MAKALAH

“ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL, EKSTERNAL, SWOT, DAN

MANAJEMEN STRATEGI DI KLINIK ANUGRAH KECAMATAN
LENGKONG KOTA BANDUNG”

Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategi

yang diampu oleh Bapak Meddy Nurpratama, SE., MM.

DISUSUN OLEH :

DEA SAGITA (612010118006)

ADILAH APRIATUN (612010118012)

AGIT (612010118011)

BOBBY SIMANGGOLANG (612010118023)

BUDI HENDRAWAN (612010118121)

KELOMPOK 2 6B

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS WIRALODRA
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penyusun ucapkan ke hadirat Allah SWT yang telah

melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga dapat menyelesaikan
penyusunan Makalah dengan judul “ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL,
EKSTERNAL, SWOT, DAN MANAJEMEN STRATEGI DI KLINIK
ANUGRAH KECAMATAN LENGKONG KOTA BANDUNG”.
Tujuan dari penyusunan makalah ini adalah guna memenuhi tugas mata
kuliah Manajemen Strategi yang di ampu oleh Bapak Meddy Nurpratama,
SE.,MM.
Di dalam pengerjaan makalah ini telah melibatkan banyak pihak yang
sangat membantu dalam banyak hal. Oleh sebab itu, di sini penyusun sampaikan
rasa terima kasih sedalam-dalamnya kepada :
1. Bapak Meddy Nurpratama, SE., MM. selaku dosen mata kuliah
Manajemen Strategi yang telah membimbing dalam penyusunan makalah
ini hingga makalah selesai.
2. Orang tua tercinta yang telah banyak memberikan doa dan dukungan
kepada penyusun secara moril maupun materil hingga makalah ini dapat
selesai.
3. Semua pihak yang telah banyak membantu dalam penyusunan makalah
ini yang tidak bisa penyusun sebutkan semuanya.

Demikian makalah ini penyusun buat, semoga Bapak/Ibu dan pembaca

dapat memaklumi kekurangan yang terdapat pada makalah ini serta bermanfaat
bagi pembaca.

Indramayu, April 2021

Kelompok 2
DAFTAR ISI
 DAFTAR GAMBAR

Gambar I .......................................................................................................................

Gambar II .....................................................................................................................

Gambar III .....................................................................................................................

Gambar IV .....................................................................................................................

Gambar V ......................................................................................................................

Gambar VI .....................................................................................................................

Gambar VII .....................................................................................................................

 DAFTAR TABEL

Tabel I ..........................................................................................................................

Tabel II .........................................................................................................................

Tabel III .........................................................................................................................

Tabel IV .........................................................................................................................

Tabel V .........................................................................................................................

Tabel VI .......................................................................................................................

Tabel VII ......................................................................................................................

Tabel VIII .....................................................................................................................

Tabel IX .......................................................................................................................

Tabel X ..........................................................................................................................

Tabel XI .......................................................................................................................

Tabel XII .......................................................................................................................

 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Pembangunan dan perlindungan kesehatan bagi seluruh masyarakat

Indonesia diarahkan untuk mencapai derajat kesehatan setinggi-tingginya bagi
sumber daya manusia Indonesia. Hal ini menjadi modal dasar bagi pelaksanaan
pembangunan nasional yang pada hakikatnya adalah pembangunan manusia
seutuhnya. Pembangunan kesehatan bertujuan untuk meningkatkan kemauan dan
kemampuan masyarakat untuk mempertahankan kesehatannya bagi setiap orang
agar tercapai derajat kesehatan yang optimal.

Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2020-2024

telah ditetapkan 5 hal utama kesehatan yang harus dicapai pada tahun 2025 target
tersebut, yakni meningkatkan status kesehatan dan gizi masyarakat, meningkatkan
pengendalian penyakit menular, dan tidak menular dan faktor risiko penyakit
menular, meningkatnya kinerja sistem kesehatan dan pemerataan akses pelayanan
yang berkualitas serta meningkatnya perlindungan sosial bagi seluruh penduduk.

Klinik merupakan salah satu fasilitas pelayanan kesehatan dasar yang

memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya meningkatkan derajat kesehatan
masyarakat Indonesia di wilayah masing-masing. Agar penyelenggaraan
pelayanan kesehatan dapat mencapai tujuan yang diinginkan maka pelayanan
harus memenuhi berbagai syarat di antaranya tersedia dan berkesinambungan,
dapat diterima dan wajar, mudah dicapai, mudah dijangkau, dan bermutu.
Peraturan mengenai klinik diatur pemerintah di dalam Permenkes RI No 9 tahun
2014. Dalam Permenkes ini dibahas mengenai definisi, persyaratan dan
penyelenggaraan klinik. Klinik di Indonesia harus menggunakan Permenkes
tersebut sebagai acuan penyelenggaraan klinik.
 Suatu organisasi idealnya harus peduli dengan mutu atau kualitas yang
dihasilkannya, terlebih organisasi yang bergerak dibidang jasa, pelayanan maupun
gabungan jasa-barang, seperti halnya Rumah Sakit, klinik , dan pelayanan
kesehatan lainnya. Klinik sebagai sarana kesehatan yang utama masyarakat untuk
upaya kesehatan, maka sudah sewajarnya jika suatu klinik sebaiknya selalu
berbenah diri meningkatkan, memperbaiki mutu, kualitas bentuk layanannya.
Dalam menghadapi era yang semakin modern dan perkembangan digitalisasi
yang semakin pesat, setiap organisasi perlu memiliki visi misi yang jelas dan kuat
serta berbagai strategi pula sebagai upaya mengikuti perkembangan yang
menuntut adanya sebuah perubahan yang harus terus diupayakan. Hal tersebut
dimaksud agar sebuah organisasi atau perusahaan dapat terus mempertahankan
keberadaannya di tengah tuntutan perkembangan zaman dan keinginan dari
masyarakat itu sendiri. Selain itu, setiap organisasi dituntut pula untuk
menganalisis faktor-faktor yang terdapat di dalam maupun luar organisasi yang
secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi kelangsungan atau
kelancaran proses organisasi tersebut. Kekuatan maupun kelemahan, peluang serta
ancaman yang dapat sewaktu-waktu dihadapi harus terus diteliti dengan
sedemikian rupa, sehingga organisasi dapat mempersiapkan berbagai strategi dari
aspek manajemen dalam rangka membawa bekal untuk kondisi yang sering kali
tak terduga.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka beberapa rumusan

permasalahan yang akan dibahas di antaranya yaitu sebagai berikut :

1. Bagaimana teori tentang visi, misi, analisis lingkungan internal dan

eksternal, analisis SWOT, dan manajemen strategi?

