MAKALAH

PERILAKU ORGANISASI
POLITIK DAN KEKUASAAN
Dosen Pengampu : Muhammad Yani, SE., MM

Nama Kelompok :
1. Intan Anis Maufuah (182010200403)
2. Lailatul Ilviyah (182010200398)
3. Muhammad Naufal R. (182010200422)

PROGRAM STUDY MANAJEMEN

SEMESTER EMPAT KELAS A6 MANAJEMEN
FAKULTAS BISNIS, HUKUM & ILMU SOSIAL
UNIVERSITAS MUHAMMADYAH SIDOARJ0
 KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr. Wb
Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta
karunia-Nya kepada kami, sehingga dapat tersusunya makalah ini guna memenuhi tugas mata
kuliah Perilaku Organisasai. Makalah ini diajukan secara sistematik sehingga mempermudah
untuk mempelajarinya. Makalah ini juga merupakan sarana pendukung dalam kegiatan
belajar dan memberikan informasi serta pengetahuan tambahan bagi para pembaca.

Penulis menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangan dan keterbatasan
dalam menyajikan data dalam makalah ini. Oleh karena itu, kritik dan saran yang
membangun dari semua pembaca demi kesempurnaan makalah ini. Semoga makalah ini
berguna dan dapat menambah pengetahuan pembaca. Ucapan terima kasih juga kami
sampaikan kepada Bapak Muhammad Yani, S.E.,M.M. Selaku dosen pengampu mata kuliah
Perlilaku Orgaisasi.

Demikian makalah ini kami susun, apabila ada kata-kata yang kurang berkenan dan
banyak terdapat kekurangan, kami mohon maaf yang sebesar-besarnya.

Wassalamu’alaikum Wr.Wb

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...............................................................................................................i
DAFTAR ISI.............................................................................................................................ii
BAB I.........................................................................................................................................1
PENDAHULUAN.....................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang...............................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah..........................................................................................................1
1.3 Tujuan.............................................................................................................................1
BAB 11.......................................................................................................................................2
PEMBAHASAN.......................................................................................................................2
2.1 Perbedaan Antara Kekuasaan Dengan Kepemimpinan.............................................2
2.2 Dasar-dasar Kekuasaan.................................................................................................3
2.3 Taktik Kekuasaan..........................................................................................................4
2.4 Faktor yang Mempegaruhi Perilaku Politik................................................................5
2.5 Etika Politik dalam Organisasi.....................................................................................7
BAB III....................................................................................................................................10
PENUTUP...............................................................................................................................10
3.1 Kesimpulan...................................................................................................................10
3.2 Saran..............................................................................................................................10
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................11

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Study tentang Kekuasaan dan Politik dalam organisasi cuma sedikit. Beberapa studi
justru menghasilkan kesimpulan yang berbeda-beda. Kekuasaan dan Politik merupakan
sesuatu yang ada dan dialami dalam kehidupan setiap organisasi tetapi agak sulit untuk
mengukurnya akan tetapi penting untuk dipelajari dalam perilaku keorganisasian, karena
keberadaannya dapat mempengaruhi perilaku orang-orang yang ada dalam organisasi.
Pada saat individu mengadakan interaksi untuk mempengaruhi tindakan satu sama lain,
maka yang muncul dalam interaksi tersebut adalah pertukaran kekuasaan. Kekuasaan
merupakan kualitas yang melekat dalam satu interaksi antara dua atau lebih individu.
Politik bukan hanya terjadi pada sistem pemerintahan, namun politik juga terjadi pada
organisasi formal, badan usaha, organisasi keagamaan, kelompok, bahkan
pada unitkeluarga. Politik merupakan suatu jaringan interaksi antarmanusia dengan
kekuasaan diperoleh, ditransfer, dan digunakan. Politik yang dijalankan untuk
menyeimbangkan kepentingan individu karyawan dan kepentingan manajer, serta
kepentingan organisasi. Ketika keseimbangan tersebut tercapai, maka kepentingan
individu akan mendorong pencapaian kepentingan organisasi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa perbedaan antara kekuasaan dengan kepemimpinan?
2. Apa yang dimaksud dengan Dasar-dasar kekuasaan?
3. Jelaskan taktik kekuasaan!
4. Apa saja factor yang mempengaruhi perilaku politik?
5. Apa yang dimaksud dengan etika politik dalam organisasi?

