CAP.

I: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIÓN: conjunto de personas que utilizando medios y recursos de

muy distinto tipo, van a realizar una serie de actividades dirigidas a conseguir
un objetivo común.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS: gestión de las personas que conforman la

organización. La estructura concreta adoptada por una organización va a
reflejar su cultura.

NIVELES ORGANIZACIONALES

NIVEL ESTRATEGICO: Dirección Estratégica. Se decide la misión de la

organización, objetivos estratégicos de la misma, planes para alcanzarlos.

NIVEL FUNCIONAL: conjunto de directivos y mandos que se relacionan el nivel

estratégico con el operativo. Incluye directores funcionales, capataces. Ejercen
una supervisión directa sobre distintos grupos de personas.

Funciones: canal de información, ascendente y descendente.

Formula objetivos y planes de unidad, integrados con las demás

unidades.

Coordinar funcionamiento interno de su unidad, supervisar el

rendimiento de los miembros de su unidad.

NIVEL OPERATIVO: empleados que están en la base y son los que llevan a
cabo las tareas básicas para asegurar la producción de bienes y servicios.

Funciones: compra de materias primas, materiales.

Venta de bienes y servicios.

Efectuar tareas para producción de bienes y servicios, tareas

administrativas.

ORGANOS

LINEA: unidades implicadas en la producción de bienes y servicios. Poder

decisorio en la estrategia de la organización.

STAFF: unidades asesoras y de apoyo, sin poder formal. Hay 2 tipos:

 Tecnoestructura: técnicos encargados de la normalización del trabajo de

las demás personas que están en la organización.

 Staff de apoyo: unidades que apoyan en forma indirecta el

funcionamiento del resto de la organización) por ej., bar).

ORGANIZACIÓNES CLASICAS

Con estructuras rígidas, en la actualidad son más flexibles. La autoridad,

responsabilidad y control centralizados, en la actualidad se adaptan a la
descentralización.

BUROCRACIA
Apoyada en tres pilares:

1- Trabajos de Taylor (org. Científica del trabajo).

2- Trabajos de Fayol (estructuración de las org. En unidades funcionales).

3- Trabajos de Weber (forma racional de organización, legitimidad de la

autoridad).

BUROCRACIA MAQUINAL (estructura propia de empresas de

producción)

 Poder formal: miembros del nivel estratégico, donde se formulan los

objetivos.

 Potente nivel funcional, directivos y mandos intermedios. Resuelven

anomalías que surgen en el nivel que depende de ellos. Enlace con la
Tecnoestructura.

 Nivel operativo, se realizan tareas rutinarias y especializadas, con

competencia minina y básica para llevarlas a cabo.

 Tecnoestructura, poder informal, sus integrantes normalizan el trabajo

del resto de los miembros de la organización.

BUROCRACIA PROFESIONAL

Surge cuando el trabajo que hay en el nivel operativo no permite la

estandarización de las tareas.

Nivel operativo formado por profesionales.

Normalización: por medio de un periodo de preparación y adoctrinamiento que

deben seguir los profesionales. Se divide en: - Analizar las necesidades de los
clientes.

- Decidir el programa de actuación más adecuado.

- Aplicar el programa elegido.

FORMA DIVISIONAL

Formada por entidades semiautomáticas (divisiones) coordinadas y dirigidas por

una estructura directiva común (sede central).

Nivel estratégico; en la sede central siendo el responsable de fijar los objetivos

de las divisiones, distribuir recursos, diseñar controles de rendimiento.

Estructura organizacional con ventajas: asignación mas eficiente del capital,

ayudar a preparar futuros directivos, dispersar riesgos.

Debilidades: olvidar objetivos sociales al centrarse solo en lo económico.

ESTRUCTURA SIMPLE
Nivel funcional es reducido o inexistente. El nivel estratégico formado por una
sola persona. El dueño de un pequeño comercio decide la estrategia de la
empresa.

ESTRUCTURA FLEXIBLES

Entorno del trabajo

- Apertura de fronteras internacionales han aumentado la competencia

entre empresas.

- Puestos de trabajo, sin tanta estabilidad.

- Mercado, evolucionan rápidamente, están segmentados. Clientes más

exigentes con la calidad del producto y de los servicios.

- Tecnología, evoluciona rápidamente. Tiempos de amortización se

reducen.

Consecuencia:

- Producción en serie cortas.

- Tecnología, a disposición de todas las personas de la empresa. Fácil

utilización.

- Cambios, como algo normal en las empresas.

- Potencial de los empleados, aspecto clave a la hora de incorporarlos a la

empresa.

- Formación más profunda, promoción acompañada por acciones

formativas para tener lo antes posible eficiencia y eficacia en el nuevo
puesto.

- Cambios de funciones de actividad, de manera planificada.

Con el cambio se da la inversión de la pirámide organizacional clásica. El nivel

inferior (nivel operativo) al estar en contacto con el cliente tendrá autonomía y
responsabilidad para tomar decisiones.

Las estructuras organizacionales tienden a ser más planas, con menos niveles
jerárquicos en el nivel funcional.

PRINCIPIOS.

 Visión única de negocios: actividades de la empresa se integran para

apoyar al negocio común.

 Cliente y mercado son el centro de todas las actividades.

 Organigrama más plano. Entre niveles estratégico y operativo hay mas

comunicación.

 Trabajo en equipo con más importancia, en cada unidad funcional.

 Disposición de información necesaria y oportuna.

  Tecnologías de la información, redes informáticas son el soporte las
utilizado.

 Aprendizaje se introduce como sistema.

 Centralización de la estrategia. Objetivos y planes estratégicos

centralizados.

 Descentralización de la gestión. Con el objetivo claro, se puede

descentralizar la gestión. Hay autonomía y responsabilidad en todos los
niveles.

