LAPORAN

AKSI PERUBAHAN
PELATIHAN KEPEMIMPINAN ADMINISTRATOR

JUDUL
Peningkatan Sistem Perencanaan Dalam Rangka
Efisiensi dan Efektifitas Penyerapan Anggaran
Kegiatan Direktorat Bina Penataan Bangunan

Mentor: Ir. Diana Kusumastuti, MT

Coach: Dr. A. Hasanudin, ME
Penguji: Ir. Herman Suroyo, MT

Nama: Fajar Santoso Hutahaean

Nomor Absen: 010

KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT

BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
BALAI DIKLAT PUPR WILAYAH IV BANDUNG
JUNI 2020
1
2
 PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas
tersusunnya Laporan Implementasi Aksi Perubahan. Implementasi Aksi Perubahan ini
dilakukan secara mandiri dan kegiatan dalam penyusunannya lebih banyak dilakukan
secara jarak jauh baik melalui komunikasi telpon, text massage melalui WA, Email
karena memperhatikan protokol kesehatan untuk menghindari resiko penyebaran
penyakit akibat kejadian pandemi Covid 19.

Laporan Aksi Perubahan ini berisi 3 bagian penyajian yaitu Deskripsi Proses
Kepemimpinan, Deskripsi Hasil Kepemimpinan, dan Keberlanjutan Aksi Perubahan
dengan menetapkan target capaian jangka menengah dan jangka panjang.

Laporan ini dapat tersusun karena peran, masukan, data dan informasi serta
dan bahan/modul yang diberikan oleh banyak pihak. Untuk itu penyusun mengucapkan
terima kasih yang sebesar-besarnya kepad Ibu Diana Kusumastuti, Direktur Bina
Penataan Bangunan selaku Mentor, kepada Bpk. Dr. A. Hasanudin selaku Coach, dan
kepada Bpk. Ir. Herman Suroyo, MT selaku Penguji.

Jakarta, Juni 2020

Fajar Santoso H

3
 DAFTAR ISI

Hal

A DESKRIPSI PROSES KEPEMIMPINAN 5

A.1. Membangun Integritas dan Akuntabilitas Kinerja Organisasi 5

A.2 Pengelolaan Budaya Kerja 15

A.3 Membangun Jejaring dan Kolaborasi 16

B DESKRIPSI HASIL KEPEMIMPINAN 18

B.1 Capaian dalam Perbaikan Kinerja Organisasi 18

B.2 Manfaat Aksi Perubahan 24

C KEBERLANJUTAN AKSI PERUBAHAN 25

DAFTAR LAMPIRAN 4

DAFTAR PUSTAKA 26

4
 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran I : Tahapan Kegiatan Implementasi Aksi Perubahan

Lampiran II Permen PANRB No: 35 Tahun 2012:

- Format SOP
- Contoh SOP Perencanaan Anggaran (SOP penyusunan pagu
Indikatif, SOP penyusunan pagu Anggaran, SOP penyusunan
KPJM)

Lampiran III Pemetaan dan Pemanfaatan Sumberdaya:

- Internal Subdit Perencanaan Teknis Dit. BPB
- Eksternal Subdit Perencanaan Teknis Dit. BPB

Lampiran IV Identifikasi dan Analisa Stakeholders

Lampiran V Bahan/informasi Alur Revisi dari Direktorat KiP

Lampiran VI Konsep SOP Sistem Perencanaan

Lampiran VII Konsep Matriks Sop Evaluasi Perencanaan Sistem Imformasi

Perencanaan Teknis:
- Pembuatan Akun:
- Update profil:
- Pengajuan Usulan Tahun T+1
- Review Usulan:
- Input Data Monitoring:
- Persiapan Pelaksanaan Kegiatan:
- Pelaksanaan Kegiatan:
- Evaluasi dan Perencanaan T+2:

Lampiran VIII Melibatkan dan Mendayagunakan SDM

Lampiran IX Memanfaatkan Jejaring Kerja

5
 A. DESKRIPSI PROSES KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan menjadi salah satu faktor penting bagi keberhasilan sebuah

organisasi. Kepemimpinan dalam organisasi adalah sebuah proses dimana seorang
pemimpin memengaruhi dan memberikan contoh kepada pengikutnya dalam upaya
mencapai tujuan organisasi. Pemimpin yang baik dapat diukur dari seberapa banyak
ia mampu menciptakan sosok pemimpin yang baru.

Untuk itu seorang pemimpin harus dapat meningkatkan kapasitas dirinya sendiri
untuk menjadi role model bagi orang yang dipimpinnya, dengan kata lain harus
memnangun integritas. Integritas seorang pemimpin juga harus dilengkapi dengan
akuntabilitas, dimana integritas dan akuntabilitas tersebut dapat terwujud dalam nilai-
nilai organisasi yang menjadi bagian dari keseharian dalam pelaksanaan tugas dan
tanggung jawab menjadi suatu budaya kerja.

Seorang pemimpin dalam mencapai tujuan organisasi dan dalam peningkatan

kinerja dapat memanage dengan baik sumber daya yang ada termasuk
memanfaatkan jejaring kinerja dan membangun suatu kolaborasi diantara pemangku
kepentingan.

A.1. Membangun Integritas dan Akuntabilitas Kinerja Organisasi

A.1.1. Integritas
Integritas dikatakan sebagai kepatuhan yang tidak mengenal rasa kompromi dalam
hal nilai moral. Integritas berasal dari ide atau gagasan bahwa profesi sebagai
“pangggilan” dan dilakukan secara profesional guna fokus terhadap keberhasilan
melaksanakan dan memberikan pelayanan publik.

Sebagai seorang Aparatur Sipil Negara dan pemimpin suatu organisasi sudah
seharusnya setiap insan ASN untuk membangun integritas dalam rangka
peningkatan diri (self mastery) sebagai individu dan juga dalam rangka
meningkatkan kinerja organisasi.

Peningkatan diri ASN dalam rangka membangun integritas perlu didasari Wawasan
Kebangsaan Kepemimpinan Pancasila dan Bela Negara Kepemimpinan Pancasila.
Selanjutnya, didasari oleh kepemimpinan Pancasila dan Nasionalisme, setiap insan
ASN perlu membekali dirinya dalam memahami Manajemen Perubahan Sektor
6
Publik, Kepemimpinan Transformasional, Jejaring Kerja, dan Komunikasi Efektif
yang telah diberikan dalam Agenda 2 PKA.

Pemimpin harus dapat memimpin dengan contoh dan menciptakan lingkungan kerja
yang profesional bagi para bawahannya. Pemimpin bertanggung jawab untuk
timnya, dan secara aktif mengelola kinerja timnya. Pemimpin selalu memastikan
bawahannya menjalankan tugasnya sesuai dengan harapan organisasi, dan
mematuhi manajemen risiko yang ada di tempat kerja. Pemimpin menjamin
pelaporan internal memfasilitasi deteksi dini dan berkontribusi terhadap perbaikan
terus-menerus dari organisasi.

Untuk itu 5 (lima) hal berikut sangat penting bagi pemimpin untuk membangun
integritas di tempat kerja (Eko Suhascaryo, 2019: http://www.ekosuhas.com/membangun-
integritas-tempat-kerja/):

1. Etika Kepemimpinan.
a. Memimpin dengan contoh.
Etika di tempat kerja harus dimulai dari atas dengan mengambil tanggung
jawab untuk membangun tempat kerja yang profesional. Tidak hanya
menyampaikan pesan yang jelas tentang perilaku etis dan integritas, tetapi juga
harus menjadi model. Juga menunjukkan komitmen terhadap nilai-nilai dan
tujuan organisasi secara konsisten.

b. Menetapkan harapan yang jelas.

Dengan mendefinisikan tugas, harapan, standar profesional, dan tanggung
jawab bawahan. Memperkuat penerapan praktis dari dokumen organisasi,
seperti kode etik, nilai-nilai organisasi, hak dan kewajiban.

c. Menerapkan nilai-nilai organisasi.

Membantu bawahan memahami nilai-nilai organisasi dan bertanggungjawab
menginformasikan perilaku yang sesuai dengan nilai-nilai organisasi. Mendidik
bawahan tentang apa artinya dan apa yang diharapkan untuk bertindak sesuai
dengan nilai-nilai organisasi.

d. Membuat keputusan yang dipercaya.

Etika kepemimpinan ditandai dengan transparansi dan akuntabilitas dalam
pengambilan keputusan. Memastikan bahwa semua pengambilan keputusan

7
 yang tepat waktu, didukung oleh bukti-bukti, dan dibuat dengan memperhatikan
nilai-nilai organisasi.

e. Berkomunikasi dengan bawahan.

Menyorot dilema etika yang dihadapi oleh bawahan dan respon mereka.
Mengadakan diskusi dengan bawahan mengenai isu-isu perilaku etis tertentu.
Mengidentifikasi dan menyoroti bawahan untuk kaitan antara individu, tim, dan
kinerja organisasi. Dan berbagi informasi mengenai standar etika organisasi.

f. Menilai bawahan.
Secara teratur mengingatkan bawahan tentang kontribusi positif dan penting
yang mereka buat untuk masyarakat, dan bagaimana perilaku mereka
membantu membangun dan memelihara kemitraan dengan masyarakat.
Memperkuat pentingnya bawahan terus menjadi bagian dari jaringan mereka.

g. Mengembangkan keterampilan anda.

Memaksimalkan peluang untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan
dalam mendukung perbaikan terus-menerus. Hal ini penting bagi pemimpin
untuk membangun pembelajaran mereka melalui coaching dan mentoring.