1.3 Tujuan
1. Membedakan perbedaan antara kekuasaan dengan kepemimpinan
2. Menjelaskan dasar-dasar kekuasaan
3. Menjelaskan taktik kekuasaan
4. Menjelaskan factor yang mempegaruhi perilaku politik
5. Mendiskusikan etika politik dalam organisasi

1
 BAB 11

PEMBAHASAN

2.1 Perbedaan Antara Kekuasaan Dengan Kepemimpinan

Definisi Kekuasaan
Kekuasaan adalah kualitas yang melekat pada satu interaksi antara dua atau lebih
individu. Jika setiap individu mengadakan interaksi untuk mempengaruhi tindakan satu sama
lain, maka yang muncul dalam interaksi tersebut adalah pertukaran kekuasaan.
Kekuasaan adalah gagasan politik yang berkisar pada sejumlah karakteristik. Karakteristik
tersebut mengelaborasi kekuasaan selaku alat yang digunakan seseorang, yaitu pemimpin
(juga pengikut) gunakan dalam hubungan interpersonalnya. Karakter kekuasaan, menurut
Fairholm adalah:
1. Kekuasaan bersifat sengaja, karena meliputi kehendak, bukan sekadar tindakan acak;
2. Kekuasaan adalah alat (instrumen), ia adalah alat guna mencapai tujuan;
3. Kekuasaan bersifat terbatas, ia diukur dan diperbandingkan di aneka situasi atau
dideteksi kemunculannya;
4. Kekuasaan melibatkan kebergantungan, terdapat kebebasan atau faktor
kebergantungan-ketidakbergantungan yang melekat pada penggunaan kekuasaan.
5. Kekuasaan adalah gagasan bertindak, ia bersifat samar dan tidak selalu dimiliki;
6. Kekuasaan ditentukan dalam istilah hasil, hasil menentukan kekuasaan yang kita
miliki;
7. Kekuasaan bersifat situasional, taktik kekuasaan tertentu efektif di suatu hubungan
tertentu, bukan seluruh hubungan; dan
Kekuasaan didasarkan pada oposisi atau perbedaan, partai harus berbeda sebelum mereka
bisa menggunakan kekuasaan-nya
Kekuasaan mengacu pada kapasitas yang dimiliki A untuk mempengaruhi perilaku B,
dehingga B melakukannya sesuai dengan keinginan A. Seseorang bisa jadi memiliki
kekuasaan tapi tidak menggunakannya, baik berupa kemampuan maupun potensial. Mungkin
aspek yang paling penting dari kekuasaan adalah apakah terdapat fungsi dari ketergantungan.
Semakin besar ketergantungan B terhadap A semakin besar kekuasaan A dalam hubungan
tersebut.
Membedakan Kepemimpinan dengan Kekuasaan
Bagaimana membedakan dua istilah tersebut? Kekuasaan tidak memerlikan kesesuaian
tujuan, hanya ketergantungan semata. Kepemimpinan pada istilah lain memerlukan beberapa
kesesuaian diantara tujuan-tujuan pemimpin dengan yang dipimpin. Perbedaan kedua terkait
dengan arahan atau pengaruh. Kepemimpinan menitikberatkan pada pengaruh ke arah bawah
kepada pengikut. Hal ini dapat menimbulkan kepentingan pada pengaruh yang lateral dan ke
arah bawah. Kekuasaan tidak demikian, masih dalam perbedaan lainnya. Riset mengenai
kepemimpinan pada sebagian besar bagian lebih menekankan para pemimpin yang
seharusnya. Berapa banyak pengambilan keputusan yang harus dibagikan dengan para
pengikut dan sebaliknya, riset mengenai kekuasaan menitikberatkan pada taktik untuk
memperoleh kepatuhan ini melampaui individu sebagai pelaksana kekuasaan. Karena
kelompok sama halnya dengan para individu dapat menggunakan kekuasaan untuk