CAP. II: GESTION DE RRHH

PLANTEAMIENTO DE PERSONAL: capital y trabajo con incompatibles.

Personal en un coste, es preciso reducirlo todo lo que sea posible. Existen
relaciones de enfrentamiento, de conflicto.

PLANTEAMIENTO DE RRHH: sinergia entre lo social y lo económico porque las

personas son consideradas como un principal recurso competitivo de la
empresa, hay que optimizar. Relaciones de colaboración.

DIFERENCIAS: Personas dejan de ser consideradas Costes para convertirse en

organizaciones que hacen una gestión eficaz.

DE ENFOQUE REACTIVO A ENFOQUE PROACTIVO:

Dirección de personal: acciones de tipo reactivo, solución a los problemas ya

planteados.

Dirección de RHH: acciones proactivo, anticiparse a los problemas, dificultades

y planificar acciones para evitarlos o minimizarlos.

FUNCIONES AISLADAS A GESTION INTEGRADA

D de personal: Funciones de personal: selección, formación, administración,

relaciones laborales, retribución. La Dirección de personal aplica técnicas para
solucionar problemas de las diferentes áreas, sin tener una visión de toda la
gestión del área.

D de RRHH: gestión integrada. Hay tres conceptos:

1. Se adopta un enfoque proactivo, se diseñan programas estratégicos de

RRHH, tener en cuenta el presente, mirando el futuro a corto, medio y
largo plazo.

2. Gestión de RRHH formada por tres fases: planificación, implantación y

evaluación relacionadas entre sí.
 3. Acciones y decisiones del área relacionadas por objetivos y elaboración
de planes.

PUESTOS DE TRABAJO, definidos por los objetivos, funciones, tareas y

responsabilidades particulares asignadas a cada uno de ellos, para la
consecución de los objetivos de la empresa en los plazos establecidos.

Por los nuevos sistemas de gestión empresarial, este término ha mutado en

OCUPACIÓN o ROL.

ANÁLISIS DE LOS PUESTOS: permite conocer el contenido de los existentes

en la organización (qué, cómo, por qué se hace, etc.)

Con él se elabora el PERFIL DE EXIGENCIAS de los mismos (competencias que

debe reunir la persona a ocuparlos); los programas y acciones que se
consideren más válidos y fiables de RECLUTAMIENTO y SELECCIÓN; los
programas de FORMACIÓN, acordes a las necesidades de la empresa.

También permite diseñar trayectorias profesionales para planes de carrera

lógicos y eficaces, acordes con los perfiles de los puestos.

Además permite VALORAR LOS PUESTOS de acuerdo a su contribución en el

logro de los objetivos. De esta valoración surgen los PLANES SALARIALES; el
diseño y rediseño de los puestos de trabajo en la organización (por que con el
correr del tiempo pueden existir algunos que han quedado vacíos de funciones
y también puede ocurrir que haya funciones que no están cubiertas).

PERSONAS c/u con sus competencias, intereses y motivaciones particulares,

las que será necesario utilizar, desarrollar y activar adecuadamente.

EVALUACIÓN del personal muestra el PERFIL DE COMPETENCIAS de las

personas que conforman la organización por medio de las EVALUACIONES DE
RENDIMIENTO, que informan el grado de eficacia y eficiencia con que los
empleados están desarrollando sus tareas, detectando las carencias formativas,
lo que permite corregirlas. Y las EVALUACIONES DE POTENCIAL, que hablan de
las posibilidades de desarrollo que tiene el empleado, en su trabajo actual o en
otros que la empresa pudiera requerir.

Esta evaluación sirve para:

 comparar el Perfil de Exigencias, con el Perfil de Competencias de la

persona. Si hay necesidades de formación para que pueda realizar su
trabajo con eficacia y eficiencia.

 Detectar problemas de Formación para que un empleado pueda estar en

condiciones de promocionar a otro puesto, cuando sea necesario.

 Permiten elaborar Planes Salariales donde no sólo se remunere al

empleado por el puesto que ocupa, sino también se lo compense por el
grado de eficacia y eficiencia con que realiza su trabajo.

 Servir de criterio de Evaluación de la eficacia en las acciones de

Reclutamiento, selección, formación y promoción que lleve a cabo la
empresa.
  RELACIONES LABORALES por lo conflictivo de las actuaciones en dicho
campo, aunque sigan dependiendo del área de RRHH, irán pasándose
cada vez más a un área específica.

SALUD LABORAL en RRHH se ha dejado de lado el criterio reactivo de actuar

en el tema de accidentes, hoy se le da importancia a la persona y se toman
recaudos preventivos (coactivos) en materia de seguridad. Se informa al
trabajador de los riesgos y se lo forma para que adopte conductas seguras.

ERGONOMÍA colabora en el diseño y rediseño de los puestos de trabajo y de la

organización en temas como la duplicación de funciones, superposiciones,
lagunas, canales de comunicación, etc.

CLIMA LABORAL Se realizan estudios periódicos para sondear temas como

estilo de dirección, comunicación, relaciones interpersonales, etc.

DE NIVEL FUNCIONAL A NIVEL ESTRATÉGICO

Dirección de Personal: en el organigrama empresarial, ocupa el nivel de

DIRECCIONES FUNCIONALES, por lo que no participa en la elaboración de los
objetivos y Planes Estratégicos de la organización. Como el objetivo empresarial
respecto del personal era reducir costes, las funciones de la Dirección de
Personal se reducían a buscar respuesta inmediata a los problemas de los
distintos sectores, aplicando en cada caso las técnicas más adecuadas. No
generaba ningún VALOR AGREGADO a la empresa. Como no tenía la
participación en los planes estratégicos, no tenía ni necesitaba tener una visión
de MEDIANO Y LARGO PLAZO. Esto hacía que su plantilla estuviera integrada
por especialistas que tenían BAJO STATUS y escaso poder decisorio en la
organización.

