BAB I

KARAKTERISTIK SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

1.1 PENDAHULUAN
Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannya dengan
melakukan proses perencanaan . perencanaan dilakukan melalui aktivitas yang melibatkan
individu-individu. Aktivitas individu ini diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi . yang
sering dilupakan adalah adanya kesadaran individu sebagai makhluk juga mempunyai
keinginan-keinginan atau tujuan pribadi . tujuan pribadi seseorang bisa selaras dengan tujuan
organisasi bisa juga tidak selaras. Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi
atau tujuan individu tidak dicapai. Untuk itulah diperlukan suatu pengendalian kerja sehingga
tujuan individu dapat selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai hal
tersebut adalah adanya suatu sistem pengendalian manajemen yang baik. Apa dan
bagaimanakah sistem pengendalian manajemen itu dan bagaimanakah cara kerjanya dibahas
pada bab ini. Pembahasan dimulai dari pengertian sistem pengendalian manajemen. Pada
bagian kedua siuraikan fungsi-fungsi perencanaan dan pengendalian yang lain yakni
perumusan strategi dan penegendalian tugas serta batasan pengendalian itu sendiri. Secara
keseluruhan dalam merancang sistem pengendalian manajemen menurut David Otley ada tiga
pertanyaan mendasar yang harus dijelaskan. Pertanyaan tersebut adalah :

 Ukuran kinerja apakah yang dapat menunjukan kinerja yang baik bagi organisasi
maupun bagian-bagian dalam organisasi ?
 Apa standar kinerja yang tepat dan bagaimanakah standar tersebut dibuat untuk
masing-masing bagian dalam organisasi ?
 Apakah penghargaan yang cocok yang bisa mendorong percapaian target organisasi?
Atau sebaliknya apakah ada hukuman jika target tidak tercapai?

1.2 KONSEP DASAR

Sebelum membahas bagaimana sistem pengendalian manajemen bekerja , maka perlu
diungkapkan beberapa konsep dasar yang perlu dipahami. Konsep dasar ini akan menjadi
acuan bagi pembahasan dalam Bab ini.

1.2.1 SISTEM
 Sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan biasanya dilakukan
berulang-ulang. Dalam konteks sistem pengendalian manajemen , maka sistem adalah
sekelompok komponen yang masing-masing saling menunjang-saling berhubungan maupun
tidak-yang keseluruhannya merupakan kesatuan. Dapat dikatakan bahwa sistem berupa hal
yang ritmis, yang berulang kali terjadi atau langkah-langkah terkoordinasi yang dimaksudkan
untuk mencapai tujuan tertentu.

Menurut Marciariello ada dua bentuk sistem yang berlaku yakni sistem formal dan
sistem non formal. Sistem formal adalah sistem yang memungkinkan pendelegasian otoritas
dimana sistem formal menjelaskan struktur, kebijakan , dan prosedur yang harus diikuti oleh
anggota organisasi. Pendokumentasian struktur , kebijakan dan prosedur formal ini
membantu anggota organisasi dalam menjalankan tugas-tugasnya. Sistem struktur , prosedur
dan respon yang terpola membantu manajemen dalam merencanakan dan mengelola strategi
dala memenuhi tujuan organisasi dengan tetap memperhatikan factor lingkungan yang ada.
Sedangkan sistem informal adalah sistem yang lebih berdimensi hubungan antar pribadi yang
tidak ditunjukan dalam struktur formal. Biasanya dalam organisasi ada dimensi informal
seperti itu .

Dalam kegiatan suatu organisasi , banyak tindakan manajemen yang tidak sistematis.
Hal ini disebabkan oleh keadaan yang tidak memungkinkan bagi seorang manajer untuk
mengunakan sistem aturan sistem yang telah ditetapkan , sehingga manajer menggunakan
pertimbangan pribadinya dalam bertindak. Kegiatan seperti ini biasanya berkaitan dengan
interaksi antara manajer yang satu dengan yang lain dan manajer bawahannya. Ketepatan
sistem itu sendiri akhirnya tergantung pada kemampuan manajer mengatur seseorang, tidak
lagi berdasarkan aturan yang ditentukan oleh sistem tersebut.

Dalam bab ini kita akan memfokuskan pada sistem yang sistematis termasuk aspek-aspek
fungsi pengendalian manajemen. Pembahasan mengenai berbagai langkah suatu sistem ,
mulai dari pengumpulan informasi dan digunakan pada setiap langkah , lalu prinsip-prinsip
yang harus dilakukan dalam pengoperasian sistem tersebut ; tetapi pembahasan tidak
meliputi-kecuali secara umum-perilaku yang tepat atas aspek-aspek tidak sistematis dari
suatu sistem pengendalian manajemen. Hal ini tidak dibahas karena aspek perilaku sangat
tergantung pada kemampuan dan kepribadian orang-orang yang terlibat di dalamnya
termasuk hubungannya dengan yang lain, lingkungan dimana suatu masalah timbul, dan
bebagai factor lainnya.
1.2.2 PENGENDALIAN

Pengendalian menurut Hansen & Mowen adalah proses penetapan standar , dengan
menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya , dan mengambil tindakan yang
diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah
direncanakan sebelumnya.

Setiap aktivitas kehidupan kita membutuhkan suatu pengendalian terhadap apa yang sedang
dan telah dilakukan. Misalkan suatu waktu kita menyeberang jalan. Aktivitas yang sering kita
lakukan diantaranya adalah mengatur langkah dan memperhatikan apakah bisa atau tidak
menyebrangi jalan sesuai dengan kepadatan lalu lintas. Dengan dikendalikannya gerak tubuh
maka bisa terhindar dari kecelakaan.

Suatu organisasi juga harus dikendalikan jalannya. Hal ini dmaksudkan untuk menjamin
aktivitas yang sedang dilakukan sesuai dengan apa yang telah ditetapkan organisasi.
Pengendalian dalam suatu organisasi tentu saja tidak sesederhana menyebrang jalan. Suatu
sistem pengendalian mempunyai beberapa elemen yang memungkinkan pengendalian
berjalan dengan baik. Elemen-elemen tersebut adalah :

 Detector atau Sensor yakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang terjadi
dalam suatu proses. Dalam contoh menyebrang jalan diatas maka detector atau sensor
yang bekerja adalah indra penglihatan kita.
 Alat Pembanding/Assesor yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan. Biasanya
ukurannya dengan membandingkan kenyataan dan standar yang telah ditetapkan.
Dalam contoh diatas , assessor adalah otak yang bekerja membandingkan dengan
standar bahwa seseorang bisa menyebrang kalau jalan tidak ada kendaraan atau pada
kondisi kendaraan tidak sibuk.
 Efektor yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari
assessor. Dalam contoh diatas , setelah dibandingkan maka otak langsung mengambil
keputusan apakah seseorang tersebut bisa menyebrang atau tidak.
 Jaringan komunikasi yakni alat yang mengirim informasi antara detektor dan assessor
dan antara assesor dan efektor.
Gambar 1.1 elemen proses pengendalian

Dengan demikian pengendalian adalah suatu proses untuk mengarahkan organisasi untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

1.2.3 MANAJEMEN

Salah satu pengertian manajemen adalah suatu proses perencanaan,

pengorganisasiaan, kepemimpinan , dan pengendalian. Pekerjaan anggota organisasi, serta
pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Suatu organisasi
terdiri dari sekelompok orang yang bekerja sama. Organisasi tersebut mempunyai tujuan
yang ingin dicapai. Dalam organisasi bisnis, laba biasanya merupakan tujuan utamanya.
Dalam organisasi tersebut ada tingkatan-tingkatan jabatan mulai dari pimpinan tertinggi
hingga bawahan terendah. Masing-masing bagian mengerjakan tugas yang telah digariskan
dan melaporkan kepada atasannya masing-masing. Eksekutif puncak biasanya bertugas
menetapkan stategi yang memungkinkan tercapainya tujuan perusahaan. Jika organisasi
bisnis tersebut dibagi dalam unit usaha atau divisi , maka eksekutif puncak inilah yang
mengawasi unit usaha dibawahnya. Proses pengendalian manajemen dalam hal ini adalah
proses yang menjamin anggota satu unit usaha melakukan apa yang telah menjadi strategi
perusahaan.
Kegiatan yang dilakukan pada suatu organisasi biasanya meliputi :

 Merencanakan apa yang akan dicapai oleh perusahaan.

 Mengkoordinasikan kegiatan pada masing-masing bagian.
 Mengkomunikasikan informasi yang ada
 Mengevaluasi informasi
 Memutuskan apa yang akan dilakukan
 Mempengaruhi orang dalam organisasi tersebut untuk mengerjakan sesuai dengan
yang digariskan.

Pengendalian manajemen dalam hal ini tidak berarti bahwa setiap tindakan/kegiatan harus
sama dengan rencana. Pada proses nya bisa saja berubah karena perbedaan waktu antara
rencana atau kegiatan. Pada saat rencana dinyatakan, pada saat itulah terjadinya pengaruh
dari dalam dan luar organisasi. Jika keadaan diyakini berbeda dari yang disebutkan dalam
rencana tersebut, tindakan tidak mesti sama dengan yang telah direncanakan. Seorang
pimpinan bisa jadi menemukan cara yang lebih baik dan melaksanakannya demi tercapainya
target yang telah ditetapkan. Pengendalian manajemen dalam hal ini mengantisipasi kondisi
apa yang akan terjadi di masa depan.

Tujuan pengendalian manajemen adalah menjamin bahwa strategi yang dijalankan sesuai
dengan tujuan organisasi yang dituju. Jadi apabila seorang manajer menemukan cara yang
lebih baik dalam operasi sehari-harinya, pengendalian manajemen seharusnya tidak melarang
manajer tersebut melakukan dengan cara yang menurut dia benar.

1.2.4 BATAS PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengendalian manajemen merupakan beberapa bentuk kegiatan perencanaan dan

pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi. Seperti yang akan kita lihat berikut
ini, pengendalian manajemen merupakan kegiatan yang tepat berada di tengah dua kegiatan
lainya. Dua kegiatan yang dimaksud adalah perumusan strategi yang dilakukan manajemen
puncak dan pengendalian tugas yang dilakukan oleh manajemen bawah. Pengendalian
manajemen dalam hal ini berada diantara dua kegiatan tersebut.
Beberapa karakteristik dari masing-masing aktivitas ini adalah :

 Perumusan strategi merupakan kegiatan yang paling sedikit sistematik, tetapi

pengendalian tugas merupakan yang paling sistematik. Pengendalian manajemen
dalam hal ini berada ditengah-tengahnya.
 Perumusan strategi difokuskan untuk jangka panjang, sedangkan pengendalian tugas
difokuskn untuk operasi jangka pendek dan pengendalian manajemen dalam hal ini
berada ditengah-tengah.
 Perumusan strategi lebih difokuskan pada proses perencanaan sedang pengendalian
tugas lebih difokuskan pada proses pengendalian. Baik itu perencanaan maupun
pengendalian sama pentingnya dalam pengendalian manajemen.

Hubungan masing-masing aktivitas dalam hal imi dapat dilihat pada gambar 1.2.

1.2.5 PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya

untuk melaksanakan strategi operasi organisasi. Dari definisi di atas dapat diambil beberapa
hal berikut :

 SIFAT KEPUTUSAN . Keputusan pengendalian manajemen dibuat dalam kerangka

kerja sesuai dengan strategi organisasi. Tanpa pedoman yang jelas akan sulit
menjalankan pengendalian manajemen dengan benar. Manajer dalam hal ini
mempunyai pertimbangan yang bisa saja lain dari yang tela ditetapkan, asalkan baik
 untuk peningkatan prestasi unit bisnisnya. Pengendalian manajemen berperan dalam
memfungsikan organisasi dimana kegiatannya dibatasi oleh sifat dan jumlah sumber
daya. Suatu pabrik mempunyai sumber daya fisik dalam memproduksi dan
mendistribusikan produknya, dan memasarkan nya. Walaupun metode produksi
berubah atau ada alterlatif produksi yang lebih baik, banyak kegiatan yang
dilaksanakan secara berkelanjutan tanpa berubah dari tahun ke tahun. Manajer
mungkin menganggap suatu kegiatan yang dibuat untuk menghasilkan keputusan
caranya sama. Termasuk didalamnya penyamaan penyusunan anggaran dan review
usulan anggaran sesuai strategi yang telah ditetapkan.
 SISTEMATIS DAN RITMIS. Dalam proses pengendalian manajemen, keputusan
yang dibuat didasarkan prosedur dan jadwal yang dilakukan berulang-ulang tahun
demi tahun. Prosedur tersebut biasanya dimulai dari perumusan strategi. Strategi
diterjemahkan dalam bentuk anggaran, kemudian perusahaan beroperasi berdasarkan
anggaran, prosedur dan kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya. Hasil akhir
kemudian dibandingkan dengan anggaran, lalu dievaluasi dan diadakan perbaikan
dimana perlu. Suatu sistem dibangun berlandaskan aspek keuangan dimana sistem ini
merupakan bagian dari koordinasi, dan uang merupakan ukuran umum untuk
mengukur prestasi perusahaan. Hal ini tidak berarti bahwa ukuran lain tidak penting.
Ada juga suatu perusahaan mempunyai tujuan lebih dari sekedar atau hanya aspek
keuangan semata. Misalnya kualitas produk, pangsa pasar , kepuasan konsumen dan
lain-lain, sehingga dapat dikatakan bahwa sistem pengendalian manajemen berkaitan
dengan hasil kinerja keuangan maupun non keuangan.
 PERTIMBANGAN PERILAKU. Proses pengendalian manajemen melibatkan
interaksi antar individu dan interaksi tersebut tidak sistematis. Seorang manajer
mempunyai tujuannya sendiri-sendiri. Yang harus dilakukan adalah menyelaraskan
tujuan tersebut sesuai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Hal ini disebut
keselarasan tujuan ( goal congruence) yang berarti tujuan pribadi anggota organisasi
seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi. Memang keselarasan tujuan tidak bisa
tercapai secara sempurna, tetapi sistem harus mengarah ke hal tersebut. Salah satu
cara yang dapat dilakukan adalah rencana kompensasi optimum dan insentif lainnya.
 ALAT UNTUK MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEG. Sistem pengendalian
manajemen adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan sesuai strategi yang telah
ditetapkan. Jadi pengendalian manajemen memfokuskan pada pelaksanaan strategi.
 Pengendalian manajemen hanya salah satu cara bagi manajer untuk menerapkan
strategi yang diinginkan. Strategi yang didapatkan selain pengendalian manajemen
adalah melalui pendekatan struktur organisasi, manajemen sumber daya dan budaya.

Struktur organisasi mengkhususkan pada peranan, hubungan pelaporan dan tanggung

jawab yang menyangkut tentang tindakan anggota organisas. Manajemen sumber daya
mempengaruhi tindakan melalui seleksi , training , pengembangan , evaluasi promosi, dan
pemberhentian pegawai. Budaya mengacu pada keyakinan yang berlaku umu, sikap dan
norma-norma yang secara eksplisit atau implicit menjadi pedoman tindakan manjerial.

Kerangka kerja pengimplementasian strategi dapat dilihat pada Gambar 1.3.

 PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN. Pengendalian manajemen melibatkan

hubungan antara atasan-bawahan. Pengendalian dilakukan mulai dari tingkat atas
hingga bawah. Proses ini meliputi tiga aktivitas .
1. Komunikasi .
Komunikasi dimaksudkan agar bawahan bertindak secara efektif, mereka harus
tahu apa yang diharapkan dari mereka.
2. Motivasi
Bawahan harus diberi motivasi untuk menyelesaikan tugasnya.
3. Evaluasi
Efisien atau efektifnya seorang bawahan melakukan tugasnya harus dievaluasi
terlebih dahulu oleh manajer.
  METODOLOGI PENGENDALIAN MANJEMEN. Penerapan proses
pengendalian manajemen yang telah diuraikan di atas memerlukan tiga bentuk
aktivitas. Tiga aktivitas tersebut adalah :
1. Menentukan tujuan. Tujuan adalah hasi akhir dari proses komunikasi. Atasan dan
bawahan menyetujui apa yang telah diharapkan. Jika bawahan mencapai tujuan
sesuai yang digariskan, maka dapat dikatakan strategi organisasi secara efektif
diimpementasikan.
2. Pengukuran prestasi. Penilaian prestasi diperlukan baik untuk motivasi maupun
evaluasi.
3. Evaluasi prestasi. Kegiatan terakhir adalah evaluasi prestasi yakni prestasi yang
sebenarnya dibandingkan dengan tujuan semula dan perbedaan yang ada dianalisis
dan dinilai. Seorang atasan harus membandingkan apa yang dilakukan
bawahannya dengan apa yang diharapkan.

Menurut David Otley proses pengendalian manajemen dirancang untuk menjamin bahwa
tugas rutin dijalankan oleh seluruh anggota organisasi yang secara bersama-sama membantu
tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan.

 PERUMUSAN STRATEGI.
Perumusan strategi adalah proses memutuskan atas tujuan organisasi langkah-langkah
yang di ambil untuk mencapai tujuan tersebut.tujuan tersebut di tetapkan tampa batas
waktu,kecuali ada perubahan.dalam banyak bisnis,memperoleh tingkat laba yang
memuaskan adalah tujuan paling peting,namun ada juga perusahaan yang hanya
sekedar memperoleh pangsa pasar yang luas sebagai tujuan.0rganisasi nir laba
mempunyai tujuan misalnya melengkapi jenis jasa yang telah ada.
Suatu perusahaan bisa menentukan berbagai cara untuk mencapai tujuannya.misalkan
tujuannya mencari laba maka ia harus memperhatikan letak perusahaan,produk sejenis
dan aspek lainnya.peruhaan tersebut mungkin ingin menjadi perusahan yang
melakukan proses produksi dan sekaligusmemasarkannya atau hanya memasarkan
produknya.
Strategi yang diambil oleh perusahaan tidak menutup kemungkinan untuk diuji
kembali atau dilakukan perubahan dimana perlu. Kebutuhan untuk mengubah starteg
biasanya disebabkan oleh ancaman atau untuk memperoleh keuntungan yang lebih
baik. Ancaman yang ada misalnya masuknya competitor baru, perubahan perilaku
 konsumen atau perubahan aturan pemerintah. Keuntungan yang lebih baik misalnya
adanya inovasi teknologi, pengembangan produk baru dan lain-lain.

1.2.6 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Adanya banyak pengertian tentang sistem pengendalian manajemen yang diuraikan

oleh beberapa pakar. Marciariello & Kirby mendefinisikan sistem pengendalian manajemen
sebagai prangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan
pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian
yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus.

Hongren, Foster , dan Datar mendefinisikan sistem pengendalian manajemen sebagai

pemerolehan dan penggunaan informasi untuk membantu mengkoordinasikan proes
pembuatan perencanaan dan pembuatan keputusan melalui organisasi dan untuk memandu
perilaku karyawan.

Tujuan dari sistem ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan kolektif didalam
sebuah organisasi. Dengan demikian , pengertian pengendalian manajemen berbeda-beda,
tergantung pada pemahaman atas pengertian pengendalian manajemen. Namun demikian,
dari tujuan sistem semua identik untuk keputusan-keputusankolektif sehingga pada akhirnya
bemuara pada hal yang sama yaitu percapaian tujuan organisasi.

Untuk memahami suatu sistem dibutuhkan suatu pengetahuan tentang lingkungan dmana
sistem itu berada. Dua unsur yang paling penting dalam sistem pengendalian manajemen
adalah lingkungan pengendalian dan proses pengendalian.

 LINGKUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN.

Pengendalian manajemen sebenarnya merupakan suatu proses. Dimana proses
tersebut dipengaruhi oleh factor-faktor lingkungan. Dua aspek penting dari
lingkungan tersebut adalah eksternal dan internal. Factor internal dalam hal ini adalah
struktur organisasi, struktur program , struktur rekening, faktor administrasi , faktor
prilaku , faktor budaya. Satu faktor penting adalah baik internal maupun eksternal
bervariasi pada setiap organisasi sehingga pengaruhnya tehadap proses pengendalian
manajemen juga akan berbeda. Berikut ini diuraikan factor lingkungan yang
berpengaruh terhadap pengendalian manajemen yang meliputi perilaku organisasi dan
pusat-pusat pertangungjawaban.
 PERILAKU ORAGANISASI. Proses pengendalian manajemen tetap meletakan
manusia sebagai aktornya. Artinya ada proses mempengaruhi terhadap pencapaian
tujuan organisasi. Beberapa karateristik organisasi yang mempengaruhi proses
tersebut, terutama berkaitan dengan perilaku dengan perilaku anggota dalam suatu
organisasi. Suatu organisasi mempunyai tujuan dan fungsi pengendalian manajemen
adalah mendorong anggota organisasi mencapai tujuan.

Strategi organisasi mempunyai pengaruh yang penting atas struktur organisasinya.

Berbagai bentuk struktur oragnisasi pada gilirannya mempengaruhi bentuk sistem
pengendalian manajemen yang akan diterapan. Struktur organisasi berkaitan erat dengan
proses penyusunan struktur organisasi itu sendiri.

Perilaku organisasi berkaitan erat dengan motivasi. Kemampuan seorang manajer atau
pimpinan suatu orgamisas dalam memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan, dan
berkomunikasi dengan para bawahannya akan manentukan efektivitas manajer. Motivasi
merupakan kegiatan yang mendorong, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia.
Motivasi bukan hanya satu-satunya factor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang.
Dua factor lainya yang terlibat adalah kemampuan individu itu sendiri dan pemahaman
tentang perilaku yang diperlukan untuk mencapai prestasi yang tinggi atau disebut
persepsi peranan.

 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN. Suatu organisasi dibagi menjadi bagian-

bagian yang disebut pusat pertanggungjawaban yakni suatu unit yang membawahi
suatu tugas tertentu. Unit organisasi ini dikepalai oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab terhadap tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Umumnya suatu
organisasi terdiri dari beberapa pusat bertanggungjawaban yang masing-masing
ditunjukan dalam satu kotak diagram organisasi. Adanya suatu pusat
pertanggungjawaban ini adalah untuk memenuhi satu atau beberapa tujuan yang telah
ditetapkan oleh manajemen puncak. Tujuannya adalah mengimplementasikan rencana
strategi manajemen puncak. Secara garis besar pusat pertanggungjawaban ini
dibedakan menjadi : pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
1. Pusat Biaya. Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban dimana input atau
biaya diukur dalam unit monenter namun output-nya tidak diukur dalam unit
monenter. Secara umum ada dua tipe pusat biaya ini, yaitu pusat biaya teknik dan
 pusat biaya kebijakan. Pemilahan pusat biaya ini mengacu pada dua jenis biaya
yakni biaya teknik dan biaya kebijakan.
2. Pusat Pendapatan. Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban
dimana output-nya diukur dalam unit moneter, tetapi tidak dihubungkan dengan
input-nya. Karena pusat pendapatan adalah organisasi pemasaran yang tidak
mempunyai tanggung jawab terhadap laba. Masing-masing pusat pendapatan juga
merupakan pusat biaya karena sebenarnya memreka mengeluarkan biaya untuk
memperoleh pendapatan, namun biaya tersebut tidak diukur.
3. Pusat Laba. Apabila suaru prestasi keuangan pusat pertanggungjawaban diukur
dengan dasar laba, yaitu selisih antara pendapatan dan biaya maka pusat
pertanggungjawaban tersebut disebut pusat laba.
4. Pusat Investasi. Dalam suatu unit usaha, focus atas laba diperoleh dari perbedaan
antara pendapatan dan biaya yang terjadi pada suatu pusat laba. Dalam jenis unit
usaha lainya, setelah data laba diperoleh , maka dibandingkan dengan asset yang
digunakan untuk memperoleh laba tersebut. Dengan demikian pusat invetasi
adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur atas
dasar perbandingan antara laba dengan investasi yang digunakan.
 PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN.
Suatu proses pengendalian manajemen terutama berkaitan dengan perilaku. Proses ini
melibatkan interaksi antarmanjer dan manajer dengan bawahannya. Manajer tersebut
berbeda dalam hal kemampuan teknis, gaya kepempinan , kemampuan interpersonal,
pengalaman , pendekatan yang dilakukan dalam pembuatan suatu keputusan , sikap
mereka ke arah kesatuan , dan lain-lain.
Proses pengendalian manajemen formal meliputi kegiatan-kegiatan : (1) perencanaan
strategi , (2) penyusunan anggaran , (3) pelaksanaan , dan (4) evaluasi. Secara ringkas
masing-masing kegiatan diuraikan dibawah ini.
1. Perencanaan Strategi. Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses
memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam
rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang akan
datang. Keluaran dari proses perencanaan strategi berbentuk dokumen yang
dinamakan strategic plane ( program). Informasi tentang program meliputi
beberapa tahun yang akan datang, biasa nya meliputi tiga atau lima tahun. Dalam
 perusahaan yang berorientasi laba, setiap produk utama atau lini produk disebut
program. Sedangkan dalam organisasi nirlaba, bentuk utama jasa organisasi yang
ditawarkan merupakan suatu program.
2. Penyusunan Anggaran. Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasionalan
rencana dalam bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk
kurun waktu tertentu. Hasil dari penyusunan anggaran adalah anggaran. Anggaran
merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif , biasanya dalam unit
moneter, meliputi periode tertentu , biasanya satu tahun. Program atau plan yang
telah disetuju pada tahap sebelumnya, merupakan titik awal dalam
mempersiapkan anggaran. Anggaran menunjukan gambaran dari program dengan
menggunakan informasi terkini. Dalam anggaran, program dihubungkan terhadap
pusat pertanggungjawaban , bukannya program secara individual. Anggaran
mengambarkan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh setiap manajer yang
bertanggung jawab terhadap sebuah program atau bagian dari program. Proses
penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan suatu proses negosiasi antara
manajer pusat pertanggungjawaban dan atasannya. Hasil akhir proses negosiasi
adalah persetujuan tentang perkiraan biaya yang akan terjadi selama satu tahun
( untuk pusat laba), atau anggaran laba atau ROI yang disyaratkan
( untuk pusat laba atau pusat investasi).
3. Pelaksanaan. Selama tahun anggaran manajer melakukan peogram atau bagian
dari program yang menjadi tanggung jawabnya. Laporan yang dibuat hendaknya
menunjukan dapa menyediakan informasi tentang program dan pusat
tanggungjawab. Laporan pusat pertanggungjawaban juga harus menunjukan
informasi tentang anggaran dan realisasinya baik itu informasi untuk mengukur
kinerja keuangan maupun non keuangan, informasi internal maupun informasi
eksternal.
4. Evaluasi Kinerja. Kegiatan terakhir dari proses pengendalian manajemen adalah
menilai kinerja manjer pusat pertanggungjawaban. Prestasi kerja pada intinya bisa
dilihat dari efisien dan efektif tidaknya suatu pusat pertanggungjawaban
menjalankan tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Evaluasi dilakukan dengan
cara membandingkan antara realisasi anggaran dengan anggaran yang telah
ditetapkan sebelumnya.
 PERBEDAAN PERUMUSAN STRATEGI DAN PENGENDALIAN
MANAJEMEN
Seperti telah diuraikan di atas, perumusan strategi adalah proses untuk menetapkan
suatu strategi baru, sementara pengendalian manajemen adalah proses memutusan
bagaimana menerapkan strategi tersebut.
Perbedaan terpenting dari dua hal diatas adalah perumusan strategi merupakan hal
yang tidak sistematis. Apabila ada ancaman atau ide baru maka diperlukan perumusan
strategi yang baru, sementara ancaman atau ide baru tersebut tidak datang pada kurun
waktun yang bersamaan. Seperti disebutkan, perumusan strategi kadang-kadang
hanya melibatkan bagian organisasi saja yang tentu hanya merubah satu diantara
sekian banyak strategi dimana stratei yang lain tidak terpengaruh. Untuk itu proses
pengendalian manajemen perlu melibatkan seluruh bagian karna salah satu aspek
terpenting dari proses tersebut adalah menjamin adanya koordinasi atas berbagai
bagian dalam perusahaan.
 PENGENDALIAN TUGAS
Pengendalian tugas adalah proses yang menjamin bahwa tugas yang telah ditentukan
dikerjakan secara efektif dan efesien. Pengendalian tugas cenderung ke kegiatan
operasional. Aturan-aturan dibuat secara berurutan. Namun tidak semua tugas harus
dijelaskan secara berurutan. Seorang insinyur, peneliti atau konsultan hokum
menjalankan tugas yang tidak rutin, sehingga tidak diperlukan aturan yang baku.
Yang diperlukan adalah pedoman umum untuk melaksanakan tugasnya.
Banyak informasi yang ada dalam suatu organisasi merupakan informasi
pengendalian tugas, misalnyaorder dari pelanggan, jumlah barang yang dipakai dalam
proses produksi atau jumlah uang yang di keluarkanutuk biaya operational.Dapat
disimpulkan bahwa pengendalian tugas ini lebih banyak berkaitan dengan
pengendalian terhadap tugas dalam bentuk instruktif.

 PERBEDAAN ANTARA PENGENDALIAN TUGAS DAN PENGENDALIAN

MANAJEMEN.
Dari uraian di atas,perbedaan terpenting adalah pengendalian tugas lebih merupakan
sesuatu yang scientific,sementara pengendalian menejemen tidaklah demikian,karena
factor manusia merupakan unsur penting dalam proses pengendalian manajemen,dan
manusia tidak bisa hanya diungkapkan atas dasar suatu persamaan.Dalam
 pengendalian manajemen manajer berinteraksi dengan manajer lain,sementara
manajer lainnya,sementara dalam pengendalian tugas interaksi karyawan dengan
orang lain relative kecil.Sistim pengendalian manajemen pada dasarnya sama untuk
seluruh organisasi.Sebaliknya masing-masing tugas akan berbeda satu organisasi
dengan organisasi lainnya.Dalam pengendalian manajemen fokusnya adalah pada satu
unit organisasi,sementara dalam pengendalian tugas adalah satu bagian tugas dari
suatu unut organisasi.Pengendalian manajemen berhubungan dengan seluruh kegiatan
perusahaan,dan manajer memutuskan apa yang harus dilakukan,sedangkan
pengendalian tugas berhubungan dengan satu tugas tertentu dan hanya sedikit
diperlukan pertimbangan atas apa yang di lakukan.

