ACTIVITY-BASED COST SYSTEMS

Chapter 5
Pertemuan 4

SISTEM PENJUALAN MANAJEMEN TRADISIONAL

Bab 3 dan 4 menggambarkan konsep dasar dalam penetapan biaya. Di Bab 3, Anda belajar
tentang biaya inkremental, avoidable, sunk, dan opportunity dan bagaimana menggunakan
konsep ini untuk membuat keputusan yang lebih baik. Bab 4 membahas mengenai rancangan
sistem biaya, bagaimana mengumpulkan biaya dalam berbagai ember biaya, baik produksi
maupun dukungan, dan bagaimana menentukan biaya departemen layanan ke departemen
produksi untuk menghitung tingkat biaya untuk produk dan layanan yang diproses melalui
pusat biaya.
Dalam bab ini, kita membahas sistem yang menetapkan biaya produksi terhadap produk.
Sistem biaya produk penting karena volume produk dan campuran menjelaskan sebagian besar
biaya yang dikeluarkan perusahaan. Jika perusahaan ingin mempengaruhi biaya mereka,
mereka harus memahami hubungan antara volume dan campuran produk yang mereka
hasilkan dan biaya yang dikeluarkannya. Biaya produk menyediakan jembatan antara biaya
operasional dan output produksi. Jika sistem biaya produk yang dirancang dengan buruk
melaporkan biaya produk yang tidak akurat, perusahaan dapat membuat keputusan yang buruk
mengenai pasokan sumber daya, bauran produk, penetapan harga, penerimaan pesanan, dan
hubungan pelanggan.
Sistem penetapan biaya produk dimulai dengan menetapkan biaya tenaga kerja langsung
dan langsung ke produk. Aspek ini sangat mudah dan telah dilakukan dengan cukup baik selama
sekitar satu abad. Untuk kedua bahan dan tenaga kerja, biaya akuntan atau insinyur industri
melakukan perhitungan berikut:
1. Hitung biaya per unit (pound, kilogram, atau meter persegi) dari setiap bahan yang
digunakan oleh produk dan biaya per jam setiap jenis tenaga kerja langsung yang
memproses produk.
2. Untuk setiap unit produk yang dibuat, tentukan jumlah (jumlah pon, kilogram, atau meter
persegi) dari setiap jenis bahan yang digunakan dan jumlah (jumlah jam) yang diperlukan
untuk setiap jenis tenaga kerja.
3. Untuk setiap jenis tenaga kerja dan material, perbanyak biaya per unit (atau jam) dengan
jumlah yang digunakan per produk, seperti yang ditunjukkan oleh persamaan berikut:
Biaya bahan / unit = Jumlah bahan / unit output X Biaya per bahan satuan
Tenaga Kerja biaya / unit = Kuantitas jam kerja / unit output X Biaya per jam kerja
4. Menambah semua bahan dan biaya tenaga kerja untuk mendapatkan total biaya tenaga
kerja dan material dari setiap unit produk.
 Selama catatan akurat dipelihara mengenai waktu kerja dan standar penggunaan bahan
baku, dan tentang harga standar atau aktual dari setiap jenis bahan dan ketenagakerjaan,
perusahaan akan memiliki pengetahuan yang baik tentang biaya input tenaga kerja dan bahan
langsung untuk setiap produk yang dihasilkannya.
Fokus utama perhatian kami dalam bab ini adalah mengenai penugasan biaya tidak
langsung terhadap produk. Biaya tidak langsung mencakup biaya mesin operasi, penjadwalan,
pengendalian kualitas, pembelian, perawatan, pengawasan, dan dukungan pabrik secara umum
(termasuk penyusutan bangunan, asuransi, utilitas, dan tata rumah). Biaya tidak langsung juga
disebut biaya bersama atau biaya umum karena mereka mendukung produksi semua produk
dan tidak mudah dilacak ke produk individual dengan cara sederhana sehingga bahan langsung
dan biaya tenaga kerja langsung.
Secara historis, perusahaan manufaktur menugaskan biaya tidak langsung, yang sering
mereka sebut "overhead", ke departemen produksi dalam proporsi sederhana pada jam kerja
langsung yang bekerja di setiap departemen, atau kadang-kadang melalui skema alokasi yang
