KATA PENGANTAR

Puji syukur diucapkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmatNya sehingga
makalah ini dapat tersusun sampai dengan selesai. Tidak lupa kami mengucapkan
terimakasih terhadap bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan
sumbangan baik pikiran maupun materinya.
Penulis sangat berharap semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi pembaca.Bahkan kami berharap lebih jauh lagi agar makalah ini bisa
pembaca praktekkan dalam kehidupan sehari-hari.
Bagi kami sebagai penyusun merasa bahwa masih banyak kekurangan dalam
penyusunan makalah ini karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman Kami.
Untuk itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca
demi kesempurnaan makalah ini.
Tasikmalaya, 21 Agustus 2021

Penyusun
 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu,
analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan
kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan
internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan
kelemahan-kelemahan internal. Mengingat bahwa SWOT adalah akronim
untuk strengths, weakness, opportunities dan threats dari organisasi, yang
semianya merupakan faktor-faktor strategis.
Satu cara untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah
perusahaan adalah mengkombinasikan faktor strategis eksternal atau (EFAS)
dengan faktor strategis internal (IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis
faktor-faktor strategi (SFAS), 5 faktor untuk masing-masing strengths,
weakness, opportunities dan threats. Bagi manajemen jumlah tersebut terlalu
banyak untuk digunakan secara efektif dalam merumuskan strategi. SFAS
mengharuskan para manajer strategi memadatkan faktor-faktor tersebut
sehingga menjadi kurang dari sepuluh faktor.
Masalah-masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya
pernyataan misi, yang dapat terlalu sempit atau justru terlalu luas. Apabila misi
tidak memberikan topik integratif bagi bisnis perusahaan, manajer-manajer
menjadi tidak jelas dengan arah perusahaan. Tujuan-tujuan dan strategi-
strategi dapat bertentangan, dengan divisi-divisi yang saling bersaing satu
sama lain daripada bersaing dengan kompetisi di luar yang membawa
kerusakan bagi perusahaan sebagai satu kesatuan
1.2. Rumusan Masalah
Masalah yang dibahas dalam penulisan makalah ini adalah :
1. Apakah analisis situasi SWOT?
2. Bagaimana analisis faktor-faktor strategis?
 3. Bagaimana tinjauan misi dan tujuan perusahaan?
1.3. Tujuan Makalah
Tujuan makalah ini adalah untuk :
1. Mengetahui analisis situasi SWOT.
2. Mengetahui analisis faktor-faktor strategis.
3. Mengetahui tinjauan visi dan tujuan perusahaan.
1.4. Kegunaan Makalah
Tujuan atau kegunaan makalah ini adalah :\
1. Sebagai bahan pembelajaran dan pengetahuan dalam menganalisis situasi
dan strategi bisnis suatu perusahaan.
2. Bagi penulis, menyelesaikan tugas mata kuliah Manajemen Stratejik dan
mengetahui permasalahan tentang formula strategi (analisis situasi dan
strategi bisnis).
3. Bagi pembaca hasil penulisan makalah ini dapat menambah wawasan
tentang formula strategi (analisis situasi dan strategi bisnis).
 BAB 2
PEMBAHASAN

