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Resumo de aulas

Administração de Recursos Humanos A


Atualizada em fevereiro/06

Turma de quinta-feira

Caro aluno este material foi elaborado com base na bibliografia citada no final da apostila, e tem por objetivo
oferecer material complementar de estudo para fixação da matéria, lembrando que esta não deve ser a
única fonte de consulta, pois além dela vocês devem consultar o(s) livro(s) adotados, textos, artigos,
caderno, entre outros recursos utilizados durante as aulas.

Também foi respeitada a lei de direitos autorais, para elaboração deste material.

Este material poderá ser obtido através do site: www.alexlocci.kit.net


ÍNDICE

Essência da Gestão de Recursos Humanos...........................................................................................................................1


Vantagens competitivas por meio de pessoas...................................................................................................................1
1) Os recursos devem ter valor:....................................................................................................................................1
2) Os recursos devem ser diferenciados:......................................................................................................................1
3) Os recursos devem ser difíceis de imitar:.................................................................................................................1
4) Os recursos devem ser organizados:........................................................................................................................1
Estrutura geral para a gestão de recursos humanos..............................................................................................................2
Desafios Competitivos..................................................................................................................................................2
RECURSOS HUMANOS............................................................................................................................................2
Preocupações quanto aos funcionários.........................................................................................................................2
Modelo de competência de recursos humanos.....................................................................................................................2
Domínio do Negócio........................................................................................................................................................2
Domínio do RH................................................................................................................................................................2
Credibilidade Pessoal.......................................................................................................................................................2
Domínio das Mudanças....................................................................................................................................................2
Mercado de Trabalho............................................................................................................................................................3
Impacto do Mercado de trabalho sobre as práticas de R.H..............................................................................................3
Impacto do Mercado de trabalho sobre os candidatos......................................................................................................3
Comportamento das Organizações no mercado de trabalho........................................................................................4
Comportamento dos Candidatos no mercado de trabalho............................................................................................4
Recrutamento........................................................................................................................................................................4
Fontes de Recrutamento:..................................................................................................................................................4
Interno ..........................................................................................................................................................................4
Externo .........................................................................................................................................................................5
Modelo sugerido de Curriculum...........................................................................................................................................7
Seleção..................................................................................................................................................................................8
Responsabilidades e Competências dos Gerentes de RH, e de Linha................................................................................10
Gerentes RH...................................................................................................................................................................10
Gerentes de Linha...........................................................................................................................................................10
As Três etapas da Gestão de Pessoas..................................................................................................................................10
Missão e Visão e Valores...............................................................................................................................................10
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos...........................................................................................................11
Três orientações do Planejamento Estratégico...........................................................................................................11
Administração estratégica de recursos humanos........................................................................................................12
Medidas de Performance de Recursos Humanos...........................................................................................................13
1º Absenteísmo...........................................................................................................................................................13
1º Rotatividade............................................................................................................................................................13
Sistema de Trabalho de Elevado Desempenho...............................................................................................................14
Princípios Fundamentais.............................................................................................................................................14
Treinamento & Desenvolvimento..................................................................................................................................16
Definições para Treinamento......................................................................................................................................17
Mudanças de Comportamento Através de Treinamento............................................................................................17
Processo de Treinamento............................................................................................................................................17
Passos para o Levantamento de Necessidade de Treinamento...................................................................................18
Técnicas ou Tipos de Treinamentos mais Comuns....................................................................................................18
Efeitos a serem medidos.............................................................................................................................................19
Mais algumas técnicas de treinamento:......................................................................................................................19

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Essência da Gestão de Recursos Humanos

Para se descrever as importâncias das pessoas nas organizações, muitas formas são utilizadas.

A expressão ‘recursos humanos’ implica que as pessoas têm capacidades que impulsionam o desempenho
empresarial (em conjunto com outros recursos como: dinheiro, materiais, informações).

“Capital humano” e “ativo intelectual” possuem em comum a linha de que as pessoas fazem a diferença no
desempenho da empresa.

As empresas bem-sucedidas, focam a contratação de diferentes potenciais humanos, visando atingir os


objetivos comuns.

Vantagens competitivas por meio de pessoas

As pessoas sempre tiveram papel fundamental no ambiente empresarial, hoje elas desempenham um papel
fundamental para a obtenção da vantagem competitiva de uma empresa.

O sucesso depende cada vez mais das “competências das pessoas”, isso inclui conhecimento, qualificações
e habilidades incorporadas nos funcionários. A chave para o sucesso de uma empresa está muito
relacionado ao estabelecimento de um conjunto de “competências essenciais”,

 Competências essenciais: Conhecimentos integrados dentro de uma empresa, que a distinguem de suas
concorrentes e agregam valor para o cliente.

As competências essenciais tendem a ser limitada em número, mas fornecem uma base de longo prazo
para a inovação tecnológica, o desenvolvimento de produto e a execução de serviços.

As empresas podem atingir uma vantagem competitiva sustentável por meio de seus colaboradores
(“Pessoas são fontes de vantagens competitivas quando”), se forem capazes de atender aos seguintes
critérios:

1) Os recursos devem ter valor:


Aprimorar a eficiência ou a efetividade da empresa.
diminuir custos,
fornecer algo singular ao cliente.

2) Os recursos devem ser diferenciados:


suas habilidades, conhecimentos e competências não estão igualmente disponíveis na concorrência.

3) Os recursos devem ser difíceis de imitar:


suas capacidades e contribuições não podem ser imitadas pelos outros.