GESTIÓN ESTRATÉGICA para llevarla a cabo, la Dirección de RRHH debe ocupar

el más alto nivel directivo en el organigrama, y su titular –que ya no debe ser un
técnico, sino un GESTOR, un DIRECTIVO- debe tener voz y voto a la hora de
diseñar los planes estratégicos de la empresa. También las personas que
trabajan en la Dirección deben ser Técnicos en RRHH, con una visión amplia
para responder con criterio a una determinada situación, consciente de las
repercusiones que la misma puede tener en todas las áreas de la organización.

Para generar VALOR en la empresa, la actuación de la Dirección de RRHH debe

ser la de desarrollar, implantar y evaluar programas que apoyen el
funcionamiento de la organización.

DEL ENFOQUE DE RASGOS AL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

Cuando se trabaja en temas habituales de RRHH (Selección planificación, etc.),

se realizan PREDICCIONES de futuro apoyándonos en técnicas o instrumentos
más o menos válidos y fiables:

Definir contenido de los puestos de trabajo, elaborar el perfil de exigencias,

reclutamiento, selección, etc. En todos los casos estamos hablando de
predicciones, porque no existe ninguna técnica que nos indique objetivamente
qué rasgos debe reunir la persona para ocupar un determinado puesto de
trabajo.
Para lograr un grado de predicción más óptimo, se ha adoptado el concepto de
COMPETENCIA.

El enfoque de Competencias parte del estudio de las personas que realizan su

trabajo con eficacia y eficiencia. En función de esto se define el puesto. Por lo
tanto el perfil de exigencias surge de un CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS
PERFECTAMENTE OBSERVABLES.

De este modo, cuando actuamos en la selección, sabemos qué capacidad tiene

el candidato para llevar a cabo los comportamientos exigidos por el puesto.
Con el mismo objetivo se pueden diseñar los contenidos en la etapa de
formación.

FUNCIONES Y ESTRUCTURA DE LA DIRECCION DE RRHH

Planificar, actuar, evaluar. Gestionar los rrhh de la organización. Centra su

actividad en 6 áreas:

Influencia de los empleados: organizaciones formadas por grupos, con intereses

y objetivos diferentes. Se debe definir y desarrollar políticas de organización,
aspectos en los que los empleados deben participar en la toma de decisiones,
aspectos en los que solo le corresponde a la dirección general.

Flujo de RRHH: gestión del flujo de personas dentro y hacia afuera de la

organización. Se incluye reclutamiento, selección, planes de carrera, despidos.
Los flujos internos son los más importantes (polivalencia de los empleados,
planes de carreras).

Sistema de recompensa: se debe diseñar, administrar sistemas equitativos y

justos para atraer, motivar y retener a los empleados en todos los niveles.

Sistema de trabajo: responsabilidad de directivos y mandos, organizar,

coordinar el personal, información, actividades y tecnología, definir y diseñar el
trabajo. La Dirección de RRHH define cuales son los mejores sistemas de
trabajo.

Sistemas de evaluación: controlan hasta qué punto se están consiguiendo los

objetivos previstos.

Salud laboral: diseño de sistemas de trabajo seguro, implantar medios de

protección. Con el enfoque de personal, solo se toman las medidas mínimas
exigidas para evitar sanciones, los accidentes y enfermedades son vistas desde
el punto de vista economicista. En el enfoque de RRHH, las personas son
importantes, se adoptan medidas preventivas, protectoras informativas y
formativas.

Cap. III: La gestión de recursos humanos por competencias

Se lleva a cabo la gestión de recursos humanos cuando se adopta el

enfoque analizando sus ventajas tanto para la organización como para las
personas.

Es preciso tener en cuenta que el enfoque de competencias no es una

moda pasajera. No sólo ha sido aplicado por las principales empresas y
consultoras de todo el mundo sino que los gobiernos y organizaciones
empresariales y sindicales han adoptado el concepto de para referirse a las
políticas de formación a los planes institucionales y a las certificaciones
profesionales.

El término no se utiliza siempre en el mismo sentido con el mismo

significado

Concepto de competencia
Cuando se adopta el enfoque del rasgo se trabaja con constructos como
inteligencia, aptitudes y personalidad, a los que las investigaciones en el campo
de la Psicología Diferencial han dado un significado preciso aunque en el
lenguaje cotidiano no sea así.

Se han desarrollado listas de aptitudes y de rasgos de personalidad que

permiten diferenciar a las personas entre sí. De esta forma, evaluando estos
aspectos se hacen predicciones sobre el futuro rendimiento laboral de las
personas.

1. En el “Iceberg conductual” al aplicar el enfoque del rasgo definimos y

evaluamos aspectos personales que subyacen a las conductas a los
comportamientos observables de los sujetos y que a través de
distintas investigaciones se ha demostrado que mantienen una cierta
relación con ellas.

Este tipo de predicciones, aunque más exactas que las hechas al azar
siguen manteniendo un margen de error, más o menos grande en
función de la correlación entre las dos variables.

Comportamien
tos
observables

Aptitudes y habilidades

Rasgos de personalidad

Aptitudes y valores

Conocimientos

Motivos

2. La aplicación de losIceberg conceptual para evaluar aptitudes o rasgos

test psicológicos
de personalidad produce resistencias en muchas personas que por un
lado piensan que se está invadiendo su intimidad.

Buscando por un lado una mayor exactitud en las predicciones que se

hacen sobre el rendimiento futuro de las personas en su trabajo y por otro una
mayor validez aparente en las técnicas e instrumentos de evaluación es como
se llega a la adopción del concepto de competencia en el mundo empresarial.

