AMALAN KEPIMPINAN DISTRIBUTIF GURU BESAR DAN MOTIVASI GURU

(HEADTEACHERS’ DISTRIBUTED LEADERSHIP PRACTICES AND

TEACHERS’ MOTIVATION)

Nur Atiqhah Ahmad & Mohd Izham Mohd Hamzah

Fakulti Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia
Email: nuratiqhah123@gmail.com, izham@ukm.edu.my

Abstrak

Dalam sistem pendidikan masa kini, amalan kepimpinan guru besar yang lebih fleksibel dan
bercorak perkongsian adalah perlu diamalkan supaya dapat menyuntik semangat dan motivasi
guru-guru supaya mereka lebih efektif dalam pengajaran dalam usaha untuk meningkatkan
keberhasilan murid. Kertas konsep ini bertujuan untuk membincangkan tentang amalan
kepimpinan distributif guru besar dan motivasi guru berdasarkan kajian lepas. Dapatan kajian
lepas menunjukkan amalan kepimpinan distributif bagi keempat-empat dimensi kepemimpinan
distributif iaitu: visi, misi dan matlamat; budaya sekolah; perkongsian tanggungjawab; dan
amalan kepemimpinan adalah pada tahap yang tinggi. Begitu juga dengan dapatan kajian lepas
tahap motivasi guru menunjukkan motivasi guru adalah pada tahap yang tinggi. Dapatan bagi
hubungan antara amalan kepimpinan distributif pula menunjukkan terdapat hubungan yang
signifikan antara amalan kepimpinan distributif dan tahap motivasi dalam kalangan guru-guru.
Walau bagaimanapun, hubungan tersebut adalah lemah. Amalan kepimpinan distributif
mengutamakan perkongsian tanggungjawab kepimpinan antara pentadbir dan guru-guru. Oleh itu,
pentadbir ataupun pemimpin sekolah haruslah memainkan peranan sebagai pemimpin distributif
agar lebih bersedia untuk menyebarkan tanggungjawab memimpin sekolah kepada guru-gurunya
sekali gus dapat memotivasikan guru-guru untuk bersama-sama bertanggungjawab terhadap
kejayaan sekolah. Kejayaan guru besar mengaplikasikan gaya kepimpinan yang bersesuaian
seperti kepimpinan distributif akan membantu guru berada dalam tahap motivasi yang tinggi yang
akan memberi impak terhadap pelaksanaan tugas guru yang lebih efektif.

Kata kunci : Kepimpinan Distributif, Guru Besar, Motivasi Guru

Abstract

In the current education system, school leadership practices are more flexible and shared
leadership practices is necessary to be practiced. This is to unable the sense of motivation
towards the teachers and to enhance more effectiveness in teaching in effort to increase the
student outcomes. This concept This concept paper aims to discuss about the distributed
leadership practices among the headmasters and the teachers’ motivation based on past research.
The findings of the past research shows distributed leadership practices for all four distributed
leadership dimensions which are: vision, mission and goals; school culture; shared
responsibility; and the practice of leadership is at a high level. Similarly with the findings of the
past research about level of teacher’s motivation is also was at a high level. The findings for the
relationship between distributed leadership practices indicate there is a significant relationship
between between distributed leadership practices and teachers’ motivation. However, the
relationship was weak. Distributed leadership practices is a leadership style which is a shared
responsibility of leadership between headmasters and teachers. Therefore, headmasters or school
leaders must play a role as the leader of distributed to be more willing to spread the
responsibility of leading the school to the teachers thus can motivate teachers to jointly

2096
responsible for the success of the school. The success of the headmasters to apply the appropriate
leadership style as distributed leadership will help the teachers are in high level of motivation
that will have an impact on the teachers work to be an effective teacher.

Keywords: Distributed Leadership, Headteachers, Teachers’ Motivation

1.0 PENGENALAN

Arus globalisasi dunia telah memberi impak yang tinggi hingga mencetuskan perubahan dalam
dunia pendidikan. Dapat dilihat, pendidikan di Malaysia sedang mengalami perubahan dalam
usaha negara untuk mencapai kecemerlangan pendidikan bertaraf global. Transformasi
pendidikan memerlukan kepimpinan yang cekap dan berupaya melaksanakan sebarang dasar,
polisi, inovasi serta program kemajuan pendidikan bagi penambahbaikan dan kecemerlangan
sekolah yang berterusan. Dalam hal ini, guru besar sebagai pemimpin sekolah adalah penentu
keseluruhan suasana dan keadaan serta semangat sesebuah sekolah (Norasmah & Rofilah 2013).
Eyal dan Roth (2010) menyatakan, kepimpinan adalah keupayaan seseorang untuk
mempengaruhi, menggerakkan dan memotivasikan orang lain dengan menggunakan keupayaan
dan kebolehan mereka dalam melaksanakan sesuatu tugas. Oleh itu, keberkesanan dan kejayaan
sesebuah sekolah itu amat bergantung kepada kepimpinan guru besarnya (Rowena 2014) seperti
yang dinyatakan oleh Bass dan Ruth (2008) iaitu pemimpin yang berwibawa adalah salah satu
faktor yang penting dalam menentukan kejayaan sesebuah organisasi.

