe de projeto tem como objetivo estimar o período de

trabalho necessário para cumprimento de cada atividade, em uma escala de tempo
mais apropriada às características do projeto (ex.: horas, dias, semanas). Este
processo está diretamente relacionado ao de estimativa de recursos, pois a duração
de uma atividade dependerá da disponibilidade desses recursos em executá-la.
As estimativas de duração podem ser elaboradas a partir de diferentes
técnicas, tais como opinião especializada, estimativa análoga, estimativa
paramétrica, estimativa de três pontos e análise de reservas. Trata-se de técnicas
que contemplam experiências de profissionais, outros projetos e estatística para
uma estimativa mais precisa e factível. Deve-se ter especial cuidado, no entanto,
com o conhecimento dos profissionais consultados na atividade correspondente,
pois VARGAS (2009) lista entre as principais causas de fracasso em projetos a
estimativa com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando
em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou análises estatísticas
efetuadas.

2.5 Desenvolvimento do cronograma

O PMBOK (2008) define este processo como a “análise de seqüência das

atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma”
visando a sua criação. Tamanha é a importância deste processo que muitas vezes o
próprio gerenciamento do projeto é confundido com “elaboração de cronograma”. E
Esta elaboração tende a ser mais bem-sucedida quando baseada em um processo
iterativo, em que a progressão se dá por diversas repetições e revisões das
 10

informações de entrada, que incluem a atividades do projeto, seu seqüenciamento,

suas durações e os recursos necessários. Como exemplo deste processo iterativo, a
técnica de nivelamento de recursos visa alocá-los prioritariamente em atividades
críticas, resultando em datas de término superiores àquelas previamente definidas,
porém garantindo um cronograma realizável do ponto-de-vista da disponibilidade de
recursos.
O cronograma pode ser apresentando de diversas formas, dependendo dos
objetivos do apresentador e do foco de interesse do receptor, sendo os gráficos de
Gantt, o diagrama de marcos (milestones) e o diagrama de rede, algumas das
formas mais comuns. A linha de base do cronograma é um produto deste processo
que consiste em uma versão específica com data de início e término e que servirá
para seu controle, descrito no próximo item.

2.6 Controle do cronograma

Este processo refere-se ao monitoramento do andamento do cronograma.

Embora não se possa controlar o tempo, pode-se, sim, controlar a execução das
atividades ao longo dele. Gerenciar as mudanças que ocorrem ao longo do projeto e
controlá-las são procedimentos que devem constar do Plano de Gerenciamento do
Cronograma. A linha de base do cronograma deve ser acompanhada de modo que
se possam definir as ações corretivas ou preventivas necessárias, e as melhores
técnicas a serem empregadas no projeto e nos subprojetos.
Diante destes processos, pode-se observar a importância do gerenciamento
do tempo para o andamento do projeto dentro do prazo estabelecido e em
conformidade com o escopo.

3 DEFINIÇÃO DE INDICADORES

Segundo TERRIBILI FILHO (2010) “indicadores são 'mostradores' de uma

dada situação”. O autor cita dois exemplos de indicadores, um é o velocímetro do
carro, que a cada momento mostra a velocidade em que o carro está, para que o
motorista possa dirigir com tranqüilidade; e outro é o termômetro que mede a
temperatura do nosso corpo, indicando a presença ou não de febre.
TERRIBILI FILHO (2010) fala que em projetos também há a necessidade de
indicadores, “pois um indicador mostra a saúde do projeto diante de padrões
preestabelecidos”.
 11

O autor mostra que a criação de um indicador passa por sete passos,

divididos em duas fases:
- “Fase 1 - definição do indicador:
- Passo 1 - Definir o que se quer medir e o objetivo; nomear o indicador;
- Passo 2 - Definir as entradas: fontes, formas de coletas, amostra e
periodicidade;
- Passo 3 - Definir o tratamento dos dados e o formato do indicador;
- Passo 4 - Documentar quais são os níveis de normalidade e os de
exceção.
- Fase 2 - implantação do indicador:
- Passo 5 - Testar o indicador, ajustar e corrigir;
- Passo 6 - Divulgar o indicar: objetivo, aplicação e interpretação;
- Passo 7 - Implantar e revisar continuamente.”
O autor comenta que na elaboração de um indicador, “deve-se definir o
processo de pontuação para a escala que foi utilizada as respostas”. E cita como
exemplo um questionário onde para cada pergunta pode ser respondida “excelente,
bom, regular e fraco”, esses conceitos poderiam ser pontuados como “10 – 7,5 – 5 e
2,5”, continua dizendo que o mesmo pode ser feito se a escala fosse “muito
satisfeito, satisfeito, insatisfeito, muito insatisfeito”.
TERRIBILI FILHO (2010) fala que os indicadores podem ser transformados
em ratings: verde, amarelo ou vermelho, por ser um padrão internacional e sugere a
adoção do seguinte critério para definição dos ratings:
- vermelho: abaixo de 6,5;
- amarelo: entre 6,5 e abaixo de 8,0;
- verde: igual ou superior a 8,0.
 METODOLOGIA

Com o avanço nítido em gerenciamento de projetos, toda a empresa deve se

preocupar em aplicá-lo da melhor forma que convir. Em vários segmentos de
empresas, a utilização do gerenciamento de projetos passa a ser um diferencial
competitivo frente ao mercado. Com vista nesta importância, propõe-se a aplicação
de uma pesquisa em algumas empresas onde seja possível verificar o nível de
conhecimento comparado ao grau de importância de duas das nove áreas de
conhecimento do gerenciamento de projetos, gerenciamento de escopo e
gerenciamento de tempo. A pesquisa proposta é realizada com a aplicação de um
formulário contendo trinta e cinco perguntas relativas a gerenciamento de escopo e
tempo, sendo que para cada pergunta se aplicam os conceitos “grau de
conhecimento” e “nível de importância”. O modelo do questionário aplicado
encontra-se no Apêndice A.