lebih akurat seperti yang dibahas di Bab 4. Sistem biaya produksi kemudian membagi biaya
tidak langsung yang ditugaskan ke setiap departemen produksi dengan ukuran volume aktivitas
sederhana di departemen tersebut, seperti jumlah jam kerja langsung atau jam kerja total yang
bekerja, untuk menghitung tingkat alokasi overhead untuk departemen tersebut. Sistem ini
menggunakan tingkat biaya overhead spesifik departemen ini untuk mengalokasikan biaya tidak
langsung ke produk yang diproses melalui masing-masing departemen.
Sebagai contoh sistem akuntansi biaya produk sederhana, pertimbangkan satu pabrik
pembuatan es krim di Madison Dairy. Pabrik tersebut awalnya menghasilkan hanya dua produk,
vanila dan es krim cokelat, dan menikmati margin keuntungan lebih dari 15% dari penjualan.
Beberapa tahun belakangan, para peramal memiliki peluang untuk mengeksploitasi dan bisnis
mereka melalui media cetak tangandalamdaridaripenghargaanpremiumsumberpesan.
Madisonhadintroducedstrawberryicecream, yang menginginkan teknologi pemasaran bebas
tapi bisa dijual dengan harga 10% lebih tinggi dari vanila dan coklat. Tahun lalu, perusahaan
tersebut memperkenalkan es krim mocha-almond, yang dijualnya pada tingkat yang lebih tinggi
daripada harga minyak mentah. Dengan meningkatkan tingkat produksinya pada harga di atas
ambang batas intheplant. Tumit dijual berdasarkan kandungan tenaga kerja yang paling banyak.
Saat ini, tarifnya 240% dari dolar tenaga kerja langsung. Christine Lee, pengendali Madison,
kecewa dengan kinerja keuangan pabrik baru-baru ini. Gambar 5-1 menunjukkan laporan
pendapatan lini produk untuk bulan yang baru dan perwakilan untuk operasi pabrik. Rasa
stroberi dan moka yang baru menguntungkan namun aroma vanili dan coklat bervolume tinggi
baru saja rusak dan keseluruhan marjin keuntungan sekarang kurang dari 2% dari penjualan.
Setelah mengurangi biaya umum dan administrasi pabrik (tidak ditunjukkan), pabrik
tersebut telah mengalami kerugian. Lee bertanya-tanya apakah perusahaan tersebut harus
menolak produk vanili dan coklat komoditas tersebut dan tetap mengenalkan rasa khusus baru,
yang setidaknya memiliki keuntungan operasional yang positif.
Manajer manufaktur Madison mengomentari bagaimana pengenalan rasa baru telah
mengubah lingkungan produksinya:
Lima tahun yang lalu, kehidupan jauh lebih sederhana. Kami hanya menghasilkan es krim
vanili dan cokelat dalam produksi lama, dan semuanya berjalan lancar, tanpa banyak
intervensi. Kesulitan dimulai saat kita memperkenalkan rasa stroberi. Kami harus membuat
lebih banyak perubahan untuk menghentikan produksi vanila atau cokelat, mengosongkan
tong, membersihkan semua sisa rasa sebelumnya, dan kemudian mulai memproduksi rasa
stroberi. Membuat cokelat itu sederhana-kami bahkan tidak perlu membersihkan sisa dari
laras sebelumnya jika kami hanya membuang cukup banyak sirup cokelat untuk
menutupinya. Untuk stroberi, bagaimanapun, jejak kecil dari rasa lainnya menciptakan
masalah kualitas. Dan karena mocha-almond mengandung kacang-kacangan, yang
menyebabkan banyak orang mengalami reaksi alergi yang parah, kita harus melakukan
sterilisasi lengkap dari tong setelah setiap produksi mocha berjalan.
Kami juga menghabiskan lebih banyak waktu untuk aktivitas pembelian dan penjadwalan
dan hanya mencatat di mana kami berdiri berdasarkan pesanan yang ada, tertunda, dan
masa depan. Saya khawatir dengan rumor bahwa rasa yang lebih baru dapat
diperkenalkan dalam waktu dekat. Saya tidak berpikir kita memiliki kemampuan lebih
untuk menangani kebingungan dan kompleksitas tambahan dalam operasi kita.

