EL EMPRENDEDOR GLOBAL – M E J O R E S P R Á C T I C AS
Un nuevo tipo de empresario está pensando más allá de las fronteras (desde el primer día).
El emprendedor
global
Por Daniel J. Isenberg
Por más de un siglo, las empresas se han
aventurado a otros países sólo después de
establecerse en casa. Y aún así, cuando en
principio han mirado hacia el exterior, no se
han aventurado demasiado lejos. La
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compañía de cuidados de la salud Johnson &
Johnson abrió por primera vez una filial
extranjera en Montreal en 1919, 33 años
después de su fundación en 1886. Sony,
nacida en 1946, tardó 11 años en exportar su
primer producto a los Estados Unidos, el
radio de transistores TR-63.The Gap,
fundada en 1969 --el mismo año en que Neil
Armstrong pisó la luna, abrió su primera
tienda en el extranjero en Londres en 1987,
un año después del desastre
transbordador espacial Challenger.
En comparación, hoy las empresas ya nacen
globalizadas. Los emprendedores no
compran automáticamente materias primas a
proveedores cercanos o montan fábricas
cerca de sus sedes principales. Ellos buscan
los mejores fabricantes del planeta gracias a
que las barreras políticas y económicas han
caído y ya cuentan con grandes cantidades
de información al alcance de un clic. De
igual modo, cazan talentos en todo el
mundo, tocan puertas de inversionistas
dondequiera que se encuentren, y aprenden a
administrar
HARVARD BUSINESS REVIEW · DECEMBER 2008
Este artículo está disponible para usted por Daniel Isenberg de la Escuela de Negocios de Harvard. Su posterior publicación, copia o
distribución constituye infracción a los derechos de autor. Para solicitar más copias ingrese a www.hbr.org.
Texto traducido a español por Comfama para Medellín.
sus operaciones a distancia-desde el
momento mismo en que ingresan en el
negocio. Tomemos a Bento Koike, creador
de Tecsis para la fabricación de aspas para
turbinas de viento en 1995. La empresa
importa materias primas desde Norte
América y Europa, y sus clientes estánen
esos dos continentes. Aunque Koike creó su
iniciativa mundial cerca de São Paulo, en su
Brasil natal gracias al surgimiento una
sofisticada industria aeroespacial allí; lo cual
le permitió desarrollar innovadores diseños
de aspas, a la par con su know-how en
fabricación. Tecsis se ha convertido en uno
de los líderes en el mercado mundial tras
del haber instalado 12.000 aspas en 10 países en
la última década, acumulando ingresos de
US $ 350 millones de dólares en 2007. Con
la teoría convencional en su cabeza, los
nuevos empresarios ahora hacen negocios en
muchos países antes de llegar a dominar sus
mercados de origen. A finales de 2001, Ron
Zwanziger, David Scott y Jerry McAleer se
unieron para lanzar su negocio de tercer
diagnóstico médico, a pesar de que
Zwanziger vive en los Estados Unidos y
Scott y McAleer viven en Inglaterra. Ellos
comenzaron Inverness Medical Innovations
al conservar las piezas de su empresa que
Johnson & Johnson no adquiririó e
inmediatamente ganaron presencia en
Bélgica, Alemania, Irlanda, Israel, el Reino
Unido, y los Estados Unidos. Esta "troica"

Daniel J. Isenberg (disenberg@hbs
.edu) ) profesor en la facultad de
Negocios de Harvard en Boston
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demostró una fácil adaptación. En siete años,
quisieron convertir esa aventura en una
empresa valorada en $ 7 millones y se
convencieron de que haber nacido globales
fue lo mejor que pudieron haber hecho.
Están ganando terreno: los activos de
Inverness Medical fueron valorados en $ 5
billones de dólares a agosto de 2008. Los
empresarios de hoy cruzan las fronteras por
dos razones. Una de ellas es defensiva, se
trata de ser competitivos. Muchas empresas,
como Tecsis e Inverness Médica, tienen que
globalizar algunos aspectos de sus negocios
en el momento de su puesta en marcha; Por
ejemplo, la fabricación, prestación de
servicios, emisión de capital, o la
adquisición de talento humano. Esto puede
parecer obvio hoy, pero unos años atrás, era
una práctica común para los capitalistas de
riesgo en EE.UU. en particular, exigir que
las empresas en las cuales invertían se
enfocaran en los mercados nacionales. La
otra razón es ir a la ofensiva.