2
mengendalikan para individu atas kelompok lainnya. Kekuasaan dapat dikelompokkan dalam
kategori-kategori yang lebih spesifik.
Seseorang bisa jadi memiliki kekuasaan tapi tidak menggunakannya baik berupa
kemampuan maupun potensial. Mungkin aspek yang paling penting dari kekuasaan adalah
apakah terdapat fungsi ketergantungan. Semakin besar ketergantungan B terhadap A maka
semakin besar kekuasaan A dalam hubungan tersebut. Ketergantungan berdasarkan pada
alternatif yang diterima A dan sebagian penting bagi B mengenai alternatif kontrol A.
Seseorang dapat memiliki kekuasaan atas Anda hanya jika dia memiliki kontrol terdapat apa
yang Anda inginkan. Jika anda menginginkan gelar sarjana dan mengambil mata kuliah untuk
meraihnya, dan dosen Anda adalah satu-satunya anggota di dalam kampus yang mengajarkan
mata kuliah tersebut, maka dia memiliki kekuasaan atas Anda. Alternatif-alternatif Anda
sangat terbatas, dan pentingnya nilai yang tinggi bagi anda untuk memperoleh kelulusan.
Sama halnya, jika Anda bersekolah di kampus dengan dana sepenuhnya disediakan oleh
orang tua Anda, Anda mungkin harus mengakui adanya kekuasaan yang mereka pegang, dan
keuangan anda akan bergantung kepada mereka. Tetapi jika Anda sudah lulus, memiliki
pekerjaan dan memiliki pendapatan. Maka kekuasaan orang tua akan berkurang.

2.2 Dasar-dasar Kekuasaan

Kekuasaan Formal
Kekuasaan formal didasarkan pada posisi seorang individu di dalam organisasi. Ini dapat
berasal dari kemampuan untuk memaksa atau memberikan imbalan atau dari wewenang
formal
- Kekuasaan Paksaan. Dasar dari kekuasaan paksaan adalah bergantung pada kekuatan
atas hasil yang negatif akibat kegagalan untuk memenuhi. Hal ini bertumpu pada
penerapan atau ancaman penerapan, atas sanksi fisik seperti timbulnya rasa sakit frustasi
atas hambatan pergerakan, atau mengendalikan dengan kekuatan dasar psikologis atau
kebutuhan keamanan.

- Kekuasaan Imbalan. Kebalikan dari kekuasaan untuk memaksa adalah kekuasaan

imbalan, kepada orang-orang yang batuk karena menghasilkan manfaat yang positif,
seseorang yang dapat mendistribusikan imbalan yang mana orang lain akan
memandangnya berharga dan memiliki kekuasaan atas mereka. Pemberian imbalan ini
dapat berupa keuangan (misal mengendalikan tingkat gaji, kenaikan, dan bonus) atau non
keuangan, meliputi penghargaan, promosi, penugasan pekerjaan yang menarik, para
kolega yang ramah, shift kerja atau wilayah penjualan yang lebih disukai.

- Kekuasaan Legitimasi. Dalam kelompok dan organisasi yang formal, kemungkinan

sebagai besar akses ke salah satu atau lebih dasar kekuasaan adalah melalui kekuasaan
legitimasi. Kekuasaan ini mempresentasikan wewenang formal untuk mengendalikan dan
menggunakan sumber daya organisasi yang didasarkan pada posisi struktural di dalam
organisasi. Kekuasaan legitimasi lebih luas daripada kekuasaan untuk memaksa dan
memberikan imbalan. Secara spesifik, meliputi penerimaan dari para anggota atas

3
 wewenang posisi. Kita menghubungkan kekuasaan ini sangat dekat dengan konsep hirarki
yang baru saja menggambarkan lebih banyak garis dalam diagram struktur organisasi
yang memimpin orang untuk mengambil kesimpulan bahwa para pemimpin sangat
berkuasa, dan ketika seorang eksekutif yang berkuasa digambarkan, orang-orang
cenderung untuk menempatkan seseorang pada posisi yang lebih tinggi karena
menggambarkan diagram struktur organisasi.
Kekuasaan Pribadi
Banyak para desainer cip yang sangat kompeten dan produktif di Intel memiliki kekuasaan,
tetapi mereka bukan para manajer dan tidak memiliki kekuasaan formal. Apa yang mereka
miliki adalah kekuasaan pribadi, yang berasal dari karakteristik unik individu. Terdapat dua
kekuasaan pribadi yang mendasar: keahlian dan rasa menghormati serta mengagumi orang
lain.
- Kekuasaan Karena Keahlian (expert power). Kekuasaan ini merupakan pengaruh yang
menggerakan sebagai hasil dari keahlian, keterampilan khusus, atau pengetahuan. Seiring
dengan pekerjaan menjadi lebih terspesialisasi, kita menjadi semakin bergantung pada
para ahli untuk mencapai tujuan. Secara umum diakui bahwa para dokter yang memiliki
keahlian tertentu dan itulah yang dinamakan dengan kekuasaan karena keahlian. Sebagian
besar dari kita mengikuti nasihat dari dokter kita. Para ahli komputer akuntan pajak,
ekonom, ahli psikologi, industri, dan para ahli spesialis lainnya yang mengarahkan
kekuasaan sebagai hasil dari keahlian mereka.

