BAB 8

PERENCANAAN STRATEGIS

Definisi strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis
bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi
pasar, rasionalisasi karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture. Dalam setiap hal yang
kita lakukan, tentunya membutuhkan perencanaan. Apalagi jika dalam hal yang berkaitan
dengan bisnis dan organisasi. Sangat tidak mungkin jika dalam suatu perusahaan atau
organisasi melakukan sesuatu tanpa adanya perencanaan terlebih dahulu.

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan

terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh
para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa
yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi
pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core
competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Perencanaan yang matang adalah kunci keberhasilan dari suatu kegiatan. Perencanaan
merupakan salah satu alat dalam proses Manajemen yang digunakan mengelola kondisi saat
ini untuk dilakukan di masa depan atau di masa yang akan datang. Perencanaan strategis
sangat dibutuhkan dalam proses perencanaan dalam jangka waktu yang panjang. Suatu
perencanaan daat tertuang dalam sebuah makalah yang nantinya akan mendapatkan
persetujuan dari pihak yang bersangkutan
Perumusan masalah merupakan kata kunci dari apa yang akan dibahas dalam
makalah, misalnya adalah permasalahan terkait bagaimanan pengimplementasian
perencanaan startegis dalam pemasaran suatu perusahaan. Hal ini dirasa penting dengan
tujuan untuk mengetahui bagaimana pengimplementasian dari suatu perencanaan strategis di
suatu perusahaan.
Selain itu, dalam penulisan makalah perencanaan strategis, perlu adanya dicantumkan
visi dan misi suatu perusahaan untuk meyakinkan orang yang akan membaca makalah Anda
bahwa Anda benar-benar memahami dan mengetahui apa tujuan jangka pendek dan jangka
panjang dari perusahaan tersebut. Hal ini akan mempermudah Anda untuk mengetahui
strategi perencanaan dari suatu perusahaan yang akan Anda masuki.Tujuan dari makalah

1
Anda juga harus jelas. Dengan begitu pihak perusahaan akan mengetahui apa yang ingin
Anda dari perusahaan tersebut.

Tingkat-tingkat Strategi

Adanya empat tingkatan strategi:

a) Enterprise Strategy
Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi mempunyai
hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang berada di luar
organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam masyarakat yang tidak terkendali
itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok lain seperti kelompok penekan,
kelompok politik dan kelompok sosial lainnya.
b) Corporate Strategy
Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand
Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan apa
yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan bisnis itu,
tidak semata-mata untuk dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga oleh setiap
organisasi pemerintahan dan organisasi nonprofit.
c) Business Strategy
Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah
masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para
pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat
memperoleh keuntungan-keuntungan stratejik yang sekaligus mampu menunjang
berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.
d) Functional Strategy
Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya
strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional yaitu:
 Strategi functional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang
memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang
sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber
daya, penelitian dan pengembangan.
 Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu
planning, organizing, implementating, controlling, staffing, leading,

2
 motivating, communicating, decision making, representing, dan
integrating.
 Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik
situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum
diketahui atau yang selalu berubah

Jenis-jenis Strategi

1 Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal kadang
semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal
memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok,
dan / atau pesaing.
2 Strategi Intensif
Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sebagai strategi
intensif karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi
persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan.
3 Strategi Diversifikasi
Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik,
horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih
terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Menambah produk atau jasa
baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi
horizontal. Menambah produk atau jasa baru yang tidak disebut diversifikasi
konglomerat.
4 Strategi Defensif
Disamping strategi integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga
dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi.
Rasionalisasi Biaya, terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi
melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan
dan laba yang sedang menurun.
5 Strategi Umum Michael Porter
Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi
memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan
fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum. Keunggulan biaya

3
 menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat
rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi
adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang
dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif
tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk
dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil
konsumen.

Penyusunan strategi perusahaan memiliki beberapa tahap, diantaranya adalah :

 Strategi Bisnis
Berkaitan dengan membangun keunggulan kompetitif dalam unit bisnis
tunggal dari perusahaan yang terdiversifikasi atau di non-diversifikasi
perusahaan bisnis tunggal. Strategi bisnis juga merupakan tanggung jawab
CEO dan eksekutif senior lainnya, namun kepala unit bisnis mungkin juga
berpengaruh, terutama dalam keputusan strategis yang mempengaruhi bisnis
 Strategi Fungsional
Menyangkut tindakan dan pendekatan yang digunakan dalam mengelola
fungsi tertentu dalam bisnis, produksi, penjualan dan pemasaran, layanan
pelanggan, dan keuangan.
 Strategi Operasi
Menyangkut inisiatif strategis yang relatif sempit dan pendekatan untuk
mengelola unit operasi dan kegiatan operasi khusus dengan makna strategis.

BAB 9

4
 PENYUSUNAN ANGGARAN

Definisi dan Peran Anggaran

Penyusunan anggaran adalah rencana dalam bentuk pengkuantifikasian, biasanya
dalam unit moneter untuk kurun waktu tertentu. Hasil dari penyusunan anggaran adalah
anggaran merupakan rencana  yang diungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter untuk
periode satu tahun, program atau strategic plan yang telah disetujui pada tahap sebelumnya
merupakan titik awal dalam mempersiapkan anggaran.

Karakteristik Anggaran
Anggaran mempunyai ciri-ciri sebagai berikut :
 Anggaran mengestimasi tingkat laba potensial dari suatu unit usaha
 Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan ,walaupun stuan keuangan tersebut
dibantu dengan data non keuangan.
 Anggaran umumnya meliputi periode satu tahun
 Anggaran merupakan komitmen manajemen yang berarti bahwa manajer mau
menerima tanggung jawab untuk mencapai target yang dianggarkan
 Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh  pejabat yang lebih tinggi dari
penyusun anggaran
 Anggaran yang telah disetujui diubah hanya jika terjadi kondisi khusus

Hubungan anggaran dengan perencanaan Strategi

Baik perencanaan strategis maupun penyusunan anggaran melibatkan perencanaan,
tapi tipe kegiatan perencanaan itu sendiri  berbeda satu sama lainnya, proses penyusunan
anggaran memfokuskan pada satu tahun sementara perencanaan strategi memfokuskan
kegiatan untuk periode beberapa tahun. Perencanaan strategi mendahului penyusunan
anggaran dimana nantinya merupakan kerangka acuan untuk penyusunan anggaran.