Muchas empresas recién creadas están
descubriendo que una nueva oportunidad de
negocio se extiende a más de de un país o
que pueden utilizar el factor de la distancia
para crear nuevos productos o servicios. En
el caso de RacingThePlanet, fundada por
María Gadams en 2002 para maratones por
etapas, cada una de 250 km de distancia y
con una duración de siete días, en los
ambientes más hostiles del mundo. Su
equipo trabaja en una pequeña oficina en
Hong Kong, pero la empresa opera en el
desierto de Gobi en Mongolia, el desierto de
Atacama en Chile, el desierto del Sahara, en
Egipto, y la Antártida. Oportunidad creada
por el factor distancia: Si los desiertos fueran
accesibles, los participantes y el público
encontrarían las carreras menos atractivas, y
la marca se diluiría. RacingThePlanet no se
trata sólo de correr; se trata también de crear
una marca de estilo de vida mundial que
Gadams utiliza para vender morrales,
suministros de emergencia, ropa y otros
productos, así como para generar contenidos
para la división de multimedia, que vende
vídeo para los sitios web y sistemas de
mapeo GPS. La empresa puede tener tan
sólo seis años de edad, pero ha creado una
alta recordación de marca, y se ha
convertido en un RacingThePlanet rentable.
En este artículo, describiré los desafíos que
las nuevas empresas enfrentan cuando nacen
globales y las destrezas que los empresarios
requieren para hacerles frente.
Desafíos clave
Mi investigación sobre los Emprendedores
globales muestra y enfrenta tres retos
distintos.
Distancia. Nuevas empresas suelen carecer
de la infraestructura para hacer frente a las
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operaciones dispersas y los mercados
lejanos. Por otra parte, las distancias físicas
crean diferencias de tiempo, que pueden ser
muy difíciles de manejar. Incluso el hecho
de tratar con las semanas laborales de varios
países pasa su factura a una nueva empresa
limitada de personal: En Norte América,
Europa, China y la India, las oficinas
corporativas funcionan en general de lunes a
viernes. En Israel, están abiertas de domingo
a jueves. En Arabia Saudita y los Emiratos
Árabes Unidos, la semana laboral va de
sábado a miércoles, pero en otros países de
mayoría musulmana como el Líbano,
Marruecos y Turquía, la gente trabaja de
lunes a viernes o sábado. Un reto mayor para
los empresarios globales es salvar lo que el
economista británico Wilfred Beckerman
llamó en 1956 "distancia psíquica". Esta se
presenta debido a factores tales como la
cultura, el idioma, los sistemas educativos,
sistemas políticos, religión, y el desarrollo
económico. Pueden aumentar (o reducirse)
las barreras psicológicas entre las regiones y
a menudo incitan a los empresarios a tomar
decisiones contraintuitivas. Tomemos el
caso de la compañía Encantos de Puerto
Rico, creada en 1998 para la fabricación y
mercadeo de café premium Puertorriqueño.
Cuando el fundador, presidente ejecutivo
Ángel Santiago buscaba nuevos mercados en
2002, no se dirigió a los mercados cercanos
de EE.UU. sino que prefirió España porque,
según él los puertorriqueños y los españoles
tienen gustos similares en cuanto al café y
porque era más fácil hacer negocios en
español, reduciendo así la distancia psíquica
entre los dos países. Dos años más tarde,
Encantos de Puerto Rico entró a los Estados
Unidos, y se centró inicialmente en Miami,
en donde hay una gran población hispana.
Contexto. Los sistemas laborales, políticos,
normativos, judiciales fiscales, ambientales,
en las diferentes naciones varían. Las
elecciones de los empresarios acerca de
dónde ubicar la sede principal de sus
empresas, por ejemplo, afectará los
rendimientos de los accionistas y al igual
que su capacidad de conseguir capital.
Cuando el equipo formado por los esposos
Andrew Prihodko, un ucraniano estudiante
en el MIT, y Sharon De Peyer, ciudadana
Suizo-americana estudiante de Harvard, creó
una compañía administración de fotos en
línea pensaron mucho acerca de dónde
domiciliar Pixamo. ¿Deberían acaso
constituirla en Ucrania, con una estructura
fiscal simple, pero una historia legal
problemática? O ¿en Suiza, donde los
impuestos son más altos, pero el sistema
jurídico está bien establecido? O ¿tal vez en
Delaware, donde los impuestos son aún más
altos, pero donde están domiciliadas la
mayoría de las iniciativas empresariales de
EE.UU.? Prihodko y Peyer y finalmente
decidieron montar la empresa en Zug, un

En resumen
•Cada vez, más y más nuevas empresas
son globales
desde el nacimiento.