1 CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS

As empresas pesquisadas estão localizadas na região de Curitiba. Todas

estas empresas têm em suas premissas de negócio o desenvolvimento de produtos
ou serviços caracterizando a existência de projetos. Elas possuem equipes de
desenvolvimento que se propõe a garantir o andamento dos projetos dentro da
organização. Nestas equipes é que foi focada a pesquisa, tendo por objetivo mapear
e analisar o posicionamento delas em relação ao assunto proposto.

2 CRIAÇÃO DOS INDICADORES

Para identificar o nível de conhecimento e o grau de importância em

gerenciamento de tempo e de escopo são usados os passos 1 a 3 da metodologia
de criação de indicadores proposta por TERRIBILI FILHO (2010).
O nome do primeiro indicador é Indicador de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (ICGP) e medirá o nível de conhecimento em
gerenciamento de projetos.
O segundo indicador é chamado de Indicador de Importância em
Gerenciamento de Projetos (IIGP) e medirá o grau de importância em
gerenciamento de projetos.
 13

A coleta de dados para os indicadores é realizada através da aplicação de

um questionário em várias equipes de projetos. Esse questionário foi adaptado a
partir de um elaborado por XAVIER (2009). O questionário original aborda as nove
áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Nesta pesquisa, o
questionário adaptado aborda apenas as áreas de conhecimento gerenciamento do
escopo em projetos e gerenciamento do tempo em projetos.
As perguntas do questionário foram transformadas em afirmações e para
cada afirmação propõem-se as perguntas “Qual o seu nível de conhecimento?” que
é usada para o cálculo do ICGP, e “Que grau de importância você atribui?” que é
usada para o cálculo do IIGP.
O questionário tem um total de dez questões divididas em cinco questões
sobre o gerenciamento do escopo e cinco questões sobre o gerenciamento do
tempo.
Cada questão tem entre duas e quatro afirmações e cada afirmação tem um
peso na questão, conforme é mostrado na Tabela 1. A soma dos pesos de cada
questão é sempre dez.
Para cada afirmação, são feitas duas perguntas:
1) “Qual seu nível de conhecimento?” Podendo ser respondidas e pontuadas
conforme mostrado abaixo:
a) Ótimo: 1,00;
b) Bom: 0,75;
c) Regular: 0,50;
d) Ruim: 0,25;
e) Nenhum: 0,00;
2) “Que grau de importância você atribui?” Podendo ser respondidas e
pontuadas conforme mostrado abaixo:
a) Muito alta: 1,00;
b) Alta: 0,75;
c) Média: 0,50;
d) Baixa: 0,25;
e) Nenhuma: 0,00;
Para a definição dessa pontuação, tomou-se por base o trabalho de
TERRIBILI FILHO (2010), que usa os valores 10 - 7,5 - 5 - 2,5, e dividiu-se por dez,
 14

possibilitando que cada questão tenha o valor total máximo de 1 ponto. Além disso,
foi incluído mais um nível: e)Nenhuma, cuja pontuação é zero.
Para calcular o nível de conhecimento, multiplica-se o peso pelo valor do
grau de conhecimento respondido e soma-se o total obtido para todas as questões.
Para calcular o grau de importância, multiplica-se o peso pelo valor do grau
de importância respondido e soma-se o total obtido para todas as questões.

Tabela 1: Questões do questionário com seus respectivos pesos

Gerenciamento do Escopo do Projeto Peso
1 Esta questão refere-se à utilização de processos padronizados e 10
documentados para o planejamento do escopo:
1a Deve-se elaborar a Declaração de Escopo do Projeto. 3
1b Deve-se elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 4
1c Deve-se elaborar o Dicionário da EAP (especificação dos pacotes de 3
trabalho).
2 Esta questão refere-se à elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP): 10
2a A EAP deve ter os deliverables (produtos, serviços ou resultados) para o 4
gerenciamento do projeto.
2b Todos os produtos, serviços ou resultados que o projeto produz devem estar 2
na EAP.
2c A EAP deve estar consistente com a Declaração do Escopo. 2
2d Deve ser utilizada uma linguagem comum (no substantivo) para os nomes 2
dos produtos, serviços ou resultados.
3 Esta questão refere-se a elaboração do Dicionário da EAP: 10
3a Todos os pacotes de trabalho da EAP devem estar especificados. 4
3b As especificações devem ser suficientes para que o responsável pela 2
geração do produto, serviço ou resultado entenda o que ele deve entregar.
3c Os critérios de aceite devem estar explícitos. 2
3d Deve-se utilizar uma linguagem comum para a descrição dos pacotes de 2
trabalho.
4 Esta questão refere-se ao estabelecimento e utilização de um processo 10
padronizado e documentado para a “Verificação do Escopo”, que é a
obtenção do aceite formal da entrega dos produtos, serviços ou resultados:
4a Deve existir um documento padronizado para o Aceite Formal. 4
4b Deve-se utilizar o documento para o Aceite Formal. 6
5 Esta questão refere-se ao estabelecimento e utilização de um processo 10
padronizado e documentado para o “Controle de alteração do escopo”:
5a Deve existir um plano de gerenciamento do escopo (ou documento similar) 2
para estabelecer os procedimentos.
5b Deve-se utilizar os procedimentos previstos no plano de gerenciamento de 4
 15