2.1. Landasan Teori

Ketika Lewis Platt menjadi CEO Hawlett-Packard pada tahun 1992, ia
segera menyadari bahwa perusahaan yang sedang dalam keadaan bahaya
karena kehilangan peluang-peluang penting. Komputer, komunikasi dan
elektronik bergabung ke dalam satu industri yang saling terkait. Segala sesuatu
yang dapat direkam secara digital, seperti program TV, majalah, telepon dan
musik pop, dapat didistribusikan melalui TV kabel, satelit, telpon dan komputer
personal. Sayangnya, Hawlett-Packard tidak dilibatkan dalam aliansi strategis
dan akuisisi yang diperlukan untuk mengambil keuntungan atas perkembangan
tersebut. Apa yang dapat dilakukan perusahaan agar dapat terhindar dari
perusahaan?
Pengamatan lebih dekat ke dalam kekuatan-kekuatan HP
memperlihatkan apa yang oleh Direktur Labolatorium HP, Joe Birnabaum,
disebut “ senjata rahasia perusahaan” panduan unik dari teknologi inti yang
tidak dapat ditandingi pesaing manapun. Sebagai contoh, HP menawarkan
kelompok atau keluarga komputer yang sangat luas ragamnya dan sangat
dikenal. HP juga pemimpin instrumen-instrumen tes dan pengukuran, bidang
yang menjadi awal dan perusahaan dan selalu mendominasi juga kuat dalam
jaringan komputer. Birnbaum mengajukan bahwa perusahaan membaurkan tiga
teknologi tersebut untuk menciptakan kategori produk baru.
Mengikuti usulan ini, HP mengembangkan sistem diagnostik untuk
penyalur Ford Motor Company yang mengkombinasikan instrumen yang
memonitor operasi internal sebuah mobil dengan sebuah komputer HP. Sistem
itu memasukan perekam kecil yang disambungkan ke rantai data di kebanyakan
mobil Ford dan menyimpan tanda-tanda vital untuk analisis selanjutnya di
bengkel. HP memenangi kontrak Ford sebesar US$ 63 juta atas IBM karena
keahlian pengukurannya. Menurut manajer Ford, “Instrumen HP adalah faktor
kunci kami”. HP juga mulai mengembangka produk-produk lain yang dapat
mengambil keuntungan dari kompetensi intinya, server video, alat-alat TV
interaktif, dekoder TV kabel digital, printer video, notepads interaktif, monitor
kesehatan, statsiun kerja dokter dan sebagainya.
Contoh tersebut menunjukan bagaimana sebuah perusahaan dapat
menggunakan analisis situasionalnya untuk memulai perumusan strategi.
Manajemen menganalisis baik lingkungan internal maupun eksternal HP
sampai tingkat tertentu, untuk menemukan kompetensi inti perusahaan, yang
akan memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang-
peluang yang baru berkembang.
Perumusan strategi seringkali ditunjukan sebagai perencanaan strategis
atau jangka panjang.seperti ditunjukan dalam model manajemen strategis pada
bahasan sebelumnya, proses perumusan berurusan dengan pengembangan misi,
tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Agar ini tercapai, pembuat strategi
harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman kunci) pada situasi sekarang.
Pada bahasan ini, kami menghadirkan analisis SWOT sebagai cara yang
ssitematis untuk menganalisis situasi, ditunjukan oleh gambar 6.1 (diulang dari
gambar bahasan bab sebelumnya) sebagai langkah 5 (a) dari proses
pengambilan keputusan. Kami menyarankan bahwa sebelum menghasilkan
strategi alternatif yang layak, manajer strategis melakukan tinjauan dan revisi
yang diperlukan terhadap misi dan tujuan perusahaan saat ini, yang ditunjukan
oleh langkah 5 (b). Langkah 6 kemudian meliputi pembuatan, evaluasi dan
seleksi alternatif strategis yang terbaik. Kami mengajukan sekumpulan
strategiperusahaan alternatif sebagai cara untuk membantu para manajer
strategis memutuskan, tidak hanya industri apa yang harus dimasuki
perusahaan, tetap ijuga ke arah mana perusahaan dapat tumbuh dan
berkembang. Setelah memutuskan industri apa yang akan dimasuki, perusahaan
 harus memutuskan bagaimana mereka dapat bersaing dengan cara yang terbaik
ditiap industri tersebut.
2.2. Analisis Situasi SWOT
Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu,
analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan
kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan
internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan
kelemahan-kelemahan internal. Mengingat bahwa SWOT adalah akronim
untuk strengths, weakness, opportunities dan threats dari organisasi, yang
semianya merupakan faktor-faktor strategis. Jadi, analisis SWOT harus
mengidentifikasi kompetensi langka perusahaan yaitu keahlian tertentu dan
sumber-sumber yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan cara unggul yang
mereka gunakan (kompetensi yang langka kadang-kadang dianggap
sekumpulan kapabilitas inti kapabilitas yang secara strategis membuat sebuah
perusahaan menjadi berbeda). Penggunaan kompetensi langkah perusahaan
secara tepat (kapabilitas inti) akan memberikan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Sebagai contoh, penekanan oleh Urchel Laboratories dalam
membangun kualitas yang baik, mesin pemroses makanan yang murah biaya
menyediakan kompetensi langka dalam pemanufakturan yang memungkinkan
perusahaan mendominasi industri kesediaan manajemen untuk menyediakan
penghematan bagi para pelanggannya dalam bentuk harga murah dari pada
mempertahankan harga dan merealisasi laba yang lebih banyak telah
menciptakan suatu penghalang masuk bagi pesaing-pesaing yang prospektif.
Harga-harga terlalu rendah untuk menarik perusahaan lain kedalam bisnis.
2.2.1. Menghasilkan Ringkasan Analisi Faktor Faktor Strategis (SFAS)
Satu cara untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah
perusahaan adalah mengkombinasikan faktor strategis eksternal atau (EFAS)
dengan faktor strategis internal (IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis
faktor-faktor strategi (SFAS), sebagaimana ditunjukan pada gambar 6.2
 Contoh-contoh EFAS dan IFAS untuk perusahaan maitag
corporation berisi 20 faktor strategis, 5 faktor untuk masing-masing strengths,
weakness, opportunities dan threats. Bagi manajemen jumlah tersebut terlalu
banyak untuk digunakan secara efektif dalam merumuskan strategi. SFAS
mengharuskan para manajer strategi memadatkan faktor-faktor tersebut
sehingga menjadi kurang dari sepuluh faktor. Penggunakan bentuk SFAS
meliputi langkah-langkah sebagai berikut.
Pertama, daftarkan item-item EFAS dan IFAS yang paling
penting dalam Kolom Faktor Strategis Kunci; tunjukan mana yang
merupakan kekuatan (s), kelemahan (w), peluang (o), dan ancama (t).
Kedua, tinjaulah bobot yang diberikan untuk faktor-faktor dalam tabel
EFAS dan IFAS tersebut, dan sesuaikan jika perlu sehingga jumlah total
pada kolom bobot EFAS dan IFAS mencapai angka 1.00. Ketiga
masukan pada kolom peringkat, peringkat yang diberikan manajemen
 perusahaan terhadap setiap faktor dari tabel EFAS dan IFAS. Keempat
kalikan bobot dengan peringkat untuk menghasilkan jumlah pada kolom
skor berbobot. Kelima, berikan tanda (x) dalam kolom durasi untuk
menunjukan apakah sastu faktor memiliki horizon waktu jangka pendek
(< 1 tahun) jangka menengah (1-3 tahun), jangka panjang (> 3 tahun).
Keenam, berikan keterangan untuk masing-masing faktor dari tabel
EFAS dan IFAS. SFAS yang dihasilkan meringkas faktor-faktor
strategis eksternal dan internal perusahaan dalam satu bentuk. SFAS
hanya berisi faktor-faktor yang paling penting dan juga menyediakan
basis bagi perumusan strategi. Apabila menganalisis setiap manajemen
perusahaan yang menggunakan EFAS dan IFAS yang dikombinasikan
ke dalam bentuk SFAS, kita dapat memuat peringkat manajemen
perusahaan dalam industri tersebut, berdasarkan manajemen mereka
terhadap setiap faktor strategis perusahaan.
2.2.2. Menemukan Ceruk yang Menjanjikan
Satu hasil yang diinginkan d ari menganalisis faktor-faktor
strategis adalah mengidentifikasi ceruk yang menjanjikan, dimana
organisasi dapat menggunakan kompetensi langkahnya semaksimal
mungkin. Ceruk yang menjanjikan (propitious niche) adalah kekuatan
bersaing khusus yang dimiliki perusahaan yang sangan sesuai dengan
lingkungan internal dan eksternalnya, yang tidak mungkin dihadapi
oleh perusahaan lain.
Menemukan ceruk semacam itu tidak selalu mudah. Manajemen
harus selalu mencari jendela-jendela strategis, yaitu peluang-peluang
pasar yang unik. Perusahaan pertama, melalui jendela-jendela strategis
itu, dapat menduduki ceruk yang menjanjikan dan menghalangi