Guru besar memikul pelbagai tugas dan tanggungjawab. Oleh itu, guru besar perlu menyebar
luas dan berkongsi tanggungjawab tersebut kepada guru-guru sekolah dibawahnya. Dalam hal ini,
Fullan (2006) menegaskan bahawa sesebuah organisasi tidak akan dapat berkembang maju jika
hanya diurus oleh seorang pemimpin tetapi memerlukan pelbagai pemimpin di setiap peringkat
organisasi. Maka di sini berlaku peralihan tanggungjawab daripada konsep peranan seorang
pemimpin kepada konsep transformasi kepimpinan yang dikongsi bersama dan disebar atau
diagihkan kepada kumpulan guru-guru atau warga organisasi sekolah yang lain. Amalan
kepimpinan ini juga disebut sebagai kepimpinan distributif. Kepimpinan distributif adalah
kepimpinan yang menerapkan beberapa elemen seperti kolaborasi, interaksi, kerja berpasukan,
kepercayaan, kolektif dan penurunan kuasa (Siva Rabindarang & Khuan Wai Bing 2012). Amalan
kepimpinan distributif memberi tumpuan kepada cara menghasilkan satu mekanisme kerja dengan
tanggungjawab bersama dan budaya pembelajaran bersama iaitu tanggungjawab memimpin
sekolah tidak lagi sepenuhnya diserahkan atau dipertanggungjawabkan kepada pemimpin sekolah
semata-mata (one-man-show) (Jamalul Lail et.al 2013; Rosnarizah & Zulkifli 2009; Rosnarizah &
Hussein 2015).

Motivasi guru amat dipengaruhi oleh kepimpinan guru besar dan gaya kepimpinan guru
besar dilihat sebagai penjangka bagi motivasi guru (Anis Salwa & Siti Noor 2018). Eyal dan Roth
(2010) menyatakan guru besar memainkan peranan penting terhadap motivasi guru, selain
menjelaskan gaya kepimpinan yang berbeza adalah berhubung dengan pelbagai sumber motivasi
guru yang berlainan. Gaya kepimpinan yang menggalakkan penglibatan guru-guru juga dilihat
mampu mendorong kepada tahap motivasi yang lebih tinggi (Mehta et.al 2003). Justeru,
keinginan guru melalui faktor motivasi seperti pengiktirafan, pencapaian, peluang pembangunan
dan kenaikan pangkat, tanggungjawab serta kerja yang bermakna, dilihat mampu mempengaruhi
dan mendorong kepada kepuasan kerja yang positif untuk meningkatkan pencapaian murid dalam
bilik darjah (Boyle 2014).

2097
 Oleh itu, gaya kepimpinan guru besar yang mengamalkan kepimpinan distributif iaitu
berkongsi tanggungjawab kepada subordinatnya dan menjadi pemimpin yang menggalakkan
kerjasama, bekerja secara kolaboratif dan menggalakkan penyertaan guru untuk memimpin serta
bersikap terbuka menerima pandangan daripada guru-guru dilihat mampu menyuntik motivasi
positif para guru sekali gus memberi kejayaan kepada sekolah.

2.0 KEPIMPINAN DISTRIBUTIF

Seiring dengan peredaran zaman yang semakin berkembang dan berubah, bidang kepimpinan juga
mengalami perubahan dan tidak lagi mengikut sistem kepimpinan tradisional yang terdahulu iaitu
kepimpinan yang lebih bersifat individu iaitu pemimpin berkuasa sepenuhnya untuk memimpin.
Perubahan kepimpinan berlaku mengikut peredaran zaman dan keperluan pada masa tersebut.
Amalan kepimpinan semakin lama semakin berubah iaitu daripada bersifat individu kemudian
berubah mengikut situasi dan seterusnya lebih kepada bersifat berkongsi atau berpasukan.
Pemimpin tidak lagi menjadi individu yang memiliki kepentingan secara menyeluruh tetapi
pemimpin dan pengikut sama-sama mempunyai kepentingannya tersendiri dalam usaha mencapai
matlamat yang diharapkan. Amalan kepimpinan ini juga disebut sebagai distributif. Rajah 1
dibawah menunjukkan perubahan dalam perkembangan kepimpinan berdasarkan elemen dan
jenis kepimpinan:

Skop Perkembangan
elemen Individu Situasi Pasukan
Jenis Traits Tingkah laku Situasi Transformasi Distributif
Kepimpinan Bingham Bass (1960) Stogdill (1959) House Groon (2000)
(1927) Likert (1961) Katz & Kahn (1977) Leithwood (2000)
Blake& (1978) Bass Spillane (2001,
Mouton Hersey& (1985) 2005)
(1964) Blanchard Harris (2002, 2012)
McGregor (1969, 1977) Gordon (2005)
(1966) Hulpia (2009)
Golongan
Pemimpin Situasi Pengikut
kepentingan

Rajah 1 : Proses Evolusi Dalam Perkembangan Teori Kepimpinan

Sumber Daripada :Siva Rabindarang & Khuan Wai Bing (2012)

Hermann (2016) menyatakan kepimpinan distributif adalah gabungan teori sosiologi,

kognitif, psikologi dan antropologi yang sedia ada dan telah mula dikenali sejak awal 2000-an.
Kepimpinan distributif adalah satu model kepimpinan yang memfokuskan pada interaksi, situasi
dan tindakan pemimpin Harris (2012). Kepimpinan distributif juga merupakan amalan
kepimpinan di luar norma kebiasaan kerana kepimpinan distributif melibatkan lebih ramai
individu sebagai pemimpin sama ada secara rasmi, tidak rasmi atau serta merta (Spillane, 2006).
Dalam konteks ini, kepimpinan distributif merupakan kepimpinan yang lebih bersifat kerja secara
berpasukan (Gordon 2005; Spillane 2006; Hulpia, Devos & Keer 2010). Hulpia, Devos dan Keer
(2010) mentakrifkan kepimpinan distributif sebagai amalan kepimpinan yang disebarkan oleh
pemimpin kepada pasukan kepimpinan. Semua pekerja dalam sesebuah organisasi berpotensi

2098
untuk turut serta dalam membuat keputusan (Spillane 2006). Kepimpinan distributif menumpukan
kepada pembahagian atau penyebaran amalan kepimpinan tanpa melibatkan petambahan
pemimpin iaitu pemimpin masih lagi seorang individu yang memiliki jawatan tertinggi dalam
sesebuah oganisasi Bolden (2011). Spillane (2006) juga menyatakan amalan kepimpinan
distributif, disebar luas ke seluruh organisasi secara kolaboratif (collaborated distribution),
kolektif (collective distribution) dan koordinasi (coordinated distribution).