4) Os recursos devem ser organizados:


seus talentos podem ser combinados e empregados para atuar em novas atribuições ao serem incumbidas
delas.

Esses 4 critérios destacam a importância das pessoas e mostram a aproximação da Gestão de Recursos
Humanos com a Gestão Estratégica.

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Estrutura geral para a gestão de recursos humanos

Desafios RECURSOS HUMANOS Preocupações


Competitivos quanto aos
 Planejamento, funcionários
 Globalização,  Recrutamento,
 Tecnologia,  Seleção de pessoal,  Diversidade de formação,
 Gerenciamento de  Plano de cargos,  Distribuição de idades,
mudanças,  Treinamento/Desenvolvimento,  Questões relativas a
 Capital Humano,  Avaliação, sexo,
 Capacidade de reação,  Comunicações,  Níveis educacionais,
 Contenção de custos.  Remuneração,  Direitos dos funcionários,
 Benefícios,  Questões de privacidade,
 Relações de trabalho.  Atitudes no trabalho,
 Preocupação com
Modelo de competência de recursos humanos

Os principais executivos e profissionais de recursos humanos, precisam adquirir um conjunto de


competências, para dar sustentação as atividades de suporte que oferece a organização, no tocante a
articulação e implementação de ferramentas e produtos para a gestão de pessoas que deverão acatadas
por toda a organização não de forma impositiva, mas sim pelo fato da mesma ter credibilidade e aceitação
dos membros da organização:

Domínio do Negócio Domínio do RH

 Tino para os negócios,  Recrutamento e Seleção,


 Orientação para o cliente,  Avaliação de desempenho,
 Relações externas.  Sistemas de recompensas,
 Comunicação,
 Estrutura da empresa.

Profissional de
Recursos Humanos

Credibilidade Pessoal Domínio das Mudanças

 Confiança,  Habilidades interpessoais e influência,


 Relações pessoais,  Habilidade de solução de problemas,
 Valores vividos,  Sistemas de recompensas,
 Coragem.  Criatividade e inovação.

Fontes: Artur Yeung, Wayner Brockbank e Dave Ulrich, “Lower Cost, Higher Value: Human Resource
Function in Transformation.
George Bohlander, Scott Snell, arthur Sherman, “Adminsitração de Recursos Humanos”

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Mercado de Trabalho
Mercado de Trabalho
Oferta Procura

Escassez de
Abundância de Oportunidades
Oportunidades de
de emprego
emprego

Impacto do Mercado de trabalho sobre as práticas de R.H.

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura


 Investimento em R&S p/ atrair candidatos,  Baixo investimento em R&S devido a grande procura,
 Critério de seleção mais flexível,  Critérios de seleção mais rígidos,
 Investimento em T&D,  Pouco investimento em Treinamento,
 Salários mais agressivos,  Salários menos agressivos (mediana de mercado),
 Pacote de benefícios,  Redução no pacote de benefícios,
 Ênfase no Recrutamento interno.  Ênfase no recrutamento externo

Impacto do Mercado de trabalho sobre os candidatos.

Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura


 Excesso de vagas e de oportunidades,  Escassez de vagas e oportunidades,
 Os candidatos escolhem melhores oportunidades,  Os candidatos concorrem entre si,
 As pessoas se dispõem a trocar empregos,  As pessoas buscam fixar-se no emprego,
 Os funcionários se sentem dono da situação.  Os funcionários evitam criar atritos.

Mercado de RH
Mercado
Oferta de Mercado Procura
Recursos de
Abundância de Candidatos Humanos Trabalho Escassez de Candidatos

Cargos
preenchidos

Candidatos Vagas
Disponíveis Disponíveis

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Comportamento das Organizações no mercado de trabalho

Mercado de RH em Oferta Mercado de RH em Procura


 Excessiva quantidade de vagas,  Insuficiência quantidade de oferta de vagas,
 Competição entre empresa por candidatos,  Falta de competição entre empresas,
 Intensificação dos investimentos em R&S,  Redução dos investimentos em R&S,
 Redução das exigências aos candidatos,  Aumento das exigências aos candidatos,
 Intensificação dos investimentos em Trein.,  Redução dos investimentos em Treinamento,
 Ênfase no Recrutamento interno,  Ênfase no recrutamento externo,
 Política de Retenção de capital humano,  Política substituição (melhoria capital humano),
 Orientação p/ pessoas e p/ o bem estar,  Orientação p/ o trabalho e p/ a eficiência,
 Intensificação dos investimentos em benefícios.  Redução ou congelamentos em benefícios.

Comportamento dos Candidatos no mercado de trabalho

Mercado de RH em Oferta Mercado de RH em Procura


 Excessiva quantidade de candidatos,  Insuficiente quantidade de candidatos,
 Competição entre candidatos,  Falta de competição entre candidatos,
 Rebaixamento das pretensões salariais,  elevação das pretensões salariais,
 Dificuldade em conseguir emprego,  Facilidade em conseguir emprego,
 Temor de perda do emprego atual,  menor fixação ao emprego,
 Baixo absenteísmo,  Elevado absenteísmo,
 Candidato aceita qualquer oportunidade,  Candidato seleciona múltiplas oportunidades,
 Orientação para sobrevivência. Orientação p/ melhoria e desenv. pessoal.

Recrutamento
Recrutamento é a maneira pela qual a empresa procura suprir as suas necessidades de mão-de-obra.