2. Bagaimana visi, misi Klinik Anugrah?

3. Bagaimana implementasi analisis lingkungan internal dan eksternal di

Klinik Anugrah?
 4. Bagaimana implementasi analisis SWOT di Klinik Anugrah?

5. Bagaimana implementasi manajemen strategi (pemasaran, keuangan,

sumber daya manusia, dan operasional) di Klinik Anugrah?

C. Tujuan
Dari rumusan masalah di atas, maka tujuan dari penyusunan makalah ini di
antaranya yaitu sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui kajian teori tentang visi, misi, analisis lingkungan
internal dan eksternal, analisis SWOT, dan manajemen strategi.
2. Untuk mengetahui visi, dan misi Klinik Anugrah.
3. Untuk mengetahui implementasi analisis lingkungan internal dan eksternal
di Klinik Anugrah.
4. Untuk mengetahui implementasi analisis SWOT di Klinik Anugrah.
5. Untuk mengetahui implementasi manajemen strategi (pemasaran,
keuangan, sumber daya manusia, dan operasional) di Klinik Anugrah.

D. Manfaat

Penyusun maupun pembaca akan mendapatkan banyak manfaat dari

penyusunan makalah ini di antaranya adalah sebagai berikut:

1. Bagi Penyusun :
a) Mampu memberi pemahaman mengenai visi misi, teori analisis
lingkungan internal dan eksternal, analisis SWOT, dan manajemen
strategi.
b) Memberi gambaran implementasi analisis lingkungan internal dan
eksternal, analisis SWOT, dan manajemen strategi (pemasaran,
keuangan, sumber daya manusia, dan operasional) di Klinik
Anugrah

2. Bagi Pembaca :
 Meningkatkan kesadaran untuk mencari tahu tentang pentingnya
visi misi, teori analisis lingkungan internal eksternal, analisis SWOT,
dan manajemen strategi, serta meningkatkan pemahaman tentang
implementasinya di Klinik Anugrah.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Kajian Teori
1. Visi dan Misi
Menurut Ancok (2007), visi adalah suatu pernyataan yang berisikan
arahan yang jelas tentang apa yang akan diperbuat oleh perusahaan di
masa yang akan datang.
Sedangkan Misi menurut Wibisono (2006), merupakan penetapan
sasaran atau tujuan perusahaan dalam jangka pendek (biasanya 1 sampai 3
tahun).
Karakteristik sebuah visi menurut Wibisono (2006) yaitu :
a. Menyatakan cita-cita atau keinginan perusahaan di masa
depan.
b. Singkat, jelas, fokus, dan merupakan standard of excellece.
c. Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi.
d. Atraktif dan mampu menginspirasi komitmen serta
antusiasme.
e. Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan serta
mengesankan bagi pihak yang berkepentingan.
f. Dapat ditelusuri tingkat pencapaiannya.

Karakteristik misi yaitu :

a. Berisikan maksud didirikannya organisasi dan bukan proses

untuk mencapai maksud tersebut.
b. Identifikasi pelanggan atau pengguna produk dan jasa
organisasi.
c. Identifikasi kebutuhan atau ekspektasi pihak-pihak yang
berkepentingan.
d. Jelas dan ringkas.
 Tujuan membangun visi, antara lain :
a. Mencerminkan apa yang ingin dicapai oleh sebuah
organisasi.
b. Memberikan arah dan fokus organisasi.
c. Menggugah inspirasi setiap anggota untuk berperilaku yang
melebihi biasanya.
d. Menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategis.
e. Menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam organisasi,
dll.
2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
Lingkungan adalah salah satu faktor terpenting untuk menunjang
keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Untuk membuat tujuan,
sasaran, dan strategi-strategi yang akan diambil, diperlukan analisis
yang mendalam dan menyeluruh mengenai lingkungan di mana
lembaga itu berada.
Analisis lingkungan eksternal mencakup pemahaman berbagai faktor
di luar perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis
atau bahkan ancaman bagi perusahaan.
Terdapat 3 cara dalam melakukan analisis terhadap lingkungan
eksternal perusahaan, yaitu :
1) Pengumpulan Informasi Verbal dan Tertulis dari Berbagai Sumber
2) Merancang Sistem Informasi Manajemen dalam Organisasi
3) Melakukan Perkiraan Secara Formal

Analisis Internal adalah analisis yang dilakukan terhadap kekuatan

serta kelemahan sebuah perusahaan atau organisasi. Dalam
melaksanakan pengamatan terhadap lingkungan internal dengan
analisis fungsional perlu diperhatikan beberapa hal berikut, yaitu :

a. Struktur
b. Budaya
c. Pemasaran
d. Keuangan
e. Penelitian dan Pengembangan
f. Operasi
g. Sumber Daya Manusia
h. Sistem Informasi

Langkah-Langkah Penyusunan Tabel IFAS :

a. Masukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada Tabel

IFAS kolom 1. Susun 5 sampai dengan 10 faktor dari
kekuatan, kelemahan (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)
b. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2,
dengan skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak
penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari
skor total = 1,00 (Diklat Spama, 2000 : 13). Faktor-faktor itu
diberi bobot didasarkan pengaruh posisi strategis (Freddy
Rangkuti, 2001 : 22)
c. Berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor
dengan skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1
(lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi
kawasan pariwisata bersangkutan. Variabel yang bersifat
positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi
nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan terhadap
rata-rata pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat
negatif kebalikannya jika kelemahan besar sekali (dibanding
dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan
jika nilai kelemahan rendah/di bawah rata-rata pesaing-
pesaingnya nilainya 4.
d. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor
pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
 pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya
bervariasi mulai dari 4,0 (menonjol) sampai dengan 1,0
(lemah).
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk
memperoleh total skor pembobotan bagi kawasan pariwisata
yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana
kawasan pariwisata bereaksi terhadap faktor-faktor strategis
internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk
membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata
lainnya dalam kelompok wisata yang sama.