terjadinya persaingan (bila perusahaan memiliki kekuatan internal yang
diperlukan). Perusahaan yang telah sukses menemukan ceruk
menjanjikan adalah Frank J. Zamboni pemanufaktur mesin penghalus
 es pada ring hoki dan seluncur es. Frank Zamboni menemukan mesin
serupa traktor yang unik pada tahun 1949, dan tidak seorangpun mampu
menemukan produk substitusinya. Sebelum Zamboni menemukan
mesin tersebut, manusia harus menemukan es ring dengan
menggunakan tangan. Kini para penggemar es justru menantikan waktu
sela dalam pertandingan hoki untuk menyaksikan “mesin Zamboni”
mengubah dataran es yang kasar menjadi sehalus cermin. Selama
perusahaan Zamboni terus memproduksi mesin dalam jumlah dan
kualitas yang diinginkan pada harga yang rasional, hampir tidak
mungkin akan ada perusahaan lain yang mampu mengejar ceruk
menjanjikan Frank Zamboni & Company.
Dalam analisis situasi, perusahaan mungkin saja mendapati
kenataan bahwa ia harus berinvestasi besar-besaran pada kapabilitas
untuk membuat mereka tetap bersaing dalam ceruk yang berubah.
2.3. Meninjau Misi dan Tujuan Perusahaan.
Manajemen harus menguji ulang misi dan tujuan perusahaan saat ini
sebelum dapat menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif. B.
B. Tregoe dan J. W Zimmerman menekankan pentingnya langkah ini :
Ketika membuat keputusan, ada kecenderungan umum untuk
berkonsentrasi hanya pada alternatif-alternatif saja kemungkinan-kemungkinan
tindakan daripada pada tujuan yang ingin kita capai. Kecenderungan itu begitu
meluas karena memang lebih mudah untuk beruurusan dengan tindakan
alternatif yang ada daripada memikirkan apa yang ingin kita capai di masa yang
akan datang. Memproyeksikan sekumpulan nilai ke depan adalah pekerjaan
yang sangat sulit. Hasilnya, kita akan membuat pilihan-pilihan yang sesuai
dengan tujuan-tujuan kita dan bukannya pilihan-pilihan yang sesuai dengan
tujuan-tujuan kita dan bukannya pilihan-pilihan berkonsolidasi dengan tujuan-
tujuan yang jelas.
 Masalah-masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya
pernyataan misi, yang dapat terlalu sempit atau justru terlalu luas. Apabila misi
tidak memberikan topik integratif bagi bisnis perusahaan, manajer-manajer
menjadi tidak jelas dengan arah perusahaan. Tujuan-tujuan dan strategi-strategi
dapat bertentangan, dengan divisi-divisi yang saling bersaing satu sama lain
daripada bersaing dengan kompetisi di luar yang membawa kerusakan bagi
perusahaan sebagai satu kesatuan.\
Satu contoh revisi misi perusahaan adalah yang pernah dilakukan
oleh ameican telephone and telegraph (AT&T). Misi hasil revisi AT&T
dipublikasikan dalam laporan tahunan 1980 AT&T kepada para pemegang
saham, dan memiliki pengaruh penting terhadap strategi masa depan
perusahaan : “Kami tidak lagi memandang bahwa bisnis kami terbatas pada
telepon atau telekomunikasi. Bisnis kami adalah bisnis yang mengatasi
informasi, bisnis pengetahuan. Dan pasar yang kami kejar adalah dunia global”.
Tujuan-tujuan sebuah perusahaan dapat juga dinyatakan dengan cara
yang tidak tepat. Tujuan tersebut barangkali terlalu berfokus pada sasaran
operasional jangka pendek, atau telalu luas sehingga pedoman yang nyata tidak
cukup tersedia. Akan ada kesenjagan perencanaan antara tujuan yang
direncanakan dengan yang dicapai. “Apabila kesenjangan tersebut terjadi,
manajemen harus mengubah strategi unutk meningkatkan kinerja atau
menurunkan tujuan yan gakan dicapai agar lebih realistis. Oleh karena itu,
diperlukan tinjauan yang bersifat konstan terhadap tujuan-tujuan untuk
memastikan manfaatnya. Sebagai contoh, pada tahun 1992 manajemen puncak
Toyota Motor Corporation menyadari bahwa tujuan Global 10 mereka unutk
mencapai 10% pasar kendaraan global pada akhir abad 30 tidak layak lagi.
Mereka kemudian mengubah penekanan dari pangsa pasar ke laba. Menurut
direktur senior Iwao Isomura, gagasan unutk produksi pangsa pasar yang besar
tidak lagi menjadi prinsip penting bagi perusahaan” Ditambahkan oleh presiden
 perusahaan Shoichiro Toyoda yang terutama adalah mencapai kemakmuran
mutual.
2.4. Membangkitkan Alternatif Strategi oleh Menggunakan TOWS Matrix