Untuk lebih memperjelas perbedaan diantara ketiga jenis fungsi, yaitu perumusan
strategi, pengendalian manajemen , dan pengendalian tugas, pada Gambar 1.4.
dipaparkan contoh keputusan yang diambil dalam fungsi perencanaan dan
penegendalian

1.2.7 HUBUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN DENGAN PERENCANAAN DAN

PENGENDALIAN

Sebagian orang dalam organisasi melakukan perencanaan, dan sebagian lagi dalam
bidang pengendalian. Kedua hal ini saling berkaitan. Kebanyakan manajer melakukan
pengendalian namun sifat dari pengendalian itu sendiri berbeda dalam penerapannya untuk
penetapan strategi, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas. Karna itu, perencanaan
dan pengendalian tidak merupakan kegiatan yang terpisah tapi saling bersangkutan satu sama
lainnya.
1.2.8 HUBUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN DENGAN INTERNAL
AUDITING

Pengendallian manajemen adalah aktivitas yang dilakukan oleh manajer, sedang

internal auditing adalah kegiatan staf yang dimaksudkan untuk menjamin keakuratan
informasi sesuai dengan aturan, kesalahan yang minimum terhadap pelaporan asset,dan
menjamin pelaksanaan tugas secara efesien dan efektif.

1.2.9 HUBUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN DENGAN DESAIN ORGANISASI

DAN SISTEM INFORMASI AKUNTASI

Bisnis modern merupakan kesatuan kompleks yang terdiri dari berbagai unsure. Daya
tahan dan kelangsungan hidupnya tergantung pada kemampuannya untuk menyesuaikan diri
dengan lingkungannya, baik itu pelanggan, pemasok, karyawan, perbankan dan pemerintah.
Bisnis modern juga telah melewati batas Negara yang dengan sendirinya karyawannya terdiri
dari berbagai jenis karakter. Pasar produknya pun tidak lagi terbatas pada pasar local tapi
juga pasar global.

Seperti telah disebutkan di depan tiga pertanyaan yang menjadi isu sentral dalam pembahasan
sistem pengendalian manajemen adalah ukuran kinerja, standar yang layak atas kinerja dan
penghargaan apa yang layak diberikan kepada anggota organisasi yang mencapai target yang
telah ditetapkan.

Pertanyaan pertama merupakan pertanyaan mendasar dan paling sulit dijawab. Begitu tujuan
atau rencana keseluruhan ditetapkan, sasaran harus diurutkan kea arah yang lebih terinci yang
berhubungan dengan beberapa hal yang berbeda seperti cakupan produk, kualitas, segmentasi
pasar, jasa pelanggan dan lain-lain. Tujuan yang lebih jauh perlu dikembangkan atas bagian-
bagian dalam organisasi dan untuk kepentingan fungsi usaha yang berbeda seperti
produksi,pemasaran dan personalia. Pengembangan sasaran-sasaran terinci tersebut
memerlukan pilihan-pilihan dan input yang kreatif; ia tidak mengikuti secara otomatis apa
yang disebut dalam sasaran secara keseluruhan.

Pertanyaan kedua yang harus dijawab adalah penetapan standar kinerja. Disini dalat timbul
konflik antara apa yang bisa dipertimbangkan dan apa yang dapat dicapai saat ini. Lagipula ,
orang dalam posisi terbaik untuk membuat pertimbangan-pertimbangan tentang standar serin
merupakan manajer yang bertanggungjawab untuk mencapai target yang telah ditetapkan.
Karena mereka mempunyai kepentingan pribadi sendiri, maka mereka bisa saja melakukan
hal yang bias, memanipulasi standar, dan hasil yang dilaporkan atas pencapaian kerjanya.

Konflik antara apa yang dicapai dengan yang ditargetkan biasanya terjadi. Konflik ini
berpengaruh pada tata kerja organisasi seperti prosedur perencanaan ( atas ke bawah vs
bawah ke atas) , pembuatan keputusan ( partisipasi, konsultasi, atau tidak) dan desain
organisasi ( rentang kendali vs jumlah tingkatan hierarki) .

Pertanyaan terakhir adalah meyangkut hubungan penghargaan (reward) dan hasil (result).
Biasanya organisasi menciptakan target kinerja kuantitatif bagi manajer , namun target
tersebut hanya akan bisa efektif jika manejernya termotivasi untuk mencapai target yang telah
ditetapkan. Hal ini memerlukan penentuan standar antara pencapaian target dan penghargaan
yang dinilai. Mekanisme ini bisa membentuk suatu variasi bentuk, dimulai dari pendorongan
kelompok kohesif dimana anggota saling membantu dan mendorong dalam mencapai target
sehingga ada penghargaan moneter terhadap pencapaian target.

Memang insentif bisa mendorong manajer untuk mencapai tingkat pencapaian target
tinggi, namun alat tersebut tidak selalu digunakan. Skema insentif tersebut bisa meningkatkan
persaingan antara manajer dimana seharusnya mereka bekerjasama, dan mungkin mendorong
manipulasi tindakan dan laporan sehingga manajer puncak memperoleh informasi yang
keliru.

1.3 PENDEKATAN KONTINJENSI

Begitu sistem pengendalian manajemen dijalankan, jawaban yang bersifat sementara,
pada mulanya diberikan atas tiga pertanyaan diatas dengan maksud diadakan perubahan
sesuai dengan kenyataan atau keadaan. Organisasi yang berbeda tampaknya mengembangkan
jawaban-jawaban tersebut sesuai dengan keadaan lingkungan. Pengakuan terhadap perbedaan
inheren mengakibatkan pengembangan teori kontinjensi desain organisasi dan akuntasi
manajemen. Dasar dari pendekatan kontinjensi ini adalah tidak adanya jawaban terbaik yang
berlaku terhadap semua masalah yang muncul. Dengan kata lain sistem pengendalian
manajemen perlu disesuaikan dengan kebutuhan dan keadaan dalam organisasi.

1.3.1 TEORI KONTINJENSI DESAIN ORGANISASI

Satu cara yang paling sering digunakan dalam pengendalian kegiatan organisasi
adalah dengan menstrukturisasi kegiatan organisasi tersebut, dengan memberikan otoritas dan
pertanggungjawaban untuk berbagai tugas bagi manajer yang ada dan kelompok pegawai.
Walaupun struktur organisasi merupakan mekanisme yang bisa menjamin tugas yang
dibebankan dapat dilaksanakan , namun kesulitan yang biasanya muncul adalah perhatian
manajer yang hanya berfokus pada bagiannya saja. Akibatnya adalah pengabaian terhadap
tugas-tugas yang memerlukan koordinasi dengan bagian lain.

Manajer pusat bertanggungjawab bisa diberi target yang jelas tentang tugasnya, dan
bertanggungjawab atas segala aspek pertanggungjawabannya. Penelitian empiris
menyarankan bahwa manajer diminta bertanggungjawab atas tugas yang tidak berbatashanya
pada bagiannya, dimana mereka bisa melakukan pengendalian yang lebih baik. Banyak
prosedur akuntasi , seperti harga transfer harus telah ditentukan sebelumnya agar tercegah
adanya friksi, sehingga ukuran tingkat keuntungan seluruh bagian bisa diukur, tidak hanya
bagian tertentu saja yang menikmati harga transfer. Dengan demikian, aspek utama dari
steuktur organisasi formal adalah segmentasi kegiatan bagian-bagian yang bisa ditangani oleh
manajer perorangan. Proses ini dikenal dengan nama diferensiasiyang berkaitan dengan
kecendrungan sub unit organisasi mengembangkan cara mereka sendiri untuk menghasilkan
produk/jasa sesuai tugas spesifik.

Proses pelengkap berupa intergrasi diperlukan untuk mengkoordisnasikan kegiatan sub unit
yang berbeda dan dalam hal ini, sistem akuntasi manajemen memainkan peran yang penting
dalam proses tersebut. Pendekatan dalam memandang desain struktur formal organisasi telah
diformalisasikan dengan pendekatan teori kontinjensi. Teori kontinjensi struktur organisasi
ini dapat dilacak dari temuan-temuan awal seperti Burns & Stalker (1967), Woodward (1958)
yang disempurnakan oleh Thomson (1967). Penelitian-penelitian yang pernah dilakukan
dimaksudkan untuk mencari berbagai variable kontinjensi yang diyakini memiliki pengaruh
penting tentang bagaimana suatu organisasi harus membuat struktur organisasinya. Variable-
variabel kontinjensi yang berpengaruh adalah ukuran organisasi, teknologi produksi dan
berbagai aspek lingkungan eksternal seperti persaingan dan ketidakpastian inheren dan juga
aspek teknologi internal. Namun studi yang pernah dilakukan gagal menunjukan hubungan
yang konsisten dan kuat antar konteks, struktur dan kinerja organisasi. Alasan yang
disebutkan adalah kurang lengkapnya model yang digunakan dalam struktur organisasi.
Namun teori kontinjensi ini diperlukan dalam merancang sistem pengendalian. Hal ini
disebabkan karena struktur itu sendiri merupakan mekanisme pengendallian yang penting,dan
struktur itu sendiri merupakan mekanisme awal dari akuntasi manajemen.
1.3.2 TEORI KONTINJENSI AKUNTASI MANAJEMEN

Teori kontinjensi akuntasi manajemen ini menunjukan suatu upaya dalam penentuan
sistem pengendalian yang paling memungkinkan atas perangkat keadaan yang ada pada suatu
organisasi. Pada prinsipnya, ide ini tidaklah baru, karena akuntasi manajemen praktis selalu
mencoba mengadaptasi sistem baru. Beberapa variable yang perlu dipertimbangkan adalah :

 Lingkungan. Satu hal yang mendasar dari sistem pengendalian manajemen ini adalah
adanya pengaruh dari lingkungan dimana suatu organisasi tersebut beroperasi.
 Teknologi. Sifat dari suatu proses produksi suatu produk ataupun jasa biasanya
ditentukan juga oleh biaya dalam penggunaan teknologi tersebut.
 Ukuran Organisasi. Ukuran organisasi merupakan factor yang mempengaruhi baik
itu struktur maupun kesesuaian pengendalian dalam organisasi.
 Startegi. Strategi yang dimiliki oleh organisasi mempunyai pengaruh besar terhadap
sistem akuntasi manajemen dan sistem pengendalian manajemennya.

1.4 UKURAN DAN PENGHARGAAN KINERJA

Dalam bentuk ukuran kinerja, maka beberapa indikator kinerja yang perlu diperhatikan
adalah :

 Tujuan organisasional adalah kompleks dan tidak bisa dikurangi dengan mudah
menjadi satu-satunya ukuran yang terintegrasi bagi kinerja keseluruhan , walaupun
tingkat keuntungan sering digunakan sebagai salah satu tujuan organisasi.
 Jika ukuran kinerja bertingkat ( multiple performance measure ) digunakan ,
beberapa hal tentang kebutuhan pengurutan atau kepentingan harus dikomunikasi.
 Beberapa tugas perlu kerjasama antar manajer misalnya sistem harga transfer.
 Beberapa aspek kinerja tidak bisa diukur secara kuantitatif ; ini mungkin sangat
penting, walaupun kecendrungan yang ada adalah ukuran kuantitiatif lebih banyak
digunakan dari pada ukuran kuantitatif.
 Esensi kerja manajerial seperti hasil yang diinginkan sering tidak bisa ditentukan
terlebih dahulu, pertanyaan tentang kinerja sering merupakan pertanyaan subyektif.
 Kinerja manajerial harus dibedakan dari kinerja ekonomi unit dimana manajer harus
bertanggungjawab, namun perbedaan antara apa yang bisa dikendalikan dan tidak
bisa dikendalikan tidak bisa dilihat dengan jelas.
  Manajemen berada dilingkungan yang tidak pasti dan kompleks sehingga
penghargaan prestasi yang diberikan mungkin tidak mencakup seluruh aspek kerja
anggota organisasi.

1.5 PENGGUNAAN INFORMASI DALAM PENGHARGAAN KINERJA

Pengaruh yang paling tampak dalam penggunaan informasi akuntasi bagi perilaku
manajerial terjadi pada saat penggunaan evaluasi kinerja. Jika manajer meyakini bahwa
kinerjanya akan dievaluasi berdasarkan informasi akuntasi, maka ia akan berusaha untuk
mempengaruhi informasi tersebut sehingga kelihatan menguntungkan manajer tersebut.
Perilaku ini bisa mengganggu kegiatan organisasi secara keseluruhan.

Penggunaan informasi akuntasi yang tidak tepat dalam pengukuran kinerja sering sering
menghasilkan perilaku yang tidak baik, dan bisa berakibat negative. Kesulitan dalam
penentuan dan penghargaan perilaku manajerial yang layak mengakibatkan perlunya
monitoring dan penghargaan atas kerja. Ukuran yang paling sering digunakan dalam
pengukuran kinerja melibatkan ukuran-ukuran akuntasi dan menggunakan anggaran sebagai
standar terhadap kinerja yang dihasilkan. Kinerja anggaran bisa dimanipulasi untuk member
kesan kinerja yang memuaskan walaupun target yang ditetapkan tidak tercapai. Satu contoh
manipulasi yang dilakukan adalah pada anggaran perbaikan dan pemeliharaan. Biasanya
perusahaan sulit mengendalikan karena anggaran yang ditetapkan biasanya fleksibel.

1.6 GAYA PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTASI

Dalam hal anggaran ada perbedaan antara anggaran yang statis dan fleksibel.
Anggaran yang statis melibatkan manajer senior yang mengawasi bawahannya secara ketat
dalam memenuhi anggaran biaya. Setiap selisih dianggap tdak layak. Sebaliknya dengan
anggaran fleksibel masih mempertimbangkan kelayakan pencapaian anggaran, namun
manajer senior hendaknya diberi penjelasan yang masuk akal atas kelebihan pengeluaran.
Jika informasi akuntasi tidak melakukan indicator yang sempurna atas kinerja sesungguhnya
anggota organisasi, maka penggunaan gaya statis tidak layak dan membawa tingkat stress
yang tinggi, konsekuensinya bisa timbul perilaku negative seperti manipulasi data akuntasi.
Anggaran fleksibel jika dikaitkan dengan hal atas tampaknya lebih layak digunakan.

Studi yang dilakukan oleh Briers dan Hirst dalam mengamati situasi dimana penganggaran
dan informasi ditunjukan sebagai dasar evaluasi kinerja yang lebih layak. Ditemukan bahwa,
gaya evaluasi statis tidak membawa ke konsekuensi yang baik. Namun manipulasi
penggangaran yang dilakukan , dihubungkan dengan kinerja unit-unit yang dikelola, dimana
unit yang berkinerja jelek menunjukan bias anggaran yang paling besar. Hasil temuan ini ,
dengan konteks yang lebih luas dimana standar akuntasi kinerja pekerjaan dalam kondisi
ketidakpastian yang tinggi. Studi selanjutnya menyarankan bahwa manajer hendaknya
dievaluasi dengan memperlihatkan juga pendekatan seubyektif jika unit tersebut menghadapi
tingkat ketidakpastian yang tinggi. Temuan di atas relevan dengan pengaruh pengendalian
akuntasi. Yakni , ia merupakan cara dimana informasi akuntasi digunakan oleh manajer
puncak dan penghargaan yang dibuat kontinjensi dengan pencapaian anggaran adalah kritis
dalam penentuan pengaruh sistem informasi akuntasi. Kedua , pengaruh penempatan
kepercayaan yang tinggi atas ukuran akuntasi terhadap kinerja kontinjensi dengan keadaan
karena tingkat pengetahuan yang kita punyai tentang perilaku manajerial mengkontribusi kea
rah kinerja yang sukses. Bila menghadapi ketidakpastian eksernal dan internal, maka yang
diperlukan adalah sistem penghargaan dimana diperlukan dukungan inovasi dan menghindari
kegagalan jika manajer kemudian bisa mencapai kesuksesan dari pada menghindari
kegagalan.
 BAB II
TUJUAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN

2.1 PENDAHULUAN
Pada bab sebelumnya telah diuraikan bahwa sistem pengendalian manajemen
merupakan alat untuk menginplementasikan strategi yang telah dibuat oleh top management
perusahaan. Suatu strategi dapat berbeda sesuai dengan tipe organisasinya. Dengan demikian
pengendalian manajemen disesuaikan dengan kebutuhan strategi yang telah ditetapkan.
Strategi yang berbeda membutuhkan prioritas kerja yang berbeda pula, sehingga diperlukan
perhatian yang kontinu dalam mendesain sistem pengndalian.

Strategi merupakan rencana untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Bab ini akan
membahas berbagai tujuan sebuah organisasi. Pembahasan lebih lanjut meliputi meliputi
konsep dan pengertian strategi, strategi tingkatan perusahaan dan strategi tingkat usaha, serta
pengaruh strategi terhadap desain sistem pengendalian.

2.2 TUJUAN (GOALS)

Kita sering mendengar bahwa suatu organisasi mempunyai tujuan tertentu. Tujuan
dalam hal ini adalah pertanyaan mengenai apa yang hendak dicapai oleh suatu organisasi.
Tujuan merupakan hasil akhir dari proses perumusan strategi. Sebagaimna telah disebutkan
pada bab sebelumnya, bahwa perumusan strategi adalah proses memutuskan atas tujuan
organisasi dan langkah-langkah yang diambil untuk mencapai kecuali doadakan perusahaan.
Dalam banyak bisnis, memperoleh tingkat keuntungan (profitability) yang memuaskan
merupakan tujuan paling penting, namum ada juga yang hanya sekedar memperoleh pangsa
pasar yang luas sebagai tujuan. Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan misalnya
melengkapi jenis jasa yang telah ada. Dengan demikian tujuan organisasi itu dibuat oleh
pemilik perusahaan atau pendiri perusahaan pada saat perumusan strategi dan telah disetujui
untuk dicapai.
 TINGKAT KEUNTUNGAN
Tingkat keuntungan biasanya diungkpkan melalui rumus Return of Investment (ROI) dengan
dua rasio:

Pendapatan−Biaya Pendapatan
× =Return on Investment
Pendapatan Investasi

Contoh:
Pendapatan Rp. 1.000,00; Biaya Rp. 900,00 dan Invetasi Rp. 400,00

1000−900 1000
ROI= × =25 %
1000 400

Pada bentuk paling dasar dalam persamaan ini, investasi mencakup investasi yang dilakukan
oleh pemegang sahama, yang terdiri dari hasil penerbitan saham ditambah laba ditahan. Satu
tanggung jawab manajemen adalah menyeimbangkan antaar dua sumber keuangan yakni
hutang dan modal. Investasi pemegang saham adalah sejumlah pembiayaan yang tidak
dipenuhi dari hutang. Namun untuk bermacam-macam tujuan, sumber pembiayaan disini
tidak relevan dan investasi yang dimaksud adalahb total modal dan total modal saham.
Tingkatb keuntungan mengacu pada laba jangka panjang, tidak hanya sekedar laba tahun
berjalan. Beberapa biaya seperti iklan, penelitian dan pengembanagan dan usnur biaya
lainnya yang mengurangi laba jangka pendek tapi akan meningkatkan laba jangka panjang.

Beberapa CEO hanya memfokuskan pada satu bagian dari persamaan ROI diatas,
misalnya penjualan. Hal ini tidak berimplikasi untuk mengabaikan komponen persamaan
lainnya.

MEMAKSIMALISASI NILAI PEMEGANG SAHAM.

Tujuan perusahaan yang berprientasi pada laba pada dasarnya adalah memaksimasi
nilai pemegang saham, nilai pemegang saham dalam hal ini mengacu pada harga pasar saham
perusahaan. Banayka yang menyakini bahwa laba yqang memuaskan pernyataan yang lebih
baik dari maksimisasi nilai pemegang saham dalam menyebutkan tujuan perusahaan.
Statisficing merupakan istilah yang lebih tepat daripada maximixzing untuk tiga tahun
berikut.

Pertama, “maximizing” berimplikasi pada adanya suatu perusahaan bisa

memperolehnya. Dalam memutuskan suatu pilihan itndakan tertentu, amanjemen menyakini
bahwa diterimanaya sautu alternative akan menambah tingkat keuntungan daripada
ditolaknya alternative terebut.manajemen barangkali menemukan, semua alternative yang
bisa dan dipertimbangkan dan pengaruh tingkat laba diatas setiap alternative. Maksimisasi
biaya menginginkan biaya marginal dan kurva permintaan bisa dihitung, dan manajer
biasanya tidak menegrtahui tengang semua ini. Jika maksismiasi merupakan tujuan, manajer
akan menghabiskan jam kerjanya untuk memikirkan tentang alternative lain untuk
menigkatkan laba.
Kedua, walaupun optimisasi nilai pemegang saham mungkin merupakaan suatu tujuan.,
hal ini berarti bukan satu-satunya tujuan. Kenbanyakan manajer ingin berperilaku menurut
etika tang berlaku, dan kebanyakan mersakan kewajiban pada pemegang saham lain dalam
suatu organisasi. Tidaklah realistis untuk dikatakan bahwa bisnis hanya milik seorang yakni
pemegang saham, oleh karenanya, hanya ada satu pertanggung jawaban yang harus dilakukan
manajer yakni kinerja ekonomi. Kinerja ekonomi adalah suatu pertanggung jawaban yang
esensial pada suatu bisnis. Suatu usaha yang tidak memperoleh laba yang setidaknya
berimbang dengan biaya modalnya diakatakan tidak dapat menjalankan pekerjaanya. Tana
mencapai tujuan ini, suatu usaha tidak bisa dibebani tanggung jawab lain. Namun kinerja
ekonomi tidklah merupakan satu-satunya pertanggungjawaban bisnis. Suatu usaha
mempunyai pemegang saham yang berbeda-beda: pelanggan, pegawai, kreditor, masyarakat
dan lain-lain.
Ketiga, nilai pemegang saham biasanya diseimbangkan dengan nilai pasar saham
perusahaan; tapi nilai pasar tidaklah merupakan ukuran akurat atas investasi yang dilakukan
pemegang saham. Dewasa ini harga saham dihasilkan dari penilaian atas rat-rata investor;
tapi rata-rata investor cendrung berpikir tentang prospek perusahaannya dalam jangka
pendek, sementara pemegang sahammenginginkan manajemen membuat keputusan yang
menguntungkan perusahaan dalam jangka panjang. Apalagi rata-rata binvestor tidak
memnerima informasi yang dipunyai manajemen mengenai prospek jangka panjang
perusahaan. Dengan menolak konsep maksimisasi tidak berarti dipertanyakan validitas
prinsip-prinsip tertentu yang tampak. Sekelompok tindakan yang mengurangi biaya tanpa
mempengaruhi elemen lain sangat diharpkan.
 Risiko, tingkat laba yang diinginkan manajemen untuk menerima risiko. Tingkat
kemauan disini bervariasi tergantung pada kepribadian masing-masing manajer. Tentunya
ada batas tertentu dari tingkat risiko ini. Pada beberapa organisasi, ada pertanyaan secara
eksplisit atas pengaruh tanggung jawab utama manajemen berupa melindungi aktiv
aperusahaan dan tingkat laba dalam hal ini merupakan tujuan berikutnya saja. Banayak
kejadian yang timbul akibat kelalaian dalam melihat risiko usaha yang dilakukannya,
misalnya perusahaan tertentu member pinajaman yang tinggi. Akibatnya perusahaan tersebut
mengalami kerugian.

Tujuan Lain

Banyak bukti empiris menyebutkan bahwa maksimasi keuntungan bukanlah satu-satunya

tujuan utama. Tujuan lainnya bisa berupa produktivitas, posisi pasar, kepemimpinan produk,
pengembangan personalia, sikap karyawan, pertanggungjawaban public dan keseimbangan
antar sasaran jangka panjang.
Berikut ini adalah uraian singkat tujuan-tujuan selain tingkat keuntungan.
a. Produktivitas

Merupakan rasio antara output terhadap input. Kita kenal dengan apa yang
dianamaken produktivitas tenaga kerja, yang diukur dalam jumlah output perunit dengan unit
input tenaga kerja.. banyak masalah timbul dalam pemakaian indikasi produktivitas sebagai
tujuan perusahaan, termasuk pengawasan terhadap perubahan tingkat harga relative dan
pengumpulan output fisik dan input.

b. Posisi Pasar
Jika posisi pasar (pangsa pasar) dijadikan sebagai tujuan perusahaan, amak
perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai pangsa pasar yang akan dikuasai. Perusahaan
harus melakukan analisis terhadap factor-faktor penentu dalam menguasai pasar yang akan
direbut,. Beberapa factor yang perlu dipertrimbangkan dalam menguasai bagian pasar ini
dapat dilakukan melaui analisis; pelanggan atau produk yang akan dijual, segmen pasar dan
saluran distribusi.

c. Kepemimpinan Produk
Jika kepemimpnan produk dijadikan sebagai tujuan perusahaan, amak perusahaan
harus menawarkan produk dengan tingkat kemewahan yang tinggi, harga yang relatinf murah
dibandingkan dengan produk perusahaan pesaing, pengenmbangan produk yang terus
menerus untuk menghasilkan produk baru.

d. Pengembangan Personalia
Pengembangan personalia sebagai tujuan mengansud bahwa kebeshasilan perusahaan
ditentukan oleh keberhasilan perusahaan di dalam mengelola sumber daya manusia.
Keunggulan dalam sumber daya manusia, akan menjamin keberhasilan perusaaahaa.
Beberapa hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan untuk menciptakan sumber daya manusia
yang unggul dengan cara mengembangkan tiga ukuran pernting, yaitu; (a) rasio karyawaqn
yang dipromosikan untk jumlah jabatan tersedia dan jumlah karyawan yang dapat
dipromosikan terhadap total karyawan (b) promosi karyawan yang kinerjanya dapat
ditingkatkan dan yang tidak dapat ditingkatkan, dan (c) presentase karyawan yang puas dan
tidak puas dengan pengembangan karir mereka.

e. Sikap Karyawan
Sikap karyawan sebagai tujuan yang dimaksud untuk mencegah berhentinya kegiatan
perusahaan karena pemogokan atau sebab lain yang diakibatkan oleh karyawan. Untuk
menghindari hal itu, maka perusahaan harus aktif melakukan studi tentang factor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kinerja perusahaan. Selain itu juga harus selalu meninjau ulang
kegiatan pembayaran gaji dan imbalan lainnya, serta keadilan didalam pengembangan karir
melalui kesempatan promosi. Dengan demikian, jika semua karyawan bersikap seperti yang
dikehendaki oleh perusahaan, maka keberhasilan perusahaan pasti dapat diraih.

f. Pertanggung Jawaban Public

Jika perusahaan menganggap bahwa kepentingan public merupakan tujuan
perusahaan, maka perusahaan harus mengakui bahwa keberhasilan perusahaan juga
ditentukan oleh factor-faktor diluar perusahaan. Sebagai contoh: adanya penanganan yang
baik terhadap limbah yang mengakibatkan pencemaran lingkungan atau menghasilkan ptoduk
yang tidak membahayakan konsumen. Hal ini dimaksudkan agar perusahaan dapat terhindar
dari pemboikotan oleh masyarakat, atau masalah-masalah hukum oleh kelompok tertentu
seperti LSM, yang secara langsung akan mengganggu keberhasilan perusahaan.

g. Keseimbangan Anatara Sasaran Jangka Panjang Dan Jangka Pendek.

 Dari tujuan yang telah dibahas diatas tentunya ada tujuan yang berdimensi jangka
pendek maupun jangka panjang. Untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan, maka
tujuan yang ditetapkan harus seimbang anatar jangka pendek dan jangka panjang. Dalam arti,
tidak hany memfokuskan saja pada tujuan jangka pendek dengan mengabaikan tujuan jangka
panjang ataupun sebaliknya.

TUJUAN ORGANISASI NIRLABA

Sesuai definisinya, organisasi nirlaba tidak meletakkan tingkat keuntungan sebagai
tujuan utama. Tujuan utama mereka adalah menyediakan jasa; pendidikan, pelayanaan untuk
rumah sakit, pembelaan hukum dan lain-lain jasa.
Keutusan yang dibuat oelh manajemen mereka dimaksudkan untuk menghasilkan jasa
sebaik mungkin, dengan sumber daya yang tersedia dan keberhasilan mereka diuur terutama
dengan seberapa banyak jasa yang mereka berikan dan seberapa baik mereka
memberikannya. Secara lebih mendasar, keberhasilan mereka sebaiknya lebih diukur
terutama dengan seberapa banyak mereka member konstribusi bagi kesejahteraan umum.
Mengingat kesulitan pengukuran kualitas dan kuantitas dari jasa yang diberikan, sehingga
pengukuran prestasi dalam organisasi nirlaba ini juga sulit.
Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan mencari laba tetapi berbeda dengan tujuan
mencari laba seperti halnya dalamorganisasi bisnis. Apabila mendapat laba, laba ini
diguknakan untuk dan cadangan, sumber dana untuk membeli asset dan lain-lain.

