Anda di halaman 1dari 12

STUDI KASUS

HOUSTON FEARLESS 76, Inc.

Di akhir tahun 2000 M.S Lee, President/CEO dari Houston Fearless 76, Inc (HF76), sedang
mempertimbangkan membuat perubahan besar dalam sistem insentif penjualan perusahaan:

“Kita perlu pertumbuhan pendapatan dan keuntungan yang konsisten, dan sekarang kita tidak
memiliki hal itu. Saya pikir masalah utama kita berhubungan dengan penjualan, yang telah melambat.
Hal ini dikarenakan dengan adanya kondisi pasar, tapi saya juga berpikir bahwa usaha penjualan dan
dukungan penjualan kami dapat ditingkatkan. Saya ingin menjaga orang-orang kami dan memberi
mereka kesempatan untuk menjadi sukses, tapi saya juga ingin perusahaan untuk mendapatkan
perfomance ke tingkat berikutnya. Apakah struktur kami ditetapkan untuk memotivasi mereka untuk
melakukannya?
Saya pikir kami memiliki berbagai macam masalah. Kita jelas tidak melakukan cukup untuk
mengembangkan pasar baru, untuk memperluas pasar kami yang sudah ada, atau untuk
mengembangkan sinergi antara pasar kita. Kami memiliki jelas ketidakcocokan antara tujuan
perusahaan kami dan penjualan kami memaksa insentif karena komisi kami didasarkan pada penjualan,
bukan produk profitabilitas. Kami menggunakan struktur berbeda kompensasi untuk produk yang
berbeda, dan saya telah mendengar beberapa orang-orang menggerutu tentang kesetaraan penjualan.
Dan prakiraan penjualan kami tidak konsisten. Ramalan akuntabilitas tidak kuat karena tidak ada
kerugian untuk pramuniaga untuk melebih-lebihkan Prakiraan. Hal ini kadang-kadang menyebabkan
masalah perencanaan produksi.
Jadi kita perlu membuat beberapa perubahan untuk meningkatkan kinerja perusahan. Kami
memerlukan sistem yang lebih baik dari yang sebelumnya karena kita memasuki beberapa pasar baru
yang lebih kompetitif daripada yang biasanya.”

Dengan masalah hal ini Mr. Lee bertanya kepada anaknya, James (yang telah bergabung di HF76 pada
tahun 1998 dan kemudian menjadi kepala pengembangan korporat dan operasi dan yang mengikuti
Program Eksekutif MBA di University of Southern California), untuk mengevaluasi secara kritis HF76
di fungsi penjualan dan untuk mengubah rencana insentif penjualan. MS dan James Lee merencanakan
untuk mempresentasikan proposal untuk perubahan pada pertemuan penjualan tahunan akan diadakan
pada pertengahan Desember 2000.
SEJARAH PERUSAHAAN

Housten Fearless 76, Inc adalah perusahaan swasta hearquartered di Compton, California. Penjualan
tahunan perusahaan ini adalah sekitar $15 juta. Perusahaan ini memiliki 120 pegawai. HF76 adalah
pemimpin dunia dalam desain, manufaktur, pemasaran dan pelayanan produk micrographic berkualitas
tinggi, film fotografi dan kertas prosesor, peralatan fotografi kimia, dan aksesoris pengendalian kualitas
fotografi.

HF76's kembali ke tahun 1939 ketika H.W. Houston, salah satu mitra bisnis, pembuatan film Howard
Hughe mendirikan sebuah perusahaan di pengembangan prosesor otomatis roll film pertama. Sebagian
besar pelanggan awal H.W. Houston Co erat hubungannya untuk industri film. Kemudian di tahun
1940-an menjadi perusahaan terbuka dan diperluas ke perusahaan manufaktur yang menghasilkan
berbagai macam produk, termasuk prosesor film, klip rambut, bilah turbin dan radar. Pada suatu waktu
itu adalah salah satu perusahaan manufaktur terbesar di daerah Los Angeles. Di tahun 1950-an
perusahaan bergabung dengan Fearless Camera Corporation dari Culver City dan dikenal sebagai
Houston Fearless Corporation. Namun kemudian, perusahaan menghadapi banyak masalah, dan
dipaksa untuk mengajukan kebangkrutan dan melikuidasi asetnya.