Regras preliminares para um bom Recrutamento:

Identificar a real necessidade de reposição da vaga,

Determinar o perfil da vaga,

Definição pela empresa das necessidades de mão-de-obra, em termos de quantidade, nível escolar, idade,
sexo, experiência, tipos de função.

Determinação da idade, experiência e demais requisitos relacionados em cada cargo.

Fixação de salário nominal e remuneração flexível e benefícios.

Fontes de Recrutamento:
Interno

São recursos de localização de candidatos dentro da própria empresa, e são as seguintes:

Indicação entre as chefias de empregados para promoção, ou transferência interna;


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Apresentação de candidatos pelos próprios empregados;

Banco de candidatos (talentos), nos arquivos da empresa.

Estas fontes de recrutamento trazem para a empresa uma série de vantagens:

Reconhecimento que a empresa faz aos empregados que estão aprimorando seus conhecimentos e
desempenhando bem suas tarefas atuais, por meio de oportunidade de crescimento profissional;

O tempo de integração e ambientação do empregado é menor em relação do contratado externamente;

É uma forma de recrutamento mais rápida e econômica;

A utilização de banco de candidatos é fonte de recrutamento com maior economia para a empresa;

Valorização do empregado pela oportunidade de apresentar pessoas conhecidas;

Comprometimento do candidato apresentado para com seu apresentante.

Externo

Esgotado todos os meios do recrutamento interno sem o preenchimento da vaga, o recrutador vai a busca
de candidatos no mercado de trabalho.

Existem várias fontes de recrutamento externo, o recrutador deverá saber o meio mais adequado para se
conseguir determinado candidato. A escolha da fonte de recrutamento vai depender de vários fatores a
saber: características da empresa, do cargo, da região, disponibilidade de mão-de-obra, rapidez da fonte de
recrutamento, custo, qualidade, etc.

Fontes de recrutamento externo mais utilizadas:

Placa na porta da empresa:

É um meio simples e de baixo custo de recrutamento, entretanto, esta maneira de procurar candidatos não
é muito abrangente, pois só ficam sabendo da vaga aquelas pessoas que passam na porta da empresa, e
as placas não fornecem maiores detalhes sobre o cargo, como, por exemplo: salário, benefícios e horário de
trabalho. São indicadas para vagas operacionais.

Agentes intermediários:

São agências de emprego que servem de intermediárias entre a oferta e a demanda de empregos.

Consultorias:

São empresas especializadas na montagem de banco de talentos e indicação de candidatos, sendo que
neste caso a própria consultoria realiza todo o processo de recrutamento e seleção, oferecendo a empresa
contratante em média 3 candidatos finais para o processo decisório de contratação por parte da empresa.

Classificado de empregos:

O anúncio classificado em jornal / revistas é uma das formas mais eficientes de atrair candidatos a
emprego. O anúncio pode transmitir várias informações sobre o cargo e a empresa, atingindo um grande
número de pessoas.

Grupos de profissionais de recrutamento e seleção:

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Existem associações de profissionais de recrutamento e seleção, de várias empresas, que se reúnem


periodicamente para troca de experiência, debates e palestras e troca de candidatos, sendo, portanto, uma
boa fonte de recrutamento externo.

Grupos informais de profissionais:

Reuniões informais de trabalho ou mesmo em salas de aula, onde acabam sendo divulgadas as vagas.

Empregos Públicos:

Os governos:- Municipal, Estadual e Federal, selecionam os seus funcionários através de concursos


públicos, estes concursos são publicados nos respectivos diários oficiais ou em órgãos não oficiais.

Escolas:

Freqüentemente as empresas entram em contato com as escolas de formação profissional, solicitando que
enviem alunos para candidatar-se às vagas existentes. Algumas escolas, a fim de auxiliar os alunos na
procura de emprego, a nossa escola é um exemplo típico deste sistema.

Internet:

Neste caso você tem duas alternativas de busca:

 Visitando sites de empresas e utilizar-se do recurso de cadastro de “CV”;


Aqui além de poder conhecer mais sobre a organização pesquisada, você ainda pode manter contato com a
área de Recursos Humanos para envio de seu Curriculum Vitae – “CV”

 Visitando sites específicos para cadastramento de “CV”.


Sendo estas empresas especialistas na divulgação de vagas (oportunidades de emprego), você terá um
volume muito grande de alternativas para encaminhar seu “CV”, portanto vale reforçar a importância da
elaboração deste com qualidade.

 Lembre-se: que nestes casos existem sites gratuitos e pagos


Segue relação com alguns sites para esta finalidade:

www.bumeran.com www.taskforce.com.br
www.respec.com.br www.funcionalrh.com.br
www.adecco.com.br www.alltime.com.br
www.curriculum.com.br www.plenitude.com.br
www.marcondelli.com.br www.qualifyrh.com.br
www.proempregos.com.br www.seletqrh.com.br
www.vagas.com.br www.imbrizi.com.br
www.tmpbrasil.com.br www.trh.com.br
www.empregos.net www.employer.com.br
www.multilabor.com.br www.rhbrasil.com.br
www.vocetemvalor.com.br www.queroemprego.tux.nu
www.adimax.com.br www.sulamericano.com.br
www.lvandre.com.br www.espan.com.br
www.espacorh.com.br www.withoutprice.com.br
www.globalempregos.com.br www.rhestrategia.com.br
www.hgrh.com.br www.mastertemp.com.br
www.cst.org.br www.achevagas.kit.net
www.solucaorh.com.br www.auxiliarempregos.com.br
www.temarh.com.br www.positivarh.com.br
www.parceriarh.com.br www.catho.com.br
www.zanchi.com.br www.manager.com.br
www.empregos.com.br www.bne.com.br