2.3 KONSEP STRATEGI

Pada umumnya orang berpendapat bahwa strategi dalam suatu perusahaan sangat
penting. Walau tidak dinyatakan secara eksplisit, semua perusahaan yang terorganisisr
dengan baik, pasti mempunyai strategi. Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum,
dimana semua perusahaan yang terorganisir dengan baik, pasti mempunyai strategi. Strategi
disini diartikan sebagai petunjuk umum diaman suatu organisasi merencanakan untuk
mencapai tujuannya.
Dalam bentuk dasarnya suatu perusahaan mengembangkan strateginya dengan
kepentingannya
menghubungkan dengan peluang industry yang ada. Menurut krnnrt R. Andrews,
strategi adalah suatu proses evauasi kekuatan dan kelemahan yang didalam perusahaan yang
dilakukan oleh eksekutif puncak serta melihat kesmpatan dan ancaman saat ini dan
memutuskan strategi pemasaran suatu produk yang cocokdengan kesempatan yang ada pada
lingkungannga. Gambar 2.1, merupakan konsep strategi yang dikemukakan oleh Kennet R.
Anrews.
Gambar 2.1. Konsep Strategi

ANALISIS ANALISIS

LINGKUNGAN INTERNAL

EKONOMI KEUANGAN

POLITIK MANAJERIAL

TEKNOLOGI FUNGSIONAL

PERATURAN ORGANISASIONAL

SOSIAL BUDAYA

KESEMPATAN KEKUATAN DAN

DAN ANCAMAN KELEMAHAN
PENENTUAN PENENTUAN
KESEMPATAN KEMAMPUAN

MENCOCOKKAN KEMAMPUAN DENGAN

STRATEGI PASAR PRODUK PERUSAHAAN

2.4 DUA TINGKATAN STRATEGI

Strategi dapat dibedakan menjadi dua bentuk yang strategi untuk perusahaan secara
keseluruhan dan strategi unit usaha dalam perusahaan. Untuk pemabahasan selanjutnya untuk
perusahaan secara keseluruhan dinamakan strategi tingkatan pertama, dan strategi untuk unit
usaha dianamakan strategi tingkat kedua.
Penelitian yang dilakukan oleh majalah fortune terhadap 500 perusahaan di Amerika
Serikat menunjukkan sekitar 85% perusahaan tersebut memiliki lebih dari satu unit usaha
sehingga konsekuensinya diperlukan formulasi strategi untuk kedua tingkatan tersebut.
 Tingakatan Pertama
Pada tingakatan ini, pertanyaan kuncinya adalah:
1. Dalam bentuk usaha apa seharusnya perusahaan dijalankan
2. Misi apa yang harus dilakukan oleh suatu unit usaha
Jawaban untuk kedua pertanyaan ini menghasilkan keptuusan divestasi, akuisisi, dan
retensi bisnis terhadap portofolio perusahaan sehingga membantu manajemen puncak dalam
memutuskan pengalokasian sumber daya ke masing-masing unit usaha.

Tingkatan Kedua
Pertanyaan mendasar yang harus dipecahkan adalah:
1. Misi apa yang akan dilakukan
2. Bagaimana caranya unit usaha ini mencapai misi tersebut.
Untuk perusahaan yang diverifikasi, tingaktan strategi untuk perusahaan berbeda dengan
tingkatan strategi untuk unit usaha. Untuk perusahaan ini, stratgei perusahaan dapat berupa
memutuskan portofolio usaha, dan strategi unit usaha dapat berupa strategi pasar produk
khusu untuk masing-masing usaha. Untuk perusahaan dengan satu bentuk usaha, tidak ada
pemisahan strategi. CEO pada perusahaan ini melaksanakan strategi yang sama dengan
general amager unit usaha pada prusahaan yang diverifikasi.

2.5 STRATEGI UNTUK TINGKATAN PERUSAHAAN

Strategi perusahaan biasanya mengacu pada bentuk yang tepat dari usaha yang akan
dijalankannya. Jadi strategi perusahaan lebih menitikberatkan pada pertanyaan kemana
bersaingnya perusahaan, dan pada bagaimaan bersaing pada bidang bisnis yang dijalankan
perusahaan. Pada tingkatan yang dijalankan perusahaan masalah-masalah yang timbul adalah:
1. Bentuk usaha yang dijalankan
2. Pengalokasian sumber daya yang ada
Perusahaan bisa dialsifikasikan menjadi tigas kategori. Pertama, jenis usaha tunggal
dimana perusahaan hany mengopersaikan stu jenis usaha saja. Kedua, diverifikasi usaha yang
saling berhubungan, yakni perusahaan yang mengoperasikan beberapa usaha dan laba
perusahaan terutama diperoleh dari satu usaha intinya. Ketiga, unit usaha yang tidak
berkaitan sama sekali dimana satu jenis usaha tidak ada hubungan satu sama lain.

Perusahaan dengan jenis usaha tunggal

 Perusahaan model seperti ini adalah perusahaan yang berkonsentrasi hanya pada satu
usaha saja.netuk perusahaan tunggal seperti ini juga mengikuti strategi perusahaan dengan
memilih untuk nerkonsentrasi untuk satu saha saja.

Jenis usaha diverifikasi yang tidak saling berhubungan

Usaha seperit ini biasanya bergerak dalam bebrapa jenis usaha dimana satu denganyang
lain tidak berhubungan. Misalnya suatu perusahaan selain bergerak dibidang perbankan ia
juga bergerak dalam bidang manufaktur. Kanotr pusat biasanya berfungsi menyertakan
operasi perusahaannya. Jenis usaha diverifikasi seperti ini biasanya disebut konglomerat.

Jenis usaha diverifikasi yang sudah berhubungan

Suatu perusahaan ada yang terdiri dari beberapa jenis usaha pada sejunlah industi; tetapi
usaha mereka tersebut Saling berhubungan satu sama lainnya melalui apa yang disebut bisnis
intinya.
Fungsi dari kantor pusat dalam hal ini adalah. Pertama, sama dengan konglomerat,
manajer pincak harus membuat keputusan alokasi sumber daya untuk semua unit usahanya.
Kedua; tidak seperti konglomerat, manajer puncak juga harus me-manage kepentingan utama
perusahaan ayang dapat miningkatkan keuntungan unit usaha tersebut.

Perngaruh strategi perusahaan yang berbeda atas desain system pengendalian

Strategi perusahaan merupakan satu rangkaian dengan stretegi usaha tunggal pada satu
sisi, dan usha diverifikasi yang tidak berhubungan pada sisi yang lain. masalah utama bagi
pendesain system pengendalian tidak menyangkut tentang kapan dan bagaiaman perusahaan
seharusnya memilih datu dari tiga strategi perusahaan diatas, karena pemilihan strategi ini
merupakan tanggung jawab manajer puncak. Yang diperlukan adalah mencocokan system
pengendalian tesebut denganstrategi yang telah ditetapkan.

2.6 STRATEGI UNIT USAHA

Usaha yang tidak diverifikasi tidak bersaing satu sama lain dalam satu level
perusahaan. Kantor pusat tidaklah menghasilkan labanya sendiri. Penghasilan dan biaya
justru terjadi lebih banyak pada unit usaha. Strategi untuk setiap unit usaha yang ada adalah
bersepakat tentang bagaiaman menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif pada
masing-masing jenis usaha. Strategi unit usaha dengan sendirinya tergantung pada dua aspek
yang saling berhubungan; pertama, misinya (tujuannya secara keseluruhan), kedua;
ekunggulan kompetetif (bagaiman unit usaha bersaing dalam industrinya untuk memenuhi
misi).

MISI UNIT USAHA

Pimpinan puncak dari satu jenis usaha tunggal terlihat secara langsung berkaitan dengan
cara bersaing dalam usahanya. Sebaliknya, pada level kantor pusat di usaha yang diverifikasi,
penetapan pemasaran produk untuk berbagai usahanya tidaklah mungkin seragam. Tugas
utamanay dalam hal ini adalah memutuskan usaha apa yang harus dijalankan, bagaiaman
memanfaatkan sumber daya yang ada, dan bagaiaman menyatukan berbagai unit usaha
tersebut kedalam satu perusahaan. Keuntungan yang uatama dari usaha yang diverifikasi
adalah bisa menggunakan kas yang dihasilkan dari beberapa jenis unit usaha untuk
membiayai jenis usaha lain. Unit usaha tunggal yang menghasilkan laba biasanya untuk
menambah sumber daya pada jenis usaha tersebut saja. Sementara usaha yang diverifikasi
bisa menginternalisasikan fungsi pasar modal untuk mengalokasikannya pada bebrapa usaha
yang berbeda.

MODEL-MODEL PERENCANAAN
Untuk menetapkan misi yang akan dialkukan, baik manajer kantor pusat maupun unit
usaha terlihat secara aktif, sahingga model-model perencanaan yang dihasilkan relecvan
untuk berbagai jenisa usaha.
Fokus perhatian dari model perencanaan ini adalah menggabungkan kesempatan yang
ada pada pasar dengan kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan tersebut. Hal-hal yang
berkaitan dengan model-model perencanaan ini adalah:

1. Menentukan dua factor yang mempengaruhin pada perusahaan, yakni factor

internal dan factor eksternal.
2. Dalam suatu perusahaan, kemampuan bersaing unit usaha satu sama lainnya
berbeda.
3. Meuntungan perusahaan pada indutri yang relevan atau unit usaha berbeda satu
sama lainnya.
4. Pada gilirannya, misi(yang berkaitan dengan pertumbuhan dan tingkat
keuntungan) akan berbeda anatar satu unit usaha dengan yang lain.
 5. Secara keseluruhan, misi yang dibebankan pada berbagai unit usaha hendaknya
membantu mencapai tujuan perusahaan.
6. Alokasi sumberdaya diantara unit usaha berdasar misi mereka.

Dari berbagai pendekatan perencanaan yang ada, umumnya da dua model yang paling
banyak digunakan, yakni matrik BGC (noston Consulting Gorups) dan matrik GE/McKisney.
Walaupun model ini berbeda dalam hal metedologi pengenbangan misi dari berbagai unit
usahanya, namun mempunyai kesamaan dalam hal misi yang harus dipilih dari berbagai
alternaitf; membangun, menahan, menuai hasil, dan penutupan usaha.

 Membangun. Misi ini berimplikasi pada tujuan peningkatan pangsa pasar, bahkan terjadi
peningkatan biaya pendapatan jangka pendek dan aliran kas.
 Menahan. Misi strategi ini dirancang untuk melindungi pangsa pasar unit usaha dan
posisi persaingan.
 Menuai hasil. Misi ini berimplikasi pada tujuan maksimisai pendapatan jangka pendek
dan aliran kas, bahkan biaya pangsa pasar.
 Divestasi. Misi ini menunjukkan keputusan untuk menarik diri dari bisnis baik melalui
proses likuidasi yang bertahap maupun penjualan secara langsung.

Menurut model BCG, setiap unti usaha ditetapkan untuk satu dari keempat kategori
diatas –quaestion mark, star, cash cow, dan dog, yang mewakili empat sel dari matrik yang
mengukur tingkat pertumbuhan industry dari satu sumbu dan pangsa psar relative pada
sumbu yang lain. BGC memangang bahwa tingkat pertumbuhan hasil sebagai industry
sebagai indicator tingkat menarik/atraktif tidaknya industry secara relative dan pangsa pasar
sebagai indicator dari posisi persaingan unit usaha dalam industry. Karena pertumbuhan tidak
bisa diawasi sepenuhnya, analisis mengurangi penentuan stragtegi pangsa pasar dari masing-
masing unit usaha.
Model BCG ini menentukan pangsa pasar sebagai variable strategi yang utama.
Karena pentingya, maka ia ditempatkan pada “kurva pengalaman”. Namun kurva pengalaman
ini memeiliki kekurangan0keurangan, yakni:
 Konsep yang diterapkan untuk produk yang tidak terdiferensiasi dimana basis
persaingan utamanya berdasarkan harga. Untuk produk seperti Mercedez Benz
misalnya, pangsa psar dan harga yang rendah bukanlah satu-satunya jalan untuk
 mencapai kesuksesan. Walaupun pangsa pasarnya kecil tapi produk Mercedez
Benx memiliki tungkat laba yang lrbih tinggi.
 Dalam keadaan tertentu, perbaikan dalam teknologi proses produksi mungkin
memiliki pengaruh yang lebih besar dalam hal pengurangan biaya perunit dari
pada jumlah kumulatif biaya.
 Keinginan untuk mengurangi biaya melalui akumulasi produksi produk yang
standar akan mengakibatkan kerugian dalam hal fleksibilitas kedudukan pasar.
 Komitmen terhadap konsep kurva pengalaman ini bisa jadi tidak menguntungkan
jika teknologi baru muncul di industry tersebut.
 Pengalaman tidak meruapakan satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lainnya adalah
skala, cakupan, teknologi dan kompleksitas.
BCGmenggunakan logika sebagai berikut:
 Margin laba dan perolehan kas meningkat seiring dengan peningkatan pangsa pasar
relative, berkaitan dengan efefk pengalaman.
 Pertumbuhan pasar membutuhkan kas untuk modal kerja dan barangkali untuk
penambahan pabrik. Kebutuhan kas karenanya merupakan fungsi dari tingkat
pertumbuhan pasar dan strategi pangsa pasar.
 Beberapa unit usaha akan mengatur dirinya sendiri terhadap kas, beberapa kaan
membutuhkan lebih banyak kas daripada yang mampu dihasilkan, sementara
beberapa unit usaha lain membutuhkan lebih banyak kas daripada yang mereka
gunakan.
 Seluruh aliran kas perusahaan harus diseimbangkan. Karenanya, person kantor pusat
sangat diperlukan dalammemeilih unit usaha awal yang harus diseimbangkan dengan
kebtuhan kas perusahaan dan memperoleh kas ditambah dengan pembaiayaan dari
luar.

Walaupun model perencanaan ini dapat membantu perumusan misi, namun teknik ini
seharusnya tidak dijalankan secar mekanistis saja. Matrik perencanaan tidaklah merupakan
alat sesungguhnya posisi unit usaha atas gris perencanaan seharusnya tidak merupakan satu
bentuk tunggal dalam memutuskan misinya. Matrik ini perlu dilengkapi dengan inisiatif,
imajinasi, kreatifitas manajemen. Perancang system pengendalian seharusnya tahu apa misi
dari unit usaha, tidak sekedar tahu megapa perusahaan memilih misi-misi tersbebut.
KEUNTUNGAN KOMPETITIF UNIT USAHA
Setiap unit usaha hendaknya mengembangkan keuntungan kompetitif untuk mencapai
misinya. Masalah yang saling berhubungan biasanya ada;lah: struktur industry yang
kompetitifseperti apa yang diperoleh, lalu bagaiman unit usaha tersebut memanfaatkan
struktur industry kompetitif, dan apa yang menjadi dasar keuntungan kempetitif unit usaha
tersebut.

ANALSISIS INDUSTRY
Penelitian menunjukkan bahwa pentingnya peranan kondisi industry produk yang
berhubungan memasuki dalam menghasilkan prestasi bagi perusahaan. Studi menunjukkan
bahwa jika rata-rata industry menguntungkan maka hal ini merupakan petunjuk keberhasilan
suatu perusahaan. Menurut Porter, lima kumpulan kekuatan bersaing adalah (lihat Gambar
2.4)
GAMBAR 2.4. ANALISIS STRUKTUR INDUSTRI: MODAL LIMA KEKUATAN
PORTER
PENDATANG BARU

PEMASOK PESAING PEMBELI

PRODUK PENGGANTI

1. Investasi persaingan diantara pesaing yang ada. Factor yang mempengaruhinya adalah
pertumbuhan industry, perbedaan produk, jumlah pesaing dan perbedaan pesaing, tingkat
biaya tetap, kapasitas yang berlebig dan hambatan dari luar.
2. Kekuatan menawar pembeli. Factor yang mempengaruhi adalah jumlah pembeli, biaya
“switching” pembeli, kemampuan oembeli untuk mengintegrasikan kebelakang produk
unit usaha atas total biaya total yang dikeluarkan pembeli, pengaruh produk unit usaha
 ataskualitas produk yang dipilih pembeli, dan pentingnya volume unit usaha terhadap
pembeli.
3. Kekuatan menawar pemasok. Factor yang mempengaruhi adalah jumlah pemasok,
kemmapuan pemasok untuk mengintegrasikan kedepan, adanya input substitusi, dan
pentingnya volume unit usaha terhadap pemasok.
4. Ancaman dari produk pengganti. Factor-faktor yang mempengaruhi adalah harga
bersaing dari produk pengganti, biaya switching pembeli, dan keinginnan pembeli utnuk
mensubtitusi produk yang ada dengan produk pengganti.
5. Ancaman dari pesaing baru. Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah kebutuhan
modal, akses kejaringan distribusi, skala ekonomi, diferensiasi produk, kompleksitas
teknologi dari produk ataupun proses produk itu sendiri, tindakan dari pesaing yang ada,
dan kebijakan pemerintah.

Beberapa hal yang berkaitan dengan analisis industry diatas adalah:

1. Makin besar kekuatan lima factor diatas, tingkat keuntungan yang diperoleh
dari suatu industry akan berkurang. Dalam industry yang menghasilkan laba
yang tinggi (misalnya minuman ringan atau obat-obatan dimaan tingkat
keuntungannya tinggi), lima factor tersbut lemah. Tapi untuk industry yang
menghasilkan laba yang rendah, lima factor diatas kuat.
2. Keterganutngan atas kekuatan lima factor diatas, antar satu usaha dengan yang
lainnya berbeda.
3. Pemahaman atas sifat dari masing-masing kekuatan diatas membantu
merumuskan strategi yang efektif. Pemilihan pemasok dibantu oleh analsiis
kekuatan bersaing dari beberapa kelompok pemasok; unit usaha hendaknya
berhubungan dengan kelompok pemasok yang mempunyai keunggulan
kompetitif terbaik.

KEUNGGULAN KOMPETITIF SECARA UMUM

Analisis lima kekuatan diatas merupakan titik awal untuk mengembangkan
keunggulan kompetitif, karena akan membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman
yang ada di lingkungan ekseternal. Dengan pemahaman seperti ini akan menghasilkan dua
acara untuk merespon kesempatan di lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan
kompetitif secara berkesinambungan.
HARGA YANG RENDAH
Focus utama dari strategi ini adalah mencapai biaya yang rendah yang berhubungan
dengan pesaing. Hal ini bisa dicapai dengan pengendalian biaya, maksimasi biaya, dan proses
produksi yang dilakukan secara ekonomis.

DIFERENSAIASI
Focus utama dari strategi ini adalah membedakan tawaran produk dari unit usaha
yang ada, menciptakan sesuatu yang dianggap pelanggan unuo. Pendakatandiferensiasi
produk ini termasuk kesetiaan terhadap produk, layanan terhadap peanggan, desain produk
dan penampilan produk, dan teknologi.

ANALSISIS VALUE CHAIN

Suatu unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif berdasar pada biaya
yang rendah, diferensiasi atau keduanya. Posis persaingan paling menarik adalah apa yang
dimaksud dengan cost-cum-differentiation.
Secara teoritis, keunggulan kompetitif pada pasar dan produk berasala dari
penyediaan nilai bagi pelanggan yang lebih baik atau biaya yang equivalen atau nilai
pelanggan yang equivalen untuk biaya yang lebih rendah. Konsep value chain membagi
aktivitas menjadi kegiatan strategis. Value chain adalah seperangkat kegiatan yang ada pada
suatu produk, nilai dari perolehan bahan baku dan berakhir dengan layanan purna jual kepada
pelanggan.
Analsis value chain membantu perusahaan menentukan posisinya dari deasin ke
distribusi sehingga niali pelanggan dapat diperkuat atau biayanya dirandahkan.
Pertanyaan kunvci yang ahrus dijawab untuk kegiatan yang menambah nilai adalah sebagai
berikut:
1. Dapatkah kita mengurangi baiaya pada kegiatan ini, menahan nilai pendapatan agar tetap
konstan?
2. Dapatkah kita meningkatkan nilai (pendapatan) pada kegiatan ini, menahan biaya dan
pendapatan konstan?
3. Dapatkah kita mengurangi asset pasa kegiatan ini, menahan biaya dan pendapatan
konstan?
4. Yang paling penting, dapatkah kita mealkukan semua pertanyaan diatas secara simultan?
 Secara sistematis dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva pada setiap
kegiatan, unit bisnisa dapat mencapai keunggulan cost-cum-differentiation. Kerangka value
chain meruapakan suaut metode untuk mengurutkan kegiatan menjadi kegiatan yang lebih
spesifik agar memahami perilaku biaya dan sumber differensiasi.
Velue chain membantu perusahaan memhaami keseluruhan system pengiriman nilai,
tidak hanya pada porsi value chain dimana ia berpartisipasi. Pemasok dan pelanggan, dan
pemsoknya pemasok, dan pelanggannya pelanggan memiliki margin laba yang pentign dalam
memahami posisi differensiasi atau biaya, Karena pelanggan membayar semua margin laba
tersebut.
Dengan demikian pemasok tidak hanya menghasilkan dan mengirim input yang
digunakan pada aktivitas perusahaan, tetapi secara signifikan mempengatruhi posisi
baiaya/differensiasi perusahaan.
 BAB III
PERILAKU DALAM ORGANISASI

3.1 PENDAHULUAN
Proses pengendalian manajemen berperan pada suatu organisasi. Tapi dalam
prosesnya dipengaruhi faktor manusia. Beberapa karakteristik organisasi yang mempengaruhi
proses tersebut, terutama berkaitan dengan perilaku anggota dalam suatu organisasi. Suatu
organisasi mempunyai tujuan, dan fungsi sistem pengendalian manajemen adalah
mendorong anggota organisasi membantu pencapaian tujuan tersebut. Pada bagian ini akan
diuraikan tujuan organisasi baik yang berorientasi laba maupun nirlaba. Juga diterapkan
masalah keselarasan tujuan masing-masing anggota organisasi terhadap tujuan perusahaan
secara keseluruhan. Hal ini merupakan titik sentral dalam memahami pengendalian dalam
organisasi. Keselarasan tujuan dalam hal ini dipengaruhi oleh sistem informal dan juga sistem
formal. Beberapa faktor informal adalah dari eksternal dan sebagian dari internal. Faktor
internal termasuk diantaranya membahas tentang teori motivasi kerja. Pengendalian dicapai
oleh dua bentuk formal. Bentuk pertama adalah peraturan (rules) dan bentuk kedua adalah
cara sistematis perencanaan dan pengawasan. Lalu akan diuraikan sebagai bentuk struktur
organisasi karena akan berpengaruh pada sistem pengendalian manajemen yang akan
digunakan. Pada bagian terakhir akan diuraikan fungsi kontroler pada proses pengendalian
manajemen.

3.2 KESELARASAN TUJUAN

Pimpinan perusahaan selalu menginginkan setiap anggota organisasi mencapai tujuan
organisasi secara baik. Masalahnya adalah anggota organisasi perusahaan tersebut
mempunyai kepentingan sendiri-sendiri yang terkadang cenderung tidak sama dengan
kepentingan perusahaan.
Tujuan pokok sistem pengendalian manajemen adalah menjamin sebisa mungkin
adanya keselarasan tujuan dari masing-masing anggota ke arah tercapainya tujuan
perusahaan.Keselarasan tujuan dalam suatu proses bearti tindakan-tindakan yang
mengarahkan setiap anggota untuk menyelaraskan tujuan pribadinya masing-masing sesuai
dengan kepentingan perusahaan.
Tentu saja keselarasan tujuan secara sempurna antara individu dan perusahaan itu
tidak pernah ada. Satu alasan penting setiap orang brkerja biasanya menginginkan
kompensasi (dalam bentuk uang tentunya) sebesar mungkin. Sementara dari sudut pandang
perusahaan, ada batas tertentu kompensasi yang bias diberikan, sehingga minimal sistem
pengendalian manajemen hendaknya tidak mendorong anggota organisasi bertindak tidak
sesuai kepentingan perusahaan. Pertanyaan penting dari hal ini adalah, tindakan apa yang bisa
diambil untuk memotivasi orang? Apakah tindakan tersebut sesuai dengan kepentingan
perusahaan?

FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN TUJUAN

Keselarasan tujuan dipengaruhi oleh beberapa faktor yang biasa disebut dengan faktor
informal dan formal. Faktor informal bisa berbentuk aspek eksternal dan bisa berbentuk
aspek internal.
Aspek eksternal adalah norma-norma yang tumbuh dan berkembang pada kehidupan
masyarakat dimana perusahaan merupakan bagian dari masyarakat itu sendiri. Hal ini biasa
disebut Etos Kerja. Hal tersebut bisa termanifestasikan dalam bentuk loyalitas karyawan,
semangat kerja, dan kemampuan individu. Sikap-sikap ini tentu berbeda sesuai kondisi lokal,
artinya sangat dipengaruhi budaya setempat. Orang jepang misalnya terkenal dengan keuletan
dan kerja kerasnya.
Aspek-aspek internal yang mempengaruhi keberhasilan pengendalian manajemen adalah
sebagai berikut.

BUDAYA. Budaya yang dimaksud disini adalah aturan atau kebiasaan yang berlaku dalam
perusahaan atau sering juga disebut ikim kerja. Iklim kerja ini bisa berbentuk sikap,norma,
hubungan kerja dan asumsi yang secara eksplisit ataupun implisit diterima dan berlaku bagi
seluruh anggota organisasi. Norma budaya seperti ini penting karena akan mempengaruhi
pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruha. Budaya perusahaan bisa berlaku sepanjang
masa selama masih sesuai dengan kepentingan perusahaan. Budaya ini bisa berjalan kalau
pimpinan juga memberi teladan.
GAYA MANAJEMEN. Aspek internal yang juga terpenting adalah Gaya manajemen,
termasuk sikap pimpinan terhadap pengendalian. Sikap pimpinan biasanya juga tercermin
dalam sikap bawahan. Latar belakang pimpinan bisa dari berbagai bentuk. Ada pimpinan
yang cenderung hanya memberi instruksi tertulis ada juga pendekatan yang kharismatik.
Tidak ada satu bentuk pun yang bisa dikatakan pimpinan ideal karena tergantung dari
kebutuhan dan sudut pandang orang masing-masing.
ORGANISASI INFORMAL. Organisasi informal yang dimaksudkan disini adalah adanya
hubungan kerja secara informal antara satu bagian dengan bagian Lainnya, sehingga setiap
orang akan mengerti arah mana yang akan dituju perusahaan.
PERSEPSI DAN KOMUNIKASI. Perintah yang diterima oleh seorang bawahan dari
atasannya bisa saja tanggapannya berbeda. Keslahan persepsi setiap saat bisa terjadi, dan jika
tidak ditangani dengan baik maka bisa merugikan kepentingan perusahaan secara
keseluruhan. Untuk itulah diperlukan cara komunikasi yang efektif yang memungkinkan
informasi yang disampaikan tidak salah diterima oleh pihak yang menerima.
KERJASAMA DAN KONFLIK. Garis-garis yang menghubungkan kotak-kotak dalam
bagan organisasi menunjukkan suatu cara agar tujuan organisasi dicapai adalah dimana
manajemen senior membuat keputusan dan mengkomunikasikan keputusan tersebut melalui
hierarki organisasi kemanejer pada tingkat yang lebih rendah.Hal ini mengabaikan tujuan
pribadi masing-masing individu. Sebenarnya fungsi organisasi tidaklah seperti itu.

Kenyataanya, masing-masing manajer operasi bereaksi atas instruksi dari pimpinan

puncak bila instruksi tersebut berpengaruh atas kebutuhan pribadiunya.
Jika, kadang-kadang banyak tindakan yang diambil oleh manajer mempunyai pengaruh yang
jelek kepada manajer lainnya. Misalnya saja, seorang manajer dihadapkan pilihan apakah
menggunakan kapasitas produk yang terbatas atau sumber daya yang terbatas, padahal sistem
pengendalian manajemen tidak menyebutkan perintah yang pasti sebelumnya.
Suatu organisasi berusaha menjaga keseimbangan yang tepat antara kekuatan yang
menimbulkan konflik dan yang menimbulkan kerjasama. Beberapa konflik memang
diinginkan. Konflik yang menghasilksn persaingan diantara pegawai untuk kenaikan pangkat
untuk berbagai bentuk kompensasi adalah menyehatkan. Bentuk kerjasama tertentu juga
penting. Disinilah perlunya system pengendalian manajemen yang handal yang
memungkinkan minimisasi konflik dan menciptakan kerjasama yang baik.

3.3 TEORI MOTIVASI KERJA

Seperti telah diuraiakan,proses akhir dari pengendalian manajemen adalah penetapan
jumlah penghargaan kepada manajer dan karyawan. Pembelian penghargaan merupakan salah
satu cara untuk memotivasi anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan
kata lain penghargaan merupakan salah satu motivator dan positivereward kepada manajer
dan karyawan. Positive reward berdasarkan hasil penelitian adalah cara yang lebih baik dari
pada negative reward/punislument dalam rangka memotivasi karyawan mencapai target dan
tujuan perusahaan.
Pembahasan masalah penghargaan tentu juga berkaitan dengan teori motivasi dimana
setiap orang bekerja menurut kepentingan dan motivasi sendiri. Motivasi adalah keadaan
dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-
kegiatan tertentu guna mencapai tujuan organisasi. Motivasi yang ada pada seseorang pada
gilirannya akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran
kepuasan. Beberapa teori motivasi yang dikenal dapat diterapkan dalam organisasi. Beberapa
teori yang dikenal seperti teori Hierarki Kebutuhan Maslow, teori Dua Faktor Herzberg dan
teori Pengharapan Vroom, diuraikan berikut ini:

TEORI HIERARKI KEBUTUHAN MASLOW

Teori ini telah dikemukakan sejak tahun 1943. Isi pokok dari teori ini menjelaskan
suatu hierarki kebutuhan yang menunjukan adanya lima tingkatan keinginan dan kebutuhan
manusia. Kebutuhan yang lebih tinggi akan mendorong seseorang untuk mendapatkan
kepuasan atas kebutuhan tersebut, setelah kebutuhan yang lebih rendah terpuaskan. Maslow
menjelaskan dalam suatu hierarki lima kebutuhan dasar manusia dari tingkatan dasar sampai
dengan tingkatan tertinggi. Secara lebih rinci kelima dasar kebutuhan manusia tersebut
membentuk suatu hierarki kebutuhan sebagai berikut:
Kebutuhan Fisiologis. Merupakan kebutuhan dasar yang harus dipenuhi oleh manusia,
seperti: rasa lapar, haus, seks, perumahan, tidur dan sebagainya.
Kebutuhan Keamanan. Merupakan kebutuhan akan keselamatan dan perlindungan dari
bahaya, amcaman dan perampokan ataupun pemecatan dari pekerjaan.
Kebutuhan Sosial. Merupakan kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan dalam menjalin
hubungan dengan orang lain, kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam suatu
kelompok, rasa kekeluargaan, persahabatan dan kasih sayang.
Kebutuhan Penghargaan. Merupakan kebutuhan akan status dan kedudukan,
kehormatan diri, reputasi dan prestasi.
Kebutuhan Aktualisasi Diri. Merupakan kebutuhan pemenuhan diri, untuk
mempergunakan potensi diri, pengembangan diri semaksimal mungkin, kreativitas,
ekspresi diri dan melakukan apa yang paling cocok, serta menyelesaikan pekerjaannya
sendiri.
Menurut teori ini, kebutuhan utama manusia berada pada tingkat pertama, yaitu
kebutuhan fisiologis. Setelah kebutuhan ini terpenuhi atau terpuaskan, barulah menginjak
pada kebutuhan kedua, yaitu kebutuhan akan rasa aman. Kebutuhan ketiga baru dilaksanakan
setelah kebutuhan kedua terpenuhi. Proses seperti ini berjalan terussampai akhirnya terpenuhi
kebutuhan kelima yaitu aktualisasi diri. Kelima hierarki kebutuhan maslow tersebut dapat
dilihat pada gambar 3.1. Dari sudut pandang motivasi, teori ini mengatakan bahwa meskipun
tidak pernah ada kebutuhan yang pernah dipenuhi secara lengkap, yaitu:

GAMBAR 3.1HIERARKI KEBUTUHAN MENURUT MASLOW

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN
AKTUALISASI DIRI

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN
PENGHARGAAN

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN SOSIAL

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KEAMANAN

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN FISIOLOGIS

Kebutuhan yang pernah terpenuhi secara substansial tidak lagi menjadi motivasi. Jadi jika
ingin memotivasi seseorang, menurut maslow, perusahaan perlu mengetahi pada anak tangga
yang mana seseorang itu berada, sehingga dapat ditentukan jenis kebutuhan yang harus
dilakukan.
Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu sebagai order tingkat tinggi dan order
rendah. KebutuKebutuhan fisiologis dan kebutuhan keamanan termasuk dalam order tingkat
rendah, sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan, dan aktualisasi dikelompokkan sebagai
tingkat tinggi. Perbedaan ini didasarkan pada order tingkat tinggi dapat dipenuhi secara
internal (di dalam diri orang itu sendiri), sedangkan kebutuhan order rendah dapat dipenuhi
secara eksternal (dengan upah, dan lain-lain).