Las evaluaciones psicométricas de la inteligencia, aptitudes,

personalidad, actitudes intereses y motivaciones de las personas no sólo se
seguirán siendo muy importantes a la hora de tomar decisiones sobre las
personas en las empresas.

Las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a

cabo cuando se ponen en práctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de
personalidad. Si su tenacidad es la que necesita la empresa, por su cultura, su
estrategia y sus puestos de trabajo, esto nos lo demostraran sus
comportamientos y aquí es donde el enfoque de competencias puede hacer
importantes aportaciones.

1. Boyatzis, en su trabajo se refiere básicamente a las competencias de

los directivos y propone distinguir entre las “competencias umbral”
que todos los directivos deberían poseer a un nivel mínimo y las
“competencias superiores” que son las que caracterizan el 10% de los
mejores mandos.

Característica subyacente. La competencia se considera que es una

característica personal subyacente que determina los
comportamientos que se llevan a cabo.

En este planeamiento las competencias no se evalúan a graves de

test o exámenes de conocimiento sino a través de los
comportamientos que lleva a cabo la persona.

De esta forma, las competencias al ser características personales que

subyacen a los comportamientos se consideran que se agrupan en
cinco grandes grupos.

(a) Motivos. Se considera que son las necesidades o formas de

pensar que impulsan u orientan la conducta de una persona
como por ejemplo el motivo del logro.

(b) Rasgos de personalidad. Es la predisposición general a

comportarse o reaccionar de un modo determinado, por
ejemplo tenacidad, autocontrol, resistencia al estrés, etc.

(c) Actitudes y valores. Es lo que la persona piensa, valora, hace o

está interesada en hacer, por ejemplo orientación trabajo en
equipo.

(d) Conocimiento. Tanto los técnicos como los referidos a las

relaciones interpersonales que posee la persona, por ejemplo
conocimiento del mercado, de los productos de informática, etc.

(e) Aptitudes y habilidades. Capacidad de la persona para llevar a

cabo un determinado tipo de actividad, por ejemplo
razonamiento numérico, habilidad para hacer presentaciones,
etc.
 Una vez definidas las competencias de esta forma, no se
evalúan a través de test o pruebas clásicas, sino a partir de
comportamientos observable.

Organización concreta. Las competencias que exige cada organización

dependerá de sus valores, su cultura, su misión y su estrategia, por
ello, aunque se encuentre una competencia con el mismo nombre en
dos organizaciones distintas no se puede suponer que dicho nombre
esté representando lo mismo.

Puesto de trabajo. Al igual que hemos explicado al hablar de las

organizaciones cuando se trata de puestos de trabajo diferentes no
podemos suponer que una competencia aunque tenga el mismo
nombre signifique lo mismo al ser exigida por dos puestos distintos.

2. La segunda forma de definir las competencias es como un conjunto

de comportamientos observables que están causalmente relacionados
con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una
organización concreta.

Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos

incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias
del puesto, es preciso que en ella estén presentes una serie de
componentes.

(a) Saber. El conjunto de conocimientos que permitirán a la

persona realizar los comportamientos incluidos en la
competencia.

(b) Saber hacer. Que la persona sea capaz de aplicar los

conocimientos que posee a la solución de los problemas que le
plantea su trabajo.

(c) Saber estar. No basta con hacer eficaz y eficientemente las

tareas incluidas en el puesto de trabajo, es preciso también que
los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la
organización.

(d) Querer hacer. Aspectos y motivaciones. Una persona puede

tener los conocimientos precisos para gestionar
adecuadamente el tiempo sabe aplicarlos en su trabajo y su
comportamiento se adecua a las normas de la organización y
del grupo de trabajo, sin embargo si comprueba que sus
esfuerzos por conseguir una utilización más eficaz del tiempo
no se valoran no tienen ninguna repercusión sobre sus
evaluaciones del rendimiento o no son apoyados por superiores
o colaboradores puede llegar a decidir que no merece la pena
esforzarse por hacerlo.

(e) Poder hacer. Es este un aspecto que muchas veces se olvida ya

que no se refiere a las personas, sino a las características de la
organización. Como afirman Le Boterf, Barzucchetti y Vincent,
las competencias se definen y enumeran dentro del contexto
laboral en el que deben ponerse en práctica por lo que una
 competencia no es un conocimiento, una habilidad o una
actitud aisladas, sino la unión integrada de todos los
componentes en el desempeño laboral.

Ventajas del enfoque de competencias

Hemos explicado que el enfoque de competencias facilita la toma de
decisiones en el área de Recursos Humanos y que es la principal razón por la
que se ha ido imponiendo su utilización.

Facilita el uso de un lenguaje común en la empresa ya que al hablar de

comportamientos observables que permiten tener un buen rendimiento
en el trabajo, es más fácil que la dirección de recursos humanos y el resto
de la organización se pongan de acurdo.

Si se utiliza el enfoque del rasgo un directivo puede solicitar al

departamento de formación un curso sobre liderazgo y puede recibir algo
muy distinto a lo que deseaba ya que el término “liderazgo” puede
entenderse de muchas maneras.

Al adoptar el enfoque de competencias el directivo que solicita el curso y

el departamento de formación hablarán de los comportamientos que los
asistentes al curso deberán ser capaces de llevar a cabo al finalizar el
mismo.

Focalizar los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los

resultados. Recuérdese que las competencias reflejan los
comportamientos que lleva a cabo una persona para obtener un
rendimiento excelente en un puesto de trabajo concreto y en una
organización concreta.

Predictor del comportamiento futuro de la persona dentro de la empresa

el mejor que se puede emplear su comportamiento pasado. Cuando una
persona ha sido capaz de llevar a cabo un determinado comportamiento
en unas condiciones dadas se puede esperar que sea capaz de repetir el
mismo comportamiento en unas condiciones similares.

Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perejil

de competencias de las personas.

Todo lo que hemos ido comentando permite apreciar que el uso del
enfoque de competencias facilita la actuación integrada de la gestión de
recursos humanos ya que las competencias se convierten en la base de las
actuaciones en selección, formación, retribución, planes de carrera, salud
laboral, clima, etc.

En definitiva, permite trabajar en el área de recursos humanos de forma

más eficaz y eficiente tanto durante la fase de planificación como durante la
fase de planificación como durante la implementación de los planes y en la
evaluación de los resultados obtenidos.

Estas ventajas tanto para la organización como para las personas son las
que han hecho que el enfoque de competencias se haya ido generalizado en las
organizaciones públicas y privadas de todo el mundo occidental.
Gestión de Recursos Humanos por competencias.
En el mundo del trabajo actual, el enfoque de personal no es eficaz ni
eficiente. El cambio producido con la implantación del enfoque de recursos
humanos se ha dirigido apoyándose en el uso de las competencias a la
adopción de un verdadero pensamiento estratégico. Así, la dirección de
recursos humanos se apoya en un enfoque proactivo.

Un sistema tan poco flexible como el basado en las clásicas descripciones

de puesto no es útil. Se necesitan procesos y lenguajes que favorezcan la
flexibilidad y la solución parece estar en las competencias.

Las competencias se pueden agrupar en inventarios de forma que los

equipos y los trabajadores individuales puedan utilizarlos para describir su
trabajo.

Este sistema debe diseñarse de forma que sea lo suficientemente flexible

como para poder adaptarse rápidamente a los cambios que se produzcan
cuando la empresa adopte alguna nueva iniciativa.

El enfoque de competencias facilita no solo la adaptación a los cambios

producidos, sino la previsión de los que se van a presentar y, como
consecuencia, facilita la adopción de un enfoque estratégico.

Concretando todo lo que hemos venido explicando hasta aquí, los

principales cambios que ha producido, la adopción del enfoque de
competencias en la gestión de recursos humanos son:

• Se ha pasado de analizar los trabajos por separado y aisladamente a

describir las competencias que necesita la organización para
conseguir sus objetivos.

• Los análisis se han convertido en parte del proceso de planificación

estratégica, ya que el enfoque de competencias permite relacionar
rápidamente los requisitos que debe cumplir el personal con las
necesidades de la empresa.

• Los expertos en recursos humanos pueden asumir su verdadero papel

estratégico al centrar su trabajo en preparar.

• El enfoque de personal centraba su lenguaje en el trabajo, sin

embargo el lenguaje derivado de un enfoque de competencias al
referirse a los conocimientos habilidades y actitudes se centra en las
personas.

• Los modelos propios del enfoque de personal suelen ser muy

detallados con muchos tecnicismos y, en la mayoría de las ocasiones,
difíciles de comprender y de utilizar por el usuario.

Los modelos basados en las competencias, por el contrario, suelen ser

muy sencillos, lo que no les resta rigor ni validez. Asimismo, las
herramientas de aplicación deben ser sencillas de forma que faciliten
la comprensión y utilización por todos los empleados de los programas
de recursos humanos.
 • Todos los trabajadores son importantes para la organización por lo
que los programas de desarrollo de las competencias deberán
involucrarlos y afectarlos, también, a todos.

• La gestión de recursos humanos basada en competencias se apoya en

la transparencia de todos los programas, procedimientos e
instrumentos. De esta forma, todos los empleados conocerán los
resultados que se espera que obtengan y las competencias que se
consideran importantes.

Conclusiones
Aunque el enfoque de competencias se ha ido imponiendo en la mayoría
de las empresas, eso no quiere decir que el concepto de competencias sea
único. Sin embargo, los dos planteamientos más hábiles van en la misma
dirección; se evalúan a los sujetos en base a los comportamientos observables
que son capaces de llevar a cabo partiendo de la definición de los que son
necesarios para tener éxito en un determinado puesto de trabajo.

CAP. IV: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

En los capítulos anteriores, se explico:

- Que el mundo actual del trabajo, los cambios son cada vez más rápido
que a veces pensar en el futuro, esté nos alcanza y nos sobrepasa.

- Que las empresas competitivas han pasado a tener estructuras más

planas, con menos niveles jerárquicos en las que las personas trabajan
en la mayor parte de las ocasiones en equipo con mayor autonomía y
responsabilidad.

- Se estudio sobre cómo se adopta el enfoque de competencias de la

gestión recursos humanos obteniendo que las personas sepan hacer lo
que le exige su trabajo. “saber hacer”.

Por tanto nos encontramos con una situación en la que cada trabajador va
tomar decisiones, sobre su trabajo, sobre la forma de hacerlo, sobre la forma
más idónea de poder satisfacer las necesidades de sus clientes.

La respuesta a esto es formar al trabajador. De qué manera?

La formación es la respuesta, pero no la formación clásica ya que no es

suficiente para atender las necesidades que se plantean hoy las empresas,
eficacia eficiencia rapidez a los cambios de contexto.

Se plantea entonces un sistema, con apoyo de las tecnologías de la

información, se ponga a disposición de todos los empleados todos aquellos
datos e informaciones que le permitan hacer su trabajo con mayor eficacia
eficiencia dando por resultado una mayor competitividad a la empresa.

A esto se lo denomina GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

RETO DEL INNOVACIÓN

Hoy en día resulta, en la mayoría de las ocasiones, difícil distinguir los productos
de unos competidores y de otros, los márgenes son cada vez más estrechos, el
ciclo de vida de un producto es cada vez más corto, te tecnologías de la
empresa son cada vez mas similar… como consecuencia los productos, la
tecnología, el precio, en el mejor de los cargos proporcionarían una ventaja
competitiva solo por un espacio muy corto de tiempo de esta forma la
capacidad de los individuos a pasado a ser el valor más importante con que
cuenta una organización.