- Kekuasaan Acuan Kekuasaan (referent power). Didasarkan pada identifikasi dengan

seseorang yang memiliki sumber daya atau sifat pribadi yang diinginkan. Jika saya
menyukai, menghormati, dan mengagumi Anda, Anda dapat menjalankan kekuasaan atas
saya karena saya ingin menyenangkan Anda. Kekuasaan acuan berkembang dari
kekaguman lain dan keinginan untuk menjadi seperti orang tersebut. Hal ini membantu
dalam menjelaskan. Misal, Mengapa para pesohor dibayar jika andalan untuk mendukung
produk secara komersial. Riset pemasaran menunjukkan bahwa orang-orang seperti
Lebron Lames dan Tom Bredy memiliki kekuasaan untuk mempengaruhi pilihan Anda
atau sepatu atletik dan kartu kredit. Dengan sedikit praktik, Anda dan saya akan dapat
menyampaikan dengan lancar seperti penjualan di lapangan seperti para pesohor tersebut,
tetapi publik yang membeli tidak mengenal Anda dan saya. Beberapa orang yang tidak
berada dalam posisi kepemimpinan formal namun memiliki kekuasaan acuan dan
mengarahkan pengaruh atas orang lain karena dinamisme karismatik mereka, kemampuan
untuk disukai, dan efek secara emosional terhadap kita.

2.3 Taktik Kekuasaan

Reset telah mengidentifikasi sembilan pengaruh taktik berbeda
a. Legitimasi. Bersandar pada posisi wewenang Anda atau menyampaikan permintaan
yang sesuai dengan kebijakan atau aturan organisasi.
b. Bujukan yang rasional. Menyajikan argumen-argumen yang logis dan bukti-bukti
nyata untuk memperlihatkan bahwa sebuah permintaan tersebut wajar.

4
 c. Daya tarik yang menjadi sumber inspirasi. Mengembangkan komitmen secara
emosional yang menarik bagi sasaran nilai-nilai, kebutuhan, pengharapan, dan
aspirasi.
d. Konsultasi. Meningkatkan dukungan kepada sasaran dengan melibatkan dalam
memutuskan bagaimana Anda akan mewujudkan rencana Anda.
e. Pertukaran. Memberikan imbalan kepada target dengan manfaat atau keuntungan
sebagai pertukaran karena telah mengikuti permintaan.
f. Daya tarik pribadi. Meminta kepada Tuhan yang didasarkan pada persahabatan atau
kesetiaan.
g. Menjilat. Dengan menggunakan bujukan, pujian, atau perilaku yang ramah sebelum
membuat permintaan.
h. Tekanan. Dengan menggunakan peringatan, permintaan yang diulang-ulang dan
ancaman.
i. Koalisi. Membuat daftar tujuan atau dukungan dari orang lain untuk membujuk target
agar menyetujuinya.
Beberapa taktik lebih efektif daripada yang lainnya. Bujukan secara rasional, daya tarik
yang mengundang banyak inspirasi dan konsultasi lebih cenderung menjadi yang sangat
efektif, terutama ketika para hadirin yang sangat tertarik pada hasil atau proses pengambilan
keputusan. Tekanan cenderung akan menjadi bumerang dan biasanya kurang efektif
dibandingkan kesembilan taktik lainnya. Anda juga dapat meningkatkan peluang
keberhasilan Anda dengan menggunakan dua atau lebih taktik secara bersama-sama atau
berurutan, sepanjang pilihan pilihan Anda sesuai. Menggunakan taktik menjilat maupun
Legitimasi dapat mengurangi reaksi negatif terhadap kemunculan Anda untuk mendikte hasil,
tetapi hanya ketika hadirin tidak benar-benar peduli dengan hasil dari proses pengambilan
keputusan atau kebijakan yang sifatnya rutin.
Mempertimbangkan cara yang paling efektif untuk memperoleh peningkatan. Anda dapat
memulai dengan bujukan secara rasional. Mencari tahu bagaimana gaji anda bila
dibandingkan dengan para rekan Anda, atau mengikuti tawaran pekerjaan yang bersaing, atau
menunjukkan hasil yang paling objektif saat memberikan kesaksian mengenai kinerja Anda.
Tetapi efektivitas beberapa pengaruh dari taktik bergantung pada arah pengaruh, Tunjukkan
secara rasional hanya merupakan taktik yang efektif di tingkat organisasi. Daya tarik yang
memberikan inspirasi Hanya bekerja dengan sangat baik sebagai sebuah taktik yang
mempengaruhi ke arah bawah dengan para bawahan. Ketika tekanan bekerja, pada umumnya
hanya mempengaruhi ke arah bawah semata. Daya tarik pribadi dan koalisi menjadi sangat
efektif sebagai pengaruh lateral. Faktor faktor lain yang mempengaruhi efektivitas dari
pengaruh meliputi urutan taktik, keahlian seseorang dalam menggunakan taktik, dan budaya
organisasi.

