Manajemen Pengetahuan

Lecture Note Pertemuan ke-6 (The Learning Organisation)

Capaian mata kuliah

Mahasiswa mampu menjelaskan mengenai kondisi organisational learning, learning organisation dan
mengartikulasikan keragaman model US dan UK dengan learning organisation.

Tim Teaching
1. Rin Rin Meilani Salim, S.Kom., M.Kom.
2. Hanes, S.Kom., M.Kom.

References
1. Jashapara, Ashok. Knowledge Management An Integrated Approach. Second Edition. England. Pearson.
2011.
2. Tung, M.Sc.Rd., M.Ed., Dr. Khoe Yao. Memahami Knowledge Management. Jakarta. Indeks. 2018.

STMIK Mikroskil 2019

[Sistem Informasi – eBiz & ES]

 Manajemen Pengetahuan
Lecture Note Pertemuan ke-6 (The Learning Organisation)

PENJELASAN DARI SLIDE ke-6

Lingkungan eksternal untuk banyak organisasi saat ini ditandai dengan globalisasi, deregulasi pasar, permintaan
pelanggan dan investor yang berubah, dan meningkatnya persaingan pasar produk (Jashapara 2003; Mitroff et
al. 1994). Ada kebutuhan yang semakin besar dalam organisasi untuk bergerak lebih cepat dalam penyelesaian
masalah yang ada dan perlu perbaikan terus menerus dalam menghadapi kondisi yang berubah (Hamel dan
Prahalad 1994). Pengetahuan telah muncul sebagai sumber daya paling signifikan yang strategis dari perusahaan
(Grant 1996) dan kemampuan perusahaan untuk belajar lebih cepat daripada para pesaingnya sebagai satu-
satunya bentuk keunggulan kompetitif berkelanjutan (de Geus 1988).
Asumsi-asumsi ini telah memunculkan gagasan tentang organisasi pembelajaran. Banyak literatur yang
cenderung berdasarkan konsep dan preskriptif dengan sedikit empiris untuk mendukung pernyataannya. Ada
juga kebingungan antara istilah 'organisasi pembelajaran' dan 'pembelajaran organisasi' karena beberapa
penulis menggunakan istilah tersebut secara sinonim dan bergantian. Perbedaannya adalah untuk
mempertimbangkan pembelajaran organisasi sebagai proses atau kegiatan dalam suatu organisasi, sedangkan
organisasi pembelajaran dapat dianggap sebagai keadaan akhir. Beberapa penulis berpendapat bahwa
organisasi pembelajaran hanya ada dalam bentuk yang ideal, menciptakan ketegangan yang tidak dapat diraih
(Jashapara 1993). Beberapa perbedaan utama antara pembelajaran organisasi dan organisasi pembelajaran
ditunjukkan pada slide selanjutnya.

[Sistem Informasi – eBiz & ES]

 Manajemen Pengetahuan
Lecture Note Pertemuan ke-6 (The Learning Organisation)

PENJELASAN DARI SLIDE ke-7

Literatur organisasi pembelajaran semakin populer pada pertengahan 1990-an tetapi minat telah menurun
ketika konsep manajemen pengetahuan telah mengambil alih (Swan et al. 1999). Terlepas dari kenyataan bahwa
pengetahuan sering merupakan output dari proses pembelajaran, banyak kontributor utama dalam manajemen
pengetahuan gagal untuk mengakui proses pembelajaran organisasi atau organisasi pembelajaran masih dalam
pertimbangan mereka (Davenport dan Prusak 1998; Svieby 1997). Dengan cara yang sama, para eksponen
literatur organisasi pembelajaran mengatakan relatif sedikit tentang penggunaan sistem informasi dan teknologi
yang luas untuk mencapai keunggulan kompetitif dalam organisasi kontemporer. Saat ini ada kesempatan untuk
mensintesis dua literatur yang muncul ini dan menyatukan dimensi teknologi dan manusia menjadi satu
kesatuan yang koheren (Loermans 2002). Slide di atas merupakan perbedaan antara pembelajaran organisasi
dan organisasi pembelajaran.