escopo.
5c Deve-se utilizar uma ferramenta informatizada para controlar os pedidos de 2
solicitação de mudança de escopo.
5d Os subprojetos também devem utilizar a mesma ferramenta para controlar os 2
pedidos de solicitação de mudança de escopo.
Gerenciamento do Tempo do Projeto Peso
6 Esta questão refere-se à utilização de processos padronizados e 10
documentados para o planejamento do tempo no projeto:
6a Deve-se elaborar o Diagrama de rede do projeto. 2
6b O cronograma deve ser elaborado considerando os recursos disponíveis. 6
6c Deve-se elaborar um cronograma de marcos (milestones). 2
7 Esta questão refere-se à utilização de processos consistentes para a 10
definição das atividades do projeto e suas interdependências:
7a A EAP deve ser usada como “entrada” (ponto de partida) para confecção do 4
cronograma.
7b Deve-se incluir no cronograma as atividades necessárias para a entrega dos 2
produtos, serviços ou resultados da EAP.
7c Deve-se utilizar uma linguagem comum (verbos) na descrição das atividades. 2
7d O Diagrama de Redes do Projeto deve representar a dependência entre as 2
atividades e ressaltar o caminho crítico do projeto.
8 Esta questão refere-se ao planejamento do tempo levar em consideração o 10
quadro de recursos, os calendários do projeto e dos recursos e a prioridade
dos objetivos do projeto:
8a Deve-se utilizar o calendário do projeto. 2
8b Deve-se utilizar o calendário dos recursos. 2
8c Deve-se utilizar o quadro (pool) de recursos. 3
8d Deve-se utilizar a prioridade dos objetivos do projeto. 3
9 Esta questão refere-se à realização de um processo consistente para a 10
estimativa de tempo das atividades do projeto:
9a Deve-se utilizar o histórico de outros projetos para as estimativas de duração. 4
9b Deve-se considerar a estimativa de recursos físicos necessários para cada 4
atividade.
9c Para as estimativas que não possuíam histórico de outros projetos deve-se 2
utilizar as estimativas otimistas, pessimista e mais provável (estimativa
PERT)
10 Esta questão refere-se ao estabelecimento e utilização de um processo 10
padronizado e documentado para o controle do cronograma:
10a Deve existir um plano de gerenciamento do cronograma ou documento 2
similar para estabelecer os procedimentos.
10b Deve-se utilizar os procedimentos previstos no plano de gerenciamento do 4
cronograma.
10c Deve-se utilizar de uma ferramenta informatizada para controlar os pedidos 2
de solicitação de mudanças de prazo.
 16

10d Os subprojetos devem utilizar a mesma ferramenta para controle dos pedidos 2
de solicitação de mudança de prazo.
Fonte: XAVIER (2009)

3 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO

O questionário foi aplicado em quatro empresas diferentes. Enquanto que

XAVIER (2009) criou o questionário englobando as nove áreas de conhecimento,
nesta pesquisa foram consideradas apenas as áreas de conhecimento
gerenciamento do escopo em projetos e gerenciamento do tempo em projetos.
Para seleção da amostra das pessoas para responderem o questionário,
tomou-se por base o setor em que cada componente da equipe trabalha e distribuiu-
se o questionário.
O questionário foi aplicado em papel impresso e também a partir de uma
planilha eletrônica distribuída por e-mail. Os que foram respondidos em papel, foram
digitados na planilha para que todos os questionários pudessem ser agrupados. Ao
final obtiveram-se quatro planilhas de respostas, uma para cada empresa.
Para a compilação e processamento das informações usou-se o software R:
A language and environment for statistical computing, que pode ser obtido no
seguinte endereço: <http://www.R-project.org/>.
Os passos executados para os cálculos estão descritos no Apêndice B.
 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Conforme descrito anteriormente, quatro empresas foram pesquisadas, que

para fins deste estudo, foram denominadas empresa A, B, C e D. Nelas foram
aplicados um total de 117 questionários divididos de acordo com a demonstração da
Tabela 2 e apresentados em percentuais na Figura 1.

Tabela 2: Quantidade de questionários aplicados por empresa

Empresa Quantidade
A 36
B 26
C 42
D 13
Total 117

40% 36%
35% 31%
30%
25% 22%
Percentual

20%
15% 11%
10%
5%
0%
A B C D
Empresa
Figura 1: Percentual de questionários por empresa

As pesquisas foram divididas em empresas para que se pudesse fazer a

avaliação por grupos, sendo esta uma informação de interesse dos pesquisados e
dos pesquisadores. Todos estes resultados serão apresentados nas páginas
seguintes.
De acordo com os resultados obtidos nas perguntas e aplicando-se os seus
respectivos pesos, obteve-se os ratings agrupados por empresa, que são
apresentados na Figura 2
 18

Geral Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D

Questão / Área de Conhecimento
Niv. Imp. Niv. Imp. Niv. Imp. Niv. Imp. Niv. Imp.