2.4 Faktor yang Mempegaruhi Perilaku Politik

Faktor-Faktor yang Memberikan Kontribusi bagi Perilaku Politik

5
Tidak semua kelompok atau organisasi berpolitik yang merata. Dalam organisasi yang sama,
sebagai contoh, bermain politik pintu terbuka dan merajalela, sedangkan politik lainnya
hanya sedikit berperan dalam mempengaruhi hasil. Hal ini terjadi karena riset dan observasi
terbaru telah mengidentifikasi sejumlah faktor yang terlihat untuk mendorong perilaku
politik. Beberapa adalah karakteristik individu, yang diperoleh dari kualitas yang unik dari
orang-orang yang dipekerjakan oleh organisasi, yang lainnya adalah hasil dari budaya
organisasi atau lingkungan internal.
1) Faktor-Faktor Individu
Pada level individu, para peneliti telah mengidentifikasi sifat-sifat kepribadian
tertentu, kebutuhan, dan faktor-faktor lain yang biasanya berkaitan dengan perilaku
politik. Dalam hal sifat, kita mendapati bahwa para pekerja yang memiliki pengawasan
diri sendiri yang tinggi, memiliki tempat kendali secara internal, dan memiliki kebutuhan
terhadap kekuasaan yang tinggi akan lebih cenderung untuk terlibat dalam perilaku
politik. Pengawasan diri sendiri yang tinggi lebih peka terhadap syarat sosial,
memperlihatkan tingkat kepatuhan sosial yang lebih tinggi, dan biasanya lebih terampil
dalam berperilaku politik dari pada pengawasan diri sendiri yang rendah. Oleh karena itu
mereka meyakini bahwa mereka dapat mengendalikan lingkungan, para individu dengan
tempat kendali secara internal lebih rentan untuk mengambil sikap yang proaktif dan
berupaya Untuk memanipulasi situasi untuk kepentingan mereka sendiri.
Selain itu, investasi individu dalam organisasi, alternatif-alternatif yang dipandang,
dan ekspektasi atas keberhasilan mempengaruhi derajat manakah dia akan mengejar
sarana tindakan politik yang tidak sah. Semakin banyak orang yang mengharapkan
keuntungan masa mendatang yang meningkat dari organisasi, semakin besar orang
tersebut harus kehilangan jika dipaksakan dan berkurang kemungkinan bagi dia untuk
menggunakan sarana yang tidak sah. Semakin banyak peluang alternatif pekerjaan yang
dimiliki oleh seseorang individu, maka semakin besar kemungkinan individu tersebut
terhadap resiko tindakan politik yang tidak sah. Seorang individu dengan ekspektasi
keberhasilan yang rendah dari sarana yang tidak sah tidak mungkin untuk memanfaatkan
mereka. Ekspektasi yang tinggi dari ukuran-ukuran tersebut sangat cenderung menjadi
bidang wewenang para individu yang berpengalaman dan para individu yang berkuasa
dengan kemampuan berpolitik yang telah terasa dan para pekerja yang belum
berpengalaman dan naifa kan salah dalam melakukan penilaian atas peluang mereka.

