Função: ORGANIZAÇÃO

Em administração, a palavra organização pode assumir dois significados.

O primenro deles é o de entidade social, dirigida para objetivos específicos e deliberadamente
estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas; é dirigida para
objetivos porque é desenhada para alcançar resultados — como gerar lucros (empresas em geral) ou
proporcionar satisfação social (clubes) etc; é deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho
é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização.
Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de
organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes,
igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especia liza
órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no organograma,
sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a
organização formalizada oficialmente, com deveres e obrigações com a sociedade em geral,
constituída de fato e de direito.
Organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes
de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de
cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos
informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.

Em outro significado, descrevemos organização como a segunda função administrativa mas

que mesmo assim, depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo
administrativo.
Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os
órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles.
Assim, definimos que uma estrutura organizacional consiste em:

- Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);

- Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departame ntalização);
- Designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas).

Desta forma, a estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma

organização são divid idas, organizadas e coordenadas.
A função organizar, é uma atividade básica da administração que serve para agrupar e
estruturar todos os recursos – humanos ou não-humanos – para atingir os objetivos predeterminados,
sendo composta pelos seguintes elementos: tarefas, pessoas, órgãos e relações.

Tarefas: O trabalho a ser realizado em uma empresa é dividido, e esta divisão provoca
a especialização de atividades e funções, que se subdividem em tarefas que por sua vez, devem estar
em consonância com os objetivos da organização.
Pessoas: Cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é parte específica do
trabalho global.
Órgãos: Conhecidas as tarefas e as pessoas, estes são agrupados em órgãos, com base
em características ou objetivos similares. Os órgãos são dispostos em níveis hierárquicos e em áreas
de atividades e dependendo da ligação direta ou indireta com os objetivos da empresa são
denominados órgãos de linha ou staff.

1
 Relações: É este um dos conceitos mais importantes dentro da organização, que
envolve as relações entre ela e seus órgãos; entre as pessoas com relação ao seu trabalho; entre uma
pessoa com outras situadas em setores diferentes da empresa e entre os participantes da organização
em situações fora do trabalho (relações informais).

Abrangência da organização

A organização pode ser feita em três níveis:

• Organização a nível Institucional: É o chamado desenho organizacional, que
abrange a empresa como um todo, podendo assumir três características – organização linear,
organização funcional e organização do tipo linha staff
o Organização linear - É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na
autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando:
significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a
reparte com ninguém. A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos
antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os
subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade (que significa o dire ito organizacional de
exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever
ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e
responsabilidade ocorre a cadeia escalar. Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas
crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade
de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa
flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da
estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estável e rotineiro.
o Organização funcional - A organização funcional é a estrutura organizacional que
aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. O staff (ou assessoria
funcional) decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na Antigüidade, o staff era
constituído de chefes homéricos que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que
assessoravam os reis anglo-saxões. Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao
defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção
de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear. Achava que a especialização do
operário deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da
estrutura funcional.
o Linha Staff (assessoria) - Com o crescimento e complexidade das tarefas das
empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As
unidades e posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos
objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições
marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, as unidades e posições de linha se
livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos
da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam
aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo- lhes a prestação de serviços
especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha
por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento,
controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por
meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um
determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da
organização.
• Organização a nível Intermediário: É o chamado desenho departamental ou
simplesmente departamentalização, que abrange cada departamento da empresa.

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 • Organização a nível Operacional: É o chamado desenho dos cargos ou tarefas que
focaliza cada tarefa especificamente. É feito pela descrição e análise dos cargos. O diagrama abaixo
ilustra as abrangências citadas.

