FEIRA DE SANTANA
2006
ii
FEIRA DE SANTANA
2006
iii
FOLHA DE APROVAÇÃO
EXAMINADORES:
FEIRA DE SANTANA
2006
iv
AGRADECIMENTOS
À minha mãe, em primeiro lugar, por sempre estar ao meu lado me apoiando nos
momentos mais difíceis.
Aos meus familiares, especialmente minha avó Flora e minha tia Ivete que foram
pessoas essenciais para passagem desta etapa da minha vida.
Ao meu namorado Paulo, pela força que transmite na certeza que tudo que almejamos
conseguiremos.
À minha irmã Paula e minhas queridas amigas Aline e Fernanda, por sempre
demonstrarem confiança e consideração em qualquer situação.
Aos meus colegas da UEFS, Fernanda, Pablo, Wellington, Leonardo, Andréia, Júnior,
Cátia e, especialmente, Cléber e Janilda pela convivência enriquecedora ao longo
destes cinco anos, demonstrando serem bons amigos.
Ao meu estimado professor Jader Souza, por todo seu carinho, confiança e disposição
para nos ensinar a sermos, não só bons profissionais, mas pessoas melhores.
E finalmente, à Deus por sempre me guiar e me dar forças para eu continuar seguindo
pelo caminho das pedras.
v
DEDICATÓRIA
Portanto, devemos:
Da procura, um encontro.”
Fernando Pessoa
vii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE TABELAS
LISTA DE QUADROS
RESUMO
ABSTRACT
The present study represents the monograph project and brings a proposal of
exploring an management model with emphasis in the people within of public sector.
This model bases on a solid literature revision which brings new positionings, that being
requested in the management of public organizations. Such positionings it refers to new
necessary profile for the manager in face of globalization and competitiveness, besides
the responsibility to build and to lead competent work teams and compromises with the
organization success. The research gives emphasis also to the emerging public
management model that is characterized in the premises of State Reform begins in the
century XX, emphasizing especial the great contribution of the new organization
paradigm of humanist orientation. Finally, the Anísio Teixeira Institute was the unit of
analysis chosen for us accomplish the empiric study, exploring the research problem as
well as to raise implication for new investigations.
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO.........................................................................................15
REFERÊNCIAS ...............................................................................................................67
APÊNDICES....................................................................................................................70
ANEXOS .........................................................................................................................75
Começar ...
Já é a metade de toda a ação.
Provérbio Grego
15
CAPÍTULO 1: Introdução
Menezes (2002, p 19) resume seu ponto de vista, ressaltando ainda que:
Assim, da crise fiscal o Estado passou à crise de gestão, uma vez que a
percepção dos cidadãos sobre a prestação dos serviços públicos começou a se
deteriorar gradativamente, na medida em que o Estado perdia a capacidade de realizar
suas funções básicas. Deste modo, esta crise de gestão implica na tentativa de superar
as limitações do modelo de gestão até então vigente, conhecido como modelo
burocrático, transformando-o em um modo de gestão mais parecido com o do setor
privado, ficando conhecido como modelo gerencial (PEREIRA, 1996).
Os cargos públicos eram títulos Os cargos eram conseguidos Os cargos são conseguidos por
de nobreza (prebendas) através de sistemas de méritos e concurso público. Há sistema de
passíveis de negociação e de carreiras para o combate da planos de carreira, capacitação e
sujeitos à discricionariedade do corrupção e nepotismo. avaliação de desempenho.
governante.
Nesse sentido, justifica-se um estudo que busca explorar uma gestão voltada
para as pessoas, apresentada no nosso trabalho como Gestão Humanizada, suas
implicações e possíveis contribuições para o ambiente organizacional do setor público.
Sendo assim, o problema de nossa pesquisa é: Como a gestão humanizada pode
contribuir para um clima de satisfação dos funcionários no setor público?
O Instituto Anísio Teixeira (IAT) foi criado pela Lei Delegada nº 67, de junho de
1983 como um órgão em Regime Especial da Administração Direta, integrante da
estrutura da Secretaria da Educação e Cultura do Estado da Bahia.
O trabalho está estruturado, além desta introdução, em mais cinco capítulos que
achamos suficiente para abordar o problema de pesquisa escolhido. Desta forma, o
primeiro capítulo apresenta o tema, a problemática, a justificativa e os objetivos da
pesquisa, além da explicação da escolha do contexto empírico do estudo, bem como a
estruturação da monografia.