2) Faktor-Fakor Organisasi
Meskipun kita mengakui bahwa perbedaan peran Individual dapat terjadi, bukti-bukti
yang lebih kuat menunjukkan bahwa situasi situasi dan budaya tertentu dan
mempromosikan politik. Secara spesifik, ketika sumber daya sebuah organisasi
mengalami penurunan, ketika pola sumber daya yang ada berubah dan ketika terdapat
peluang untuk promosi, maka bermain politik akan lebih bermunculan. Ketika organisasi
melakukan perampingan untuk meningkatkan efisiensi, maka sumber daya harus
dikurangi, dan orang-orang akan terlibat dalam tindakan politik untuk mengamankan apa
yang mereka miliki. Tetapi beberapa perubahan, terutama mereka yang menyiratkan
realokasi sumber daya yang signifikan di dalam organisasi cenderung untuk menstimulasi
konflik dan meningkatkan permainan politik. Peluang untuk promosi akan kemajuan telah
secara konsisten ditemukan untuk mendorong persaingan atas sumber daya yang terbatas
sebagaimana orang berupaya untuk mempengaruhi hasil keputusan secara positif.

6
 Budaya yang dicirikan dengan kepercayaan yang rendah, peranan yang tidak jelas,
sistem evaluasi kinerja yang tidak jelas, pelaksanaan alokasi imbalan yang berisiko,
pengambilan keputusan secara demokratis, tekanan yang tinggi atas kinerja, dan para
senior Manager yang mementingkan diri sendiri juga akan menciptakan tempat
perkembangbiakan permainan politik. Kurangnya kepercayaan di dalam organisasi,
semakin tinggi tingkat berperilaku politik dan semakin besar kecenderungan akan terjadi
tidak sah. Dengan demikian, kepercayaan yang tinggi akan menekan perilaku politik pada
umumnya dan mencegah tindakan-tindakan yang tidak sah khususnya.
Peranan yang tidak jelas artinya perilaku pekerja yang ditentukan tidak jelas. Oleh
karenanya, terdapat lebih sedikit batasan atas ruang lingkup dan fungsi dari tindakan
politik pekerja. Oleh karena aktivitas berpolitik didefinisikan sebagai mereka yang tidak
dipersyaratkan sebagai bagian dari peranan formal pekerja, maka semakin tinggi peranan
yang tidak jelas, semakin besar peluang para pekerja untuk terlibat di dalam aktivitas
berpolitik yang tanpa disadari.
Evaluasi kinerja bukanlah merupakan ilmu pasti. Semakin banyak organisasi yang
menggunakan kriteria subjektif dalam melakukan penilaian, menegaskan pada ukuran
hasil yang tunggal, atau memungkinkan waktu secara signifikan untuk melewati di antara
waktu dari sebuah tindakan dengan penilaiannya, akan semakin tinggi kemungkinan
pekerja tersebut dapat dijauhkan dari permainan politik. Kriteria subjektif kinerja
menciptakan ketidakjelasan. Penggunaan dari ukuran hasil yang tunggal dapat mendorong
individu untuk melakukan apapun yang diperlukan untuk “terlihat bagus” pada ukuran
tersebut. Tetapi sering kali terjadi pada biaya kinerja yang baik akan bagian penting
lainnya atas pekerjaan yang tidak dilakukan penilaian. Semakin lama waktu di antara
tindakan dengan penilaiannya, maka semakin tidak mungkin pekerja akan bertanggung
jawab atas perilaku politik.
Semakin besar budaya organisasi yang menekankan pada pendekatan yang tidak
beresiko atau menang-kalah terhadap alokasi pemberian imbalan, maka semakin para
pekerja akan termotivasi untuk terlibat dalam permainan politik. Pendekatan yang tanpa
resiko merupakan imbalan seperti kue pai telah terjadi Sehingga keuntungan dari salah
satu orang atau kelompok yang mencapai harus dibebankan pada orang atau kelompok
lainnya.
Ketika para pekerja memandang orang yang berada di posisi puncak terlibat dalam
perilaku politik, terutama yang melakukannya dengan berhasil dan diberikan imbalan atas
hal tersebut, merupakan suatu keadaan yang mendukung permainan politik tersebut
diciptakan. Permainan politik oleh manajemen puncak sedikit banyak akan memberikan
permainan politik di dalam organisasi tersebut dan jelaskan bahwa perilaku tersebut dapat
diterima.