Perbandingan Anggaran Dengan Forecasting

5
 Suatu anggaran berbeda dari forecasting. Anggaran merupakan rencana manajemen
dengan asumsi implisit dan langkah – langkah yang akan dijalankan oleh manajer yag
menyiapkan manajemen, sementara forecast merupakan prediksi atas apa yang akan terjadi,
dimana forecaster-nya sendiri tidak akan merasakan akibatnya atas apa yang menjadi
prakiraannya. Berbeda dengan anggaran, karakteristik dari forecast adalah:
 Forecast bisa tidak dinyatakan dalam bentuk uang.
 Bisa berlaku untuk beberapa periode.
 Forecaster-nya sendiri tidak bertanggungjawab terhadap hasil prakiraannya.
 Prakiraan akan selalu disesuaikan jika ada ada informasi baru yang mengubah
kondisi.
 Selisih antara ramalan dan kenyataan tidak perlu dianalisis secara formal dan
secara periodik.

Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran mempunyai 4 sasaran pokok, yaitu anggaran berguna untuk;
1. Memperoleh rencana strategi.
2. Membantu koordinasi kegiatan beberapa bagian dari suatu organisasi.
3.  Melimpahkan tanggungjawab kepada manajer untuk memberikan otorisasi
jumlah yang diizinkan untuk dikeluarkan dan menginformasikan kinerja yang
diharapkan.
4. Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penilaian kinerja
manajer.

Anggaran Lainnya
1. Anggaran Operasi
Anggaran operasi adalah anggaran kegiatan dalam rangka mencapai tujuan laba tahun
yang akan datang. Ada beberapa kategori anggaran operasi yaitu: Anggaran Pendapatan
dimana anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan; Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan; Beban Pemasaran adalah beban
yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan; Beban logistik biasanya dilaporkan secara
terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan; Beban Umum dan Administratif merupakan

6
beban dari unit-unit staf, baik dikantor pusat maupun di unit bisnis secara keseluruhan; Beban
Penelitian dan Pengembangan; dan Pajak Penghasilan.
2. Anggaran Modal
Anggaran pengeluaran modal adalah anggaran berupa daftar rencana yang disetujui oleh
manajemen mengenai proyek pemilikan fasilitas dan ekuipmen baru beserta taksiran biaya
setiap proyek dan pengeluaran modal dalam tahun anggaran.
3. Anggaran Neraca
Anggaran neraca adalah anggaran yang menunjukan implikasi berbagai macam anggaran
pada elemen – elemen neraca yaitu aktiva, utang, dan modal tahun yang akan datang
4. Anggaran Kas
Anggaran kas adalah anggaran yang menunjukan elemen – elemen dan jumlah kebutuhan
kas dan sumber – sumber kas suatu organisasi tahun yang akan datang. Manajer keuangan
menggunakan anggaran kas untuk menyusun rencana dan untuk menjamin bahwa kas dalam
tahun anggaran cukup , tidak terlalu besar atau terlalu kecil.

PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN

a. Organisasi
Departemen anggaran yang biasanya melapor kepada kotroler korporat,
menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran
melakukan beberapa fungsi berikut ini:.
1. Menerbitkan prosedur dan formulir penyusunan anggaran
2. Mengkoordinasi dan menerbitkan setiap asumsi perusahaan secara umum yang
menjadi dasar penyusunan anggaran
3. Menjamin Informasi tersebut secara lengkap dan dikomunikasikan antar bagian
organisasi
4. Menyediakan pembantu untuk menyusun anggaran
5. Menganalisis anggaran yang diusulkan dan memberi rekomendasi, selain kepada
yang membuat anggaran juga ke pimpinan puncak
6. Menganalisis laporan prestasi dibandingkan dengan anggaran, menginterpretasi
hasil dari menyiapkan laporan kesimpulan untuk manajer puncak.
7. Membuat administrasi proses revisi anggaran yang diusulkan
8. Mengkoordinasi pekerjaan departemen anggaran dengan bagian yang lebih
rendah

7
 9. Efektifitas dalam perubahan informasi

b. Penerbitan Pedoman
Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan
dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui,
khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir.
c. Usulan Awal Anggaran
Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan
stafnya, mengembangkan permintaan anggaran, Karena sebagian besar pusat
tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan
sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini, maka anggaran ini
didasarkan pada tingkatan yang ada, yang dikemudian dimodifikasi sesuai dengan
pedoman.
d. Negoisasi
Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini
merupakan inti dari proses tersebut. Alasan cenderung untuk menilai validitas dari
tiap penyesuaian.
e. Revisi Anggaran
Ada dua jenis umum revisi anggaran: a) prosedur yang memungkinkan
permutakhiran anggaran secara sistematis, b) prosedur yang memungkinkan adanya
revisi dalam keadaan tertentu. Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan
perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran asli disetujui.
f. Anggaran Kontinjensi
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang
mengidentifikasikan tindakan – tindakan manajemen yang akan diambil jika ada
penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi
ketika mengembangkan anggaran. Anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara
yang cepat untuk menyusaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba.
Seperti detective, dimana ada plan A dan ada plan B jika situasi berubah.

ASPEK – ASPEK PERILAKUAN

1) Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran

8
 Yaitu proses dimana pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam
penentuan besar anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi
manajerial karena kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita – cita
anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer,
dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal dan arena hasil penyusunan anggaran
partisipatif adalah petukaran informasi yang efektif.
2) Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Target
tidak boleh terlalu rendah, karena akan menurunkan semangat kerja dan tidak boleh
terlalu tinggi karena akan ditentang. Salah satu keterbatasan dari target yang dicapai
adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang
memuaskan ketika anggaran tercapai. Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari
laba yang dianggarkan, manajemen senior sebaiknya tidak secara otomatis menaikkan
anggaran laba untuk tahun depan. Jika hal ini terjadi, manajer unit bisnis mungkin
tidak berkinerja secara maksimal guna menghindari menunjukkan varians
menguntungkan yang terlalu besar.
3) Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana pun
menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Tanpa partisipasi aktif mereka
dalam proses persetujuan, beberapa manajer akan menyerahkan anggaran yang mudah
dicapai atau anggaran yang berisi kelonggaran yang berlebihan untuk kontinjensi
yang mungkin. Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak,
system anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.
4) Departemen Anggaran
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut
harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah
akurat. Anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang
tidak memihak dan adil. Anggota departemen anggaran tentunya memiliki keahlian
yang diperlukan unutk berurusan secara efektif dengan orang lain.

9
 BAB 10
ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN

VARIANS
Varians dibagi menjadi 2 yaitu

1. Varians pendapatan: varians volume dan varians harga untuk unit bisnis
keseluruhan dan untuk setiap pusat tanggungjawab pemasaran dalam unit
tersebut. varian tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik
penjualan.
2. Varians beban: beban produksi dan beban lainnya. Beban produksi dapat
dibagi lebih lanjut berdasarkan pabrik dan departemen dalam suatu pabrik.

Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini:

 Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba

 Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci
tersebut.
 Fokus pada dampak laba laba dari varians dalam setiap faktor penyebab.
 Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari
setiap faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara
faktor-faktor lainnya dianggap konstan.
 Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat
“akal sehat” yang paling mendasar
 Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat
yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-
faktor penyebab yang endasari varians laba keseluruhan.

Varians Pendapatan

Dalam bagian ini, dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga,

volume dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produksi,
dan hasil dari lini produksi kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians.
 Varians Harga Penjualan: Dihitung dengan mengalikan selisih antara harga
aktual dan harga standar dengan volume aktual.

10
  Varians Bauran dan Volume: Seringkali varians bauran dan volume tidak
dipisahkan.
 Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang
dianggarkan.
 Varians bauran diakibatkan dari menjual proporsi produk yang berbeda dari
yang diasumsikan dalam anggaran.
 Analisis Pendapatan Lainnya: Varians pendapatan dapat dibagi-bagi lebih
lanjut. Dalam kasus ini menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk
mengklasifikasikannya per produk.
 Penetrasi Pasar dan Volume Industri: Salah satu perluasan dari analisis laba
adalah untuk memisahkan varians bauran dan volume menjadi jumlah yang
disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah yang disebabkan oleh
perbedaan dalam volume produksi.

Varians Beban
 Biaya Tetap : Varians antara biaya tetap actual dengan yang dianggarkan didapat
dari pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak di pengaruhi baik oleh volume
penjualan maupun volume produksi.
 Biaya Variabel : adalan biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional
dengan volume. Biaya produksi variable yang dianggarkan harus disesuakan
dengan volume produksi actual
Variasi dalam Praktik
a. Periode Waktu dari Perbandingan
b. Fokus pada Margin Kotor
c. Standar Evaluasi
1) Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya
2) Standar Historis
3) Standar Eksternal
4) Keterbatasan Standar

11
Sistem Biaya Penuh
Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh, baik biaya overhead variabel
maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika
persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari
biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di
persediaan dan bukannya mengalir ke harga pokok penjualan. Sebaliknya, jika
saldo persediaan turun selama periode tersebut, lebih banyak biaya overhead tetap
yang dilepaskan ke harga pokok penjualan dibandingkan dengan jumlah aktual
yang terjadi dalam periode tersebut.
Jika perusahaan memiliki sistem biaya variabel, biaya produksi tetap tidak
dimasukkan dalam persediaan, sehingga tidak ada varians volume produksi. Hal
penting adalah bahwa varians prosuksi seharunya dikaitkan dengan volume
produksi, bukan dengan volume penjualan.
Jumlah Rincian
Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan pertama, secara
total; kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians
volume dan bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar. Pada setiap
tingkatan ini, varians tersebut dianalisis berdasarkan produk individual. Proses dari
satu tingkat ke tingkat yang lainnya ini yaitu lapisan demi lapisan dikupas, dan
proses tersebut akan terus berlanjut selama rincian tambahan masih dianggap
berharga.
Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner
Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan
indikasi dari kinerja yang baik: yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik
kinerjanya. Hal ini tergantung pada kualifikasi bahwa kualitas pengantaran tepat
waktu dinilai memuaskan. Sebaliknya kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya
dinilai memuaskan apabila beban aktual hampir setara dengan jumlah yang
dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun lebih rendah. Hal ini disebabkan karena
varians yang menguntungka ndapat mengindikasikan bahwa pusat tanggung jawab
tersebut tidak melaksanakan dengan mencukupi fungsi-fungsi yang disetujui akan
dilaksanakan olehnya. Karena beberapa elemen dalam pusat beban kebijakan
secara fakta merupakan beban teknik (misalnya; fungsi pembukuan dalam

12
 organisasi kontroler), varians yang menguntungkan adalah benar-benar
menguntungkan elemen-elemen ini.
Keterbatasan Analisis Varians
Analisis varians memiliki beberapa keterbatasan.
 Bahwa walaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana varians terjadi,
tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan
mengenainya.
 Untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan. Teknik statistik
dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan yang signifikan
anatara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-
teknik ini umumnya disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik.
 Ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang saling
meniadakan dapat menyesatkan pembacanya.
Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan
laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang
signifikan harus dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau
pertemuan pribadi segera setelah itu diketahui. Laporan formal menginformasikan
kesan umum bahwa manajer senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut.
Berdasarkan informasi ini, ia dapat bertindak sebelum menerima laporan formal.
Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan tersebut
memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di tingkat yang lebih rendah
untuk mengambil tindakan perbaikan atas inisiatif mereka sendiri. Laporan laba
adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah pada tindakan. Tindakan
tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik,
saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda, “memproses” atau tindakan
ketenaga kerjaan yang lebih drastis lagi.

13
 BAB 11
UKURAN KINERJA

Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan

strategi. Untuk mengimplementasikan atau menerapkan sistem semacam itu,
manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan.
Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting ( critical success
factors) masa kini dan masa depan, jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti
perusahaan telah mengimplementasikan strategi. Keberhasilan tergantung kepada
kekuatan setiap perusahaan.

Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak
pemangku kepentingan (stackholdres) yang berbeda dari organisasi perusahaan
dengan menciptakan campuran-campuran dari ukuran strategis: ukuran hasil dan
pemicu, ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal.

Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya

meningkatnya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indikator yang
terlambta” ; yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi.
Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indikator yang mendahului”; yang
menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu
strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu. Sementara ukuran hasil
hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih
rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan inkremental yang pada akhirnya
akan sangat mempengaruhi hasil.

Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur

kinerja keuangan. Sayangnya, seperti banyak yang ditemukan oleh perusahaan AS,
selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang
nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya

14
memengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Meskipun mereka mengakui pentingnya
ukuran nonkeuangan, banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam
tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran –ukuran ini cenderung kurang
canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil
dalam menggunakannya.

Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal,

seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti
hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal
untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena
secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.

Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah

kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga
menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut
mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategis
keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dan
dipengaruhi di tingkat organisasi yang bebeda. Dengan ukuran-ukuran ini, semua
karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi strategi
perusahaan. Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu
organisasi, maka ukuran-ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu
dan oleh karena itu spesifik organisasi tertentu.

Faktor Kunci Keberhasilan

Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

 Pemesanan. Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka

pesanan merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan
pendapatan penjualan itu sendiri.

 Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara

penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan
pelanggan.

15
  Pangsa pasar. Kecuali jika pangsa pasar diamati secara ketat, penurunan dalam
posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang
dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan
industry secara keseluruhan.

 Pesanan dari pelanggan kunci. Dalam unit bisnis yang menjual produknya
pada peritel, pesanan yang diterima dari pelanggan-pelanggan penting tertentu
– dapat mengindikasikan diawal mengenai keberhasilan seluruh strategi
pemasaran.