Abrangência Tipo de Conteúdo Resultante

desenho
Nível Desenho A empresa Tipos de
Organizacional como uma organização
Institucional totalidade
Nível Desenho Cada Tipos de
Intermediário Departamental departamento departamentali
isoldamente zação
Nível Desenho de Cada tarefa ou Análise e
Cargos e uma tarefa descrição de
Operacional tarefas apenas cargos

A Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional refere-se ao modo como as atividades de uma organização são

divididas, organizadas e coordenadas. A descrição de Ernest Dale, na qual o processo de organização
é composto de cinco etapas, proporciona um bom arcabouço para essa discussão.
1. Listar o trabalho que precisa ser feito para alcançar os objetivos da organização. Por
exemplo, o objetivo de um hospital – cuidar dos doentes – envolve tarefas que vão da compra de
equipamentos e suprimentos até a contratação de pessoal e a busca de credenciamento, ou o
reconhecimento, por parte de várias organizações profissionais.
2. Dividir o trabalho : Dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser realizadas
lógica e confortavelmente por indivíduos ou grupos.
3. Departamentalizar: Combinar as tarefas de modo lógico e eficiente promovendo o
agrupamento de empregados e tarefas
4. Coordenar: É a integração dos esforços dos indivíduos, grupos e departamentos,
facilitando o alcance dos objetivos.
5. Monitorar a eficácia da estrutura organizacional e fazer os ajustes necessários.

Divisão do trabalho

Adam Smith observou que a grande vantagem da divisão do trabalho era que,
partindo o trabalho total em operações pequenas, simples e separadas, nas quais cada trabalhador
pudesse se especializar, a produtividade total se multiplicava geometricamente.
Hoje em dia utilizamos o termo divisão do trabalho, ao invés de divisão de mão-de-
obra, para dizer que todas as tarefas organizacionais, desde a fabricação até a administração, podem
ser especializadas. Outro termo utilizado é especialização de tarefas. Muitas pessoas acreditam que o
surgimento da civilização pode ser atribuído a essa especialização, que deu à humanidade recursos
para desenvolver a arte, a ciência e a educação.

Especialização de tarefas – Divisão do trabalho em tarefas padronizadas e

relativamente simples

Porque a divisão do trabalho aumenta tanto a produtividade? A resposta é que

nenhum indivíduo é física ou psicologicamente capaz de realizar todas as operações que compõem a
maioria das tarefas complexas – mesmo presumindo que uma pessoa pudesse adquirir todas as

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capacidades especializadas para isso. Por outro lado, a divisão do trabalho cria tarefas simplificadas
que podem ser aprendidas e completadas de forma relativamente rápida. Além disso, ela cria uma
variedade de empregos, permitindo que as pessoas escolham ou sejam alocadas em posições que
combinem com seus talentos e interesses.
A especialização de tarefas também tem suas desvantagens. Se as tarefas são
divididas em passos pequenos e separados, e se cada trabalhador é responsável por apenas um passo,
a alienação – a ausência de sensação de controle sobre o próprio trabalho – pode surgir facilmente.
Karl Max construiu sua teoria da economia socialista em parte sobre a alegação de que a divisão de
trabalho fazia com que os trabalhadores perdessem o orgulho pelo seu trabalho. Num nível mais
prático, o tédio e o absenteísmo podem crescer quando uma tarefa especializada se torna repetitiva e
pessoalmente insatisfatória.

Departamentalização e Alcance de Gerência

Os aspectos da Organização formal de empresa podem ser melhor visualizados e

compreendidos por meio de gráficos, que podem ser organogramas ou fluxogramas.
Os organogramas são gráficos estáticos. Representam a estrutura formal da empresa e
indicam:
- a estrutura hierárquica, definindo os níveis da organização;
- os órgãos componentes da estrutura;
- os canais de comunicação que ligam os órgãos;
- os nomes dos ocupantes dos cargos (às vezes).

A maioria das estruturas organizacionais é muito complexa para serem transmitida

verbalmente. Por este motivo, os administradores costumam desenhar um organograma. Num
organograma, cada retângulo representa a divisão de trabalho e o modo como as tarefas são
departamentalizadas. Esses retângulos são arrumados em níveis que representam a hierarquia da
administração. As linhas cheias que ligam alguns retângulos representam a cadeia de comando ou
“quem está subordinado a quem”.