Oleh itu, secara kesimpulannya kepimpinan distributif merupakan amalan perkongsian

ataupun pengagihan tugas, kuasa atau tanggungjawab memimpin sesebuah organisasi daripada
pemimpin kepada para pekerjanya bagi mencapai sesuatu tujuan atau matlamat (Angelle, 2010).
Dalam konteks pendidikan, amalan kepimpinan distributif memperlihatkan perkongsian
tanggungjawab antara guru besar dan guru-guru sekolah untuk mencapai matlamat sekolah yang
telah ditetapkan. Jurang antara mengurangkan jurang antara pemimpin dan subordinat dapat
dikurangkan melalui amalan kepimpinan distributif.

2.1 Dimensi-Dimensi Utama Dalam Kepimpinan Distributif.

Elmore (2000) telah mengenal pasti lima dimensi amalan kepimpinan distributif iaitu dimensi (1)
misi, visi dan matlamat, dimensi (2) budaya sekolah, dimensi (3) membuat keputusan, dimensi (4)
penilaian dan perkembangan profesional dan dimensi (5) amalan kepimpinan. Namun begitu,
melalui faktor analisis yang dijalankan oleh Gordon (2005), lima dimensi amalan kepimpinan
distributif tersebut telah diubah dan dikurangkan menjadi empat dimensi kepimpinan distributif
iaitu dimensi (1) penetapan dan perkongsian misi, visi dan matlamat sekolah, dimensi (2) budaya
sekolah dari aspek kerjasama, kolaborasi dan komuniti pembelajaran profesional, dimensi (3)
perkongsian tanggungjawab dan dimensi (4) amalan kepimpinan. Dimensi membuat keputusan
dan dimensi penilaian dan pembangunan profesional telah disatukan dalam satu dimensi yang
dikenali sebagai perkongsian tanggungjawab.

(a) Dimensi 1: Penetapan dan Perkongsian Misi, Visi dan Matlamat Sekolah

Menurut Gordon (2005), visi, misi dan matlamat bermakna sebagai tujuan organisasi di mana ia
memberikan organisasi arah tuju. Misi pula membawa maksud sasaran. Manakala matlamat pula
merupakan sesuatu perkara yang disasarkan untuk dicapai oleh sebab-sebab tertentu (Noor
Paridah 2014). Misi, visi dan matlamat sekolah hanya berkesan sekiranya ia mendapat kesedaran
daripada warga sekolah, jelas, terkini dan mencerminkan nilai-nilai pendidikan yang menyokong
hala tuju pendidikan negara (Gordon, 2005).

(b) Dimensi 2: Budaya Sekolah

Menurut Gordon (2005), budaya terbentuk sepanjang sejarah sekolah yang merangkumi
kepercayaan, nilai dan amalan organisasi. Menurut Gordon lagi, budaya kepercayaan adalah
budaya kerja yang mempamerkan sikap saling mempercayai dan hormat-menghormati. Budaya
nilai pula adalah budaya kerja yang mempamerkan amalan bekerjasama, mengambil bahagian
dalam membuat keputusan dan memupuk kepimpinan. Manakala amalan organisasi pula merujuk
kepada budaya kerja yang menggerakkan komuniti pembelajaran profesionalisme.

(c) Dimensi 3: Perkongsian Tanggungjawab

Menurut Gordon (2005), perkongsian tanggungjawab bermakna kegiatan kepimpinan tidak boleh
menjadi tanggungjawab seseorang individu tetapi harus dikongsi dengan ramai orang dalam

2099
organisasi. Pemimpin perlu bersedia berkongsi tugas dan tanggungjawab kepimpinan. Ia
merupakan satu proses perkongsian yang melibatkan pembangunan profesional staf serta belajar
berterusan. Menurut Elmore (2000), perkongsian tanggungjawab perlu dibentuk mengikut
kepentingan, kemahiran, pengalaman dan bidang kepakaran setiap ahli.

(d) Dimensi 4: Amalan Kepimpinan

Menurut Gordon (2005), amalan kepemimpinan bermakna menjelaskan cara pemimpin sekolah
menentukan, menyampaikan arahan dan mengamalkan interaksi mereka dengan individu lain
dalam organisasinya semasa proses memimpin. Amalan kepimpinan ini merujuk kepada struktur
rutin dalam kepemimpinan pemimpin seperti siapakah yang bertanggungjawab untuk tugas itu;
Alat apa yang diperlukan untuk melaksanakan tugas dan matlamat tugas yang jelas untuk dicapai.
Tam Hui Teng & Mohd Izham (2017) menyatakan, pemimpin harus mengamalkan perkongsian
dalam amalan kepimpinannya secara formal ataupun tidak formal serta pemimpin juga harus jelas
akan tanggungjawabnya dan berkeyakinan untuk menjalankan proses memimpin dan mampu
bekerja dengan baik dengan guru-guru lain.

3.0 MOTIVASI GURU

Motivasi untuk pekerja merupakan elemen asas dalam fungsi pengurusan dan menjadi faktor
penting dalam keberkesanan kepimpinan (Samuel & Chipunza 2009). Robbin (2003) menyatakan
bahawa motivasi adalah proses yang mengambil kira kesungguhan, arah tujuan dan usaha-usaha
berterusan seseorang individu ke arah pencapaian sesuatu matlamat. Jaafar Muhamad et.al (2008)
menyatakan motivasi merupakan pengaruh atau kuasa pada seseorang yang boleh menarik minat
seseorang, membimbing kepada pencapaian yang baik serta mempengaruhi sikap seseorang,
khususnya para pekerja dalam usaha melaksanakan tugas dan tanggungjawab yang telah
diberikan.