 Kepuasan pelanggan. Hal ini dapat diukur melalui survey pelanggan,

pendekatan “pembeli misterius”, dan jumlah surat keluhan

 Retensi pelanggan. Hal ini dapat diukur dari lamanya hubungan dengan
pelanggan.

 Loyalitas pelanggan. Hal ini dapat diukur dalam pembelian berulang, referensi
yang diberikan pelanggan.

Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

 Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis
dimana biaya tetap adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja, aluminium)

 Pengiriman tepat waktu.

 Perputaran persediaan

 Kualitas. Mencakup jumlah unit cacat yang dikirimkan oleh tiap pemasok,
jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, jumlah komponen
dalam suatu produk, presentase komponen dalam suatu produk.

 Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan
untuk mengenalisis kebutuhan persediaan.

Pengendalian Interaktif

Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu

pelaksanaan stategi. Strategi yang terpilih mendefinisikan factor kunci keberhasilan
yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya

16
adalah implementasi strategi yang berhasil. Dalam lingkungan yang cepat berubah
dan dinamis, menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi
kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran mengacu kepada
kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap
perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian
interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.

Sementara factor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem

pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian
strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen
secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian strategis adalah
pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan
yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.

Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:

1) Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian

strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2) Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
3) Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan
perhatiannya pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
4) Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan
dan membahas implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa
depan.
5) Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan
asumsi yang mendasari, setra tindakan yang sesuai.

17
 BAB 12
KOMPENSASI MANAJEMEN

Penemuan Penelitian atas Insentif Organisasional

Insentif pengahargaan adalah suatu rangsangan untuk memenuhi

kebutuhan seseorang yang tidak mungkin diperolehnya jika tidak bergabung
dengan organisasi tersebut. Organisasi memberikan penghargaan pada partisipan
yang berkinerja sesuai dengan cara-cara yang telah disetujui bersama. Penelitian
atas insentif cenderung mendukung hal-hal berikut ini:
1) Individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan
potensial kuat daripada oleh rasa takut akan hukuman.
2) Penghargaan pribadi adalah relatif dan situasional
3) Jika manajemen senior memberikan tanda tanda melalui tindakannya
bahwa mereka menganggap sistem pengendalian manajemen adalah
penting.
4) Individu dimotivasi lebih ketika menerima laporan atau umpan balik
tentang kinerja mereka.
5) Insentif menjadi kurang efektif pada periode diantara tindakan dan umpan
balik atas tindakan tersebut semakin panjang.
6) Motivasi adalah paling lemah ketika orang merasa yakin bahwa insentif
tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai.
7) Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran adalah paling kuat ketika
manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh angka
anggaran.

Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif

Paket kompensasi total seorang manajer terdiri dari tiga komponen: (1) Gaji;
(2) Laba; (3) Kompensasi insentif. Manajer khususnya menerima kompensasi yang
lebih tinggi di perusahaan besar dibandingkan di perusahaan yang kecil, dan
perusahaan di industri yang sama cenderung untuk bersaing satu sama lain dalam hal
kompensasi.

18
Rencana Insentif Jangka Pendek

Total kantong bonus

Jumlah total bonus yang dapat dibayarkan ke kelompok pegawai yang

memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan “kantong bonus”.

Cara untuk menetapkan kantong bonus:

1) Menetapkan bonus yang setara dengan persentase tertentu dari laba (metode
yang paling sederhana).Banyak perusahaan tidak menyukainya, karena berarti
perusahaan harusmembayar bonus, meskipun ketika laba rendah.
2) Mendasarkan bonus pada suatu persentase dari laba per lembar saham.
3) Mendasarkan bonus pada laba dari modal yang diinvestasikan
4) Mendasarkan bonus pada peningkatan dalam profitabilitas selama tahun
sebelumnya

Menawarkan 2 keuntungan:

1) Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara

otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian
mereka.
2) Metode tersebut dapat mengurangi besarnya flutuasi yang terjadi ketika
pembayaran bonus yang hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari
rumus yang dihitung setiap tahunnya.

Kompensasi ditunda, Menawarkan keunggulan:

1) Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar,

pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang.
2) Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak
dari pergeseran musiman dalam laba akan dirata ratakan dalam pembayaran
tunai.
3) Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk
sejumlah tahun
4) Kerangka waktu penundaan mendorong para pengambil keputusan untuk
berpikir jangka panjang

19
 5) Kerugiannya adalah bahwa rencana tersebut tidak membuat jumlah yang
ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif di tahun bonus tersebut diperoleh.

Rencana Insentif Jangka Panjang

Suatu asumsi mendasar dari banyak rencana insentif jangka panjang adalah
bahwa pertumbuhan dalam nilai dari saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka
panjang perusahaan tersebut.

Opsi Saham

Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada,
atau setelah, tanggal tertentu di masa depan, pada harga yang telah disetujui pada
tanggal pemberian opsi. Manfaatnya adalah bahwa rencana tersebut mengarahkan
manajer ke arah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek perusahaan tersebut.

Saham fantom

Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham

untuk tujuan pembukuan saja. Tidak seperti opsi saham, suatu rencana saham fantom
tidak memiliki biaya transaksi.

Hak apresiasi saham

Hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai
berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai
suatu tanggal tertentu di masa depan. Hak apresiasi saham dan saham fantom adalah
jenis bonus tunai ditunda dimana jumlah bonus merupakan suatu fungsi dari harga
pasar dari saham perusahaan.

Saham kinerja

Suatu rencama saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang

manajer ketika cita cita jangka panjang tertentu telah dipenuhi.

Unit kinerja

Suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka panjang tertentu telah
tercapai.

20
Kriteria Kinerja

Kriteria Keuangan

Jika unit bisnisnya adalah pusat laba, kriteria keuangan dapat mencakup:
margin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan,
laba sebelum pajak dan laba besih.

Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang tidak dapat Dikendalikan

Perusahaan harus menentukan penyesuaian apa yang akan mereka lakukan

untuk faktor faktor yang tidak dapat dikendalikan.

Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek

Adalah gagasan yang bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke
pencapaian target keuangan tahunan (setelah membuat penyisihan untuk kejadian
yang tidak dapat dikendalikan). Hal ini mendorong manajeer untuk mencari gara-gara
baru guna melaksanakan operasi saat ini dan menciptakan aktivitas baru guna
memenuhi target keuangan.

Dampak disfungsional dari hanya mengandalkan pada kriteria keuangan:

1) Hal yang akan mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan.
2) Manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang
merugikan hasil keuangan jangka pendek.
3) Manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi target
periode sekarang.

Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek

Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat

mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Kelemahan antara
lain:

1) Manajer memiliki kesulitan melihat hubungan antara usaha dan penghargaan

mereka.
2) Jika seorang manajer pensiun atau ditransfer selama periode multitahunan,
penerapan rencana tersebut menjadi lebih kompleks.

21
 3) Kemungkinan faktor-faktor di luar kendali manajer akan mempengaruhi
pancapaian dari target jangka panjang.
4) Metode lain untuk mengoreksi ketidakcukupan dari kriteria keuangan adalah
mengembangkan scorecard yang memasukkan satu atau lebih kriteria
nonkeuangan.

Tolak Ukur untuk Perbandingan

Pertimbangan yang penting ketika menggunakan anggaran laba sebagai alat

motivasional:

1) Manajer unit bisnis berpartisipasi dalam pengembangan anggaran laba

2) Anggaran tersebut menantang tetapi dapat dicapai
3) Pendekatan Penetapan bonus

Pendekatan Penentuan Bonus

Hanya mengandalkan pada rumus yang objektif keuntungan keunggulannya:

sistem penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit ketidakpastian
atau ambiguitas tentang standar kinerja, dan atasan tidak dapat menggunakan bias
atau favoritisme dalam menilai kinerja manajer bawahan. Sedangkan kerugiannya:
rumus yang objektif kemungkinan besar akan mendorong manajer kurang
memperhatikan kinerja dari unit bisnis.

Mekanisme Pengendalian

Dua cara untuk menangani masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri
informasi: pemantauan dan insentif

1) Pemantauan
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan
agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan
mengorbankan kepentingan prinsipal. Contoh ;laporan keuangan yang diaudit.

2) Kontrak insentif
Semakin besar penghargaan agen bergantung pada ukuran kinerja, semakin
banyak insentif yang ada bagi agen tersebut untuk memperbaiki ukuran. Ketika

22
kontrak yang diberikan memotivasi agen untuk bekerja bagi kepentingan perusahaan,
maka kontrak tersebut dianggap selaras dengan tujuan.

23
 BAB 13
PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI

Strategi Korporat

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada

garis pemikiran berikut ini:

1) Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang

berbeda.
2) Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,
keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang
efektif.
3) Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku
dan orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.
4) Dengan demikian, keprihatinan selalu ada dalam merancang sistem
pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem
tersebut tetap konsisten dengan strategi.

Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strategi

pilihannya, tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem
pengendalian manajemen yang konsisten. Sementara struktur organisasi menentukan
hubungan pelaporan serta tanggung jawab dan wewenang dari manajer yang berbeda,
hal itu memerlukan sistem pengendalian yang dirancang dengan memadai agar dapat
berfungsi seeara efektif.

Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan - perbedaan

berikut ini dalam konteks di mana pengendalian perlu dirancang:

 Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat

mungkin tidak memiliki pengetehuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman
dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis.

 Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan

memiliki kompentensi inti tingkat korporat (teknologi nirkabel dalam kasus

24
 Motorola) atas mana strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan. Oleh
karena itu, saluran-saluran komunikasi dan alih kompentensi lintas unit adalah
sangat penting pada perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat
tingkat saling ketergantungan yang rendah antar unit bisnis dari perusahaan
terdiversifikasi tidak berhubungan.

Perencanaan Strategis

Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung

menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal yaitu, unit bisnis menyiapkan
rencana strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan
disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan
strategis untuk perusahaan perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri
tunggal cenderung bersifat baik vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal dapat
dimasukkan ke dalam proses perencanaan strategis dengan berbagai cara yang
berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk
mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang secara
eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok
tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian
yang saling tergantung, di mana manajer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan
kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan
dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama
untuk unit bisnis yang saling tergantung. Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis
individual dapat disirkulasikan kepada para manajer dari unit bisnis yang serupa
untuk dikritik dan ditinjau.

Penyusunan Anggaran

Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi

perusahaan secara mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan
yang lebih sering. Dengan demikian, CEO dari perusahaan industri tunggal dapat
mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi
pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi yang sering. Jika demikian, hal ini
mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem penyusunan anggaran
sebagai alat pengendalian.

25
 Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan
konglomerat:

1) Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam
mengembangkan anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat,
yang memiliki hampir semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya
masing-masing.
2) Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran
karena CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.

Strategi Unit Bisnis

Sampai sejauh ini telah dibahas mengenai variasi dalam sistem pengendalian
lintas perusahaan, dengan mengambil perusahaan secara keseluruhan sebagai unit
observasi. Pada bagian ini, dipertimbangkan mengenai perbedaan intraperusahaan
dalam sistem pengendalian. Korporasi terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri
menjadi unit-unit bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada masing-
masing unit bisnis. Unit bisnis tersebut memiliki cira-cara generik untuk bersaing dan
mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah dan
diferensiasi.

1. Misi

Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun,
mempertahankan, atau memanen. Misi terdiri dari atas kontinum, dengan “murni
membangun”pada satu sisi dan “murni memanen” pada sisi yang lain.

Misi pengendalian yang "sesuai" dikembangkan menggunakan garis pemikiran

berikut ini:

1) Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi

olehrnanajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka
pendek yang mereka buat.
2) Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk
membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara
efektif dan membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang
memadai.

26
 3) Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem
pengendalian manajemen berbeda.

Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian

lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen" karena
beberapa alasan, sebagai berikut:

 Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari

siklus hidup produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada
lahar dewasa/menurun dari siklus hidup produk

 Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa
pasar.

 Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang
membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada
individu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit
bisnis yang memanen.

Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi

trade off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun
pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga, (b) pengeluaran litbang yang besar
(untuk memperkenalkan produk-produk baru), dan (c) pengeluaran pengembangan
pasar utama. Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk membangun kepemimpinan
pasar, namun tindakan-tindakan tersebut menekan laba jangka pendek.

Sistem Kompensasi lnsentif

Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis,

pertanyaan- pertanyaan berikut ini perlu dijawab:

27
Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok
manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas alas?

Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa

pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan
penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja
dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?

Keunggulan Kompetitif

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai remain
terdiferensiasi atau sebagai remain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi,
dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam
lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan.

Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal
ini sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan
dan eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk lebih besar. Sementara unit
bisnis yang berbiaya rendah, dengan penekan utama pada pengurangan biaya,
biasanya lebih memilih untuk mempertahankan agar penawaran produknya stabil
sepanjang waktu.

Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini
produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan
memperoleh manfaat dari skala ekonomi.

Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana

yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena
memilikiharga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan.