PENJELASAN DARI SLIDE ke-9

Peter Senge berperan penting dalam mempopulerkan konsep 'organisasi pembelajaran', terutama di kalangan
konsultasi dan kalangan sekolah bisnis, dan menempatkannya dengan kuat dalam agenda akademik. Dia melihat
organisasi sebagai produk dari bagaimana kita berpikir dan bagaimana kita berinteraksi. Definisinya tentang
organisasi pembelajaran adalah (Senge 1990):

[Sistem Informasi – eBiz & ES]

 Manajemen Pengetahuan
Lecture Note Pertemuan ke-6 (The Learning Organisation)

'Organisasi pembelajaran adalah organisasi di mana orang terus memperluas kapasitas mereka untuk
menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, di mana pola-pola berpikir yang baru dan luas
ditanamkan, di mana aspirasi kolektif dibebaskan, dan di mana orang terus belajar untuk melihat keseluruhan
bersama-sama. '
Penjelasan terkait Personal Mastery, Team learning, Systems thinking, Mental models, Shared Vision akan
dijelaskan di bawah/slide selanjutnya.

PENJELASAN DARI SLIDE ke-10

Kita percaya bahwa kualitas sebagai gelombang pertama dari organisasi pembelajaran yang berputar di sekitar
praktik lima disiplin ilmu yang berbeda, seperti yang ditunjukkan pada Gambar di atas.
Personal Mastery dipandang sebagai pengembangan kemampuan kita untuk mengklarifikasi apa yang penting
bagi kita dalam hal visi dan tujuan pribadi kita. Ini membantu mengembangkan 'creative tension' antara realitas
kita saat ini dan visi masa depan kita. Kualitas ketekunan dan kesabaran menjadi prinsip panduan. Ini
mengasumsikan bahwa komitmen individu untuk pertumbuhan seseorang dan lingkungan yang mendukung
dalam organisasi. Orang-orang sinis yang sering menentang penguasaan pribadi diakui sebagai ‘frustated
idealist’ yang kecewa ketika kenyataan gagal memenuhi cita-cita tinggi mereka.
Team learning dianggap mengembangkan kapasitas grup/tim untuk percakapan dan menyeimbangkan dialog
dan diskusi. Dalam banyak proses pengambilan keputusan, ada kecenderungan untuk terlibat dalam 'diskusi' di
mana berbagai pandangan disajikan dan dipertahankan. Ini berguna dalam hal pemikiran konvergen di mana
keputusan cepat perlu dibuat dan argumen terbaik berlaku. Namun, dalam banyak kasus lain yang
membutuhkan pemikiran berbeda, melibatkan orang dalam 'dialog' dianggap utama di mana pandangan yang
berbeda disajikan sebagai sarana untuk menemukan pandangan baru. Orang lebih reseptif terhadap pandangan
baru dan berbeda dan bersedia mengubah pandangan mereka sendiri.
Systems thinking dipandang untuk mengembangkan kapasitas kita untuk menyatukan potongan-potongan dan
melihat keutuhan daripada bagian-bagian yang berbeda. Ini adalah landasan konseptual dari disiplin kelima
karena memberikan insentif dan sarana untuk mengintegrasikan disiplin dan mengenali keseluruhan. Ini
dipandang sebagai kelemahan utama dengan pendekatan manajemen tradisional terhadap masalah yang
menghasilkan kerangka kerja sederhana untuk memahami sistem dan proses yang kompleks dan dinamis.
Mental models adalah kapasitas kita untuk merenungkan gambaran internal kita. Disiplin ini melibatkan
menyeimbangkan keterampilan penyelidikan dan advokasi serta memahami bagaimana model mental kita
memengaruhi tindakan kita. Contoh model mental adalah meningkatnya penggunaan perencanaan skenario