TEORI DUA FAKTOR HERZBERG

Teori ini berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Herzberg. Herzberg tiba
pada suatu keyakinan bahwa dua kelompok faktor yang mempengaruhi perilaku adalah:
1. Hygiene factor. Faktor ini berkaitan dengan konteks kerja dan arti lingkungan kerja bagi
individu. Faktor-faktor higienis yang dimaksud adalah kondisi kerja, dasar
pembayaran(gaji), kebijakan organisasi, hubungan antar personal, dan kualitas
pengawasan.
2. Satisfier factor. Faktor pemuas yang dimaksud berhubungan dengan isi kerja dan definisi
bagaimana seseorang menikmati atau merasakan pekerjaannya. Faktor yang dimaksud
adalah prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan kesempatan untuk berkembang.

TEORI PENGHARGAAN VROOM

Victor vroom mengembagkan suatu model motivasi yang disebut dengan teori
pengharapan. Teori ini terdiri dari unsur-unsur Expectancy instrumentality, dan valence.
Expectancy adalah hubungan dimana seseorang mempercayai antara usaha dan kemampuan
dengan hasilnya diukur dalam sistem pengukuran prestasi organisasi (HUBUNGAN
UPAYA- KINERJA). Instrumenttality adalah hubungan antara kinerja yang diukur dengan
hasil yang diharapkan untuk individu (HUBUNGAN KENERJA-GANJARAN). Sedangkan
valenceadalah nilai dimana seseorang menugaskan pada hasil yang disediakan untuk
individu dari organisasi sebagai hasil pengukuran prestasi normal (HUBUNGAN
GANJARAN-TUJUAN PRIBADI). Ketiga hubungan tersbut dapat diilustrasikan pada
Gambar 3.2.

Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak

memotivasi pada pekerjaannya dan semata-mata hanya melakukan pekerjaan minimal untuk
menyelamatkan diri.
Ketiga teori motivasi di atas mengandung beberapa kelemahan maupun kelebihan.
Teori Herzberg mengakui adanya pengakuan bahwa faktor higienis tidak merupakan
motivator, tapi hanya menyediakan suatu lingkungan bagi faktor pemuas atau motivator
untuk bisa mempengaruhi prestasi. Sementara faktor yang penting dari teori vroom adalah
teori ini menyediakanSuatu struktur spesifik untuk menentukan peran dan pengaruh dari
akuntansi manajemen terhadapa pengukuran prestasi. Sementara teori hierarki kebutuhan dari
Maslow hanya dianggap sebagai suatu yang berlaku secara umum.

GAMBAR 3.2TEORI PENGHARAPAN

UPAYA 1 KINERJA 2 GANJARAN 3 TUJUAN-TUJUAN

INDIVIDUAL INDIVIDUAL ORGANISASI PRIBADI

Keterangan:

1. Hubungan upaya - kinerja

2. Hubungan kinerja – ganjaran
3. Hubungan ganjaran – tujuan pribadi

Sebagai contoh pada masyarakat yang sudah maju ketiga jenis kebutuhan pertama tidak lagi
dapat digunakan sebagai alat untuk memotivator. Disilah pentingnya bahwa sistem
pengukuran pretasi merupakan ”jantung” dari system motivasi sistem itu sendiri. Artinya
system pengukuran prestasi dalam suatu organisasi akan mempemgaruhi motivasi karyawan
dalam suatu organisasi untuk bekerja sesuai dengan yang telah digariskan. Konkritnya adalah
jika seseorang diminta bekerja melebihi waktu kerja standar, sementara tidak ada aturan yang
mengatur pengukuran prestasi atas kelebihan jam kerja yang dimaksud, maka anggota yang
terlibat akan malas- malasan untuk bekerja. Pada gilirannya tujuan organisasi tidak akan
tercapai secara efektif. Dengan kata lain, tujuan sistem pengendalian manajemen tidak akan
tercapai.

3.5 SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Faktor-faktor informal yang telah dibahas sebelumnya sangat menentukan efektif
tidaknya system pengendalian manajemen sebuah organisasi. Faktor lain yang berpengaruh
adalah sistem formal. Sistem tersebut dapat dikelompokan menjadi dua: yaitu: (1) sistem
pengendalian manajemen (2) peraturan (rules). System pengendalian manajemen merupakan
bahasan utama dibuku ini, sedangkan peraturan atau rules secara ringkas akan dibahas
dibawah ini.
PERATURAN (RULES)
Istilah rules dalam hal ini menunjukan semua bentuk pengendalian dan instruksi
formal. Peraturan rules disini termasuk: intutruksi-intruksi yang ada, praktik-praktik yang
dilakukan, job diskripsi, prosedur-prosedur operasi standar, petunjuk pelaksanaan (manual),
dan kode etik.
Beberapa bentuk dari peraturan (rules) seperrti yang telah disebutkan dapat dijelaskan
sebagai berikut:
 PENGAWASAN SECARA FISIK (PHYSICAL CONTROLS). Termasuk didalamnya
adalah Penjaga Keamanan, password dikomputer, tv monitor, atau alat fisik lain yang
bertugas mengawasi setiap orang.
 PETUNJUK PELAKSANAAN (MANUAL). Adalah aturan-aturan tertentu yang hanrus
dijalankan. Biasanya di pemerintahan banyak mempunyai aturan tertulis yang harus
dijalankan oleh pegawainya. Dengan berlalunya waktu beberpa aturan mungkin saja
ketinggalan zaman sehingga secara periodik perlu dievaluasi kembali untuk diadakan
perbaikan.
 SISTEM PENGAMANAN (SAFE GUARD SYSTEM). Berbagai bentuk pengawasan
secara sistematis menjamin arus informasinya akurat dan mencegah kesalahan atau
kekurangan. Termasuk di dalamnya cross-chek terhadap bukti transaksi seperti tanda
tangan dan bukti lainnya. Juga termasuk pengecakan sistem yang dibuat oleh internal
auditor ataupun auditor eksternal auditor.
 SISTEM PENGENDALIAN TUGAS (TASK CONTROL SYSTEM). Sebagaimana yang
telah dibahas pada bab sebelumnya, bahwa pengendalian tugas adalah proses yang
menjamin bahwa tugas-tugas spesifik dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Beberapa dari tugas-tugas tersebut dikendalikan dengan menggunakan rules jika sebuah
tugas merupakan tugas yang otomatis, maka sistem akan bekerja sendiri secara otomatis
melakukan pengendalian.

PROSES PENGENDALIAN FORMAL

Proses pengendalian formal pada dasarnya meliputi tahap-tahap tertentu yang secara
terus-menerus bekerja dari tahun ke tahun. Tahap ini dimulai dengan penentuan tujuan
perusahaan dan stategi untuk mencapai tujuan tersebut. Rencana strategik (strategic plan)
disiapkan untuk mengimplementasikan strategi tersebut, dan semua informasi yang tersedia
digunakan untuk membuat rencana ini. Strategic plan kemudian diubah menjadi anggaran
tahunan yang difokuskan pada perencanaan pendapatan dan biaya untuk pusat-pusat
pertanggungjawaban secara individual juga diatur dengan sejumlah rules (peraturan) dan
informasi lainnya. Pusat pertanggungjawaban ini kemudian beroperasi melakukan kegiatan,
dan hasil kegiatan tersebut diukur dan dilaporkan. Hasil sesungguhnya kemudian
dibandingkan dengan rencana untuk menentukan keberhasilan pusat pertanggungjawaban ini
dalam melakukan tugasnya. Jika pusat pertanggungjawaban tersebut berhasil, maka umpan
balik berupa hadiah atau penghargaan akan diberikan kepada pusat pertanggungjawaban.
Tetapi jika tidak berhasil, maka umpan balik digunakan untuk melakukan perbaikan pada
pusat pertanggungjawaban tersebut, dan perbaikan yang memungkinkan terhadap rencana.

3.5 TIPE TIPE ORGANISASI

Strategi perusahaan mempunyai pengaruh yang penting atas struktur organisasinya.
Berbagai bentuk struktur organisasi pada gilirannya mempengaruhi bentuk sistem
pengendalian manajemen yang akan diterapkan. Pada dasarnya ada tiga bentuk struktur
organisasi, yaitu organisasi fungsional, organisasi unit usaha, dan organisasi matrik.

ORGANISASI FUNGSIONAL
Struktur fungsional membagi tugas sesuai dengan keahlian masing-masing. Hal ini
kontras dengan tugas manajer yang tidak mungkin menpunyai banyak keahlian sesuai fungsi
yang diberikan. Seorang manajer seharusnya membuat keputusan yang lebih tepat di bidang
pemasaran, begitu pula seorang manajer produksi berkosentrasi di bidang produksi saja. Ini
lebih baik seorang memegang dua fungsi sekaligus, sehingga dapat dikatakan keuntungan
organisasi fungsionalini adalah efisiensi. Dengan demikian kelebihan dari organisasi
fungsional adalah memiliki potensi untuk bekerja secara efisien. Selain itu, kegiatan yang
sama dalam organisasi fungsional dapat lebih efektif. Kelemahan tife ini adalah tidak ada
cara yang tepat untuk menentukan tnigkat keefektifan pemisahan fungsi tesebut diatas karena
masing-masing fungsi secara bersamaan memberi kontribusi terhadap output perusahaan.
Dengan demikian perusahaan akan sulit untuk menetapkan tanggung jawab terhadap laba
kepada manajer secara individual.
Kelemahan lainnya adalah tidak ada cara yang tepat untuk perencanaan kerja dari
masing-masing fungsi yang terpisah pada level bawah dari satu organisasi. Dalam organisasi
fungsional ini perencanaan dibuat oleh pimpinan puncak karena diperlukan koordinasi dari
masing-masing fungsi yang mengontribusi output akhirnya. Contohnya adalah bagian
pemasaran harus memperhatikan kemampuan bagian produksi untuk menyediakan barang
begitupun sebaliknya bagian proaduksi harus memperhatikan spesifikasi yang diinginkan
oleh pelanggan dimana informasi ini diperoleh dari bagian pemasan. Bentuk struktur
organisasi fungsional dapat dilihat pada gambar 3.4.

GAMBAR3.4.BENTUKORGANISASIFUNGSIONAL

PRESIDEN
DIREKTUR

DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

PRODUKSI PEMASARAN KEUANGAN PERSONALIA

GAMBAR 3.5 BENTUK ORGANISASI UNIT USAHA/DIVISI

PRESIDEN
DIREKTUR

DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

DIVISI BANDUNG DIVISI BALI DIVISI JATENG

DIREKTUR
DIREKTUR DIREKTUR
PRODUKSI
PRODUKSI PRODUKSI

DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

PEMASARAN PEMASARAN PEMASARAN
 DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR
KEUANGAN KEUANGAN KEUANGAN

ORGANISASI UNIT USAHA

Unit bisnis didesain untuk mengatasi kelemahan pada tife fungsional diatas. Setiap
unit usaha (divisi) bertanggung jawab terhadap semua fungsi yang terlibat dalam proses
produksi dan pemasaran produk tertentu. Manager unit bisnis bertindak seakan-akan
divisinya merupakan bagian terpisah dari perusahaan. Mereka juga bertanggung jawab
terhadap perencanaan dan koordinasi untuk masing-masing fungsi. Mereka juga menjamin
bahwa setiap fungsi terkoordinasi dengan baik. Prestasi divisi diukur dengan tingkat laba
yang diperolehnya.

Kelemahan adalah manajer unit usaha tidak mempunyai kekusasaan yang lengkap.
Kantor pusat mempunyai hak untuk keputusan tertentu. Kantor pusat juga brtanggung jawab
terhadap keuangan perusahaan secara keseluruhan dan berhak mengalokasikan sesuai
pertimbangan kantor pusat. Disinilah kesulitan yang timbul. Kantor pusat juga menentukan
kebijakan perusahaan secara keseluruhan.

Keuntungan nya adalah merupakan tempat yang cocok untuk latihan manajemen.
Keuntungan lainnya divisi lebih memahami pasar dari pada kantor pusat dan bisa bereaksi
lebih cepat apabila ada ancaman ataupun kesempatan. Sehingga tanggung jawab untuk
menghasilkan laba dapat diletakkan pada satu orang manajer atau direktur yang diberi
tanggung jawab. Bentuk struktur organisasi unit usaha (divisional) dapat dilihat pada gambar
3.5.

ORGANISASI MATRIK
Dalam organisasi matrik, manajer suatu proyek selain bertanggung jawab terhadap
keberhasilan proyeknya, juga bertanggung jawab terhadap unit-unit fungsional. Masalah
pengendalian manajemen pada organisasi matrik jelas lebih sulit dibandingkan dengan bentuk
organisasi lainnya. Perencanaan harus disesuaikan dengan kebutuhan program atau proyek
dan disesuaikan pula dengan sumber daya yang tersedia pada unit-unit fungsional. Koordinasi
harus dilakukan dengan mempertimbangkan jadwal kegiatan dari beberapa unit sehingga
proyek-proyek dapat diselesaikan tepat waktu dan tidak ada orang yang tidak bekerja.
Pengendalian akan sulit manakala tingkat keberhasilan suatu proyek ataupun program
merupakan tanggung jawab dari beberapa manajer. Bentuk struktur organisasi matrik dapat
dilihat pada Gambar 3.6. Dari gambar tersebut dapat diketahui bahwa seorang manajer
proyek (proyek x) selain bertanggung jawab terhadap keberhasilan proyek nya Kepada
Manajer Proyek X, juga bertanggung jawab kepada Manajer Fungsi A.

IMPLIKASI ATAS DESAIN SISTEM

Implikasi untuk membentuk system pengendalian manajemen tidak terbatas hanya
soal kriteria saja. Jika hal tersebut merupakan satu-satunya pertimbangan maka bentuk
divisi / unit usaha bisa saja dipilih. Masalahnya sistem pengendalian manajemen tidak
tergantung pada satu kriteria saja. Organisasi fungsional bisa saja lebih baik karena dapat
memberikan manfaat ekonomis yang lebih besar. Untuk unit bisnis biasanya sulit mencari
seseorang yang tepat. Demikian juga dengan bentuk organisasi matrik. Dapat disimpulkan
sistem yang bagus tersebut harus disesuaikan dengan kondisi perusahaan dan didiskusikan
dengan perusahaan terlebih dahulu dengan pimpinan puncak.
 GAMBAR3.6.BENTUKORGANISASIMATRIK

PRESIDEN
DIREKTUR

MANAJER MANAJER MANAJER

FUNGSI A FUNGSI B FUNGSI C

MANAJER MANAJER MANAJER C

A B PROYEK X
PROYEK X PROYEK X
MANAJER
PROYEK X

MANAJER MANAJER MANAJER C

A B PROYEK Y
PROYEK Y PROYEK Y
MANAJER
PROYEK Y

3.6 TIPE-TIPE ORGANISASI

Untuk menjamin keberhasilan sistem pengendalian manajemen diperlukan seorang
yang mengawasi kegiatan kearah pencapaian tujuan. Biasanya disebut controller ini adalah:
 Mendesain dan menjalankan informasi dan mengawasi sistem .
 Menyiapkan laporan keuangan dan pelaporan keuangan kepada pemegang saham atau
pihak lain.
 Menyiapkan dan menganalisis prestasi dan membantu pimpinan untuk memahami
laporan, menganalisis proposal anggaran dan program, mengkonsolidasikan rencana
anggaran masing-masing bagian untuk dijadikan anggaran tahunan.
 Mengawasi prosedur internal dan eksternal audit untuk menjamin validitas data.
 Membantu mengembangkan kemampuan masing-masing orang dengan cara pelatihan
yang berhubungan dengan fungsi controller.

HUBUNGAN DENGAN ORGANISASI LINI

Fungsi pengawasan adalah fungsi staf.Walaupun controller biasanya bertanggung
jawab atas desain dan operasi system dimana informasi pengendalian tersebut dikumpulkan
dan dilaporkan, kegunaan informasi pada pengawasan sesungguhnya adalah tanggung jawab
manajemen lini. Sebagai tambahan tanggung jawab dalam proses informasi, controller juga
bertanggung jawab atas pengembangan dan analisis ukuran pengendalian dan membuat
rekomendasi atas tindakan yang diambil manajemen.
Seorang controller tidak membuat atau menguatkan keputusan manajemen. Tanggung
jawab atas pengawasan berjalan daei CEO terus keorganisasi lini, yang menggunakankan
informasi yang disediakan controller, sehingga controller merupakan staf CEO.
Seorang controller membuat beberapa keputusan. Pada umumnya, ada beberapa
kebijakan yang diputuskan oleh manajemen lini. Misalnya, seorang anggota bagian
controller memutuskan biaya yang layak atas biaya perjalanan dinas; seorang manajer lini
lebih suka tidak melibatkan pembicaraan soal biaya yang dihabiskan untuk biaya perjalanan
dinas.
Controller memainkan peran yang penting dalam penyiapan rencana strategi dan
anggaran. Juga bagian controller pada dasarnya bertugas menganalisis laporan kinerja,
menjamin laporan tersebut akurat, dan meminta perhatian manajer lini atas beberapa tindakan
yang memerlukan perhatian. Untuk kegiatan seperti ini, controller bertindak hampir seperti
manajer lini.

CONTROLLER UNIT USAHA

Controller unit usaha mempunyai loyalitas yang terbagi. Disatu pihak, mereka
mempunyai kewajiban terhadap controller perusahaan, yang bertanggung jawab atas
keseluruhan operasi sistem pengendalian. Dilain pihak, mereka memiliki kewajiban terhadap
manajer unit usaha karena controller bertanggung jawab untuk membantu manajer unit
usaha.
Dibeberapa perusahaan, controller unit usaha melaporkan pada manajer unit usaha.
Hal ini berarti bahwa manajer umum unit usaha mempunyai kekuasaan dalam hnal sewa,
pelatihan,transfer,kompensasi, promosi dan memberhentikan kontroler unit usaha. Naming
input dari kontroler perusahaan tetap diperlukan dalam mengambil keputusan seperti ini.
Pada beberapa perusahaan lainnya, controller unit usaha melaporkan langsung ke
controller perusahaan. Ada beberapa masalah atas hubungan ini. Jika controller unit usaha
bekerja hanya untuk manajer unit usaha, ada kemungkinan ia tidak leluasa dalam mengawasi
anggaran yang diusulkan atau melaporkan tidak lengkap atas laporan kinerjanya. Dilain pihak
jika controllerunit usaha bekerja hanya untuk controller perusahaan, manajer unit usaha
bisa-bisa mengira kontroler tersebut mata-mata yang dikirim oleh kantor pusat untuk
mengawasi kegiatan manajer unit usaha.

3.7 RANGKUMAN
Berbagai tujuan dikehendaki oleh suatu organisasi pada awal berdirinya. Pada
perusahaan yang berorientasi laba, tingkat keuntungan merupakan tujuan yang penting.
Namun demikian laba bukan merupakan tujuan yang penting. Namun demikian laba bukan
merupakan tujuan satu-satunya, karena masih ada tujuan lain yang hendak dicapai, yaitu
produktivitas, posisi pasar, sikap karyawan, dan lain-lain. Sedangkan pada organisasi nirlaba
biasanya bertujuan menyediakan jasa.
Tujuan-tujuan inilah yang akan dicapai perusahaan. Namun dalam pencapaiannya,
kepentingan masing-masing anggota tetap perlu diperhatikan sehingga akan tercapai
keselarasan tujuan. Dengan demikian dalam sistem pengendalian manajemen harus
mengupayakan keselarasan tujuan anggota organisasi dan tujuan organisasi itu sendiri.

Sebagai tambahan dalam sistem pengendalian manajemen, ada aturan, pedoman dan prosedur
yang membantu dalam proses pengendalian.
Perusahaan juga bisa memilih beberapa bentuk struktur organisasi berdasarkan fungsi,
unit usaha, atau matrik. Pilihan yang tepat akan mempengaruhi desain sistem pengendalian
manajemen organisasi bersangkutan.
controller bertanggung jawab pada desain dan operasi sistem pengendalian, tapi
sebagai staf CEO ia tidak membuat keputusan keputusan manajemen. Pelaporan tanggung
jawab controller tergantung pada pilihan organisasi apakah langsung bertanggung jawab
pada controller kantor pusat atau (jika iamengawasi suatu unit usaha) bertanggung jawab
pada manajer unit usaha.
BAB IV
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
PUSAT LABA PUSAT INVESTASI

Disusun Oleh: Time Enzim Hia

4.1 PENDAHULUAN
Pusat laba adalah pusat pertanggung jawaban yang keluaran (output)-nya maupun
masukan (input)-nya diukur dalam suatu moneter, sehingga laba dapat diukur. Laba adalah
selisih antara pendapatan dengan beban. Pusat laba bertujuan untuk mencapai tujuan
perusahaan tersebut dan menjadi tolak ukur kinerja pimpinan pusat laba.

Sebuah organisasi mengukur kinerjanya adalah dengan semakin tinggi laba, maka
kinerja perusahaan dinilai semakin baik. Pada pusat pendapat, yang menjadi dasar
pengukuran kinerjanya adalah jumlah pendapatan yang diterima, tanpa memperdulikan biaya
yang digunakan, sehingga semakin tinggi pendapatan maka semakin baik penilaian kinerja
dari unit kerja tersebut.

Dengan menggunakan sistem pusat laba maka Departemen Pemeliharaan dan

Perawatan berfungsi sebagai unit bisnis yang melakukan penjualan produk, sehingga manajer
yang bertanggung jawab atas departemen tersebut tidak melakukan penakanan biaya
departemennya karena kinerjanya tidak dinilai dari sisi biaya saja tetapi dinilai dari
pendapatannya juga.

Jadi, pusat laba adalah jenis pusat pertanggung jawaban yang terbaik akan tetapi pusat
laba juga memilik kelemahan. Kelemahan dari pusat laba adalah munculnya perselisihan
antara unit bisnis mengenai harga transfer produk dan adanya kepentingan manajer unit bisnis
untuk lebih memfokuskan laba jangka pendek terkait dengan penilaian kinerjanya.

4.2 MANFAAT PUSAT LABA

Perusahaan yang menggunakan pusat laba memiliki manfaat dan keunggulan seperti
berikut ini :
1. Pusat laba mengharuskan disiplin atas identifikasi dan penyelesaian masalah. Manajemen
wajib mempelajari semua aspek bisnis dalam mengembangkan pusat laba unit
bisnis/divisi
2. Pusat laba menyadiakan pengarahan ke semua tingkatan manajemen. Hal ini membantu
mengembangkan kesadaran akan laba di seluruh lapisan organisasi dan merangsang
kesadaran akan biaya serta efisiensi biaya.
3. Pusat laba meningkatkan koordinasi. Hal tersebut memberikan suatu cara untuk
menyesuaikan usaha-usaha untuk mencapai cita-cita.
4. Pusat laba meningkatkan koordinasi dalam organisasi sehingga para manajer dalam
organisasi lebih bebas dan lebih cepat untuk mengambil keputusan yang semuanya untuk
mencapai tujuan peusahaan.
5. Pusat laba menyediakan suatu cara untuk memperoleh ide dan kerja sama dari semua
tingkatan manajemen. Keahlian dan pengetahuan dari semua manajer dibutuhkan untuk
mengembangkan rencana yang paling efektif. Manajer yang berpartisipasi belajar
mengenai apa yang diharapkan, yaitu mereka mengembangkan komitmen terhadap cita-
cita di mana mereka turut berpartisipasi dalam penetapannya.
6. Pusat laba meningkatkan kualitas keputusan karena semua karya dalam organisasi sadar
dan terlibat dalam penyusunan pusat pertanggung jawaban laba (pusat pendapatan-pusat
biaya).
7. Pusat laba menyediakan suatu tolak ukur untuk mengevaluasi kinerja actual dan
meningkatkan kemampuan dari individu-individu, seperti : return on investment (ROI),
return of equity (ROE), return on asset (ROA), rasio laba bersih dan indikator keuangan
lainnya.

4.3 KETERBASAN PUSAT LABA.

Sementara keuntungan-keuntungan dari pusat laba di atas, pusat laba juga memiliki
keterbatasan dan kekurangan berikut ini :

1. Antara sesama unit bisnis/divisi perusahaan yang semula bekerja sama menjadi saling
bersaing untuk meningkatkan laba masing-masing divisinya.
2. Setiap divisi pusat laba diharuskan membuat anggaran. Karena suatu anggaran harus
didasarkan pada prediksi atau kejadian di masa depan, maka devisi atau modifikasi dari
anggaran sebaiknya dilakukan ketika selisih dari estimasi membenarkan adanya suatu
perubahan dalam rencana.
3. Pusat laba yang lazimnya melakukan penyusunan sehingga mengkonsumsi waktu yang
banyak.
4. Pusat laba tidak mencerminkan seluruh hasil kerja manajemen. Penyebab utamanya
adalah laba hanya mencerminkan hal-hal yang dirupiahkan.
5. Pusat laba dipengaruhi oleh adanya kekuatan-kekuatan eksternal yang mempengaruhi
bisnis.
6. Pusat laba memfokuskan perhatian manajemen hanya pada cita-cita unit bisnis/divisi
(seperti tingkat produksi yang tinggi atau tingkat penjualan kredit yang tinggi) yang tidak
sesuai dengan tujuan keseluruhan dari organisasi.
7. Pusat laba harus memperoleh komitmen dari manajemen puncak dan kerja sama dari
semua anggota manajemen dan ini merupakan hal yang sulit.s
8. Penggunaan laba secara berlebihan sebagai alat evaluasi dalam menyebabkan
departemen dalam perusahaan tidak berfungsi sebagaimana mestinya karena lebih
banyak konflik di dalam internal perusahaan karena masing-masing pusat laba cenderung
meningkatkan laba yang menjadi tanggung jawabnya.
9. Pusat laba melibatkan pekerjaan tambahan sehingga memerlukan sumber daya yang
lebih, seperti : waktu, tenaga, uang.
10. Pusat laba tidak menjamin bahwa perusahaan akan meningkatkan laba secara
keseluruhan.
11. Terdapat beberapa masalah, yaitu :
 Pendapatan bersama.
 Biaya bersama
 Harga transfer

4.4 PENGUKURAN LABA

Terdapat beberapa konsep yang dapat digunakan untuk mengukur laba suatu divisi, yaitu:

1. Laba Kontribusi
Laba Kontribusi adalah selisih antara harga jual per unit dan biaya variabel per unit atau
perbedaan antara jumlah penjualan dan jumlah biaya variabel.
Laba Kontribusi berfungsi untuk perencanaan laba jangka pendek.
2. Laba Langsung Unit Bisnis/Divisi
Laba langsung unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi dikurangi
biaya langsung unit bisnis/divisi (biaya total terkendali dan biaya total tak terkendali).
 Laba langsung unit bisnis/divisi belum termasuk beban yang dipindahbukukan
(overbooking) dari kantor pusat.
3. Laba Terkendali Unit Bisnis/Divisi
Laba terkendali unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi dikurangi
dengan semua biaya terkendali unit bisnis/divisi (biaya tetap terkendali dan biaya
variabel terkendali) termasuk biaya terkendali dari kantor pusat. Kelemahan dari laba
terkendali unit bisnis/divisi adalah unit bisnis/divisi tidak memasukkan biaya yang tidak
dapat dikendalikan, sehingga laba terkendali unit bisnis unit ini tidak dapat langsung
diperbandingkan dengan laba dari perusahaan lain pada industri yang sama.
4. Laba Bersih Sebelum Pajak Unit Bisnis/Divisi
Laba bersih sebelum pajak unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi
dikurangi biaya langsung unit bisnis/divisi, alokasi biaya kantor pusat tetapi belum
diperhitungkan pajak penghasilan dari unit bisnis/divisi.
5. Laba Bersih Setelah Pajak Unit Bisnis/Divisi
Laba bersih setelah pajak unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi
dikurangi biaya langsug unit bisnis/divisi, alokasi kantor pusat, dan pajak penghasilan
unit bisnis/divisi.

4.5 PUSAT INVESTASI

Pusat investasi merupakan pusat pertanggung jawaban berdasarkan tingkat laba yang
dihasilkan dikaitkan dengan besarnya investasi yang ditanamkan. Penilaian pusat investasi
sama dengan penilaian pusat laba namun perbedaannya adalah ditambah dengan analisis
terhadap penempatan investasi dan hasil yang dicapai.