2. Manajemen dan Pengawasan Aktif.

a. Gunakan alat manajemen yang tersedia.
Memanfaatkan sumber daya yang tersedia untuk mengelola bawahan,
memantau kinerja tim, membangun keterpaduan kelompok dan mengatur arah
strategis timnya. Beberapa sumber daya ini dapat berupa SOP di tempat kerja,
panduan etika, penilaian kinerja, dan pengembangan profesional sehari-hari.

b. Mengenal bawahannya.
Menaruh minat pada bawahannya dan secara aktif terlibat dalam pengelolaan
pekerjaan mereka, dan bagaimana mereka melakukannya. Mengetahui
bawahan adalah tentang menunjukkan rasa hormat dan memberikan dukungan
di tempat kerja. Seorang pemimpin mungkin juga ingin mempertimbangkan jika
bawahannya memiliki keterampilan atau pengalaman yang bisa
menguntungkan timnya.

c. Memeriksa kinerja.
Berbagai data prestasi kerja dan keluhan dapat membantu mengidentifikasi
potensi masalah kinerja dan integritas di tempat kerja. Data-data yang
8
 dihasilkan bagian Sumber Daya Manusia dapat digunakan untuk memantau
tren di area-area yang ada, dan untuk membantu mengidentifikasi potensi
kesalahan atau isu-isu manajemen di area-area tersebut.

d. Memeriksa pengaduan.
Data pengaduan dapat memberikan indikator yang berguna bagi kinerja dan
kekhawatiran integritas. Jumlah dan jenis keluhan terhadap bawahan akan
membantu pemimpin mengidentifikasi tren potensial dalam perilaku.

e. Mengidentifikasi potensi masalah.

Pemimpin memantau potensi masalah bawahannya, dan bertindak atas
kekhawatiran yang diidentifikasi sejak awal. Isu yang terkait dengan potensi
masalah bawahan tidak hanya berdampak pada kinerja bawahan, tetapi juga
dapat berdampak pada integritas kerja.

f. Membantu perkembangan pembelajaran yang berkelanjutan.

Pemimpin harus menumbuhkan lingkungan belajar terus menerus.
Menggunakan proses manajemen kinerja untuk membantu mengidentifikasi
peluang dalam mengembangkan bawahan.

g. Selalu siap.
Pemimpin selalu tersedia untuk bawahannya. Membangun saluran komunikasi
terbuka dan teratur dengan bawahan untuk membantu menumbuhkan dan
membangun kepercayaan. Menciptakan peluang pertemuan formal dan
informal untuk membahas kinerja, masalah perilaku, etika atau lainnya.

3. Menempatkan Orang-Orang yang Tepat.

a. Mempromosikan kode etik.
Pastikan kode etik tersedia dan dimengerti oleh bawahannya.
b. Menerapkan nilai-nilai.
Secara luas mempromosikan nilai-nilai organisasi dan artinya di tempat kerja.
c. Mendidik bawahan tentang tanggung jawab etika.
Mendidik dan memastikan bahwa bawahan memahami tanggung jawab etis
mereka di tempat kerja.
d. Mendorong pembelajaran yang berkelanjutan.
Pemimpin dan bawahan bertanggung jawab untuk pengembangan pribadi dan
profesional. Mempromosikan pesan ini di tempat kerja dan mendorong

9
 bawahan untuk mengambil tanggung jawab dalam pengembangan dan
pembelajaran mereka.
e. Praktek pengambilan keputusan etis.
Memperkenalkan pelatihan berbasis skenario dan latihan kelompok untuk
mendidik bawahan tentang membuat pilihan etis.
f. Mengidentifikasi “role model”.
Mengidentifikasi orang dalam organisasinya yang dapat bertindak sebagai role
model dan mentor untuk membantu bawahan mengembangkan keterampilan
etika kepemimpinan.
g. Belajar dari kesalahan.
Mengembangkan lingkungan pembelajaran di mana bawahan dapat belajar
dan berkembang dari pengalaman, dengan mengidentifikasi dan berdiskusi
dengan bawahan bagaimana kesalahan bisa dikelola dengan lebih baik.
h. Bertindak untuk mencegah.
Bertindak dengan integritas berarti bahwa bawahan harus bertindak dengan
kejujuran, dan kekuatan moral, serta keberanian. Memelihara lingkungan
dimana bawahan merasa nyaman untuk berbicara dan ikut campur tangan bila
diperlukan.
i. Mengakui bawahan.
Secara teratur baik formal maupun informal memberikan penghargaan dan
mengakui perilaku etis di tempat kerja.

4. Proses yang Efektif.

a. Konsultasikan bawahan.
Konsultasi bersama bawahan untuk meninjau dan memperbarui kebijakan dan
proses kerja.
b. Penilaian risiko perilaku.
Mengidentifikasi potensi risiko perilaku kepada individu, tempat kerja atau
organisasi, dan menilai kemungkinan risiko perilaku yang terjadi. Menghitung
konsekuensi risiko perilaku yang terjadi, dan menerapkan cara-cara untuk
meminimalkan atau mencegah resiko perilaku.

10
c. Memonitor kecenderungan.
Memantau munculnya risiko etika dengan melakukan pemindaian lingkungan
secara berkala, dapat mencakup pemantauan kecenderungan dan isu-isu serta
mengembangkan respon tempat kerja terhadap risiko potensial.
d. Memperkuat kebijakan.
Memperkuat kebijakan dan proses untuk mengelola isu-isu dan risiko yang
dikaitkan dengan perilaku yang tidak benar, penyimpangan dan korupsi.
Memastikan bawahan memahami masalah dan risiko yang berkaitan dengan
kebijakan dan proses, mereka bertanggung jawab untuk memastikan
kesesuaian, dan paham kemana untuk mendapatkan saran atau informasi lebih
lanjut.
e. Monitor kepatuhan.
Pemimpin memiliki tanggung jawab untuk memantau kepatuhan bawahan
terhadap kebijakan. Pertimbangkan pengembangan prosedur untuk membantu
bawahan dalam memenuhi tanggung jawab dan kewajiban etika. Menjaga
kesehatan etika tempat kerja akan membantu pemimpin untuk lebih baik dalam
mengelola risiko tersebut.
f. Melakukan audit.
Melakukan audit tempat kerja secara teratur untuk memastikan bahwa
bawahan mematuhi kewajibannya berdasarkan kebijakan dan prosedur
organisasi, dalam kaitannya dengan risiko bidang manajemen yang harus
dipatuhi. Gunakan alat audit yang tersedia atau daftar periksa untuk
memastikan bahwa tempat kerja selalu konsisten dengan praktik yang baik.
g. Melibatkan dukungan.
Meminta dukungan dari bagian pengembangan profesional, bagian pendidikan
dan pelatihan, bagian standar etika untuk melakukan sesi pelatihan dan
pendidikan di bidang kebijakan dan risiko untuk bawahannya.
h. Menyertakan etika dan integritas.
Pastikan etika dan integritas adalah termasuk dalam semua pendidikan,
pelatihan dan praktek di tempat kerja. Memperkenalkan pelatihan etika dan
integritas yang spesifik untuk bawahan yang ditugaskan di area beresiko tinggi
terhadap penyimpangan.

11
 i. Penggunaan skenario.
Menjalankan serangkaian skenario pelatihan atau latihan terkoordinasi untuk
pengujian prosedur operasi manajemen risiko. Konsultasikan dengan bagian
standar etika dan integritas untuk membantu pengembangan skenario.

5. Pelaporan Yang Professional.

a. Berbagi tanggung jawab.
Mempertahankan dan mempromosikan pesan utama bahwa semua
bawahannya memiliki tanggung jawab untuk memastikan standar integritas di
tempat kerja.

b. Mendorong pelaporan yang professional.

Semua bawahan wajib melaporkan perilaku yang tidak benar, penyimpangan
dan korupsi. Kewajiban ini harus diatur dalam peraturan dan pedoman perilaku,
dan dirancang untuk menjaga integritas dan profesionalisme organisasi.

c. Mengaktifkan pelaporan.
Mendidik bawahan tentang proses untuk melaporkan masalah integritas.
Peraturan yang mengatur tata cara pelaporan pelanggaran yang serius harus
dibuat.

d. Mengetahui tanggung jawabnya.

Pastikan sebagai pemimpin menyadari tanggung jawab terkait pelaporan, dan
cukup terlatih serta terampil untuk mendukung pemeliharaan standar
profesional.

e. Menciptakan budaya pelaporan yang aman.

Menjaga budaya pelaporan yang aman di mana bawahan merasa percaya diri
untuk melaporkan masalah integritas.

f. Memantau kesehatan dan keselamatan.

Pemimpin memiliki tanggung jawab untuk memantau kesehatan dan
keselamatan bawahannya, terutama mereka yang telah membuat pengaduan
atau pengungkapan internal tentang perilaku pegawai. Indikator yang mungkin
menunjukkan bawahan mengalami stres atau tekanan di tempat kerja,
perubahan kinerja, dan absensi. Pemimpin harus memastikan bahwa bawahan
menyadari dan memiliki akses layanan dukungan yang tepat.

12
 g. Dukungan bawahan.
Semua bawahan memiliki hak untuk merasa nyaman dan aman di tempat kerja
yang profesional dan penuh hormat. Berhati-hati dari segala pengaruh yang
mengganggu stabilitas, seperti orang-orang yang menghambat proses
pengaduan atau melecehkan orang-orang yang membuat pengaduan internal.

h. Mencari umpan balik.

Mencari umpan balik dari pengadu tentang proses laporan. Dan secara khusus,
meminta umpan balik pada manajemen.

i. Review penanganan pengaduan.

Tinjau proses penanganan pengaduan untuk memastikan mereka konsisten
dengan prinsip-prinsip keadilan.