[Sistem Informasi – eBiz & ES]

 Manajemen Pengetahuan
Lecture Note Pertemuan ke-6 (The Learning Organisation)

yang memaksa manajer untuk memeriksa bagaimana mereka akan mengelola dalam kondisi yang berbeda di
masa depan.
Shared Vision berkaitan dengan membangun rasa komitmen dalam kelompok berdasarkan pada apa yang ingin
mereka ciptakan. Dalam hal ini, para pemimpin dan manajer memainkan peran penting dalam mengembangkan
organisasi pembelajaran melalui pembangunan visi bersama yang berakar kuat dalam visi pribadi.

PENJELASAN DARI SLIDE ke-12

Terlepas dari kontribusi AS di atas, banyak kegiatan dalam literatur organisasi pembelajaran telah terjadi di
Inggris. Ini dimulai dengan Bob Garratt (1987) yang mengusulkan model berdasarkan hirarki tiga tingkat, seperti
yang ditunjukkan pada slide di bawah. Garratt dipengaruhi oleh prinsip-prinsip tindakan pembelajaran (Revans
1977) dan kritis terhadap siklus non-pembelajaran yang terfokus pada tindakan 'yang ditemukan di banyak
organisasi. Dia berpendapat bahwa ada kecenderungan untuk mengabaikan fase refleksi dalam orientasi
tindakan dengan konsekuensi orang berusaha lebih keras daripada berpikir lebih pintar tentang masalah.
Ada juga dimensi budaya yang penting terkait dengan orientasi refleksi. Sebagai contoh, di Jepang, seorang
manajer yang duduk sendirian di kantornya cenderung terganggu karena asumsi bahwa ia merefleksikan
masalah dan masalah organisasi yang penting. Fakta bahwa ia mungkin berpikir tentang makan siang tidak
penting! Penilaian refleksi ini kurang umum di Barat.

[Sistem Informasi – eBiz & ES]

 Manajemen Pengetahuan
Lecture Note Pertemuan ke-6 (The Learning Organisation)

PENJELASAN DARI SLIDE ke-13

Model organisasi pembelajaran ini didasarkan pada hierarki kebijakan, strategi, dan operasi tiga tingkat.
Pembelajaran organisasional terjadi pada tiga level ini dalam bentuk pembelajaran loop ganda dengan loop
umpan balik berganda dari arus informasi, pemberian arahan dan pemantauan perubahan lingkungan. Model
ini menyediakan sarana untuk memproses dan mengintegrasikan arus informasi ini dengan memposisikan
pemberi arah (otak bisnis) di pusat pembelajaran organisasi. Ini menempatkan tanggung jawab besar untuk
belajar tentang pemberi arahan, meskipun eksekutif senior sering dapat menunjukkan pertahanan utama untuk
belajar (Argyris 1991). Model ini menunjukkan bahwa pembelajaran organisasi sangat tergantung pada
pembelajaran eksekutif tetapi gagal mempertimbangkan dimensi politik pembelajaran pada tingkat ini.

PENJELASAN DARI SLIDE ke-14

Blueprint yang diusulkan pertama dari sebuah learning company terdiri dari lima komponen, seperti yang
ditunjukkan pada di bawah. Para penulis sangat dipengaruhi oleh action learning, double-loop learning dan
quality movement (Argyris 1999; Deming 1986; Revans 1977) dalam model yang mereka usulkan. Mereka
menyarankan bahwa lima kelompok kunci dalam organisasi pembelajaran adalah:
1. Strategy, mencakup pendekatan pembelajaran terhadap strategi dengan eksperimen skala kecil dan
umpan balik untuk memungkinkan peningkatan berkelanjutan dan pembuatan kebijakan partisipatif;

[Sistem Informasi – eBiz & ES]

 Manajemen Pengetahuan
Lecture Note Pertemuan ke-6 (The Learning Organisation)