Produksi es krim di pabrik es krim Madison melibatkan persiapan dan pencampuran bahan
untuk setiap rasa dalam tong besar. Pada tahap berikutnya, campuran es krim dikemas ke
dalam wadah menggunakan mesin semi otomatis. Tahap pengemasan dan pengapalan terakhir
dilakukan secara manual.
Setiap produk memiliki tagihan bahan yang mengidentifikasi jumlah dan biaya bahan
langsung dan tenaga kerja yang dibutuhkan untuk produk tersebut. Dari informasi ini, mudah
untuk menghitung biaya bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung untuk setiap bumbu.
Biaya tidak langsung bulanan Madison (sekitar $ 34.000 per bulan) di pabrik terdiri dari:
 Sistem biaya Madison menugaskan biaya tidak langsung pabrik ke produk berdasarkan
biaya tenaga kerja langsung masing-masing produk. Tingkat biaya overhead sistem onode saat
ini adalah 240% dari biaya tenaga kerja langsung. Kebanyakan orang di pabrik ingat bahwa tidak
terlalu bertahun-tahun yang lalu, sebelum rasa khusus baru (stroberi dan moka almond)
diperkenalkan, tingkat overhead kurang dari 140% dari biaya tenaga kerja langsung

PEMBATASAN SISTEM BIAYA STANDAR MADISON YANG ADA

Sistem biaya standar Madison cukup memadai untuk peran pelaporan keuangan dari
penilaian persediaan. Sederhana, mudah digunakan dan dimengerti, dan diterapkan secara
konsisten dari tahun ke tahun. Ketika akuntan Madison merancang sistem bertahun-tahun yang
lalu, operasi produksi sebagian besar bersifat manual, dan biaya tidak langsung total kurang
dari biaya tenaga kerja langsung. Dua produk bervolume Madison tinggi memiliki volume
produksi dan ukuran batch yang sama. Dengan tingginya biaya pengukuran dan pencatatan
informasi, akuntan menilai dengan benar bahwa sistem biaya yang kompleks akan lebih mahal
untuk dioperasikan daripada yang dapat dikurangkan dari manfaat dari penetapan biaya yang
lebih rinci.
Lingkungan produksi Madison, bagaimanapun, telah berubah. Karena otomasi, biaya
tenaga kerja langsung mengalami penurunan dan biaya tidak langsung meningkat. Sebagai
tanaman menambahkan kebiasaan, rasa rendah volume, dibutuhkan lebih banyak orang untuk
melakukan penjadwalan, pengaturan, dan kontrol kualitas dan untuk mempertahankan
spesifikasi produk. Sistem biaya yang memadai ketika biaya tidak langsung rendah dan variasi
produk terbatas sekarang dapat memberikan sinyal terdistorsi tentang profitabilitas relatif
produk Madison yang berbeda.
Distorsi muncul karena sistem biaya yang ada di Madison mengalokasikan biaya produksi
ke produk. Banyak perusahaan manufaktur, seperti Madison, hanya menggunakan driver yang
bervariasi secara langsung dengan volume produk yang dihasilkan - seperti dolar tenaga kerja
langsung, jam kerja langsung, atau jam mesin - untuk mengalokasikan biaya produksi ke
produk. Namun, di lingkungan varietas produk yang tinggi, penggunaan pengemudi volume
secara eksklusif untuk mengalokasikan biaya overhead menyebabkan distorsi biaya produk,
seperti yang digambarkan pada contoh berikut.
PABRIK VANILLA DAN PABRIK MULTIFLAVOR
Pabrik Vanilla menghasilkan 1 juta galon es krim, semua rasanya sama (vanilla, tentu saja)
dan semuanya dikemas dalam wadah setengah galon. Pabrik Multiflavor juga memproduksi 1
juta galon es krim namun memiliki banyak rasa, resep, nama merek, dan ukuran kemasan yang
berbeda (setengah liter, liter, liter, setengah galon, galon, dan kontainer twogallon). Pabrik
multiflour memperlakukan setiap kombinasi rasa, resep, nama merek, dan ukuran paket
sebagai produk yang berbeda (disebut unit stockkeeping [SKU]). Pada tahun yang khas, Pabrik
Multiflavor memproduksi sekitar 2.500 SKU yang berbeda, mulai dari rasa dan paket spesial,
dengan volume produksi tahunan serendah 50 sampai 100 galon per tahun, sampai dengan
standar rasa standar tinggi seperti vanila atau coklat dalam setengah standar. Paket-paket emas
yang volume produksi tahunannya masing-masing sekitar 200.000 galon per tahun.
Walaupun produk ini mengandung banyak produk untuk mendukung baurannya yang