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Modelo sugerido de Curriculum


Nome Completo

 Rua Fulano da Silva, 00 XX anos


Mogi das Cruzes – SP CEP 00000-000 Casado (X filhos)
 com.: (xx) 0000-0000 res.: (xx) 0000-0000 celular: (xx) 0000-0000 Não fumante
 meuemail@mail.com.br

OBJETIVO: Auxiliar Administrativo

 Formação Acadêmica

 Superior
Administração de Empresa – formado em X.XXX
Escola em que cursou

 Idioma: Inglês nível básico (cursando no Yes or No)

 Experiência Profissional
Não possuo experiência profissional, pois estou a busca de uma primeira oportunidade no mercado de
trabalho, porém possuo experiência em organização de arquivos, pesquisas e elaboração de relatórios,
preparação de material para apresentação, além de alguma vivência na comunicação como o público,
experiência essas adquirida durante a minha vida acadêmica.

Tenho expectativa de cursar uma faculdade de Administração de Empresas, sendo essa uma das razões
que me levaram a estar me candidatando a uma vaga nesta conceituada empresa, pois necessitarei além
da vivência acadêmica, de obter experiência prática.

No aguardo de uma oportunidade de uma entrevista onde poderei me apresentar a empresa.

 Histórico Profissional

 Minha Empresa S.A. Jun/98 Atual


Empresa nacional do ramo metalúrgico, com aproximadamente 500
funcionários
Atuando na área de Recursos Humanos.

 Cursos Extra Curriculares


Segue relação dos principais cursos extra curriculares que participei:

Curso Carga horária

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 Inglês XX
 Espanhol XX
 Windows (Word, Excel, PowerPoint, Access) XX
 Assistente Administrativo XX

Seleção
Processo de Seleção

Todo o processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois


campos:

Exigências do cargo

São as características que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e


atitudes para o bom desempenho das funções.

Características do candidato

É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as
suas tarefas.

Compõem-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informações e dados de cada indivíduo, em


particular, na tentativa de conhecê-lo extrínseca e intrinsecamente. Para possibilitar essa análise dos
indivíduos, o selecionador dispõe de dois instrumentos que são:

a) entrevista de seleção;
b) testes diversos de aferição.

Entrevista de Seleção

A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos a emprego subsidiando a
avaliação do processo seletivo.

Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleção é aquele
considerado mais importante. Até alguns anos atrás, contudo, era tida como instrumento acessório: foi uma
época em que os testes psicológicos eram mais relevantes que a própria análise pessoal do selecionador.

Essa situação inverteu-se com o tempo. O primado dos testes psicológicos terminou. O elemento
substantivo no processo seletivo atual é a análise do selecionador, isto é, é a própria entrevista realizada
entre candidato e selecionador. Os testes psicológicos e os demais testes estão sendo considerados
elementos adjetivos, complementares à própria entrevista.

Uma entrevista de seleção, quanto a sua metodologia, pode ser:

Estruturada:

É a entrevista cujo processo baseia-se num método previamente planejado do 'que' e 'como' fazer ao longo
de todo o tempo da entrevista. Esse método prevê todas as questões básicas que deverão ser colocadas
aos candidatos, de forma padronizada e sistemática. Entre as vantagens que apresenta a entrevista
estruturada, destacamos a possibilidade de melhor comparação de resultados entre diversos candidatos,
quando a todos os candidatos são feitas as mesmas questões e mensuradas ou qualificadas as respostas
de imediato, torna-se mais fácil comparar resultados finais.

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Não Estruturada:

É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de
detalhes individuais. Ela apenas procura registrar fatos e informações decorrentes do encontro, deixando o
rumo da entrevista ao sabor dos acontecimentos e do momento. Sua principal vantagem é o aproveitamento
individual dos momentos e características de cada candidato, quando o entrevistador pode explorar mais ou
menos certos ângulos de análises, sem se preocupar em ter de seguir padrões.

Testes diversos de aferição.

Existe uma grande variedade de testes que podem e devem ser aplicados, como ferramenta de suporte
para a análise do perfil de cada candidato, estes serão escolhidos em função do tipo de cargo e o perfil do
candidato solicitado.

Tipos de testes mais comuns:

a) Teste prático
b) Teste situacional
c) Teste psicológico (de aptidão, de personalidade)
d) Teste grafológico

Coleta de dados

A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e dados que compõem a
bagagem pessoal de “CHA” (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) do indivíduo.

Caracteriza-se pela sua subdivisão em quatro campos de análise, demonstrados a seguir:

Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar


1. Pessoal 1. Idade, estado civil, filhos.
2. Nível de energia
3. Grau motivacional atual
4. Nível de Q.I. e Q.E.
5. Perfil psicológico de personalidade
6. Principais aptidões e potencialidades
2. Profissional 7. Perfil das empresas anteriores
8. Cargos ocupados
9. Estabilidade
10. Realizações ou resultados obtidos
11. Responsabilidades ou tarefas mais importantes
12. É membro de alguma associação ou sindicato?
3. Educacional 13. Qualidade das escolas básicas freqüentadas
14. Nível de formação superior
15. Pós-graduação (lato ou stricto sensu)
16. Trabalhos ou pesquisas concluídos (temas, avaliação etc.)
17. Idiomas
18. Cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc.
4. Social 19. Clubes e igreja que freqüenta
20. Esportes praticados
21. Hobbies
22. É membro de alguma associação para fins sociais?
23. Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência dos encontros?
24. Qual o seu fim de semana predileto?
25. Como planejou e efetivou as últimas três férias
Fonte: Administração de Recursos Humanos do operacional ao estratégico. – Jean Pierre Marras

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Responsabilidades e Competências dos Gerentes de RH, e de Linha.