Nossa escolha foi o estudo de caso simples por permitir um conhecimento amplo e
detalhado a partir do estudo profundo e exaustivo do objeto em questão (GIL, 1999).
Albert Einstein
23
[...] O setor público numa sociedade moderna é cada vez mais afetado pelo
ambiente no qual opera, transformando-se em um sistema aberto com
contínuas relações de troca, no qual também se testemunham mudanças
rápidas nas relações entre funcionários públicos e seus clientes. O ambiente
externo das organizações do setor público agora pode ser caracterizado como
altamente turbulento o que implica um conjunto de condições cada vez mais
dinâmicas, hostis e complexas (SCHWELLA 2005, pág 267).
Nos anos 50, Musgrave enunciou a definição clássica do papel do Estado que se
enquadrava em três grandes categorias: função alocativa (promover os bens e serviços
não fornecidos adequadamente pelo mercado); função distributiva (promover
ajustamentos na distribuição de renda); e a função estabilizadora (manter a
estabilidade econômica nos níveis de inflação e desemprego). Tal definição estava em
sintonia como novo contexto vivenciado pelo Estado-Provedor de bens e serviços
(REZENDE, 2001).
Nesse sentido, o novo modelo gerencial do Estado busca ferramentas até então
só encontradas nas empresas privadas com o objetivo de revitalização e agilização das
suas organizações públicas. Assim, para cumprir o seu papel social e enfrentar os
desafios e problemas organizacionais, a organização pública se assemelha com a
organização privada, na medida que necessita aplicar processos administrativos
comuns ao gerenciamento como planejamento, organização, direção e controle.
Por outro lado, segundo Kliksberg (1993), gerenciar organizações públicas é bem
diferente de gerenciar organizações privadas, seja quanto às suas opções, aos
problemas de compatibilização dos objetivos e aos problemas de restrições e
proibições. Percebe-se que, enquanto o executivo de negócios pode usualmente
25
Para Osborne (apud MACHADO et al, 2001), a organização pública deve seguir
a estratégia do cliente, quer dizer, dar prioridade total para o cliente-cidadão. Assim, os
gestores públicos, conseqüentemente, terão de aceitar padrões de desempenho
exigidos pelos cidadãos, especialmente referentes à transparência e controle feitos por
eles mesmos. Para tanto, os gestores necessitarão adquirir novas competências que
priorizem o diálogo, através da construção de sistemas de comunicação, redes de
parcerias, além de aprenderem a lidar com o compartilhamento de sua administração.
4- Mecanismo de controle do Controle político, por meio de Controle pelo mercado, através
desempenho dos dirigentes. eleições dos governantes. da concorrência.
Nesse contexto, para que a organização pública possa cumprir com sucesso sua
função social, ela precisa cada vez mais de funcionários qualificados e motivados para
bem servir. Justifica-se, então, a implementação de uma gestão voltada para as
pessoas que identifique e desenvolva as competências (conhecimentos, habilidades,
atitudes) necessárias tanto dos funcionários como dos gestores e que propicie,
também, uma cultura de valorização, satisfação e comprometimento de todos os
colaboradores (GIACOMINI et al, 2001).
apenas de executar tarefas trazem mais qualidade nos serviços oferecidos pelo setor
público.
670
534
494
63
No século XX, Robert Katz (apud SILVA, 2004) enunciou pelo menos três tipos
de habilidades essenciais para que o gerente possa executar eficazmente suas tarefas:
ADIMINISTRAÇÃO Habilidades
SUPERIOR Conceituais
GERÊNCIA Habilidades
INTERMEDIÁRIA Humanas
GERÊNCIA DE Habilidades
De acordo com Bennis (1996), a liderança é algo que se ensina, pois está
diretamente ligada ao caráter e à capacidade interpessoal e intrapessoal na interação
de sujeitos. E se diferencia da gerência, pois esta é a ciência e àquela é arte de uma
37
A este propósito, Vásquez (apud LOBO, 2003) afirma que quando o clima
predominante é de apoio, permitindo realizar expectativas e necessidades individuais,
resultará em comportamentos facilitadores de uma maior execução das tarefas. Sendo
assim, a gestão humanizada contribuirá para o surgimento de fatores extrínsecos com a
mudança das atitudes e habilidades do gestor com a proposta de um estilo mais
democrático e voltado efetivamente para as pessoas; contribuindo, também, para as
relações interpessoais no ambiente de trabalho. Bem como, para o clima de satisfação
através dos fatores intrínsecos com a valorização do servidor e do seu trabalho
desempenhado, além do exercício da boa liderança.