Sejauh ini kita telah membahas bagaimana sebuah perusahaan menggunakan

analisa SWOT untuk menilai situasi. SWOT juga dapat digunakan untuk
menghasilkan jumlah kemungkinan strategi alternatif. The TOWS Matrix
(TOWS adalah cara lain untuk mengatakan SWOT) menggambarkan
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan tertentu
dapat disesuaikan dengan perusahaan bahwa kekuatan dan kelemahan internal
menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. (Lihat Gambar 6-2.)
Ini adalah cara yang baik untuk menggunakan brainstorming untuk menciptakan
strategi- strategi alternatif lain yang mungkin tidak akan dipertimbangkan. Ini
memaksa manajer strategis untuk menciptakan berbagai macam pertumbuhan
serta strategi penghematan. Hal ini dapat digunakan untuk menghasilkan
perusahaan serta strategi bisnis.
- Strategi SO dihasilkan dengan memikirkan cara di man sebuah perusahaan
atau unit bisnis dapat menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
- Strategi ST mempertimbangkan perusahaan atau unit kekuatan sebagai cara
untuk menghindari ancaman.
- Strategi WO berusaha untuk mengambil keuntungan dari peluang dengan
mengatasi kelemahan.
- Strategi WT pada dasarnya defensif dan terutama bertindak untuk
meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