Gerentes RH
Capacidades de integrar os negócios; o RH e as competências de mudança é essencial,
Ajudar a construir uma vantagem competitiva sustentada,
Tornarem-se parceiros de negócios,
Que estejam a par dos negócios da empresa.
Gerentes de Linha
Gerenciar pessoas depende de supervisores e gerentes de linha,
Gerenciar funcionários mais efetivamente,
Usar as ferramentas de RH para obter cooperação da equipe,
Tornarem-se gerentes e supervisores de primeira linha

As Três etapas da Gestão de Pessoas


Adm. de Recursos
Características Relações Industriais Gestão de Pessoas
Humanos
Centralização total das Descentralização rumo
Responsabilidade de
Formato do Trabalho operações no órgão de aos gerentes e suas
linha e função de staff.
RH. equipes.
Burocratizada e Departamentalizada e Focalização global e
Nível de Atuação
operacional. Rotina. tática. estratégica no negócio.
Decisões vindas da Decisões vindas da
Decisões e ações do
cúpula da organização e cúpula da área e ações
Comando de Ação gerente e de sua equipe
ações centralizadas no centralizadas no órgão
de trabalho.
órgão de RH. de RH.
Execução de serviços
Consultoria interna e Consultoria interna.
especializados.
Tipo de Atividade prestação de serviços Descentralização e
Centralização e
especializados. compartilhamento.
isolamento da área.
Recrutamento, Seleção, Como os gerentes e
Admissão, demissão,
Treinamento, suas equipes podem
controle de freqüência,
Remuneração, escolher, treinar, liderar,
Principais Atividades legislação do trabalho,
Benefícios, Higiene e motivar, avaliar e
disciplina, relações
Segurança, Relações recompensar os seus
sindicais, orem.
Sindicais. participantes.
Vigilância, coerção,
Criar a melhor empresa
coação, punições. Atrair e manter os
Missão da área e a melhor qualidade de
Confinamento social das melhores funcionários.
trabalho.
pessoas.

Missão e Visão e Valores


Missão

Declaração de propósitos amplas e duradoura, que individualiza e distingue a razão de ser de uma
organização. Identifica e clarifica o escopo das suas operações em termos de linhas de produtos e/ou
serviços, clientes e condições essenciais de desempenho.

Toda organização quando criada, evidentemente possui um motivo para existir, pois este motivo é o que
será o norteador e a mola propulsora da mesma; portanto toda empresa quando nasce, ela nasce
automaticamente com uma missão e quanto mais clara for esta missão mais rapidamente a empresa
conseguirá alcançar seus propósitos.

Portanto podemos concluir que a missão representa a razão da existência da organização, sendo assim é
importante seguirmos alguns critérios para a elaboração da mesma:

Uma definição de Missão de uma organização deve responder a três perguntas básicas:
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Quem somos nós? O que fazemos? E porque fazemos?

A missão de uma empresa deve necessariamente envolver os objetivos essenciais dos negócios da
organização e dever ter como foco principal o atendimento a demanda de mercado, ou seja, do cliente.

A missão deve servir como o norteador da organização, sendo que todos os colaboradores da empresa
devem conhecer, acreditar e efetivamente praticar o que está definido como missão da organização.

Visão

A visão define o que a empresa pretende ser no futuro, é o ato de se projetar à organização no tempo e no
espaço.

Toda organização deve conhecer-se em profundidade, identificando com clareza seus pontos positivos e
negativos, definindo assim com propriedade as ações a serem adotadas para garantir o pleno
relacionamento com os clientes com o objetivo efetivo de satisfazê-lo continuamente.

A visão permite que todos os funcionários conheçam exatamente quais os caminhos a serem trilhados e de
que forma estes devem trabalhar e contribuir para o cumprimento da mesma.

A união da Missão com a Visão oferecem subsídios fundamentais para a definição dos objetivos e a
formulação da estratégia organizacional, sendo que a estratégia organizacional funciona como meio para a
concretização da missão e conseqüente alcance dos objetivos.

Valores

Os valores traduzem as convicções filosóficas dos principais dirigentes e os atributos que acreditam que a
organização deva ter como princípio para direcionar suas atividades. Os valores dão significados às regras
e normas do comportamento da empresa. Os valores estão impregnados na cultura organizacional.

Ética, inovação, qualidade, segurança, proteção ao meio ambiente, diversidade cultural ou ética, valorização
das pessoas, são exemplos possíveis de valores.

Planejamento Estratégico de Recursos Humanos


Para que tenhamos êxito no planejamento estratégico, evidentemente temos que atrelar este a gestão de
pessoas, ou seja, temos que traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias
de Recursos Humanos.

A forma de fazermos isto é a elaboração e implementação do Planejamento Estratégico de Recursos


Humanos.

Três orientações do Planejamento Estratégico

Planejamento Conservador e Planejamento Otimizante e Planejamento Prospectivo e


efensivo Analítico Ofensivo
 Planejamento para a  Planejamento para a melhoria  Planejamento para a
estabilidade (Manutenção), (Inovação), contingência (futuro),

 Ambiente previsível e estável,  Ambiente dinâmico e incerto,  Ambiente mais dinâmico e


incerto,

 Assegurar continuidade do  Assegurar reação adequada às  Antecipar eventos que possam


sucesso. freqüentes mudanças. ocorrer e identificar ações
apropriadas.