•Al aprovechar los recursos o servir
a los clientes sin limitación de fronteras,
los empresarios
puede competir con grandes
rivales, aprovechar las oportunidades
mundiales,
y usar el factor distancia para crear
nuevos productos o servicios.
•Las distancias, las diferencias culturales
y la escasez de recursos de
son los principales desafíos
que enfrentan las nuevas empresas.
•Los empresarios de éxito tienen
claro su propósito, aciertan en las
alianzas desde posiciones de desventaja,
son capaces de manejar cadenas globales
de suministro, y puede establecer
organizaciones multinacionales desde el
principio.
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cantón suizo relativamente amigable en
asuntos de impuestos, una decisión que
ayudó a los accionistas cuando vendieron
Pixamo a Name-Media en 2007.
Algunos empresarios globales deben tratar
con varios países simultáneamente, lo cual
resulta complejo. En 1994, Gary Mueller
puso en marcha Internet Securities para
proporcionar a los inversionistas
información sobre mercados emergentes.
Tres años más tarde, la iniciativa tenía
oficinas en 18 países y de repente estaba
lidiando con jurisdicciones en Brasil, China
y Rusia. Al aprender a hacerlo de ese modo,
Internet Securities se convirtió en líder del
mercado, y en 1999, Euromoney adquirió el
80% de las acciones de la empresa por la
módica suma de $ 43 millones de dólares.
Recursos. Los clientes esperan que las
nuevas empresas posean el don y
proporcionen los estándares de calidad
propias de las grandes. Es algo difícil de
lograr para nuevas empresas con recursos
que deben hacer rendir. Sin embargo, no
tienen más opción que hacer lo que resulte
necesario para retener a los clientes. En
1987, Jim Sharpe, adquirió una pequeña
empresa, XTech ahora fabricante de de las
paneles frontales para equipos de
telecomunicaciones. Inicialmente, la
compañía hacía sus productos en los Estados
Unidos y los vendía en el extranjero a través
de representantes de ventas y distribuidores.
Sin embargo, para 2006, Cisco, Lucent,
Intel, IBM y otros clientes de XTech habían
movido la mayoría de su fabricación a
China. Ellos se mostraron reacios a hacer
negocios con proveedores que no fabricaran
productos o tuvieran operaciones de servicio
al cliente en China. Así que Sharpe no tuvo
más remedio que crear una filial en China
inmediatamente.
Competencias necesarias para
emprendedor global
El empresario debe ser capaz de identificar
las oportunidades, reunir los recursos, y
acertar en los negocios. También debe
ostentar habilidades blandas como visión,
liderazgo y pasión. Para tener éxito global,
no obstante, se debe afinar otras cuatro
competencias.
La articulación de un propósito global. Es
crítico Desarrollar un fundamento claro para
globalizarse. En 1999, por ejemplo, Robert
Wessman tomó el control de un pequeño
fabricante de productos farmacéuticos en su
Islandia natal. En cuestión de semanas,
concluyó que el productor de genéricos tenía
que globalizar sus funciones básicas de
fabricación, I + D, y marketing para lograr
economías de escala, desarrollar un gran
portafolio de productos, y ser el primero en
salir al mercado con medicamentos en
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cuanto que salen de la patente. Desde
entonces, Actavis ha ingresado a 40 países, a
menudo mediante la adquisición de
empresas locales. Wessman se enfrentó a
numerosos obstáculos, pero se sostuvo en su
estrategia. Actavis ahora ofrece 650
productos y cuenta con 350 más en proyecto.
En 2007, generó ingresos por $ 2 mil
millones y se convirtió en uno de los cinco
principales fabricantes de productos
genéricos.
Construcción de la Alianza. Las empresas
nuevas pueden lograr rápidamente un
alcance global asociándose con grandes
empresas con sede en otros países. Lo cierto
es que la mayoría de los emprendedores
tienen que entrar en dichas negociaciones
desde posiciones de desventaja. Una
empresa establecida cuenta con
administradores que pueden llevar a cabo la
debida diligencia, con el dinero para viajar a
diferentes reuniones, y el poder para lograr
las condiciones más favorables frente a los
posibles socios. Así mismo cuenta con
períodos de tiempo razonable para negociar
un acuerdo, y otras opciones en caso de las
conversaciones con las empresas fracasen.