Média final ==> 56,3 67,1 65,7 71,5 47,0 61,6 58,5 69,8 58,5 69,8

Gerenciamento do Escopo do Projeto 27,1 33,5 32,6 36,5 21,5 29,2 24,3 33,3 32,4 34,3
Esta questão refere-se à utilização de processos
1 padronizados e documentados para o planejamento do 5,5 7,0 6,4 7,7 4,4 5,6 5,5 6,5 5,5 6,5
escopo:
Esta questão refere-se à elaboração da Estrutura Analítica
2 5,4 6,3 6,1 6,6 4,5 6,3 6,0 6,6 6,0 6,6
do Projeto (EAP):
3 Esta questão refere-se a elaboração do Dicionário da EAP: 5,4 6,6 6,3 7,1 4,2 6,0 5,8 6,0 5,8 6,0
Esta questão refere-se ao estabelecimento e utiliza-ção de
um processo padronizado e documentado para a
4 5,6 7,1 7,2 8,2 4,3 6,0 4,2 7,5 4,2 7,5
“Verificação do Escopo”, que é a obtenção do aceite
formal da entrega dos produtos, serviços ou resultados:
Esta questão refere-se ao estabelecimento e utili-zação de
5 um processo padronizado e documentado para o “Controle 5,3 6,5 6,6 6,9 4,1 5,3 5,9 7,4 5,9 7,4
de alteração do escopo”:
Gerenciamento do Tempo do Projeto 29,1 33,6 33,1 35,0 25,4 32,4 26,7 32,6 33,4 35,4
Esta questão refere-se à utilização de processos
6 padronizados e documentados para o planejamento do 6,1 7,0 6,9 7,3 5,6 7,2 6,0 6,7 6,0 6,7
tempo no projeto:
Esta questão refere-se à utilização de processos
7 consistentes para a definição das atividades do projeto e 5,7 6,6 6,7 7,0 4,7 6,5 5,5 6,6 5,5 6,6
suas interdependências:
Esta questão refere-se ao planejamento do tempo levar em
consideração o quadro de recursos, os calendários do
8 5,7 7,0 6,2 7,1 5,0 6,2 6,3 7,4 6,3 7,4
projeto e dos recursos e a prioridade dos objetivos do
projeto:
Esta questão refere-se à realização de um processo
9 consistente para a estimativa de tempo das atividades do 5,9 6,8 7,0 7,2 5,3 6,6 6,7 7,2 6,7 7,2
projeto:
Esta questão refere-se ao estabelecimento e utilização de
10 um processo padronizado e documentado para o controle 5,7 6,2 6,3 6,3 4,9 5,9 6,8 8,0 6,8 8,0
do cronograma:
Figura 2: Agrupamentos dos ratings geral e por empresa

Na Figura 2 pode ser verificada a pontuação obtida em nível de

conhecimento na primeira coluna de cada tópico e a pontuação obtida em grau de
importância na segunda coluna respectivamente, sendo classificadas, após a
aplicação dos pesos, em cores de acordo com a definição vista no referencial teórico
e repetida abaixo.
- vermelho: abaixo de 6,5;
- amarelo: entre 6,5 e abaixo de 8,0;
- verde: igual ou superior a 8,0.
A partir dos dados apresentados foram elaboradas várias análises que virão
na seqüência.

1 AS QUATRO EMPRESAS

Com a unificação dos dados das quatro empresas num só indicador pode-se
verificar que 62,4% das respostas apresentaram um resultado abaixo de 65, numa
escala de 0 a 100, em relação ao nível de conhecimento, sendo esta faixa a mais
representativa em relação ao nível de conhecimento.
 19

Com relação ao grau de importância, 44,4% das respostas apresentaram

resultados pontuando este indicador entre 65 e 80 numa escala de 0 a 100.
A Figura 3 apresenta este Rating unificado das quatro empresas.

100,0
90,0
80,0
70,0 62,4
60,0
Percentual

0 |-- 65
50,0 44,4
37,6 65 |-- 80
40,0
25,6 80 |--| 100
30,0
17,9
20,0 12,0
10,0
0,0
Conhecimento Importância

Figura 3: As quatro empresas - Questionários por ratings

Com base nos dados gerais apresentados pelas quatro empresas, e

avaliando o nível de conhecimento em relação ao grau de importância, o índice geral
apresentou os resultados de acordo com a Figura 4, onde a pontuação foi de 56,3 e
67,1 respectivamente, colocando o indicador grau de importância acima do nível de
conhecimento.

100,0
90,0
80,0
67,1
70,0
60,0 56,3
Nota

50,0 Conhecimento
40,0 Importância
30,0
20,0
10,0
0,0

Figura 4: As quatro empresas - Nível de Conhecimento X Grau de

Importância

A partir do indicador acima, foram estratificados vários gráficos de acordo

com os resultados obtidos nas pesquisas. A Figura 5 apresenta a divisão do
comparativo demonstrando a área de conhecimento.
 20

50,0

40,0
33,5 33,6
29,1
Nota 30,0 27,1

20,0 Conhecimento
Importância
10,0

0,0
Escopo Tempo
Área

Figura 5: As quatro empresas - Comparativo por área de conhecimento

Ainda analisando os resultados, por último, a Figura 6 apresenta a divisão

dos indicadores levando em conta cada questão, sendo que as cinco primeiras são
relativas à área de conhecimento escopo e as últimas cinco em relação a tempo.

10,0 Conhecimento 10,0

Importância
8,0 7,0 7,1 7,0 7,0 8,0
6,6 6,5 6,6 6,8
6,3 6,1 6,2
5,7 5,7 5,9 5,7
5,5 5,4 5,6
6,0 5,4 5,3 6,0
Nota

4,0 4,0

2,0 2,0

0,0 0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Questão

Figura 6: As quatro empresas - Comparativo por questão

Para todos os indicadores avaliados em relação às quatro empresas, os

índices apresentados tiveram uma pontuação menor para o nível de conhecimento
em relação ao grau de importância, ou seja, apesar do conhecimento do assunto ter
um índice baixo, os pesquisados responderam que a importância do assunto é
ponderadamente maior.
Em relação aos índices aqui apresentados, a mesma avaliação foi realizada
para as empresas de forma individual conforme apresentado a seguir.

2 EMPRESA A
 21

A Figura 7 apresenta os questionários por ratings da empresa A. Seus

maiores percentuais de questionários encontram-se abaixo de 65, tanto em
conhecimento quanto em importância.