Organograma – Diagrama da estrutura de uma organização, mostrando as funções, os

departamentos ou as posições na organização, e como estes elementos se relacionam.

Observando um organograma podemos avaliar rapidamente o alcance da gerência (também

chamado de alcance de controle), que pode ser definido como o número de subordinados que se
reportam diretamente a um determinado gerente ou diretor. No século XIX e na primeira metade do
século XX, vários escritores tentaram determinar o número máximo de subordinados que um
administrador poderia supervisionar, e concluíram que o máximo universal era 06. A idéia de que
um administrador pode controlar apenas 06 subordinados, independente das circunstâncias, parece
estranha atualmente, mas os escritores antigos devem receber crédito por terem reconhecido que
existe um número ótimo de subordinados, bem como um número além do qual a supervisão torna-se
menos eficaz.
A escolha de um alcance de gerência apropriado é importante por dois motivos.
Primeiro: ele afeta a eficiência. Um alcance muito abrangente pode significar que os gerentes e
diretores estejam sendo exigidos acima de sua capacidade e os subordinados recebendo muito pouca
orientação ou controle. Quando isso acontece, os administradores podem ser obrigados a pressionar
ou desculpar erros sérios. Por outro lado, um alcance estreito demais pode significar que os
administradores estão sendo subutilizados. Segundo: o alcance de gerência está relacionado à
estrutura organizacional. Alcances estreitos criam estruturas organizacionais altas, com muitos níveis

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entre os administradores mais altos e os mais baixos. Nessas organizações, uma longa cadeia de
comando retarda a tomada de decisões, o que é uma desvantagem quando o meio ambiente está
mudando rapidamente. Alcances longos, por outro lado, criam estruturas organizacionais achatadas,
com menos níveis hierárquicos entre o topo e a base. Uma das tendências mais visíveis nos últimos
anos é a adoção de estruturas organizacionais achatadas, de forma a reduzir os custos associados aos
diversos níveis da gerência média e acelerar a tomada de decisões. O risco, evidentemente, é que os
administradores que ficam têm maiores responsabilidades e podem ser exigidos em demasia.
Entretanto, pesquisadores contemporâneos concordam em que não há um alcance de gerência
ideal. A escolha de um alcance apropriado requer que sejam avaliados fatores como o meio ambiente
e as capacidades dos administradores e dos subordinados. Por exemplo, à medida que dirigentes e
subordinados tornam-se mais experientes, o alcance ótimo de gerência tende a aumentar.
Se o alcance de gerência for um problema, podemos resolvê- lo ajustando o próprio
alcance ou os fatores que o influenciam. Vamos presumir que o alcance de gerência seja grande
demais, e que tanto os supervisores quanto os subordinados sintam-se importunados e frustrados.
Uma solução seria ajustar o alcance de gerência transferindo alguns empregados ou
responsabilidades para outro administrador. Outra solução seria proporcionar treinamento adicional
para os administradores ou acrescentar assistentes de supervisão para lidar com tarefas não-
supervisoras. Somente analisando a situação e as pessoas envolvidas, podemos identificar os
melhores fatores a serem ajustados.

Estrutura organizacional alta

Estrutura organizacional achatada

1. Organograma

Como visto anteriormente, o organograma é constituído de retângulos (ou

quadrados ou círculos), que representam os órgãos (ou cargos); linhas horizontais e verticais, que
representam os canais de comunicação descendentes - de cima para baixo - indicam autoridade e os
canais de comunicações ascendentes - de baixo para cima - indicam responsabilidade.
Existem também as relações de autoridade no organograma que podem ser:
- Autoridade de linha: confere o direito de dar ordens diretas a seus
subordinados e de delegar parte de sua autoridade diretamente;
- Autoridade de assessoria (ou staff); Não pode atuar sobre os níveis
hierárquicos inferiores por meio de ordens diretas; somente assessora o seu superior hierárquico;