Pada tahun 1976 M.S. Lee, seorang mantan karyawan Houston Fearless, dan dua mitra membeli Divisi
foto Fearless Houston. Mereka menamakan perusahaannya Houston Fearless 76, Inc, untuk mengambil
keuntungan dari reputasi yang sangat baik untuk perusahaan telah berkembang, khususnya dalam film
processing circles, dan untuk memperingati tahun akuisisi mereka. Tn. Lee kemudian mengambil alih
semua saham mitra.

HF76 berjaya di tahun 1970-an dan 1980-an. Pada 1990-an, namun, pasar produk berbasis film
mengalami penurunan dramatis. Banyak pelanggan korporat, termasuk dalam perbankan, Kesehatan,
dan industri film, yang bergerak menuju produksi digital dan Penyimpanan Catatan teknologi.
Menghadapi permintaan pasar menurun, beberapa pesaing HF76's telah keluar pasar film-produk. Tn.
Lee percaya, bagaimanapun, bahwa "kematian film adalah sangat dibesar-besarkan." Dia ingin
perusahaan untuk terus melayani pasar berbasis film tradisional, terutama di pasar ceruk yang baik,
karena itu reposisi dirinya lebih cepat tumbuh pasar.

Pada 1990-an Tn. Lee agresif diperluas dalam film tradisional pasar dan pertumbuhan pasar digital
througha serangkaian akuisisi. Pada tahun 1990 HF76's mengakuisisi Extex Microsystems, inovator
film duplikasi teknologi yang melayani pelanggan dasar mirip dengan HF76 di pasar micrographics.
Extek's operasi diintegrasikan ke HF76 di Compton fasilitas. Pada tahun 1997, HF76 mengakuisisi
Houston International, Inc yang diproduksi volume besar, khusus (misalnya long roll) film prosesor.
Divisi ini adalah namanya HF International, tapi operasi tidak dipindahkan dari lokasi Yuma, Arizona.
Pada tahun 1999, HF mengakuisisi 80% dari mekel teknik, terletak di Brea, California, yang
menghasilkan scanner yang dikonversi mikrofilm dan microfiche ke digital format, film ringan dan
kamera video, heads-up display unit untuk pesawat tempur, dan anlyzers foto-kutipan lalu lintas.

Selama lebih dari 30 tahun HF76 juga memiliki Divisi pemerintah, disebut HF North, yang didukung
Angkatan Udara AS melalui berbagai proyek khusus yang terlibat film processers, sistem distribusi
tenaga listrik, mobile Shelter, unit pengontrol suhu, dan sistem kontrol polusi. Divisi ini adalah terletak
di Beale AFB, di dekat Sacramento.

HF76 juga berusaha untuk diversifikasi dari lini produk dengan memanfaatkan aplikasi komersial yang
berpotensi besar sistem kontrol polusi yang dikembangkan oleh HF Utara awalnya untuk US Air Force.
Sistem kontrol polusi inovatif ini berpisah hampir semua jenis kontaminan air, logam berat beracun
limbah biohazardous. Fasilitas Produksi sistem ini baru saja dimulai di lokasi Compton.

The Company in 2000 (Perusahaan pada tahun 2000)

Setelah 1999 akuisisi Mekel, HF76 diorganized dalam empat divisi produk (lihat Exhibit 1).
Setiap divisi beroperasi sebagai profit center. Staf perusahaan memberikan dukungan dan koordinasi
aktivitas. Bisnis pengendalian pencemaran sedang dikembangkan di tingkat perusahaan di bawah
lingkup James lee.

Budaya HF76 adalah erat, seperti keluarga, dan santai. M.S. Lee presiden / CEO adalah mantan
"pengusaha tahun ini (enterpreneur of the year)" . Dia merupakan figur central (tokoh sentral) yang
kuat, tapi dia juga dianggap sebagai sangat peduli, jujur, dan mengasuh. Staf diberi pengakuan dan
penghargaan periodik (misalnya parties, logo merchandise) M.S. Lee menjelaskan strategi perusahaan
sebagai berikut:

“Kami sekarang memiliki produk di tingkat pasar yang berbeda. Kami memiliki beberapa
produk yang berkembang, terutama sistem pengendalian polusi dan lalu lintas foto-kutipan analisa
(traffic photo-citation analyzers). Kami memiliki beberapa pasar pertumbuhan berpotensi tinggi untuk
beberapa produk scanner kami. Dan kami memiliki banyak produk yang matang, seperti prosesor dan
duplikator.
Setiap pasar memerlukan strategi yang berbeda. Misalnya, untuk produk di pasar negara
berkembang dan tumbuh, kita perlu tenaga penjualan kami untuk mengidentifikasi pelanggan baru dan
pasar baru. Untuk produk di pasar yang matang. tenaga penjualan kami harus memanfaatkan nama
merek kami dan mempertahankan sebanyak volume yang mungkin di pasar yang sesuai (niche),
mungkin melalui penargetan pemerintah lokal dan perusahaan akuntansi dan melalui program trade-in
khusus untuk merangsang penggantian mesin lama.”

Masing-masing divisi HF76 mengerjakan manufaktur mereka sendiri. Kebanyakan line produk
memiliki standar produk, atau setidaknya subassemblies. Dalam kasus ini, HF76 akan membangun
inventory, berdasarkan permintaan forecast. Di dalam microfilm dan film gambar bergerak yang
memproses pasar, pelanggan khususnya menunggu sekitar 30 hari untuk pengiriman mesin yang
dibutuhkan beberapa penyesuaian. Sebagian besar produk biasa dibangun setelah pesanan dipesan, dan
menunggu dalam kasus tersebut bisa beberapa bulan.

HF76 menderita dari penjualan/operasi perselisihan umum ke beberapa perusahaan. Manager


operasi kadang mengeluh bahwa orang sales tidak menyadari dibutuhkan petunjuk waktu dan beberapa
pesanan buru-buru mereka dikenakan biaya lembur tenaga kerja yang signifikan. Penjualan, di tangan
lain, mengeluh bahwa mereka kehilangan pesanan karena departemen operasi mereka tidak cocok
dengan jadwal pengiriman yang diminta.
Rata-rata margin kotor produk HF76 sekitar 28%, tapi produknya bermacam-macam secara
signifikan di seluruh produk line dan model. Secara relative margin keuntungan yang rendah (10-15%)
diperoleh dari sistem pengendalian polusi dan prosesor. Penjualan duplikasi secara relative
menguntungkan (30-35% margin). Bagaimanapun, manager HF76’s menjual beberapa model yang
specific dari line produk yang lebih dulu yang minimal. Mereka melakukannya karena mereka ingin
mempertahankan pelanggan mereka berdasarkan pesanan untuk mendapatkan keuntungan dari
penjualan part pengganti yang akan datang, margin yang biasanya lebih dari 40%.
Patokan hasil industry sulit untuk didirikan secara akurat karena pesaing yang lebih kecil HF76
adalah semua swasta dan pesaing mereka yang lebih besar (e.g. Eastman Kodak, Bell, & Howell) yang
begitu besar dimana mereka dapat mengubur hasil keuangan relevan HF76 dalam laporan keuangan
gabungan. Bagaimanapun, manajer HF76 percaya bahwa kinerja perusahaannya tertinggal dari
pesaing-pesaing besar di semua dimensi. Sebagai contoh, di tahun 1999 profit margin HF76 (dalam
persentase penjualan) hanya 0.04%, apakah patokan industry, seperti yang diberikan ke manajemen
HF76 oleh perusahaan konsultan manajemen, adalah 5.7%. Perputaran inventory HF76 adalah 2.6
dibandingkan dengan patokan industry 4.9. Divisi internasional HF, yang beroperasi rugi telah
menciptakan keprihatinan.

MARKETING AND SALES EFFORTS (Usaha Bagian Marketing dan Penjualan)