Tabel 1. Model Analisis Faktor Strategi Internal (IFAS)

Langkah-Langkah Penyusunan Tabel EFAS :

a. Masukan faktor-faktor peluang dan ancaman pada Tabel
EFAS, kolom 1. Susun 5 sampai dengan 10 faktor dari
peluang dan ancaman (Freddy Rangkuti, 2001 : 22)
b. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2,
dengan skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak
penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari
skor total = 1,00 (Diklat Spama, 2000 : 13). Faktor-faktor itu
diberi bobot didasarkan pada dapat memberikan dampak pada
faktor strategis.
 c. Berikan rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor
dengan skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1
(lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel
yang masuk kategori peluang) diberi nilai dari 1 sampai
dengan 4 dengan membandingkan dengan rata-rata pesaing
utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya,
jika ancaman besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing
sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai ancaman
kecil/di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4
d. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor
pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya
bervariasi mulai dari 4,0 (menonjol) sampai dengan 1,0
(lemah).
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk
memperoleh total skor pembobotan bagi kawasan pariwisata
yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana
kawasan pariwisata bereaksi terhadap faktor-faktor strategis
eksternalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk
membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata
lainnya dalam kelompok wisata yang sama.

Tabel 2. Model Analisis Faktor Strategi Eksternal (EFAS)

Faktor-Faktor Bobot Rating Skor

Strategi Eksternal (Bobot x
Rating)
Peluang X X X
Jumlah
Ancaman X X X
Jumlah
TOTAL 1.0 X X

Pembobotan (scoring) dan penilaian (rating)

Faktor-faktor strategis internal dan eksternal diberikan bobot dan

nilai (rating) berdasarkan pertimbangan profesional (Professional
Judgment). Pertimbangan professional adalah pemberian
pertimbangan berdasarkan keahliannya, kompeten dengan sesuatu
yang dipertimbangkannya (Drs. Robert Simbolon, MPA, 1999).
Dalam melakukan pertimbangan professional pada analisis faktor
strategis internal – eksternal memiliki pembatasan sebagai berikut :

1. Pembobotan (scoring)
Pembobotan pada lingkungan internal tingkat kepentingannya
didasarkan pada besarnya pengaruh faktor strategis terhadap
posisi strategisnya, sedangkan pada lingkungan eksternal
didasarkan pada kemungkinan memberikan dampak terhadap
faktor strategisnya (Freddy Rangkuti, 2001 : 22-24)
Jumlah bobot pada masing-masing lingkungan internal dan
eksternal harus berjumlah = 1 (satu)
Sedangkan nilai bobot menurut Freddy Rangkuti (2001 : 22-24)
dan Diklat Spama (2000 : 13-14) berdasarkan ketentuan
sebagai berikut : “Skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0
(tidak penting)”. Besarnya rata-rata nilai bobot bergantung
pada jumlah faktor-faktor strategisnya (5-10 faktor strategis)
yang dipakai.
 2. Penilaian (rating)
Nilai rating berdasarkan besarnya pengaruh faktor strategis
terhadap kondisi dirinya (Freddy Rangkuti, 2001 : 22-24)
dengan kententuan sebagai berikut : Skala mulai dari 4 (sangat
kuat) sampai dengan 1 (lemah).
Variabel yang bersifat positif (variabel kekuatan atau peluang )
diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan
dengan rata-rata pesaing utama. Sedangkan variabel yang
bersifat negatif kebalikannya, jika kelemahan atau ancaman
besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis)
nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai ancaman kecil/di bawah
rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4.

3. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis
untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang
(Opportunities), tetapi secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Analisis SWOT
bermanfaat apabila telah secara jelas ditentukan dalam bisnis apa
perusahaan beroperasi dan arah mana perusahaan menuju ke masa
depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai
keberhasilan manajemen dalam menjalankan misinya dan mewujudkan
visinya.

Tabel 3. Matriks SWOT

STRENGTH (S) WEAKNESS (W)
IFAS EFAS Tentukan faktor-faktor Tentukan faktor-faktor
kekuatan internal kelemahan internal
OPPORTUNITIE STRATEGI SO STRATEGI WO
S (O) Gunakan kekuatan Mengatasi kelemahan
Tentukan faktor- untuk mengambil dengan mengambil
faktor peluang manfaat dari peluang peluang
eksternal yang ada
THREATS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT
Tentukan faktor- Perbaiki kelemahan dan
 faktor peluang Gunakan kekuatan hindari ancaman
eksternal untuk menghindari
ancaman

4. Manajemen Strategi
Manajemen strategi adalah proses perencanaan, implementasi, serta
pengendalian satu strategi organisasi, dan juga menentukan misi dan
tujuan organisasi tersebut yang berkaitan dengan lingkungan
eksternalnya.
Tahapan manajemen strategi yaitu :
a. Proses manajemen strategi
b. Implementasi strategi
c. Evaluasi strategi
Aktivitas dasar dalam evaluasi strategi di antaranya :
1) Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi
dasar strategi saat ini;
2) Mengukur kinerja; dan
3) Mengambil tindakan korektif
a. Strategi Manajemen Keuangan
Menurut Fahmi (2013), manajemen Keuangan merupakan penggabungan
dari ilmu dan seni yang membahas, mengkaji dan menganalisis tentang
bagaimana seorang manajer keuangan dengan mempergunakan seluruh
sumber daya perusahaan untuk mencari dana, mengelola dana dan
membagi dana dengan tujuan memberikan profit atau kemakmuran bagi
para pemegang saham dan suistainability (keberlanjutan) usaha bagi
perusahaan.
Adapun aktivitas yang berhubungan dengan manajemen keuangan antara
lain sebagai berikut:
1. Perencanaan keuangan, yaitu membuat rencana pemasukan dan
pengeluaran serta kegiatan-kegiatan lainnya untuk periode tertentu.
2. Penganggaran Keuangan, yaitu tindak lanjut dari perencanaan
keuangan dengan membuat detail pengeluaran dan pemasukan.
 3. Pengelolaan Keuangan, yaitu menggunakan dana perusahaan untuk
memaksimalkan dana yang ada dengan berbagai cara.
4. Pencarian Keuangan, yaitu mencari dan mengeksploitasi sumber dana
yang ada untuk operasional kegiatan perusahaan.
5. Penyimpanan Keuangan, yaitu mengumpulkan dana perusahaan serta
menyimpan dana tersebut dengan aman.
6. Pengendalian Keuangan, yaitu melakukan evaluasi serta perbaikan atas
keuangan dan sistem keuangan pada perusahaan.
7. Pemeriksaan Keuangan, yaitu melakukan audit internal atas keuangan
perusahaan yang ada agar tidak terjadi penyimpangan.
Seorang manajer keuangan harus memiliki strategi dalam pengelolaan
aktivitas keuangan. Menurut Mustari (2014), terdapat tiga strategi yang
harus dijalankan oleh seorang manajer keuangan, yaitu:
1. Strategic planning, berpedoman keterkaitan antara tekanan internal dan
kebutuhan eksternal yang datang dari luar. Tergantung unsur analisis
kebutuhan, proyeksi, peramalan, ekonomis, dan finansial.
2. Strategic management, upaya mengelola proses perubahan, seperti:
perencanaan, strategis, struktur organisasi, kontrol, strategis, dan
kebutuhan primer.
3. Strategic thinking, sebagai kerangka dasar untuk merumuskan tujuan
dan hasil secara berkesinambungan
b. Strategi Manajemen Pemasaran
Menurut Sofjan Assauri ( 2014 : 168) Strategi Pemasaran pada dasarnya
adalah suatu rencana yang menyeluruh serta terpadu dan menyatu di
bidang pemasaran, yang memberikan panduan tentang kegiatan yang akan
dijalankan untuk dapat tercapainya tujuan pemasaran suatu perusahaan.
Strategi Pemasaran (Marketing Strategy) adalah proses
menentukan target pasar dengan strategi bauran pemasaran yang terkait
dimana :
1. Target Market; adalah sekelompok pelanggan homogen atau pasar
yang ingin dilayani permintaannya oleh perusahaan.
 2. Bauran Pemasaran (Marketing Mix); adalah variabel-variabel yang
disusun oleh perusahaan dalam rangka untuk memuaskan target market
tersebut. Marketing Mix adalah kombinasi dari empat variabel atau
kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran perusahaan,
yaitu : produk, struktur harga, kegiatan promosi dan sistem saluran
distribusi. Variabel-variabel marketing mix ini dapat dipakai sebagai
dasar untuk mengambil suatu strategi dalam usaha mendapatkan posisi
yang sangat strategis dipasar.
c. Strategi Manajemen SDM
Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia meliputi strategi semua fungsi
utama Manajemen Sumber Daya Manusia. Sebagai contoh, dari sisi
pengadaan Sumber Daya Manusia harus terjawab :
1. Bagaimana pengadaan Sumber Daya Manusia akan dilakukan?
2. Bagaimana kualitas Sumber Daya Manusia yang akan diterima?
3. Bagaimana proses rekrutmen dan seleksi akan dilakukan, dan prinsip-
prinsip pengadaan penting lainnya?