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Administração estratégica de recursos humanos

O fato de os funcionários serem hoje fundamentais na busca de vantagem competitiva levou à criação da
administração estratégica de recursos humanos. Ela tem sido definida como "a união da administração
de recursos humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e
desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade".

RH estratégico significa admitir a função de RH como uma parceira estratégica na formulação das
estratégias da empresa, assim como na implementação dessas estratégias por meio de uma série de
atividades consistentes de RH realizadas internamente, como recrutamento, seleção, treinamento e
remuneração de pessoal.

A interação entre a estratégia de RH e os planos e os resultados de negócios da empresa. No plano ideal, o


RH e a alta administração trabalham de maneira interativa para formular as estratégias de negócios da
empresa.

A estratégia da empresa fornece a estrutura dentro da qual as atividades de RH, como recrutamento e
avaliação, devem ser integradas. Se essa integração é implementada com sucesso, ela deve produzir as
competências e os comportamentos necessários nos funcionários, que por sua vez devem contribuir para a
empresa implementar suas estratégias e alcançar suas metas de maneira eficiente.

Interação entre a estratégia de RH e os planos e os resultados de negócios da empresa.

Tornar clara a estratégia da empresa

Unir a função de RH às práticas de administração de pessoas chaves

Criar competências e comportamentos necessários


Avaliação
e Realização das estratégias e dos resultados da empresa.
aperfeiçoamento

Os passos no planejamento estratégico de RH

Objetivos e Estratégias
organizacionais

Objetivos e
Avaliar os atuais recursos Estratégias de Prever as necessidades de
humanos RH recursos humanos

Comparação

Desenvolver e
implementar
Corrigir / evitar excesso de planos de Corrigir / evitar falta de
pessoal recursos pessoal
humanos

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Medidas de Performance de Recursos Humanos


Para que possamos medir a performance dos recursos humanos da empresa, ou seja, das equipes de
trabalho, precisamos entender que contarmos com um número determinado de funcionários, não significa
necessariamente que podemos contar com está força tarefa diariamente contribuindo para a produtividade
da empresa, pois ausências ocorrem rotineiramente (por vários motivos), sendo assim, faz-se necessário a
introdução de alguns indicadores de performance, para verificarmos qual a intensidade e freqüência destas
ausências e quais são os padrões médios aceitáveis.

É evidente que para cada área ou atividade de RH temos indicadores de performance específicos, e
conforme abordarmos novos temas estaremos discutindo sobre novos indicadores, por enquanto iremos nos
centrar em dois indicadores relacionados a ausência de funcionários.

1º Absenteísmo

Absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e / ou duração do tempo de trabalho perdido quando os


empregados não comparecem ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os
funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente.

Nº de pessoas / dias de trabalho perdidos por ausência no mês


Nº médio de empregados X Nº de dias de trabalho no mês
Índice de Absenteísmo =

A fórmula acima reflete o número de dias de ausências dos empregados. Mas como ficam as ausências por
atrasos de minutos ou de horas? Algumas organizações preferem transformar os dias em horas para incluir
faltas e atrasos:
Total de pessoas / horas perdidas
Índice de Absenteísmo = Total de pessoas / horas de trabalho

A quantidade e duração das ausências estão relacionadas com a satisfação no trabalho. Os programas de
controle de ausências devem focalizar as causas do absenteísmo. As organizações procuram influenciar a
motivação para ausências verificando as justificativas, comunicando regras de ausência e recompensando
bons registros de assiduidade com prêmios.

Lembre-se:
• A administração do problema de ausência traz retomos indiscutíveis.
• Cada pequena redução nos índices de absenteísmo pode trazer razoável economia para a
organização.
• Este é um dos aspectos nos quais a ARH pode trazer lucros para a organização.

1º Rotatividade

rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas
de pessoas para substituição/reposição da vaga motivada pela saída de pessoas das organizações.

Existem dois tipos de desligamentos:

• Desligamento por iniciativa do funcionário


• Desligamento por iniciativa da organização.

Daí a necessidade de mensurar o nível de desligamentos na organização. O índice de desligamentos mede


a proporção dos desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho. A fórmula mais utilizada é o
número de pessoas que se desligaram durante um determinado período de tempo (um mês ou um ano) em
relação ao número médio de funcionários existente. Essa fórmula, contudo, funciona apenas em relação às
saídas e não considera as entradas de pessoal na organização.
Índice de Rotatividade = Nº de funcionários desligados
Efetivo médio da organização
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A rotatividade custa caro para as organizações, portanto temos que administrar muito bem estes
indicadores, pois as movimentações de pessoas são inevitáveis e muitas vezes salutares para a
alavancagem de promoções dentro das organizações, porém devemos ter sobre controle estas
movimentações para que não afetem significativamente na produtividade e nos custos de contratação e
desenvolvimento de novas pessoas.

Ferramenta de suporte para avaliação de motivos da rotatividade.

Uma das ferramentas comumente utilizada é a entrevista de desligamento ou entrevista de demissão, sendo
que esta além de servir como já comentado em sala de aula anteriormente para informar o funcionário sobre
o motivo de seu desligamento, serve também como controle de clima da empresa.