sangat bervariasi. Ini memiliki staf pendukung produksi yang jauh lebih besar daripada Pabrik
Vanilla karena memerlukan lebih banyak orang untuk menjadwalkan mesin dan produksi;
melakukan pergantian dan penyiapan antara produksi di dalam kemasan dan kemasan;
inspectitemsatthebeginning setiap produksi; memindahkan bahan; mengirim pesanan kapal
dan ekspedisi; kembangkan aroma baru; perbaiki produk yang ada; bernegosiasi dengan
vendor; schedule materials receipts; memesan, menerima, dan memeriksa bahan dan bagian
yang masuk; dan memperbarui dan memelihara sistem informasi berbasis komputer yang jauh
lebih besar. Ini juga beroperasi dengan tingkat waktu idle yang jauh lebih tinggi, waktu setup,
lembur, persediaan, pengerjaan ulang, dan skrap. Karena kedua pabrik memiliki output fisik
yang sama, keduanya memiliki biaya bahan yang hampir sama (mengabaikan biaya akuisisi
Multiflavor yang sedikit lebih tinggi untuk pesanan bahan dan citarasa yang lebih kecil dan
bahan lainnya). Untuk produksi aktual, karena semua galon es krim mengandung kompleksitas
yang sama, Pabrik Vanilla dan Pabrik Multiflavor memerlukan jumlah jam kerja dan jam kerja
yang sama untuk produksi yang tidak tepat (tidak termasuk jumlah sel darah merah dan waktu
penyiapan yang optimal) .MultiflavorFactoryalsmengapa dengan pajak properti, biaya
keamanan, dan biaya perawatan diVanillaFactory, tapi harganya terlalu tinggi dan biaya
dukungan karena bauran produknya yang lebih variatif dan peralatan produksi yang kompleks.
Pertimbangkan sekarang pengoperasian sistem biaya tradisional, seperti yang digunakan di
Madison Dairy, di kedua tanaman ini. Pabrik Vanilla memiliki sedikit kebutuhan akan sistem
biaya untuk menghitung biaya setengah galon es krim vanilla. Manajer keuangan, yang paling
banyak, cukup banyak melakukan pengeluaran secara berlebihan pada produksi yang hampir
sama dengan produksinya. Perhatian, meningkatkan pendapatan bermanfaat bagi mereka
dengan kapasitas yang sangat besar untuk mengatasi biaya perokok (atau berapa banyak biaya
yang dikeluarkan per setengah galon yang diproduksi). Untuk Pabrik Multiflavor, sistem biaya
tradisional pertama-tama mengalokasikan biaya tidak langsung dan biaya dukungan ke kolam
biaya produksi, seperti yang dijelaskan pada Bab 4. Dengan dukungan dan dukungan yang
terukur, biaya yang dikeluarkan dengan biaya produksi yang rendah, sistem ini harus memenuhi
persyaratan dasar produk berdasarkan biaya pengemudi biaya untuk pusat biaya tersebut:
tenaga kerja langsung, jam mesin, unit yang diproduksi, atau unit penyimpan air. Botol-
unitbasis, wadah setengah galon standar volume vanilla dan es krim coklat memerlukan
beberapa permintaan yang sama dengan penghuni terdekat (tenaga kerja dan jumlah selubung,
jumlah unit, bahan baku) yang sangat beragam, resep khusus yang dikemas dalam ukuran
khusus. Oleh karena itu, biaya overhead Multiflavor akan disurvei untuk produksebuah
kromatogram produksi. Emulsi vanilla dan vanilla setengah galon, masing-masing mewakili
sekitar 20% dari keluaran pabrik, akan menghasilkan sekitar 20% dari lapisan luar yang
diproyeksikan. Produk volum, yang hanya mewakili 0,01% dari output pabrik (100 galon per
tahun), akan memiliki sekitar 0,01% dari overhead pabrik yang dialokasikan untuk itu. Laporan
sistem penetapan biaya tradisional, onapergallonbasis, yang pada dasarnya merupakan produk
yang spesifik untuk semua produk, standar dan keistimewaan, terlepas dari volume produksi,
resep, dan kemasan produksinya.
Jelas, bagaimanapun, sumber daya tidak langsung dari Multiflavor diperlukan (berdasarkan
per galon) untuk produk dengan volume rendah, khusus, yang baru dirancang daripada produk
vanila dan coklat bervolume tinggi, bervolume tinggi. Sistem biaya tradisional, bahkan dengan
beberapa pusat biaya produksi, secara sistematis dan sangat meremehkan biaya sumber daya
yang dibutuhkan untuk produk dengan volume rendah dan melebih-lebihkan biaya sumber
daya untuk memproduksi produk standar bervolume tinggi, seperti vanilla setengah galon dan
SKU es krim coklat