Begitu pula perlunya ditentukan strategi yang tepat dalam penerapan

sistem Remunerasi:

1. Bagaimana penempatan posisi remunerasi organisasi di pasar tenaga

kerja, leading, average, atau following?
2. Berapa golongan dan kelompok jabatan yang akan digunakan?
Hal yang sama dilakukan terhadap fungsi-fungsi utama Manajemen
Sumber Daya Manusia lainnya seperti pengelolaan kinerja, pengembangan
organisasi, pengelolaan talenta, manajemen suksesi, pengelolaan karir,
hubungan industrial, dan pelayanan pekerja. Semuanya harus sudah jelas
di depan bagaimana fungsi utama Manajemen Sumber Daya Manusia akan
berperan dalam mendukung tercapainya visi dan misi organisasi. Selain
itu, masing-masing strategi fungsi utama Manajemen Sumber Daya
Manusia tersebut harus terintegrasi satu sama lain.
 Program pelatihan dan pengembangan terintegrasi dengan penyusunan
model dan kamus kompetensi yang digunakan sebagai basis dalam
penyusunan Individual Development Plan, dengan kegiatan pengadaan
Sumber Daya Manusia dalam bentu tersedianya program Fresh Graduate
dan/atau program orientasi untuk pekerja baru, dengan program
Manajemen Talenta dalam bentuk terfokusnya aktivitas Pelatihan dan
Pengembangan Talenta, dengan sistem manajemen kinerja dalam bentuk
tersedianya program coaching dan mentoring.
d. Strategi Manajemen Operasional
Menurut Heyes and Wheel Wright (1978) Strategi operasional sebagai
seluruh aktivitas yang berada dalam ruang lingkup perusahaan termasuk
pengalokasian seluruh sumber daya perusahaan yang dimiliki.
Strategi operasional yang harus berpedoman pada strategi bisnis agar
dapat menghasilkan suatu pola yang konsisten dalam keputusan keputusan
operasi. Terdiri dari 4 komponen: Misi (mission), Tujuan (objectives),
Kemampuam Khusus (distinctive competence) dan Kebijakan (policy).
Secara spesifik, strategi manajemen operasional harus mencakup:
1. Sejumlah kapasitas yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai
tujuannya.
2. Waktu dan lokasi fasilitas.
3. Investasi teknologi untuk mengembangkan proses dan pengembangan
produk.
4. Pembentukan hubungan antara pembeli strategis dan pemasok.
5. Tingkat produk baru atau pengenalan layanan.
6. Struktur organisasi untuk menggambarkan bahwa perusahaan
melakukan hal terbaik.

B. Profil, Visi dan Misi

Klinik Anugrah merupakan sebuah klinik swasta yang terletak di
Jalan Lengkong Besar No 117 Kelurahan Cikawao, Kecamatan Lengkong
Kota Bandung yang memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat
 yang bertempat tinggal di daerah Lengkong, di mana penduduknya rata –
rata berasal dari semua umur dan termasuk dalam golongan ekonomi
menengah ke bawah. Klinik ini memberikan pelayanan dokter umum,
dokter spesialis dan farmasi. Klinik Anugrah sudah berdiri sejak tahun
2010 di bawah naungan Yayasan Sekar Galih di bidang kesehatan, di
mana awalnya klinik ini berupa balai pengobatan. Namun mengacu pada
Permenkes No 9 tahun 2014 dan meningkatkan pelayanan kesehatan balai
pengobatan harus ditingkatkan menjadi klinik. Balai pengobatan ini
sendiri sudah mendapatkan izin pendirian klinik dengan No. 445/4023-
Dinkes/30-SI-BP/VI/10. Klinik Anugrah telah memberikan pelayanan
kesehatan sejak 10 tahun yang lalu dan masih beroperasi hingga
sekarang.

VISI :
“Sebagai pusat pelayanan kesehatan secara terpadu dan profesional yang
berorientasi pada pelanggan.”

MISI :
1. Membangun mutu layanan prima.
2. Meningkatkan derajat kesehatan masyarakat dengan tenaga profesi
yang berpengalaman.

C. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal di Klinik Anugrah

Dalam hal ini kami mengambil data sekunder melalui jurnal unpas.ac.id
berdasarkan penelitian yang sudah pernah dilakukan sebelumnya di Klinik
Anugrah.
Pada analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal tahapan
pertama yang dilakukan oleh peneliti yaitu menentukan indikator berdasarkan
hasil jawaban dari responden. Setelah itu melakukan pembobotan terhadap
setiap indikator variabel lingkungan internal dan eksternal yang datanya
 diperoleh dari jawaban responden. Untuk memperkuat analisis dalam
melakukan pembobotan, peneliti melibatkan beberapa narasumber yang
berpengaruh dalam pembuatan kebijakan dan pemegang keputusan, seperti
pemimpin klinik, pengurus Yayasan Sekar Galih, manajemen klinik dan
penanggung jawab klinik. Setiap indikator atau faktor diberi bobot umumnya
didasarkan juga pada pengaruh posisi strategis (Freddy Rangkuti, 2001:22).
Berikut adalah tabel identitas responden dalam menentukan analisis faktor
internal dan eksternal :
Dari hasil rekapitulasi kuesioner dibuat matriks EFE dan IFE untuk
menganalisis faktor internal dan faktor eksternal, sebagai berikut :

Tabel 4. Analisis Faktor Eksternal (EFE Matrix)

No Faktor Eksternal Bobot Rating ( 1-5) Skor (BxR) Peluang
/Ancaman
(P/A)
1 Kondisi ekonomi mikro 0.16 0.6 0.096 Peluang
( pertumbuhan industri
pelayanan kesehatan) dan
kondisi ekonomi makro
( pertumbuhan ekonomi, tingkat
suku bunga bank, nilai tukar,
peraturan perpajakan)
2 Perkembangan ilmu 0.13 0.4 0.052 Peluang
pengetahuan dan teknologi di
bidang Kesehatan
3 Pelayanan BPJS ( kapitasi) dan 0.25 -3 -0.75 Ancaman
pelayanan kesehatan lainnya
4 Kondisi demografis, sosial dan 0.18 4.2 0.756 Peluang
budaya masyarakat ( pekerjaan,
penghasilan, kebiasaan/ budaya,
jumlah anggota keluarga,
pendidikan )
5 Peraturan perundang – 0.09 2.6 0.234 Peluang
undangan dan kebijakan
pemerintah mengenai
operasional klinik ( Undang –
undang tentang klinik,
perpajakan, perizinan ),
6 Peta persaingan pelayanan 0.19 2.6 0.494 Peluang
kesehatan di sekitar wilayah
klinik Anugrah ( klinik swasta,
rumah sakit, dan puskesmas)
Jumlah 1,00 0.882
Sumber : Analisis Peneliti
Keterangan Bobot : Skala 1,0 = sangat penting – 0,0 = tidak penting
Keterangan Rating : Variabel yang bersifat positif apabila semakin kuat pengaruhnya maka
ratingnya 5, semakin lemah dibanding pesaing maka ratingnya 1. Sementara untuk variabel
yang bersifat negatif sebaliknya. Apabila semakin kelemahannya besar sekali maka diberi
rating 1, sedangkan jika kelemahannya rendah atau di bawah rata-rata maka ratingnya 5.
Keterangan Skor :Skala 1,0= lemah – 4,0 = menonjol
Keterangan Nilai Total : Menunjukkan bagaimana variabel yang di analisis bereaksi
terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.

 Indikator nomor 1 yang merupakan bagian dari peluang Klinik Anugrah

artinya pengaruhnya tidak begitu penting, dan cukup lemah serta tidak
menonjol dalam lingkungan eksternal.
 Indikator nomor 2 merupakan bagian dari peluang Klinik Anugrah artinya
pengaruhnya tidak begitu penting, dan cukup lemah serta tidak menonjol
dalam lingkungan eksternal.
 Indikator nomor 3 merupakan bagian dari ancaman Klinik Anugrah
artinya pengaruhnya cukup penting dan cukup kuat dari pesaing serta
lumayan menonjol pada lingkungan eksternal (dalam realitanya yang mana
pada Klinik Anugrah belum mengoptimalkan sistem BPJS yang ada
sehingga menjadi ancaman yang cukup berpengaruh kuat serta menonjol
bagi kelangsungan Klinik).
 Indikator nomor 4 yang merupakan bagian dari peluang Klinik Anugrah
artinya pengaruhnya tidak begitu penting, namun cukup kuat serta
lumayan menonjol pada lingkungan eksternal Klinik.
 Indikator nomor 5 yang merupakan bagian dari peluang Klinik Anugrah
artinya pengaruhnya tidak begitu penting, namun cukup kuat serta
lumayan menonjol pada lingkungan eksternal Klinik.
 Indikator nomor 6 yang merupakan bagian dari peluang Klinik Anugrah
artinya pengaruhnya cukup penting, cukup kuat serta lumayan menonjol
pada lingkungan eksternal Klinik. (Melihat dalam kenyataannya, lokasi
klinik yang cukup strategis dan jauh dari lokasi pesaing sehingga menjadi
peluang besar bagi keberadaan klinik).
 Dengan total skor tersebut artinya dalam lingkungan eksternal,
Klinik Anugrah mempunyai peluang yang cukup besar pengaruhnya bagi
keberadaan klinik dan dapat di manfaatkan secara optimal.

Tabel 5. Analisis Faktor Internal (IFE Matrix)

No Faktor Internal Bobot Rating ( 1-5) Skor (BxR) Kekuatan/
Kelemahan
1 Visi, misi dan kebijakan 0.07 2.8 0.196 Kekuatan
klinik
2 Tarif dan kualitas 0.14 1.6 0.224 Kekuatan
pelayanan
3 Lokasi dan akses klinik 0.18 2 0.36 Kekuatan
4 Kondisi keuangan klinik 0.13 -2.8 -0.364 Kelemahan
( akses sumber
pendanaan, dana
operasional, aktivitas
keuangan dan
profitabilitas )
5 Motivasi dan 0.05 -0.4 -0.02 Kelemahan
produktivitas SDM ( ide
– ide atau inovasi
pengembangan klinik )
6 Perkembangan teknologi 0.05 -1.8 -0.09 Kelemahan
( Teknologi dan keahlian
dari SDM di klinik )
7 Jumlah dan spesifikasi 0.1 -0.6 -0.06 Kelemahan
SDM ( profesionalitas
pelayanan )
8 Sumber daya fasilitas 0.09 -2 -0.18 Kelemahan
fisik merupakan
( kelengkapan sarana dan
fasilitas fisik )
9 Besarnya kunjungan (poli 0.11 -1 -0.11 Kelemahan
umum, poli gigi, poli
spesialis)
10 Sistem Informasi 0.08 -2 -0.16 Kelemahan
manajemen di klinik
1.00 -0.204
Sumber Analisis Peneliti

Keterangan Bobot : Skala 1,0 = sangat penting – 0,0 = tidak penting

Keterangan Rating : Variabel yang bersifat positif apabila semakin kuat pengaruhnya maka
ratingnya 5, semakin lemah dibanding pesaing maka ratingnya 1. Sementara untuk variabel
yang bersifat negatif sebaliknya. Apabila semakin kelemahannya besar sekali maka diberi
rating 1, sedangkan jika kelemahannya rendah atau di bawah rata-rata maka ratingnya 5.
Keterangan Skor :Skala 1,0= lemah – 4,0 = menonjol
Keterangan Nilai Total : Menunjukkan bagaimana variabel yang di analisis bereaksi
terhadap faktor-faktor strategis internalnya.