Dicho de otra forma, el éxito en una época de cambios continuos, residirá en la

capacidad de innovación de la empresa, en su capacidad de sorprender de
romper las reglas al uso.

Ahora bien la gestión de innovación exige gestionar adecuadamente el talento

tanto individual como colectivo de la empresa. Por tanto la empresa deberá
atraer, desarrollar, retener aprovechar al máximo el talento de las personas.
Porque de ello depende que las cosas se hagan mejor que sus competidores
como también sean capaces de hacer lo que las otras no puede llegar hacer e
incluso que vean oportunidades de negocio donde otras empresas no son
capaces de hacerlo.

Para conseguir ventajas competitivas las empresas tiene que mejorar

continuamente sino quieren verse superadas antes o después por las
competencias. Dicho en otras palabras las empresas tiene que innovar o morir.

Como respuesta a estos retos se han desarrollados distintos sistemas como el

“empowerment” que trata de conseguir desarrollar equipos de trabajo que
actúen con la máxima autonomía.

Se basa en tres principios básicos:

1. compartir la información con todos.

2. proporcionar autonomía a través de los límites de la estructura
jerárquica.
3. sustituir las jerarquías por equipos autodirigidos que se responsabilizan
de la tomas de decisiones.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

Innovación: proceso que debe comenzar a implantarse desde los niveles más
altos de la estructura organizacional de forma que poco a poco vaya
extendiéndose por toda la empresa una cultura, un clima favorable a dicha
innovación.

La innovación exige aprendizaje y desarrollo de nuevos conocimientos o sea la

capacidad que tenga una empresa para adquirir conocimiento, para adaptarse y
cambiar incluso adelantándose a los cambios. Para conseguir la competitividad,
ni la finanzas, ni la tecnología, ni sus instalaciones, por si mismas, son capaces
de innovar, las únicas que pueden son las personas por ello se debe considerar
el principal recurso de la empresa.

Para poder crear esta cultura de innovación debe existir un aumento constante
del conocimiento de los individuos y de la organización.
Que es el conocimiento?

Hablamos de un proceso de aprendizaje a través del cual una personas es

capaz de hacer algo que no sabía hacerlo antes, o es capaz de hacer algo mejor
de cómo lo hacia antes. Entonces es un conjunto de informaciones y
experiencias estructurales, de valores y de información contextual que permite
cambiar la forma de actuar del receptor. Incluye tanto el saber hacer y el saber
estar.

En las empresas burocratizadas las personas que tenían determinados

conocimientos tienden a ocultarlos para mantener su estatus sin aportar ningún
valor a la empresa y se basan en la siguiente fórmula:

Conocimiento = poder, vamos acopiarlos.

Y lo que se plantea es lo siguiente:

Conocimiento = poder, vamos a compartirlos para que se multipliquen.

Donde las personas disponen sus conocimientos validos para la empresa, los
pondrán a disposición del resto de sus compañeros con la idea de que estos
conocimientos sean ampliados y desarrollados generando un valor a la
empresa.

Pasamos de una gestión por competencias donde las personas saben, saben
hacer y hacen a la gestión del conocimientos, entendida como la gestión del
aprendizaje en un momento y lugar determinado, para permitir trasladarlo y
aplicarlo a otro lugar o momento para obtener los resultados esperados en
menos tiempo y con menos errores.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Se plantea la necesidad de construir a la organización en base a la capacidad de

aprender de los individuos que las conforman y por tanto de la propia
organización.

Para crear este ambiente organizacional y que las personas se comprometan en

un proceso de aprendizaje continuo, es de vital importancia el papel que juegue
la dirección de recursos humanos y en la implementación de un sistema de
gestión del conocimiento.

El sistema de conocimiento solo puede funcionar en un estructura abierta al

cambio, participativa, con una cultura que favorezca la toma de decisión por
parte de todos lo empleados.

En definitiva deberá ser una organización donde se valore la iniciativas

adoptadas para solucionar los problemas del trabajo, donde la asunción de
responsabilidades se enfoque como un merito y no con riesgo a castigo.

Todo este proceso se facilita si existe la gestión de recursos humanos por

competencias ya que cada empleado estará habituado hablar de
comportamientos que permiten realizar con éxito cada actividad.

La selección de personal es un papel importante ya que en una empresa flexible

lo que se busca en un proceso de selección es una persona con potencial para
integrarse en la cultura de la empresa y asumir las responsabilidades según los
objetivos fijados a su trabajo.

La dirección de recursos humanos es responsable de diseñar implantar y

evaluar los programas de formación. Y también los programas por recompensas
que reconocen los meritos de los empleados.

DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN

En muchas organizaciones existe un problema grave que es distinguir lo que es

información y conocimiento. La información como tal no aporta ningún valor si
no se puede acceder a ella utilizarla y aplicarla.

Cuando sucede esto se está transformando la información en conocimiento.

Para esto se tiene varios aspectos:

1) Soporte técnico adecuado.

El soporte tecnológico debe permitir que todas las informaciones estén en el

lugar adecuado y en el momento oportuno, de forma que sea fácil, para los
empleados, acceder a las que necesitan en cada momento.

El gran “boom” es el desarrollo de la intranet es lo que ha favorecido e

impulsado la implantación de verdaderos sistemas de gestión del conocimiento,
al facilitar, el contacto de los individuos con las fuente originales de
conocimientos, con los expertos de cada tema.

La intranet facilita:

• La creación y mantenimiento de bases de datos que incluyan las

prácticas a proyectos que se han realizado.
• Disponer de foros on line.
• Que los empleados publiquen información.

