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ASKRI Soumaya, NAJAR Chaker, Cours GFVN, 3éme Marketing & Trade Marketing

ISG Tunis

ISG de Tunis, 2009 / 2010

Chapitre 6 : Evaluation de la Performance de


la Force de Vente

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I-Performance des vendeurs


La notion de performance résulte de la combinaison de la notion
d’efficacité et d’efficience.

Ø Efficacité : Elle s’évalue par rapport à l’atteinte d’un objectif


précis et mesurable.

Ø Efficience : Elle correspond à la productivité commerciale de


l’équipe de vente qui tient compte l’objectif précis.

Les statistiques commerciales (ratios, indicateurs) sont


indispensables à l’évaluation de l’activité des vendeurs. Ils
permettent également d’observer les changements d’une
situation, de vérifier les évolutions dans le temps et de stimuler
la force de vente.

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1- Définitions de la performance du vendeur

C’est un résultat optimal obtenu par une action et/ou une


activité (Lehu, 2004).

Elle représente les comportements qui sont évalués selon leurs


contributions aux buts de l’organisation (Walker, Churchill et
Ford, 1979).

C’est l’évaluation de la contribution du vendeur à la réalisation


des objectifs de l’organisation (Behrman et Perreault, 1982).

Il s’agit de mesurer l’efficacité commerciale de la force de vente


sur le secteur de vente et vérifier l’adéquation objectifs fixés /
résultats obtenus.

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2- Performances de l’unité commerciale

C’est l’art d ’être présent chez le bon interlocuteur au bon moment,


avec une offre pertinente, qui permette d ’établir des relations
d ’affaires durables et profitables pour l ’entreprise dans un contexte
de recherche permanente de l ’excellence de la prestation.

Les performances de l'unité commerciale sont présentées dans des


tableaux de bord ; il s'agit de documents qui regroupent un certain
nombre d’indicateurs opérationnels choisis pour leur pertinence et qui
vont servir de point de repère pour le manageur et ses collaborateurs.
Ils permettent au manageur de réagir (gestion en temps réel).

Les éléments à prendre en compte peuvent être d’ordre commercial ou


financier. Les responsables d’entreprise déterminent ce qui est le plus
utile pour eux compte tenu de leur environnement et de leurs objectifs.
La seule priorité est de déterminer les indicateurs qui sont réellement
pertinents pour prendre des décisions dans de bonnes conditions.

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3- Les variables de performance du commercial

Ø Son niveau d ’énergie et de motivation


Ø Son niveau de compétence
Ø Ses aptitudes
Ø Ses perceptions de rôle et d ’impact
Ø Les « récompensations »
Ø Les facteurs d ’environnement

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II-Typologies de la performance du vendeur
Parissier et al. (2005), proposent quatre types de performances. Ils
distinguent : la performance des résultats, la performance
comportementale, la performance « dans le rôle » et la performance
« extra-rôle ».

1- La performance des résultats


C’est une évaluation objective des résultats dégagés par le vendeur dans
la réalisation des buts de l’organisation. C’est la dimension la plus
distinguée par les responsables de la force de vente afin d’évaluer
(récompenser ou sanctionner) l’effort, la compétence, le rendement et
surtout « les résultats quantitatifs » du vendeur qui traduisent sa
performance. Elle présente deux facettes : celle du vendeur par sa propre
contribution et celle de l’entreprise par ses stratégies et politiques
marketing pour générer les résultats.
la performance des résultats (ou spécifique) peut être mesurée par : le
volume des ventes, le profit, la commission par mois, le nombre de
nouveaux clients, le nombre de commandes, la part de marché, le
pourcentage de réalisation des quotas, etc.
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2- La performance comportementale

Elle reflète la manière avec laquelle le vendeur accomplit les activités


qui relèvent de sa responsabilité dans le cadre de son travail. Ce type de
performance est spécifié par deux catégories de comportements : le
premier est « vendant » et le deuxième est « non vendant ».

Parissier et all (2005) et Cravens (1993), considèrent que le


comportement « vendant » est de nature qualitative d’où ils
distinguent : la connaissance technique du vendeur, l’habilité à la vente,
la remontée d’information, etc.

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3- La performance dans le rôle

Elle se réfère au comportement du vendeur qui consiste à accomplir


de façon continue les tâches et activités formelles associées à son poste
telles que prescrites par son employeur.

Dans ce type de performance, le vendeur est jugé selon la réalisation


de ses activités fixées préalablement par l’entreprise.

La performance « dans le rôle » peut être mesurée à travers les tâches


réalisées par le vendeur telles que la commission totale, les ventes
annuelles de l’entreprise, etc. c’est pour cette raison que Parissier et all
(2005), confond ce type de performance avec la performance du
comportement « non vendant ».