2. Looking in, termasuk menggunakan TI untuk membantu individu memahami apa yang terjadi dan
menggunakan akuntansi formatif dan kontrol untuk membantu belajar dan menyenangkan pelanggan
internal. Selain itu, klaster ini termasuk mengembangkan lingkungan kolaborasi antara departemen
internal dan mengeksplorasi asumsi dan nilai-nilai di balik sistem penghargaan;
3. Structures, menyiratkan perlunya aturan dan karier untuk berorientasi fleksibel untuk memungkinkan
eksperimen, pertumbuhan dan adaptasi
4. Looking out, struktur menyiratkan perlunya aturan dan karier untuk berorientasi fleksibel untuk
memungkinkan eksperimen, pertumbuhan dan adaptasi
5. Learning opportunities, termasuk perbaikan terus menerus di mana kesalahan diizinkan dan didorong
bersama dengan peluang pengembangan diri untuk semua.

PENJELASAN DARI SLIDE ke-15

Learning Company di atas telah dijelaskan pada bagian atas (slide-14) dimana kelima kelompok kunci ini akan
membentuk learning company.

[Sistem Informasi – eBiz & ES]

 Manajemen Pengetahuan
Lecture Note Pertemuan ke-6 (The Learning Organisation)

PENJELASAN DARI SLIDE ke-17

Alih-alih belajar menjadi faktor penentu keberhasilan dalam organisasi, Nonaka (1991) berpendapat bahwa
pengetahuanlah yang lebih utama dan sumber keunggulan kompetitif yang bertahan lama. Dia mengedepankan
gagasan tentang perusahaan yang menciptakan pengetahuan yang didasarkan pada berkelanjutan inovasi
melalui penciptaan pengetahuan. Terlepas dari kenyataan bahwa pengetahuan adalah output dari
pembelajaran, kontribusi utama dalam model ini adalah proses transformasi pengetahuan tacit menjadi
pengetahuan eksplisit dan sebaliknya untuk menciptakan pengetahuan baru, seperti yang ditunjukkan pada slide
di bawah. Dia melihat enam perusahaan Jepang yang sukses untuk membedakan berbagai dimensi proses
inovatif. Dia menggunakan perbedaan pengetahuan tacit dan eksplisit (Polanyi 1967) dan menggabungkan
model mental dan keyakinan individu ke dalam konsep pengetahuan tacit yang sulit diartikulasikan.
Sosialisasi memungkinkan pengetahuan tacit dari satu orang untuk diteruskan ke yang lain. Kombinasi adalah
tentang menggabungkan bagian-bagian terpisah dari pengetahuan eksplisit yang dimiliki oleh individu. Artikulasi
adalah konversi dari tacit ke explisit knowledge. Internalization menggunakan explisit knowledge untuk
meningkatkan dasar tacit knowledge.

PENJELASAN DARI SLIDE ke-18

Gambar di atas adalah 4 proses membuat pengetahuan. The knowledge-creating company :

[Sistem Informasi – eBiz & ES]

 Manajemen Pengetahuan
Lecture Note Pertemuan ke-6 (The Learning Organisation)

- Sosialisasi memungkinkan pengetahuan tacit dari satu orang untuk diteruskan ke yang lain. Sebagai
contoh, ini secara tradisional bagaimana pengetahuan dilewatkan dalam hubungan master-magang.
Pengetahuan seperti itu tidak menjadi eksplisit dan, karenanya, tidak dapat dimanfaatkan dan
digunakan oleh seluruh organisasi.
- Kombinasi adalah tentang menggabungkan bagian-bagian terpisah dari pengetahuan eksplisit yang
dimiliki oleh individu. Transfer pengetahuan eksplisit ke eksplisit seperti itu tidak memperluas basis
pengetahuan organisasi.
- Artikulasi adalah konversi pengetahuan tacit menjadi pengetahuan eksplisit. Di sini pengetahuan baru
dibentuk dan dibuat eksplisit dalam bentuk yang dapat dibagikan di sekitar organisasi.
- Internalisasi memungkinkan individu untuk memperluas basis pengetahuan mereka dan menciptakan
pengetahuan dengan mengubah pengetahuan eksplisit menjadi pengetahuan tacit.