Robbins dan Judge (2011) mendefinisikan motivasi sebagai proses yang menjelaskan
intensiti, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan. Motivasi merupakan dorongan
(driving force) iaitu desakan yang dialami untuk memuaskan kehidupan. Motivasi kerja guru
mempunyai hubungkait yang sangat rapat dengan pencapaian pelajar, keberkesanan sekolah,
kepuasan guru, prestasi kerja guru, malahan juga kehadiran atau keberadaan guru ke sekolah
sebagaimana yang dinyatakan oleh (Zamani & Karimi, 2015). Motivasi guru adalah sangat
penting kerana guru yang mempunyai motivasi yang rendah lazimnya meletakkan kepentingan
dirinya terlebih dahulu berbanding tugas dan tanggungjawabnya (Abdul Ghani 2009). Guru yang
bermotivasi tinggi berupaya meningkatkan pencapaian matlamat organisasi dan keberkesanannya.
Oleh itu, adalah wajar bagi seseorang pemimpin berusaha ke arah untuk memotivasikan guru-
guru sekali gus untuk mewujudkan kecemerlangan organisasi. Dalam konteks ini, guru besar
harus merangka startegi kepimpinan yang baik agar dapat mengoptimumkan motivasi dalam
organisasi ataupun sekolah.

Berdasarkan kajian Ergün et.al (2011) menyatakan motivasi guru dapat diukur berdasarkan empat
dimensi iaitu dimensi (1) keharmonian kumpulan, dimensi (2) integrasi terhadap tugas, dimensi
(3) komitmen terhadap tugas dan dimensi (4) pembangunan peribadi. Ergün et.al (2011)
mendefinisikan dimensi motivasi ini seperti berikut:
(a) Dimensi (1) keharmonian kumpulan adalah bermaksud keselesaan dan penerimaan
persepsi positif guru-guru terhadap institusi mereka, pemimpin sekolah, dan rakan-rakan.
Motivasi guru akan tercetus apabila guru-guru selesa dan sentiasa berfikiran positif
terhadap tugas, rakan sekerja dan suasana kerja mereka.

2100
 (b) Dimensi (2) Intergrasi terhadap tugas adalah bermaksud penyatuan keinginan untuk
bekerjasama demi kepentingan sekolah. Pengintegrasian adalah sangat penting bagi
mencapai hasil yang terbaik apabila guru-guru bersepakat dan berkerjasama sekali gus
meningkatkan motivasi kerja guru.

(c) Dimensi (3) komitmen terhadap tugas adalah bermaksud motivasi yang berasal
dari dalam diri seseorang untuk bertanggung jawab terhadap tugas diiringi dengan
ketekunan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

(d) Dimensi (4) pembangunan peribadi adalah bermaksud peluang untuk meningkatkan diri
yang ada di dalam organisasi untuk guru-guru mempelajari atau memperoleh pengetahuan
dan kemahiran yang baru dari semasa ke semasa. Motivasi akan tercetus daripada
perasaan yang timbul apabila pekerja memperolehi kejayaan dalam melaksanakan sesuatu
tugas apabila berpeluang menikngkatkan diri mereka. Contohnya, apabila seseorang
berjaya menyelesaikan sesuatu tugasan yang mencabar dan kejayaan hasil daripada
tugasan tersebut dapat dilihat olehnya sendiri.

4.0 DAPATAN KAJIAN LEPAS DAN PERBINCANGAN

4.1 Dapatan Kajian Lepas Kepimpinan Distributif

Azhar et.al (2016) telah menjalankan kajian mengenai hubungan antara Amalan Kepemimpinan
Distributif Pengetua dan Kepemimpinan Guru di Sekolah Menengah dan dapatan kajian mereka
mengenai tahap persepsi guru-guru terhadap kepemimpinan distributif menunjukkan bahawa
persepsi guru-guru terhadap keempat-empat dimensi kepemimpinan distributif (pemimpin
sekolah) iaitu: visi, misi dan matlamat; budaya sekolah; perkongsian tanggungjawab; dan amalan
kepemimpinan adalah dinyatakan pada tahap yang tinggi. Dapatan kajian mereka
diinterpretasikan dalam jadual berikut:

JADUAL 1:
Statistik Diskriptif Konstruk bagi Dimensi Amalan Kepemimpinan Distributif

Frekuansi
Statistik Diskriptif Min SP Rendah Sederhana Tinggi Tahap
Visi, Misi dan Matlamat 4.23 .53 1(0.2%) 59(14.8%) 340(85.0%) Tinggi
Budaya Sekolah 4.08 .51 - 78(19.5%) 322(80.5%) Tinggi
Perkongsian Tanggungjawab 4.18 .57 - 58(14.5%) 342(85.5%) Tinggi
Amalan Kepemimpinan 3.98 .57 3(0.7%) 112(28.0%) 285(71.3%) Tinggi
Keseluruhan 4.12 .48 - 59(14.8%) 341(85.2%) Tinggi
Nota: Rendah (1 – 2.33), Sederhana (2.34 – 3.66), Tinggi (3.67 – 5),
Sumber: Kajian Azhar et.al (2016)