A.1.2. Akuntabilitas
Akuntabilitas adalah suatu ukuran/standar yang menunjukkan seberapa besar
tingkat kesesuaian penyelenggaraan penyusunan kebijakan publik dengan peraturan
hukum dan perundang-undangan yang berlaku untuk alasan atau penilaian
organisasi bersangkutan.

Akuntabilitas sektor publik sangat terkait dengan kinerja sektor publik yang tidak
hanya kepatuhan terhadap peraturanperundang-undangan, tetapi juga pada
bagaimana mencapai outcomes dengan efisien dan efektif.

Akuntabilitas kinerja merupakan hal yang strategis bagi organisasi, terutama bagi
kepemimpinan administrator, karena sebagai langkah menegakkan pengelolaan
administrasi kepada pimpinan organisasi menuju good governance. Hal ini
dimaksudkan agar individu/sebagai pemimpin dalam pemerintahan mampu
mempertanggungjawabkan penggunaan anggaran negara yang digunakan untuk
sebaik-baiknya pelayanan publik.

Akuntabilitas kinerja bagi pemimpin merupakan instrumen untuk merubah mindset

dan culture set dalam penyelenggaraan birokrasi yang semula berorientasi kerja
pada output menjadi berorientasi kepada outcome. Inilah yang menjadi point penting
dalam akuntabilitas kinerja dalam kepemimpinan.

13
Tiga jenis akuntabilitas yang harus menjadi perhatian kepemimpinan administrator
adalah sebagai berikut:

1. Akuntabilitas keuangan, akuntabilitas keuangan merupakan pertanggungjawaban

mengenai integritas keuangan, pengungkapan, dan ketaatan terhadap peraturan.
2. Akuntabilitas manfaat, akuntabilitas manfaat pada dasarnya memberi perhatian
kepada hasil dari kegiatan-kegiatan pemerintah.
3. Akuntabilitas prosedural, merupakan pertanggungjawaban mengenai apakah
suatu prosedur dari pelaksanaan suatu kebijakan telah mempertimbangkan
masalah moralitas, etika, kepastian hukum, dan ketaatan pada keputusan politis
untuk mendukung pencapaian tujuan akhir yang telah ditetapkan.

Peran Pimpinan (administrator) dalam Akuntabilitas Kinerja Organisasi Perlu

memperhatikan hal-hal sebagai berikut:

1. Pentingnya Pernyataan yang jelas mengenai tujuan dari sasaran dari kebijakan
dan program.
Hal terpenting dalam membentuk suatu sistem akuntabilitas adalah
mengembangkan suatu pernyataan tujuan dengan cara yang konsisten. Pada
dasarnya, tujuan dari suatu kebijakan dan program dapat dinilai, akan tetapi
kebanyakan dari pernyataan tujuan yang dibuat terlalu luas, sehingga
mengakibatkan kesulitan dalam pengukurannya. Untuk itu diperlukan suatu
pernyataan yang realistis dan dapat diukur.
2. Pola pengukuran tujuan.
Setelah tujuan dibuat dan hasil dapat diidentifikasikan, perlu ditetapkan suatu
indikator kemajuan dengan mengarah pada pola pencapaian tujuan dan hasil. Ini
adalah tugas yang paling kritis dan sangat sulit dalam menyusun suatu sistem
akuntabilitas. Memilih indikator untuk mengukur suatu arah kemajuan pencapaian
tujuan kebijakan dan sasaran program membutuhkan cara-cara dan metode
tertentu agar indikator terpilih dan mencapai hal yang dibagikan oleh pembuat
kebijakan
3. Pengakomodasian sistem insentif.
Pengakomodasian sistem yang insentif merupakan suatu sistem yang perlu
disertakan dalam sistem akuntabilitas. Penerapan sistem insentif harus dilakukan
denga hati-hati. Adakalanya sistem insentif akan mengakibatkan hasil yang
berlawanan dengan yang direncanakan.
14
4. Pelaporan dan penggunaan data.
Suatu sistem akuntabilitas kinerja akan dapat menghasilkan data yang cukup
banyak. Informasi yang dihasilkan tidak akan berguna kecuali dirancang dengan
hati-hati, dalam arti informasi yang disajikan benarbenar berguna bagi pimpinan,
pembuat keputusan, manajer-manajer program dan masyarakat. Bentuk dan isi
laporan harus dipertimbangkan sedemikian rupa, ini merupakan pedoman
pelaporan informasi dalam suatu sistem akuntabilitas.
5. Pengembangan kebijakan dan manajemen program yang dikoordinasikan untuk
mendorong akuntabilitas.
Pengembangan sistem akuntabilitas harus dilakukan dengan cara yang
terkoordinasikan, tidak secara independen program demi program.

Kepemimpinan yang berintegritas tidak akan terwujud tanpa adanya akuntabilitas

kinerja, dengan kata lain orang atau pemimpin yang berintegritas siap dan bersedia
untuk diminta pertanggungjawaban dan terbuka atas setiap tindakan atau kebijakan
yang dibuat dalam peningkatan kinerja organisasi.

Peningkatan kinerja organisasi atau segala tindakan dalam mewujudkan tujuan

organisasi perlu dilandasi oleh prinsip akuntabilitas dalam setiap tahapan
pelaksanaan, yaitu membangun hubungan kelembagaan, pemanfaatan organisasi
digital, pelaksanaa manajemen kinerja, pemenuhan standar kinerja pelayanan,
transparansi dalam manajemen penganggaran, termasuk melakukan manajemen
resiko di setiap tahapan-tahan tersebut.

15
A.2. Pengelolaan Budaya Kerja

Kementerian PUPR memiliki budaya kerja atau budaya organisasi yang bernama “i-
Prove” yang memiliki arti Intergritas, Profesional, Orientasi Misi, Visioner dan Etika-
Akhlakul Karimah untuk mendorong penerapan kode etik dan kode perilaku Pegawai
PUPR.

Budaya kerja I-Prove merupakan perwujudan dari peraturan kode etik dan kode
perilaku di Kementerian PUPR melalui beberapa fase hingga terbentuknya Permen
PUPR Nomor 7/PRT/M/2017. Bermula dari motto kementerian “Berkerja Keras,
Bergerak Cepat dan Bertindak Tepat” yang dicetuskan oleh Ir. Sutami (Menteri PU
Tahun 1963) terbentuklah nilai yang mendalam pada setiap Pegawai PU. Nilai yang
mendalam pada setiap Pegawai PU kemudian dijadikan sebuah pedoman budaya
organisasi yang dikenal denga “Budaya Kerja PNS Pekerjaan Umum” sebagai
panduan dan nilai yang diturunkan pada setiap Pegawai PU. Selanjutnya pada tahun
2012 dibentuklah Permen PUPR NOMOR 06PRT/M/2012 Tentang Kode Etik Dan
Kode Perilaku Pegawai Kementerian PUPR, dan saat ini telah direvisi menjadi
Permen PUPR Nomor 7/PRT/M/2017 Tentang Kode Etik Dan Kode Perilaku
Pegawai Kementerian Pekerjaan Umum Dan Perumahan Rakyat.

Dalam konteks Pelatihan Kepemimpinan Administrator, upaya yang perlu dilakukan

oleh seorang pemimpin dalam menggerakkan anggota organisasi untuk menerapkan
kode etik dan nilai-nilai organisasi harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:

- Komitmen pimpinan dalam penerapan peraturan kode etik dan kode perilaku;
- Sense of belonging Pegawai terhadap nilai budaya organisasi “berkerja keras,
berkerja cepat, berkerja tepat;”
- Strategi sosialisasi yang disampaikan oleh Kementerian PUPR;
- Evaluasi Peraturan kode etik dan kode perilaku secara berkala;
- Analisis resiko dalam penerapan kode etik dan kode perilaku dan;
- Regulasi mengenai reward and punishment.

Dalam konteks PKA, pengelolaan budaya kerja dapat terwujud dengan

kepemimpinan transformasional yang memiliki ciri: “memandang nilai-nilai organisasi
sebagai nilai luhur” dan terimplementasikan dalam pelaksanaan peningkatan
kinerjanya sebagai berikut:

16
- Disesuaikan dengan nilai-nilai yang terkandung dalam sistem organisasi atau
instansi tersebut
- Menggali budaya yang ada dalam organisasi tersebut;

A.3. Membangun Jejaring dan Kolaborasi

A.3.1 Jejaring Kerja

Jejaring kerja ini sesungguhnya adalah jejaring sosial yang merupakan jejaring
hubungan yang dimiliki seseorang dengan orang lain baik dalam konteks personal
(jejaring kerja personal) maupun dengan orang lain dalam konteks organisasi
(jejaring kerja organisasi).

Sebagai seorang pemimpin administrator, seorang pemimpin dituntut untuk dapat

mendayagunakan jejaring kerja untuk meningkatkan kemampuan dirinya sendiri
sebagai seorang pemimpin, orang lain, dan meningkatkan kinerja organisasi.
Peningkatan diri diartikan sebagai sebagai tercapainya tujuan pengembangan
pribadi, menumbuhkan orang lain diartikan membantu orang lain mencapai tujuan
pribadinya, dan menumbuhkan organisasi diartikan sebagai membantu organisasi
mencapai tujuannya atau dengan kata lain membantu organisasi mencapai target
kinerjanya.

Oleh karenanya, kemampuan mengelola dan mendayagunakan modal sosial ini

menjadi penting dan strategis. Kemampuan ini antara lain meliputi kemampuan
mengenali stakeholder, memetakan jejaring, berjejaring dengan berbagai
pihak/stakeholder, menata jejaring kerja, memimpin jejaring kerja, dan menciptakan
lingkungan yang kondusif bagi jejaring kerja.