 Indikator nomor 1 yang merupakan bagian dari kekuatan, bobotnya tidak

begitu penting akan tetapi dibanding pesaing lebih kuat pengaruhnya, dan
cukup menonjol. (Melihat dari kenyataannya di mana visi misi sudah
terbangun dengan kokoh dan menjadi kesan serta pertimbangan
pengunjung Klinik Anugrah)
 Indikator nomor 2 merupakan bagian dari kekuatan Klinik Anugrah
artinya bobotnya cukup penting, agak kuat dibandingkan pesaing serta
cukup menonjol dalam lingkungan internal. (Melihat dari kenyataannya di
mana Klinik Anugrah memberlakukan tarif yang murah dan bersahabat
dengan masyarakat dan pelayanan yang cukup baik)
 Indikator nomor 3 merupakan bagian dari kekuatan Klinik Anugrah
artinya bobotnya cukup penting, lumayan kuat dibandingkan pesaing serta
lumayan menonjol dalam lingkungan internal. (Melihat dari kenyataannya
di mana Klinik Anugrah memiliki lokasi dan akses menuju klinik yang
mudah dijangkau oleh pengunjung)
 Indikator nomor 4 merupakan bagian dari kelemahan Klinik Anugrah
artinya bobotnya cukup penting, lumayan lemah dibandingkan pesaing
serta cukup menonjol dalam lingkungan internal. (Melihat dari
kenyataannya di mana Klinik Anugrah masih minim dalam pendanaan dan
sistem manajemen keuangannya yang masih belum tertata dengan baik)
 Indikator nomor 5 merupakan bagian dari kelemahan Klinik Anugrah
artinya bobotnya sedikit penting, sedikit lemah dibandingkan pesaing serta
lumayan menonjol dalam lingkungan internal. (Melihat dari kenyataannya
di mana Klinik Anugrah masih minim dalam melakukan pemberdayaan
dan melakukan pelatihan kompetensi dalam meningkatkan motivasi SDM
di
 dalamnya)
 Indikator nomor 6 merupakan bagian dari kelemahan Klinik Anugrah
artinya bobotnya cukup penting, lumayan lemah dibandingkan pesaing
serta cukup menonjol dalam lingkungan internal. (Melihat dari
kenyataannya di mana Klinik Anugrah masih minim pengelolaan dan
pemanfaatan penggunaan teknologi sebagai fasilitas pelayanan kesehatan)
 Indikator nomor 7 merupakan bagian dari kelemahan Klinik Anugrah
artinya bobotnya tidak begitu penting, lumayan lemah dibandingkan
pesaing serta cukup menonjol dalam lingkungan internal. (Melihat dari
kenyataannya di mana Klinik Anugrah masih kekurangan jumlah SDM)
 Indikator nomor 8 merupakan bagian dari kelemahan Klinik Anugrah
artinya bobotnya tidak begitu penting, lumayan lemah dibandingkan
pesaing serta lumayan menonjol dalam lingkungan internal. (Melihat dari
kenyataannya di mana Klinik Anugrah juga masih sangat minim fasilitas
penunjang kegiatan pelayanan)
 Indikator nomor 9 merupakan bagian dari kelemahan Klinik Anugrah
artinya bobotnya cukup penting, sangat lemah dibandingkan pesaing serta
lumayan menonjol dalam lingkungan internal. (Melihat dari kenyataannya
di mana Klinik Anugrah juga masih sangat kurang SDM dibidang spesialis
tersebut, sehingga kurangnya pelayanan yang dilakukan)
 Indikator nomor 10 merupakan bagian dari kelemahan Klinik Anugrah
artinya bobotnya tidak begitu penting, lumayan lemah dibandingkan
pesaing serta lumayan menonjol dalam lingkungan internal. (Melihat dari
kenyataannya di mana Klinik Anugrah juga kurang menerapkan serta
melakukan pengelolaan sistem manajemen di klinik)

Dengan total skor tersebut artinya dalam lingkungan internal, Klinik

Anugrah mempunyai kelemahan yang sangat penting untuk diperhatikan lagi.

D. Analisis SWOT di Klinik Anugrah

 Setelah melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal pada Klinik
Anugrah, selanjutnya dilakukan pemetaan posisi strategi dari klinik Anugrah,
pemetaan tersebut dibuat dengan cara menempatkan rata – rata skor EFE dan IFE
pada sumbu X dan Y yang membentuk empat kuadran ( Analisis SWOT), sebagai
berikut :

PELUANG

0.822

KELEMAHAN KEKUATAN
-0.204

ANCAMAN

Gambar 1. Diagram Analisis SWOT Klinik Anugrah

Klinik Anugrah berdasarkan diagram analisis SWOT di atas terletak pada

kuadran III, di mana klinik Anugrah berada pada posisi strategis : Klinik Anugrah
memiliki peluang yang besar, namun sayangnya klinik Anugrah juga memiliki kelemahan
dalam berbagai hal ( internal), hal ini menyebabkan peluang yang menguntungkan sulit
dicapai. Untuk itu strategi yang tepat digunakan adalah alternative strategi seperti
konsolidasi, perbaikan, mengubah cara pandang serta menghilangkan penyebab masalah
agar ancaman dapat dihindari.

Tabel 6. Analisis SWOT Klinik Anugrah

Kekuatan ( Strengths)
Kelemahan ( Weaknesses)
1. Visi, misi klinik
2. Lokasi yang strategis dan padat penduduk
3. Tarif yang murah
1. Jumlah dan kualitas SDM masih kurang
2. Kondisi keuangan klinik
3. Pelatihan dan pengembangan SDM masih kurang

Peluang ( Opportunities)
4. Penggunaan teknologi belum optimal
5. Perencanaan dan pelaksanaan program belum
berjalan dengan baik dan sistem informasi di klinik
masih sederhana
6. Stok obat tidak lengkap karena sedang terjadi
peralihan apotek dari apotek Lengkong menjadi
apotek Kimia Farma
1. Sarana kesehatan lain di sekitar klinik Anugrah
berada pada jarak yang jauh dari klinik Anugrah ( > 5
km) dan tidak ada penyedia jasa substitusi ( dukun).