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 - Autoridade funcional; Permite a um cargo ou a um órgão atuar sobre
elementos não ligados diretamente a ele, apenas em relação a assuntos específicos à sua função na
organização. As modificações devem ser aprovadas previamente pelo órgão de linha superior
hierárquico do órgão a ser modificado.
A elaboração de um organograma é recomendada por manter a simplicidade,
evitar cruzamentos excessivos de linhas; os órgãos do mesmo nível hierárquico deverão ter nomes
equivalentes ou que indiquem o nível; os órgãos auxiliares ou de assessoria deverão ficar justapostos
ao órgão principal respectivo.
Os organogramas são úteis para mostrar a estrutura formal da organização e quem é o
responsável por determinadas tarefas. Além disso, o simples ato de desenhar um organograma pode
assinalar defeitos na organização, como a duplicação de esforços ou os conflitos potenciais.
Na verdade, entretanto, o organograma não pode captar os relacionamentos
interpessoais que formam a estrutura informal. Herbert A Simon descreveu-a como “os
relacionamentos interpessoais, dentro da organização, que afetam decisões internas, mas que, ou são
omitidos do esquema formal ou não são coerentes com o mesmo”. Esses relacionamentos
interpessoais são frequentemente representados no organograma através de linhas pontilhadas. Por
exemplo: durante um período de muito trabalho, um empregado pode procurar outro em busca de
ajuda, ao invés de ir até um administrador; ou um empregado do departamento de vendas pode
estabelecer uma relação de trabalho comum a um empregado da produção, que pode dar informações
sobre disponibilidade de produtos mais rapidamente do que o sistema formal de relatórios. E
qualquer pessoa que tenha trabalhado numa orga nização sabe que a importância e autoridade das
secretárias e dos assistentes executivos nunca podem ser mostradas num organograma.
Um dos primeiros estudiosos a reconhecer a importância das estruturas informais foi
Chester Barnard. Ele observou que as relações informais ajudam os membros das organizações a
satisfazerem suas necessidades sociais e a realizarem as coisas. De fato, insistir que empregados
sempre “passem pelos canais competentes”, pode ser uma desvantagem.

TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACION AIS

Estrutura Funcional

Os departamentos de uma organização podem ser estruturados formalmente de três modos

principais: por função, por produto/mercado e matricial.
A estrutura funcional reúne num deptº todas as pessoas envolvidas em uma atividade ou em
várias atividades relacionadas. Por exemplo, uma organização dividida por função pode ter deptos
separados de fabricação, marketing e vendas. Um gerente de vendas nessa organização seria
responsável pela venda de todos os produtos fabricados pela empresa.
A estrutura funcional talvez seja a forma mais lógica e básica de departamentalização. É
usada principalmente (mas não somente), por empresas menores que oferecem uma linha de
produtos limitada, porque torna mais eficiente o uso de recursos especializados. Outra grande
vantagem de uma estrutura funcional é que ela torna mais fácil a supervisão, já que cada
administrador só precisa ser expert numa pequena gama de capacidades. Além disso, uma estrutura
funcional torna mais fácil mobilizar capacidades espec ializadas e utilizá-las onde são mais
necessárias.

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 Presidente

V.Presid V.Presid V.Presid V.Presid

Produção marketing Finanças R Humanos

Estrutura funcional – forma de departamentalização na qual todas as pessoas

engajadas numa atividade funcional, como marketing ou finanças, são agrupadas numa
mesma unidade.