A.3.2 Kolaborasi

Kolaborasi adalah proses yang mendasar dari bentuk kerjasama yang melahirkan
kepercayaan, integritas dan terobosan melalui pencapaian konsensus, kepemilikan
dan keterpaduan pada semua aspek organisasi.

Tujuan utama dalam kolaborasi sektor publik diperuntukkan pada peningkatan

pelayanan pada masyarakat. Dengan demikian kolaborasi sektor publik dipahami
17
sebagai kebersamaan, kerja sama, berbagi tugas, kesetaraan, dan tanggung jawab
antara beberapa entitas yang aktivitasnya berhubungan dengan usaha untuk
menghasilkan barang dan pelayanan publik dalam rangka memenuhi kebutuhan dan
hak publik dimana pihak-pihak yang berkolaborasi memiliki tujuan yang sama,
kesamaan persepsi, kemauan untuk berproses, saling memberikan manfaat,
kejujuran, serta berbasis masyarakat (Haryono, Nanang; Jejaring Administrasi
Publik. Th IV. Nomor 1, Januari-Juni 2012,). Pihak-pihak entitas yang berkolaborasi
bisa dari government, civil society, dan privat sector.

Seorang pemimpin harus dapat melakukan pemetaan dan pemanfaatan jejaring

kerja untuk melakukan kolaborasi dengan semua pemangku kepentingan
(stakeholders) yang merupakan bagian dari jejaring kerjanya.

Keberhasilan membangun, mengembangkan dan memimpin jejaring kerja menjadi

asset utama para Pejabat Administrator untuk tampil prima atas nama organisasi
dan lembaga dalam membangun kolaborasi jejaring kerja strategis; yang akan
membawa tingkat produktifitas individu, unit kerja dan lembaga ke level yang lebih
baik.

1. Prinsip-prinsip kolaborasi adalah berdasarkan kerjasama intern dan terfokus

secara strategis pada kekhususan dan peran seperti:
2. Workout :bekerja dalam kerangka pemikiran secara bersama
3. Perception : ada kesamaan persepsi diantara semua personil dlm suatu
organisasi
4. Empower : memberi kesempatan anggota tim jadi pemimpin untuk peningkatan
skill dan tanggung jawab.
5. Assistance : bantuan dari atasan ke bawahan yg lemah
6. Together : melakukan sesuatu atas nama tim, atas semangat kebersamaan
7. Hand in hand :bergandengan tangan dengan kompak dlm menghadapi
persaingan.
8. Enable : anggota yang tidak bisa jadi bisa, agar kekuatan anggota tim menjadi
merata dan seimbang
9. Respect : Menaruh hormat, saling menghormati, meghargai satu sama lain

18
 B. DESKRIPSI HASIL KEPEMIMPINAN

Aksi perubahan yang diharapkan dari PKA melalui 4 agenda (Agenda

Kepemimpinan Pancasila dan Nasionalisme, Kepemimpinan Kinerja, Manajemen
Kinerja, dan Agenda Aktualisasi Kepemimpinan) adalah peningkatan kinerja
Direktorat BPB melalui Peningkatan Sistem Perencanaan Dalam Rangka
Efisiensi dan Efektifitas Penyerapan Anggaran.

Aksi perubahan Peningkatan Sistem Perencanaan Dalam Rangka Efisiensi dan

Efektifitas Penyerapan Anggaran akan dibandingkan atau diukur apakah telah
menggambarkan ciri kepemimpinan atau mengandung nilai-nilai dari proses
kepemimpinan. Beberapa tahapan pelaksanaan Aksi Perubahan yang telah
digambarkan dalam suatu jadwal kerja pelaksanaan Rancangan Aksi Perubahan
akan diuraikan satu-persatu apakah telah menggambarkan proses kepemimpinan
yang diharapkan dalam pelatihan PKA.

B.1. Capaian dalam Perbaikan Kinerja Organisasi

1. Aksi Perubahan
Pencapaian pelaksanaan tahapan dalam Rancangan Aksi Perubahan Peningkatan
Sistem Perencanaan Dalam Rangka Efisiensi dan Efektifitas Penyerapan Anggaran
diukur sebagai berikut sebagai berikut (Jadwal RAP pada lampiran 1):

I. Persiapan
Uraian Kegaitan Terlaksana Terlaksana Tidak Keterangan
sebagian Terlaksana
Penyiapan bahan penyusunan SOP V Lampiran 2
Pemetaan dan Pemanfaatan V Lampiran 3
Sumberdaya
Identifikasi dan analisa stakeholders V lampiran 4
Sosialisasi RAP di lingkungan Direktorat V -
BPB
Pengumpulan data dan informasi V Lampiran 5
Konsultasi Progress Persiapan kpd V -
Mentor
Mengkonsep draf pembentukan Tim V -
Kerja
Menghubungi stakeholders V Evidence hanya
berupa screenshot
WA (lampiran 6)
19
II. Pembentukan Tim Efektif (Tim kerja)
Uraian Kegaitan Terlaksana Terlaksana Tidak Keterangan
sebagian Terlaksana
Konsultasi SK Tim Efektif V Anggota Tim Efektif
direncanakan
berdasarkan
identifikasi dan
analisa jejaring
kerja
Sosialisasi dan rapat pembagian tugas V -
Tim Kerja

III. Pelaksanaan RAP

Uraian Kegaitan Terlaksana Terlaksana Tidak Keterangan
sebagian Terlaksana
FGD-1 penyusunan draft SOP V -
Penyusunan Draft#1 SOP V Lampiran 7
Konsultasi Draft#1 SOP kpd V -
Stakeholders
Revisi Draft#2 SOP1 V -

IV. Finalisasi/Sosialisasi Konsep SOP

Uraian Kegaitan Terlaksana Terlaksana Tidak Keterangan
sebagian Terlaksana
FGD-2 Draft#2 SOP V -
Laporan kepada Mentor V -
Perbaikan draft#3 SOP V -

V. Uji Coba Pelaksanaan SOP di Subdit Rentek

Uraian Kegaitan Terlaksana Terlaksana Tidak Keterangan
sebagian Terlaksana
FGD-2 Draft#2 SOP V -
Laporan kepada Mentor V -
Perbaikan draft#3 SOP V -

VI. Legalisasi/Konsultasi dengan Bagian Hukum (Tidak terlaksana)

VII. Penyusunan Laporan Implementasi Aksi Perubahan (Terlaksana)

20
2. Kerangka Proses Kepemimpinan

2.1. Membangun Integritas dan Akuntabilitas Kinerja Organisasi

Peningkatan Sistem Perencanaan di Direktorat Bina Penataan Bangunan melaui
penyusunan SOP diharapkan akan meningkatkan integritas dan akuntabilitas
melalui:
1) Integritas
a. Meningkatkan efisiensi dan efektivitas pelaksanaan tugas dan tanggung
jawab individual aparatur dan organisasi secara keseluruhan;
b. Membantu aparatur menjadi lebih mandiri dan tidak tergantung pada
intervensi manajemen, sehingga akan mengurangi keterlibatan pimpinan
dalam pelaksanaan proses sehari-hari;
c. Sebagai standarisasi cara yang dilakukan aparatur dalam menyelesaikan
pekerjaan yang menjadi tugasnya;
d. Mengurangi tingkat kesalahan dan kelalaian yang mungkin dilakukan oleh
seorang aparatur atau pelaksana dalam melaksanakan tugas;
e. Memastikan pelaksanaan tugas penyelenggaraan pemerintahan dapat
berlangsung dalam berbagai situasi;
f. Memberikan informasi mengenai kualifikasi kompetensi yang harus dikuasai
oleh aparatur dalam melaksanakan tugasnya;
g. Memberikan informasi bagi upaya peningkatan kompetensi aparatur;
h. Memberikan informasi mengenai beban tugas yang dipikul oleh seorang
aparatur dalam melaksanakan tugasnya;
2) Akuntabilitas
a. Meningkatkan akuntabilitas pelaksanaan tugas;
b. Menciptakan ukuran standar kinerja yang akan memberikan aparatur cara
konkrit untuk memperbaiki kinerja serta membantu mengevaluasi usaha
yang telah dilakukan;
c. Menjamin konsistensi pelayanan kepada masyarakat, baik dari sisi mutu,
waktu, dan prosedur;
d. Menciptakan ukuran standar kinerja yang akan memberikan aparatur cara
konkrit untuk memperbaiki kinerja serta membantu mengevaluasi usaha
yang telah dilakukan;

21
 e. Sebagai instrumen yang dapat melindungi aparatur dari kemungkina
tuntutan hukum karena tuduhan melakukan penyimpangan;
f. Menghindari tumpang tindih pelaksanaan tugas;
g. Membantu penelusuran terhadap kesalahan-kesalahan prosedural dalam
memberikan pelayanan;

2.2. Pengelolaan Budaya Kerja

Dengan penerapan SOP yang konsisten pada setiap pelaksanaan tugas akan
mengimplementasikan budaya kerja dan nilai-nilai organisasi berupa Intergritas,
Profesional, Orientasi Misi, Visioner dapat terlihat dari uraian peningkatan
integritas dan akuntabilitas pada bagian sebelumnya. Etika-Akhlakul Karimah
dapat tercermin dari konsistensi pelayanan melalui alur kerja yang terstandarkan
dan dapat dipertanggungjawabkan.