Investasi diukur berdasarkan penciptaan laba yang dicapai oleh unit bisnis/divisi
sebagai berikut:

1. Investasi diukur berdasarkan jumlah aktiva.

2. Investasi diukur berdasarkan jumlah utang dan modal.
3. Investasi diukur berdasarkan jumlah modal sendiri.
Penilaian prestasi Pusat Investasi pada dasarnya dapat dilakukan dengan menggunakan
metode berikut:
- Return on Investment/ROI
- Laba Residu/Economic Value Added (EVA)
Tingkat Pengembalian Investasi (Return On Investment)
Tingkat pengembalian investati/return on investment adalah salah satu dari rasio
kemampulabaan yang berfungsi untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan
keseluruhan dana yang diinvestasikan dalam aktiva yang digunakan dalam operasional
perusahaan untuk menghasilkan laba, sehingga rasio tingkat pengembalian investasi/return on
investment adalah:
Total Laba Bersih
Rumus ROI =
Total Investasi
a). Keunggulan Pendekatan ROI
Keunggulan menggunakan rasio tingkat pengembalian investasi/return on investment adalah
sebagai berikut:
1. Mudah menghitungnya karena angka diambil dari laporan laba rugi dan laporan
neraca.
2. Mudah dipahami. Semakin besar angka ROI, semakin baik kinerja unit bisnis/divisi
dan semakin disukai oleh penanam modal atau calon penanam modal.
3. Mendorong manager untuk memfokuskan pada hubungan antara penjualan, beban dan
investasi.
4. Mendorong manager untuk meningkatkan penjualan dengan meningkatkan keahlian
penjual dan fasilitas penjual.
5. Mendorong manager untuk meningkatkan efisiensi biaya perusahaan.
6. Mendorong manager untuk meningkatkan efektifitas pengunaan aktiva operasi.
b). Keterbatasaan Pendekatan ROI
Keterbatasan menggunakan rasio tingkat pengembalian investasi/return on investment:
 Ada beberapa cara menghitung tingkat pengembalian investasi/return on investment
sehingga sulit untuk menentukan angka ROI yang akan digunakan sebagai standar untuk
mengukur kinerja perusahaan.
 ROI tidak mengitung laba menurut nilai waktu dari uang, sehingga hal ini menyebabkan
keputusan yang diambil kurang tepat.
 Manajer atau controller pusat investasi cenderung untuk menolak investasi yang dapat
menurunkan angka ROI pusat pertanggung jawabannya pada jangka pendek, walaupun
investasi tersebut akan meningkatkan kemampulabaan perusahaan secara keseluruhan.
 Manajer pusat investasi hanya berfokus pada laba dan ROI pada jangka pendek tanpa
memperhatikan kepentingan jangka panjang.
Economic Value Added (EVA)
Economic Value Added merupakan salah satu konsep ukuran kinerja keuangan yang
dikemukakan pertama kali pada awal tahun 1989, akan tetapi pada saat itu kurang ditanggapi
oleh analisis keuangan lainnya hingga sampai dengan September 1993 sebuah artikel pada
majalah Fortunemenjelaskan secara rinci tentang konsep EVA dan implementasi sukses yang
dilakukan oleh Joel Stern dan Bennett Stewart pada perusahaan besar di Amerika Serikat.
Metode EVA bertujuan untuk mengukur kinerja investasi suatu perusahaan dan sekaligus
memperhatikan kepentingan dan harapan penyandangan dana yaitu kreditur dan pemegang
saham. EVA adalah jumlah uang, bukan rasio. EVA dapat diperoleh dari selisih laba bersih
operasional dengan beban modal (capital charge). Sehingga rumus EVA adalah sebagai
berikut:
EVA = Laba bersih sebelum pajak – Pajak – Beban modal
EVA = Laba bersih operasional (Net operating profit) – Beban modal (capital charge)
Beban Modal (Capital charge) = Biaya Modal (Cost of capital) x Modal yang digunakan
(Capital employed)
Hasil dari perhitungan EVA dapat diartikan sebagai berikut:
 EVA > 0, berarti telah terjadi nilai tambah ekonomis (economic value added) dalam
perusahaan.
 EVA < 0, perusahaan belum berhasil menciptakan nilai tambah ekonomis, karena laba
bersih operasional tidak dapat memenuhi harapan para penyandang dana, yaitu para
penanam modal tidak mendapatkan pengembalian yang sebanding dengan investasi yang
ditanamkan dan kreditur hanya mendapatkan bunga sedangkan pokok pinjaman belum
dikembalikan atau dikembalikan sebagian saja.
 EVA = 0, menunjukkan posisi impas yang berarti perusahaan hanya mampu
menghasilkan laba yang cukup untuk memenuhi kewajibannya pada penyediaan dana
baik kreditur dan pemegang saham.

a). Keunggulan EVA

Beberapa keunggulan yang dimiliki EVA adalah:
 EVA mudah dihitung dan mudah dipahami.
  EVA menggambarkan arus kas perusahaan yang sebenarnya yang memfokuskan
penilaiannya pada nilai tambah dengan mengikut sertakan beban biaya modal sebagai
konsekuensi investasi, yang tak dilakukan pada pendekatan akutansi tradisional .
 EVA mengurangi terjadinya kesalahan dalam pengambilan kesimpulan atas kondisi
perusahaan yang sesungguhnya, karena adanya pertimbangan penanam modal atas
faktor risiko dan hasil diperoleh berupa dividend an bunga.
 EVA membantu para penyandang dana untuk mendapatkan penghasilan yang
maksimal.
 Penilaian kinerja dengan menggunakan pendekatan EVA menyebabkan perhatian
manajemen sesuai dengan keputusan pemegang saham sehingga para manajer akan
berpikir dan bertindak seperti yang dipikirkan oleh para penyandang dana yaitu:
pemegang saham dan kreditur untuk memilih investasi yang memaksimalkan tingkat
pengmbalian dan meminimalkan tingkat biaya modal sehingga nilai perusahaan dapat
dimaksimalkan.
 Metode EVA memiliki arti sekalipun dihitung secara mandiri tanpa memerlukan data
pembanding seperti data historis perusahaan, standar perusahaan, standar perusahaan
lain atau standar industri.

b). Keterbatasan EVA

Beberapa keterbatasan EVA adalah sebagai berikut:

 Metode EVA adalah sulit untuk menghitung biaya modal, membutuhkan sumber daya
(waktu, tenaga,) yang besar untuk mendasarkan perhitungan biaya modal dan jika
terjadi kesalahan perhitungan biaya modal akan mengurangi manfaat EVA.
 Perhitungan EVA memerlukan estimasi atas biaya modal dan estimasi ini sulit
dilakukan untuk perusahaan yang belum go-public, dengan menggunakan estimasi
tersebut dapat menyebabkan kesalahan dalam perhitungan biaya modal.
 EVA sulit diterapkan pada perusahaan yang beroperasi pada Negara yang kondisi
perekonomian tidak stabil dengan tingkat suku bunga yang berfluktuasi.
 EVA hanya mengukur hasil akhir dan tidak mengukur aktivitas (seperti tingkat
loyalitas konsumen dan tingkat retensi konsumen) perusahaan sehingga nilai suatu
perusahaan merupakan akumulasi EVA selama umur perusahaan tersebut.
  Masih banyak perusahaan yang mengukur kinerja investasi perusahaan yang bersifat
jangka pendek sehingga selalu metode EVA bukan menjadi pengukuran kinerja
investasi.
 EVA adalah ukuran kinerja investasi berdasarkan pada peristiwa yang sudah terjadi.

c). Tahapan Perhitungan EVA.

Langkah-langkah perhitungan EVA adalah sebagai berikut:

 Menghitung laba bersih setelah pajak penghasilan.
 Menghitung biaya modal (cost of capital)
 Menghitung biaya hutang (cost of debt)
 Menghitung estimasi biaya modal saham (cost of equity). Capital Asset Pricing
Model merupakan model untuk menaksir keuntungan sekuritas, baik keuntungan yang
actual maupun keuntungan yang diharapkan. CAPMdikembangkan oleh William
Sharpe pada tahun 1965.
Rumus CAPM:
Er = Risk free rate + Risk premium
Er = rf + β (rm-rf)
Er = keuntungan yang diharapkan (expected return) atau disebut dengan cost
of capital.
rf = tingkat bunga investasi yang bisa diperoleh tanpa risiko (risk free rate),
contoh uang tunai.
β = risiko sistematis (beta)
rm = tingkat bunga investasi rata-rata dari keseluruhan pasar (return rate from
market benchmark), seperti dari S&P 500.
 Menghitung struktur modal.
 Menghitung WACC (Weighted Average Cost of Capital).
 Menghitung EVA.
Eva dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
EVA = Laba bersih sebelum pajak – Pajak – Beban modal

d). Aplikasi ROI dan EVA

Terdapat beberapa cara untuk menaikkan EVA:

1. Meningkatkan laba bersih tanpa meningkatkan modal yaitu dengan mengoptimalkan
penggunaan aktiva yang ada
2. Mengurangi investasi yang tidak memberikan nilai tambah (value added), contoh:
meningkatkan investasi terhadap spekulasi mata uang asing yang berfluktasi.

4.6 HARGA TRANSFER

Harga transfer adalah jumlah nilai uang untuk setiap transfer produk (barang/jasa)
dari pusat pertanggung jawaban yang satu kepada pusat pertanggung jawaban yang lain atau
sebaliknya. Harga transfer berperan sebagai salah satu alat untuk menciptakan mekanisme
integritas yaitu dengan kebijakan ini, manajer pusat pertanggung jawaban bisnis unit
diharuskan untuk menetapkan harga transfer yang adil bagi semua pusat pertanggung
jawaban laba yang terlibat, sehingga dua atau lebih unit bisnis dapat berinteraksi dalam
mencapai tujuan perusahaan.

4.7 TUJUAN HARGA TRANSFER

Penentu harga transfer antara pusat pertanggung jawaban terdapat beberapa tujuan,
antara lain:
1. Memberikan kebebasan kepada pusat pertanggung jawaban untuk membuat
keputusan.
2. Memberikan informasi yang relevan bagi unit bisnis untuk menentukan timbal
balik yang optimal antara biaya dan pendapatan perusahaan.
3. Meningkatkan laba unit bisnis dan sekaligus meningkatkan laba perusahaan
sehingga tujuan dari perusahaan tercapai.
4. Membantu mengevaluasi kinerja ekonomi dari unit bisnis secara akurat.
5. Sistem dalam masing-masing unit bisnis harus sederhana, mudah dimengerti dan
mudah dikerjakan oleh staf unit bisnis.
Penetapan harga transfer akan sangat berjalan efektif dan kondusif apabila didukung
oleh faktor-faktor positif brikut ini:
1. Pihak-pihak yang berkepentingan yang dapat mempengaruhi kesuksesan
organisasi, sabagai contoh adalah pelanggan, karyawan, pemasok, dewan
pemerintah, komisaris, pemegang saham, komunitas local maupun professional.
2. Terdapat suasana yang baik yang mendukung penetapan harga transfer yang adil,
yaitu antara unit yang melakukan transfer yang adil, yaitu antara unit yang
melakukan transfer dengan unit yang menerima transfer berada pada situasi yang
menang-menang (win-win solution).
 3. Produk yang akan dilakukan transfer sebaiknya memiliki harga pasar di luar
perusahaan (a market price).
4. Terdapat kebebasan dalam menentukan sumber perolehan barang/jasa (freedom to
determine the source).
5. Pihak-pihak yang tidak berkepentingan memiliki informasi yang lengkap dalam
mengambil keputusan (full information) tentang biaya dan pendapatan
6. Unit bisnis/divisi memiliki proses negosasi.

4.8 KETERBATASAN DALAM PENENTUAN SUMBER (CONSTRAINTS ON

SOURCING)
Dalam penentuan sumber terdapat dua hal yang menimbulkan keterbatasan yaitu:
1. Keterbatasan penyediaaan barang/jasa di luar perusahaan (Limited Markets)
2. Terdapat kelebihan atau keterbatasan kapasitas dalam perusahaan (Excess or
Shortage of Industry’s Capacity)

4.9 PENENTUAN HARGA TRANSFER

Penentu harga transfer sebaiknya sama dengan harga yang dijual kepada konsumen
luar (bukan dari satu grup perusahaan) atau dibeli dari pemasok luar (bukan dari satu grup
perusahaan)
Penentuan harga transfer dapat dilakukan dengan menggunakan metode-metode
berikut:
1. Harga transfer ditentukan berdasarkan hrga pasar.
2. Harga transfer berdasarkan harga pokok.
3. Harga transfer berdasarkan hasil negosiasi
Pusat tanggung jawab dapat diartikan sebagai unit kerja dalam organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan dalam unit
kerjanya. Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya di bentuk untuk mencapai suatu sasaran
tertentu. Sasaran umum organisasasi biasanya diputuskan dalam suatu proses perencanaan
strategis yang dalam hal ini diasumsikan telah di tetapkan sebelum awal proses pengendalian
manajemen dimulai.
4.10 MANFAAT PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Sistem pengendalian manajemen harus di dukung dengan struktur organisasi yang
baik. Organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggung jawaban dengan
tujuan:

 Menyusun perencanaan,proses pelaksanaan,alat pengendalian,dan penilaian kinerja

perusahaan.
 Menyusun tugas dan tanggungjawab yang jelas antara karyawan dan departemen dalam
perusahaan.
 Mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan dan departemen yang
memiliki keahlian dan kompetensi.
 Memudahkan untuk mencapai sasaran organisasi
 Menumbuhkan motuvasi terhadap unit bisnis untuk meningkatkan kreativitas dan
inovatif
 Melaksanakan pengendalian pelaksanaan strategi manajemen secara efektif.

Elemen diagram sistematis terkait dengan pusat pertanggungjawaban dapat digambarkan

sebagai berikut:

inputPROSESoutput

sumber daya produk

upah,bahan

baku.

Gambar 5.1 hubungan input dan output

Gambar 5.1 menggambarkan fungsi dari setiap pusat tanggung jawab. Setiap pusat
tanggung jawab menjaga supaya setiap kegiatan mencapai hasil yang optimal. Bagian
pembelian bertanggung jawab untuk membeli bahan buku, suku cadang mesin dan pembelian
lainnya dengan harga yang murah, mutu yang tinggi dan jangka waktu kredit yang
menguntungkan perusahaan; bagian produksi bertanggung jawab untuk memakai bahan baku
dan jam kerja karyawan pabrik yang telah ditentukan secara bersama dalam organisasi.
Sumber daya yang dimasukan sebagai bahan baku, jam kerja karyawan pabrik dan bahan
pembantu ( input ) di proses denganmesin dan modal kerja lainnya dengan menghasilkan
produk (baik berupa barang atau jasa).
 Jika perusahaan berbentuk pabrik maka hasilnya adalah produk yang berwujud yaitu
barang, sedangkan untuk perusahaan yang berbentuk jasa seperti bank,pendidikan,rumah
sakit, binatu dan jasa lainnya maka hasilnya adalah produk tak berwujud yaitu jasa.

Seperti yang diketahui dalam produksi bahwa output dari sebuah unit kerja bisa
merupakan input untuk unit kerja lainnya. Sebagai contoh sebuah pabrik kelapa sawit yang
bisa mengolah sampai dengan CPO (crude palm oil) maka input dari pabrik tersebut dari
pabrik tersebut adalah tandan buah segar (TBS) dan diolah menjadi crude palm oil (output).
Lebih lanjut crude palm 0il dijadikan input untuk pabrik kelapa sawit yang memiliki fasilitas
untuk mengolah CPO menjadi olein (minyak goreng).

4.11 MENGUKUR PRODUKTIVITAS

Produktivitas dapat diukur :

Produktivitas :
Output

input
Misalkan untuk memproduksi produk A 5kg di butuhkan bahan 7 kg
untuk meningkatkan produktivitas maka dapat dilakukan dengan:

a. Meningkatkan jumlah unit output dengan mengurangi jumlah unit input; jika
dimisalkan seperti angka diatas maka output produk A.5.5Kg dan bahan yang
diburuhka adalah 6.5 kg.
b. Meningkatkan jumlah unit output yang melebihi peningkatan jumlah unit input.
c. Menurunkan jumlah unit output yang lebih kecil dari penurunan jumlah unit input.
d. Jumlah unit output adalah tetap tetapi jumlah unit input yang menurun.
e. Jumlah unit output meningkat dan jumlah unit input yang tetap

4.12 EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS

Istilah efisiensi dan efektivitas selalu di pergunakan dalam menilai kinerja dari suatu
pusat pertanggungjawaban.
Efisiensi merupakan perbandingan antara keluaran dan masukan atau jumlah keluaran yang
dihasilkan dri satu unit input yang dipergunakan. Pengukuran efisiensi dapat dikembangkan
dengan cara membandingkan antara kenyataan biaya yang dipergunakan dengan standar
pembiayaan yang telah ditetapkan,yaitu gambaran tentang tingkat biaya tertentu yang dapat
mengungkapkan berapa besar biaya yang diperlukan untuk dapat menghasilkan sejumlah
output tertentu. Namun pengukuran tersebut belum dapat dikatakan sempurna karena:
- Catatan besarnya biaya tidak mencerminkan suatu pengukuran yang akurat
mengenai besarnya input yang dipergunakan,.
 - Standar biaya hanyalah suatu nilai perkiraan yang terbaik yang dapat
menggambarkan seberapa besar jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk
menghasilkan suatu tingkat keluaran tertentu pada situasi atau kondisi
lingkungan tertentu.
Efektivitas adalah hubungan antara keluaran suatu pusat pertanggung jawaban dengan
sasaran yang harus dicapainya. Semakin besar kontribusi keluaran yang dihasilkan terhadap
nilai pencapaian sasaran tersebut. Efisiensi sering di kaitkan dengan mengerjakan sesuatu
dengan benar ( doing the things right ) sedangkan efektif adalah melakukan hal yang benar
(doing the right things) sehingga produktivitas adalah mengerjakan hal yang benar dengan
benar ( doing the rightthings right ).

1. Menyusun rencana
Jika seorang controller bekerja tanpa ada perencanaan apa yang harus dikerjakan dan
bagaimana cara mengerjakannya, maka controller akan menghabiskan sebagian besar
waktunya untuk bertanya ”apa yang harus dikerjakan? Bagaimana mengerjakannya?”.
Perencanaan dibuat untuk membantu memilih alternatif yang paling baik dan efisien. Secara
prinsip, perencanaan dilakukan agar setiap kegiatan memiliki tujuan yang jelas dan ada
metode yang paling efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tersebut.
Dengan menyusun perencanaan akan di peroleh banyak manfaat seperti berikut.
 Mempermudah untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan ( change
management ).
 Mempurdah dlama melakukan koordinasi dalam departemen organisasi.
 Memperjelas tujuan sehingga lebih mudah di pahami.
 Meminimaliskan kegiatan yang tidak memiliki nilai tambah (non valueadded activities ).
 Menghemat sumber daya, seperti: waktu, tenaga dan dana.
Ada pepatah yang mengatakan” if you fail plan,you plan to fail”

2. Nilai tambah ( value added )

Di dalam melakukan pekerjaan seorang controller harus fokus tidak mengerjakan
sesuatu yang tidak menambah nilai untuk organisasi, seperti contoh pada saat kerja, controller
membalas atau melanjutkan email yang tidak berhubungan dengan pekerjaan, mengerjakan
pekerjaan atau kegiatan pribadi, melakukan chatting dengan instant messenger, browsing
facebook,wayn,friendster,dan yang lainnya.dan jika terdapat banyak pekerjaan, maka
controller harus dapat memprioritaskan mana yang harus diselesaikan terlebih dahulu ( first
thing first ), jangan melakukan lebih dari satu pekerjaan pada saat yang sama justru akan
menurunkan kinerja yang mengakibatkan kinerja organisasi buruk.
 BAB V
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
PUSAT PENDAPATAN DAN BIAYA
Ditulis Oleh: Jessica Lawrencia

Pusat tanggung jawab dapat diartikan sebagai setiap unit kerja dalam organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan dalam unit
kerjanya. Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya dibentuk untuk mencapai suatu sasaran
tertentu. Sasaran umum organisasi biasanya diputuskan dalam suatu sasaran tertentu. Sasaran
umum organisasi biasanya diputuskan dalam suatu proses perencanaan strategis yang dalam
hal ini diasumsikan telah ditetapkan sebelum awal proses pengendalian manajemen dimulai.

5.1 MANFAAT PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Sistem Pengendalian Manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik.
Organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban dengan tujuan:
 Menyusun perencanaan, proses pelaksanaan, alat pengendalian, dan penilaian
kinerja perusahaan.
 Menyusun tugas dan tanggung jawab yang jelas anatara karyawan dan departemen
dalam perusahaan
 Mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan dan departemen
yang memiliki keahlian dan kompetensi
 Memudahkan untuk mencapai sasaran organisasi
 Menumbuhkan motivasi terhadap unit bisnis untuk meningkatkan kreativitas dan
inovatif.
 Melaksanakan pengendalian pelaksanaan strategi manajemen secara efektif.

Elemen diagram sistematis terkait dengan pusat pertanggungjawaban dapat digambarkan

sebagai berikut:
Input Outpu
PROSES
Sumber daya: upah, bahan Produk

Gambar di atas menggambarkan fungsi dari setiap pusat tanggung jawab. Setiap pusat
tanggung jawab menjaga supaya setiap kegiatan mencapai hasil yang optimal. Bagian
pembelian bertanggung jawab untuk membeli bahan baku, suku cadang mesin dan pembelian
lainnya dengan harga yang murah, mutu yang tinggi dan jangka waktu kredit yang
menguntungkan perusahaan; bagian produksi bertanggung jawab untuk memakai bahan baku
sesuai dengan standar jumlah pemakaian bahan baku dan jam kerja karyawan pabrik yang
telah ditentukan secara bersama-sama dalam organisasi. Sumber daya yang dimasukkan
sebagai bahan baku, jam kerja karyawan pabrik dan bahan pembantu (input) diproses dengan
mesin dan modal kerja lainnya dengan menghasilkan produk (baik berupa barang atau jasa).
 Jika perusahaan berbentuk pabrik maka hasilnya adalah produk yang berwujud yaitu
barang, sedangkan untuk perusahaan yang berbentuk jasa seperti bank, pendidikan, rumah
sakit, binatu dan jasa lainnya maka hasilnya adalah produk tak berwujud yaitu jasa.

Seperti yang diketahui dalam produksi bahwa output dari sebuah unit kerja bisa
merupakan input untuk unit kerja lainnya. Sebagai contoh sebuah pabrik kelapa sawit yang
bisa mengolah sampai dengan CPO (Crude Palm Oil) maka input dari pabrik tersebut adalah
tandan buah segar (TBS) dan diolah menjadi Crude Palm Oil (output). Lebih lanjut Crude
Palm Oil dijadikan input untuk pabrik kelapa sawit yang memiliki fasilitas untuk mengolah
CPO menjadi Olein (minyak goreng).

5.2 MENGUKUR PRODUKTIVITAS

Produktivitas dapat diukur dengan rumus: Produktivitas = Output
Input
Misalkan untuk memproduksi produk A 5 kg dibutuhkan bahan 7 kg.
Untuk meningkatkan produktivitas maka dapat dilakukan dengan:
a Meningkatkan jumlah unit output dengan mengurangi jumlah unit input; jika
dimisalkan seperti angka di atas maka output produk A 5.5 kg dan bahan yang
dibutuhkan adalah 6.5 kg.
b Meningkatkan jumlah unit output yang melebihi peningkatan jumlah unit input.
c Menurunkan jumlah unit output yang lebih kecil dari penurunan jumlah unit
input.
d Jumlah unit output adalah tetap tetapi jumlah unit input yang menurun.
e Jumlah unit output meningkat dan jumlah unit input yang tetap.

5.3 EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS

Efisiensi merupakan perbandingan antara keluaran dengan masukan atau jumlah
keluaran yang dihasilkan dari suatu unit inputyang dipergunakan. Pengukuran efisiensi dapat
dikembangkan dengan cara membandingkan antara kenyataan biaya yang dipergunakan
dengan standar pembiayaan yang telah ditetapkan, yaitu gambaran tentang tingkat biaya
tertentu yang dapat mengungkapkan berapa besar biaya yang diperlukan untuk dapat
menghasilkan sejumlah output tertentu. Namun pengukuran tersebut belum dapat dikatakan
sempurna karena:
1) Catatan besarnya biaya tidak mencerminkan suatu pengukuran yang akurat
mengenai besarnya input yang dipergunakan
2) Standar biaya hanyalah suatu nilai perkiraan yang terbaik yang dapat
menggambarkan seberapa besar jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk
menghasilkan suatu tingkat keluaran tertentu pada situasi atau kondisi
lingkungan tertentu.

Efektivitas adalah hubungan antara keluaran suatu pusat pertanggungjawaban dengan

sasaran yang harus dicapainya. Semakin besar kontribusi keluaran yang dihasilkan terhadap
nilai pencapaian sasaran tersebut, maka dapat dikatakan semakin efektif pula unit tersebut.
 Efisiensi sering dikaitkan dengan mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the
things right) sedangkan efektif adalah melakukan hal yang benar (doing the right things)
sehingga produktivitas adalah mengerjakan hal yang benar dengan benar (doing the right
things right).

1. Menyusun Rencana
Jika seorang controller bekerja tanpa ada perencanaan apa yang harus dikerjakan dan
bagaimana cara mengerjakannya, maka controller akan menghabiskan sebagian besar
waktunya untuk bertanya "Apa yang harus dikerjakan? Bagaimana mengerjakannya?".
Perencanaan dibuat untuk membantu memilih alternatif yang paling baik dan paling
efisien. Secara prinsip, perencanaan dilakukan agar setiap kegiatan memiliki tujuan yang
jelas dan ada metode yang paling efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tersebut.
Dengan menyusun perencanaan akan diperoleh banyak manfaat seperti
berikut:
 Mempermudah untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan
lingkungan (change management)
 Mempermudah dalam melakukan koordinasi dalam departemen organisasi.
 Memperjelas tujuan sehingga lebih mudah dipahami, Meminimisasikan
kegiatan yang tidak memiliki nilai tambah (non value added activities).
 Menghemat sumber daya, seperti: waktu, tenaga dan dana.
Ada pepatah yang mengatakan "If you fail to plan, you plan to fail".
2. Nilai Tambah (value added)
Di dalam melakukan pekerjaan seorang controllerharus fokus tidak mengerjakan sesuatu
yang tidak menambah nilai untuk organisasi, seperti contoh pada saat kerja, controller
membalas atau melanjutkan email yang tidak berhubungan dengan pekerjaan,
mengerjakan pekerjaan atau kegiatan pribadi, melakukan chatting dengan instant
messenger, browsing facebook, wayn, friendster, dan yang lainnya. Dan jika terdapat
banyak pekerjaan, maka controller harus dapat memprioritaskan mana yang harus
diselesaikan terlebih dahulu (first thing first), jangan melakukan lebih dari satu pekerjaan
pada saat yang sama. Karena melakukan lebih dari satu pekerjaan pada saat yang sama
justru akan menurunkan kinerja yang mengakibatkan kinerja organisasi yang buruk.
Pusat pertanggungan dapat dikelompokkan menjadi:
 pusat pendapatan (revenue center);
 pusat keuangan (cost center);
 pusat laba (profit center); dan
 pusat investasi (investment center);

Pusat Pendapatan (Revenue Center)

Pendapatan adalah jumlah uang yang diterima oleh perusahaan dari ke- giatannya,
yang utamanya dari penjualan produk dan/atau jasa kepada pe- langgan. Bagi penanam
saham (shareholder), laba atau keuntungan lebih penting dibanding pendapatan. Laba adalah
jumlah uang yang diterima dari pendapatan atau penjualan setelah dikurangi
pengeluaran/biaya.
 Pada pusat pendapatan selalu dikaitkan dengan upaya departemen penjualan dan
departemen pemasaran untuk mencapai target pendapatan/penjualan perusahaan. Dalam pusat
pendapatan, yaitu departemen penjualan/ departemen pemasaran juga terdapat pusat
pembiayaan (cost center), tetapi ukuran (dalam hal ini ditunjukkan dalam satuan moneter)
pada pusat penda- patan lebih besar daripada pusat pembiayaan. Sehingga pusat pertanggung-
jawaban pendapatan ini tidak dapat dianggap sebagai pusat laba (profit center) karena belum
diperhitungkan biaya-biaya secara keseluruhan.