Ancaman ( Threats) 1. Belum bekerja sama dengan BPJS dan pelayanan

kesehatan lainnya.

Tabel 7. Matriks SWOT

Strengths ( A) Weakness ( W)

1.Visi dan misi klinik 1. Kondisi keuangan klinik

2. Tarif dan kualitas 2. Motivasi dan
pelayanan klinik produktivitas SDM
3. Lokasi dan akses 3. Perkembangan teknologi
4. Pelayanan yang 4. Jumlah dan spesifikasi
berkualitas. SDM
5. Sumber daya fasilitas
fisik
6. Sistem informasi di
klinik
Opportunities (O) Strategi S-O Strategi W-O

1. Kondisi ekonomi Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang

mikro dan makro menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
2. Perkembangan IPTEK untuk memanfaatkan untuk memanfaatkan peluang
3. Kondisi demografis, peluang
sosial dan budaya
masyarakat
4. Peraturan perundang –
undangan dan
kebijakan pemerintah
mengenai operasional
klinik
5. Peta persaingan
pelayanan kesehatan
di sekitar wilayah
klinik Anugrah
Threats ( T) Strategi S-T Strategi W-T

Pelayanan BPJS ( kapitasi) dan Ciptakan strategi iiyang Ciptakan strategi

pelayanan kesehatan lainnya menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan
untuk mengatasi ancaman dan menghindari ancaman.
E. Manajemen Strategi di Klinik Anugrah

Analisa Situasi Lingkungan Internal & Eksternal Klinik Anugrah

Lingkungan Internal : Lingkungan Eksternal :

1. Visi dan misi klinik
2. Kebijakan klinik
3. Faktor pemasaran klinik
4. Faktor produksi klinik Lingkungan Makro : Lingkungan Mikro :
5. Sumber Daya Manusia 1. Demografis 1. Perusahaan/
6. Faktor keuangan klinik 2. Ekonomi klinik
7. Sistem Informasi 3. Sosial & Budaya 2. Supplier
Manajemen 4. Pemerintah & Politik 3. Konsumen
8. Budaya klinik 5. Teknologi 4. Pesaing
5. Masyarakat

Analisis SWOT :
a. Kekuatan/ Strength c. Peluang/ Opportunities
b. Kelemahan/Weakness d. Ancaman/ Threats

Mendesain Manajemen Strategi

Reformulasi/Implementasi Strategi

Setelah dilakukan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal pada

Klinik Anugrah, maka dilakukan analisis SWOT yang mana kemudian
diketahui jika Klinik Anugrah berdasarkan diagram analisis SWOT terletak
pada kuadran III, di mana klinik Anugrah berada pada posisi strategis : Klinik
Anugrah memiliki peluang yang besar, namun sayangnya klinik Anugrah juga
memiliki kelemahan dalam berbagai hal ( internal). Maka, untuk mengatasi hal
demikian manajemen strategi menjadi salah satu upaya untuk terus
ditingkatkan dan diperhatikan demi kemajuan dan kelancaran kegiatan di
Klinik Anugrah tersebut.
Berikut manajemen strategi dari kelima aspek manajemen yang dapat
menjadi pertimbangan Klinik Anugrah dengan berdasarkan melihat pada
analisis lingkungan internal dan eksternal serta analisis SWOT di atas yaitu :
a) Strategi Manajemen Pemasaran
Dilihat dari permasalahan di bidang pemasaran pada Klinik Anugrah
yakni proses promosi yang masih sangat sederhana.
Maka terkait dengan hal tersebut ada beberapa strategi menurut kami
yang dapat dilakukan Klinik Anugrah yaitu :
1. Melakukan sistem promosi yang lebih banyak agar layanan yang
ada di Klinik Anugrah dapat dikenal oleh masyarakat secara
lebih mudah dan meluas. Seperti melalui :
 Advertising ( iklan ) : poster, plang pelayanan, surat kabar
daerah
 Personal selling : dimulai dari keluarga pasien yang
berkunjung, membuat member.
 Publicity ( publisitas) : sosialisasi dalam kegiatan di luar
gedung (bakti sosial) atau pada saat penyuluhan dalam
gedung.
 Sales promotion : penyuluhan kepada masyarakat di
perumahan sekitar, home visit dan konsultasi gratis, serta
kunjungan dan melakukan penyuluhan di masyarakat,
sehingga masyarakat tahu mengenai eksistensi klinik.
 Promosi kepada perusahaan sekitar / asuransi penjamin
terutama pada level manajer, sehingga pihak – pihak
 penjamin dapat turut membantu memasarkan klinik pada
sasaran yang tepat.
2. Membuat target jumlah kunjungan pasien dimaksudkan agar
Klinik Anugrah dapat lebih terarah serta lebih termotivasi
kembali mengingat pendapatan Klinik berasal dari jumlah
pengunjung.
3. Membuat survei kepuasan pelanggan untuk mengetahui
pelayanan apa yang semestinya ditingkatkan agar pelanggan
atau pasien merasa puas dan dapat meningkatkan jumlah
kunjungan.

b) Strategi Manajemen Keuangan

Dilihat dari permasalahan di bidang keuangan pada Klinik Anugrah
yakni perihal keuangan klinik belum terkelola dengan baik karena
sampai saat ini keuangan masih tumpang tindih dengan Yayasan, dana
yang masih sepenuhnya berasal dari Yayasan Sekar Galih, terkadang
mengalami kerugian dan sistem pembayaran yang belum satu pintu.
Terlebih jika sejak awal berdiri, klinik Anugrah tidak mempunyai
target dan rencana kerja. Target yang diinginkan hanyalah jumlah
kunjungan pasien yang semakin meningkat dengan laba yang naik
setiap tahun dan tidak ditentukan dengan angka (%) ataupun target
nominal yang harus dicapai setiap tahun. Maka terkait dengan hal
tersebut ada beberapa strategi menurut kami yang dapat dilakukan
Klinik Anugrah yaitu :
1. Meningkatkan kemampuan karyawan dalam manajemen keuangan
melalui pelatihan, sehingga diharapkan sistem keuangan dapat
terkelola dengan baik.
2. Melakukan pembukuan keuangan pada Klinik Anugerah dengan
mencatat pemasukan atau pengeluaran secara detail pada kegiatan
yang ada.
 3. Membuat kontrak antara klinik dan dokter, agar klinik mengetahui
berapa pengeluaran yang diperlukan supaya tidak mengalami
kerugian.
4. Tarif di klinik anugerah murah dan sesuai dengan kemampuan
masyarakat sekitar, akan tetapi perlu disesuaikan pula dengan
keadaan ekonomi saat itu, sehingga diperlukan menetapkan target
jumlah pendapatan klinik baik bulanan maupun tahunan.
5. Mengeksploitasi sumber dana seperti bekerja sama dengan BPJS
dan pelayanan kesehatan lainnya. BPJS cukup mempengaruhi
klinik, dikarenakan banyak pasien yang menggunakan BPJS dan
pelayanan kesehatan lainnya sehingga menurunkan jumlah
kunjungan pasien.
6. Menambah modal dengan bekerja sama dengan investor.

c) Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia

Dilihat dari permasalahan di bidang SDM pada Klinik Anugrah yakni
Jumlah dan kompetensi SDM yang masih kurang di mana tenaga
kesehatan yang menjalankan kegiatan operasional di klinik Anugrah
hanya 3 dokter umum tetap, 1 dokter gigi, 2 perawat, dokter spesialis
juga masih terbatas hanya ada dokter spesialis anak dan dokter
spesialis jiwa (dokter spesialis penyakit dalam, spesialis kandungan,
dan bedah belum ada) dan selama ini belum pernah dilakukan
pelatihan dan pengembangan bagi para tenaga medis.
Maka terkait dengan hal tersebut ada beberapa strategi menurut kami
yang dapat dilakukan Klinik Anugrah yaitu :
1. Mengadakan program pelatihan kompetensi untuk seluruh SDM
yang ada di Klinik Anugrah sehingga semua SDM dapat terus
berkembang dan dapat memberikan pelayanan yang lebih baik lagi
sesuai dengan visi misi Klinik Anugrah itu sendiri.
2. Merekrut atau melakukan pengadaan SDM khususnya untuk
beberapa bagian yang masih kosong atau belum ada, sehingga
 dapat menambah tingkat kunjungan pasien yang membutuhkan
pelayanan spesialisasi tersebut, atau bisa juga dengan melakukan
kerja sama dengan dokter spesialis RS setempat dalam hal
menambah SDM di Klinik Anugrah.

d) Strategi Manajemen Operasional

Dilihat dari permasalahan di bidang operasional pada Klinik Anugrah
yakni fasilitas yang belum sepenuhnya lengkap, dengan sistem
komputasi yang masih sederhana.
Strategi Operasional yang cocok untuk klinik Anugrah menurut kami
yaitu :
1. Dengan melengkapi fasilitas klinik agar memiliki nilai kompetitif
yang lebih dari pesaing, serta juga menambah produk layanan yang
belum ada. Sekaligus dilakukan pengembangan layanan yang
sudah berjalan (peningkatan mutu pelayanan kesehatan) dengan
meningkatkan kapasitas petugas, melengkapi sarana prasarana, dan
merapikan alur layanan.
2. Mengoptimalkan pemanfaatan sistem komputerisasi yang ada
sehingga menjadi lebih efektif dan efisien atau penggunaan serta
penguasaan teknologi dalam pelayanan lebih ditingkatkan kembali.
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Analisis SWOT sangat penting dalam menentukan posisi strategis klinik
Anugrah, karena dengan analisis SWOT, kita dapat mengidentifikasi berbagai
faktor secara sistematis guna menentukan rumusan yang tepat dan melakukan
strategi perusahaan yang terbaik. Analisis ini berdasarkan pada logika yang
dapat memaksimalkan kekuatan ( strengths) dan peluang ( opportunities)
namun secara bersamaan dapat menimbulkan kelemahan ( weakness) dan
ancaman ( threats). Proses pengambilan keputusan strategis perusahaan selalu
berkaitan dengan visi, misi dan tujuan strategis serta kebijakan perusahaan.
Oleh karenanya perencanaan strategis sangat memerlukan analisis – analisis
dari masing – masing SWOT di klinik Anugrah. Setelah dilakukan analisis
terhadap lingkungan internal dan eksternal pada Klinik Anugrah, maka
dilakukan analisis SWOT yang mana kemudian diketahui jika Klinik
Anugrah berdasarkan diagram analisis SWOT terletak pada kuadran III, di
mana klinik Anugrah berada pada posisi strategis : Klinik Anugrah memiliki
peluang yang besar seperti lokasi yang strategis, namun sayangnya klinik
Anugrah juga memiliki kelemahan dalam berbagai hal ( internal) terlebih
dalam hal sistem manajemennya yang belum dikelola dengan baik, mulai
dari sistem pemasaran untuk memperkenalkan produk dan layanan secara
lebih luas kepada masyarkaat, sistem keuangan yang masih tumpang tindih
dengan pihak yayasan, sistem sumber daya manusia yang mana masih
kurangnya beberapa posisi yang memang dibutuhkan serta kurangnya
pelatihan kompetensi untuk meningkatkan keahlian mereka, dan sistem
operasionalnya yakni dimana fasilitas untuk menunjang kegiatan operasional
yang masih belum memadai.
B. Saran
Dari poin permasalahan yang telah diketahui di atas, maka diharapkan
pihak - pihak internal Klinik Anugrah segara tanggap dalam mengelola
kembali sistem manajemennya. Kekurangan yang masih banyak terdapat
dalam lingkup internal sudah semestinya menjadi satu hal yang tidak boleh
diabaikan, karena dapat menjadi sebuah ancaman yang akan memberi
dampak kurang baik bagi Klinik Anugrah itu sendiri. Peluang yang telah
terlihat pun harus mampu untuk senantiasa dimanfaatkan secara optimal,
sehingga keberadaan Klinik Anugrah dapat terus berkembang seiring dari
waktu ke waktu.
 DAFTAR PUSTAKA

Nurpratama, Meddy. 2021. Manajemen Strategi. Yogyakarta: K-Media

jurnal.unpas.ac.id
https://ardanakonsultan.com/artikel/merumuskan-strategi-dan-kebijakan-
manajemen-sumber-daya-manusia-msdm/

https://www.dosenpendidikan.co.id/pengertian-manajemen-keuangan-menurut-
para-ahli/

https://www.google.com/amp/s/www.hestanto.web.id/strategi-manajemen-
operasional-dalam-organisasi-atau-perusahaan/amp/

https://www.kajianpustaka.com/2019/03/pengertian-fungsi-dan-strategi-
manajemen-keuangan.html

https://www.kajianpustaka.com/2019/03/pengertian-fungsi-dan-strategi-
manajemen-keuangan.html