Hal yang spesifik dari sistem pengendalian untuk unit bisnis biaya rendahdan unit
bisnis diferensiasi adalah serupa dengan yang telah diuraikan sebelumnya untuk unit
bisnis yang memanen dan unit bisnis yang membangun. Hal ini disebabkan karena
ketidakpastian yang dihadapi unit bisnis biaya rendah dan unit bisnis di£erensiasi
adalah serupa dengan ketidakpastian yang dihadapi oleh unit bisnis yang memanen
dan membangun.

28
29
 BAB 14

ORGANISASI JASA

Organisasi Jasa Secara Umum

Karakteristik: Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda
dengan pengendalian manajemen dalam perusahaan manufaktur. Karakteristik
tersebut adalah:

Ketiadaan Persediaan Penyangga

Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga

untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses
produksi, jasa tidak dapat disimpan.  Perusahaan jasa tidak dapat melakukan apa yang
dilakukan oleh perusahaan manufaktur, sehingga perusahaan jasa harus mencoba
untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai. Lebih lanjut lagi, biaya dan
banyak organisasi jasa pada dasarnya bersifat tetap dalam jangka pendek. Dalam
jangka pendek, sebuah hotel tidak dapat mengurangi biaya-biayanya secara
substansial dengan menutup beberapa kamarnya. Kantor akuntan, kantor pengacara,
dan organisasi profesional lainnya enggan untuk memberhentikan karyawan
profesionalnya ketika volume penjualan rendah karena dampak moral dan biaya untuk
merekrut dan melatih kembali karyawan baru.

Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas

Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya
diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Misalnya kualitas
pendidikan, kualitas pendidikan adalah hal yang sulit untuk diukur sehingga hanya
beberapa Organisasi pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal.

Padat Karya

Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan  mengotomisasi lini

produksi sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan
mengurangi biaya. Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat

30
melakukan hal semacam itu. Rumah sakit memang dapat menambah peralatan yang
mahal, tetapi kebanyakan hal itu ditujukan untuk memberikan pelayanan yang lebih
baik, dan hal ini menambah biaya. Kantor pengacara memperluas usahanya dengan
menambah rekan kerja dan karyawan pendukung yang baru.

Organisasi Multi-Unit

Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di

mana setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah
memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi
kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur. Informasi dan setiap unit dapat
dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional, dan karyawan dengan kinerja
tinggi dan rendah dapat diidentifikasikan.

Organisasi Jasa Profesional

Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan,

organisasi kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor konsultan,
organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga adalah
contoh organisasi yang produknya adalah jasa profesional.

Karakterístik Khusus

Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva
utamanya adalah keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca
perusahaan. Tingkat pengembalian atas aktiva ýang digunakan pada hakikatnya tidak
berarti dalam organisasi. Sasaran keuangan untuk memberikan kompensasi yang
memadai kepada para profesional. Sasaran terkait adalah meningkatkan ukuran
organisasi. Hal ini mencerminkan tendensi alamiah untuk mengaitkan keberhasilan
dengan ukuran yang besar; skala ekonomi dalam menggunakan usaha dan staf
karyawan dan unit sentral yang bertanggung jawab untuk menjaga agar organisasi
tetap terkini.

Profesional

31
 Organisasi profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan karyawannya
adalah orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara
independen daripada sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang juga adalah
manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam aktivitas manajemen.
Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen
tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi di banding kepada
keterampilan manajemen. Profesional cendrung meremehkan implikasi keuangan dari
keputusan mereka; mereka ingin untuk melakukan pekerjaan terbaik yang dapat
mereka lakukan, tanpa memperdulikan biayanya. Sikap ini mempengaruhi sikap dari
staf pendukung dan karyawan nonprofesional dalam organiasi tersebut; hal ini
mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai.

Pengukuran Input dan Output

Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik,
seperti unit, ton, atau galon. Seseorang dapat mengukur jumlah pasien yang dilayani
oleh seorang dokter dalam satu hari, dan bahkan dapat mengklasifikasikan pasien-
pasien tersebut berdasarkan jenis keluhannya; tetapi  tidak dapat disamakan dengan
jumlah atau kualitas layanan yang diberikan oleh dokter tersebut. Yang terbaik yang
dapat diukur adalah efisiensi dokter tersebut dalam menangani pasiennya, yang dapat
digunakan untuk mengidentifikasikan pekerja yang santai dan pekerja keras.
Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran output di heberapa organisasi
profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling hanya berkaitan dengan kuantitas
jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya (meskipun kualitas yang buruk
tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam jangka panjang).

Perusahaan Kecil
Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan kantor
akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi
saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi
mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memotivasi
karyawannya. Dengan demikian, terdapat lebih sedikit kebutuhan akan sistem
pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan laporan kinerja formal.
Meskipun demikian, organisasi yang kecilpun tetap membutuhkan anggaran,

32
 perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara untuk
mengaitkan kompensasi dengan kinerja

Pemasaran
Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara
aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi; hanya manajemen senior yang
menaruh perhatian pada keduanya. Pemisahan yang jelas semacam itu tidak terdapat
dalam organisasi proesional. Di beberapa organisasi profesional, kode etik profesi
membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh para
profesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampir semua
organisasi. Dalam situasi seperti ini, sangatlah sulit untuk memberikan penghargaan
yang sesuai kepada orang yang bertanggung jawab untuk “menjual” ke pelanggan
baru.

Sistem Pengendalian Manajemen

Penentuan Harga
Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak
perusahaan-perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu profesi
di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka,
penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu
profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya
didasarkan pada kompensasi dari tingkat profesional tersebut (dan bukannya
kompensasi dari orang tertentu), ditambah dengan beban untuk biaya overhead dan
laba.

Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer

Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi
transportasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang
mereka berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.

  

33
  Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional
tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama.
Sebagian dari penjelasan atas hal tersebut adalah bahwa organisasi profesional tidak
memiliki kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu. Di perusahaan manufaktur,
banyak keputusan program melibatkan komitmen untuk membeli pabrik dan
peralatan. Keputusan-keputusan tersebut mempunyai dampak yang dapat
diprediksikan, baik terhadap kapasitas maupun biaya selama beberapa tahun ke depan,
dan, sekali telah dibuat, keputusan tersebut pada hakikatnya tidak dapat dibalik.
Dalam suatu organisasi profesional, aktiva utamanya adalah manusia. Meskipun
organisasi tersebut menghindari fluktuasi jangka pendek dalam jumlah karyawan,
perubahan dalam ukuran dan komposisi karyawan lebih mudah untuk dilakukan dan
lebih mudah untuk dibalik dibandingkan dengan perubahan dalam kapasitas fisik
pabrik

Pengendalian Operasi
Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu
profesional. Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari
jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara
ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu
menganggur atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan umum, beberapa penugasan
dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal, maka varians harga yang
ditimbulkan harus dipantau secara ketat.