2.3. Membangun Jejaring dan Kolaborasi

Jejaring kerja dalam Aksi Perubahan telah dimulai sejak Tahapan Persiapan pada
saat melakukan pemetaan dan identifikasi stakeholders. Pemetaan stakeholders
tersebut dapat dilakukan melalui identifikasi dan analisa stakeholders metode
interest-influence matrix (Eden & Eckermann, 1998) atau yang lebih dikenal dengan
metode 4 kuadran analisa stakeholders seperti gambar berikut:

22
Tabel Tingkat Kepentingan dan Pengaruh Stakeholders

Untuk Peningkatan Efisiensi dan Efektifitas Penyerapan Anggaran

Kategori Derajat Derajat

No Peran Kepentingan
Stakeholders Pengaruh Kepentingan
A Stakeholders kunci
1 Direktorat KIP Subdit Regulator tingkat Unor Alokasi/pagu Tinggi Tinggi
Pemrograman Fasilitator Progress
Evaluator keuangan
Implementor
2 Biro PAKLN Regulator tingkat kementerian Alokasi/pagu Tinggi Tinggi
Fasilitator Progress
Evaluator keuangan

3 Dit Perkim Bappenas Regulator tingkat nasional Output Tinggi Tinggi

Alokas
4 Ditjen Anggaran Regulator tingkat nasional Output
Fasilitator Alokasi
Evaluator
B Stakeholders utama
Subdit PBLK Fasilitattor Pelaksanann Tinggi Tinggi
(Wilayah I dan II) Implementor Progress
Advokator fisik/keuangan

Subdit Bangunan Fasilitattor Standar/kualitas Tinggi Sedang

Gedung Implementor pelaksanaan
Advokator
Subdit Standbag Advokator Hukum/perati\uran Sedang Sedang
Fasilitator
Balai PPW Implementor Progress Sedang Tinggi
Fasilitator keuangan
Progress Fisik
C Satkeholders pendukung
Subdit Pelaksanaan Fasilitator Progress Sedang Tinggi
Dit KIP Evaluator keuangan

Bagian Hukum Kesesuaian Sedang Sedang

aturan
Direktorat PKP Pemenuhan Sedang Rendah
renstra CK

a. Derajat kepentingan

1) Tinggi: memiliki harapan, aspirasi dan manfaat potensial yang tinggi atas
efisiensi dan efektifitas sistem perencanaan Direktorat BPB.
2) Sedang: memiliki harapan dan aspirasi tetapi tidak menerima manfaat
potensial secara langsung dari efisiensi dan efektifitas sistem perencanaan
Direktorat BPB.
3) Rendah: Tidak memiliki harapan, aspirasi dan manfaat potensial atas efisiensi
dan efektifitas sistem perencanaan Direktorat BPB.

23
b. Derajat pengaruh

1) Tinggi: memiliki kewenangan penuh dalam membuat kebijakan, memfasilitasi

implementasi kebijakan dan memengaruhi pihak lain dalam membuat
kebijakan.
2) Sedang: memiliki kewenangan yang terbatas dalam membuat kebijakan,
memfasilitasi implementasi kebijakan dan memengaruhi pihak lain dalam
membuat kebijakan.
3) Rendah: tidak memiliki kewenangan dalam membuat kebijakan, memfasilitasi
implementasi kebijakan dan memengaruhi pihak lain dalam membuat
kebijakan.

c. Identifikasi pemangku kepentingan

Untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan dan kepentingannya digunakan

opini para ahli expert opinion, Focus Group Discussion, snowball sampling dan
seleksi berdasarkan data sekunder. Pemangku kepentingan yang teridentifikasi
dalam perumusan peningkatan sistem perencanaan dalam rangka efisiensi dan
efektifitas penyerapan anggaran di Direktorat BPB akan mengambil contoh
pelaksanaan kegiatan di Balai PPW Metropolitan DKI dengan pertimbangan lokasi
yang sama di DKI Jakarta sehingga memudahkan koordinasi dan pengambilan
data, melalui contoh tersebut dapat diklompokkan stakeholders sebagai berikut:

1) Pemangku kepentingan utama (primary stakeholder), merupakan pemangku

kepentingan yang secara langsung terkena dampak, baik positif maupun
negatif dari adanya penyusunan SOP perencanaan dalam rangka efisiensi dan
efektifitas penyerapan di Direktorat BPB.
2) Pemangku kepentingan kunci (key stakeholder) merupakan pemangku
kepentingan yang secara legalitas memiliki kewenangan atau dengan kata lain
memiliki pengaruh dan kepentingan yang tinggi dalam pengambilan keputusan
pada proses pembuatan SOP Sistem Perencanaan Direktorat BPB.
3) Pemangku kepentingan pendukung (secondary stakeholder), merupakan
pemangku kepentingan sebagai perantara dalam proses implementasi
kebijakan ataupun pihak-pihak yang tidak memiliki kaitan secara langsung
tetapi memiliki kepedulian atas peningkatan Sistem Perencanaan Direktorat
BPB
24
 B.2. Manfaat Aksi Perubahan

Manfaat Aksi Perubahan yang diharapkan adalah penyerapan anggaran yang lebih
baik melalui perbaikan sistem perencanaan yang dapat dicapai melalui:
1. Mendorong lebih siapnya readiness criteria untuk pelaksanaan kegiatan;
2. Meningkatkan koordinasi antara perencanaan dan pelaksanaan kegiatan;
3. Mitigasi resiko atas hambatan yang potensial menyebabkan rendahnya
penyerapan anggaran;

Manfaat lain dari peningkatan sistem perencanaan adalah tersedianya SOP yang
membuka peluang untuk diperbaharui sehubungan dengan adanya unit Eselon II
baru pada Tahun 2020 yang akan menjadi mitra kerja terkait dengan tusi Direktorat
BPB yaitu Direktorat Bina Teknik Permukiman dan Direktorat Kepatuhan Internal.

Selain itu melalui penyusunan SOP akan lebih jelas pembagian kerja dan tanggung
jawab pejabat fungsional perencanaan karena adanya rencana perampingan struktur
pada tahun 2020, yaitu penugasan yang semula dilakukan oleh pejabat pengawas
menjadi beralih kepada pejabat fungsional. Pendistribusian pelaksanaan tugas dan
fungsi menjadi lebih terbuka dibandingkan sebelumnya hanya kepada 2 pejabat
pengawas (dua kepala seksi). Pendistribusian pelaksanaan tugas dan fungsi dapat
lebih difokuskan kepada kelompok jafung tertentu

25
 C. KEBERLANJUTAN AKSI PERUBAHAN

Tindak lanjut dari Aksi Perubahan berupa Peningkatan Sistem Perencanaan melaui
penyusunan SOP ini adalah sebagai berikut:
1. Jangka Pendek:
Finalisasi SOP dengan melakukan pemetaan kepentingan dalam sistem
perencanaan yang melibatkan pemangku kepentingan baru, yaitu Direktorat Bina
Teknik Perumahan dan Permukiman, serta Direktorat Kepatuhan Intern.
2. Jangka Menengah:
- Tingkat penyerapan keuangan Direktorat BPB TA 2021 dstnya meningkat.
- Pengintegrasian Sistem Informasi BPB eksisting ke dalam SI Pengembangan
Kawasan Permukiman, dimana SI BPB yang berisi modul perencanaan yang
digunakan untuk penyaringan usulan kabupaten/kota yang diinput oleh Balai
dapat terintegrasi dengan kegiatan prioritas SI PKP yang berbasiskan prioritas
kawasan (rawan air, sanitasi, kapasitas fiskal, dan daerah tertinggal).
3. Jangka Panjang:
Adanya SOP perencanaan yang terintegrasi dengan SOP pelaksanaan kegiatan
dalam rangka efiseinsi dan efektifitas penyerapan.

26
 DAFTAR PUSAKA

Kedeputian Bidang Evaluasi Kinerja Pembangunan Kementerian Perencanaan

Pembangunan Nasional/Bappenas : Laporan Identifikasi Permasalahan Penyerapan
Anggaran Tahun 2011 Di Enam Kementerian/Lembaga Dan Satuan Kerja
Pemerintah Daerah Di Dua Provinsi, 2012

Rahayu, Sri Lestarai dan Adrianus Dwi Siswanto: Faktor-Faktor Penyebab

Rendahnya Penyerapan Belanja Kementerian/Lembaga, 2011

Direkorat BPB : Progres Direktorat Bina Penataan Bangunan (Status: 23 Januari

2020; 16.00), 2020

Direktorat BPB: Rencana Strategis Direktorat Bina Penataan Bangunan Tahun 2020-
2024, 2019

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Dan Reformasi Birokrasi

Republik Indonesia Nomor 35 Tahun 2012 Tentang : Pedoman Penyusunan Standar
Operasional Prosedur Administrasi Pemerintahan

27
Lampiran I

Tabel: Tahapan Kegiatan Implementasi Aksi Perubahan:

Jadwal (Hari kalender)

No Uraian kegiatan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

I Persiapan (22 hari)

1 Penyiapan bahan penyusunan SOP
2 Pemetaan dan Pemanfaatan Sumberdaya
3 Identifikasi dan analisa stakeholders
4 Sosialisasi RAP di lingkungan Direktorat
BPB
5 Pengumpulan data dan informasi
6 Konsultasi Progress Persiapan kpd Mentor
7 Mengkonsep draf pembentukan Tim Kerja
8 Menghubungi stakeholders
II Pembentukan Tim kerja (5 hari)
1 Konsultasi SK Tim kerja kpd mentor (revisi
dan persetujuan)
2 Sosialisasi dan rapat pembagian tugas
Tim Kerja
III Pelaksanaan RAP (21 hari)
FGD-1 penyusunan draft SOP
Penyusunan Draft#1 SOP
Konsultasi Draft#1 SOP kpd Stakeholders
Revisi Draft#2 SOP1
IV Finalisasi/Sosialisasi Konsep SOP (4
hari)
FGD-2 Draft#2 SOP
Laporan kepada Mentor
Perbaikan draft#3 SOP
V Uji Coba Pelaksanaan SOP di Subdit
Rentek (6 hari)
Identifikasi hambatan proses
Perbaikan SOP
Penyusunan kuesioner atas penilaian
pelaksanaan SOP
VI Legalisasi SOP (~hari)
Konsultasi ke Bag. Hukum
VII Penyusunan laporan Implementasi AP