Esta monografia trata de uma pesquisa qualitativa que possui como estratégia
metodológica o estudo de caso. A pesquisa qualitativa se preocupa com um nível de
realidade que não pode ser quantificado, respondendo a questões bastante particulares
e por isso foi a abordagem metodológica que escolhemos para nossa pesquisa.
A nossa pesquisa foi caracterizada como sendo um estudo de caso simples, pois
foi delimitada apenas uma unidade de análise. Nesta unidade, iremos explorar nosso
problema de pesquisa (Como a gestão humanizada pode contribuir para um clima
de satisfação dos funcionários no setor público?), a fim de corroborar com nossa
revisão de literatura e poder fazer descobertas e questionamentos até então não
levantados.
43
Após a resposta favorável, enviamos um outro pedido formalizado por uma carta,
e procuramos marcar a primeira entrevista no local, esclarecendo inclusive a garantia
do sigilo em todo processo investigatório. Solicitamos, também, a indicação de quatro
funcionários, que deveriam fazer parte da mesma equipe de trabalho, ou seja, ligados a
uma única gestora-líder, para serem entrevistados no dia e hora marcados.
No último tópico, foi colocada uma questão complementar sobre clima, para
levantarmos mais dados de forma específica e assim obter maior embasamento ao
responder nosso problema de pesquisa. No total foram entrevistadas cinco (5) pessoas
todas do mesmo setor e equipe de trabalho. A primeira a ser entrevistada foi a líder que
levou aproximadamente 1h e 40 min para responder ao questionário e, logo em
seguida, passou-se entrevistar os liderados que duraram em média 30 min cada
entrevista, totalizando um total de 3h e 40min para a finalização.
4.2.3.2 A Observação
Essa técnica de coleta de dados pode ser realizada em diferentes níveis (desde
a observação direta até mesmo a participante). Essa abordagem, aliada às entrevistas,
permite conhecer em maior profundidade a realidade em que as atividades são
desenvolvidas pelos servidores. A partir desta modalidade de coleta, poderão ser
levantados dados com detalhes que alcançam desde aspectos mais objetivos
relacionados com o processo de trabalho e ambiente físico, até as relações pessoais,
tensões e vetores de poder (BERGUE, 2005).
47
tempo considerado suficiente para que houvesse o máximo cuidado à fidelidade dos
dados obtidos. Ademais, houve a preocupação dos dados serem transcritos
literalmente, demonstrando na pesquisa o caráter direto e real das respostas.
PERÍODOS CORRESPONDENTES/
Etapas do Estudo Empírico Mês de Novembro (semanas)
1 2 3 4
Coleta de Dados
Interpretação e Análise do
material empírico
Elis Regina
50
40%
40%
20% 60%
40%
40%
80%
60%
20%
Como vimos, buscamos identificar como uma gestão humanizada pode contribuir
para um clima de satisfação para os funcionários no setor público. Para tanto, a gestão
humanizada propõe resgatar o elemento humano através do desenvolvimento e/ou
aprimoramento de habilidades gerenciais que, baseado no modelo de Katz (SILVA,
2004), achamos essenciais para a efetiva implantação da gestão humanizada. Assim,
partimos do pressuposto que as três competências (técnica, humana e conceitual),
quando reunidas, permitem ao gestor uma melhor compreensão do ambiente interno,
considerando a natureza e as motivações humanas, como também a influência das
forças sociais externas sobre o comportamento das pessoas e, conseqüentemente, no
clima de satisfação.
54
Sempre que tenho alguma dificuldade não tenho receio em pedir ajuda a minha
colega (....) não quer dizer que ela é melhor do que eu e sim que, naquela tarefa
ou problema, ela tem maior conhecimento ou experiência (...) aqui nós
pregamos pela ajuda mútua (ENTREVISTADA F4).
o gestor responde hierarquicamente (...) parece que o líder no trabalho, ele não
é ele (...) dono da situação! Ele não tem o poder de barganha como na empresa
privada (ENTREVISTADA F2).