À medida que uma organização cresce, seja expandindo-se geograficamente ou ampliando

sua linha de produtos, algumas das desvantagens da estrutura funcional começam a vir à to na.
Torna-se mais fácil obter decisões ou agir rapidamente sobre um problema, porque os
administradores funcionais precisam se reportar à matriz e podem ter de esperar muito tempo antes
que um pedido de ajuda seja atendido. Além disso é geralmente mais difícil determinar a
responsabilidade individual e julgar o desempenho numa estrutura funcional. Se um novo produto
fracassa, de quem é a culpa – pesquisa e desenvolvimento, produção ou marketing? Finalmente,
coordenar as funções dos membros de toda a organização pode tornar-se um problema para os
administradores de topo. Os membros de alguns departamento s podem sentir-se isolados (ou
superiores) em relação aos que estão em outros departamentos. Torna-se, portanto, mais difícil que
os empregados trabalhem de modo unificado para alcançar os objetivos da organização. Por
exemplo, o departamento de fabricação pode se concentrar em alcançar os padrões de custo e as
datas de entrega e negligenciar o controle de qualidade. Como conseqüência, o departamento de
serviço aos clientes pode ficar saturado com reclamações.
Os administradores de topo que desejem utilizar uma estrutura funcional, ou acrescentar um
departamento funcional a uma estrutura existente, devem comparar os benefícios potenciais com os
custos esperados. As vantagens econômicas trazidas por uma estrutura funcional podem ser
suplantadas pelos salários adicionais para administradores e pessoal e por outros custos indiretos que
sejam necessários. Os administradores de topo também devem considerar com que fr eqüência
esperam usar as capacidades especiais de um departamento funcional. Numa pequena empresa, por
exemplo, pode ser mais econômico contrair serviços jurídicos externos do que montar um
departamento jurídico interno.

Estrutura por Produto ou Mercado

A estrutura por produto ou mercado, frequentemente chamada de estrutura divisional, reúne

numa unidade de trabalho todas as pessoas envolvidas na produção e marketing de um produto ou de
um grupo de produtos relacionados, todas as que estão numa certa área geográfica, ou todas as que
lidam com certo tipo de consumidor. Por exemplo, uma organização pode ter divisões separadas de:
química, detergentes e cosméticos, com cada chefe de divisão responsável pelas atividades de
fabricação, marketing e vendas de toda a unidade.
Muitas empresas grandes e com muitos produtos, como a GM, usam essa estrutura. Em
algum ponto da existência da organização, o seu próprio tamanho ou a diversidade dos produtos
torna o atendimento pelos departamentos funcionais muito complicado. Quando a
departamentalização de uma empresa se torna muito complexa para a estrutura funcional, a

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administração de topo geralmente cria divisões semi-autônomas, cada uma projetando, produzindo e
comercializando seus próprios produtos.

Estrutura por produto ou mercado – organização de uma empresa em divisões nas

quais se reúnem todas as pessoas envolvidas com um determinado tipo de produto ou
mercado.

Diferentemente de um departamento funcional, uma divisão se parece com uma

empresa separada. O chefe de divisão concentra-se principalmente nas operações de sua divisão, é
responsável pelos lucros ou prejuízos, e pode até mesmo competir com outras unidades da mesma
empresa. Mas uma divisão é diferente de uma empresa separada num aspecto crucial: não é uma
entidade independente; isto é, o dirigente da divisão não pode tomar decisões com tanta liberdade
quanto o dono de uma empresa separada de fato, porque precisa se reportar à matriz. Como regra
geral, a autoridade de um chefe de divisão, termina no ponto em que suas decisões tenham um efeito
significativo sobre o funcionamento de outras divisões.
Uma estrutura por produto/mercado pode seguir três padrões diferentes. O mais óbvio
é a divisão por produto, conforme figura abaixo.

Divisão por produto Presidente

V.Pres V.Pres V.Pres V.Pres

Pesq/desen marketing produção Finanças

Gerente Gr Gerente Gr Gerente Gr

P Farmaceut P Patenteados P Hig Pessoal

Estabelecer divisões por produto é lógico quando cada produto exige uma tecnologia
de produção diferente e métodos diferentes de marketing.