28
Lampiran II:
Permen PANRB No: 35 Tahun 2012

29
Format SOP

30
 Contoh SOP Perencanaan Anggaran
1. SOP penyusunan pagu Indikatif

2. SOP penyusunan pagu Anggaran

31
3. SOP penyusunan KPJM

32
Lampiran III: Pemetaan dan Pemanfaatan Sumberdaya

1. Internal Subdit Perencanaan Teknis Dit. BPB

Personil Kemampuan dan Pelibatan dalam Keterangan
pengalaman penyusunan SOP
Kepala Seksi Permasalahan/kenda Alur koordinasi dengan Koordinator staf
Rencana la penyiapan Balai dalam penyiapan perencana
Readiness Criteria RC
Pelaksanaan di Permasalahan di
lapangan lapangan
Alur pengajuan dan
waktu revisi
Staf perencana 1 Penyusunan flowchart Ahli IT
dan format SOP
Staf perencana 2 Penyusunan SK Tim Pembagian kerja tim
Efektif efektif
Staf perencana Reviewer SOP Pengaturan waktu
3/4/5 dalam setiap
pemrosesan dalam
konsep SOP

Kepala Seksi Pelaporan Reviewer SOP Koordinator analisa

Analisa Teknis pelaksanaan Memberikan masukan teknis
kegiatan alur pelaporan
pelaksanaan kegiatan
Staf Analisa Identifikasi Evaluasi atas
Teknis permasalahan kegiatan: permasalahan dan
- Dok perencanaan kendala dalam proses
- RC (lahan dsbnya) penyerapan/pelelangan
- Pelelangan dll
Dokumen administrasi
kegiatan:
- analisis HSBGN
- Adm MYC (pendapat
teknis,
RAB/pentahapan dll)

33
2. Eksterna Subdit Perencanaan Teknis Dit. BPB

Personil Pelibatan dalam penyusunan Keterangan

SOP
Subdit BG Identifikasi permasalahan yang Digunakan untuk menentukan batas
terkait dengan pengusulan waktu dan upaya mengatasi
kegiatan: permasalahan dalam pengusulan
- Penyusunan Pendapat kegiatan
Teknis
- Analisis HSBGN
Subdit PBLK Identifikasi permasalahan yang Digunakan untuk menentukan batas
terkait dengan pengusulan waktu dan upaya mengatasi
kegiatan: permasalahan dalam pengusulan
- Perencanaan teknis kegiatan yang terkendala akibat tidak
siapnya dokumen perencanaan teknis
Subdit Identifikasi permasalahan: Pembagian kerja tim efektif
Pemrograman, - Penyusunan program
Dit KIP - Penyusunan RKA
- Pengajuan revisi
- Pengajuan MYC
Balai PPW Alur koordinasi dalam: Pengaturan standar dokumen dan waktu
Provinsi - Pengusulan kegiatan setiap proses/administrasi dalam konsep
- Penyiapan RC SOP
- Pengajuan MYC
- Pengusulan Revisi
- Pelelangan

34
Lampiran IV: Identifikasi dan analisa stakeholders

Kategori Derajat Derajat

No Peran Kepentingan
Stakeholders Pengaruh Kepentingan
A Stakeholders kunci
1 Direktorat KIP Subdit Regulator tingkat Unor Alokasi/pagu Tinggi Tinggi
Pemrograman Fasilitator Progress
Evaluator keuangan
Implementor
2 Biro PAKLN Regulator tingkat kementerian Alokasi/pagu Tinggi Tinggi
Fasilitator Progress
Evaluator keuangan

3 Dit Perkim Bappenas Regulator tingkat nasional Output Tinggi Tinggi

Alokas
4 Ditjen Anggaran Regulator tingkat nasional Output
Fasilitator Alokasi
Evaluator
B Stakeholders utama
Subdit PBLK Fasilitattor Pelaksanann Tinggi Tinggi
(Wilayah I dan II) Implementor Progress
Advokator fisik/keuangan

Subdit Bangunan Fasilitattor Standar/kualitas Tinggi Sedang

Gedung Implementor pelaksanaan
Advokator
Subdit Standbag Advokator Hukum/perati\uran Sedang Sedang
Fasilitator
Balai PPW Implementor Progress Sedang Tinggi
Fasilitator keuangan
Progress Fisik
C Satkeholders pendukung
Subdit Pelaksanaan Fasilitator Progress Sedang Tinggi
Dit KIP Evaluator keuangan

Bagian Hukum Kesesuaian Sedang Sedang

aturan
Direktorat PKP Pemenuhan Sedang Rendah
renstra CK

35
 Lampiran V: Bahan/informasi Alur Revisi dari Direktorat KiP

ALUR PROSES REVISI ANGGARAN (DIPA)

§ MENELITI USULAN REVISI DAN KELENGKAPAN IZIN PRINSIP

1
SURAT PERMOHONAN REVISI
ANGGARAN DILENGKAPI DENGAN
DOKUMEN PENDUKUNGNYA
2 DOKUMEN
§ MENYETUJUI DAN MENGUSULKAN REVISI
ANGGARAN KE DIRJEN CK Cq. KIP
3 Cq.
DIRJEN CK
Dir KIP
§ DIRJEN CK MEMBERIKAN
DISPOSISI KE DIR KIP ATAS
USULAN REVISI KABALAI

REKOMENDASI TEKNIS
§ DIT SEKTOR MEMBERIKAN
SATKER BALAI/ KA BALAI § DIT KIP MENELITI USULAN REVISI REKOMENDASI TEKNIS SESUAI
PELAKSANAAN ANGGARAN DAN KELENGKAPAN PERMINTAAN DIT KIP

4DITaKIP
DOKUMEN
§ MENYIAPKAN KONSEP SURAT
USULAN PERMOHONAN REVIU REVISI
SEKJEN KEMEN PU ANGGARAN KE APIP (TTD DIRJEN)
§ MENYIAPKAN KONSEP SURAT
SURAT PERNYATAAN
USULAN REVISI ANGGARAN KEPADA 4b DIT SEKTOR
5a
DIRJEN ANGGARAN (TTD DIRJEN)
§ PERSETUJUAN MENTERI
PUPR SELAKU PA
§ PERUBAHAN OUTPUT
PRIORITAS

DIRJEN
5 · MENANDATANGANI SURAT
USULAN REVIU REVISI
ANGGARAN
· MENANDATANGANI USULAN
CATATAN HASIL REVIU CIPTA KARYA REVISI ANGGARAN

5b § MELAKUKAN REVIU
USULAN REVISI ANGGARAN
§ MENERBITKAN CHR REVISI
APIP/INSPEKTORAT KEMEN PU ·
6
MELAKUKAN PENELAAHAN
REVISI ANGGARAN
· MENERBITKAN SURAT
PENGESAHAN REVISI
DIRJEN ANGGARAN/DIPA
ANGGARAN

RKAKL Database

7 SATKER DAPAT MENDOWLOAD DIPA PETIKAN REVISI DI HTTPS://SATUDJA.KEMENKEU.GO.ID Online RKAKL DJCK

HTTPS://SATUDJA.KEMENKEU.GO.ID

ALUR PROSES REVISI ANGGARAN (DIPA)

§ MENELITI USULAN REVISI ANGGARAN DAN

1
SURAT PERMOHONAN REVISI
ANGGARAN DILENGKAPI DENGAN
DOKUMEN PENDUKUNGNYA
2 KELENGKAPAN DOKUMEN
§ MENYETUJUI DAN MENGUSULKAN REVISI
ANGGARAN KE DIR KIP
3 DIR KIP § DIT KIP MENELITI USULAN REVISI
ANGGARAN DAN KELENGKAPAN
DOKUMEN
§ MENYIAPKAN KONSEP SURAT
USULAN PERMOHONAN REVIU REVISI
ANGGARAN KE APIP (TTD DIRJEN)
§ MENYIAPKAN KONSEP SURAT
USULAN REVISI ANGGARAN KEPADA
DIRJEN ANGGARAN (TTD DIRJEN)
SATKER PUSAT DIR SEKTOR

SEKJEN KEMEN PU

5a SURAT PERNYATAAN
§ PERSETUJUAN MENTERI
4
· MENANDATANGANI SURAT
USULAN REVIU REVISI
ANGGARAN
PUPR SELAKU PA
· MENANDATANGANI USULAN
§ PERUBAHAN OUTPUT
REVISI ANGGARAN
PRIORITAS
DIRJEN
CIPTA KARYA
5b CATATAN HASIL REVIU
§ MELAKUKAN REVIU
USULAN REVISI ANGGARAN
§ MENERBITKAN CHR REVISI
APIP/INSPEKTORAT KEMEN PU ·
6
MELAKUKAN PENELAAHAN
REVISI ANGGARAN
· MENERBITKAN SURAT
PENGESAHAN REVISI
DIRJEN ANGGARAN/DIPA
ANGGARAN

RKAKL Database

7 SATKER DAPAT MENDOWLOAD DIPA PETIKAN REVISI DI HTTPS://SATUDJA.KEMENKEU.GO.ID Online RKAKL DJCK

HTTPS://SATUDJA.KEMENKEU.GO.ID

36
 ALUR PROSES REVISI ANGGARAN (DIPA) KE DITJEN PERBENDAHARAAN

1
SURAT PERMOHONAN REVISI
ANGGARAN DILENGKAPI DENGAN
DOKUMEN PENDUKUNGNYA
2 § MENELITI USULAN REVISI DAN
KELENGKAPAN DOKUMEN
§ MENYETUJUI DAN MENGUSULKAN
DIRJEN CK
Cq. Dir KIP 3
REVISI ANGGARAN KE DIRJEN CK Cq. KIP