Una empresa nueva cuenta con pocos de
esos recursos o fichas de negociación. Las
empresas nuevas también enfrentan
problemas para comunicarse con socios
globales ya que sus alianzas tienen franquear
distancias geográficas y psíquicas. Tomemos
el caso de Trolltech, una compañía de
software opensource fundada en 1994 en
Oslo por Eirik Chambe-Eng y Haavard
Nord. En 2001, la empresa consiguió un
contrato para proveer a un fabricante japonés
con un plataforma de software basada en
Linux para asistentes personales digitales
(PDA). Una orden de ensueño que
rápidamente se convirtió en pesadilla. Había
diferencias entre lo que la empresa japonesa
pensó que recibiría y lo que el Proveedor
Noruego consideró que debería entregar, y la
el empresa luchó para cumplir con las
modificaciones de su socio exigía.
Sospechando que Trolltech no entregaría el
software a tiempo, la empresa japonesa se
ofreció a enviar un equipo de ingenieros de
software. Sin embargo, cuando se sugirió
que ambas empresas trabajaran a durante las
vacaciones de Navidad para cumplir el
plazo, lo que es una práctica común en
Japón) Trolltech se negó, argumentando la
importancia de las vacaciones de Navidad en
Noruega. La relación casi colapsa, pero
Chambe-Eng y Nord lograron negociar un
nuevo plazo que pudieran alcanzar sin tener
que trabajar durante la temporada de
vacaciones.
La creación de la cadena de suministro.
Los empresarios deben elegir a menudo
proveedores al otro lado del mundo y hacer
seguimiento, sin contar con administradores
en el lugar. Aparte, las mejores locaciones
de manufactura cambian, junto con el
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aumento del los precios de mano de obra y
combustible y a medida que los problemas
de calidad aparecen, como lo hicieron en
China. Las empresas nuevas encuentran
desalentador el tener que administrar redes
de abastecimiento complejas, pero obtienen
ventaja competitiva al hacerlo. Algunas
veces la cadena de suministro mundial se
encuentra en el corazón de la oportunidad de
negocio misma. Tomemos el caso de Winery
Exchange, cofundada por Peter Byck en
Cómo las redes de la diáspora ayudan a globalizar las
nuevas empresas
Muchos emprendedores han aprovechado
las redes étnicas para formular y ejecutar
una estrategia global. La cultura, los
valores y las normas sociales en común de
sus miembros forjan el entendimiento y la
confianza, facilitando el establecer y hacer
valer los contratos. A través de las redes de
la diáspora, los emprendedores globales
pueden rápidamente tener acceso a
información, financiación, talento,
tecnología y, por supuesto, contactos. A
finales de 1990, por ejemplo, residenciada
en Boston, Desh Deshpande, que había
iniciado varias empresas de alta tecnología
en los Estados Unidos, deseaba empezar
algo en su India natal. En abril de de 2000,
conoció al experto en comunicaciones
ópticas, Sivarajan Kumar, quien había
trabajado para IBM, en su Centro de
Investigaciones Watson antes de regresar a
La India a ocupar un puesto como profesor
en El Instituto de la Ciencia en Bangalore.
Deshpande presentó a Sivarajan con otros
dos indios, Sanjay Nayak y Arnob Roy,
quienes habían trabajado en de las filiales
indias de compañías de Alta tecnología. La
confianza entre los cuatro permitió la
creación de la nueva empresa Tejas
Networks en un lapso de dos meses.
Deshpande y Sycamore Networks, los
grandes inversionistas, transfirieron un
capital inicial de $ 5 millones, agregando
algunas de las condiciones habituales para
la inversión. Tejas Networks se ha
convertido en un líder en la fabricación de
equipos de telecomunicaciones,
generando ingresos de alrededor de $ 100
millones de dólares sólo el año pasado.