5.4 DEPARTEMEN PENJUALAN DAN DEPARTEMEN PEMASARAN

1. Departemen Penjualan
Yang menjadi tanggung jawab dari departemen penjualan adalah mencapai target
penjualan perusahaan baik total nilai rupiah dan jumlah unit yang dijual per sku (stock
keeping unit). Sebagai contoh: perusahaan PQR adalah sebuah perusahaan distributor
makanan ringan. Produk perusahaan PQR adalah roti kering, yang dimisalkan hanya
mendistribusi produk roti kering dengan tiga rasa yang berbeda yang masing-masing
memiliki 3 kemasan yang berbeda. Jadi roti kering tersebut memiliki 3 rasa yaitu: keju,
coklat, dan susu. Selanjutnnya kemasan dari roti adalah 150 gr, 300 gr dan 750 gr.
Sehingga kesembilan sku (stock keeping unit) perusahaan PQR adalah:
1. Roti kering rasa keju yang dikemas 150 gr;
2. Roti kering rasa keju yang dikemas 300 gr;
3. Roti kering rasa keju yang dikemas 750 gr;
4. Roti kering rasa coklat yang dikemas 150 gr;
5. Roti kering rasa coklat yang dikemas 300 gr;
6. Roti kering rasa coklat yang dikemas 750 gr;
7. Roti kering rasa susu yang dikemas 150 gr;
8. Roti kering rasa susu yang dikemas 300 gr;
9. Roti kering rasa susu yang dikemas 750 gr;
2. Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan merupakan alat dan peta untuk mencapai angka penjualan yang
sudah ditargetkan dan disepakati oleh organisasi. Seorang controller berperan untuk
mengevaluasi hasil penjualan yang dicapai oleh departemen penjualan dengan
membandingkan hasil penjualan dan/atau pendapatan dengan anggaran penjualan dan
hasil penjualan yang dicapai pada tahun lalu atau bulan lalu. Oleh karena itu, penyusunan
anggaran penjualan harus memberi tantangan untuk departemen penjualan yang artinya
anggaran penjualan yang tidak konservatif atau anggaran penjualan yang sangat optimis
sehingga susah dicapai.
Anggaran penjualan yang terlalu konservatif menyebabkan departemen penjualan
merasa tidak memerlukan kreativitas dan inovasi sedangkan anggaran penjualan yang
terlalu optimis mengakibatkan departemen penjualan yang tidak dapat mencapai sasaran
anggaran perencanaan sehingga sasaran laba perusahaan tidak tercapai.
3. Metode Penyusunan Anggaran
Perusahaan menyusun anggaran penjualan dapat digunakan metode sebagai berikut:
1. Metode Non-Kuantitatif
  Metode berdasarkan angka dari para eksekutif perusahaan (Top Down Method).
Metode ini merupakan metode anggaran yang paling lama dan paling mudah
dilaksanakan, karena pimpinan puncak menentukan angka dalam anggaran
penjualan untuk periode tertentu yang selanjutnya angka tersebut dirata-ratakan
untuk mendapat angka dalam anggaran penjualan;
 Metode dari kombinasi tenaga penjual. Metode ini merupakan angka penjualan
yang diusulkan oleh seorang tenaga penjual kepada atasannya. Selanjutnya
atasan penjual tersebut melakukan evaluasi dan perbandingan dengan hasil
penjualan yang dicapai pada bulan-bulan yang telah lewat. Biasanya metode ini
menghasilkan jumlah penjualan yang aktual lebih besar daripada jumlah
penjualan yang dianggarkan;
 Metode berdasarkan harapan pelanggan (Buyers' Expectation Method). Banyak
perusahaan selalu bertanya kepada potensial pelanggan, pelanggan kini atau
pelanggan di masa lalu tentang apa yang menjadi kebutuhan dan keinginan
mereka di masa yang akan datang. Umumnya perusahaan bertanya kepada 20%
pelanggan yang melakukan 80% pembelian produk perusahaan.
 Metode Delfi. Metode ini dapat digunakan untuk meramalkan penjualan di masa
yang akan datang. Metode ini biasanya melibatkan ahli-ahli, jawaban-jawaban
atas pertanyaan sesi pertama dibuat ringkasan dan digunakan untuk menjadikan
pertanyaan untuk sesi berikutnya.
 Metode Skenario. Metode ini memberikan gambaran penjualan produk
perusahaan pada masa yang akan datang berdasarkan beberapa asumsi.
2. Metode Kuantitatif
 Metode Analisis Tren Waktu (Time Series Analysis). Metode ini menggunakan
data yang ada sebagai dasar penyusunan anggaran di masa yang akan datang.
Elemen dari Analisis Time Series:
a Tren menunjukkan keseluruhan grafik baik meningkat ataupun menurun.
Secara makro, untuk masa yang jangka panjang disebabkan
pengembangan teknologi, penambahan modal, dan peningkatan jumlah
populasi;
b Musiman (Seasonal) menunjukkan pola pergerakan penjualan selama
setahun biasanya untuk jangka pendek. Pola musiman selalu dikaitkan
dengan pola pembelian secara musiman, seperti contoh: penjualan
produk coklat yang meningkat pada bulan Valentine dan menjelang Hari
Natal dan Tahun Baru;
c Cyclical menunjukkan pengulangan pergerakan penjualan untuk waktu
yang berbeda. Jika di dalam suatu organisasi terdapat pergerakan cyclical
yang tetap maka dapat digunakan untuk dijadikan sebagai anggaran
penjualan;
d Yang tidak konsisten (erratic), menunjukkan pergerakan penjualan yang
tidak konsisten hal ini disebabkan oleh demonstrasi buruh, kekurangan
bahan baku, kebakaran, tsunami, gempa bumi, dan lain sebagainya.
 Karena pergerakan ini tidak konsisten maka tidak digunakan di dalam
membuat anggaran penjualan untuk jangka panjang.
 Regresi dan Korelasi
Jika penjualan dihubungkan dengan faktor lain selain waktu maka metode
regresi dan korelasi adalah teknik yang baik untuk digunakan. Metode ini
merupakan persamaan matematika yang dapat menguji hubungan antara variabel
penjualan dengan variabel-variabel yang lain.
Contoh untuk koefisien korelasi yang negatif adalah jika tingkat suku bunga
naik maka jumlah penjualan mobil akan menurun. Contoh koefisien korelasi
yang positif adalah jika tingkat pendapatan masyarakat meningkat maka jumlah
penjualan mobil meningkat.
Jika hasil dari penghitungan koefisien mendekati ke angka 1 maka hubungan
variabel-variable adalah kuat; dan jika hasil dari penghitungan koefisien
mendekati ke angka 0 maka hubungan variabel-variabel adalah lemah.
Metode regresi menunjukkan besarnya variabel bebas yang mempengaruhi
tingkat penjualan (variabel terikat/dependent variable). Jika persamaan diketahui
maka nilai penjualan dapat dianggarkan berdasarkan nilai dari variabel-variabel
bebas.

Dimisalkan anggaran penjualan dari perusahaan PQR adalah sebagai berikut:

Tabel 1 Anggaran Penjualan Perusahaan PQR

Perusahaan PQR
Anggaran Penjualan
Bulan Januari 20xx
No Nama Produk Unit Harga Jual Total

1 Roti kering, Keju 150 3,000 2,000 6,000,000

2 Roti kering, Keju 300 2,000 4,000 8,000,000

3 Roti kering, Keju 750 1,000 6,000 6,000,000

4 Roti kering, Coklat 150 5,000 2,000 10,000,000

5 Roti kering, Coklat 300 3,000 4,000 12,000,000

6 Roti kering, Coklat 750 1,000 6,000 6,000,000

7 Roti kering, Susu 150 3,000 2,000 6,000,000

8 Roti kering, Susu 300 2,000 4,000 8,000,000

9 Roti kering, Susu 750 1,000 6,000 6,000,000

Total 68,000,000

Anggaran penjualan yang lengkap sebaiknya menunjukkan gambaran sebagai berikut:

 - Penjualan dirinci menurut bulan, kwartalan, semester dan tahunan.
- Penjualan dirinci menurut jenis-jenis produk.
- Penjualan dirinci menurut daerah penjualan.
- Penjualan dirinci menurut pelanggan.
- Penjualan dirinci menurut tenaga penjual.
- Penjualan dirinci menurut divisi organisasi atau operasi.

Realisasi penjualan Perusahaan PQR adalah sebagai berikut:

Tabel 2Realisasi Penjualan Perusahaan PQR

Perusahaan PQR
Realisasi Penjualan
Bulan Januari 20xx
No Nama Produk Unit Harga Jual Total

1 Roti kering, Keju 150 3,200 2,000 6,400,000

2 Roti kering, Keju 300 2,000 4,000 8,000,000

3 Roti kering, Keju 750 990 6,000 5,940,000

4 Roti kering, Coklat 150 5,300 2,000 10,600,000

5 Roti kering, Coklat 300 2,500 4,000 10,000,000

6 Roti kering, Coklat 750 1,000 6,000 6,000,000

7 Roti kering, Susu 150 3,000 2,000 6,000,000

8 Roti kering, Susu 300 2,000 4,000 8,000,000

9 Roti kering, Susu 750 1,000 6,000 6,000,000

Total 66,940,000

Selisih anggaran penjualan dengan realisasi penjualan Perusahaan PQR adalah

sebagai berikut:

Tabel 3Varians Penjualan Perusahaan PQR

Perusahaan PQR
Varians Penjualan
Bulan Januari 20xx
Lebih/
Anggaran Realisasi (Kurang) Harga Jual Total
No Nama Produk
Unit Unit per Unit Selisih
Unit

1 Roti kering, Keju 150 3,000 3,200 200 2,000 400,000

2 Roti kering, Keju 300 2,000 2,000 - 4,000 -

 3 Roti kering, Keju 750 1,000 990 (10) 6,000 (60,000)

4 Roti kering, Coklat 150 5,000 5,300 300 2,000 600,000

5 Roti kering, Coklat 300 3,000 2,500 (500) 4,000 (2,000,000)

6 Roti kering, Coklat 750 1,000 1,000 - 6,000 -

7 Roti kering, Susu 150 3,000 3,000 - 2,000 -

8 Roti kering, Susu 300 2,000 2,000 - 4,000 -

9 Roti kering, Susu 750 1,000 1,000 - 6,000 -

Total (1,060,000)

Tabel 3. menunjukkan selisih realisasi penjualan dengan anggaran penjualan yang

disebabkan selisih jumlah unit yang dijual. Terdapat 4 (empat) jenis produk yang selisih
penjualannya yaitu 2 produk yang penjualannya melebihi jumlah unit yang dianggarkan,
yaitu Roti Kering Keju 150 gr dan Roti Kering Coklat 150 gr; dengan 2 produk yang
penjualannya di bawah jumlah unit yang dianggarkan yaitu Roti Kering Keju 750 gr dan Roti
Coklat 300 gr.

Tabel di atas mengasumsikan bahwa realisasi harga jual per unit adalah sama dengan
harga jual per unit yang dianggarkan sehingga dengan selisih jumlah unit yang dijual
mengakibatkan total selisih realisasi penjualan dengan anggaran penjualan adalah 1.060.000,
Di dalam dunia usaha sering terjadi selisih realisasi jumlah unit yang dijual dengan jumlah
unit yang dianggarkan dan sering dipengaruhi selisih realisasi harga jual per unit dengan
harga jual per unit yang dianggarkan. Fungsi dari departemen penjualan adalah mempelajari
penyebab tidak tercapainya anggaran penjualan yang telah disepakati untuk meningkatkan
kinerja penjualan di masa yang akan datang.

Penyebab selisih dari anggaran penjualan adalah:

 Anggaran penjualan ditetapkan terlalu optimistik sehingga susah dicapai oleh
departemen penjualan;
 Kemasan produk yang kurang menarik pelanggan;
 Rasa yang tidak sesuai dengan pelanggan;
 Daya beli masyarakat yang rendah;
 Pengiriman produk yang terlambat sampai ke tangan konsumen.

Jadi, fungsi seorang controller untuk meningkatkan kemampuan departemen

penjualannya adalah:

 Merekrut dan seleksi staf penjualan yang baik dari yang terbaik;
 Memberikan pelatihan dan pendidikan kepada staf penjualan;
  Mengendalikan persediaan perusahaan. Dengan menggunakan data penjualan
historis dan kemungkinan pelanggan potensial di masa yang akan datang untuk
mengendalikan persediaan bahan baku dan jadwal produksi;
 Melakukan motivasi terhadap staf dalam departemen penjualan supaya semangat
menjual tinggi;
 Mengembangkan teknik-teknik untuk pengumpulan informasi tentang prospek
pelanggan;
 Mengembangkan komunikasi yang efektif; yaitu dalam hal menulis surat yang
efektif, seni berbicara yang baik dan benar dengan siapa saja dimana saja dan hal
yang mana saja; dan menggunakan alat-alat komunikasi yang efektif;
 Melakukan presentasi penjualan yang efektif;
 Melatih para staf penjual untuk menangani prospek yang menolak untuk
bertemu;
 Memberikan pelatihan dan pendidikan supaya melayani purna jual (after sales
service) yang baik yang pada akhirnya untuk meningkatkan kepuasan konsumen;
4. Departemen Pemasaran
Pemasaran adalah hal yang penting bagi perusahaan karena maju mundurnya suatu
perusahaan tergantung pada berhasil tidaknya strategi pemasaran perusahaan tersebut,
Pemasaran merupakan salah satu dari kegiatan utama yang dilakukan oleh para
pengusaha untuk mempertahankan perputaran roda perusahaan, untuk berkembang dan
mendapatkan laba yang optimum.
Pemasaran berfungsi untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan manusia. Kebutuhan
dan keinginan manusia adalah makanan, udara, air, pakaian dan perumahan untuk tetap
hidup. Banyak orang mendambakan rekreasi, pendidikan dan jasa-jasa lainnya.
Pemasaran itu merupakan disiplin ilmu yang dipergunakan oleh perusahaan untuk
mengubah kebutuhan-kebutuhan orang menjadi peluang yang menguntungkan bagi
perusahaan. Teknologi merupakan kekuatan yang menentukan untuk menciptakan
peluang-peluang baru dan akan memainkan peranan kunci dalam membentuk gaya hidup
di masa mendatang. Namun penemuan sebuah teknologi baru hanyalah menjawab
sebagian masalah pemasaran. Keberhasilan pemasaran teknologi baru itu sendiri juga
sangat menantang, karena itu teknologi tinggi tidak akan dibeli sampai teknologi itu
dibentuk guna memenuhi keinginan kelompok-kelompok pembeli yang khusus dan
dikomunikasikan dalam bentuk yang menarik dengan harga dan tingkat pelayanan yang
cukup memotivasi pasar.
Pemasaran tidak terbatas dalam dunis bisnis saja, tetapi pemasaran mempunyai
kemasyarakatan yang luas. Sehingga, pemasaran adalah keseluruhan sistem dari kegiatan-
kegiatan bisnis untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan
mendistribusikan barang dan jasa yang dengan tujuan untuk memenuhi atau melebihi
kebutuhan dan keinginan konsumen.
Kegiatan pemasaran pada suatu perusahaan tumbuh dan berjalan karena salah satu
penyebab di bawah ini:
 Merosotnya penjualan.
 Pertumbuhan yang lamban.
  Pola pembelian yang berubah.
 Persaingan yang semakin ketat.
 Pengeluaran untuk penjualan yang semakin meningkat.
5. Peranan Controller dalam Bidang Pemasaran
Controller dan fungsi dari departemen pemasaran adalah:
 Melakukan segmentasi pasar;
Segmentasi pasar merupakan alat yang dimiliki oleh seorang manajer pemasaran
supaya perusahaan dapat bertumbuh lebih besar dan untuk merebut pangsa pasar
yang lebih besar.
 Melakukan target pasar;
Target pasar adalah mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen dengan
menggunakan variabel-variabel yang dapat mengkuantifikasi kemungkinan
permintaan dari setiap segmen (misalnya, tingkat pertumbuhan segmen
bersangkutan), biaya melayani setiap segmen (misalnya: biaya distribusi), biaya
memproduksi produk dan jasa yang diinginkan pelanggan (misalnya biaya produksi
dan diferensiasi produk) dan kesesuaian antara kompetensi inti perusahaan dan
peluang pasar sasaran.
 Posisi;
Departemen pemasaran harus memilih pola pemusatan pasar yang akan memberikan
kesempatan maksimum pada perusahaan untuk mendapatkan kedudukan yang kuat
melalui komunikasi, pelayanan yang prima, produk yang memberikan spesifikasi
yang melebihi kebutuhan dan keinginan konsumen.
 Merumuskan bauran pemasaran (marketing mix) yang tepat untuk produk
perusahaan;
Bauran pemasaran adalah kombinasi dari empat elemen atau kegiatan yang
merupakan inti dari sistem pemasaran perusahaan, yaitu: produk (product), struktur
harga (price), kegiatan promosi (promotion) dan sistem distribusi (distribution
channel).
Produk adalah suatu barang atau jasa yang dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan
dan keinginan manusia, sedangkan untuk memperoleh produk tersebut harus adanya
suatu pengorbanan baik yang berbentuk uang maupun tenaga.
Harga adalah nilai suatu produk (barang atau jasa) yang diukur dengan alat
moneter yaitu uang. Berdasarkan nilai tersebut seseorang/perusahaan bersedia
melepaskan hak produk (barang atau jasa) yang dimiliki kepada pihak lain.
Produsen menghendaki para pembeli tetap setia pada hasil produksinya, sehingga
produsen harus mengusahakan agar produk yang dihasilkan mudah diperöleh pada
tempat dan waktu yang diinginkan pembeli sehingga fungsi controller dengan kepala
bagian atau kepala divisi pemasaran adalah dengan menetapkan dan menggunakan
saluran distribusi yang tepat.
Promosi adalah salah satu elemen dari bauran pemasaran yang berfungsi untuk
mengenalkan produk yang dihasilkan atau dijual kepada konsumen. Oleh sebab itu,
kegiatan promosi adalah segala usaha yang dilakukan penjual untuk membujuk
konsumen agar membeli. Di samping itu promosi bertujuan untuk mengingatkan
 kembali kepada konsumen lama agar melakukan pembelian ulang. Promosi juga
merupakan kegiatan untuk menyebarluaskan informasi dan mendidik konsumen
tentang produk yang dijual.
 Meningkatkan kemampulabaan untuk merek produk (brand profit-ability);
 Mengatur dan mengoptimalkan promosi below the line, seperti: pembagian brosur,
pembagian sampel.
 Mengoptimalkan above the lineperusahaan, seperti: iklan promosi produk di televisi,
pemasangan billboard untuk iklan produk perusahaan dan yang lain.

Pusat Biaya (Cost Center)

Pusat Pembiayaan adalah pusat pertanggungjawaban di mana masukkannya diukur
dalam satuan uang, akan tetapi keluarannya tidak diukur dalam satuan uang.
Fungsi controller adalah untuk meminimalkan pengeluaran biaya setiap departemen
dalam perusahaan.
Controller adalah manager eksekutif yang bertanggung jawab atas fungsi akuntansi
perusahaan. Controller mengkoordinasikan keikutsertaan manajer dalam tahap perencanaan
dan pengendalian untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan dalam menentukan keefektifan
pelaksanaan kebijakan dan dalam menyusun struktur dan prosedur operasional.
Pengendalian biaya yang efektif tergantung pada komunikasi yang baik antara
informasi akuntansi dengan manajemen. Melalui penerbitan laporan prestasi kerja, controller
memberi saran kepada berbagai tingkatan manajemen untuk perbaikan.

5.5 PENGERTIAN BIAYA

Biayaadalah pengorbanan sumber ekonomis, yang diukur dalam satuan uang, yang
telah terjadi atau kemungkinan akan terjadi untuk mencapai tujuan organisasi, termasuk harga
pokok yang dikorbankan di dalam usaha untuk memperoleh penghasilan.
Unsur biaya meliputi:
1) Merupakan pengorbanan sumber ekonomi.
2) Diukur dengan satuan uang.
3) Yang telah terjadi atau yang akan terjadi.
4) Untuk tujuan tertentu.
Biaya sebagai suatu nilai tukar atau pengorbanan yang dilakukan untuk memperoleh
manfaat. Biaya (cost) merupakan pengorbanan sumber ekonomi untuk memperoleh aktiva.
Biaya (cost) berbeda dengan beban (expense). Beban (expense) merupakan pengorbanan
sumber ekonomi yang ditujukan untuk memperoleh pendapatan pada periode dimana beban
itu terjadi. Beban (expense) merupakan bagian dari cost yang telah digunakan untuk mem-
peroleh pendapatan. Karena biaya memberikan manfaat di waktu yang akan datang, maka
biaya merupakan aktiva yang dicantumkan dalam laporan neraca, sebagai contoh: biaya
pendirian perusahaan, biaya sewa dibayar dimuka dan sebagainya. Sedangkan beban tidak
dapat memberi manfaat lagi di waktu yang akan datang, maka ditempatkan pada perkiraan
laba-rugi, sebagai contoh: beban promosi, beban tenaga penjual, beban pendidikan dan
pelatihan, beban perjalanan dinas dan beban lainnya.
 Berdasarkan data biaya, baik data biaya masa lalu, data biaya masa kini dan data
biaya masa yang akan datang semuanya mempunyai manfaat masing-masing. Untuk
mengadakan pengawasan terhadap biaya-biaya saat ini, diperlukan data biaya masa lalu,
demikian juga pengambilan keputusan, disajikan dan dianalisis, sehingga dapat digunakan
untuk kepentingan perusahaan, antara lain untuk perencanaan laba, pengawasan biaya,
penilaian laba tahunan, menetapkan harga jual dan untuk mengambil suatu keputusan.

5.6 PERILAKU BIAYA

Pemahaman mengenai perilaku biaya sangat diperlukan di dalam penyusunan
anggaran. Jika jumlah produksi meningkat, maka biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja
berdasarkan jumlah unit produksi akan meningkat. Meskipun demikian, ada beberapa biaya
lain yang tidak (misalnya biaya penyusutan, biaya gaji manajer pabrik, biaya asuransi, dan
biaya tidak langsung lainnyai tidak akan berubah meskipun volume produksi meningkat.
Berdasarkan uraian di atas maka perilaku biaya dapat dikategorikan sebagai: biaya variabel
dan biaya tetap. Biaya variabel adalah biaya yang berubah sesuai dengan peningkatan jumlah
produksi atau jumlah unit yang dijual yaitu jika produksi kursi meningkat maka terjadi
peningkatan beban kayu, beban upah langsung dan beban lainnya (paku dan cat). Biaya tetap
adalah biaya yang tidak berubah walaupun jumlah unit produksi meningkat atau jumlah unit
yang dijual meningkat, seperti: beban listrik, beban asuransi, beban penyusutan mesin, beban
penyusutan pabrik, beban penyusutan kantor, beban gaji kantor dan sebagainya.

5.7 PENGURANGAN BIAYA DAN PENGHEMATAN BIAYA

Pengurangan biaya (cost reduction) dan penghematan biaya (cost saving) merupakan
dua konsep yang perlu mendapat perhatian secara serius.
a) Pengurangan Biaya
Program pengurangan biaya ditujukan pada usaha-usaha untuk mengurangi atau
menekan biaya melalui penyempurnaan metode yang digunakan, pendekatan baru,
dan pengaturan kerja yang lebih baik agar diperoleh hasil produksi yang lebih
bermutu dan produktif. Sebagai contoh dari pengurangan biaya (cost cutting)
adalah melakukan pemutusan hubungan kerja dengan karyawan yang memiliki
gaji tinggi. Keputusan ini akan bermanfaat untuk jangka pendek karena akan
menurunkan motivasi karyawan dalam perusahaan sehingga perusahaan
menghadapi ancaman bahwa kinerja perusahaan yang terus menerus mengalami
penurunan dan pada akhirnya perusahaan tidak dapat bersaing dengan pesaing
yang lain.
b) Penghematan Biaya
Dalam arti luas, penghematan biaya meliputi pengurangan biaya secara bijaksana.
Penghematan biaya dapat dilakukan dengan berbagai cara, misalnya melalui
program pengurangan biaya, perencanaan biaya, dan perhatian yang terus menerus
terhadap keputusan-keputusan biaya yang diambil yang berkaitan dengan
pengeluaran biaya. Sebagai contoh perusahaan A melakukan penghematan
operasional perusahaan dengan mengurangi jumlah rapat perusahaan, biaya
 perjalanan dinas dihemat dengan menurunkan tingkat hotel staf yang melakukan
perjalanan dinas dari hotel berbintang 5 menjadi hotel berbintang 4.

5.8 HUBUNGAN BIAYA DENGAN PRODUK

Biaya yang terjadi dapat dikelompokan berdasarkan hubungannya dengan produk
yaitu biaya pabrikasi, biaya penelitian dan pengembangan dan biaya komersial.
1. Biaya Pabrikasi
Biaya pabrikasi sering disebut biaya produksi yang terdiri dari:
a Biaya Bahan
Biaya bahan adalah bahan yang digunakan untuk membuat barang jadi. Biaya bahan
merupakan nilai atau besarnya rupiah yang terkandung dalam bahan yang digunakan
untuk proses produksi. Biaya bahan terdiri dari:
 Biaya bahan langsung (direct material) adalah bahan mentah yang digunakan
untuk memproduksi barang jadi yang secara fisik dapat diidentifikasi pada barang
jadi. Misalnya kayu untuk membuat lemari, kain untuk membuat baju.
 Biaya bahan tidak langsung (indirect material) adalah bahan yang digunakan
untuk menyelesaikan suatu produk tetapi pemakaiannya relatif kecil, atau
pemakaiannya sangat rumit untuk dikenali di produk jadi. Misalnya paku dan lem
pada lemari, benang pada baju.
b Biaya Tenaga Kerja
Tenaga kerja adalah karyawan bekerja untuk mengubah bahan baku menjadi
barang jadi. Biaya tenaga kerja langsung adalah gaji atau upah karyawan dalam proses
produksi. Biaya tenaga kerja terdiri dari:
 Biaya tenaga kerja langsung (direct labor) adalah gaji atau upah tenaga kerja yang
dipekerjakan untuk memproses bahan baku manjadi barang jadi. Misalnya upah
karyawan pada bagian menjahit baju.
 Biaya tenaga kerja tidak langsung (indirect labor) adalah gaji atau upah tenaga
kerja bagian produksi yang tidak terlibat secara langsung dalam proses pengerjaan
bahan menjadi barang jadi. Misalnya pengawas (supervisor) dari penjahit yang
bekerja dalam penyelesaian baju.
c Biaya Overhead Pabrik (BOP)
Biaya overhead pabrik adalah biaya bahan tidak langsung, biaya tenaga kerja tidak
langsung dan semua biaya pabrikasi lainnya yang tidak dapat dibebankan langsung ke
produk tertentu. Yang termasuk biaya overhead pabrik antara lain biaya gaji mandor,
biaya gaji manajer, biaya penyusutan mobil, biaya penyusutan pabrik, biaya
penyusutan mesin, biaya pemakaian minyak pelumas, biaya listrik, biaya asuransi, dan
biaya pabrikase lainnya.

2. Biaya Penelitian dan Pengembangan

Biaya penelitian dan pengembangan merupakan biaya tidak langsung dalam
perusahaan pabrik. Hal ini disebabkan penelitian dan pengembangan yang
mengkonsumsi waktu yang lama dan tenaga banyak sebelum sebuah produk unggulan
dipasarkan. Perusahaan perlu merencanakan biaya penelitian dan pengembangan
 sehingga perusahaan dapat mengoptimalkan laba perusahaan. Peranan dari departemen
penelitian dan pengembangan dalam suatu perusahaan adalah untuk menghasilkan
produk yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen akhir dengan harga
yang dapat bersaing dengan produk pesaing atau produk substitusi lainnya.
Penelitian adalah segala kegiatan dalam suatu perusahaan untuk menghasilkan
produk yang baru atau produk baru atas produk yang sudah ada. Pengembangan adalah
semua kegiatan untuk menerapkan atau mengembangkan hasil penelitian yang sudah
ada. Bagian penelitian dan pengembangan perusahaan A yang bergerak di bidang
kembang gula melakukan penelitian dan pengembangan untuk produk permen yang
baru. Penelitian dan pengembangan atas produk permen baru dapat berupa
pengembangan atas resep untuk permen tersebut. Selain mengembangkan resep baru
untuk permen, bagian penelitian dan pengembangan sesuai dengan visi dan misi
perusahaan berusaha untuk menghasilkan permen yang dapat bersaing dengan permen
yang ada di pasar, yaitu dari aspek harga, aspek tekstur, dan aspek lainnya.
Pada dasarnya bagian penelitian dan pengembangan pada perusahaan A melakukan
percobaan berkali-kali sampai dengan menghasilkan permen yang sesuai dengan selera
konsumen dengan harga yang bersaing. Hal ini dilakukan, dimulai dari bagian
penelitian dan pengembangan meracik bahan-bahan untuk permen (biasanya adalah
gula, perasa, warna dan campuran lainnya) yang kemudian hasil dari percobaan
diminta para pencoba (sensory tester) untuk mencoba produk mana yang paling
sempurna. Kemudian bahan-bahan dari produk yang terpilih disampaikan kepada
bagian keuangan untuk menghitung harga pokok produksi dan harga pokok penjualan
sehingga ditentukan harga jual kepada konsumen (setelah memperhitungkan jaringan
distribusi yang digunakan pabrik termasuk laba kotor yang diberikan kepada
distributor, agen, pedagang besar dan pedagang pengecer, serta biaya pemasaran dan
biaya administrasi dan umum). Jika harga jual eceran permen yang ditentukan oleh
bagian keuangan lebih tinggi dengan harga jual eceran permen pesaing maka bagian
penelitian dan pengembangan perusahaan A melakukan percobaan untuk
menghasilkan permen yang lain. Proses ini terus berlanjut sampai diperoleh permen
yang sesuai dengan selera konsumen dan harga yang bersaing dengan permen yang
lain.
Efektivitas bagian penelitian dan pengembangan dapat diukur dengan jalan
membandingkan antara realisasi dan rencana menciptakan produk baru ataupun
peningkatan teknologi.

3. Biaya Komersial
Biaya komersial terdiri dari:
1) Biaya pemasaran dimulai pada saat proses pabrikasi diselesaikan dan barang-
barang sudah dalam kondisi siap untuk dijual. Biaya pemasaran meliputi biaya
penjualan, biaya promosi, biaya gaji karyawan bagian penjualan dan gaji karyawan
bagian pemasaran, insentif penjualan, iklan, dan biaya pemasaran lainnya.
2) Biaya distribusi yang terdiri dari biaya pergudangan dan penyimpanan dan biaya
pengiriman. Biaya distribusi dalam sebuah perusahaan adalah biaya pengiriman
 barang kepada pelanggan atau konsumen akhir, biaya untuk penyimpanan,
penanganan persediaan, pembukuan, dan penyiapan pengiriman.
3) Biaya administrasi dan umum meliputi biaya yang dikeluarkan dalam mengatur
dan mengendalikan organisasi. Biaya administrasi dan umum adalah gaji direktur,
gaji satpam, biaya alat tulis kantor, biaya penyusutan kantor, biaya penyusutan
komputer, biaya piutang tak tertagih, dan biaya lainnya.

+ =
Biaya Bahan Biaya Upah Kerja Biaya Utama
+ + = =
Biaya Bahan Biaya upah kerja Biaya tidak Biaya
Tidak tidak langsung langsung lainnya overhead
LangsungBiaya pabrik
+ = =
Biaya pemasaran Biaya distribusi Biaya administrasi Biaya
umum komersial

+ =
Biaya utama Biaya overhead pabrik Biaya pabrik
+ =
Biaya komersial Biaya pabrik Total biaya operasional

5.9 BIAYA PABRIK

Kemampuan menghasilkan dari suatu jenis sumber daya tergantung kepada baik
tidaknya pengelolaan dari berbagai jenis sumber daya yang digunakan di dalam kegiatan
pengelolaan atau produksi. Dalam hal ini, bagian produksi perusahaan bertanggung jawab
atas kegiatan-kegiatan pembelian, pengadaan bahan-bahan baku dan bahan pembantu,
penciptaan dan pemeliharaan mutu, termasuk rekayasa dan pembuatan program yang
berkaitan.
Perusahaan dapat memasarkan barang atau jasa dengan harga yang lebih rendah
melalui penghematan (efficiency) di dalam kegiatan produksinya. Mutu yang baik juga dapat
diwujudkan melalui penggunaan teknik-teknik dan metode-metode pengolahan yang baik.