Dapatan kajian dalam jadual 1 juga menunjukkan bahawa keempat-empat dimensi

kepemimpinan distributif; visi, misi dan matlamat; pernyataan perkongsian tanggungjawab;
pernyataan budaya sekolah; dan pernyataan amalan kepemimpinan adalah diamalkan oleh
pengetua sekolah yang telah dikaji. Dapatan kajian ini menyokong dapatan kajian oleh
Rosnarizah & Zulkefli (2009) iaitu yang menunjukkan kepemimpinan distributif dipraktikkan di
sekolah mereka dan Norasmah & Rofilah (2013) secara purata guru-guru di Sekolah Menengah
Harian telah bersedia dengan amalan kepemimpinan distributif. Selain itu, dapatan kajian ini juga
menunjukkan skor min tinggi bagi dimensi visi, misi dan matlamat. Hal ini menunjukkan dimensi

2101
 visi, misi dan matlamat adalah dimensi kepemimpinan distributif yang paling utama diamalkan
oleh pengetua di sekolah menengah berdasarkan persepsi responden dan menunjukkan guru-guru
bersetuju bahawa pengetua di sekolah menengah melaksanakan penetapan dan perkongsian visi,
misi dan matlamat. Dapatan ini juga selari dengan kenyataan Newmann dan Simmons (2000)
yang merumuskan antara elemen utama kepemimpinan distributif ialah perkongsian visi dengan
matlamat yang jelas iaitu fokus kepada pembelajaran murid. Secara keseluruhannya, dapatan
kajian ini menunjukkan bahawa secara umumnya, pemimpin di Sekolah Menengah Kebangsaan
di negeri Kedah mempunyai nilai kepemimpinan distributif yang tinggi.

Selain itu, dapatan Kajian yang telah dibuat oleh Rosnarizah (2015) menunjukkan
dapatan seperti berikut:

JADUAL 2:
Tahap Kepemimpinan Distributif Mengikut Kategori Sekolah

Kategori Sekolah n Min Standard deviation Tahap

SBP Premier 241 4.43 0.49 Sangat Tinggi
SMS Sains 109 4.23 0.57 Sangat Tinggi
SBP Integrasi 88 4.08 0.53 Tinggi
SMAP Persekutuan 87 4.06 0.41 Tinggi
SMK 306 3.94 0.65 Tinggi
n=831
Sumber : Kajian Rosnarizah (2015)

Dapatan kajian ini menunjukkan pengaruh kepemimpinan distributif di Sekolah

Berasrama Penuh dan Sekolah Menengah Kebangsaan adalah tinggi dengan min=4.15 dan
menjelaskan 83% guru bersetuju kepemimpinan distributif dipraktikkan di sekolah mereka.
Dapatan ini adalah selari dengan penemuan kajian kepemimpinan distributif yang lain di Malaysia
yang menunjukkan pengaruh kepemimpinan distributif di sekolah kebangsaan di daerah Klang
adalah tinggi (Jamallulail, et. al, 2013) dan pengaruh kepemimpinan distributif di sekolah teknik
dan vokasional adalah pada tahap sederhana tinggi (Siva Rabindarang et. al., 2014). Hal ini
menunjukkan bahawa guru-guru mempunyai persepsi yang positif terhadap amalan kepimpinan
distributif.

Dapatan kajian ini juga menunjukkan guru-guru bersetuju perkongsian tanggungjawab

(min=4.28) dan perkongsian hala tuju (min=4.22) merupakan indikator-indikator pendekatan
kepemimpinan distributif yang sentiasa dipraktikkan di sekolah mereka. Perkongsian
tanggungjawab merujuk kepada peranan pemimpin bersama warga sekolah yang terdiri daripada
pemimpin pertengahan dan guru berkerjasama dan beriltizam ke atas pencapaian dan peningkatan
prestasi pelajar. Manakala, perkongsian hala tuju merujuk kepada peranan pemimpin sekolah
menjelaskan dan memastikan pernyataan misi dan visi sekolah difahami, dihayati dan disokong
oleh pemimpin pertengahan, guru dan seterusnya oleh para pelajar. Dapatan kajian iaitu
(min=4.22) didapati selari dengan kajian Jamalullail (2013) yang menyatakan perkongsian misi,
visi dan matlamat sekolah adalah pada tahap yang tinggi di sekolah kebangsaan, malah seiring
dengan dapatan Gordon (2005) yang mengesahkan perkongsian misi dan visi merupakan dimensi
penting dalam mempengaruhi pembelajaran pelajar. Secara keseluruhannya, dapatan kajian ini
sekali lagi menunjukkan bahawa amalan kepimpinan distributif sering diamalkan oleh pemimpin
dan memberi impak yang positif terhadap guru-guru dan juga kejayaan kepada sekolah.

2102
 Dapatan kajian lain pula iaitu kajian yang telah dibuat oleh Marlia Jamail dan Yahya Don
(2016) menunjukkan dapatan seperti menunjukkan dapatan seperti berikut:

JADUAL 3:
Kepimpinan Distributif dan Dengan Komitmen Guru Terhadap Organisasi

Pembolehubah Kepimpinan Distributif

N Pekali Korelasi Sig. (2 hujung)

Komitmen Guru .000
279 .313
Terhadap Organisasi
**p < .01
Sumber: Kajian Marlia Jamail & Yahya Don, 2016

Jadual 3 menunjukkan hubungan antara kepimpinan distributif guru besar dan komitmen
guru terhadap organisasi. Dapatan menunjukkan bahawa terdapat hubungan yang signifikan (r =
0.31, p <0.01) antara kepimpinan distributif guru besar dan komitmen guru terhadap organisasi.
Walau bagaimanapun, dapatan menunjukkan hubungan yang sangat lemah (r = 0.31) antara
kepimpinan distributif dengan komitmen guru terhadap organisasi. Kajian ini adalah sejajar
dengan dapatan daripada kajian Yusof Boon & Yahzanon Tahir (2013) yang menyatakan bahawa
kepimpinan distributif dapat meningkatkan komitmen guru terhadap organisasi.