100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
Percentual

0 |-- 65
50,0 44,4
36,1 36,1 65 |-- 80
40,0 30,6 33,3
80 |--| 100
30,0
19,4
20,0
10,0
0,0
Conhecimento Importância

Figura 7: Empresa A - Questionários por ratings

Na Figura 8 vemos o indicador de qualificação do nível de conhecimento em

relação ao grau de importância na empresa A, sendo estes na seqüência
apresentados por área de conhecimento na Figura 9 e por questão na Figura 10.

100,0
90,0
80,0 71,5
70,0 65,7
60,0
Nota

50,0 Conhecimento
40,0 Importância
30,0
20,0
10,0
0,0

Figura 8: Empresa A - Nível de Conhecimento X Grau de Importância

 22

50,0

40,0 36,5 35,0

32,6 33,1
Nota 30,0

20,0 Conhecimento
Importância
10,0

0,0
Escopo Tempo
Área

Figura 9: Empresa A - Comparativo por área de conhecimento

10,0 Conhecimento 10,0

8,2
7,7
Importância
8,0 7,3 8,0
7,1 7,2 6,9 6,9 6,7
7,0 7,1 7,0 7,2
6,6 6,6
6,4 6,3 6,2 6,3 6,3
6,1
6,0 6,0
Nota

4,0 4,0

2,0 2,0

0,0 0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Questão
Figura 10: Empresa A - Comparativo por questão

3 EMPRESA B

A Figura 11 apresenta os questionários por ratings da empresa B. A maioria

dos seus questionários encontram-se com índices de pontuação abaixo de 65, tanto
em conhecimento quanto em importância.

100,0
90,0 80,8
80,0
70,0
60,0
Percentual

50,0 0 |-- 65
50,0
65 |-- 80
40,0 30,8 80 |--| 100
30,0
19,2
20,0 15,4
10,0 3,8
0,0
Conhecimento Importância

Figura 11: Empresa B - Questionários por ratings

 23

Na Figura 12 vemos o indicador de qualificação do nível de conhecimento

em relação ao grau de importância na empresa B, sendo estes na seqüência
apresentados por área de conhecimento na Figura 13 e por questão na Figura 14.

100,0
90,0
80,0
70,0 61,6
60,0
Nota

47,0 Conhecimento
50,0
40,0 Importância
30,0
20,0
10,0
0,0

Figura 12: Empresa B - Nível de Conhecimento X Grau de Importância

50,0

40,0
32,4
29,2
30,0 25,4
21,5
Nota

20,0 Conhecimento
Importância
10,0

0,0
Escopo Tempo
Área

Figura 13: Empresa B - Comparativo por área de conhecimento

10,0 Conhecimento 10,0

Importância
8,0 7,2 8,0
6,5 6,6
6,3 6,2
6,0 6,0 5,9
5,6 5,6
6,0 5,3 5,3 6,0
4,7 5,0 4,9
4,5
Nota

4,4 4,2 4,3 4,1

4,0 4,0

2,0 2,0

0,0 0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Questão
Figura 14: Empresa B - Comparativo por questão
 24

4 EMPRESA C

A Figura 15 apresenta os questionários por ratings da empresa C. Seus

questionários com pontuação que se encontram abaixo de 65 chegam a 76,2% para
o nível de conhecimento. Com relação ao grau de importância, essa empresa mostra
uma característica diferente das outras: a faixa de avaliação de 65 a 80 é a que
apresenta a maior quantidade de questionários, chegando a 64,3%. Essa
característica faz com que o grau de importância mostrado na Figura 16 seja 15
pontos a mais que o nível de conhecimento.

100,0
90,0
80,0 76,2
70,0 64,3
60,0
Percentual

0 |-- 65
50,0
65 |-- 80
40,0 33,3
80 |--| 100
30,0
16,7
20,0
7,1
10,0 2,4
0,0
Conhecimento Importância

Figura 15: Empresa C - Questionários por ratings

Na Figura 16 vemos o indicador de qualificação do nível de conhecimento

em relação ao grau de importância na empresa C, sendo estes na seqüência
apresentados por área de conhecimento na Figura 17 e por questão na Figura 18.

100,0
90,0
80,0
70,0 65,9

60,0
51,0
Nota

50,0 Conhecimento
40,0 Importância
30,0
20,0
10,0
0,0

Figura 16: Empresa C - Nível de Conhecimento X Grau de Importância

 25

50,0

40,0
33,3 32,6
30,0 26,7
24,3
Nota

20,0 Conhecimento
Importância
10,0

0,0
Escopo Tempo
Área

Figura 17: Empresa C - Comparativo por área de conhecimento

10,0 Conhecimento 10,0

Importância
8,0 7,2 7,2 8,0
6,7 6,9
6,5 6,3 6,4 6,5 6,2
5,9
6,0 5,1 5,0
5,5 5,3 5,3 5,2 5,5 6,0
5,0
4,6 4,6
Nota

4,0 4,0

2,0 2,0

0,0 0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Questão
Figura 18: Empresa C - Comparativo por questão

5 EMPRESA D

A Figura 19 apresenta os questionários por ratings da empresa D. Tanto no

nível de conhecimento como no grau de importância, obteve-se a mesma
distribuição de questionários, sendo o intervalo de 65 a 80 o mais significativo.

100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
Percentual

46,2 46,2 0 |-- 65

50,0
65 |-- 80
40,0 30,8 30,8 80 |--| 100
30,0 23,1 23,1
20,0
10,0
0,0
Conhecimento Importância

Figura 19: Empresa D - Questionários por ratings

 26

Na Figura 20 vemos o indicador de qualificação do nível de conhecimento

em relação ao grau de importância na empresa D, sendo estes na seqüência
apresentados por área de conhecimento na Figura 21 e por questão na Figura 22.