PENJELASAN DARI SLIDE ke-20

Model ini terdiri dari dua aspek: satu pembelajaran organisasi dan satu strategis. Pembelajaran organisasi dapat
dianggap sebagai perbedaan antara perkembangan kognitif dan perilaku. Perkembangan perilaku dapat dilihat
sebagai respons atau tindakan baru berdasarkan interpretasi yang ada. Sebaliknya, perkembangan kognitif dapat
dianggap sebagai perubahan organisasi yang mempengaruhi interpretasi peristiwa dan pengembangan
pemahaman bersama di antara anggota organisasi. Pembelajaran perilaku disebut sebagai 'pembelajaran loop
tunggal' dalam model dan tingkat kognitif sebagai 'pembelajaran loop ganda' (Argyris dan Schon 1978). Cara lain
untuk melihat pembelajaran satu putaran adalah 'melakukan sesuatu dengan lebih baik' di organisasi sedangkan
pembelajaran dua putaran adalah 'melakukan sesuatu dengan cara berbeda atau melakukan hal yang berbeda'
(Hayes dan Allinson 1998).
Model 'pembelajaran kompetitif organisasi' berpendapat bahwa belajar dengan sendirinya tidak cukup untuk
mencapai keunggulan kompetitif. Bagaimana jika pembelajaran salah arah? Sebaliknya, penekanan dalam model
adalah pada cara terbaik untuk memfokuskan pembelajaran. Apakah mengirim eksekutif senior pada kursus
merangkai bunga Jepang cocok? Apakah mengirimkan semua calon manajer senior pada program MBA cara
terbaik ke depan? Masalah dengan pendekatan preskriptif adalah bahwa lingkungan eksternal dan perubahan
kompetitif cenderung diabaikan. Sebaliknya, model ini berpendapat bahwa pembelajaran apa pun harus
difokuskan pada kekuatan kompetitif utama yang bertindak pada organisasi pada saat tertentu. Tidak diragukan
lagi, kekuatan-kekuatan ini dinamis dan berubah seiring waktu.

[Sistem Informasi – eBiz & ES]

 Manajemen Pengetahuan
Lecture Note Pertemuan ke-6 (The Learning Organisation)