Secara keseluruhannya, melalui dapatan-dapatan kajian lepas ini menunjukkan bahawa

guru-guru di Malaysia mempunyai pandangan yang positif terhadap kepemimpinan distributif
yang menggembeling kepakaran dalam kalangan pemimpin pertengahan dan guru secara individu
dan berkumpulan. Usaha ini mampu dicapai melalui pendekatan kepemimpinan seperti
perkongsian hala tuju, perkongsian tanggungjawab, pembuatan keputusan secara bersama dan
juga melalui amalan kepemimpinan yang menggalakkan hubungan kerja intuitif, spontan,
terselaras dan progresif.

4.2 Dapatan Kajian Lepas Motivasi Guru

Dapatan kajian Nik Badrul Hisham dan Mastura (2015) mengenai tahap motivasi guru
menunjukkan dapatan seperti berikut:

JADUAL 4:
Tahap Motivasi Guru

Tahap Motivasi Kekerapan (f) Peratus (%)

Tinggi 83 45.9
Sederhana 98 54.1
Rendah - -
Jumlah 181 100
Sumber: Kajian Nik Badrul Hisham dan Mastura (2015)

Jadual 4 menunjukkan analisis tahap motivasi guru. Keputusan kajian menunjukkan

bahawa seramai 83 orang guru (45.9%) mempunyai tahap motivasi yang tinggi, manakala 98
orang guru (54.1%) bertahap sederhana. Tiada guru yang mempunyai tahap motivasi rendah.
Secara keseluruhannya, dapatan kajian ini telah menunjukkan bahawa tiada perbezaan peratusan

2103
yang ketara iaitu hanya sebanyak 8.2% antara guru yang mempunyai tahap motivasi sederhana
dan guru bermotivasi tinggi. Secara keseluruhannya, kajian ini menunjukkan motivasi guru adalah
pada tahap yang sederhana.
Selain itu, dapatan kajian daripada luar negara iaitu kajian yang dijalankan oleh Ergün
et.al (2011) menunjukkan dapatan mengenai motivasi guru adalah seperti berikut:

JADUAL 5:
Analisis Tahap Motivasi Guru Sekolah Rendah

Keharmonian kumpulan 305 3.57 0.75

Integrasi terhadap tugas 305 3.47 0.73
Komitmen terhadap tugas 305 3.98 0.61
Pembangunan peribadi 305 3.68 0.72
Sumber: Kajian Ergün et.al

Jadual 5 menunjukkan bahawa guru mempunyai motivasi yang paling tinggi bagi elemen
Komitmen kepada tugas (C = 3.98) dan tahap yang paling rendah motivasi guru adalah dalam
dimensi integrasi terhadap tugas (C = 3.47). Menurut kajian ini, apabila skor analisis piawai
menunjukkan bahawa penilaian yang paling homogen adalah dalam dimensi komitmen kepada
tugas (S = 0.61) dan penilaian yang paling heterogen adalah dalam dimensi keharmonian antara
rakan kerja (S = 0.75). Secara keseluruhnnya, kajian ini menunjukkan motivasi kerja guru adalah
pada tahap yang tinggi.

4.3 Dapatan kajian Lepas Hubungan Antara Gaya Kepimpinan Dan Motivasi Guru

Jamallulail et.al (2013) mengkaji hubungan antara kepimpinan distributif dan motivasi guru dan
dapatan kajian mereka mendapati bahawa terdapat hubungan yang signifikan antara amalan
kepimpinan distributif dan tahap motivasi dalam kalangan guru-guru di sekolah-sekolah rendah
kebangsaan di Zon Bebas Pelabuhan Klang. Walau bagaimanapun, hubungan tersebut adalah
lemah (r= 0.279, p<0.05)

JADUAL 6:
Hubungan antara kepimpinan distributif dan motivasi guru dalam kalangan guru-guru di sekolah-
sekolah rendah kebangsaan di Zon Bebas Pelabuhan Klang

Skor peratus motivasi Signifikan Pearson 1 0.279*

Korelasi (2-tailed) 0.000
N 243 243
Skor peratus kepimpinan distributif Signifikan Pearson 0.279 1
Korelasi (2-tailed) 0.000
N 243 243
* Korelasi adalah signifikan pada aras α = 0.01 (2-tailed)
Sumber: Kajian Jamallulail et.al (2013)

Dapatan kajian ini adalah selaras dengan Mohd Najib (2004) yang menyatakan bahawa
gaya kepimpinan pengetua di lapan buah sekolah di Daerah Kota Star, Kedah Darul Aman
mempunyai hubungan yang lemah dengan motivasi guru. Berbeza pula dengan kajian Yusuf
(2004) yang menjalankan kajian terhadap gaya kepimpinan ketua pejabat dan hubungannya
dengan motivasi pekerja mendapati bahawa terdapat hubungan yang signifikan antara gaya
kepimpinan pemimpin dan motivasi orang bawahan. Begitu juga dengan kajian, Ori Eyal dan Guy

2104
Roth (2011), dalam kajian mereka yang bertajuk “Principals' leadership and teachers'
motivation: Self-determination theory analysis”, menyatakan bahawa gaya kepimpinan dalam
kalangan pengetua memainkan peranan penting dalam memotivasikan guru-guru. Harris (2008)
mencadangkan amalan kepimpinan distibutif dapat membawa perbezaan dalam perubahan
organisasi terutamanya bagi aspek motivasi dan pembangunan profesional guru.

Kesimpulannya, walaupun dapatan mengenai hubungan antara kepimpinan distributif dan

motivasi guru mempunyai hubungan dengan kekuatan hubungan yang lemah, namun kajian
mengenai hubungan antara kepimpinan distributif dan motivasi guru adalah masih terhad dan
menyebabkan tiada bukti kukuh untuk mengatakan kepimpinan distributif tidak mempunyai
hubungan dengan motivasi guru bagi sekolah-sekolah di Malaysia. Oleh itu, kajian mengenai
kepimpinan distributif dan hubungannya dengan motivasi guru perlu diperbanyakkan dan
diperluaskan.