The TOWS Matrix ini sangat berguna untuk menghasilkan serangkaian

alternatif bahwa para pengambil keputusan dari sebua perusahaan atau unit
bisnis mungkin tidak sebaliknya telah dipertimbangkan.
2.5. Strategies Business
 Strategi bisnis yang berfokus pada peningkatan posisi kompetitif
perusahaan atau unit bisnis produk atau jasa dalam industri khusus atau segmen
pasar bahwa perusahaan atau unit bisnis melayani. Strategi bisnis dapat
kompetitif (berjuang melawan semua pesaing untuk keuntungan) dan / atau
koperasi (bekerja dengan satu atau lebih perusahaan untuk memperoleh
keunggulan terhadap pesaing lain). Sama seperti strategi perusahaan industri
bertanya apa (ies) perusahaan harus dalam, strategi bisnis bertanya bagaimana
perusahaan atau unit harus bersaing atau bekerja sama dalam setiap industri.
2.5.1. Porter's Competitive Strategies
Michael Porter mengusulkan dua "generik" untuk mengalahkan strategi
kompetitif perusahaan lain dalam industri tertentu: biaya rendah dan
diferensiasi. Strategi-strategi ini disebut generik karena mereka dapat
dikejar oleh setiap jenis atau ukuran perusahaan bisnis, bahkan dengan
tidak-untuk organisasi nirlaba:
- Strategi biaya rendah adalah kemampuan perusahaan atau unit
bisnis untuk mendesain, memproduksi, dan memasarkan produk
yang sebanding dengan lebih efisien daripada para pesaingnya.
- Strategi Diferensiasi adalah kemampuan perusahaan untuk
memberikan nilai unik dan superior kepada pembeli dalam hal
kualitas produk, fitur-fitur khusus, atau layanan purna jual.
- Cost Leadership adalah biaya-biaya yang lebih rendah strategi
kompetitif yang bertujuan luas pasar massal dan membutuhkan
"agresif pembangunan fasilitas berskala efisien, bersemangat
mengejar pengurangan biaya dari pengalaman, biaya ketat dan
kontrol biaya overhead, menghindari rekening pelanggan marjinal,
dan minimisasi biaya di daerah seperti R & D, layanan, tenaga
penjualan, iklan, dan seterusnya.
Porter lebih lanjut mengusulkan bahwa keunggulan kompetitif
perusahaan dalam suatu industri ditentukan oleh lingkup kompetitif
 yaitu, luasnya perusahaan atau unit bisnis target pasar dan
keunggulan kompetitif (biaya rendah atau diferensiasi).Dengan
menggabungkan kedua jenis pasar sasaran dengan dua strategi
kompetitif hasil dalam empat variasi strategi generik digambarkan
dalam Gambar 6-4. Ketika biaya rendah dan strategi diferensiasi
memiliki luas target pasar massal, mereka hanya
disebutkepemimpinan biaya dan diferensiasi.
Ketika mereka sedang terfokus pada ceruk pasar (target sempit),
bagaimanapun, mereka disebut biaya fokus dan diferensiasi fokus.
Diferensiasi ini ditujukan untuk pasar massal yang luas dan
melibatkan penciptaan produk atau jasa yang dirasakan di seluruh
industri sebagai unik. Perusahaan atau unit bisnis mungkin akan
mengenakan premi untuk produk mereka. Khusus ini dapat
dikaitkan dengan citra merek atau desain, teknologi, fitur, jaringan
dealer, atau layanan pelanggan. Diferensiasi adalah suatu strategi
yang tepat untuk mendapatkan pengembalian atas rata-rata dalam
bisnis tertentu karena merek yang dihasilkan menurunkan loyalitas
pelanggan sensitivitas harga.
Fokus Biaya adalah fokus biaya rendah strategi kompetitif yang
berfokus pada kelompok pembeli tertentu atau pasar geografis dan
upaya untuk melayani niche hanya itu, dengan mengesampingkan
orang lain. Dalam menggunakan fokus biaya, sebuah perusahaan
atau unit bisnis mencari keunggulan biaya dalam target segmen.
Diferensiasi fokus, seperti biaya fokus, berkonsentrasi pada
suatu kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis.
2.6. Risiko dalam Strategi Kompetitif
Tidak ada satu strategi kompetitif dijamin untuk mencapai keberhasilan, dan
beberapa perusahaan yang telah berhasil menerapkan salah satu strategi
kompetitif Porter telah menemukan bahwa mereka tidak bisa mempertahankan
 strategi. Seperti ditunjukkan pada Tabel 6-1, masing- masing dari strategi
generik mempunyai resiko.
1. Performance Operasi karakteristik utama, seperti mesin cuci dengan
kemampuan membersihkan
2. Features Lonceng dan peluit, "seperti cruise control di mobil, yang
melengkapi fungsi dasar
3. Reliability Probabilitas bahwa produk akan terus berfungsi tanpa adanya
pemeliharaan signifikan.
4. Conformance Sejauh mana suatu produk memenuhi standar. Ketika
pelanggan membeli sebuah produk keluar dari gudang, harus melakukan
identik dengan yang dilihat di ruang pamer.
5. DurabilityJumlah tahun layanan konsumen dapat diharapkan dari suatu
produk sebelum signifikan memburuk. Berbeda dari kehandalan dalam
bahwa suatu produk dapat tahan lama tapi masih memerlukan banyak
perawatan.
6. Serviceability Produk dengan kemudahan perbaikan.