Aspectos abrangidos pela entrevista de desligamento:

1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do funcionário);


2. Opinião do funcionário sobre a empresa, os superiores imediatos e os colegas;
3. Opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;
4. Opinião sobre o salário, benefícios sociais e oportunidades de progresso;
5. Opinião a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas;
6. Opinião quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho.

Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para tratamento
estatístico das causas da rotatividade na organização.

Custos decorrentes de reposição de vaga em função da rotatividade de pessoal.

Com Seleção Com Treinamento Com Desligamento


Com Recrutamento
 Anúncios  Entrevistas  Integração  Rescisão de contrato
 Tempo do recrutador  Aplicação de testes  Produtividade  Pacotes de demissões
 Preenchimento de  Tempo do  Programas de  Entrevista de
formulários selecionador Treinamentos desligamento
 Exames médicos  Tempo p/ reposição da
vaga

Sistema de Trabalho de Elevado Desempenho


O sistema de trabalho de elevado desempenho pode ser definido como uma combinação específica de
práticas, estruturas de trabalho e processos de RH que maximizam o conhecimento, as habilidades. o
compromisso e a flexibilidade do funcionário.
O conceito-chave é o “sistema". Os sistemas de trabalho de elevado desempenho são compostos de muitas
partes inter-relacionadas, que se complementam para atingir as metas de uma empresa, grande ou
pequena.

Princípios Fundamentais

As empresas enfrentam vários desafios competitivos importantes:

 Adaptação a negócios globais,


 Adoção de tecnologia,
 Gestão de mudanças,
 Atendimento aos clientes,
 Desenvolvimento de capital intelectual,
 Contenção de custos.

Paralelo a isso existe a preocupação com os funcionários.


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 Gerenciar uma força de trabalho diversa,


 Reconhecer os direitos do funcionário,
 Ajustar-se a novas atitudes de trabalho,
 Equilibrar as exigências do trabalho e da família.

A noção de sistemas de trabalho de elevado desempenho foi desenvolvida originalmente por David Nadler
para captar a "arquitetura" de uma empresa que integre aspectos técnicos e sociais do trabalho.

Há quatro princípios poderosos. mas simples.

1º Informações Compartilhadas

Fundamental para:
o sucesso das iniciativas de empowerment,
Desenvolvimento dos funcionários na empresa.
Sem informações precisas sobre os negócios os funcionários executam suas atividades de forma rotineira,
não agregando todo o valor que os mesmos podem oferecer.

O princípio de informações compartilhadas representa urna mudança nas organizações, afastando-se da


mentalidade de comando e de controle e voltando-se mais para o comprometimento dos funcionários.

Se os executivos comunicam-se bem com os funcionários e criam uma cultura em que as informações são
compartilhadas, os mesmos provavelmente se tornem dispostos (e sejam capazes de) a trabalhar para
alcançar as metas para a empresa.

2º Desenvolvimento de Conhecimentos

O desenvolvimento de conhecimento é o irmão gêmeo do compartilhamento de informações.

Podemos observar que o número de empregos que exigem mais conhecimentos e habilidades está
crescendo rapidamente.
À medida que as empresas tentam competir por meio das pessoas, elas devem investir no desenvolvimento
dos funcionários. Isso inclui tanto a seleção dos melhores e mais brilhantes candidatos disponíveis no
mercado, quanto a geração de oportunidade para o contínuo aperfeiçoamento dos talentos de todos os
funcionários.

3º Relação Desempenho-Recompensa

É comum afirmarmos que os interesses dos funcionários e das empresas divergem naturalmente quando se
trata de recompensas.
As pessoas podem perseguir, intencionalmente ou não, resultados que sejam benéficos para elas, mas não
necessariamente para a empresa como um todo.

O ideal e conseguir alinhar as expectativas dos funcionários às metas organizacionais.

Quando as recompensas são ligadas ao desempenho, os funcionários naturalmente perseguirão resultados


que sejam benéficos para eles e para a empresa.

Associar as recompensas ao desempenho organizacional também assegura uma postura justa e tende a
focalizar os funcionários na organização.

Igualmente importante: as recompensas com base no desempenho asseguram que os funcionários


compartilhem os ganhos resultantes de qualquer melhoria no desempenho.

4º Igualdade

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As diferenças no status e no poder tendem a separar as pessoas e a ampliar as disparidades existentes


entre elas.

As batalhas entre "nós versus eles" - que têm enfurecido tradicionalmente gerentes, funcionários e
sindicatos trabalhistas - precisam ser substituídas por abordagens mais cooperativas do trabalho gerencial.

Os ambientes de trabalho mais igualitários eliminam as diferenças de status e de poder e, no processo,


aumentam a colaboração e o trabalho de equipe.

A produtividade pode melhorar quando as pessoas que trabalhavam isoladamente umas das outras (ou em
oposição) começarem a trabalhar juntas.

Esses quatro princípios nos ajudam a integrar práticas e políticas para criar um sistema de trabalho
geral de elevado desempenho.

Informações
compartilhadas

Sistema de
Trabalho de Desenvolvimento
Igualdade Elevado do conhecimento
Desempenh
o

Ligação
Desempenho
-Recompensa

Treinamento & Desenvolvimento


Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodos sejam
similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado
para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e capacidades relacionadas
com o desempenho imediato do cargo.

O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na


organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e
desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem.

A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes.

Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa
ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados.

Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o
desempenho no cargo.

Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que
elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais, e se tornarem cada vez mais valiosa.

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Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para
os resultados do negócio. Nestes termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas,
à organização e aos clientes.