AKTIVITAS BERBASIS BIAYA

Christine Lee dari Madison Dairy bertanya-tanya mengapa dia tidak dapat menetapkan
biaya pengeluaran tidak langsung ke produk dengan cara yang sama seperti sistem biaya
standar menetapkan bahan dan biaya tenaga kerja untuk produk. Artinya, mengapa dia tidak
bisa mendapatkan biaya untuk menggunakan setiap unit overhead atau sumber daya tidak
langsung, dan kuantitas dari setiap sumber daya tidak langsung yang digunakan oleh setiap
produk yang diproduksi pabrik?
Setelah melakukan beberapa penelitian, dia mengetahui bahwa pendekatan semacam itu
baru-baru ini diperkenalkan, dengan biaya berbasis aktivitas berbasis waktu (TDABC, atau ABC
yang berjangka waktu). 2 Sistem biaya baru memerlukan perkiraan dua parameter, sama
seperti untuk tenaga kerja dan material.:
1. Parameter pertama adalah tingkat biaya untuk setiap jenis sumber daya tidak langsung.
Pertama, kenali semua biaya yang dikeluarkan untuk memasok sumber daya tersebut
(seperti mesin, pegawai produksi tidak langsung, sistem komputer, ruang pabrik, gudang,
atau truk). Kedua, identifikasi kapasitas yang disediakan oleh sumber daya itu. Kapasitasnya
adalah jam kerja yang diberikan oleh karyawan mesin atau produksi, atau ruang yang
 disediakan oleh gudang atau truk. Untuk sebagian besar sumber daya (manusia, peralatan,
dan mesin), kapasitas diukur dengan waktu yang diberikan. Tingkat biaya sumber daya
dihitung dengan membagi biaya dengan kapasitas yang disuplainya, biasanya dinyatakan
sebagai biaya per jam atau biaya per menit. Untuk gudang, ruang produksi, dan truk,
tingkat biaya akan diukur dengan biaya per kaki persegi (atau meter persegi) dari ruang
yang dapat digunakan. Untuk memori komputer, tingkat biaya sumber daya akan menjadi
biaya per megabyte atau gigabyte.
2. Parameter kedua adalah anestesi dari berapa banyak kapasitas masing-masing sumber
daya (ruang penggunaan seperti itu) digunakan oleh aktivitas yang terbentuk untuk
memproduksi berbagai produk layanan (dan konsumen, seperti juga pada bab kedua).