7. Aesthetics Bagaimana sebuah produk tampak, terasa, suara, selera, atau

beraroma

8. Perceived Quality Reputasi keseluruhan produk. Terutama penting jika

tidak ada objektif,mudah digunakan ukuran kualitas.

2.7. Competitive Strategy yang Terbaik?

Sebelum memilih salah satu generik Porter strategi kompetitif untuk sebuah
perusahaan atau unit bisnis, manajemen harus menilai kelayakannya dalam
hal perusahaan atau unit bisnis sumber daya dan kemampuan. Porter daftar
beberapa keterampilan yang umum dan sumber daya yang diperlukan, serta
kebutuhan organisasi, dalam Tabel 6- 3.
2.7.1. Tactics Competitive
 Sebuah taktik adalah rencana operasi tertentu yang merinci
bagaimana strategi yang perlu dilaksanakan dalam hal kapan dan di
mana itu adalah untuk dimasukkan ke dalam tindakan. Berdasarkan
sifatnya, taktik yang sempit dalam lingkup dan horizon waktu yang
lebih pendek dibandingkan strategi.
2.7.2. Time Tactics: Ketika Bersaing
Perusahaan pertama yang memproduksi dan menjual produk atau
jasa baru disebut penggerak pertama (atau pelopor). Beberapa
keuntungan menjadi penggerak pertama adalah bahwa perusahaan
mampu membangun reputasi sebagai pemimpin industri, bergerak
ke bawah kurva belajar untuk mengasumsikan posisi cost leadership,
dan untuk sementara mendapatkan keuntungan yang tinggi dari
pembeli yang menghargai produk atau jasa yang sangat tinggi,
penggerak pertama yang sukses juga dapat menetapkan standar
untuk semua produk berikutnya di industri. Sebuah perusahaan yang
menetapkan standar "kunci dalam" pelanggan dan kemudian mampu
menawarkan produk lebih lanjut berdasarkan standar.
2.7.3. Tactics Location Market : Dimana Bersaing
Taktik lokasi pasar berkaitan dengan mana sebuah perusahaan
menerapkan strategi. Sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat
menerapkan strategi yang kompetitif baik sopan atau membela diri.
Taktik ofensif biasanya terjadi di pesaing mapan lokasi pasar.
Sebuah taktik defensif biasanya terjadi di perusahaan sendiri posisi
pasar saat ini sebagai pertahanan terhadap kemungkinan serangan
oleh saingan. Offensive Tactics. Beberapa metode yang digunakan
untuk menyerang posisi pesaing adalah:
- Frontal Assault : Menyerang perusahaan secara head to head
melalui harga untuk promosi ke saluran distribusi. Untuk
menjadi sukses, penyerang tidak hanya harus memiliki sumber
 daya yang unggul tetapi juga kesediaan untuk bertahan.
- Flanking Maneuver : Langsung untuk posisi pesaing kekuatan
dengan serangan frontal, sebuah perusahaan dapat menyerang
bagian dari pasar dimana pesaing lemah.
- Bypass Attack : Langsung menyerang pesaing yang sudah
frontally atau pada sisi, sebuah perusahaan atau unit bisnis dapat
memilih untuk mengubah aturan permainan. Taktik ini mencoba
untuk memotong pasar keluar dari bawah bek didirikan dengan
menawarkan jenis produk baru yang membuat produk pesaing
yang tidak perlu.
- Encirclement : Biasanya berkembang dari sebuah serangan
frontal atau flanking manuver, pengepungan terjadi sebagai
sebuah perusahaan atau unit menyerang mengelilingi posisi
pesaing dalam hal produk atau pasar atau keduanya (produk
lengkap dari harga tinggi sampai rendah).
- Guerrillya Walfare: Gerilya dicirikan oleh penggunaan ,
intermiten serangan pada segmen pasar yang berbeda yang
diselenggarakan oleh pesaing. Dengan cara ini, peserta baru atau
perusahaan kecil dapat membuat beberapa keuntungan tanpa
secara serius mengancam yang besar, didirikan pesaing dan
membangkitkan suatu bentuk pembalasan.
2.7.4. Defensive Tactics.
Menurut Porter, taktik defensif bertujuan untuk menurunkan
kemungkinan serangan, mengalihkan serangan dengan jalan kurang
mengancam, atau mengurangi intensitas serangan. Meningkatkan
keunggulan kompetitif, mereka membuat sebuah perusahaan atau
unit bisnis competitif keuntungan lebih berkelanjutan. Taktik ini
mengurangi keuntungan jangka pendek untuk menjamin keuntungan
jangka panjang:
 Raise Structural Barriers : Melewati hambatan bertindak untuk
memblokir jalan serangan pesaing. Beberapa yang paling penting,
menurut Porter, adalah untuk:
- Menawarkan produk penuh di setiap segmen pasar yang
menguntungkan untuk menutup point apapun.
- Blok saluran akses dengan menandatangani perjanjian dengan
distributor eksklusif;
- Meningkatkan biaya switching pembeli dengan menawarkan
biaya rendah pelatihan kepada pengguna;
- Menaikkan biaya pengadilan mendapatkan pengguna dengan
menjaga harga yang rendah pada item pengguna baru cenderung
untuk membeli;
- Meningkatkan skala ekonomi untuk mengurangi biaya per unit;
- Menyita alternatif teknologi melalui paten atau perizinan;
- Batasi akses di luar fasilitas dan personil;
- Mengikat pemasok dengan mendapatkan kontrak eksklusif atau
membeli lokasi-lokasi kunci;
- Hindari pemasok yang juga melayani pesaing; dan
- Mendorong pemerintah untuk meningkatkan hambatan-
hambatan, seperti standar keselamatan dan kebijakan
perdagangan yang menguntungkan.
Increase Expected Retailiation : Taktik adalah setiap tindakan yang
meningkatkan ancaman balasan atas serangan.
Lower the Inducement for Attack : Jenis ketiga taktik defensif
adalah untuk mengurangi harapan penantang keuntungan masa
depan dalam industri.
2.8.Cooperative Strategies
2.8.1. Kolusi
 Kolusi adalah kerjasama aktif perusahaan dalam industri untuk
mengurangi produksi dan menaikkan harga dalam rangka untuk
melingkupi normal hukum ekonomi penawaran dan permintaan. Kolusi
dapat eksplisit, dalam hal ini perusahaan bekerja sama melalui
komunikasi langsung dan negosiasi, atau diam-diam, dalam hal ini
perusahaan bekerja sama secara tidak langsung melalui sistem informal
sinyal. Eksplisit kolusi adalah ilegal di sebagian besar negara dan dalam
sejumlah asosiasi perdagangan regional, seperti Uni Eropa. Sebagai
contoh, Archer Daniels Midland (ADM), besar perusahaan produk
pertanian AS, bersekongkol dengan para pesaingnya untuk membatasi
volume penjualan dan meningkatkan harga makanan aditif lisin.
2.8.2. Aliansi Strategis
Sebuah aliansi strategis merupakan suatu kemitraan antara dua atau
lebih perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai tujuan strategis yang
signifikan yang saling menguntungkan. Perusahaan atau unit bisnis
dapat membentuk aliansi strategis untuk sejumlah alasan, termasuk:
1. Untuk memperoleh teknologi dan atau manufaktur kemampuan.
2. Untuk mendapatkan akses ke pasar tertentu.
3. Untuk mengurangi risiko keuangan.
4. Untuk mengurangi risiko politik.
5. Untuk mempelajari kemampuan baru.
a. Mutual Service Consortia : Sebuah layanan timbal balik
konsorsium merupakan suatu kemitraan antara perusahaan sejenis
di industri yang sama untuk mendapatkan keuntungan yang tinggi
untuk mengembangkan diri, ke akses ke teknologi maju. Layanan
bersama konsorsium adalah cukup lemah dan jauh aliansi yang
tepat bagi mitra yang ingin bekerja sama tetapi tidak berbagi
kompetensi inti mereka. Sangat sedikit interaksi atau komunikasi
di antara para mitra.
 FIGURE 6-5 CONTINUUM OF STRATEGIC