Definições para Treinamento

Treinamento é o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais
produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais; O propósito do treinamento é
aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos, influenciando seus comportamentos.

Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados, as habilidades básicas que eles necessitam
para desempenhar seus cargos.

Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance


dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades
exigidas pelo cargo.

Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um


indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma
mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os
empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com
os colegas ou superior.

Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizado,


através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos
definidos.

Mudanças de Comportamento Através de Treinamento

1ª Transmissão de Informações:
 Aumentar o conhecimento das pessoas:
Informações sobre:
 Organização, produtos, serviços e seus clientes,
 Políticas e diretrizes,
 Regras e regulamentos

2ª Desenvolvimento de Habilidades:
 Aumentar o conhecimento das pessoas:
 Habilitar para a execução e operação de tarefas,
 manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas.

3ª Desenvolver / Modificar Comportamentos:


 Mudança de atitudes::
 negativas para atitudes favoráveis de conscientização e sensibilidade com as
pessoas e com os clientes (internos e externos).

4ª Elevar o nível de abstração:


 Desenvolver idéias e conceitos:
 para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

Processo de Treinamento

O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas

1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas


necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.

2. Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.

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3. Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento.

4. Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.

Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a decisão quanto à


estratégia para a solução, a implementação da ação e da avaliação e o controle dos resultados das ações
de treinamento. O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e
proporcionar informação. Ele vai muito mais longe; Significa atingir o nível de desempenho almejado pela
organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável
uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mudanças.

Passos para o Levantamento de Necessidade de Treinamento

Diagnóstico Organizacional: Determinação da missão e


Análise Organizacional visão e dos objetivos estratégicos da organização.

Análise dos Recursos Determinação de quais os comportamentos, atitudes e


Humanos competências necessárias ao alcance dos objetivos
organizacionais.

Exame dos requisitos exigidos pelos cargos,


Análise dos Cargos
especificações e mudanças nos mesmos.

Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa


Análise do Treinamento
de treinamento.

Técnicas ou Tipos de Treinamentos


mais Comuns

 Treinamento no Trabalho:
 O funcionário é treinado no cargo, por um profissional mais experiente na função.

 Treinamento de Aprendizagem:
 Processo estruturado pelo qual os indivíduos ganham habilidades por uma combinação de
instrução em sala de aula e treinamento no trabalho.

 Treinamento por Simulação:


 Técnica de treinamento fora da área de trabalho no qual os treinandos aprendem no equipamento
que usarão no trabalho ou em equipamentos simulados..

 Teletreinamento:
 Técnicas audiovisuais como filmes, circuitos fechados de televisão, fitas de áudio e de vídeo
podem ser muito efetivas e são muito utilizadas.

Teletreinamento Atualmente, as empresas utilizam vários métodos de ensino a distância nos treinamentos.
Entre as técnicas de ensino a distância, estão os tradicionais cursos por correspondência, o teletreinamento,
a videoconferência e as aulas pela Internet.

Tipos mais usados:


 Aprendizado a distância,
 Videoconferência,
 Computadorizado,
 CD-Rom,
 Internet,
 Portais de Aprendizagem.

 Treinamento para propósitos especiais:


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 Alfabetização, Valores, Diversidades.

 Treinamento para trabalho em equipe e empowerment:


 Melhorar a efetividade.

 Desenvolvimento Gerencial:
 Melhorar o desempenho futuro da organização.

Efeitos a serem medidos

Quatro categorias básicas de resultados de treinamento podem ser medidas:

1. Reação: Primeiro, avalie as reações dos treinandos ao programa. Eles gostaram? Eles acharam que
valeu a pena?

2. Aprendizado: Segundo, teste os treinandos para verificar se eles aprenderam os princípios, as


habilidades e os fatos que eles supostamente deviam aprender.

3. Comportamento: Depois, verifique se o comportamento dos participantes no trabalho mudou em


conseqüência do programa de treinamento. Por exemplo, os funcionários do departamento de reclamações
estão tratando clientes irritados com mais cortesia que antes?

4. Resultados: Finalmente, pergunte-se: Quais foram os resultados alcançados, considerando os objetivos


iniciais do treinamento? O número de reclamações dos clientes sobre os funcionários diminuiu? A taxa de
rejeição melhorou? Os custos diminuíram? A rotatividade foi reduzida?

Mais algumas técnicas de treinamento:

Preleção ou exposição – comunicação verbal a um grupo de treinados;

Painel – técnica de treinamento em grupo que consiste na reunião de vários especialistas e profissionais, os
quais expõem suas idéias sobre determinado assunto diante de um grupo de treinados;

Estudo de caso – é uma técnica de formação de grupos baseada em discussões organizadas e


sistemáticas de casos tomados da vida real. Parte de um acontecimento prático ocorrido na empresa, para
chegar a formulação teórica de sua solução;

Dramatização “role-playning” – representação de papéis previamente determinados em situações


determinadas de treinamento.

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BIBLIOGRAFIA:

BÁSICA:
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Campus, 1999. 457p.

COMPLEMENTAR:
MILKOVICH, George. Administração de Recursos Humanos. 1ª ed., São Paulo: Atlas , 2000. 534p.
GEORGE, Bohlander. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thompson , 2003.
547p.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 9ª. Ed.
São Paulo: Futura, 2000. 332p.
Gary DESSLER. Administração de Recursos Humanos, Pearson Prentice Hall, 2ª edição.
Idalberto CHIAVENATO. Administração de Recursos Humanos fundamentos básicos, 5ª edição Atlas.
PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários, LTr

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