5.0 IMPLIKASI TERHADAP SISTEM PENDIDIKAN MALAYSIA

Pemimpin sekolah perlu memahami pelaksanaan dan pengamalan kepimpinan distributif di

sekolah dengan jelas. Pemimpin sekolah perlu menawarkan banyak peluang kepada guru-guru
untuk menjadi ketua melalui saluran dan ruang yang sesuai untuk mereka menghasilkan idea
kreatif, berdialog dan terlibat dalam perbincangan di bawah kelompok kerja atau rangkaian
masing-masing. Ini juga akan membawa kepada motivasi kerja yang tinggi kerana guru berasa
kepakaran dan kebolehan mereka dihargai oleh pihak pentadbir.

Guru besar perlu memberi galakan kepada guru-guru untuk sentiasa mencari peluang bagi
menambahkan pengetahuan melalui pendidikan. Sebagai pemimpin sekolah, guru besar tidak
boleh menghalang mereka mencari pengetahuan dan kemahiran dalam bidang yang diminati oleh
mereka. Guru besar harus memahami bahawa peningkatan profesionalisme guru-guru akan
berupaya meningkatkan kemenjadian murid serta menambahkan keyakinan untuk menjalankan
tugasan mereka di sekolah atau bidang pendidikan.

Kerajaan perlu membangunkan program untuk pemimpin dan menerapkan amalan

kepimpinan terkini yang harus dilaksanakan oleh pemimpin-pemimpin sekolah seperti yang telah
dijalankan oleh sistem pendidikan negara lain yang secara aktif mengenal pasti dan
membangunkan pemimpin sekolah sejak peringkat awal tempoh perkhidmatan mereka seperti di
Singapura dan England iaitu “Program Pemimpin Masa Depan”. Hasilnya, guru besar di negara
tersebut lebih terlatih dan mengamalkan kepimpinan mengikut situasi secara kolaboratif
berbanding negara kita yang masih lagi terdapat guru besar yang mengamalkan kepimpinan lama
dan bersifat individu.
Guru-guru juga perlu bersikap terbuka dan sentiasa melibatkan diri dalam penetapan dan
pelaksanaan matlamat sekolah serta bersedia memberikan pendapat, melibatkan diri dalam
membuat keputusan dan berkongsi tanggungjawab bersama pentadbir dan rakan-rakan setugas
demi kemajuan sekolah. Para guru juga harus lebih bermotivasi untuk menjalankan tugas dengan
lebih baik dan proaktif.

6.0 KESIMPULAN

Kepimpinan distributif guru besar harus disebarkan dan diamalkan secara meluas dalam kalangan
pentadbir sekolah demi mencapai aspirasi KPM. Dengan itu, pentadbir sekolah perlu memahami
peranan mereka sebagai pemimpin distributif. Praktis kepimpinan distributif ini harus dijadikan
satu platform yang kukuh untuk diamalkan secara meluas di setiap sekolah. Kepimpinan

2105
distributif ini haruslah diberikan ruang yang secukupnya kepada guru untuk memimpin sekolah
bersama barisan kepimpinan pengurusan sekolah, bagi menjayakan visi sekolah yang selari
dengan visi Kementerian Pendidikan Malaysia.

Selain itu, pemimpin sekolah haruslah bersikap proaktif dan sentiasa menilai keadaan
semasa guru yang menjalankan tugas. Pendekatan kepimpinan yang bersesuaian perlu diambil
oleh guru besar semasa melaksanakan tugas agar guru dapat memahaminya dan seterusnya dapat
melaksanakan tugas dengan cemerlang. Kejayaan guru besar mengaplikasikan gaya kepimpinan
yang bersesuaian mungkin akan membantu guru berada dalam tahap motivasi yang tinggi yang
akhirnya akan membantu secara tidak langsung kejayaan guru dalam melaksanakan tugas.

Rujukan

Abdul Ghani Abdullah. 2009. Pengaruh Kepemimpinan Transformasi Sekolah Dan Efikasi
Kolektif Guru Terhadap Komitmen Kualiti Pengajaran. Seminar Nasional Pengurusan dan
Kepimpinan ke-16.

Angelle. 2010. An organizational perspective of distributed leadership: A portrait of a middle

school. ProQuest Education Journals, 33(5):1-16.

Anis Salwa Abdullah & Siti Noor Ismail. 2018. Interaksi Kepimpinan Perkongsian Dan
Kepimpinan Sahih Guru Besar Terhadap Motivasi Dan Tekanan Kerja Guru. Jurnal
Kepimpinan Pendidikan, Universiti Utara Malaysia, 5 (1):16-32.

Azhar Harun, Ramli Basri, Zaidatol Akmaliah Lope Pihie & Soaib Asimiran. 2016. Hubungan
antara Amalan Kepemimpinan Distributif Pengetua dan Kepemimpinan Guru di Sekolah
Menengah. International Journal of Education and Training (InjET) 2(2): 1- 13.

Bass. B. M. and Ruth Bass. 2008. The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research and
Managerial Application, (4th ed). New York: Free Press.

Bolden, R. 2011. Distributed Leadership in Organizations: A Review of Theory and Research.

International Journal of Management Reviews. 13 (3): 251-269.

Boyle, T. P. 2014. High school teachers’ and administrators’ perceptions of teacher motivation
factors. Education in Leadership for Learning Dissertations. Kennesaw State University.

Elmore. 2000. Building a new structure for school leadership. Washington, DC: The Albert
Shanker Institute.