Como vemos, o gestor no setor público tem sua autonomia limitada o que inibe
seu potencial de liderança e compromete na construção do clima de satisfação para os
funcionários. Assim, percebe-se que o gestor público precisa ultrapassar barreiras que
estão intrínsecas na estrutura organizacional para a pleno exercício da gestão
humanizada. Para isso, o desenvolvimento integrado de competências técnicas,
humanas e conceituais se torna fundamental.
Como vemos, o perfil do líder numa organização pública tende, muitas vezes, a
priorizar características da liderança baseada na dominação racional-legal, quer dizer,
no exercício da autoridade formal decorrente de normas instituídas (PEREIRA, 1996).
Apesar disso, percebemos também que tal relação de poder de mando pode ser
amenizada e melhor exercida através do desenvolvimento de habilidades que busquem
maior compreensão das atitudes e necessidades humanas, ou seja, o resgate da
humanização no ambiente burocratizado.
57
muitos servidores não têm visão do todo (...) é tarefeiro, se limita à suas tarefas,
não provoca mudanças (...) eu sei que como servidora tenho que servir à
sociedade com qualidade, mas quem tem compromisso acaba ficando
sobrecarregado (...) é um sofredor, pois não tem adeptos (ENTREVISTADA F5).
Diante dessa reflexão, nos deparamos com outro grande desafio a ser
enfrentado pelo gestor: a tênue internalização da missão dos serviços públicos pelos
servidores. Essa constatação é mais comum que se imagina e isso decorre da falta de
práticas de valorização do elemento humano dentro da organização pública, bem como
da importância da boa execução de seu trabalho para a sociedade.
dados e informações obtidos sobre a situação, quer dizer, uma reflexão para a tomada
de decisão. As entrevistadas F1 e F5 colocaram que, quando isso não ocorre, é devido
aos ditames legais e burocráticos que limitam a tomada de decisão a seguir normas e
procedimentos que excluem a possibilidade da discussão. Como relata a entrevistada
F5:
Assim, vemos mais uma vez, que os condicionantes ao exercício das habilidades
e atitudes da gestão humanizada no setor público referem-se à entraves da própria
estrutura governamental que muitas vezes não permite práticas essenciais para a
satisfação dos funcionários como o compartilhamento de responsabilidades e a
autonomia decisorial.
Por fim, fica claro que é necessário ao gestor público desenvolver habilidades
conceituais que favoreçam a tomada de decisão, tanto a nível global quanto a nível de
sua equipe de trabalho. Para tanto, é necessário saber intermediar as necessidades do
grupo com as limitações impostas pela estrutura governamental, para que não
comprometa seu desempenho e estimule o desenvolvimento dos talentos que a
organização pública dispõe.
Nessa situação, o líder se mostra como mero instrumento político, uma espécie
de representante da conjuntura política que muitas vezes é escolhido não por suas
competências e experiência profissional na área e sim por conveniência e oportunidade
dos chefes políticos.
Francis Bacon
64
A terceira implicação surge a partir das duas anteriores, que ao nos depararmos
com tais limitações, este estudo identificou que para construção do clima de satisfação
dos funcionários no setor público é necessário mais que uma boa liderança
humanizada, e sim uma remodelação em toda máquina pública, desde o
direcionamento de seus princípios, sua estrutura e as políticas e práticas gerenciais.
A quinta implicação é que, sem sombra de dúvidas, uma gestão humanizada traz
significativas contribuições para o clima de satisfação dos funcionários; pois, é através
dela, que se tenta amenizar os efeitos da estrutura burocrática, propiciando um bom
relacionamento interpessoal, abertura para o diálogo e comunicação de idéias,
compreensão das necessidades humanas, práticas integradoras e de valorização do
ser humano, ou seja, fatores que trazem mais qualidade ao dia a dia no serviço público.
atuais que são comumente utilizados pelas empresas privadas, mas que possam ser
também redimensionados para a gestão de pessoas no setor público.
Além destes, outros incentivos que podemos sugerir, baseado em nosso estudo
analítico, são inovações ligadas ao uso do horário, tornando este mais flexível tanto na
sua execução através de programações e rodízios de turnos, como também no seu
controle e recompensas por sugestões, estimulando a criatividade, inovação e
raciocínio lógico do servidor para a racionalidade e/ou aprimoramento dos serviços.