Divisão por área geográfica Presidente

V.Pres V.Pres V.Pres V.Pres

Marketing Finanças Produção R.Humanos

Gerente Gr Gerente Gr Gerente Gr

Am do Norte Am Latina Europa

Empresas financeiras, de serviço e outras firmas não manufatureiras geralmente usam

a divisão por área geográfica, se bem que empresas mineradoras e de petróleo também usem divisões

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desse tipo. Essa organização é lógica quando uma instalação de produção deve localizar-se o mais
perto possível das fontes de matéria-prima, de grandes mercados ou de pessoal especializado, como
as operações de lapidação de diamantes em Nova York, Tel-Aviv e Amsterdã.

Divisão por cliente

Presidente

V.Presid V.Presid V.Presid V.Presid

Pr Industr Prod Consum Pr Militares Prod Farmac.

Na divisão por cliente, uma divisão vende a maior parte de seus produtos a um
cliente em particular. Uma empresa de eletrônica por exemplo, pode ter divisões separadas para
compradores militares, industriais, farmacêuticos e consumidores finais. Como regra geral, as
empresas industriais com linhas de produtos altamente diversificadas tendem a se organizar ou por
cliente ou por produto.
A estrutura divisional tem várias vantagens. Como todas as atividades, capacid ades e
competências especializadas necessárias para produzir e vender produtos específicos são agrupadas
num mesmo lugar e sob um único comandante, todo o trabalho pode ser mais facilmente coordenado
e mantido em um alto nível de desempenho. Além disso, tanto a qualidade quanto a velocidade na
tomada de decisão são aumentadas porque as decisões no nível divisional são tomadas mais perto do
local da ação. De outro lado, a carga sobre a administração central é aliviada porque os gerentes de
divisão têm maior autoridade. Mais importante, talvez, é que a responsabilidade é clara. O
desempenho de uma administração divisional pode ser medido em função dos lucros ou prejuízos de
sua divisão.
Entretanto, existem algumas desvantagens na estrutura divisional. Os interesses da
divisão podem ser colocados acima das necessidades e dos objetivos da organização como um todo.
Por exemplo: como são vulneráveis a avaliação de desempenho em função do lucro e prejuízo, os
chefes de divisão podem obter ganhos de curto prazo às expensas da lucratividade a longo prazo.
Além disso, as despesas administrativas aumentam porque cada divisão tem seu próprio conjunto de
membros e especialistas, levando a uma duplicação de capacidade custosa.

Estrutura Matricial

Nenhum dos dois tipos de estrutura que discutimos atende a todas as necessidades de
uma organização. Numa estrutura funcional, as competências especializadas podem se tornar cada
vez mais sofisticadas – mas a produção coordenada de bens pode ser difícil de se alcançar. Numa
estrutura divisional, vários produtos podem florescer enquanto a competência especializada
tecnológica da organização como um todo pode continuar subdesenvolvida. A estrutura matricial
tenta combinar os benefícios dos dois tipos de projeto, ao mesmo tempo em que evita suas
desvantagens.

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 Presidente

Centro de Custos Outros Serviços

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Tec

Marketing Produção E Desenvolv
Centro de
Custos

Neg. nº 1

Comitê
de
Neg nº 2 Negócio

Neg nº 3

Futuro

Estrutura matricial – estrutura organizacional onde cada empregado é subordinado ao

mesmo tempo a um gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou grupo.

Numa estrutura matricial, os empregados têm na verdade dois chefes – isto é, estão
sob autoridade dual. Uma das cadeias de comando é funcional ou divisional, diagramada
verticalmente nos organogramas precedentes. A segunda é mostrada horizontalmente. Essa cadeia
lateral representa uma equipe de projetos ou de negócios, liderada por um gerente de projeto ou de
grupo que é um expert na área de especialização atribuída a essa equipe. Por esse motivo a estrutura
matricial é frequentemente chamada de um “sistema de comando múltiplo. ”

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