Ergün Recepoğlu, Ali Çağatay Kilinç & Osman Çepni. 2011. Examining Teachers' Motivation
Level According To School Principals' Humor Styles. Educational Research and
Reviews. 6(17): 928- 934.

Eyal. O. Roth. G. 2010. Principals’ Leadership and Teachers’ Motivation. Journal of Educational
Administration. 256–275.

Fullan, M. 2006. The Jossey-Bass Readers in Educational Leadership. San Francisco: John
Wiley & Sons.

2106
Gordon. 2005. The Effect of Distributed Leadership on Student Achievement. PhD Dissertation.
New Britain. Central Connecticut State University.

Harris, A. 2008. Distributed leadership according to the evidence. Journal of Educational

Administration. Distributed leadership through the looking glass, 46(2), 172-188.

Harris, A. 2012. Distributed leadership: Implications for the role of the principal. Journal of
Management Development. 31(1): 7-17.

Hermann. 2016. The Principal's Role; Distributed Leadership. Tesis Dr. Fal. Fakulti Pendidikan.
Georgia Southern University, Statesboro, Georgia.

Hester Hulpia, Geert Devos & Hilde Van Keer. 2011. The Relation Between School Leadership
From a Distributed Perspective and Teachers’ Organizational Commitment. Examining
the Source of the Leadership Function, 47(5): 728-771.

Jaafar Muhamad, Mohd. Nizam Hanafiah & Zafir Mohd Makhbul. 2008. Pengantar
Pengurusan. Petaling Jaya, Selangor. Leeds Publication (M) Sdn. Bhd.

Jamalul Lail Abdul Wahab, Aida Hanim A. Hamid, Surayati Zainal & Md Fuad Md Rafik
.2013. The relationship between headtachers’ distributed leadership and teachers’
motivation in national primary schools. Asian Social Science Journal. 9(16):161-167.

Marlia Jamail & Yahya Don. 2016. Distributed Leadership And Commitment Of Teachers
Based On Cohort Of Generations. Proceedings of the International Conference on
Education towards Global Peace. Kulliyyah of Education, International Islamic
Education Malaysia

Mehta, R., Dubinsky, A. J., & Anderson, R. E. 2003. Leadership Style, Motivation And
Performance In International Marketing Channels. European Journal of Marketing.
37(4): 50–85.

Newmann, E. M., & Simmons, W. 2000. Leadership for student learning. Phi Delta Kappan,
82(1): 9-12.

Nik Badrul Hisham & Mastura Mahfar. 2015. Hubungan Antara Gaya Kepimpinan Pengetua
Dengan Motivasi Dalam Kalangan Guru SMK Harian Daerah Kluang, Johor. Sains
Humanika 5(1):9-18.

Noor Paridah Abd Hamid .2014. Amalan kepimpinan tersebar guru penolong kanan. Kertas
Projek Sarjana Pentadbiran Pendidikan, Fakulti Pendidikan. Universiti Kebangsaan
Malaysia, Bangi, Selangor.

Norasmah Othman & Rofilah Md. Said. 2013. Tahap Kesediaan Guru Sekolah Menengah
Harian Mengamalkan Kepimpinan Tersebar. Jurnal Teknologi. 64(1): 93–100.

Robbin, S. 2003. Organization Behavior. (10th edition). Upper Saddle River, New Jersey:
Prentice Hall

Robbins, Stephen P. & Timothy A. Judge. 2011. Organizational Behavior. New Jersey: Pearson.

2107
Rosnarizah Abdul Halim & Hussein Ahmad. 2015. Kepemimpinan Distributif, Faktor
Kontekstual dan Efikasi Kendiri Guru Malaysia. Jurnal Kepimpinan Pendidikan, Institut
Aminuddin Baki, Genting Highlands, 2(4):47-61.

Rosnarizah Abdul Halim & Zulkifli Abdul Manaf. 2009. Kajian Eksplorasi Distributed
Leadership di Malaysia. Kertas Penyelidikan Prosiding Seminar Nasional Pengurusan
dan Kepimpinan Pendidikan ke-16. Institut Aminuddin Baki, Genting Highlands.

Rowena. M. 2014. EQ, not just IQ: The relationship between emotional intelligence and the
success of high school principals who have been awarded the Illinois Principals
Association's High School Principal of the Year Award. Tesis Dr. Falsafah, Loyola
University Chicago.

Samuel M. O., Chipunza C. 2009. Employee Retention & Turnover: Using Motivational
Variables as a Panacea, Africa. Journal Business Management. 3(8):410- 415.

Siva Rabindarang, Khuan. W. B. & Khoo, Y. Y. 2013. Konsep dan perkembangan

kepemimpinan distributif. Kertas kerja Seminar Sehari Penyelidikan FPE. Anjuran
Fakulti Pengurusan dan Ekonomi, Universiti Pendidikan Sultan Idris. Perak, 23 Mac.

Spillane, J.P. 2006. Distributed leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Tam Hui Teng & Mohd Izham Mohd Hamzah. 2017. Kepimpinan Distributif Dan Komuniti
Pembelajaran Profesional (KPP) Di Sekolah Rendah. Kertas Penyelidikan Prosiding
Seminar Social Sciences Postgraduate International (SSPIS), Bukit Jambul, Penang,
Malaysia.

Yusof Boon & Yahzanon Tahir. 2013. Kepimpinan Tersebar Dan Hubungannya Dengan Tekanan
Dan Komitmen Kerja. 2nd International Seminar on Quality and Affordable Education
(ISQAE). 375-378.

Zamani, M.R., & Karimi, F. 2015. Relationship Between Spiritual Intellingence And Job
Satisfaction Among Female High School Teachers. Educational Research and Reviews
Journals, 10(6): 739-7

2108