PENJELASAN DARI SLIDE ke-22

Ada dua perspektif organisasi pembelajaran. Dari sudut pandang Foucauldian, manajemen sumber daya
manusia dapat dilihat sebagai alat untuk mengatur dan mengendalikan proses kerja. Setiap penyimpangan dari
norma adalah memprihatinkan. Individu kehilangan identitas pribadi mereka di tempat kerja karena mereka
dimasukkan dalam ideologi perusahaan dan persaingan yang menyeluruh. Orang-orang tidak berdaya dan
mempertahankan sikap 'mereka dan kita'. Ini menyembunyikan elemen penting dari kepercayaan, karena
karyawan memiliki sedikit kepercayaan diri bahwa kepentingan dan tujuan pribadi mereka akan dihormati oleh
manajer mereka. Jika kepercayaan sedikit, ini akan memiliki pengaruh langsung pada komitmen karyawan untuk
pembelajaran organisasi atau tujuan utopis organisasi pembelajaran.
Bahaya dari konsep organisasi pembelajaran adalah bahwa organisasi dapat menggunakannya sebagai ideologi
untuk menyamarkan kontrol tetapi diutarakan dalam retorika emansipatoris. Konsekuensinya adalah bahwa
karyawan dapat dimanipulasi melalui kontrol paksaan atau langsung eksploitasi (Driver 2002). Dalam organisasi
pengajaran ini, koalisi dominan dapat membentuk dan memutuskan sifat dan bentuk pembelajaran. Belajar
menjadi radikal dan menjadi tantangan bagi mereka yang berkuasa. Ada sedikit ruang untuk perbedaan
pendapat atau mempertanyakan nilai dan asumsi organisasi. Dinamika kekuatan dari skenario seperti itu berarti
bahwa organisasi terperangkap dalam siklus belajar satu putaran yang akhirnya mengarah pada kemunduran
organisasi. Pembelajaran loop / ganda dianggap terlalu mengganggu keseimbangan kekuasaan dalam organisasi
semacam itu.
Norma kelompok juga dapat memainkan peran negatif pada indoktrinasi dan persuasi yang memaksa (Schein
1999). Hal ini dapat mengakibatkan penindasan terhadap konflik dan keragaman serta kesesuaian yang lebih
besar dengan retorika koalisi kuat yang dominan dalam suatu organisasi. Dalam bentuknya yang ekstrem,
mungkin ada kontrol partisipatif melalui pengawasan kelompok terhadap perilaku individu. Ada sedikit ruang
untuk perbedaan pendapat dan identitas pribadi direduksi menjadi psikis di mana karyawan mungkin tidak dapat
melarikan diri karena takut kehilangan pekerjaan atau berdampak pada perkembangan karier (Pengemudi
2002).
Saran yang lebih menantang adalah menggunakan theatre untuk mengeksplorasi peran, wacana, dan dinamika
kekuasaan dalam organisasi (Coopey 1998). Ini adalah tentang membuat orang mengambil peran berbeda yang
memungkinkan mereka memainkan berbagai perspektif, termasuk perspektif mereka sendiri, dan untuk
mengeksplorasi berbagai cara mendekati skenario sehari-hari. Ini adalah tentang memberi suara karyawan
'tertindas' dan mengurangi rasa ketidakberdayaan mereka.

[Sistem Informasi – eBiz & ES]

 Manajemen Pengetahuan
Lecture Note Pertemuan ke-6 (The Learning Organisation)

PENJELASAN DARI SLIDE ke-24

Penelitian empiris pada organisasi pembelajaran dan peran pengetahuan dalam perusahaan dan hubungan
dengan strategi perusahaan telah dibiarkan dari ketergantungan yang luas pada anekdot dan pernyataan
daripada bukti statistik. Terlepas dari studi skala kecil, lebih mendalam dari beberapa organisasi, hampir tidak
ada pekerjaan empiris di bidang ini. Bahkan disiplin terkait pembelajaran organisasi ditandai oleh penelitian
kualitatif dengan beberapa studi yang terlibat dengan pengembangan dan pengujian hipotesis. Ini cenderung
berada di sekitar penelitian sebelumnya tentang kurva pembelajaran dalam organisasi.

PENJELASAN DARI SLIDE ke-26

Pada pertengahan 1990-an, ada pergeseran dalam literatur dari organisasi pembelajaran menuju gagasan baru
tentang manajemen pengetahuan. Lena Aggestam (2006) telah meneliti dua literatur yang mencari persamaan
dan perbedaan di antara keduanya. Analisisnya berdasarkan kata kunci ditunjukkan pada gambar di atas.
Organisasi pembelajaran (Learning organization) dikonseptualisasikan untuk mengelola faktor-faktor eksternal
seperti pelanggan dan pesaing, sedangkan manajemen pengetahuan (Knowledge management) adalah tentang
mengelola faktor-faktor internal dalam suatu organisasi. Dalam pengertian ini, organisasi pembelajaran ada
pada tingkat abstraksi yang lebih tinggi, sedangkan manajemen pengetahuan ada pada tingkat proses kerja.

[Sistem Informasi – eBiz & ES]

 Manajemen Pengetahuan
Lecture Note Pertemuan ke-6 (The Learning Organisation)

Organisasi pembelajaran adalah sistem organisasi keseluruhan sedangkan manajemen pengetahuan adalah sub-
sistem di dalamnya.

[Sistem Informasi – eBiz & ES]