Pengukuran dan Penilaian Kinerja

Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk
itu, organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk
mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan ùntuk
diskusi dengan profesional tersebut. Beberapa sistem memerlukan peringkat numerik
atas atribut tertentu dari kinerja dan memberikan rata-rata tertimbang bagi peringkat-
peringkat ini. Kompensasi mungkin dikaitkan, sebagian, pada peringkat numerik ini.
Penilaian oleh rekan sekerja, atau oleh bawahan, kadang kala merupakan bagian dan
sistem pengendalian formal. Di beberapa organisasi, individu dapat diminta untuk
membuat penilaian atas diri sendiri. Ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari kiien

34
juga merupakan dasar yang penting untuk menilai kinerja, meskipun ekspresi
semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.

Organisasi Jasa Keuangan

Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan,
perusahaan asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam
bisnis yang terutama bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaan
tersebut bertindak sebagai perantara,yang lain bertindak sebagai pemindah risiko dan
yang lainnya lagi adalah pedagang.

1. Sektor Jasa Keuangan

Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan.
1. Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian
Amerika Serikat dan dunia.
2. 30 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel, dan asuransi,
ada sebagai industri yang berbeda dan terpisah. Perusahaan-perusahaan
tersebut hanya berspesialisasi dalam satu industri saja dan cenderung untuk
bersaing dalam satu negara. Hal itu jauh berbeda dari kenyataan saat ini.
Beberapa merger besar telah mengarah pada konsolidasi dari industri jasa
keuangan
3. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi teknologi intormasi
untuk menciptakan produk-produk baru dan menemukan metode-metode
perdagangan baru.
4. Kebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah menjadi sangat
penting. Krisis keuangan Asia selama paruh kedua tahun 1990-an, sebagian,
merupakan akibat dan pengendalian yang tidak memadai di bank-bank
Thailand, Indonesia, Jepang, dan negara-negara Asia lainnya yang, pada
gilirannya, memungkinkan bank-bank tersebut memberikan pinjaman berisiko
tinggi dan buruk.

5. Selama tahun 1990-an bentuk-bentuk baru dari instrumen keuangan (seperti

derivatif) dircang oleh perusahaan jasa keuangan kadang kala menimbulkan
kerugian sebesar jutaan dolar bagi klien.

35
 6. Skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuat
terhadap bank-bank investasi untuk melakukan pemisahan (spin off) terhadap
departemen penelitinnya.

Karakteristik Khusus
Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai
sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan
dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud
lainnya. Dalam industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang
diberikan dan pada kualitas instrumen keuangan selain uang; tidak ada kebutuhan
akan pengendalian kualitas atas uang.Aktìva finansial dapat juga dipindahkan dari
satu pemilik ke pemilik lainnya dengan mudah dan cepat. Dalam pemindahan dana
secara elektronik, uang berpidah hampir seketika. Perusahaan yang menangani aktiva
keuangan, terutama uang, harus mengambil tindakan-tindakan yang ketat guna
melindunginya. Hal ini tidak hanya melibatkan tindakan-tindakan fisik untuk
melindungi mata uang dan dokumen, melainkan juga tindakan-tindakan yang
dirancang untuk memelihara integritas dan sistem untuk mentransfer uang dari satu
pihak ke pihak lain.

Jangka Waktu Transaksi

Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang berkelanjutan
atas kelayakan dari suatu transaksi selama jangka waktu tertentu, termasuk audit
periodik atas semua pinjaman yang beredar.

Imbalan dan Risiko

Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima
risiko sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis
melibatkan trade-off antara risiko dan imbalan. Semakin besar risikonya, sebaiknya
semakin besar pula imbalan yang diantisipasi. Di dalam perusahaan jasa
keuangan, trade-off ini lebih eksplisit dibandingkan dengan di dalam investasi bisnis
seperti keputusan pembelian suatu mesin atau pengenalan suatu produk baru. Tingkat
bunga pinjaman dan premi polis asuransi didasarkan pada asumsi tentang risiko, yang
mungkin terbukti akurat atau tidak.

36
Teknologi
Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan
telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan
layanan yang inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya. Layanan broker
secara online merupakan segmen dengan pertumbuhan yang cepat.

Organisasi Perawatan Kesehatan
Organisasi perawatan kesehatan terdiri atas rumah sakit, klinik, dan organisasi
kedokteran yang serupa; organisasi pemeliharaan kesehatan; panti wreda dan rumah
perawatan; organisasi pelayanan rumah; dan laboratorium medis adalah beberapa di
antaranya. Meskipun kesemuanya memiliki hampir semua karakteristik dari
organisasi nirlaba, banyak di antaranya yang merupakan perusahaan berorientasi laba.

Karakteristik Khusus
Masalah Sosial yang Sulit
Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bahwa sistem pemberian
pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan. Di pihak lain, biaya per layanan tidak
dapat dihindari lagi akan terus meningkat dengan pengembangan peralatan dan obat-
obatan baru; beban rumah sakit semakin meningkat. Di pihak lain, jumlah orang yang
sakit semakin bertambah karena kemajuan medis memperpanjang usia orang-orang
tua, yang kemungkinan besar memerlukan perawatan. Masyarakat tidak dapat
membayar peningkatan yang dapat diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya sekarang
ini berlanjut lebih lama lagi. Penyedia layanan kesehatan menyadari masalah ini,
adalah jelas bahwa pemberian layanan kesehatan akan berubah secara drastis.
Organisasi layanan kesehatan harus waspada terhadap peruahan-perubahan ini.

Perubahan dalam Bauran Penyedia Layanan

Dalam kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan yang
signifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan,
akibatnya, dalam kelayakan jenis tertentu dan penyedia layanan. Untuk tetap layak

37
beroperasi, rumah sakit harus memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi terhadap
perubahan ini, balk dengan memberikan lebih banyak layanan kepada pasien rawat
jalan atau dengan menghilangkan layanan pasien rawat inap yang tidak lagi
menguntungkan.

Pembayar Pihak Ketiga

Program terbesar dan pemerintah adalah Medicare, sebuah program
pemerintah federal ÿang menyediakan dukungan bagi orang-orang berusia 65 tahun
ke atas dan bagi anak-anak muda dengan ketidakmampuan tertentu. Sampai tahun
1983, Medicare telah mengganti biaya-biaya yang terjadi sesuai dengan “kewajaran,”
yang memberikan sedikit insentif kepada penyedia layanan kesehatan untuk
mengendalikan biaya. Pada saat ini, Medicare mengganti biaya rumah sakit
berdasarkan Kelompok Diagnostik Terkait (Diagnostic Related Groups-DRG).