La información ha dejado de circular en forma descendente y en una sola

dirección para pasar a distribuirse en todas las direcciones, lejos de sus fuentes
y hacia todos los usuarios o sea la información es ascendente, descendente y
horizontal de dos direcciones.

2) Contenido y estructura de la organización:

Un segundo aspecto que es preciso atender y abordar es el de los contenidos de

la sobrecarga de información y el control de la información para no abrumar al
usuario y perder valor posible.

Por tanto la intranet pueda conseguir los objetivos por la cual fue diseñada,
deberá incluir informaciones relevantes y fácilmente localizables..

En primer lugar será preciso determinar que informaciones deberán aparecer en

la intranet.

Se deberá introducir en la red una gran cantidad de información por lo que será
preciso decidir cómo se clasifica, ordena y distribuye para facilitar su acceso a
los usuarios.
El objetivo último de la estructura que se da la información contenida en la
intranet es que los empleados puedan encontrar fácilmente lo que necesitan y
que sea exacta y este actualizada.

Por tanto es necesario hacer test de acceso que permitan detectar y solucionar
problemas que posteriormente se pueden encontrar los usuarios.

CAPITAL INTELECTUAL:

La gestión del conocimiento y la del capital intelectual surgen cierta similitud

pero no lo son, aunque se muevan dentro de la misma idea. El capital
intelectual se basa en la diferencia entre el valor financiero de una empresa y el
valor real de compra. Este desfasaje surge cada vez más en organizaciones
donde tiene vital importancia el conocimiento de sus empleados.

El capital intelectual tiene varios aspectos:

 Capital humano: Combinación de conocimiento, habilidades, inventiva y

capacidad de los empleados para llevar a cabo las funciones que le
correspondan.

 Capital estructural: Son los equipos, programas, bases de datos,

estructura organizacional, patentes todo lo que forma la capacidad
organizacional para mantener y aumentar la productividad de los
empleados.

 Capital cliente: Esta dentro de capital estructural y son las relaciones

desarrolladas con los clientes claves.

CAP. V: PLANIFICACION DE RRHH

Proceso por el cual se definen las acciones precisas para que la organización
pueda disponer de las personas que precisa, y con las competencias adecuadas
para poder alcanzar sus objetivos.

Proceso de planificación de RRHH: conseguir que la plantilla de la empresa

sea, cuantitativa y cualitativamente, la necesaria para que esta pueda
conseguir las metas fijadas. Proceso sistemático de elaboración, dentro del
marco de la estrategia de la organización, de los planes estratégicos que
permitirán disponer de personas, competencias para poder conseguir los
objetivos fijados.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RRHH:

1) Definir los objetivos de RRHH: Número de personas que se necesitarán en

cada momento y lugar, con las competencias y el nivel de las mismas, que
deben tener. Contando con esto, se puede elaborar la planificación de RRHH.

Es preciso que los responsables de elaborarla establezcan:

- El plazo de tiempo del que disponen

- El Plan de trabajo a seguir

- Las informaciones a necesitar y las fuentes de obtención de las mismas.

- Los responsables de las acciones a llevar a cabo.

- La periodicidad, lugar y duración de las reuniones que deberá realizar el

equipo de planificación.

- Los medios y recursos necesarios, tanto humanos, como materiales y

financieros.

2) Estudio de la situación Actual

Es punto de partida, conocimiento de aspectos internos y externos, proporciona

informaciones necesarias para determinar los puntos fuertes y débiles, las
oportunidades y amenazas, que pueden darse en RRHH de la empresa.
Aplicando el método FODA, es preciso atender a 4 tipos de informaciones:

- Debilidades (Int): Informaciones referidas a puntos débiles internos de la

empresa.

- Amenazas (Ext): Aspectos Externos de la empresa, que pueden ser

obstáculos para conseguir los objetivos de RRHH.

- Fortalezas (Int): Puntos fuertes de la actual gestión que puedan ayudar a

conseguir los objetivos en los plazos fijados.

- Oportunidades (Ext): Aspectos externos que pueden favorecer a alcanzar

los objetivos de RRHH.

A) El análisis Interno: Permite conocer los aspectos fuertes y débiles de la

organización, de la gestión de RRHH, aspectos a tener en cuenta:

- Manual de funciones

- Perfiles de exigencias de los diferentes puestos, indicando las

competencias a reunir por los empleados que los ocupen

- Cargas de trabajo

- Composición de la Plantilla actual de la empresa, atendiendo a:

1. Plantilla Cuantitativa

2. Plantilla Cualitativa

- Evaluación del Personal: Se incluirán los resultados de los programas

de:
1. Evaluación de rendimiento
2. Evaluación del potencial
- Balance de Plantilla
- Valoración de los presupuestos
- Planes de Salarios
- Balance de Estructura Organizacional
- Clima Laboral

B) Análisis Externo: Se tratará conocer aquellos aspectos actuales externos a la

empresa, que puedan suponer alguna amenaza o alguna oportunidad para la
concreción de los objetivos de RRHH. Estos aspectos también se deben incluir
en el sistema de información de RRHH.
En general se refieren a:

-Legislación Laboral (nacional o internacional)

-Planes de estudios existentes en las distintas Universidades y centros de

estudios.

-Salarios medios

-Aspectos demográficos

-Mercado de empleo

-Valores e intereses predominantes en la población laboral.