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4- La performance extra-rôle

La performance « extra-rôle » ou « comportement organisationnel de


citoyenneté » est un comportement discrétionnaire du vendeur non
officiellement exigé dans le cadre de son travail, lequel contribue à la
survie de l’organisation.

Elle exige un effort volontaire non récompensé par l’entreprise mais


pris en considération lors de l’évaluation du vendeur.

Le vendeur peut atteindre la performance extra-rôle dans la


réalisation de certaines activités telles que : fournir des informations
d’ordre personnels aux clients, accomplir des tâches non
obligatoires, etc. Ces activités lui permettent d’établir une relation
durable et à long terme au sein de son entreprise.

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III- L’évaluation de la performance de la force


de vente
1- Evaluation des vendeurs
Pour superviser, il faut contrôler, et un bon contrôle passe par une
collecte et un traitement judicieux des informations.
Au plan interne, l’entreprise doit collecter et analyser tous les
rapports : rapport annuel, rapport de prospection, rapport de
nouveaux clients, rapport des clients perdus, rapport sur les
tendances du marché.
La Direction de l’entreprise doit étudier ces différents documents et
mettre en place une procédure d’évaluation objective et acceptable.
Pour évaluer, les entreprises procèdent généralement par :
Ø Comparaison entre vendeurs.
Ø Comparaison avec le passé.
Ø Comparaison au niveau de la satisfaction des clients, etc.
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L’évaluation de la force de vente varie de l’auto-contrôle du vendeur


pour certaines tâches à l’accompagnement terrain par un inspecteur
des ventes.

Cela permet d’observer l’organisation du vendeur, son comportement


sur le terrain et sa capacité de négociation. L’objectif n’est pas de
sanctionner, mais de corriger les dérives et améliorer les résultats.

Il est indispensable de dresser régulièrement un état de l’activité de


chaque vendeur et de son comportement à l’égard des clients, de son
entreprise et de l’équipe de vente.

D’autres techniques de contrôle sont utilisées par les managers à


savoir : faire signer un avis de passage par les clients visités, vérifier
les appels téléphoniques, etc.

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Exemple d’observations du manager suite à une évaluation d’un


vendeur :

ØTravail insuffisant (le vendeur n’a pas préparé l’entretien de visite


d’un client, n’a pas pris de rendez-vous, il est arrivé en retard, il a
oublié sa documentation).

ØTravail en progression (le vendeur a préparé son entretien de


vente).

ØTravail satisfaisant (le vendeur a organisé sa journée de travail).

ØTravail excellent (le vendeur a dressé le plan de travail : rendez-


vous pris, tournée organisée, entretien préparé, documentations
prêtes).

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2- Les critères d’évaluation de la performance du vendeur

Critères qualitatifs Critères quantitatifs

Performance Performance Performance Performance


extra-rôle comportementale dans le rôle spécifique

Aide aux clients Connaissance technique Planning des visites Réalisation des quotas Volumes de vente
Conscience Adaptation à la vente Travail d’équipe Commission totale Profits
Vertu civique Habilité à la vente Retour de Nombre de visites Nombre de
Sportivité Présentation l’information Contrôle des dépenses commandes
Comportement d’aide Support à la vente Taux de pénétration
- Altruisme Nouveaux clients
- Courtoisie
- Pacification
- Encouragement

Source : Parissier, C., Mathieu, A., Echchakoui, S., (2005), p 67.

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L’évaluation quantitative s’effectue aisément à partir des résultats


obtenus en chiffre d’affaires, en nombre de clients, en visites
accomplies, etc.

L’évaluation qualitative consiste à s’entretenir individuellement avec


chaque vendeur pour faire le bilan d’une année de travail (ou mois
selon les entreprises), inventorier la qualité des comportements
professionnels.

L’intérêt de l’évaluation est double. D’une part, pour l’entreprise, elle


constitue un outil de management de la force de vente favorisant
l’amélioration des résultats et la remontée de certaines informations
sur le fonctionnement interne de la société.

D’autre part, elle permet à chaque personne de se situer dans sa


fonction et son entreprise, de mieux percevoir ses forces et ses
faiblesses mais aussi de se sentir reconnu par ses dirigeants.