Semua produk HF76 , dengan pengecualian dari suku cadang , dijual untuk harga yang
signifikan , sehingga mereka adalah peralatan modal untuk pembeli. Sebagai contoh, mesin pengolah
foto baru yang khas, salah satu product low-end (produk cepat usang, trendnya sebentar) dari HF76,
dijual sekitar $60,000, dan beberapa product high-end beberapa dijual $100,000. Demikian, sebuah
proses penjualan biasanya melibatkan tidak hanya sekedar mengambil pesanan. Untuk beberapa
produk, siklus penjualannya panjang, setahun atau lebih. Dalam beberapa kasus, khususnya untuk
produk yang lebih canggih, tenaga penjual harus melayani sebagai konsultan, menolong pelanggannya
untuk menyelesaikan masalah.
Sampai beberapa tahun terakhir, sebagian besar penjualan HF76 dibuat melalui jaringan delaer
– dealer (terkadang dirujuk sebagai “strategic partners”) dan perwakilan penjualan independen. Dealer
– dealer dan agen - agen disediakan HF76 dengan upaya penjualan professional, pengetahuan
pelanggan local, dan dalam kasus dealer – delaer, penjualan produk komplementer dan kemempuan
pelayanan, dengan biaya tetap yang sedikit atau tidak sama sekali. Meskipun begitu, sebagian besar
dealers dan agen - agen tidak melakukan pemasaran proaktif, mereka hanya menanggapi pertnyaan.
Selanjutnya, memiliki dealer dan agen - agen yang melakukan penjualan itu mahal karena HF76 harus
menawarkan mereka kelonggaran harga yang signifikan (biasanya 40% dari daftar harga) atau tingkat
komisi yang tinggi (biasanya 7-10%). Satu agen independen aktif juga membayar biaya upah tetap. Ia
agak seperti karyawan, tapi dengan gaji yang lebih rendah dan tidak punya manfaat, dan tingkat
komisinya lebih tinggi. Ia juga tidak mempunyai kewajiban untuk melayani kepentingan HF76
(pengembangan pasar) jika dia tidak percaya bahwa usaha mereka akan menghasilkan komisi untuk
mereka sendiri.
Untuk menyediakan keefektifan yang lebih dan usaha perusahaan dalam focus menjual yang
lebih, untuk cut costs, manajer – manajer HF76 mencoba untuk membangun kekuatan penjualan
internal sendiri. Semua competitor HF76 menjual semua produknya langsung ke customer. Untuk
penjualan internal, tujuan HF76 adalah untuk menjaga beban penjualan kurang dari 10% dari total
penjualan, namun mereka tidak selalu mencapai tujuan tersebut.
Tugas yang dibutuhkan untuk menjual berbagai produk HF76 bervariasi secara signifikan
tergantung pada beberapa faktor, termasuk karakteristik produk, kondisi pasar, dan hubungan
perusahaan dengan pelanggan . Meskipun beberapa redundansi (beberapa sales HF76,menyebutkan
perbedaan peralatan pada customer yang sama ), manajer HF76 tidak berpikir bahwa mereka bisa
mengatur upaya penjualan perusahaan sepenuhnya secara geografis. Penjualan produk HF76
diperlukan pengetahuan teknis yang cukup, misalnya tentang optik, micrographics, dan perangkat
lunak. Sedikit pengetahuan yang konsisten di seluruh lini produk.
*redundancy adalah kemampuan suatu sistem untuk tetap berfungsi dengan normal walaupun terdapat
elemen yang tidak berfungsi
The photo processing businees/Bisnis pengolahan foto (HF Internasional) sudah matang.
Sebagian besar penjualan di pasar adalah melibatkan penggantian peralatan dan penggantian suku
cadang yang ada, sehingga basis pelanggan potensial cukup terkenal. Di US, bisnis pengolahan poto
memiliki 1,000-1,500 pelanggan potensial, sebagian besar orang-orang melakukan grosir foto akhir
( potret sekolah, pernikahan). Seorang sales HF76 , Brett Hutshins, mengcover / melingkupi area
bagian timur negara itu. Penjualan di bagian barat melalui agen penjualan independen.
Pasar micrographics dan pengolahan film (Extek) juga matang. Sebagian besar pelanggan
mikrofilm entitas pemerintah lokal. (Sebagian besar perusahaan telah pindah ke penyimpanan digital
dokumen). Sebagian besar penjualan di pasar ini melalui jaringan sekitar 125 dealer, hanya beberapa
yang aktif. HF76 memiliki seorang sales, Matt Petilla, bekerja di micrographics dan pasar film. Matt
juga memberikan tugas pemusnahan daftar dealer ke angka yang lebih kecil. Manager – manager HF76
ingin dealer mereka jadi lebih agresif. Mereka berencana untuk meminta dealer – dealer untuk
melakukan beberapa penjualan yang signifikan untuk tetap berada dalam daftar dealer. In return mereka
akan berjanji perlindungan wilayah eksklusif.
Sebuah bisnis scanner (Mekel), yng mempunyai produk yang lebih berteknologi tinggi
dengan pertumbuhan potensial yang lebih tinggi , digunakan di semua channel penjualan. Perusahaan
mempunyai 2 tuan rumah orang penjualan. Jim Mancini menjual di seluruh United States. Ryan Chase
bertanggung jawab untuk Asia dan Amerika Latin. Dan beberapa penjualan dibuat melalui dealer –
dealer dan agen-agen independen. Salah satu agen, Stephanie Eller, menjelaskan sebelumnya sebagai
retainer, dihasilkan hampir enam dari total penjualan scanner Mekel pada tahun 2000. Manajer HF76
mengestimasi bahwa basis pelanggan untuk produk scanner berjumlah sekitar 300-400, tapi tidak tahu
nama – nama customernya karena beberapa distributor tidak membagi daftarnya.
Salah satu penjual HF76, Mark Fogarty, bertanggungjawab untuk menjual system control
polusi. Mark adalah seorang teknisi dengan pengalaman penjualan yang sedikit. Pada akhir 2000, HF76
baru saja ke titik di mana mereka bisa membuat sebuah system kontrol polusi dalam berbagai volume,
dan hanya satu system yng terjual.
Satu kekonstanan semua divisi adalah para penjual tidak dengan sendirinya secara aktif
mengebangkan customer baru. Mereka umumnya menggunakan daftar pelanggan tetap untuk
menghubungi dan perusahaan ilkan untuk menarik pelanggan-pelanggan. Mereka lalu merespon
telepon dan pertanyaan email.