100,0
90,0
80,0
69,7
70,0 65,9

60,0
Nota

50,0 Conhecimento
40,0 Importância
30,0
20,0
10,0
0,0

Figura 20: Empresa D - Nível de Conhecimento X Grau de Importância

50,0

40,0 35,4
34,3 33,4
32,4
30,0
Nota

20,0 Conhecimento
Importância
10,0

0,0
Escopo Tempo
Área

Figura 21: Empresa D - Comparativo por área de conhecimento

10,0 Conhecimento 10,0

8,0 Importância
8,0 7,0
7,3 7,5 8,0
6,8 6,8 6,9 6,8 7,0
6,5 6,5 6,7 6,5 6,6 6,4 6,6 6,5 6,5
6,1 6,4
6,0 6,0
Nota

4,0 4,0

2,0 2,0

0,0 0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Questão
Figura 22: Empresa D - Comparativo por questão
 27

Nos 117 formulários respondidos, verifica-se que desde o indicador mais

unificado ao mais estratificado o índice nível de conhecimento é apresentado com
um valor menor que o de grau de importância. Apenas na questão 7 da empresa D
este índice apresentou um pequeno desvio contrário aos demais, o que foi
desconsiderado frente à amplitude alcançada na pesquisa.
 RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES

Sugere-se que futuramente sejam aplicadas pesquisas para as demais

áreas de conhecimento a fim de conhecer e analisar o nível de conhecimento e o
grau de importância considerado para cada uma destas áreas.
Todas as empresas apresentaram um nível de conhecimento abaixo de 70,
sendo assim recomendam-se treinamentos em gerenciamento de projetos. Esses
treinamentos devem abordar conceitos teóricos e práticos voltados para a realidade
de cada empresa. Após os treinamentos, é interessante aplicar novamente a mesma
pesquisa para identificar que melhorias foram obtidas no nível de conhecimento e
qual a nova atribuição data ao grau de importância.
 CONCLUSÃO

O escopo de um projeto é o objetivo final do projeto, o que deve ser

produzido. O gerenciamento do escopo em projetos trata de certificar de que o
projeto inclua todo o escopo planejado, nem mais e nem menos. O principal produto
do gerenciamento do escopo é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
O gerenciamento do tempo em projetos organiza e controla as atividades
para que se cumpra o escopo do projeto no prazo em que foi definido. Tem como
principal entrada a EAP e como principal produto o cronograma do projeto.
Os indicadores mostram uma determinada situação. Foi utilizada uma
metodologia que definiu a criação de dois indicadores, o Indicador de Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos (ICGP), que mede o nível de conhecimento em
gerenciamento de projetos e o Indicador de Importância em Gerenciamento de
Projetos (IIGP), que mede o grau de importância em gerenciamento de projetos para
as áreas de conhecimento gerenciamento de escopo e tempo.
A aplicação de um questionário para a avaliação dos indicadores ICGP e
IIGP resultou numa média geral de 56,3 para o ICGP e 67,1 para o IIGP, em uma
escala de 0 a 100.
Com o exposto, foi possível concluir que o nível de conhecimento em
gerenciamento de escopo e tempo apresenta um índice menor quando comparado
ao grau de importância a ele atribuído. Apesar das equipes não conhecerem o
assunto gerenciamento de projetos por completo, elas atribuem um maior grau em
relação à importância.
A avaliação dos índices foi baixa, pois o ICGP possui rating vermelho (0 a
65) e o IIGP possui rating amarelo (entre 65 e 80), mas muito próximo ao limite de
65.
Voltando às afirmações da introdução desse artigo e diante do panorama
acima, pode-se dizer que ainda existe muito a se aprofundar em gerenciamento de
projetos.
 REFERÊNCIAS

HOLANDA, Aurélio Buarque de. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa.

2. ed., Rio de Janeiro : Nova Fronteira, 1986.
PMI (Project Management Institute). Um guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos (PMBOK). 4. ed., Pennsylvania : Project Management
Institute, 2008.
R Development Core Team (2010). R: A language and environment for statistical
computing. R Foundation for Statistical Computing, Vienna, Austria. ISBN 3-900051-
07-0, URL http://www.R-project.org/.
SOTILLE, Mauro Afonso et al. Gerenciamento do escopo em projetos. Rio de
janeiro : Ed. FGV, 2007.
TERRIBILI FILHO, Armando. Indicadores de gerenciamento de projetos:
monitoração contínua. São Paulo : M. Books, 2010.
VERZUH, Eric. MBA compacto, gestão de projetos. 6. ed., Rio de Janeiro :
Campus, 2000.
XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de gerenciamento de projetos
Methodware: abordagem prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e
fechar projetos. 2. ed., Rio de Janeiro : Brasport, 2009.
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO APLICADO
Esta é uma pesquisa para a elaboração de um artigo no MBA de Gerenciamento de Projetos da Data
ISAE/FGV. Convidamos você para responder algumas perguntas sobre gerenciamento de projetos,
__________
não importando se você participa como gerente de projeto ou se você faz parte da equipe.