3) Elaboración del Plan Estratégico de Recursos Humanos

La primera tarea del equipo de planificación será analizar el desfase producido

entre la situación actual interna y externa de la empresa, en base a la
información que dispone al momento, que se referirá al análisis de: en qué
aspectos se produce y de los cambios que será preciso introducir en:

a) puestos de trabajo, para alcanzar los objetivos estratégicos, habrá puestos

que mantendrán su contenido, otros que lo modificarán y un tercer grupo que,
en uno u otro momento, desaparecerán. Asimismo se crearán nuevos puestos
que en la actualidad no existen en la empresa.

b) planilla cuantitativa de la empresa, como consecuencia de los cambios que

se irán produciendo en las cargas de trabajo de distintos puestos y unidades
funcionales de la organización.

c) planilla cualitativa, a causa de las modificaciones que se irán produciendo en

ciertos perfiles de exigencia de los puestos, como consecuencia de la evolución
de la empresa.

d) estructura organizacional de la empresa, para que ésta pueda conseguir sus

objetivos estratégicos en plazos fijados y en qué momentos será preciso
introducir cambios. El equipo de planificación también debe analizar la distancia
existente entre la situación actual y la que se desea alcanzar, tanto a nivel
global como en los aspectos particulares. Los resultados pueden indicar:

Para realizar el análisis se aconseja un método creativo racional:

1) Seguir un procedimiento que favorezca la creatividad de todos. Sin poner

límites, todas las soluciones que se propongan deben ser aceptadas.

2) A continuación se introduce la Racionalidad: Estudiar todas las soluciones

anteriores desde todos los puntos de vista posibles. Se eliminan aquellas que
luego de estudiadas no parezcan factibles.

En función de esto, se elegirá la que en función de la situación actual de la

empresa, valores, objetivos fijados, etc parezca la más adecuada. Ésta solución
será el Plan Estratégico de RRHH, y deberá incluir:
- Las formas en que se va a adquirir las competencias que actualmente no
posee la empresa.

- La forma a desarrollar las competencias de las que ya dispone

- La forma en la que se activarán las competencias

- La forma de inhibir las competencias que dificulten la consecución de los

objetivos estratégicos de la empresa.

4) Elaboración de Planes Alternativos:

Estos planes se elaboran para dar respuesta rápida y eficaz a situaciones

inesperadas. Para esto es necesario que se evalúen la mayor cantidad de
contingencias:

- Amenazas Internas

- Amenazas Externas

- Oportunidades Internas

- Oportunidades Externas

Se aconseja que se prevean entre 5 y 6 contingencias para cada una de las

situaciones anteriores y para cada contingencia se elaboren un plan alternativo.

Implantación y evaluación:

En los niveles inferiores a la dirección, el plan estratégico se debe transformar

en planes funcionales que se fijarán a corto, medio y largo plazo y que serán
las acciones operativas a llevar a cabo para conseguir alcanzar los objetivos de
los RRHH en los plazos previstos. Estos planes funcionales deberán estar
perfectamente integrados entre sí y con el plan estratégico de RRHHH que será
el referente final, que nunca se debe perder de vista.

La implantación será el momento en que estos planes se llevan a la práctica –

acción-. Esta, llevará a conseguir resultados que pueden coincidir o no con los
esperados. Por eso es necesario diseñar los oportunos, sistemas de control y
seguimiento, de evaluación que permitirán conocer dichos resultados, para
comprobar tanto si corresponden con los esperados como el valor aportado por
la dirección de RRHH a la empresa.

Esta evaluación será la fuente de información que indicará la oportunidad de

continuar la misma línea de actuación (si coinciden con los esperados), de
introducir modificaciones o acudir a los planes alternativos (cuando se detecten
desfases) e incluso puede indicar la necesidad de reformular los objetivos
fijados y cambiar completamente todo lo que se había planificado previamente.

CAP. VII: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO: es el proceso por medio del cual los responsables de la
selección consiguen candidatos suficientes, que en principio, parecen reunir las
condiciones exigidas para el puesto.

SELECCIÓN: es el proceso sistemático a través del cual se elige, de entre todos

los candidatos reclutados, el más adecuado para ocupar el puesto vacante.

Pasos del proceso de selección

1. Puesto vacante.

2. Requisición.

3. Análisis de puesto.

4. Inventario de Recursos Humanos.

5. Reclutamiento.

6. Solicitud de empleo.

7. Entrevista.

8. Informe de la entrevista.

9. Pruebas de idoneidad o psicológicas.

10. Pruebas de trabajo.

11. Examen médico.

12. Estudio socioeconómico.

13. Contratación.

14. Control del proceso de selección.

Ventajas del proceso de selección

· Contratar a la persona adecuada para el puesto adecuado.

· Realizar una contratación con el 100% de éxito.

· Disminuir el índice de rotación en las empresas.

· Contar con personal que se encuentre más comprometido con la

empresa.

· Obtener personas que se sientan satisfechas con las actividades que

desempeña.

· Evitar costos.

· Conocer al nuevo empleado en todos los aspectos.

· Informarle al candidato de los beneficios al integrarse a la empresa.

· Y, por último, cumplir con el cliente interno el cual está constituido por los
gerentes que encabezan a la empresa, al proporcionarle la gente adecuada.

Desventajas del proceso de selección.

No se pueden encontrar desventajas si el proceso de selección se administra de

una forma adecuada tomando en consideración cada uno de los pasos
explicados anteriormente.

Podría encontrarse desventajas si este proceso no se realiza de manera

correcta, lo que se podría manifestar en pérdida de costos, tiempo y esfuerzo
por parte de la empresa.

Muchas personas consideran que al aplicar este proceso la empresa pierde

mucho, sin embargo los beneficios sólo se podrán observar si el proceso se
realiza en forma óptima y con el transcurso del tiempo al poder contar con un
buen desempeño del nuevo empleado.

Causas más comunes del fracaso en el proceso de selección

· Mal diseño del perfil buscado

· Insuficiente número de alternativas (demasiado direccionado)
· Cometer errores en la entrevista de selección
· Descuido de las constataciones de referencias.
· No contener o perder de vista el objetivo final de la entrevista