Seorang sales melaporkan penjualannya kepada Bob Smith (Vice President Sales), meskipun
dalam kenyataannya mereka bekerja secara independen. Sales secara geografis tersebar di seluruh
negeri. Misalnya, Brett Hutchins (Huston Internasional) tinggal di Maryland; Matt Petilla
(micrographics) tinggal di St. Louis; Bob Smith (VP Pemasaran) tinggal di Atlanta. Semua sales yang
bepergian secara luas untuk bertemu dengan pelanggan mereka. Sales memiliki kewenangan untuk
memberikan diskon hingga 50% dari daftar harga. Diskon lebih besar harus diusulkan dan disetujui
oleh Mr Lee
Asisten baik di tingkat perusahaan dan divisi memberikan dukungan kepada sales. Antara lain,
mereka membuat beberapa panggilan telepon tindak lanjut kepada pelanggan, maintenan database,
menyampaikan kontrak penjualan untuk produksi, merancang iklan perusahaan, dan mengatur jadwal
pemasaran. Mereka juga membantu meringankan beberapa kelemahan sales. Misalnya, sales tidak
memiliki keahlian atau keterampilan komputer. Sehingga ia membutuhkan lebih banyak dukungan
dalam penyusunan kontrak penjualan
Bob Smith mengatur fungsi utama penjualan dengan memantau laporan penjualan mingguan.
Dia juga secara berkala mengamati perilaku sales dalam sales trips dan pameran dagang. Tentang
proses evaluasi, Bob berkata: "Saya bisa membedakan performa yang baik dari orang-orang miskin
melalui cara-cara mereka menangani klien. Tapi lebih langsung, performa mereka tercermin secara
otomatis dalam laporan barang yang dikirim ke wilayah mereka ". Bob juga mencatat bahwa HF76
tidak memiliki evaluasi kinerja formal dalam dua tahun. Ia mengatakan, "Kita tidak bisa kenaikan gaji,
jadi mengapa saudara mengevaluasi orang?".
HF76 secara bertahap, sudah komputerisasi dalam sistem pelacakan penjualan. Sebelumnya
semua pelacakan telah manual.
Sales Forecast

Para sales sudah ditanya untuk menyiapkan rencana penjualan tahunan di awal tahun. Dan mereka
sudah ditanya untuk mengupdate perkiraan penjualan mereka pada 30, 60 dan 90 hari. Perkiraan
penting untuk tujuan perencanaan produksi, sebagai contoh keputusan mengenai bagian yang mana
untuk membeli bahan pra perakitannya untuk inventory.
Bagaimana pun , mengikuti cara Mr.Lee perkiraan penjualannya tidak Konsisten:
“Keakuratan perkiraan tidak benar-benar ada dalam struktur kompensansi saat ini. Tidak ada
mekanisme untuk mencegah para sales dari melebih – lebihkan perkiraan atau memaksakan
perencanaan. Demikian para sales diharapkan optimis dan efisien dalam perencanaan produksi menjadi
sangat sulit. “