Legenda: (a) Ótimo (b) Bom (c) Regular (d) Ruim (e) Nenhum - Marque apenas uma letra para cada coluna.
Gerenciamento do Escopo do Projeto
1 Esta questão refere-se à utilização de processos Qual o seu nível de Que grau de importância
padronizados e documentados para o planejamento conhecimento? você atribui?
do escopo:
1a Deve-se elaborar a Declaração de Escopo do Projeto. (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
1b Deve-se elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
1c Deve-se elaborar o Dicionário da EAP (especificação (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
dos pacotes de trabalho).
2 Esta questão refere-se à elaboração da Estrutura Qual o seu nível de Que grau de importância
Analítica do Projeto (EAP): conhecimento? você atribui?
2a A EAP deve ter os deliverables (produtos, serviços ou (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
resultados) para o gerenciamento do projeto.
2b Todos os produtos, serviços ou resultados que o projeto (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
produz devem estar na EAP.
2c A EAP deve estar consistente com a Declaração do (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
Escopo.
2d Deve ser utilizada uma linguagem comum (no substantivo) (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
para os nomes dos produtos, serviços ou resultados.
3 Esta questão refere-se a elaboração do Dicionário Qual o seu nível de Que grau de importância
da EAP: conhecimento? você atribui?
3a Todos os pacotes de trabalho da EAP devem estar (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
especificados.
3b As especificações devem ser suficientes para que o (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
responsável pela geração do produto, serviço ou
resultado entenda o que ele deve entregar.
3c Os critérios de aceite devem estar explícitos. (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
3d Deve-se utilizar uma linguagem comum para a (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
descrição dos pacotes de trabalho.
4 Esta questão refere-se ao estabelecimento e Qual o seu nível de Que grau de importância
utilização de um processo padronizado e conhecimento? você atribui?
documentado para a “Verificação do Escopo”, que é
a obtenção do aceite formal da entrega dos
produtos, serviços ou resultados:
4a Deve existir um documento padronizado para o Aceite (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
Formal.
4b Deve-se utilizar o documento para o Aceite Formal. (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
5 Esta questão refere-se ao estabelecimento e Qual o seu nível de Que grau de importância
utilização de um processo padronizado e conhecimento? você atribui?
documentado para o “Controle de alteração do
escopo”:
5a Deve existir um plano de gerenciamento do escopo (ou (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
documento similar) para estabelecer os procedimentos.
5b Deve-se utilizar os procedimentos previstos no plano de (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
gerenciamento de escopo.
5c Deve-se utilizar uma ferramenta informatizada para (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
controlar os pedidos de solicitação de mudança de
escopo.
5d Os subprojetos também devem utilizar a mesma (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
ferramenta para controlar os pedidos de solicitação de
 mudança de escopo.
Gerenciamento do Tempo do Projeto
6 Esta questão refere-se à utilização de processos Qual o seu nível de Que grau de importância
padronizados e documentados para o planejamento conhecimento? você atribui?
do tempo no projeto:
6a Deve-se elaborar o Diagrama de rede do projeto. (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)

6b O cronograma deve ser elaborado considerando os (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
recursos disponíveis.
6c Deve-se elaborar um cronograma de marcos (milestones). (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)

7 Esta questão refere-se à utilização de processos Qual o seu nível de Que grau de importância
consistentes para a definição das atividades do conhecimento? você atribui?
projeto e suas interdependências:
7a A EAP deve ser usada como “entrada” (ponto de partida) (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
para confecção do cronograma.
7b Deve-se incluir no cronograma as atividades necessárias (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
para a entrega dos produtos, serviços ou resultados da EAP.
7c Deve-se utilizar uma linguagem comum (verbos) na (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
descrição das atividades.
7d O Diagrama de Redes do Projeto deve representar a (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
dependência entre as atividades e ressaltar o caminho
crítico do projeto.
8 Esta questão refere-se ao planejamento do tempo Qual o seu nível de Que grau de importância
levar em consideração o quadro de recursos, os conhecimento? você atribui?
calendários do projeto e dos recursos e a prioridade
dos objetivos do projeto:
8a Deve-se utilizar o calendário do projeto. (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)

8b Deve-se utilizar o calendário dos recursos. (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)

8c Deve-se utilizar o quadro (pool) de recursos. (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)

8d Deve-se utilizar a prioridade dos objetivos do projeto. (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)

9 Esta questão refere-se à realização de um processo Qual o seu nível de Que grau de importância
consistente para a estimativa de tempo das conhecimento? você atribui?
atividades do projeto:
9a Deve-se utilizar o histórico de outros projetos para as (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
estimativas de duração.
9b Deve-se considerar a estimativa de recursos físicos (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
necessários para cada atividade.
9c Para as estimativas que não possuíam histórico de (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
outros projetos deve-se utilizar as estimativas otimistas,
pessimista e mais provável (estimativa PERT)
10 Esta questão refere-se ao estabelecimento e Qual o seu nível de Que grau de importância
utilização de um processo padronizado e conhecimento? você atribui?
documentado para o controle do cronograma:
10a Deve existir um plano de gerenciamento do cronograma ou (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
documento similar para estabelecer os procedimentos.
10b Deve-se utilizar os procedimentos previstos no plano de (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
gerenciamento do cronograma.
10c Deve-se utilizar de uma ferramenta informatizada para (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
controlar os pedidos de solicitação de mudanças de prazo.
10d Os subprojetos devem utilizar a mesma ferramenta para (a) (b) (c) (d) (e) (a) (b) (c) (d) (e)
controle dos pedidos de solicitação de mudança de prazo.
 APÊNDICE B - TABULAÇÃO E CÁLCULOS ESTATÍSTICOS

Para fazer as análises estatística foi usado o software R: A language and

environment for statistical computing, que pode ser obtido no seguinte endereço:
<http://www.R-project.org/>
Basta copiar e colar no R. Não faz parte do escopo desse artigo explicar
sobre o R.
##########
# inicio #
##########

#Limpa tudo
rm(list=ls())

#Comandos para serem executados no R

# Leitura e preparação do arquivo de pesos

# peso.txt, arquivo contendo o peso de cada questão

p <- read.table("C:\\apl\\R\\peso.txt", head = T)

p$ql <- paste(p$questao,p$letra,sep="")
p$ql <- factor(p$ql, ord=T, levels = p$ql)
p$questao <- factor(p$questao)