Tugas utama pusat pertanggung jawaban biaya pabrik adalah mengatur kegiatan
pengolahan dengan biaya paling rendah. Pencapaian biaya paling rendah ini dicapai melalui
kegiatan pengadaan bahan baku dan bahan sumber bahan baku yang menawarkan harga yang
paling rendah dengan mutu bahan baku yang tinggi serta pabrik pemasok yang jarak ke
tempat pabrik perusahaan tidak terlalu jauh sehingga biaya pengangkutan tidak akan
mengakibatkan biaya pengadaan bahan tersebut menjadi lebih tinggi dari yang akan
dikeluarkan untuk bahan baku yang harganya lebih tinggi tetapi jarak gudang pemasok ke
tempat pabrik perusahaan lebih dekat.

Biaya-biaya penyimpanan dan penanganan juga merupakan pertimbangan penting.

Kemudian perencanaan dan juga pengawasan produksi juga dapat membantu untuk
menghindarkan terjadinya kekurangan maupun kelebihan persediaan bahan baku di mana
keduanya merupakan suatu keadaan yang akan merugikan perusahaan.
 Pemborosan penggunaan bahan bahan baku, terutama bahan-bahan pembantu dapat
dihindari melalui perencanaan dan pengawasan produksi yang baik. Pengaturan letak mesin-
mesin dan peralatan lainnya (factory layout) akan membantu di dalam usaha penghematan
biaya produksi produk perusahaan tersebut.

Sumber daya manusia akan lebih berdayaguna dengan perencanaan dan pengawasan
produksi yang baik. Penentuan secara tepat jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk setiap
satuan waktu atau setiap satuan pekerjaan.

Tujuan utama dari pusat pertanggung jawaban biaya pabrik adalah untuk menciptakan
nilai tambah (value added) bagi sumber-sumber daya sehingga hasil atau hasil-hasil
pengolahan perusahaan akan mempunyai nilai yang lebih besar daripada jumlah nilai seluruh
sumber daya yang digunakan. Unsur- unsur utama dari fungsi produksi adalah kegiatan
pengubahan (conversion) sumber daya (inputs) yang dibutuhkan ke dalam kegiatan
pengubahan yang menghasilkan produk (output).

Jadi, berbagai jenis sumber daya/masukan (inputs) terdiri dan tanah, modal, tenaga
kerja, dan wirausaha (enterpreneurship). Kegiatan pengolahan dimulai dengan perencanaan
pengadaan sumber-sumber daya tersebut yang menyangkut jumlah dan jenisnya, serta waktu
yang diinginkan di mana masing-masing sumber daya akan tersedia. Melalui kegiatan proses
produksi (conversion), berbagai jenis dan jumlah sumber daya itu diubah menjadi hasil
keluaran (output) yang terdiri dari barang-barang dan/atau jasa-jasa. Selama kegiatan
pengolahan, perlu dilakukan: pemeriksaan (inspection) dan penyesuaian (adjustment).
Barang-barang yang sudah mendekati tahap penyelesaian diperiksa dengan
membandingkannya dengan spesifikasi produk (specification). Jika terjadi penyimpangan
maka dilakukan penyesuaian sehingga produk yang dihasilkan benar-benar memenuhi
kriteria, Pada akhirnya produk (barang dan/atau jasa) kemudian dijual kepada pelanggan atau
konsumen baik secara tunai maupun secara kredit.

5.10 FUNGSI CONTROLLER/MANAJER TERHADAP PENGENDALIAN BIAYA

PABRIK
Seorang manajer perusahaan harus mengembangkan sistem dan prosedur operasional
sehingga catatan akuntansi perusahaan dapat berfungsi untuk:

 Mengurangi penggunaan bahan baku yang tidak efisien;

 Mengurangi risiko kehilangan bahan baku atau produk jadi;
 Mengurangi keterlambatan produksi karena kekurangan bahan baku;
 Mengurangi investasi terhadap persediaan bahan baku atau barang jadi;
 Mengurangi biaya penanganan dan penyimpanan bahan baku maupun barang jadi;
 Membatasi jumlah pegawai yang dimasukkan dalam daftar upah sehingga tidak
terjadi pemborosan dalam penggunaan sumber daya manusia;
  Meningkatkan prestasi kerja karyawan dengan membandingkan hasil yang dicapai
antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain, dan perbandingan antara
prestasi yang dicapai karyawan pada saat ini dengan prestasi yang dicapai yang lalu;
 Mengurangi biaya lembur dan pemakaian karyawan yang berlebihan;
 Melakukan analisis terhadap standar kerja karyawan.

5.11 BIAYA PEMASARAN DAN BIAYA DISTRIBUSI

Pemasaran merupakan salah satu dari kegiatan utama yang dilakukan oleh para
pengusaha untuk mempertahankan perputaran roda perusahaan, untuk berkembang dan
mendapatkan laba yang optimum. Di dalam departemen pemasaran selalu ditekankan untuk
mengkombinasikan bauran pemasaran (marketing mix) sehingga produk perusahaan memiliki
perbedaan yang mengungguli produk pesaing atau produk substitusi. Misalnya perusahaan
memiliki keunggulan atas jasa pelayannya yang terbaik dengan melatih karyawan perusahaan
yang ramah, siap untuk membantu pelanggan setiap saat, sistem dan prosedur yang mudah
dan cepat.

Statistik menunjukkan bahwa biaya pemasaran adalah 10 (sepuluh) kali lebih besar
untuk mendapatkan seorang pelanggan baru dibandingkan den- gan biaya pemasaran untuk
mempertahankan seorang pelanggan yang sudah ada. Oleh sebab itu, fungsi controller dan
kepala bagian pemasaran mengembangkan public relation yang cepat tanggap atas keluhan
pelanggan sehingga perusahaan dapat mempertahankan pelanggan yang ada dan sekaligus
untuk memperoleh pelanggan yang baru.

Distribusi merupakan salah satu variabel dari beberapa variabel pemasaran lainnya
(produk, harga, promosi) sehingga distribusi merupakan hal yang penting bagi setiap
perusahaan bahkan untuk perusahaan yang bergerak di bidang jasa. Distribusi merupakan
suatu kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk menyalurkan dan memudahkan
masyarakat untuk memperoleh/membeli/menggunakan fasilitas produk perusahaan.
Pemilihan saluran distribusi akan menyangkut keputusan-keputusan mengenai penggunaan
penyalur atau perantara pemasaran seperti grosir, agen, makelar, pengecer, dan jenis penyalur
lainnya serta bagaimana untuk menjalin hubungan yang baik dan saling menguntungkan
dengan para perantara/ penyalur tersebut dalam jangka waktu yang panjang. Tujuan dari
distribusi adalah untuk lebih mempermudah dan memperlancar kelompok konsumen untuk
menjangkau dan menjamin ketersediaan produk sehingga produk mudah diperoleh di mana
saja dan kapan saja pada saat dibutuhkan konsumen, dengan demikian tujuan perusahaan
untuk mencapai hasil penjualan yang menguntungkan dapat tercapai.

5.12 LOGISTIK
Sebuah perusahaan yang memproduksi barang, umumnya memiliki dua fungsi utama,
yaitu fungsi produksi dan fungsi pemasaran. Selain kedua fungsi utama tersebut di atas
diperlukan fungsi pendukung lainnya untuk menjamin kelancaran jalannya perusahaan. Salah
satu fungsi pendukung yang sangat penting di dalam perusahaan adalah logistik.
 Kegiatan logistik pada setiap perusahaan dapat berbeda, tergantung pada struktur
organisasi perusahaan yang bersangkutan. Secara umum kegiatan logistik adalah mengatur
jadwal penerimaan barang, jadwal pengiriman barang sehingga kegiatan logistik meliputi
masalah transportasi, inventarisasi, komunikasi, penempatan lokasi fasilitas, serta pengurusan
dan penyimpanan produk. Tujuan dari bagian logistik adalah untuk memenuhi kebutuhan
barang yang sesuai ke tempat yang tepat, pada waktu yang tepat, dan pada kondisi yang
diinginkan, sehingga memberikan manfaat kepada perusahaan. Dalam arti luas, ruang lingkup
kegiatan logistik meliputi segala sesuatu yang memindahkan produk ke dalam gudang
perusahaan dan dari gudang perusahaan ke gudang pelanggan.

Tanggung jawab manajer logistik adalah sebagai tanggung jawab untuk mendesain
dan mengurus suatu sistem untuk mengawasi arus penyimpanan bagi bahan baku, suku
cadang dan barang jadi agar dapat diperoleh manfaat vang maksimum bagi perusahaan. Jadi,
tujuan logistik adalah menyampaikan barang jadi dan bermacam-macam bahan baku dalam
jumlah yang tepat pada waktu yang dibutuhkan, dan dengan total biaya yang paling kecil.

5.13 ELEMEN-ELEMEN SISTEM LOGISTIK

Adapun elemen yang terintegrasi untuk membentuk sistem logistik, terdiri dari:

a Fasilitas yang tersedia.

Jaringan fasilitas suatu perusahaan yang dapat menghubungkan lokasi dari suatu
tempat ke tempat yang lain sehingga produk perusahaan dapat diolah dari bahan
baku yang berstandar tinggi yang diperoleh dari daerah yang dekat dengan pabrik
perusahaan sehingga pada akhirnya biaya produksi produk perusahaan menjadi
kecil. Dengan adanya seleksi terhadap fasilitas yang ada dapat memberikan banyak
keuntungan yang kompetitif untuk perusahaan.
b Transportasi
Terdapat tiga aspek transportasi yang harus diperhatikan dalam logistik:
1) Kecepatan waktu pelayanan yang dibutuhkan untuk memindahkan barang dari
tempat yang satu ke tempat yang lain. Hal ini penting mengingat keterlambatan
distribusi atas produk jadi mengakibatkanperusahaan kehilangan penjualan
yang pada gilirannya mengecikan laba perusahaan. Sedangkan keterlambatan
bahan baku yang masuk ke pabrik perusahaan mengakibatkan keterlambatan
untuk melakukan proses produksi, sehingga perusahaan mengalami kerugian
sebesar upah karyawan yang tidak bekerja saat menunggu tibanya bahan baku
ke pabrik.
2) Biaya transportasi. Fungsi logistik adalah untuk mengecilkan biaya transportasi
dengan cara menggumpulkan atau mengirimkan produk sesuai dengan rute
pengiriman, sehingga perjalanan pengiriman produk tidak menggunakan waktu
dan sumber daya yang lain secara sia-sia.
3) Konsistensi. Karyawan yang bertanggung jawab atas logistik selalu
meningkatkan kemampuan secara konsisten untuk mencapai tingkat prestasi
yang baik dalam hal alokasi waktu yang teratur dan perencanaan rute
 pengiriman yang tepat sehingga mobil pengiriman tidak terbuang waktunya
karena rute yang salah.
c Pengadaan persediaan
Pengadaan persediaan Pengadaan persediaan diperhitungkan berdasarkan besarnya
permintaan pelanggan. Perusahaan dapat menggunakan sistem economics
orderquantity (EOQ) ataupun dengan material requirement planning (MRP) untuk
merencanakan jumlah bahan baku dan sumber daya lain yang diperlukan untuk
proses produksi atau untuk melakukan perdagangan.
d Komunikasi
Komunikasi yang baik sangat bermanfaat dalam logistik karena kekurangan
informasi yang bermutu dapat menimbulkan banyak masalah. Kekurangan tersebut
adalah informasi yang diterima tidak akurat, kurang lengkap dan informasi yang
diterima sudah tidak dibutuhkan lagi/kadaluarsa. Jadi komunikasi yang cepat dan
akurat mempengaruhi prestasi logistik.
e Penanganan dan Penyimpanan
Penanganan dan penyimpanan meliputi penyimpanan bahan baku yang sesuai
dengan kebutuhan produk, seperti bahan baku harus disimpan pada suhu kamar
rata-rata 20°C, bahan baku tidak disimpan pada daerah yang lembab dan gudang
harus terkunci untuk mencegah kehilangan. Jadi, jika jumlah persediaan bahan baku
perusahaan yang tidak terpakai sangat banyak maka selain perusahaan
meningkatkan biaya investasi sebesar harga pokok bahan baku tersebut, perusahaan
juga meningkatkan tingkat kerusakan/kadaluarsa dan kehilangan produk sekaligus
meningkatkan biaya gudang.

5.14 RANTAI PEMASOK (SUPPLY CHAIN)

Supply chain/rantai pemasok adalah sekumpulan aktivitas (dalam bentuk
entitas/fasilitas) yang terlibat dalam proses produksi dan distribusi barang mulai dari bahan
baku sampai produk jadi sampai ke tangan konsumen akhir, Supply chain terdiri dari
perusahaan yang mengangkat bahan baku dari bumi/alam, pabrik yang memproduksi bahan
baku menjadi bahan setengah jadi, pabrik yang memproduksi barang setengah jadi menjadi
barang jadi dan mendistrubusikan barang jadi ke konsumen akhir. Perusahaan-perusahaan
tersebut termasuk supplier, pabrik, distributor, toko atau ritel, serta perusahaan pendukung
seperti jasa logistik.

Supply Chain digunakan untuk memaksimalkan nilai yang dihasilkan secara keseluruhan.

Supply Chain bertujuan untuk mengurangi pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas

tidak bernilai tambah (non value added activities) sepanjang arus total supply chain dan
terhadap produk yang bergerak sepanjang rantai nilai dari supply chain itu. Fungsi dari
supply chain adalah sebagai berikut:

1) menghilangkan atau mengecilkan biaya transaksi,

2) mengembangkan dan menerapkan standar operasional perusahaan,
3) menurunkan atau mengurangi waktu tunggu persediaan,
 4) menurunkan atau mengurangi jumlah persediaan perusahaan.

Perusahaan Indonesia telah menerapkan supply chain dalam perusahaannya namun

tidak semua dari mereka yang menerapkan pendekatan yang integratif dan kolaboratif.
Apabila mengacu pada sebuah perusahaan manufaktur, kegiatan-kegiatan utama yang
masuk dalam klasifikasi supply chain adalah:
 kegiatan mengembangkan produk baru (product development activity);
 kegiatan mendapatkan bahan baku (procurement activity);
 kegiatan merencanakan produksi dan persediaan (production and inventory
planning and control activity);
 kegiatan melakukan produksi (production activity); kegiatan melakukan
pengiriman (distribution activity).

Tabel 1Ringkasan Kegiatan Dari Beberapa Departemen

Departemen Cakupan kegiatan

Pengembangan Produk Melakukan riset pasar, merancang produk baru, melibatkan

pemasok dalam perancangan produk baru.

Pengadaan Memilik pemasok, mengevaluasi kinerja pemasok, melakukan

pembelian bahan baku dan komponen, memonitor risiko
pemasok, membina dan memelihara hubungan dengan pemasok.

Perencanaan dan Perencanaan permintaan, peramalan permintaan, perencanaan

Pengendalian kapasitas, perencanaan produksi dan persediaan.

Produksi Pelaksanaan produksi, pengendalian kualitas.

Distribusi Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman,

mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan jasa
pengiriman, memantau tingkat pelayanan dari setiap perusahaan
distribusi.

5.15 PENGENDALIAN BIAYA DISTRIBUSI

Pengendalian yang dilakukan adalah menggunakan konsep tanggung jawab dan
tujuan biaya. Pengendalian biaya distribusi sangat penting terutama karena alasan sebagai
berikut:

a. Biaya distribusi sering merupakan persentase biaya yang cukup besar dari total
biaya.
b. Baik manajemen maupun tenaga penjualan cenderung untuk menghabiskan atau
melebihi biaya menjamu langganan sehingga hal ini akanmembesarkan biaya
disribusi.
c. Sikap pembeli dan sikap penjual yang selalu berbeda sehingga mempersulit
controller untuk melakukan pengendalian.
 d. Metode-metode yang digunakan dalam proses distribusi lebih banyak dan setiap
kegiatan memiliki tingkat biaya yang berbeda sehingga hal ini menyebabkan
pengukuran biaya lebih sulit.

Biaya distribusi adalah biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk memasarkan
barang atau menyampaikan barang ke pasar dan termasuk di dalamnya adalah sebagai
berikut:

1) Biaya tenaga kerja bagian penjualan:

a. Manajer/Supervisor penjualan.
b. Salesman.
c. Pegawai kantor penjualan.
2) Biaya ongkos angkut adalah biaya pengangkutan barang jadi dari pabrik ke
pasar.
3) Biaya perjalanan dinas:
a. Biaya transport petugas penjualan.
b. Biaya penginapan petugas penjualan.
c. Biaya konsumsi petugas penjualan.
4) Biaya telepon yang dikeluarkan untuk kepentingan pemasaran atau penjualan
barang.
5) Komisi yaitu uang yang diberikan kepada karyawan yang telah berjasa dalam
transaksi jual beli barang dan jasa.
6) Penyusutan aktiva tetap bagian penjualan.
7) Biaya administrasi penjualan.
8) Biaya asuransi penjualan.
9) Biaya iklan dan promosi.

Berikut adalah teknik-teknik yang digunakan oleh controller untuk memperbaiki

kekurangan yang dihadapi oleh suatu perusahaan adalah:

 Melakukan mutasi tenaga penjual. Hal ini untuk mencegah kompromi antara
tenaga penjual dengan agen atau toko yang menjadi pelanggan perusahaan.
Sering perusahaan melakukan mutasi tenaga penjual yang berprestasi untuk
mengembangkan pasar yang baru;
 Melakukan perubahan terhadap metode penjualan atau jaringan distribusi,
misalnya dengan merubah metode pengambilan order penjualan dan metode
pengiriman produk;
 Meningkatkan sarana dan prasarana bagian pemasaran dan jaringan distribusi
perusahaan, misalnya perluasan ruang gudang, penambahan armada pengiriman
yang baru (peremajaan armada);
 Mengembangkan data untuk mengetahui daerah yang memiliki penjualan yang
tinggi untuk produk perusahaan dan untuk mengetahui daerah yang memiliki
penjualan yang paling lambat atas produk perusahaan. Dengan informasi ini,
perusahaan dapat melakukan perencanaan untuk mendistribusikan produk yang
penjualan tinggi pada daerah yang lambat penjualannya. Contoh: permen rasa
 pisang seharusnya tidak diproduksi untuk masyarakat Indonesia karena
penjualannya sangat lambat. Sedangkan melakukan produksi permen rasa
pisang untuk Negara Filipina karena tingkat penjualan permen rasa pisang yang
tinggi di Negara Filipina;
 Melakukan perubahan atas iklan dan metode promosi perusahaan. Perusahaan
B yang biasanya melakukan iklan di televisi mengubah iklan perusahaan
menjadi pembagian sampel di tempat ramai, seperti mall, terminal, pasar
tradisional, dan lainnya.

5.16 ANGGARAN BIAYA

Penyusunan anggaran laba taktis, semua biaya pada setiap pusat pertanggungjawaban
harus direncanakan secara cermat.Dalam merumuskan perencanaan biaya harus melibatkan
semua tingkatan manajemen, sehingga anggaran biaya yang realistis dapat disusun untuk
masing-masing pusat pertanggung jawaban.Untuk menyusun anggaran biaya untuk setiap
pusat pertanggung jawaban yang baik, maka kegiatan-kegiatan harus direncanakan terlebih
dahulu. Misalnya, untuk menyusun anggaran biaya dari departemen pemasaran, besarnya
permintaan produk harus diestimasi lebih dahulu setelah penjualan dianggarkan. Selanjutnya
departemen pemasaran dan/ departemen penjualan dapat memberikan anggaran mengenai
total biaya gaji penjual, biaya perjalanan dinas, biaya pelatihan dan pendidikan penjual, biaya
telepon penjual dan biaya lainnya termasuk adanya anggaran untuk menambah tenaga penjual
yang baru.

1) Anggaran Bahan Baku

Proses perencanaan dan pengendalian dilakukan pada kegiatan produksi
perusahaan bertujuan untuk menghasilkan produk yang sesuai dengan mutu yang
diinginkan oleh pelanggan.
Salah satu unsur yang mendukung kelancaran produksi adalah tersedianya bahan
baku. Bahan baku yang memiliki kualitas yang baik dapat meningkatkan kualitas
produk sehingga produk tersebut memiliki nilai jual yang lebih dibandingkan produk
lain yang sejenis. Salah satu alat yang dapat digunakan manajemen untuk mengelola
bahan baku agar efektif dan efisien adalah anggaran sehingga penggunaan dan
pembelian bahan baku dapat terus diawasi.
Anggaran bahan baku adalah penyediaan bahan dengan kuantitas dan kualitas
yang diisyaratkan dan pada waktu dan tempat yang diperlukan dalam proses
produksi, yang berarti bahwa bahan baku yang diperoleh tidak boleh berlebihan
jumlahnya, dan mestinya dipertanggungjawabkan secara penuh dan dipergunakan
sesuai dengan kebutuhan. Pengendalian bahan baku mencakup ruang lingkup yang
luas seperti proses perencanaan, spesifikasi, pembelian, penggunaan, dan bahan sisa
serta pemborosan.
Anggaran biaya bahan baku bertujuan untuk:
 Menentukan jumlah bahan baku yang diperlukan;
 Menentukan jumlah pembelian bahan baku yang diperlukan;
 Mengurangi risiko kehilangan, kerusakan, kadaluarsa;
  Mengurangi tingkat investasi dalam nilai persediaan dan sekaligus
mengurangi biaya penanganan terhadap persediaan;
 Memperkirakan jumlah dana yang diperlukan untuk membeli bahan baku;
 Menentukan harga pokok produk secara tepat;
 Menghilangkan peluang pemborosan dan penggelapan bahan baku yang
disebabkan permintaan kebutuhan bahan baku secara berlebihan;
 Menghasilkan produk dengan harga yang kompetitif di pasar.

Dengan melakukan perbandingan antara anggaran yang disusun perusahaan

dengan hasil aktual pada proses produksi merupakan analisis kinerja terhadap
departemen produksi. Jika terdapat selisih yang signifikan, manajemen harus
menelusuri lebih lanjut untuk menentukan penyebab timbulnya selisih
tersebut.Terdapat dua macam selisih, yaitu favorable variance dan unfavorable
variance.Favorable variance adalah selisih yang menyebabkan penghematan
penggunaan unit bahan baku untuk proses produksi secara relatif terhadap jumlah
yang dianggarkan, sedangkan unfavorable variance adalah selisih yang menyebabkan
peningkatan penggunaan bahan baku secara relatif terhadap jumlah yang dianggarkan.
Selain selisih penggunaan bahan baku, terdapat selisih harga bahan baku. Selisih
harga adalah perbedaan antara harga yang dibeli (harga aktual) dengan harga yang
dianggarkan.Jika selisih yang terjadi harga beli (aktual) lebih tinggi dari harga
anggaran maka dikatakan tidak menguntungkan (unfavorable), dan sebaliknya, jika
selisih yang terjadi harga beli (aktual) lebih kecil dari harga anggaran maka dikatakan
menguntungkan (favorable).

2) Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Biaya upah tenaga kerja langsung adalah pembayaran upah kepada karyawan
yang langsung berkaitan dengan hasil produksi produk tertentu. Seperti pada bahan
baku langsung, biaya tenaga kerja langsung juga dapat ditelusuri dari produk yang
dihasilkan. Penjumlahan dari biaya bahan baku dengan upah tenaga kerja langsung
sering disebut biaya pokok (prime cost). Favorable variance adalah selisih yang
menyebabkan penghematan penggunaan realisasi jam kerja dalam proses produksi
secara relatif terhadap standar jam kerja yang dianggarkan, sedangkan unfavorable
variance adalah selisih yang menyebabkan peningkatan penggunaan realisasi jam
kerja secara relatif terhadap jumlah yang dianggarkan. Selain selisih standar jam
kerja tenaga kerja langsung, terdapat selisih upah per jam tenaga kerja. Selisih upah
per jam adalah perbedaan antara upah yang dibayar (upah aktual) dengan upah yang
dianggarkan.Jika selisih yang terjadi upah (aktual) lebih tinggi dari upah anggaran
maka dikatakan tidak menguntungkan (unfavorable), dan sebaliknya, jika selisih
yang terjadi antara upah (aktual) lebih kecil dari upah anggaran maka dikatakan
menguntungkan (favorable).

3) Anggaran Biaya Administrasi dan Umum

Biaya administrasi meliputi biaya-biaya operasional yang bukan merupakan biaya
produksi dan distribusi.Pada umumnya, biaya administrasi dan biaya umum
dikeluarkan dalam rangka pengawasan dan pemberian jasa kepada semua fungsi
utama perusahaan dan bukan dalam rangka pelaksanaan salah satu fungsi
tertentu.Biaya administrasi dan umum harus dikaitkan secara langsung dengan suatu
pusat tanggung jawab tertentu, sehingga manajer yang bersangkutan bertanggung
jawab atas perencanaan dan pengendalian biaya administrasi tersebut.
Anggaran biaya administrasi dan umum merupakan batas atas pengeluaran biaya
yang dapat dilakukan oleh manajer dan para staf departemen tersebut yang menjadi
pusat pertanggung jawaban biaya yang bersangkutan sehingga merupakan pedoman
agar biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah yang dianggarkan. Berikut
diberikan contoh anggaran dan realisasi biaya administrasi dan umum:

Tabel 2Anggaran dan Realisasi Biaya PT. B

PT. B
Anggaran dan Realisasi Biaya (dalam 000)
Anggaran Anggaran Total
No. Keterangan Realisasi Selisih
Semester I Semester II Anggaran

1. B. Gaji dan Tunjangan 6.000 6.500 12.500 15.750 3.250

2. B. Insentif 1.500 1.500 3.000 3.750 750

3. B. Iklan dan Pemasaran 2.500 2.500 5.000 6.500 1.500

4. B. Telepon dan Fax 1.500 1.500 3.000 3.200 200

5. B. Perjalanan Dinas 2.000 3.000 5.000 7.000 2.000

6. Biaya Asuransi 3.000 3.000 6.000 8.000 2.000

7. Biaya Pengangkutan 3.500 4.500 8.000 9.000 1.000

8. Biaya Penyusutan 2.500 2.500 5.000 5.000 0

9. Biaya Umum 3.000 3.000 6.000 8.250 2.250

10. Total 25.500 28.000 53.500 66.450 12.950

Tabel 2, menunjukkan anggaran biaya PT. B yang disusun setiap semester.

Ikhtisar anggaran di atas dihitung dari departemen-departemen di mana biaya itu
terjadi.Masing-masing kepala departemen menyerahkan anggaran biaya untuk
dipertimbangkan dan disetujui oleh controller.
Dari contoh di atas dapat dilihat bahwa pihak manajemen perusahaan PT. B tidak
melakukan perencanaan dan pengendalian biaya mereka dengar baik sehingga terjadi
selisih mendekati 20%, dari perbandingan antara anggaran dengan realisasinya.
Dengan disusun anggaran biaya dan membandingkan realisasi biaya dengan
anggaran biaya tersebut sehingga manajemen puncak perusahaan PT. B dapat
mengawasi pengeluaran biaya yang terjadi pada masing-masing departemen.Dengan
adanya pengendalian yang baik atas pengeluaran biaya perusahaan, maka selisih
perbandingan biaya yang terjadi antara realisasi dengan yang dianggarkan tersebut
 dapat diperkecil atau dapat ditekan se- hingga pengeluaran biaya tidak melebihi
jumlah biaya yang dianggarkan.

4) Anggaran Biaya Kebijakan

Anggaran biaya kebijakan adalah anggaran yang digunakan untuk pusat
pertanggung jawaban biaya yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai
hubungan dengan keluarannya.Contoh anggaran biaya kebijakan adalah anggaran
biaya yang disusun oleh departemen akuntansi/pembukuan, departemen sumber daya
manusia dan departemen pendukung lainnya di dalam perusahaan. Anggaran biaya
kebijakan mempunyai karakteristik sebagai berikut:
1. Anggaran biaya tersebut tidak dirancang untuk mengukur efisiensi atau
inefisiensi.
2. Penyusun anggaran bertanggung jawab atas pengeluaran dan jumlah yang
ditentukan, baik selisih lebih ataupun kurang antara pengeluaran biaya yang
aktual dengan biaya yang dianggarkan (namun setiap perusahaan memberikan
batasan toleransi yang dapat diterima), kecuali jika ada perubahan yang
disetujui secara nyata.
Efisiensi pada pusat biaya kebijakan sulit diukur, karena sebagian besar biayanya
tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan.
 BAB VI
PUSAT LABA DAN HARGA TRANSFER
Ditulis Oleh: Iska putriani Br. Sitanggang

6.1 PUSAT LABA

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dilihat dari laba yang
dihasilkan. Untuk perusahaan/organisasi yang "Profit oriented"(Laba sebagai tujuan utama),
pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban terpenting. Karena itu, dalam konsep sistem
pengendalian m

6.1 PUSAT LABA

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dilihat dari
laba yang dihasilkan. Untuk perusahaan/organisasi yang "Profit oriented"(Laba sebagai
tujuan utama), pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban terpenting. Karena itu,
dalam konsep sistem pengendalian manajemennya, pimpinan pusat laba memiliki
kewenangan/ tanggung jawab atas pendapatan dan biaya. Pusat laba yang kewenangan
pimpinannya terbatas terhadap pendapata dan/atau biaya dinamakan pusat laba semu (pseudo
profit center).

Ilustrasi pusat laba semu sebagai berikut:

"PT piawai info data mempunyai diverensifikasi usaha antara lain, jual beli komputer,
mesin ATM (Automatic Teller Machine = Anjungan Tunai Mandiri),telepon genggam dan
warung telekomunikasi di seputar jabodetabek (Jakarta- Bogor- Tanggerang- Bekasi). Dari
segi pengendalian manajemen, keempat usaha ini diperlukan sebagai pusat laba. Khusus
usaha wartel dianggap paling menguntungkan. Karena itu pengelolaannya ditangani manajer
area yang andal. Melihat kasua ini, kesan pertama yang muncul adalah wartel ini bagaikan
pusat laba yang murni. Padahal tidak begitu. Meskipun pusat laba wartel diasumsikan
kontribusi terbesar kepada perusahaan, tetapi sebenarnya manajer area itu hanya memimpin
pusat laba semu karena ia tidak mempunyai kewenangan atas tarif jasa/layanan komunikasi.
Tarif ini di tetapkan PT Telkom.