Bob Smith dan yang lain nya, berpikir bahwa perkiraan penjualan secara logis akan akurat. Dia
berkata:
“Tahun lalu target penjualan kita terlalu sulit. Kita bekerja keras tapi pasar melemah , Tahun
ini target lebih realistis , jadi saya pikir kita akan menjadi lebih baik. Tapi kita tidak bisa mengawasi
semua hasilnya. Sesuatu terjadi, contoh beberapa penjualan tertahan diakhir periode. Tahun ini satu dari
salah satu pelanggan besar kita , Ollin Mills memotong anggaran di menit terakhir dan kita tidak
memperoleh pesanan yang kita harapkan. Disisi lain kita terkadang memperoleh “ Bluebird” ( pesaanan
yang banyak yang tidak diperkirakan). Kita memastikan harus maksimal dalam bekerja dengan
pelanggan kita untuk mengetahui apa yang terjadi, tapi kita tidak bisa mengontrol semuanya.”

Menurut Rian ( Sales Product Scanner – Pasific Rim) menjelaskan perkiraan dari pendapatnya.
“Saya tidak punya perkiraan tahunan karena saya relative di pekerjaan yang baru. Saya punya
perkiraan yang tidak mendasar, saya kira jika mereka memaksa saya, saya akan memperkirakan 10
scaner per tahun. Saya mendapatkan keberuntungan di tahun kemarin dengan penjualan 14 , tapi
penjualan terbesar saya membutuhkan usaha 2 tahun. Di dua tahun sebelumnya saya hanya menjual 2
scanner. Dalam perkiraan saya, Saya tidak ingin menyebutkan nama perusahan jika kesempatan untuk
menjual itu lebih kecil dari 80 % atau 90 % , kamu seringkali tidak memperoleh jawaban yang
pas/solid dari pelanggan internasional sampai menit terakhir.”
The Old sales Incentive Plan (Rencana insentif penjualan lama)

Sampai dengan tahun 2000, semua tenaga penjual, kecuali Mark Fogarty ( Mark ditugaskan untuk
mengendalikan system kecurangan di bidang sales dan marketing ) , dibayar gaji pokok ditambah
komisi. Gaji dasar tenaga penjual tampak relatif rendah biasanya $ 40,000 - $ 60.000, tetapi paket total
kompensasi dan struktur mereka adalah industri yang kompetitif, komisi yang ditetapkan definisikan
pada persentase penjualan, diukur sebagai pendapatan dari item yang dikirimkan tergantung dengan
wilayah penugasan sales tersebut. Tingkat komisi tenaga penjualan berbeda – beda pendapatannya
tergantung negosiasi, karakteristik produk dan situasi pasar.

Dua salesman, Brett Huchin dan Matt Pettila, mendapatkan komisi 4%, Rian Chase mendapatkan
komisi 2% karena dia relatif baru dalam pekerjaannya. Bob smith memperoleh 1% pada semua
penjualan perusahaan dalam United States, Kanada dan Meksiko.Komisi yang sesungguhnya yang
diperoleh orang penjualan , biasanya di kisaran 50% dari gaji pokok, tetapi mereka bisa secara
substansial bisa lebih.

Asisten penjualan membagi sedikit bagian bonus jika HF 76 tercapainya target penjualan. Pada tahun
1999 masing-masing asisten, eva colton (Mekel) masing – masing asisten di beri sekitar $1000. Salah
satu asisten tersebut Eva Colton menggambarkan reaksinya terhadap bonus itu.

“Aku sudah lupa tentang bonus. $ 1000 yang ku dapatkan sebagai kejutan/shock
keseluruhan...... Jika target tahun ini tercapai , dan sekarang kami berada di belakang, itu akan menjadi
lebih baik. Tapi saya tidak banyak yang bisa saya lakukan untuk membantu kita mencapainya.”