# Leitura e preparação do arquivo de respostas

# q.txt, arquivo contendo todas as respostas dos questionários
q = read.table("C:\\apl\\R\\quest.txt", head = T)

q$questionario <- factor(q$questionario)

q$questao <- factor(q$questao)

empresaOrdem <-names(table(paste(q$empresa,q$ordem,sep="-")))
q$eo <- paste(q$empresa,q$ordem,sep="-")
q$eo <- factor(q$eo, ord=T, levels = empresaOrdem)
rm(empresaOrdem)

q$ql <- paste(q$questao,q$letra,sep="")

q$ql <- factor(q$ql, ord=T, levels = p$ql)

q$niv.resp <- factor(q$niv.resp, ord = T)

q$imp.resp <- factor(q$imp.resp, ord = T)

# Cálculo do peso e do nivel

i <- 0
for(ch in q$niv.resp) {
i <- i + 1;
q$peso[i] <- p$peso[ which(p$ql == as.character(q$ql[i]))];
v <- switch(EXPR = ch, a=1, b=0.75, c=0.5, d=0.25, e=0, S=0);
q$niv.vl[i] <- v;
}
rm(i)

# Cálculo da importancia
i <- 0
 35

for(ch in q$imp.resp) {
i <- i + 1;
v <- switch(EXPR = ch, a=1, b=0.75, c=0.5, d=0.25, e=0, S=0);
q$imp.vl[i] <- v;
}

# Cálculo do nível de conhecimento de cada questão

q$niv.vlp <- q$niv.vl * q$peso
# Cálculo do grau de importância de cada questão
q$imp.vlp <- q$imp.vl * q$peso

empg <- q
empa <- subset(q, empresa == "rjr")
empb <- subset(q, empresa == "alp")
empc <- subset(q, empresa == "cfm")
empd <- subset(q, empresa == "jch")

empg.n <- length(empg$questionario) / 35

empa.n <- length(empa$questionario) / 35
empb.n <- length(empb$questionario) / 35
empc.n <- length(empc$questionario) / 35
empd.n <- length(empd$questionario) / 35

empresa <- c("Empresa A", "Empresa B", "Empresa C", "Empresa D")
n <- c(empa.n, empb.n, empc.n, empd.n)

emp.n <- data.frame(empresa = empresa, n = n)

rm(i,ch,p,v)

calc <- function (r) {

# Calcular a média do nível de conhecimento

#1 Totalizar por questionário
tq <- tapply(r$niv.vlp, r$questionario, sum)
#2 Calcular a média
niv.media <- mean(tq, na.rm = T)

# Calcular a média do grau de importância

#1 Totalizar por questionário
tq <- tapply(r$imp.vlp, r$questionario, sum)
#2 Calcular a média
imp.media <- mean(tq, na.rm = T)

media <- data.frame(niv=niv.media, imp=imp.media)

# Calcular a média por área de conhecimento (escopo e tempo)

# Nível de conhecimento
tq <- tapply(r$niv.vlp, list(r$questionario,r$area), sum)
r.niv.media.area <- colMeans(tq, na.rm = T)
# Grau de importância
tq <- tapply(r$imp.vlp, list(r$questionario,r$area), sum)
r.imp.media.area <- colMeans(tq, na.rm = T)

r.media.area <- data.frame(niv=r.niv.media.area,imp=r.imp.media.area)

# Calcular a média de cada questao

# Nível de conhecimento
tq <- tapply(r$niv.vlp, list(r$questionario,r$questao), sum)
r.niv.media.questao <- colMeans(tq, na.rm = T)
 36

#Quantidade de questionários por escore

tq <- tapply(r$niv.vlp, list(r$questionario), sum)
r.niv.qtd<-table(cut(tq, breaks = c(0,65,80,100)))
r.niv.qtd <- table(cut(tq, breaks =
c(0,65,80,100))) / sum(r.niv.qtd) * 100

# Grau de importância
tq <- tapply(r$imp.vlp, list(r$questionario,r$questao), sum)
r.imp.media.questao <- colMeans(tq, na.rm = T)

#Quantidade de questionários por escore

tq <- tapply(r$imp.vlp, list(r$questionario), sum )
r.imp.qtd<-table(cut(tq, breaks = c(0,65,80,100)))
r.imp.qtd <- table(cut(tq, breaks =
c(0,65,80,100))) / sum(r.imp.qtd) * 100

r.media.questao <- data.frame(

niv=r.niv.media.questao,
imp=r.imp.media.questao
)

r.qtd.questionario <- data.frame(

escore=names(r.imp.qtd),
niv=r.niv.qtd,
imp=r.imp.qtd
)

# Calcular a média de cada ITEM da questao

# Nível de conhecimento
tq <- tapply(r$niv.vlp, list(r$questionario,r$ql), sum)
r.niv.media.item <- colMeans(tq, na.rm = T)
# Grau de importância
tq <- tapply(r$imp.vlp, list(r$questionario,r$ql), sum)
r.imp.media.item <- colMeans(tq, na.rm = T)

#Criar data frame

r.df = data.frame(niv=r.niv.media.item,
imp=r.imp.media.item)

t <- list(
qtd.questionario = r.qtd.questionario,
media = media,
media.area = r.media.area,
media.questao = r.media.questao,
media.item = r.df
)
t
}
empg.c <- calc(empg)
empa.c <- calc(empa)
empb.c <- calc(empb)
empc.c <- calc(empc)
empd.c <- calc(empd)
rm(calc,q)
##########
# fim #
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