6.2 TRANSFER PRINCING

Setiap perusahaan yang berorientasi laba senantiasa mengupayakan kiat untuk
memaksimalkan keuntungannya. Karena itu, pada perusahaan- perusahaan besar banyak
dilakukan strategi desentralisasi terhadap pencapaian laba melalui pusat pertanggungjawaban
agar misinya berhasil. Salah satu kiatnya adalah Transfer Princing atau ada juga yang
menyebutnya dengan Transaksi Intern. Secara konsep, Transfer Princing merupakan harga
yang diperhitungkan untuk kepentingan pengendalian manajen atas transfer barang dan/atau
jasa antar unit pusat laba pada suatu perusahaan atau kelompok perusahaan yang salaing
berafiliasi. Mengingat "substansi pengendalian manajemen" Sangat signifikan, maka
keharmonisan tujuan antar pusat laba sangat kondusif bagi kelangsungan kehidupan
perusahaan.

Dalam hal ini Manajemen Puncak dituntut proaktif mengkaji operasi antar pusat laba
secara komprehensif sehingga potensi pusat daya perusahaan dapat dialokasikan secara
optimal.

Dasar penetapan harga Transfer:

 Cost Method
 Market Method
 Negotiation Methed
 Arbitration Medhod

Cost Method

Dalam metode ini besarnya harga transfer atas barang dan/atau jasa ditentukan
berdasarcost dengan menambah sejumlah "mark up". Variasi harga transfer metode ini antara
lain: actual variabel cost, standard variabel cost, standard full cost, average cost, dan full
cost plus mark-up. Metode ini dianggap" Feasible"Untuk transaksi intern yang menerapkan
konsep"Cost Center". Jadi kinerja pusat laba berdasar efisiensi dan efektivitas biaya. Metode
ini diterapkan bila harga pasar tidak tersedia atau kurang akurat.

Market mathod

Dalam metode ini, pada prinsipnya konsep transfer atas barang dan/atau jasa ditentukan
berdasar harga pasar (Replacement cost). Variasi metode ini yakni: Current market price dan
market price minus discount. Metode ini dianggap yang terbaik untuk mengukur kinerja pusat
pertanggungjawaban, sebab mencerminkan profitabilitas produk dan/atau jasa serta memacu
pusat pertanggungjawaban untuk bekerja secara kompetitif. Metode ini diterapkan pada
kondisi "intermediate market", cukup bersaing dan ketergantungan antar unitnya minimal.

Negotiation Method
 Dalam metode ini besarnya harga transfer ditentukan oleh "Negosiasi" Antarnpusat laba
yang bertransaksi dan berbagai pusat laba itu diasumsikan memiliki tingkat pengendalian
yang memadai atas pertanggungjawabannya sehingga bergaining position-nya juga dianggap
berimbang.

Arbitration Method

Substansi metode ini adalah harga transfernya ditetapkan berdasar interaksi antar pusat
laba dengan tingkat harga yang dianggap "optimal"bagi kepentingan perusahaan, dan disini
ada keterbatasan tingkat kewenangan/ pengendalain antar pusat laba dalam "final decision".
Jadi metode ini hakikatnya bisa mengesampingkan target masing- masing pusat laba.

Dewasa ini transfer Princing semakin populer karena bisa menjadi pengendali laba
intern maupun teknik untuk memaksimalkan laba, terutama di Perusahaan Multi Nasional
(MNC/TNC)= Trans National Company).

Hal-hal yang perlu dicermati atas penerapan transfer princing antara lain:

 Transaksi intern hendaknya dapan menciptakan sistem pengemdalian manajemen

yang kondusif antar pusat laba. Karena itu perlu dihindati adanya pemaksaan transaksi
intern dari "Pusat Laba Hulu" Ke "Pusat Laba Hilir" (Upstream fixed costs and
profits). Dipandang dari segi pelaporan, harga transfer bila diilustrasikan sebagai
berikut:

Pusat laba I Pusat laba II Pusat laba III

Penjualan 1000 1400 1700
Buaya 800 1000 1400
Laba 200 400 300
Pajak 100 100 75
Laba bersih 100 300 225

Keterangan:

Pusat laba I menjual ke pusat laba II dengan harga jual 125% dari cost dan pusat labaII
menjual ke pusat laba III sebesar 140% dari harga Transfer Pusat Laba I dan Pusat Laba III
menjual ke konsumen sebesar 1,21% dari harga transfer Pusat Laba II.
 Jadi, konsep transfer princing tetap memberikan kebebasan atau indepedenai tiap pusat
laba untuk memilih, membeli barang dan/atau jasa dari dalam atau luar perusahaan.

 Transaksi intern dari sudut pandang fiskal bisa diartikan sebagai upaya unuk
mengalihkan penghasilan dan biaya - dasar pengenaan pajak - dari suatu perusahaan
kepada satu atau lebih perusahaan lain - yang mempunyai hubungan istimewa-
dengan maksud meminimalkan jumlah pajak terhutang. Karena itu semua transaksi
yangterjadi cenderung dianggap "transaksi istimewa" (Related parties transactions
atas transaksi yang tidak arm's length).

Berikut ilustrasi penetapan harga transfer pada suatu perusahaan:

1. PT C menerapkan harga transfer berdasarkan biaya variabel untuk pengalihan output dari
divisi I ke dibisi II. Divisi I dapat mengalihkan biaya variabel per unit outputnyaoutputnya ke
Divisi II Rp 100,- dan menjual outputnya ke pasar eksternal sejumlah 75.000 unit dengan
harga Rp 250,- atau 100.000 unit dengan harga Rp 200,- per unit (asas Economic of Scale).
Biaya variabel untuk output per unit di Devisi II Rp 300,- (belum termasuk biaya intern dari
Divisi I). Sejumlah 125.000 unit produk Divisi II bisa di jual ke pasar eksternal dengan harga
per unit Rp 900,- atau 160.000 unit dengan harga per unit Rp 800,- (asas Economic of Scale).

Adanya alternatif menjual output lebih besar tetapi dengan harga lebih rendah ini, baik
di Divisi I maupun di Divisi II di kemukakan oleh bagian pemasaran dan Litbang, mengingat
perusahaan belum beroperasi pada tingkat kapasitas penuh (Full Capacity).
Berdasar usul yang dikemukakan, kedua Divisi mencoba mengkajinya sebelum
memutuskan alternatif mana yang akan diambil:
Divisi I
Contribution margin (= penjualan - biaya variabel)
Alternatif:
1) 75.000 x (Rp 250- Rp 100) = Rp 11.250.000,-
2) 100.000 x (Rp 200- Rp 100) = Rp 10.000.000,-
Kalau begini kondisinya, tampak bawah bagi Devisi I lebih besar Contribution Marginnya
pada alternatif I.
Devisi II
Alternatif:
1) 125.000 x (Rp 900- Rp 300- Rp 250) = Rp 43.750.000,-
2) 160.000 x (Rp 800- Rp 300- Rp 250) = Rp 64.000.000,-
 Jika kondisi ini yang dimaksud, memang menghasilkan Contribution Margin yang lebih
besar bagi Devisi II tetapi asas harga transfer dianggap tidak berlaku bagi Divisi I, jadi hanya
memposisikan Divisi I sebagai bagian Entitas perusahaan bukanpusat pertanggungjawaban
yang independen.

Negosiasi Divisi I dan II

Disivi II menghendaki Contribution Margin= Rp 43.000.000,- jika output yang harus

dijual 160.000 unit, berarti Contribution Margin per unit adalah

Rp 43.750.000,- : 160.000= Rp 273,44

Divisi II berasumsi bahwa kondisi ini bisa dicapai bila Harga Transfer per unit :

Rp 800 - Rp 300 - Harga Transfer = Rp 273,44,

Harga transfer = Rp 226,56 per unit.

Karena itu Devisi II menawar kepada Devisi I agar harga transfer diturunkan dari Rp 250,-
menjadi Rp 226,56 sehingga usulan untuk menjual sejumlah 160.000 unit bisa
dipertimbangkan.

Di lain pihak, Divisi I dapat mentransfer 125.000 unit ke Devisi II dengan Harga
Transfer = Rp 250,- per unit sehingga total Contribution Marginnya = 125.000 x (Rp 250-
Rp 100) = Rp18.750.00,- yang memang cenderung menguntungkan dirinya (Divisi I). Karena
itu, jika Divisi I diminta menjual sebanyak 160.000 unit, maka Contribution Margin yang
diharapkan Rp 18.750.000,- atau Rp 117,19,- per unit yang berarti Harga Transfer (HT):

HT- Rp 100 = Rp 117,19,-

HT = Rp 217,19,-

Dengan demikian terdapat peluang negosiasi yang kondusif bagi Divisi I dan II jika
Manajemen menghendaki usulan Bagian Litbang diterima, yaitu:

Divisi I menetapkan Harga Transfer - minumum = Rp 21,19,-

Divisi II menghendaki Harga Transfer - maksimum = Rp 226,56,-

 Seandainya diputuskan besarnya harga transfer Rp 225,- maka hal ini cukup kondusif
bagi Divisi I dan Divisi II.

2. Nio Company merupakan perusahaan otomotif yang berpusat di korea. Perusahaan ini
melihat potensi untuk meningkatkan laba setelah mencermati adanya perbedaan tarif pajak
antara korea dan indonesia (Tax Defferentiation). Karena itu didirikan anak perusahaan
(Sister Company)-berkedudukan di Indonesia-bernama PT Huberta. Saham anak perusahaan
ini 75% dimiliki Nio Co. dan 25% dimiliki Tuan Harsuto. Kebijakan bisnis Nio Co. sebagai
berikut :

 Produknya 20% dijual ke pasar DalamNegeri (Korea) dan 80%diekspor ke Indonesia

sebagai otomotif "built up"
 TarikPajak di Korea 50% dan Indonesia 30%
 Dalam Kondisi normal, harga produk per unit Nio Co. berdasarkan biaya plus mark-
up 10% . total Biaya per unit di korea sebesar Rp 24.000.000,-Sedangkan di
Indonesia, selain harga transfer, tambahan biaya yang terjadi di PT Huberta per unit
produknya se-besar Rp 1.000.000,- Harga jual per produk ke konsumen Indonesia
sebesar Rp 35.000.000,-

Jika diasumeikan produk yang dijual oleh Nio Co 1.000 unit, maka perbandingan laba
setelah dan sebelum melakukan Transfer Princing serta perhitungan "profit sharing"
(pembagian laba) antara perusahaan induk dan anak sebagai berikut:

Dalam Negeri Ekspor Di Indonesia Konsolidasi

Penjualan Rp Rp Rp Rp
5.280.000.000,- 21.120.000.000,- 28.000.000.000,- 33.280.000.000,-
Biaya 1 Rp Rp Rp Rp
4.800.000.000,- 19.200.000.000,- 21.120.000.000,- 24.000.000.000,-
Biaya 2 - - Rp Rp 800.000.000,-
800.000.000,-
EBT Rp480.000.000,- Rp Rp Rp
1.920.000.000,- 6.080.000.000,- 6.560.000.000,-
Pajak Rp Rp 960.000.000,- Rp Rp
240.000.000,- 1.824.000.000,- 3.024.000.000,-
EAT Rp Rp 960.000.000,- Rp Rp
 240.000.000,- 4.256.000.000,- 4.496.000.000,-
EBT = Earning Before Tax

EAT = Earning After Tax

Laba bersih Nio Co, seandainya tidak melakukan Transfer princing, sebesar Rp
240.000.000 + Rp 960.000.000 = Rp 1.200.000.000,- setelah melakukan Transfer
PrincingPrincing, laba yang dicapai relatif lebih besar, yaitu Rp 4.496.000.000,- Selanjutnya,
jika diadakan profit sharing antara para pemegang saham, maka bagian mereka masing-
masing sebagai berikut:

Nio Co = Rp 240.000.000 + (Rp 4.256.000.000,- X 75%) = Rp 3.432.000,- .

 BAB VII
MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN ASET YANG DIKELOLA
Ditulis Oleh: Nando Juli Esa Putra

7.1 STRUKTUR ANALISIS

Tujuan pengukuran penggunaan aset merupakan analogi dari tujuan pusat laba yaitu:

1. Untuk memberikan informasi yang berguan dalam membuat keputusan yang bagus
mengenai aset yang digunakan dan untuk memacu para manajer.
2. Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.
Memfokuskan diri pada laba tanpa mempertimbangkan aset yang digunakan untuk
menghasilakn laba tersebut tidaklah mencukupi untuk proses pengendalian. Kecuali untuk
beberapa jenis organisasi jasa tertentu yang jumlah modalnya tidak signifikan, tujuan penting
dari sebuah perusahaan yang berorientasi pada laba adalah untuk menghasilkan tingkat
pengambalian (return) yang memuaskan atas modal yang digunakan.

Pihak manajemen senior akan sulit untuk membandingkan kinerja laba dari suatu unit
usaha dengan unit usaha yang lain, atau dengan unit yang sama di perusahaan lain kecuali
jumlah akriva yang digunakan ikut diperhitungakan. Membandingkan perbedaan laba yang
mencolok tidak akan berarti jika unit usaha yang menggunkan sumber daya yang berbeda;
dengan kata lain, semakin banyak sumber daya yang digunakan, seharusnya semakin besar
laba yang di peroleh. Perbandingan semacam ini digunakan untuk menilai kinerja manjer unit
usaha dan untuk memutuskan cara pengalokasian sumber daya.

Para manajer unit usaha mempunyai dua sasaran kinerja yaitu:

1. Mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang   digunakan.
2. Mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika pengguna tersebut
menghasilkan tingkat pengemballian yang memadai.
Tujuan dari menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk memotivasi para manajer
unit usaha guna mencapai sasaran-sasaran tersebut diatas.

Tingkat pengembalian atas investasi (ROI) adalah suatu rasio perbandingan. Pembilangnya
(numerator) adalah pendapatan yang dilaporkan pada laporan keuangan. Penyebutnya
(denominator)adalah aset yang digunakan.
Nilai tambahan ekonomi (EVA) adalah jumlah uang, bukan rasio. EVA dapat diperoleh
dengan mengurangkan beban moral (capital charge) dari laba operasi bersih (net operating
profit). Beban moral diperoleh dari perkalian antara jumlah aset yang digunakan dengan
suatu tingkat tarif (rate). 

7.2 MENGUKUR ASET YANG DIGUNAKAN

Dalam memutuskan dasar investasi apa yang digunakan untuk mengevaluasi pusat
investasi, kantor pusat menanyakan dua hal: Pertama, praktik-praktik apa saja yang akan
membuat para manajer unit usaha menggunakan aset mereka dengan efisien dan untuk
mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aset tetap? Kedua, praktik-prakti apa saja yang
paling baik mengukur kinerja suatu entitas ekonomi?

Kas
Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian pusat
memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit usaha
memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara arus aks
masuk dan arus kas keluar. Saldo kas unit usaha mungkin hanya akan merupakan “selisih”
antara penerimaan dan pengeluran harian. Akibatnya, saldo kas pada tingkat unit usaha
cenderung jauh lebih kecil dibandingkan dengan saldo kas yang diperlukan, jika unit usaha
merupakn suatu perusahaan independen.

Beberapa perusahaan mengabaikan unsur kas dalam investais. Alasannya karena jumlah kas
tersebut mendekati kewajiban lancar. Jika demikian, jumlah piutang dan perusahaan akan
mendekati jumlah modal kerja (working capital).

Piutang
Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung, melalui
kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan, dan secara langsung, melalui penetapan
persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual dan batas kredit, serta melalui
wewenang mereka dalam menagih kredit yang telah jatuh tempo. Unsur piutang sering
dimasukan pada saldo aktual akhir periode, meskipun rata-rata antar periode secara konsep
merupakan ukuran yang lebih baik atas jumlah yang seharusnya dikaitkan dengan laba.

Memasukan unsur piutang pada harga jual atau harga pokok penjualan merupakan hal yang
masih diperdebatkan. Suatu pihak berargumen bahwa investasi riil dari suatu unit dalam
piutang hanya sebesar harga pokok penjualan dan bahwa tingkat pengembalian yang
memuaskan atas investasi ini mungkin sudah mencukupi. Dilain pihak, unit usaha dapat
menginvestasikan kembali uangyang diperoleh dari piutang, sehingga piutangharus
dimasukkan pada harga jualnya. Alternatif yang lebih sederhana yaitu, memasukan piutang
pada nilai buku, yang merupakan harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak teragih.
Jika unit usaha tersebut tidak mengendalikan kredit maupun penagihannya, maka piutang
dapat dihitungberdasarkan suatu rumus yang konsisten dengan periode pembayaran normal. 

Persediaan
Persediaan dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata antarperiode lebih baik
secara konsep. Jika perusahaan menggunakan metode LIFO untuk tujuan akuntansi
keuangan, maka metode penilaian lain biasanya digunakan untuk pelaporan laba unit usaha,
karena saldo persediaan LIFO cenderung sangat rendah padapeiode terjadinya inflasi. Dalam
kondisi-kondisi tersebut, persediaan sebaiknya dinilai pada biaya standar rata-rata, dan biaya
yang sama sebaiknya digunakan untuk mengukur harga pokok penjualan pada laporan laba
rugi unit usaha.

Jika persediaan barang dalam proses didanai melalui pembayaran dimuka atau pembayaran
cicilan dari konsumen, seperti yang biasa terjadi jika barang tersebut membutuhkan waktu
porduksi yang lama. Pembayaran tersebut akan dikurangi dari jumlah persediaankotor, atau
dilaporkan sebagai kewajiban.

Modal Kerja secara Umum

Perlakuan atas modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi, perusahaan memasukan
seluruh aset lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar.
Alasannya dari sudut pandang motivasional jika unit-unit usaha tidak dapat mempengaruhi
utang atau kewajiban lancar lainnya. Tetapi metode tersebut menyatakan terlalu tinggi jumlah
modal korporat yang diperlakukan untuk mendanai unit usaha, karena kwajiban lancar
merupakn sumber modal, sering kali dengan biaya bungan sama dengan nol. Dilain pihak,
seluruh kewajiban lancar dapat dikurangkan dari aset lancar. Metode ini menyediakan ukuran
yang baik atas modal yang disediakan oleh perusahaan, dimana perusahaan mengharapkan
agar unit usaha memperoleh pengembalian. Tetapi, hal tersebut mengimplikasi bahwa para
manajer unit usaha bertanggung jawab atas beberapa kewajiban lancar dimana para manajer
tersebut tidak memiliki kendali.
Properti, Pabrik dan Peralatan
Dalam akuntansi keuangan, aset tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan dan biaya ini
dihapuskan sepanjang umur ekonomis aset melalui penyusutan.hampir semua perusahaan
menggunakan metode yang sama dalam mengukur profitabilitas atas dasar aset dari unit
usaha. Hal ini menyebabkan permasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut untuk
tujuan yang dimaksudkan. Permasalahan tersebut akan dianalisis pada bagian-bagian berikut:

Akuisisi Peralatan Baru

Dengan perhitungan EVA, pembelian mesin akan menaikan pendapatan sebelum pajak, tetapi
kenaikan ini lebih dibandingkan dengan kenaikan beban modal (capital charge). Perhitungan
EVA menandakan bahwa profitabilitas telah menurun walaupun fakta ekonomi menunjukan
bahwa laba mengalami kenaikan.

Jumlah EVA dalam tahun-tahun selanjutnya akan meningkat seiring dengan penurunan nilai
buku dari mesin tersebut. Kenaikan EVA setiap tahunnya tidak mencerminkan perubahan
ekonomi yang sebenarnya. Meskipun tampaknya terjadi kenaikan profitabilitas secara
konstan, namun sebenarnya tidak ada perubahan profitabilitas pada tahun setelah mesin
tersebut dibeli. Unit usaha yang memiliki aset yang sudah tua, atau yang sudah sepenuhnya
disusutkan, akan cenderung melaporkan EVA yang lebih besar daripada unit usaha yang
memiliki aset yang lebih baru.

Jika profitabilitas diukur dengan ROI, maka akan terjadi ketidakkonsistenan yang sama.
Terbukti bahwa jika aset yang telah disusutkan dimasukan ke dalam dasar investasi pada nilai
buku bersih, maka profitabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara
salah (misstated)  pada nilai buku bersih, dan para manajer unit usaha tidak akan termotivasi
untuk mengambil keputusan akuisisi yang tepat.

Nilai Buku Kotor

Fluktuasi dalam EVA dan ROI dari tahun ke tahun dapat dihindari dengan memasukan unsur
aset yang dapat disusutkan (depreciable asset) dalam dasar investasi pada nilai buku kotornya
(gross book value), dan bukan nilai buku bersih (net book value). ROI yang dihitung
berdasarkan nilai buku kotor akan selalu menyatakan terlalu rendah tingkat pengembalian
sebenarnya.
Dispoisisi Aset
Jika satu mesin baru dianggap akn menggantikan mesin yang telah adaa dan yang masih
memiliki nilai buku yang belum disusutkan, diketahui bahwa nilai buku tersebut tidak relevan
dalam analisis ekonomi atas usulan pembelian (kecuali bahwa secara tidak langsung hal
tersebut mempengaruhi pajak penghasilan). Tetapi, menghilangkan nilai buku daria aset lama
dapat emmpengaruhi perhitungan profitabilitas unit usaha secra subtansial. Nilai buku kotor
akan meningkat hanya sebesar selisih antara nilai buku bersih setelah tahun pertama dari
mesin yang baru dengan nilai buku bersih dari mesin yang lama.Secara total, jika aset
dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka manajer unit usaha akan
termotivasi untuk menghilangkan aset tersebut-meskipun kativa itu memiliki suatu
kegunaan. 

Penyusustan Anuitas
Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis lurus, maka
perhitungan profitabilitas unit usaha akan menunjukan EVA dan ROI yang tepat, karena
metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan pengembalian investasi yang implisit
dalam perhitungan nilai sekarang. Penyusutan anuitas merupakan kebalikan dari penyusutan
yang dipercepat, di mana jumlah penyusutan tahunan adalah rendah pada tahun-tahun
pertama ketika nilai investasinya masih tinggi dan meningkat setiap tahunnya seiring dengan
menurunnya nilai investasi; tetapi pengembalian hasil tetap konstan.

Metode Penilaiaan yang Lain   

Beberapa perusahaan menggunakan nilai buku bersih tetapi menetapkan batas bawah,
biasanya 50 persen, sebagai biaya awal yang dapat dihapus. Hal ini mengurangi distorsi yang
terjadi dalam unit usaha yang memiliki aset yang tua. Kesulitan dalam metode ini adalah
bahwa suatu unit usaha dengan aset tetap yang memiliki nilai buku bersih diatas 50 persen
nilai buku kotornya dapat mengurangi dasar investasi dengan sepenuhnya membuang aset-
aset yang masih bagus. Perusahaan-perusahaan lain sama sekali tidak menggunakan catatan
akuntansi dan menggunakan estimasi nilai sekarang dari aset.

Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai nonakuntasi adalah bahwa nilai tersebut
cenderung subjektif, dibandingkan dengan nilai-nilai akuntansi, yang tampak lebih objektif
dan umumnya tidak menimbulkan pertentangan. Akibatnya, data akuntansi memiliki aura
realitas bagi manajemen operasi.
Masalah yang berkaitan dengan penggunaan jumlah nonakuntansi dalam sistem internal
adalah bahwa proftabilitas unit usaha tidak akan konsisten dengan profitabilitas perusahaan
yang dilaporkan kepada para pemegang saham. Persoalan lain dalam menggunakan nilai
pasar sekarang adalah memutuskan bagaimana menentukan nilai ekonomis.

Aset-aset yang Disewagunausahakan

Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian pendanaan yaitu perjanjian
tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aset ynag seharusnya didapatkan
dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha finansial (yaitu, sewa guna usaha
jangka panjang yang setara dengan nilai sekarangdari arus beban sewa) adalah sama dengan
utang dan dilaporkan juga dalam neraca. Keputusan pendanaan biasanya dilakukan oleh
kantor pusat. Karena alasan tersebut, pembatasan biasanya diberlakukan pada kebebasan
manajer unit usaha untuk melakukan sewa guna usaha atas aset.

Aset Tidak Berwujud

Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan (R&D) yang
intensif (misalnya, mengembangkan dana yang besar untuk mengembangkan produk baru);
sedang yang lainnya cenderung fokus pada pemasaran (misalnya, perusahaan menghabiskan
banyak dana untuk iklannya). Dengan menghitung aset semacam ini sebagai investasi jangka
panjang, manajer unit usaha akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih sedikit dari
pengurangan atas pengeluaran untuk pos tersebut.

Kewajiban Tidak Lancar

Kadang-kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan dana
korporat. Korporat memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman, investor modal, dan
laba ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak
dengan sumber daya dari mana dana tersebut berasal. Meskipun demikian, dalam situasi yang
tidak lazim, pendanaan suatu unit usaha mungkin saja merupakan hal yang aneh bagi unit
usaha itu sendiri.

Beban Modal
Kantor pusat korporat menentukan tarif yang digunakan untuk menghitung beban modal.
Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan utang
karena dana yang terlihat merupakan campuran antara utang da modal berbiaya lebih tinggi
(higher-cost equity). Biasanya, terif tersebut ditetapkan dibawah estimasi biaya modal
perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha berada diatas nol. 

Survei-survei Praktik
Kebanyakan perusahaan memasukan unsur aset tetap ke dalam dasar investasi pada nilai
buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini merupakan jumlah
dengan mana aset tersebut dicatat dalam laporan keuangan, dan oleh karenanya, sesuai
dengan laporan keuangan tersebut mencerminkan jumla mondal yang digunakan dalam divisi
tersebut.

Hampir semua perusahaan yang mempunyai pusat investasi mengevaluasi unit-unit usahanya
berdasarkan ROI, dibandingkan yang menggunakan EVA. Ada tiga keuntungan ROI.
Pertama, ROI merupakan pengukuran yang komprehensif dimana semua mempengaruhi
laporan keuangan tercermin dari rasio ini. Kedua, ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dan
sangat berarti dalam pengertian absolut. Ketiga, ROI merupakan denominator yang dapat
diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa
mempedulikan ukuran dan jenis usahanya. Kinerja dari unit yang berbeda dapat saling
dibandingkan. Selain itu, data ROI pesaing bersedia sehingga dapat dijadiakan sebagai dasar
perbandingan.

Pendekatan EVA memiliki empat keunggulan diabanding ROI. Pertama, dengan EVA
seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi. Di lain
pihak, pendekatan ROI memberiakn insentif yang berbeda untuk investasi diantara unit-unit
usaha. Kedua, keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat
menurunkan laba keseluruhan. Ketiga, tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan
untuk jenis aset yang berbeda pula. Keempat, EVA berlawanan dengan ROI, memiliki
korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan.
Para pemegang saham merupakan pemilik kepentingan yang penting dalam perusahaan. Ada
beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi
perusahaan: a). Mengurangi risiko pengambilalihan (takeover); b). Menciptakan nilai tukar
unutk agresivitas dalam merger dan akuisisi, dan c). Mengurangi biaya modal, sehingga
memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk pertunbuhan masa depan. Jadi,
mengoptimalkan nilai pemegang saham merupakan tujuan penting bagi suatu perusahaan.
Mandat terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah meminta para
manajer unit usaha untuk menciptakandan meningkatkan EVA. EVA diukur dengan cara
sebagai berikut:

EVA = Laba bersih – Beban modal

dengan

Beban Modal = Biaya modal x modal yang digunakan                       

Cara lain untuk menyatakan persamaan (1) adalah :

EVA = Modal yang digunakan (ROI – Biaya modal)           

                

7.3 PERTIMBANGAN TAMBAHAN DALAM MENGEVALUASI MANAJER

Dengan melihat kelemahan ROI, kelihatannya mengejutkan bahwa ROI digunakan

secara luas. Diketahui bahwa kesalahan konseptual ROI untuk evaluasi kinerja adalah nyata
dan menyebabakan timbulnya perilaku disfungsional dari para manajer unit usaha.
Penggunaan EVA sebagai perangkat pengukuran kinerja sangat disarankan. Tetapi, EVA
tidak menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan perhitungan aset tetap kecuali metode
penyusutan anuitas yang dipergunakan, dan hal ini jarang dilakukandalam praktik bisnis
sehari-hari. EVA menyelesaikan masalah yang ditimbulkan dari perbedaan potensi laba.
Seluruh unit usaha, tanpa melihat profitabilitasnya, akan termotivasi unutk meningkatkan
investasi jika tingkat pengembalian dari investasi tersebut melebihi tarif yang ditentukan oleh
sistem pengukuran.

Investasi dalam aset tetap dikendalikan oleh proses anggaran modal sebelun
terjadinya dan oleh audit setelah penyelesaian untuk menentukan apakah ada arus kas yang
diantisipasi terwujud. Hal tersebut jauh dari memuaskan karena penghematan atau
pendapatan aktual dari akuisisi aset tetap tidak dapat diidentifikasikan.

7.4 MENGEVALUASI KINERJA EKONOMI SUATU ENTITAS

Laporan kinerja ekonomi unit usaha agak berbeda. Laporan-laporan manajemen

dibuat bulanan atau kuartalan sementara laporan kinerja ekonomi biasanya dibuat dengan
selang waktu yang tidak tetap, biasannya sekali dalam selang beberapa tahun. Laporan-
laporan manajemen cenderung menggunakan informasi historis atas biaya aktual yang terjadi,
sedangkan laporan-laporan ekonomi menggunakan informasi yang cukup berbeda.

Laporan-laporan ekonomi merupakan instrumen yang diagnostik. Laporan tersebut

memberikan indikasi apakah strategi unit usaha yang sekarang sudah memuaskan dan jika
tidak, keputusan apa yang harus diambil untuk unit usaha tersebut, memperbesarnya,
memperkecil, mengubah arah, atau menjualnya. Laporan-laporan ekonomi dapat dijadiakan
dasar untuk memperoleh nilai perusahaan secra keseluruhan. Nilai semacam ini
disebut breakup value-yaitu, estimasi jumlah yang akan diteriam oleh para pemegang saham
jika masing-masing unit usaha dijual. Perbedaan yang paling nyata antara kedua jenis laporan
tersebut adalah bahwa laporan ekonomi lebih terfokus pada profitabilitas dimasa depan
daripada profitabilitas yang sekarang atau yang lalu.