REKOMENDASI TEKNIS
§ DIT SEKTOR MEMBERIKAN
§ MENELITI USULAN REVISI ANGGARAN REKOMENDASI TEKNIS SESUAI
DAN KELENGKAPAN DOKUMEN PERMINTAAN DIT KIP
KA BALAI § MENYIAPKAN KONSEP SURAT
REKOMENDASI TEKNIS/PERSETUJUAN
USULAN REVISI

4DITaKIP
5 MENERBITKAN SURAT
4b
PENGESAHAN REVISI SURAT
ANGGARAN/DIPA REKOMENDASI
ESELON 1

KANWIL DITJEN 5 · MENANDATANGANI

SURAT PERSETUJUAN
REVISI
PERBEN-
DAHARAAN
DIRJEN
CIPTA KARYA

DIRJEN · MELAKUKAN PENELAAHAN

PERBENDAHARAAN
Cq. DIREKTORAT
6 ·
REVISI ANGGARAN
MENERBITKAN SURAT
PENGESAHAN REVISI
PELAKSANAAN ANGGARAN/DIPA
ANGGARAN

6 RKAKL
Online
Database
RKAKL DJCK
SATKER MENDOWLOAD ADK RKAKL
ONLINE BESERTA DOKUKMEN DIPA
PETIKAN REVISI HTTPS://SATUDJA.KEMENKEU.GO.ID

ALUR PROSES REVISI POK (PETUNJUK OPERASIONAL KEGIATAN/RKAKL)

DIRJEN CK
Cq. Dir KIP 3
§ MENELITI USULAN REVISI POK DAN KELENGKAPAN
1 SURAT PERMOHONAN REVISI
POK BESERTA DOKUMEN
PENDUKUNGNYA
2 § MENELITI USULAN REVISI DAN
KELENGKAPAN DOKUMEN
§ MENYETUJUI DAN MENGUSULKAN
DOKUMEN
§ MENYUSUN KONSEP SURAT USULAN REVISI POK BERSERTA
REVISI ANGGARAN KE DIRJEN CK Cq. KIP DOKUMEN LAINNYA (DOKUMEN RKA SATKER) YANG AKAN
DITANDATANGANI DIRJEN CIPTA KARYA

REKOMENDASI TEKNIS
§ DIT SEKTOR MEMBERIKAN
KA BALAI REKOMENDASI TEKNIS SESUAI
SATKER PROVINSI PERMINTAAN DIT KIP
MEMENUHI KRITERIA :
§ TIDAK MERUBAH PAGU DAN
INFORMASI KINERJA DALAM
STRUKTUR DIPA (PERUBAHAN
RKAKL TIDAK MERUBAH KODE
DIGITAL STAMP)
4DITaKIP
POK 4 b DIT SEKTOR
DOKUMEN
REVISI POK/
RKAKL SATKER
5 MENGESAHKAN USULAN
REVISI POK SATKER

DIRJEN
CIPTA KARYA

6 KASATKER MENYAMPAIKAN
PERMOHONAN
PEMUTAKHIRAN DATA POK/
RKAKL KE KANWIL DJPB Database
RKAKL
SatuDJA

37
 ALUR PROSES REVISI POK (PETUNJUK OPERASIONAL KEGIATAN/RKAKL)
DIRJEN CK
Cq. Dir KIP 3
§ MENELITI USULAN REVISI POK DAN KELENGKAPAN
1 SURAT PERMOHONAN REVISI
POK BESERTA DOKUMEN
PENDUKUNGNYA
2 § MENELITI USULAN REVISI DAN
KELENGKAPAN DOKUMEN
§ MENYETUJUI DAN MENGUSULKAN
DOKUMEN
§ MENYUSUN KONSEP SURAT USULAN REVISI POK BERSERTA
REVISI ANGGARAN KE DIRJEN CK Cq. KIP DOKUMEN LAINNYA (DOKUMEN RKA SATKER) YANG AKAN
DITANDATANGANI DIRJEN CIPTA KARYA

SATKER PUSAT DIREKTUR/

MEMENUHI KRITERIA :
PIMPINAN TINGGI
§ TIDAK MERUBAH PAGU DAN
PRATAMA INFORMASI KINERJA DALAM
STRUKTUR DIPA (PERUBAHAN
RKAKL TIDAK MERUBAH KODE
DIGITAL STAMP)

POK

DOKUMEN
REVISI POK/
RKAKL SATKER
4 MENGESAHKAN USULAN
REVISI POK SATKER

DIRJEN
CIPTA KARYA

5 KASATKER MENYAMPAIKAN
PERMOHONAN
PEMUTAKHIRAN DATA POK/
RKAKL KE KANWIL DJPB Database
RKAKL
SatuDJA

38
 Lampiran VI: Konsep SOP Sistem Perencanaan:
PELAKSANA MUTU BAKU

NO KEGIATAN BALAI / WILAYAH I WILAYAH II KETERANGAN

SATKER KIP RENTEK BGRN WAKTU OUTPUT
Koord. IA Koord. IB Koord. IC Koord. IIA Koord. IIB Koord. IIC

1 Usulan RPIJM / MP Januari - Daftar

Februari Usulan
Bidang PBL
Kegiatan

2 Pembahasan Maret Daftar

Usulan MP Melalui Usulan
Pra Konreg dg Kegiatan
SIPPA

3 Pembahasan April Daftar

Kesesuaian Usulan
Program dengan TIDAK Kegiatan
usulan di SIPPA

4 Memeriksa dan Mei Daftar

Verifikasi Readiness Usulan
Criteria Usulan Kegiatan
Program

5 Penyusunan Juni - Juli Daftar

Rencana Kerja Pagu YA Usulan
Definitif Kegiatan
Renja

6 Penyusunan Agustus- Daftar

Rencana Kerja dan September Usulan
Anggaran Kegiatan
Renja

7 Penyusunan RKAKL Oktober ADK RKAKL

pada Aplikasi SAKTI
TIDAK

8 Memeriksa / Oktober ADK RKAKL

Verfikasi RKAKL YA
Satker / Balai pada
Aplikasi SAKTI

9 Menyusun November Dokumen

Pendapat Teknis Analisa
Pentahapan Teknkis
Pekerjaan Bangunan
Gedung

10 DIPA RKAKL Desember DIPA

39
Lampiran VII: KONSEP MATRIKS SOP EVALUASI PERENCANAAN SISTEM IMFORMASI PERENCANAAN TEKNIS (1)

EVALUASI PERENCANAAN SISTEM IMFORMASI PERENCANAAN TEKNIS

PENGUSUL
URAIAN SUPER AOLIKASI REVIEWER REVIEWER MASTER
(SATKER/BALAI/ KAB/KOTA DATABASE
KEGIATAN ADMIN USULAN WILAYAH I WILAYAH II REVIEWER
PROPINSI)
PEMBUATAN
AKUN
UPDATE PROFIL
PENGAJUAN USULAN
TAHUN +1
REVIEW USULAN
INPUT DATA
MONITORING
PERSIAPAN
PELAKSANAAN
KEGIATAN
PELAKSANAAN
KEGIATAN
EVALUASI
PERENCANAAN
T+2

40
 RINCIAN EVALUASI PERENCANAAN SISTEM IMFORMASI PERENCANAAN TEKNIS (2)
Pembuatan Akun:

USER/SLOT USULAN/PROGILE
BARU

CREATE USER
[1] KAB/KOTA NOTIFIKASI
[2] PROVINSI SIMPAN AKUN
AKUN MELALUI
[3] MASTERREVIEWER DI DATABASE
EMAIL
PEMBUATAN AKUN

DB_PERENCAN
AAN_EVALUASI
CREATE SLOT USULAN
[1] TAHUN ANGGARAN
[2] KODE USULAN
[3] START DATE
[4] END DATE
SIMPAN AKUN
DI DATABASE

CREATE PROFILE BASE

[1] NAMA PROFILE
[2] NAMA KAB/KOTA
[3] LUAS WILAYAH
[4] WPS. PerdaBG, DLL

41
 CREATE USER
[1] KAB/KOTA NOTIFIKASI
[2] PROVINSI SIMPAN AKUN
AKUN MELALUI
[3] MASTERREVIEWER DI DATABASE
EMAIL

PEMBUATAN AKUN
DB_PERENCAN
AAN_EVALUASI
CREATE SLOT USULAN
[1] TAHUN ANGGARAN
[2] KODE USULAN
[3] START DATE
[4] END DATE

RINCIAN EVALUASI PERENCANAAN SISTEM IMFORMASI PERENCANAAN TEKNIS (3) SIMPAN AKUN
DI DATABASE

CREATE PROFILE BASE

Update profil: [1] NAMA PROFILE

[2] NAMA KAB/KOTA
[3] LUAS WILAYAH
[4] WPS. PerdaBG, DLL

NOTIFIKASI SUBMIT
USULAN DARI KANTOR
PUSAT

PROVINSI AKSES APLIKASI

PENGUSUL

KAB/KOTA AKSES APLIKASI

LOGIN APLIKASI

LOGIN APLIKASI

DB_PERENCAN
OTENTIKASI
AAN_EVALUASI

TIDAK SESUAI TIDAK SESUAI

UPDATE PROFILE

KESESUAIA
N

VIEW PROFILE SATKER BESERTA PROVINSI

[1] PerdaBG
[2] Dokumen Administrasi Lainnya
[3] Riwayat Usulan
[4] Riwayat Kegiatan dan Program