Rencana insentif baru yang sedang dipertimbangkan

M.S. Lee bertanya-tanya apa yang bisa dilakukan untuk meningkatkan upaya pemasaran dan penjualan
perusahaan. ia menjelaskan:

“Beberapa penyebab keuntungan dan arus kas yang rendah sudah jelas, seperti pasar produk
berbasis film menurun dan keputusan kami untuk berinvestasi strategis untuk keuntungan masa depan.
Namun, saya percaya bahwa kita tidak sepenuhnya memanfaatkan peluang keuntungan pasar dan baik
untuk produk tradisional kami atau produk baru kami. Khususnya, tenaga penjualan kami tidak
melakukan apa yang saya ingin mereka lakukan. Saya ingin mereka untuk membuka pasar baru, untuk
menjual di pasar yang lebih menguntungkan, dan untuk memberikan kita waktu lebih untuk memimpin
perencanaan operasional yang lebih baik.”

Setelah serangkaian diskusi, M.S. Dan James Lee menyimpulkan bahwa mereka perlu untuk membuat
perubahan besar dalam rencana insentif penjualan perusahaan untuk mencoba untuk mengubah
perilaku dengan cara yang diinginkan. James mengamati:

“Itu cukup jelas bahwa rencana insentif lama tidak bekerja. Komisi secara eksklusif berdasarkan
pada volume penjualan. Sementara kami mencoba untuk memberitahu tenaga penjualan produk yang
mana yang paling menguntungkan, mereka tampaknya bersedia untuk mendorong penjualan pada biaya
atau harga berapapun. Mereka juga memberikan sedikit perhatian untuk tujuan strategis lainnya, seperti
pembukaan pasar baru atau rekening atau meningkatkan akurasi perkiraan mereka. Ini mungkin alami
karena mereka tidak dievaluasi faktor-faktor tersebut. Selain itu, hubungan antara upaya dan reward
tidak jelas. Orang sales menerima kompensasi untuk produk yang dikirimkan dalam wilayah mereka
terlepas dari apakah mereka berperan dalam membuat penjualan atau tidak. Jadi, secara keseluruhan,
rencana insentif lama menciptakan insentif yang menyimpang.”

Untuk mengatasi masalah di sistem lama, M.S. dan James sedang mempertimbangkan rencana insentif
yang cukup berbeda yang mereka pikir akan menerjemahkan misi HF76 dan strategi ke dalam tindakan
penjualan. Mereka berencana untuk meninggalkan gaji dasar pada level saat ini, tetapi berencana untuk
menerapkan rencana insentif baru yang terdiri dari tiga unsur:
(1) komisi berdasarkan margin kotor produk, tetapi dengan tidak ada komisi dibayar sampai margin
kotor melebihi 70% dari perkiraan;
(2) bonus berdasarkan akurasi perkiraan; dan
(3) bonus berdasarkan pencapaian individu- manajemen berdasarkan target tujuan (Management-
by-Objectives)

Tujuan komisi berdasarkan margin kotor produk adalah untuk mendorong tenaga penjualan untuk
memfokuskan usaha mereka di mana potensi keuntungan perusahaan yang terbesar. M.S. dan James
berharap pengetahuan tenaga penjual untuk margin kotor produk, dikombinasikan dengan penguatan
insentif, akan mempengaruhi perilaku penjualan mereka menjadi menguntungkan.
Salah satu isu yang belum terpecahkan; M.S. dan James belum memutuskan komisi apa yang harus
mereka bayar pada produk marjin kotor yang negatif dan rendah. Mereka berpikir bahwa itu kadang-
kadang kepentingan strategis perusahaan untuk membuat beberapa penjualan tersebut. Haruskah
mereka melaporkan margin kotor "palsu" untuk tenaga penjualan untuk memotivasi mereka untuk
menjual produk-produk margin rendah? Atau haruskah mereka berat pembayaran komisi sesuai dengan
"kepentingan strategis" dari penjualan? Jika yang terakhir, bagaimana seharusnya kepentingan strategis
didefinisikan, dan bagaimana seharusnya itu dijelaskan kepada tenaga penjual itu?