La investigación que mi colega de HBS
William Kerr y yo hemos desarrollado
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1999. La empresa con sede en California
administra una red de bodegas y fábricas de
cerveza entre 22 países. Winery Exchange
trabaja en estrecha colaboración con cadenas
minoristas, tales como Kroger, Tesco, y
Costco, para desarrollar productos de
etiqueta premium, y así logra que sus
proveedores produzcan y empaquen los
vinos al menor posible. La empresa ha
tenido éxito porque vincula proveedores
necesitados de mercado relativamente
indica que los empresarios con mayor
éxito en la explotación de redes de la
diáspora siguen estos cuatro pasos:
Redes de Mapa. Los miembros de la
diáspora a menudo se agrupan en forma
de áreas residenciales, organizaciones
públicas, o industrias. Por ejemplo, en
Tokio, los estadounidenses tienden a
trabajar para empresas de servicios
profesionales como Morgan Stanley y
McKinsey, y viven en Azabu, compran en
Omotesand y pasan el rato en el
American Club.
Identificar las organizaciones que
pueden ser de ayuda. Muchos países
tienen oficinas en el exterior que facilitan
el comercio y la inversión, y que abren sus
puertas a quienes los visitan desde su país
de origen. Estas organizaciones pueden
proporcionar los nombres de personas
influyentes, empresas y organizaciones
informales, clubes o grupos.
Acuda a los grupos informales. Las
organizaciones informales de
empresarios y ejecutivos minoritarios se
encuentran normalmente en las
comunidades donde se concentran los
profesionales inmigrantes. En los Estados
Unidos, por ejemplo, prosperan en los
vecindarios donde se halla la industria de
alta tecnología como Silicon Valley o
universidades como el MIT.
Identificar a los influyentes. Puede ser
difícil identificar a las personas que
tengan negocios reconocidos y que se
encuentren dentro de la red de la
diáspora. Un miembro de la junta o
director resulta constituye un recurso
invaluable para un empresario en
crecimiento.
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pequeños con gigantescos minoristas ávidos
de producto y proporciona a ambos su
experiencia en desarrollo de productos. En
2006, Winery Exchange vendió 2 millones
de cajas de 330 marcas diferentes de vino,
cerveza y licores a los minoristas en los
cuatro continentes. Además de las materias
primas y componentes, las empresas nuevas
cada vez más compran propiedad intelectual
en todo el mundo. Hands-On Mobile,
iniciado por David Kranzler,
y con sede principal en Silicon Valley, es un
desarrollador de las versiones para celular de
Guitar Hero III, Iron Man, y otros juegos.
Cuando la empresa inició en 2001, los
Pensamiento global de los empresarios sociales
Atsumasa Tochisako es un empresario
poco común.
Con más de cincuenta años, dejó un alto
cargo en el Bank of Tokyo-Mitsubishi para
montar Microfinance International, una
compañía global con fines de lucro para
empresas sociales (abreviada como
FOPSE), con sede en Washington, DC.
Después de haber estado en
América Latina por muchos años,
Tochisako había observado las grandes
remesas de efectivo procedentes de
inmigrantes en los Estados Unidos, así
como los gastos exorbitantes que pagaban
a los bancos comerciales y añadido al mal
servicio que recibían. Viendo una
oportunidad de negocio y la oportunidad
de hacer algún bien, decidió proporcionar a
los trabajadores inmigrantes el envío de
remesas a bajo costo, cobro de cheques,
seguros y servicios de micro préstamo. MFI
es internacional desde su nacimiento en
junio de 2003, con operaciones en los
Estados Unidos y El Salvador. Desde
entonces, se ha extendido a una docena de
países de América Latina y ha expandido
su alcance al permitir que las instituciones
financieras multinacionales,
tales como la Bolsa de los Emiratos Árabes
Unidos utilicen su plataforma marca
registrada de liquidación en Internet.
Como Tochisako, muchos emprendedores
hoy combinan los valores sociales,
búsqueda de lucro, y un
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mercados de servicios de contenido
multimedia para celulares se estaban
desarrollando más rápidamente en Asia y
Europa que en Estados Unidos, y los
productores de juegos estaban creando
productos atractivos en China, Corea del Sur
y Japón. Kranzler se dio cuenta de que su
empresa tenía que adquirir propiedad
intelectual y capacidad de diseño en el
extranjero a fin de ofrecer a los clientes un
completo catálogo de juegos y tecnologías
de última generación. Entonces, Hands-On
Mobile unió a MobileGame Corea, y otras
dos compañías chinas de desarrollo de
contenidos, que la han ayudado a convertirse
enfoque mundial. Los emprendedores
sociales nacen globales por tres razones.