2.5 Etika Politik dalam Organisasi

Etika dalam Berprilaku Politik

Meskipun tidak terdapat jalan pintas yang jelas untuk membedakan permainan politik
yang beretika dan tidak beretika, terdapat beberapa pertanyaan yang harus dipertimbangkan.
Misalnya, apa gunanya terlihat dalam bermain politik? Kadangkala kita melakukan untuk

7
sedikit alasan yang baik. Misal, permainan bola basket liga utama Martin menyatakan bahwa
dia pernah bermain sepak bola di USC, padahal dia tidak pernah melakukannya sebagai
seorang pemain bola basket, dia memiliki sedikit peruntungan dengan berpura-pura pernah
bermain sepak bola. Kebohongan seperti ini mungkin merupakan contoh yang agak ekstrim
dari manajemen, Tetapi banyak dari kita yang memiliki sedikit informasi yang menyimpang
untuk membuat kesan yang menyenangkan. Salah satu hal yang perlu diingat adalah apakah
risikonya besar. Pertanyaan untuk diajukan adalah: Bagaimana keuntungan dari keterlibatan
dalam perilaku politik mengimbangi beberapa bahaya nya atau yang berpotensial untuk
membahayakan orang lain? Memberikan pujian kepada supervisor mengenai penampilannya
agar mendapat perhatian kemungkinan jauh lebih sedikit kerugiannya daripada merampas
pujian atas suatu proyek yang seharusnya ditujukan untuk orang lain.
Apakah aktivitas berpoltik sesuai dengan standar kesetaraan dan keadilan? Kadangkala
sulit untuk menimbang biaya ya dengan manfaat dari tindakan berpolitik, tetapi hanya sangat
jelas. Kepala departemen yang mengembangkan evaluasi kinerja bagi para pekerja yang tidak
disukai dan menurunkan evaluasi bagi pekerja yang tidak disukainya (dan kemudian
menggunakan evaluasi evaluasi ini untuk membenarkan dengan memberikan kenaikan yang
besar bagi yang pertama dan tidak satupun bagi yang terakhir) telah memperlakukan pekerja
yang tidak disukainya secara tidak adil.
Sayangnya, orang-orang yang berkuasa dapat menjadi sangat baik dalam menjalankan
perilaku yang mementingkan diri sendiri dalam hal kepentingan terbaik bagi organisasi.
Mereka dapat secara persuasif menyatakan bahwa tindakan yang tidak adil tersebut benar-
benar adil dan setimpal. Poinnya adalah bahwa orang-orang yang tidak bermoral dapat
membenarkan hampir segala perilaku. Mereka yang berkuasa, pandai berbicara, dan
persuasif, sangat rentan terhadap penyimpangan yang beretika Karena Mereka cenderung
dapat menyingkir dari praktik yang tidak etis dengan sukses. Ketika berhadapan dengan
dilema etika mengenai politik organisasi, berusaha untuk mempertimbangkan apakah
permainan politik berharga daripada resikonya dan apakah yang lainnya akan dirugikan
dalam proses tersebut. Jika anda memiliki basis kekuasaan yang kuat, maka memahami
kemampuan kekuasaan untuk merusak. Ingatlah bahwa jauh lebih mudah bagi yang tidak
memiliki kekuasaan untuk bertindak secara etis, jika bagi alasan yang tidak lain karena
mereka biasanya memiliki kebebasan bertindak secara politik yang sangat sedikit untuk
dimanfaatkan.

Etika dalam Berpolitik

Pembahasan politik organisasi tidaklah lengkap tanpa berbicara tentang etika berpolitik
dalam organisasi. Pertimbangan etis haruslah merupakan suatu kriteria pengontrol dalam
perilaku politik untuk mempengaruhi pihak lain. Etik adalah standar moral apakah suatu
perilaku baik atau buruk menurut norma masyarakat. Perilaku politik yang etis adalah
perilaku yang bermanfaat untuk individu dan organisasi, sedangkan perilaku politik yang
tidak etis adalah perilaku yang bermanfaat untuk individu tetapi melukai organisasi.
Setidaknya terdapat tiga kriteria untuk menilai apakah cara kita bertindak etis atau tidak
etis yaitu prinsip utilitarianisme, hak dan keadilan. Prinsip utilitarianisme mengajarkan bahwa
keputusan yang kita ambil haruslah ’memberikan manfaat terbesar untuk jumlah orang