Jenjang/slopes komisi yang sebenarnya akan ditetapkan untuk masing-masing individu sehingga
pada 100% dari rencana, setiap tenaga penjual bisa berharap untuk mendapatkan komisi sedikit lebih di
rencana baru daripada mereka akan mendapatkan di rencana lama. Fitur ini dianggap penting untuk
mengamankan penjual mudah menerima perubahan. Namun, struktur komisi (lihat Exhibit 2) akan
cukup berbeda. Tidak ada komisi akan dibayar untuk penjualan hingga standar kinerja minimum, yang
didefinisikan sebagai 70% dari perkiraan margin kotor tahunan. Fitur ini dimaksudkan untuk
memungkinkan pengaruh pembayaran yang lebih besar pada tingkat kinerja yang tinggi. Antara 70%
dan 100% dari laba kotor tahunan yang direncanakan, komisi akan dibayar pada tingkat/rate yang jauh
lebih tinggi daripada jika komisi dibayar pada semua penjualan. Artinya, jika komisi dibayar pada
semua penjualan, rate komisi (sebagai persentase dari gross margin) akan berada di kisaran 10-12%
pada penjualan margin yang tinggi dan 30-35% pada penjualan margin rendah. Karena leverage
disediakan oleh standar kinerja minimum, tingkat komisi yang sebenarnya dibayar pada margin kotor
yang diperoleh di atas ambang batas 70% harus dinaikkan menjadi 30-100%. Untuk penjualan di atas
100% dari rencana marjin kotor tahunan, kemiringan/jenjang pada komisi akan 25% lebih tinggi
daripada di kisaran 70-100%, untuk mendorong para performer yang lebih tinggi untuk
mengembangkan pasar baru dan pelanggan secara efektif. Tidak ada pembatasan komisi maksimum
yang bisa diperoleh. Tenaga penjual akan dibayarkan komisi berdasarkan tahunan, namun uang
advance bulanan akan dibayarkan pada tingkat 80% dari rencana tahunan untuk memungkinkan tenaga
penjual untuk memuluskan arus kas mereka.

Untuk mendorong tenaga penjualan untuk mengambil perkiraan penjualan mereka serius, elemen kedua
dari rencana yang dijanjikan bonus tambahan berdasarkan akurasi perkiraan penjualan. Tenaga
penjualan akan mendapatkan di tambahan 5% dari gaji pokok jika jumlah margin kotor mereka berada
dalam 10% (plus atau minus) dari perkiraan margin kotor tahunan. M.S. dan James Lee berharap
"truthinducing/kebenaran yang membujuk" dalam fitur rencana ini akan memotivasi tenaga penjual
untuk mengungkapkan perkiraan terbaik dari prospek pasar mereka, bukannya optimis, seperti yang
telah khas di masa lalu, atau konservatif, seperti yang diharapkan dengan baru 70% -dari-perkiraan
standar kinerja minimum.

Unsur ketiga dari rencana baru dimaksud, sasaran MBO, dirancang untuk memudahkan komunikasi
dan penguatan keinginan manajemen dan harapan dalam berbagai bidang. Wilayah sasaran dan target-
target tertentu akan dinegosiasikan antara masing-masing individu dan manajemen. Target khas MBO
mungkin termasuk item-item seperti berikut:

- menambahkan sejumlah besar pelanggan baru;


- berkoordinasi dengan baik dengan produksi;
- menjaga biaya perjalanan tahunan di bawah perkiraan biaya perjalanan;
- memperkuat hubungan dengan asosiasi profesional;
- improvisasi komunikasi melalui penggunaan yang efektif dari e-mail;
- belajar dan memanfaatkan Microsoft Office dan perangkat lunak lainnya.

Penilaian itu subjektif dan dimaksudkan untuk bersandar dalam mendukung karyawan. Jika manajemen
puncak menganggap kinerja tenaga penjual di semua daerah yang ditetapkan sebagai memuaskan,
tenaga penjualan akan diberikan tambahan 5% dari gaji pokok.Tidak ada perubahan yang direncanakan
untuk sistem bonus untuk asisten penjualan.

Concerns/Kepentingan

M.S. dan James sedang mempersiapkan untuk mempresentasikan proposal mereka untuk rencana
insentif penjualan baru pada pertemuan penjualan tahunan perusahaan, yang akan diselenggarakan pada
tanggal 13 Desember 2000. Namun, keduanya bersangkutan. Mereka tahu bahwa perubahan sebesar ini
bisa dibuat hanya jarang, jadi penting bahwa perubahan ini dilakukan dengan benar. Mereka
menawarkan untuk membayar salesman mereka secara signifikan lebih banyak uang. Apakah mereka
akan mendapatkan paling tidak setara dalam pengembaliannya? Dan bahkan lebih penting, apakah ini
merupakan rencana yang diperlukan perusahaan untuk mendorong dirinya ke tingkat yang lebih tinggi
dari kinerja?

Anda mungkin juga menyukai