En primer lugar, las enfermedades, la
desnutrición, la pobreza, el analfabetismo
y otros problemas sociales existen a gran
escala en muchos países en desarrollo. En
segundo lugar, los recursos (fondos,
instituciones, y sistemas de gobierno)
necesarios para hacer frente a estos
problemas se encuentran principalmente
en el mundo desarrollado. En tercer lugar,
las FOPSEs que atacan problemas
específicos a menudo pueden ser
adaptadas a otros países. Por ejemplo, en
2002, Shane Immelman fundó la
compañía LapDesk para proporcionar
escritorios portátiles a los estudiantes de
escuelas sudafricanas, un tercio de los
cuales aprenden en aulas que no
disponen de suficientes superficies sobre
las cuales escribir. La empresa pide a las
grandes corporaciones en Sudáfrica que
donen pupitres (con publicidad en
algunos de ellos) para el distrito escolar
entero. De este modo, estas empresas
cumplen con la exigencia del gobierno de
Sudáfrica de invertir parte de sus
ganancias en programas de
fortalecimiento para la comunidad negra.
Desde entonces, Immelman ha adaptado
este modelo de negocio a Kenya, Nigeria,
y la República Democrática del Congo y
ha puesto en marcha programas en la
India y América Latina.
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en líder del mercado. amistosa se separaron en 2006, Zhang tomó

Organización multinacional. En 2006, las riendas de la empresa china desde Los
llevé a cabo un ejercicio de simulación Angeles. Estas son contingencias que no se
denominado Virtual Entrepreneur Team encuentran en ningún libro de texto.
Exercise Empresarial (VETE) para 450
estudiantes de MBA de 10 escuelas de •••
negocios en Argentina, Austria, Brasil, Los empresarios no deberían temer al hecho
Inglaterra, Hong Kong, Liechtenstein, Países de que el mundo no sea plano. Ser global
Bajos, Japón y Estados Unidos. Los equipos, puede no ser un objetivo para los tímidos,
compuestos cada uno por estudiantes de pero incluso las empresas nuevas pueden
diferentes escuelas y de diferentes países, prosperar mediante el uso de la distancia
desarrollaron plazas hipotéticas para Asia para ganar ventaja competitiva.
Renal Care, una iniciativa de servicios
médicos con base en Hong Kong que había
obtenido su primera ronda de capital en
1999. Ellos experimentaron una muestra de Reimpresión R0812J
la vida empresarial global en tiempo real, Para ordenar, véase la página siguiente
utilizando tecnologías como Skype, wikis, o llame al 800-988-0886 o 617-783-7500
salas de chat, y por supuesto, e-mail para o ir a www.hbr.org
comunicarse entre sí. Los estudiantes
aprendieron como crear confianza, como
compensar la falta de contacto visual, el
respeto por las diferencias culturales, y como
tratar con diferentes marcos institucionales e
incentivos -las competencias que los
empresarios necesitan para la coordinación,
el control y la comunicación entre empresas
globales. Las emociones de los aspirantes a
empresarios fluctuaban entre la euforia y la
frustración, y su producción oscilaba entre
buena y excelente. Las empresas nuevas
enfrentan los desafíos de la administración
de una organización global de diferentes
maneras. Internet Securities utilizó una base
de conocimientos para compartir
información entre sus oficinas en todo el
mundo, lo que aumentó la capacidad de los
gerentes para reconocer y resolver
problemas. RacingThePlanet utiliza
formación intensiva para garantizar que los
voluntarios mantengan un nivel de
desempeño consistentemente alto durante
sus eventos.
Trolltech trabajaba durante todo el día para
cumplir con los plazos, pasando tareas de
desarrollo de equipos de Noruega a los de
Australia, al terminar el día en un país y
comenzar en el otro. Inverness Medical
contrató a ejecutivos clave donde pudo
hacerlo y organizó la compañía en torno a
ellos en lugar de mover a la gente por todo el
mundo. Aún así, no hay respuestas fáciles
para los retos de dirigir una nueva empresa
en el mundo al revés del emprendimiento
global. Tomemos el caso de Mei Zhang,
quien fundó WildChina, una exótica empresa
de turismo de aventura en China, en 2000.
Tres años más tarde, Zhang contrató a un
expatriado estadounidense, Jim Stent, que
tenía un profundo interés en la historia y la
cultura china, como su director de
Operaciones. Zhang se trasladó a Los
Angeles en 2004, designando a stent CEO en
Beijing y nombrándose a sí misma
Presidenta. Así pues, un chino en los Estados
Unidos tenía que dirigir a un estadounidense
en Beijing. Cuando los dos de forma

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