b. Joint Ventures. Perusahaan patungan adalah sebuah aktivitas

bisnis yang dibentuk oleh dua atau lebih organisasi terpisah
untuk tujuan strategis,yang menciptakan identitas bisnis yang
independen dan mengalokasikan kepemilikan, tanggungjawab
operasional,dan risiko finansial dan reward untuk setiap
anggota, sambil mempertahankan identitas mereka yang
terpisah/otonomi. Bersama dengan pengaturan perizinan,
usaha patungan terletak pada titik tengah kontinum dan
dibentuk untuk mengejar kesempatan yang memerlukan
kemampuan dari dua perusahaan atau unit bisnis,seperti
teknologi satu dan saluran distribusi lain. Joint venture adalah
paling populer bentuk aliansi strategis. Sangat populer di usaha
internasional karena finansial dan politik-kendala hukum,
membentuk usaha patungan adalah cara yang nyaman untuk
perusahaan untuk bekerja sama tanpa kehilangan kemerdekaan
mereka. Kerugian dari usaha patungan termasuk kehilangan
kendali, laba yang lebih rendah, kemungkinan konflik dengan
para mitra, dan kemungkinan teknologi transfer keuntungan
kepada pasangannya.

c. Licensing Arrangements. Susunan Lisensi adalah perjanjian di

mana hak-hak hibah perusahaan lisensi ke perusahaan lain di
negara lain atau pasar untuk memproduksi dan / atau menjual
suatu produk. Lisensi membayar kompensasi kepada
 perusahaan lisensi dengan imbalan keahlian teknis. Licensing
adalah strategi yang sangat berguna jika merek dagang atau
nama merek terkenal tapi MNC tidak memiliki dana yang
cukup untuk membiayai memasuki negara secara langsung.

d. Value Chain Partnership / Rantai Nilai Kemitraan. Sebuah

rantai nilai kemitraan yang kuat dan dekat persekutuan di mana
satu perusahaan atau unit bentuk jangka panjang perjanjian
dengan pemasok kunci atau distributor untuk keuntungan
bersama.

Apakah tujuan strategis yang jelas. Mengintegrasikan dengan

masing-masing mitra aliansi strategi. Pastikan bahwa nilai bersama
diciptakan untuk semua mitra.
- Cari pasangan yang cocok dengan tujuan yang kompatibel dan
saling melengkapi kemampuan
- Identifikasi risiko dan kemungkinan bermitra berurusan
dengan mereka ketika aliansi terbentuk.
- Mengalokasikan tugas dan tanggung jawab masing-masing
pasangan sehingga dapat mengkhususkan diri pada apa yang
dilakukannya terbaik.
- Ciptakan insentif bagi kerja sama untuk meminimalkan
perbedaan dalam budaya perusahaan atau organisasi sesuai.
- Meminimalkan konflik di antara para mitra dengan
menjelaskan tujuandan menghindari kompetisi langsung di pasar.
- Dalam sebuah aliansi internasional, memastikan bahwa
mereka yang mengelola itu harus komprehensif pengetahuan
lintas-budaya.
- Pertukaran sumber daya manusia untuk memelihara
komunikasi kepercayaan. Jangan biarkan ego individu untuk
 mendominasi.
- Operasi dengan waktu jangka panjang cakrawala. Harapan
keuntungan masa depan dapat meminimalkan konflik jangka
pendek.
- Mengembangkan beberapa proyek bersama sehingga setiap
kegagalan yang diimbangi oleh keberhasilan.
- Menyetujui proses pemantauan. Berbagi informasi untuk
kepercayaan dan tetap pada sasaran proyek. Monitor
tanggapan pelanggan dan pelayanan keluhan.
- Bersikaplah fleksibel dalam hal kesediaan untuk
menegosiasikan hubungan dalam hal perubahan lingkungan
dan kesempatan baru.
- Menyetujui strategi keluar ketika para mitra tercapainya
tujuan-tujuan atau aliansi dinilai gagal.
 BAB 3
PENUTUP
3.1. Simpulan
Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain
itu, analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategis untuk
menemukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan
kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman
eksternal dan kelemahan-kelemahan internal.
Tujuan-tujuan dan strategi-strategi dapat bertentangan, dengan
divisi-divisi yang saling bersaing satu sama lain daripada bersaing dengan
kompetisi di luar yang membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu
kesatuan. Strategi perusahaan menentukan : (1) Orientasi perusahaan
terhadap pertumbuhan ; (2) Industeri pasar yang akan dimasuki.
3.2.Saran
Hendaknya jika perusahaan mengaplikasikan SWOT dalam
perusahaannya, kemungkinan besar perusahaan tersebut dapat berjalan
dengan lancar karena SWOT sendiri mempunyai elemen yang kuat yang
dibutuhkan oleh perusahaan (strength, weakness,opportunities, dan
threats ), penggunaan kompetensi langkah perusahaan secara tepat
(kapabilitas inti) akan memberikan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah
perusahaan adalah mengkombinasikan faktor strategis eksternal atau
(EFAS) dengan faktor strategis internal (IFAS) ke dalam sebuah ringkasan
analisis faktor-faktor strategi (SFAS). Karena dalam SFAS mengharuskan
para manajer strategi memadatkan faktor-faktor yang kurang di dalam
persuahaan, selain itu SFAS bersisi faktor-faktor yan gpaling penting dan
juga menyediakan basis bagi perumusan strategi perusahaan. Bila semua
faktor-faktor telah dijalankan, memunculkan peluang besar, jika
perusahaan tersebut dapat berjalan dengan lancar dalam memncapai
tujuannya.