8
terbesar’. Pandangan demikian menekankan pada kinerja kelompok (kinerja organisasi).
Dengan kata lain, pengambilan keputusan adalah dalam rangka efisiensi dan produktivitas
organisasi, bukan untuk mengambil keuntungan sepihak. Prinsip ’hak’ menekankan bahwa
setiap individu mempunyai kebebasan untuk mengemukakan pendapat dan berbicara,
sebagaimana diatur dalam Piagam Hak Asasi Manusia. Prinsip ’keadilan’ mengisyaratkan
individu untuk memberlakukan dan menegakkan aturanaturan secara adil dan tidak berat
sebelah sehingga terdapat distribusi manfaat dan biaya yang pantas.
Tampak bahwa ketiga kriteria penilaian etis dan tidak etis tersebut bersifat bersaing
(trade-off), satu kriteria dapat saling melemahkan atau meniadakan kriteria lainnya.
Misalnya, dalam rangka peningkatan efisiensi dan produktivitas organisasi, perusahaan
memecat 10% karyawan yang kurang produktif. Dalam pandangan utilitarianisme, keputusan
ini bermanfaat untuk jumlah terbanyak, namun boleh jadi mengabaikan hak-hak individu
(hak mendapatkan pekerjaan dan penghidupan) dan rasa keadilan (adanya perlakukan
diskriminatif yaitu adanya pemecatan sebagian kecil karyawan). Dalam melakukan tindakan
politik, siapapun aktornya (bisa manajer atau staf) haruslah berpedoman pada tiga kriteria etis
tadi.
Di samping ketiga kriteria tersebut, ada the golden rule dari perilaku politik, yaitu
”Perlakukan orang lain sebagaimana kamu menginginkan orang lain memperlakukanmu”
(Do unto others as you want them to do unto you) atau ”Jangan lakukan sesuatu pada orang
lain yang mana kamu tidak menginginkan orang lain melakukan hal itu kepadamu” (Don’t do
anything to anyone that you wouldn’t want them to do to you).

9
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Seorang manajer yang efektif mengakui bahwa politik sebagai hal yang alamiah
dalam hal organisasi. Beberapa orang secara signifikan lebih cerdas dalam berpolitik
daripada yang lain, dalam artian bahwa mereka lebih menyadari politik yang sedang
terjadi dan dapat memanajemen kesan. Mereka yang bagus pada permainan politik dapat
diharapkan untuk memperoleh evaluasi kinerja yang lebih tinggi dan dengan demikian,
akan meningkatkan gaji yang lebih besar serta promosi yang lebih banyak daripada
menjadi saja dalam berpolitik atau tidak pada tempatnya. Cerdas dalam berpolitik juga
cenderung untuk memperlihatkan kepuasan kerja yang lebih tinggi dan dapat netralisasi
tekanan pekerjaan yang lebih baik.
Beberapa pekerja menikmati menjadi tidak memiliki kekuasaan dalam pekerjaan dan
organisasi mereka. Orang-orang memberikan tanggapan secara berbeda-beda terhadap
basis kekuasaan yang bervariasi. Para ahli dan acuan kekuasaan berasal dari kualitas
pribadi seseorang dan sebaliknya, paksaan, pemberian imbalan, dan kekuasaan legitimasi,
pada dasarnya diperoleh organisasi. Kompetensi terutama terlihat untuk menawarkan
daya tarik yang lebih luas dan memanfaatkannya sebagai basis kekuasaan yang
menghasilkan kinerja yang tinggi oleh para anggota kelompok.

3.2 Saran
Ketika menjadi seorang pemimpin suatu organisasi, kita sebagai seseorang yang
memiliki kekuasaan hendaknya menggunakan kekuasaan tersebut secara efektif bukan
menyalahgunakannya. Melakukan perbaikan pada hal yang tidak baik, melakukan
perawatan pada hal yang sudah baik.

10
 DAFTAR PUSTAKA

Stephen P. Robbins, T. A. (2016). Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba Empat.

Siswanto. (2007). POLITIK DALAM ORGANISASI (SUATU TINJAUAN MENUJU
ETIKA BERPOLITIK). Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan, 160.

11