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3- Mesurer les performances commerciales : L’efficacité


commerciale du secteur
L’efficacité commerciale du secteur se mesure :
a)- En clients
ØPar comptage des clients répertoriés sur le listing édité.
ØPar comptage des clients actifs sur une année ayant au moins passé
une commande.
ØPar classement des clients en trois zones (méthode ABC).
ØPar taux d’évolution des clients dont le chiffre d’affaires a
progressé.
ØPar recensement des clients ayant une marge brute en progression
depuis deux ans.
ØPar identification des clients ayant un chiffre d’affaires en
régression depuis deux ans ou une marge brute en diminution.
ØPar recensement des clients actifs devenus inactifs depuis six mois
en volume d’affaires et marge.
ØPar comparaison des clients à potentiel de l’année précédente avec
leur volume d’affaires en année n+1.
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b)- En commandes

Ø Par passation des commandes à calculer selon leur mode (télécopie,


bon de commande, téléphone, prise directe par le vendeur) et
mesurer l’évolution avec l’année n-1.

Ø Par calcul du coût de passation des commandes et leur fréquence


pour évaluer leur rentabilité.

Ø Par vérification de l’adéquation des produits par famille ou gamme


et les commandes passées pour l’année n+1.

Ø Par calcul de la rentabilité de la commande, déduction faite des


remises, des avantages en nature, des frais de gestion de la
commande.

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c)- En activité

Ø Par mesure de l’écart entre clients visités en une année (a) et clients
à visiter (b).
Ø Puis calculer l’indice de saturation du vendeur : indice de
saturation = a / b
Ø Un indice > 1 dénote un sur-emploi, un indice < 1 dénote un sous-
emploi du vendeur.
Ø Par évaluation de la productivité du vendeur pour les actions de
prospection et par les visites d’entretien.
d)- En rentabilité
Ø Par calcul du coût moyen d’une visite.
Ø Par évaluation du chiffre d’affaires par visite et la marge brute à
comparer avec l’année n-1.
Ø Par estimation du chiffre d’affaires par commande.

Exemple d’efficacité du vendeur suite à la transformation du nombre


de visites des clients en commandes pour l’entreprise :
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Source : Zeyl A., (2003), p 43. ISG de Tunis, 2009 / 2010

Rubriques courantes dans la mesure de la performance des vendeurs/ entreprise

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4- Indicateurs de performance

Indicateurs financiers (performance passée):


Ø Chiffre d’affaires par produit
Ø Marge par produit
Ø Nombre de commandes

Indicateurs d’activité / d’état (prédicteurs de la performance


future):
Ø Nombre de visites
Ø Satisfaction de la clientèle

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CA, marge… Ils permettent d’évaluer la situation de


réalisés par secteur l’entreprise à l’instant «T » pour adapter ses
d’activité, par département, ressources humaines, assumer les variations
par rayon... d’activité et garantir sa rentabilité.

CA réalisé par salarié Il permet d'étudier les performances


nombre de clients reçus, individuelles afin d’analyser et de comparer
nombre de passages en les salariés les uns par rapport aux autres.
caisse, nombre de Cela va permettre de déterminer des actions
démonstrations à entreprendre sur les ressources humaines.

Volumes vendus par Les volumes vendus permettent de garantir


période le CA d’une unité commerciale ; tout retard
plan de financement dans le domaine peut engager une action de
accordé… motivation et parfois de formation des
commerciaux.

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L’équilibre financier de l’unité commerciale


engage toujours à prévoir les grosses dépenses
Budgets que sont le recrutement, la formation… Si le
budget ne prévoit pas de ligne de crédit, seules
les urgences peuvent être envisagées.

Les écarts sur budget (prévisions) trop


importants imposent une adaptation (vers le haut
ou le bas) rapide.
Écarts sur budget Dans certaines situations il faut envisager
embauche ou licenciement pour suivre les
variations d’activité, ce qui explique l’utilisation
grandissante de l’intérim.

Un taux de démarque important peut inciter à


Démarque inconnue, embaucher du personnel de sécurité, de
«coulage» surveillance des stocks ou de contrôle des
coûts…

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Permet d’établir le
nombre de personnes
Sur une journée ou moins nécessaires par tranches
Variation de CA, horaires.
variation de la
marge, évolution Permet d’organiser les
des flux de Par semaine jours de repos
clientèle, programmés.
évolution du
nombre de Permet de gérer les jours
rendez-vous, Par mois de repos et de RTT.
Pourcentages et
indices divers, Permet de prévoir les
etc. congés payés, les
Par année remplacements, le
recours à l'intérim ou aux
CDD, les temps
formation…

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IV- Déterminants de la performance
Les déterminants de la performance d’après Churchill et al.
(1985) sont :

Ø L’aptitude
Ø La compétence ou l’expertise
Ø La motivation
Ø La perception du rôle
Ø Les facteurs personnels
Ø Les facteurs environnementaux
Ø Les facteurs organisationnels.

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