Assim, busca-se reconhecer os servidores por merecimento, melhorando a disposição e
o ânimo para o trabalho e, em troca, haverá melhor desempenho, produtividade e
excelência nos serviços prestados ao público.
REFERÊNCIAS
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Ed Atlas,
1999.
KLIKISBERG, Bernardo. O Desafio da Exclusão: para uma gestão social eficiente. São
Paulo: FUNDAP, 1993.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Método. São Paulo: Ed. Bookman,
2004. p 212.
APÊNDICES
Prezada Diretora,
Como meu estudo trata dos impactos de uma gestão humanizada no ambiente das
organizações públicas e, sabendo do trabalho de gestão desta organização com
demonstração de uma profunda preocupação com seus colaboradores, acreditamos ser
seu ambiente organizacional uma fonte rica para aprofundarmos nosso problema de
pesquisa.
Desta forma, gostaria de pedir o consentimento para que eu possa realizar minha
pesquisa nesta organização durante o mês de novembro.
Para maiores esclarecimentos, posso enviar meu projeto de pesquisa com o plano de
trabalho empírico, caso deseje.
Atenciosamente,
Este questionário faz parte desta pesquisa monográfica e somente será utilizada para
este fim. Seu conteúdo tem caráter educacional e sigiloso e, por isso, não haverá
nenhum tipo de identificação dos entrevistados, bem como a divulgação dos dados.
I - INFORMAÇOES GERAIS
1. Você sente que há no seu trabalho um clima de satisfação, que faz com que você
tenha prazer em realizar suas tarefas? O que lhe leva a ter essa satisfação. Poderia
citar alguns elementos ou fatos?
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Este questionário faz parte desta pesquisa monográfica e somente será utilizada para
este fim. Seu conteúdo tem caráter educacional e sigiloso e, por isso, não haverá
nenhum tipo de identificação dos entrevistados, bem como a divulgação dos dados.
I - INFORMAÇOES GERAIS
8. Qual o tipo de relacionamento que você busca com seus liderados? Tende a ser
mais formal ou aberto? Poderia comentar alguma atitude que lhe marcou e como
você se sentiu?
9. Há um sentimento de integração entre os colegas e a organização? Se sim, de
que forma este é cultivado? Você como líder tem algum papel neste processo?
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12. Você trabalha com intuito de alcançar alguma meta organizacional pré-
estabelecida, mesmo que seja a nível setorial? Qual seria?
13. Você procura ter soluções criativas e uma postura inovadora, de modo que
favoreça na tomada de decisão? Comente e exemplifique.
14. Na resolução de problemas, você considera imprescindível um tempo para você
refletir e discutir a situação detalhadamente ou você prefere respostas rápidas
com soluções mais eficazes? Poderia comentar com exemplos?
15. Quais os fatores que levam-na a tomar decisões mais confiantes e precisas?
Estes tendem a ser mais a nível setorial ou mais abrangente? Poderia comentar
as razões e ilustrar algum exemplo?
16. Você sente que há no seu trabalho um clima de satisfação, que faz com que os
funcionários tenham prazer em realizar as tarefas? O que você considera que leva a
ter esta satisfação. Poderia citar alguns elementos ou fatos?
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ANEXOS
CAPÍTULO I -
FINALIDADE E COMPETÊNCIA DA SECRETARIA
CAPÍTULO II -
ESTRUTURA DA SECRETARIA
a) Gabinete do Secretário
b) Assessoria de Planejamento
d) Superintendência de Administração
d) Universidade do Sudoeste
CAPÍTULO III -
ESTRUTURA E COMPETÊNCIA DOS ÓRGÃOS E ENTIDADES
Art. 15 - Os Conselhos Estaduais de Educação e de Cultura são regidos por legislação própria.
CAPÍTULO IV -
DISPOSIÇÕES GERAIS E TRANSITÓRIAS
Art. 19 - Ficam criados os cargos do magistério relacionados nos Anexos II e III, para
provimento mediante transferência de cargo, consoante os artigos 25 e 26 da Lei nº 3.375, de
31 de janeiro de l975.
Art. 20 - Fica extinto o Centro de Estudos Supletivos de Narandiba - CESUN, - criado pela Lei
Delegada nº 13 de 18 de março de l981, cujas atividades passarão a integrar o Departamento
de Educação Continuada.
Art. 23 - Esta Lei entrará em vigor na data da sua publicação, revogadas as disposições em
contrário.
84
Governador