Profesional
Loyalitas utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada
organisasi. Para manajer departemental biasanya adalah profesional yang fungsi
manajemeya hanya bersifat paruh waktu; kepala bedah melakukan pembedahan.
Secara historis, para dokter cenderung memberikan tekanan yang relatif kecil
terhadap pengendan biaya.

Pentìngnya Pengendalian Kualitas

Industri layanan kesehatan berurusan dengan nyawa manusia, jadi kualitas
layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting. Terdapat peninjauan
jaringan dari prosedur pembedahan, peninjauan rekan sejawat atas dokter individual,
dan agen peninjau luar yang diharuskan oleh pemerintah federal.

Proses Pengendalian Manajemen

Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas
serta biaya peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah penting.

38
Proses penyusunan anggaran tahunan adalah secara konvensional. Sejumlah besar
informasi tersedia dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja
keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan beban aktual dengan
anggaran, dengan mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil
tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.

Organisasi Nirlaba
Suatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum, adalah
organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada, atau untuk
manfaat dan, anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Definisi ini tidak
menghalangi organisasi untuk memperoleli laba; definisi tersebut hanya melarang
distribusian dari laba tersebut. Suatu organisasi nirlaba perlu memperoleh laba yang
memadai, secara rata-rata, guna menyediakan dana untuk modal kerja dan untuk
berjaga-jaga terhadap “hari-hari buruk”.

Karakteristik Khusus
A. Ketiadaan Ukuran Laba
Sasaran dominan dan kebanyakan bisnis adalah untuk memperoleh laba yang
memuaskan. Laba bersih mengikur kinerja ke arah sasaran ini. Tidak satupun ukuran
kinerja tersebut ada di organisai nirlaba. Banyak dari organisasi nirlaba yang
mempunyai beberapa sasaran, dan efektivitas dari suatu organisasi dalam mencapai
sasarannya jarang sekali dapat diukur dengan jumlah kuantitatif. Ketiadaan ukuran
kinerja keseluruhan kuantitatif yang mémuaskan adalah masalah pengendalian
manajemen yang serius dalam organisasi nirlaba.

B. Modal Kontribusi
Terdapat dua kategori utama modal kontribusi, yaitu pabrik dan sumbangan.
Pabrik meliputi kontribusi gedung dan pcralatan, atau kontribusi dana untuk
memperoleh aktiva tersebut; pekerjaan-pekerjaan seni; dan objek museum lainnya.
Sumbangan terdiri dari pemberian yang donornva berkeinginan agar jumlah pokoknya
tetap utuh selamanya (atau setidak-tidaknva untuk banyak tahun); hanya laba dari
pokok sumbangan tersebut yang akan digunakan untuk mendanai operasi sekarang
ini. Suatu organisasi nirlaba memiliki dua kelompok laporan keuangan. Satu
kelompok berkaitan dengan aktivitas operasi; kelompok tersebut meliputi laporan laba

39
rugi, neraca, dan laporan arus kas, sama seperti yang ditemukan di bisnis. Kelompok
kedua berkaitan dengan modal kontribusi. Kelompok tersebut memiliki laporan arus
modal kontribusi selama periode tersebut dan neraca yang melaporkan aktiva modal
kontribusi dan kewajiban serta ekuitas yang terkait. Arus masuk dan modal kontribusi
adalah modal kontribusi yang diterima dan keuntungan dari portofolio sumbangan
selama periode tersebut; arus keluar adalah laba sumbangan yang dilaporkan sebagai
pendapatan operasi, kerugian atas portofolio sumbangan, dan penghapusan pabrik.

C. Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang disebut
“akuntansi dana.” Akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana, masing-
masing saling menyeimbangkan (yaitu, jumlah saldo debit sama dengan jumlah saldo
kredit). Kebanyakan organisasi memiliki (1) dana umum atau dana operasi, yang
berkaitan erat dengan sekelompok akun operasi; 2) dana pabrik dan dana sumbangan,
yang merupakan aktiva modal kontribusi dan ekuitas; dan (3) beragam dana lain
untuk tujuan khusus. Untuk hijuan pengendalian manajemen, fokus utama adalah
pada dana umum.

d. Pengelolaan
Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas biasanva
tidak digaji, dan banyak dari mereka yang tidak memahami manajemen bisnis. Oleh
karena itu, mereka umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian dibandingkan
dengan direktur dari suatu perusahaan bisnis. Lebih lanjut lagi, karena kinerja lebih
sulit untuk diukur, dewan pengawas menjadi kurang mampu untuk
mengidentifikasikan masalah-masalah aktual atau masalah-masalah yang baru timbul.
Sehingga kebutuhan akan dewan pengelola yang kuat dalam organisasi nirlaba adalah
jauh lebih besar dibandìngkan dengan dalam organisasi bisnis.

Sistem Pengendalian Manajemen

a. Penetapan Harga Produk
Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang memadai pada
kebijakan penetapan harganya. Penetapan harga layanan pada biaya penuh adalah

40
yang diinginkan.Hargaberdasarkan “biaya penuh” merupakan jumlah dari biaya
langsung, biaya tidak langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan
ekuitas organisi. Prinsip ini berlaku pada jasa yang secara langsung berkaitan dengan
tujuan organisasi tersebut. Penetapan harga untuk aktivitas pelengkap šebaiknya
didasarkan pada pasar. Dengan demikian, suatu rumah sakit nirlaba sebaiknya
menetapkan harga atas layanan perawatan kesehatannya pada biaya penuh, tetapi
harga-harga dalam toko suvenir sebaiknya berdasarkan pasar.

b.  Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran

Dalam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai bagaimana cara
yang terbaik untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke aktivitas-aktivitas
yang berharga, perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan lebth
banyak memakan waktu dibandingkan dengan dalam bisnis yang blasa.Anggaran
merupakan alat pengendalian manajemen yang paling penting setidak-tidaknya dalam
hal aktivitas keuangan.

c. Evaluasi dan Operasi

Di kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui seberapa
besar biaya operasi yang optimum. Oleh karena itu, manajer pusat tanggung jawab
cenderung untuk membelanjakan apa saja yang diperbolehkan dalam anggaran,
meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi daripada yang
diperlukan. Sebaliknya, mereka mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki
pengembalian yang sangat bagus hanya karena pengeluaran tersebut tidak termasuk
dalam anggaran. Meskipun organisasi nirlaba telah memiliki reputasi sebagai
organisasi yang beroperasi secara tidak efisien, persepsi ini telah berubah karena
alasan-alasan yang baik. Banyak organisasi telah memiliki kesulitan yang semakin
meningkat dalam memperoleh dana, terutama dari sumber-sumber pemerintah. Hal ini
telah mengarah padá pengetatan dan pada meningkatnya perhatian pemerintah pada
pengendalian manajemen.

41