UPDATE PROFILE TIDAK SESUAI TIDAK SESUAI UPDATE PROFILE

KESESUAIA
N

KESESUAIA
N

DB_PERENCAN
SIMPAN DATABASE
AAN_EVALUASI

VIEW PROFILE

PEMBUATAN
USUALAN

42
 RINCIAN EVALUASI PERENCANAAN SISTEM IMFORMASI PERENCANAAN TEKNIS (4)
Pengajuan Usulan Tahun T+1

PEMBUATAN
PEMBUATAN USUALAN
USUALAN

PENGAJUAN USULAN
PENGAJUAN USULAN

INPUT USULAN DI
APLIKASI

NOTIFIKASI SUBMIT USULAN

PENGAJUAN USULAN TAHUN DEPAN

SUBMIT USULAN KE PERWAKILAN PROVINSI

MEMALUI EMAIL
USULAN

MENUNGGU
KONFIRMASI
REVIEWER

KONFIRMASI USULAN

TIDAK OK

KONFIRMA USULAN
SI

OK TIDAK

DB_PERENCAN BERI ALASAN DAN

SUBMIT USULAN
AAN_EVALUASI CATATAN

UPDATE STATUS
USULAN NOTIFIKASII ALASAN
DAN CATATAN

NOTIFIKASI STATUS
USULAN KE SATKER
DAN PERWAKILAN
PROVINSI

REVIEW USULAN
REVIEWER

43
 RINCIAN EVALUASI PERENCANAAN SISTEM IMFORMASI PERENCANAAN TEKNIS (5)
Review Usulan:
NOTIFIKASI STATUS
USULAN KE SATKER
DAN PERWAKILAN
PROVINSI

REVIEW USULAN
REVIEWER

AKSES APLIKASI

LOGIN APLIKASI

MENENTUKAN
REVIEWER

ISI DATA REVIEWER DI APIKASI

[1] NAMA [ NIK]
UPDATE DATA [2] NO. SURAT KEPUTUSAN
REVIEWER [3] TUGAS & TANGGUNG JAWAB
[4] BOBOT PENILAIAN SETIAP REVIEWER
[5] PERIODE WEWENANG

REVIEWER

KONFIRMASI
REVIEWER

1 >1

JUMLAH
REVIEWER

NOTIFKASI NOTIFIKASI REVIEWER

REVIEWER 1 1-N

KIRIM NOTIFIKASI
MELALUI EMAIL

NOTIFIKASI REVIEWER NOTIFIKASI REVIEWER

AKSES APLIKASI
AKSES APLIKASI

BELUM ADA
LOGIN APLIKASI
LOGIN APLIKASI

KONFIRMASI TERIMA
KONFIRMASI TERIMA
TUGAS
TUGAS
MENUNGGU
KONFIRMASI
REVIEWER

KONFIRMA
SI
REVIEWER

ADA

UPDATE STATUS
REVIEWER

KIRIM NOTIFIKASI
KONFIRMASI
REVIEW USULAN
REVIEWER KE
MASTERREVIEWER REVIEW USULAN

UPDATE STATUS
REVIEW

PENILAIAN USULAN SECARA

KUANTITATIF
(RUMUS DARI TIM SINKRONISASI)

KONFIRMASI HASIL
PENILAIAN KEPADA NOTIFIKASI HASIL REVIEW NOTIFIKASI HASIL REVIEW
REVIEWER

KONFIRMASI HASIL
MENUNGGU
KONFIRMASI KONFIRMASI HASIL
TIDAK ADA
REVIEWER

KONFIRMA
SI
ADA
REVIEWER

KONFIRMASI HASIL
PENILAIAN SETIAP
REVIEWER KEPADA
MASTERREVIEWER NOTIFIKASI HASIL REVIEW

MENUNGGU
TIDAK ADA KONFIRMASI KONFIRMASI HASIL
MASTERREVIEWER

KONFIRMA
SI
ADA
REVIEWER

PENERIMAAN
USULAN

TOLAK TERIMA

USULAN

UPDATE STATUS UPDATE STATUS

USULAN USULAN

NOTIFIKASI KE SATKER PEMBUATAN

DAN WAKIL PROVINSI KONTRAK KERJA
MENGENAI CATATAN
USULAN

UBAH USULAN
MENJADI KEGIATAN

DIPERBAIKI

TIDAK

UPDATE DATA SATKER UPDATE DATA SATKER

DAN PROVINSI DAN PROVINSI

UPDATE LIST USULAN UPDATE LIST USULAN

TAHUN TERSEBUT TAHUN TERSEBUT
BESERTA STATUS NYA BESERTA STATUS NYA

DIPA & RAKK RELEASE

PENOLAKAN

DIPA

44
 RINCIAN EVALUASI PERENCANAAN SISTEM IMFORMASI PERENCANAAN TEKNIS (6)
Input Data Monitoring:
DIPA & RAKK RELEASE
PENOLAKAN

DIPA DIPA

INPUT DATA KEGIATAN

INPUT DATA KEGIATAN
BERDASARKAN DIPA
BERDASARKAN DIPA
INPUT DATA MONITORING

SUBMIT DATA KE SIMPAN DATA KE SUBMIT DATA KE

DATABASE DATABASE DATABASE

DB_PERENCANAA
N_EVALUASI

MONITORING

PERSIAPAN PELAKSANAAN
KEGIATAN

PERSIAPAN
PELAKSANAAN
KEGIATAN

45
 RINCIAN EVALUASI PERENCANAAN Sistem Imformasi Perencanaan Teknis (7)
Persiapan Pelaksanaan Kegiatan:
MONITORING

PERSIAPAN PELAKSANAAN KEGIATAN PERSIAPAN PELAKSANAAN

KEGIATAN

PERSIAPAN
PELAKSANAAN
KEGIATAN

ADMINISTRASI UMUM
SWAKELOLA
ESKALASI
CADANGAN
JENIS
PAKET

KONTRAKTUAL

MONITORING
INPUT DATA PELAKSANAAN KEGIATAN
INPUT DATA
PROGRESS
PROGRESS
MONITORING
PELAKSANAAN KONTRAKTUAL PER-BULAN (%)

SUBMIT DATA KE SUBMIT DATA KE

MONITORING
DATABASE DATABASE
TENAGA KERJA PER-BULAN (%)

KEGIATAN
LELANG

LELANG

DB_PERENCANAAN MONITORING PROSES

_EVALUASI LELANG
MELAKUKAN
LELANG

TIDAK
LELANG

INPUT DATA MONITORING

PROGRESS
MASALAH PADA
PERSIAPAN PELAKSANAAN KEGIATAN

KEGIATAN

SUBMIT DATA KE
DATABASE

LANJUTKAN
PEKERJAAN

MASALAH

SELESAIKAN
MASALAH

TIDAK
ADA
INPUT DATA MASALAH
PROGRESS

SUBMIT DATA KE
DATABASE

LANJUTKAN
BELUM PEKERJAAN
ADA
SOLUSI

INPUT DATA
PROGRESS

SUBMIT DATA KE
DATABASE

SOLUSI

LANJUTKAN
PEKERJAAN

46
 RINCIAN EVALUASI PERENCANAAN Sistem Imformasi Perencanaan Teknis (8)
Pelaksanaan Kegiatan:
PELAKSANAAN KEGIATAN
LANJUTKAN
PEKERJAAN PELAKSANAAN
KEGIATAN

INPUT DATA
PROGRESS

SUBMIT DATA KE
DATABASE

MONITORING PELAKSANAAN
PEKERJAAN PER-BULAN (%)
MASALAH
PELAKSANAAN KEGIATAN

SELESAIKAN
MASALAH
PERIODE MONITORING PERKEMBANGAN
PROYEK BELUM KEUANGAN
ADA PER-BULAN (%)
DB_PERENCANAAN
SOLUSI
_EVALUASI (PEGAWAI, BARANG, MODAL,
TIDAK ADA
SOSIAL)
MASALAH

SOLUSI

INPUT DATA
PROGRESS MONITORING
MASALAH PADA
KEGIATAN

SUBMIT DATA KE
DATABASE

LANJUTKAN
PEKERJAAN

PERIODE
PROYEK

47
 RINCIAN EVALUASI PERENCANAAN Sistem Imformasi Perencanaan Teknis (9)
Evaluasi dan Perencanaan T+2:

EVALUASI
EVALUASI EVALUASI PELAKSANAAN EVALUASI
EVALUASI EVALUASI
DB_PERENCAN PELAKSANAAN PELAKSANAAN KEGIATAN PELAKSANAAN
EVALUASI

EVALUASI PELAKSANAAN PENYERAPAN DAN

AAN_EVALUASI PEKERJAAN [FISIK – KEGIATAN [PERSIAPAN – KONTRAKTUAL
KEGIATAN MANFAAT TENAGA
TARGET,KUALITAS, [KEUANGAN – ADMINISTRATIVE & [LELANG,MASALAH &
[MASALAH & SOLUSI] KERJA
&MANFAAT] SESUAI PAGU] NON SOLUSI]
ADMINISTRATIVE]

UPDATE
EVALUASI
PERENCANAAN

PERENCANAAN PERENCANAAN
TAHUN DEPAN TAHUN DEPAN

RENCANA TAHUN DEPAN RENCANA TAHUN DEPAN

48
Lampiran VIII: Melibatkan dan Mendayagunakan SDM

Koordinasi dengan Tim Rentek terkait substansi dan kebuatuhan SOP sistem perencanaan
(Baskoro Elmiawan selaku Kasi Perencana Teknis, dan 2 staff Galih dan Alfathoha)

49
Lampiran IX: Memanfaatkan Jejaring Kerja

Koordinasi dengan Revisi Anggaran (subdit Keterpaduan Anggaran Direktorat KIP melalui
Whatsaap)

50