Dengan perkiraan dua parameter untuk setiap sumber daya dan produk, penetapan biaya
dapat dilakukan secara sederhana dan serupa dengan yang dilakukan untuk bahan langsung
dan biaya tenaga kerja:

Cost of using resource I by product j = Capacity cost rate of resource i X Quantity of capacity of
resource i used by product j

Misalnya, bawalah karyawan produksi tidak langsung yang mengkhususkan diri dalam
mengganti mesin dari satu produk ke produk lainnya. Kompensasi total karyawan adalah $
4.800 per bulan. Karyawan memiliki waktu sekitar 120 jam untuk melakukan perubahan setiap
bulan. Angka ini diperoleh dari hasil kerja sekitar 20 hari per bulan, dibayar 71/2 jam per hari,
kurang 90 menit per hari digunakan untuk istirahat, pelatihan, rapat kualitas, dan perawatan
mesin rutin. Ini menyisakan 6 jam per hari untuk menyiapkan mesin untuk produksi berikutnya.
Tingkat biaya kapasitas karyawan setup adalah $ 40 per jam ($ 4.800 per bulan / 120 jam per
bulan). Pertimbangkan sekarang produk yang diproduksi tiga kali dalam sebulan, dengan waktu
setup untuk setiap produksi berjalan dengan waktu 1,5 jam. Produk menggunakan 4,5 jam
waktu produksi tidak langsung ini dan akan diberi biaya $ 180 ($ 40 / jam 4,5 jam) bulan ini
untuk penggunaan waktu kerja tidak langsung ini.
Lee memutuskan untuk menerapkan pendekatan ini di pabrik es krim Madison Dairy.

Menghitung Tingkat Biaya Kapasitas

Sumber Daya Manfaat pinggiran
Lee memulai dengan tunjangan dan segera menyadari bahwa ini benar-benar merupakan
bagian dari biaya sumber daya tenaga kerja langsung dan tidak langsung. Manfaat pinggiran
sebesar $ 6,517 mewakili 25% dari upah $ 26,068 yang dibayarkan untuk tenaga kerja langsung
dan tidak langsung. Dia memutuskan untuk menerapkan biaya manfaat pinggiran sebagai
markup sederhana 25% untuk semua biaya tenaga kerja langsung dan tidak langsung.
Buruh Tidak Langsung
Lee selanjutnya beralih ke biaya tenaga kerja tidak langsung. Madison memiliki tujuh
karyawan produksi yang melakukan pekerjaan pembuatan es krim sekaligus semua pekerjaan
pendukung produksi. Sistem akuntansi biaya standar memperlakukan karyawan sebagai
"tenaga kerja langsung" ketika mereka menjalankan proses produksi dan "tidak langsung"
ketika mereka melakukan hal lain, seperti mengubah jalur mesin dari satu produksi ke produksi
berikutnya, penjadwalan produksi berjalan, memesan dan menerima bahan baku, dan
mempertahankan produk-produk yang berbeda. Sistem pembayaran biaya yang paling banyak
didekati oleh pelanggan sebenarnya yang diperlukan untuk mengetahui kandungan dan kadar
produk yang dihasilkan dan memperlakukan semua waktu yang tersisa sebagai "tidak
langsung."
Madison membayar gaji karyawan tetap per bulan sebesar $ 3.724. Lee menambahkan
tunjangan sebesar 25% (setara dengan $ 931) untuk mendapatkan kompensasi bulanan sebesar
$ 4.655 per karyawan produksi. Untuk bulan rata-rata, dia memperkirakan bahwa seorang
karyawan bekerja sekitar 19 hari.4 Karyawan dibayar 8 jam kerja per hari, namun tidak semua
waktu itu tersedia untuk pekerjaan produktif. Istirahat, pelatihan, dan rapat memakan waktu
sekitar 1 jam per hari waktu karyawan, sehingga 7 jam per hari tersedia untuk pekerjaan.
Dengan demikian, setiap karyawan tersedia selama 133 jam kerja setiap bulan, sehingga
menghasilkan perhitungan sebagai berikut:

Cost rate per employee = $4,655 per month/133 hours per month
= $35 per hour

Mesin ($ 15.400)
Pabrik es krim memiliki dua jalur produksi yang identik. Ini menyewakan semua mesin yang
ada di pemasok dari luar, dan memiliki pembayaran sewa bulanan sebesar $ 15.400. Mesin
produksi tersedia setiap hari kerja dalam sebulan, atau sekitar 22 hari per bulan. Perusahaan
beroperasi dengan satu shift delapan jam setiap hari. Perawatan pencegahan normal dan
perbaikan kecil dilakukan selama satu jam setiap hari, sehingga tujuh jam tersedia untuk
pekerjaan produktif pada setiap lini produksi. Dengan demikian total kapasitas yang tersedia
per lini mesin adalah 22 hari 7 jam per hari atau 154 jam per bulan.5 Dengan dua saluran mesin,
pabrik tersebut memiliki waktu mesin yang tersedia selama 308 jam setiap bulan. Jadi:

Cost rate for machines = $15,400 per month/308 hours per month
= $50 per machine hour

Menghitung Penggunaan Waktu Sumber Daya per Produk

 Lee sekarang diperlukan untuk menentukan jumlah waktu setiap produk yang digunakan
untuk setiap sumber daya produksi (tenaga kerja tidak langsung dan mesin).
Waktu Kerja Tidak Langsung
Permintaan tenaga kerja tidak langsung berasal dari tiga sumber. Pertama, produksi tak
langsung yang dijadwalkan berjalan, apakah pembelian untuk produksi berjalan, menyiapkan
bahan dan membawa bahan ke jalur produksi sebelum menjalankan produksi. Mereka juga
memeriksa keluaran awal dari proses produksi untuk memastikan bahwa produk tersebut
memenuhi spesifikasi produk. Lee menugaskan seorang insinyur industri untuk mengamati
proses ini selama beberapa minggu; dia melaporkan kembali bahwa waktu yang dibutuhkan
untuk memesan bahan, jadwal, dan mempersiapkan produksi berjalan sekitar empat jam, dan
saat ini tidak tergantung pada rasa yang diproduksi atau ukuran produksi berjalan.
Karyawan juga melakukan changeovers dari satu produk ke produk lainnya. Insinyur
industri telah menetapkan standar waktu untuk perubahan ini sehingga informasi ini tersedia:

Waktu untuk mengganti cokelat menjadi pendek karena rasa sebelumnya tidak harus
benar-benar dicuci. Vanilla dan stroberi menuntut persiapan yang lebih hati-hati, dan mocha-
almond memerlukan waktu pergantian lama karena standar kualitas yang diinginkan untuk rasa
istimewa rasa dan karena kebutuhan untuk menyingkirkan semua jejak alergen (kacang) setelah
menjalankan produksi. Tiga karyawan bekerja sebagai tim untuk melakukan setiap pergantian
sehingga waktu penyiapan batch es krim vanila diperlukan enam jam waktu kerja tidak
langsung (tiga karyawan yang bekerja selama dua jam pada penyiapan).
Karyawan juga melakukan aktivitas pendukung produk setiap bulan untuk setiap rasa.
Kegiatan ini meliputi pemeliharaan dan pemutakhiran tagihan bahan dan proses produksi
produk pada sistem komputer, memantau dan memelihara persediaan minimum bahan baku
dan produk yang sudah kadaluwarsa dalam menghasilkan produk, memperbaiki proses
produksi, dan melakukan perubahan resep berdasarkan umpan balik pelanggan. Kegiatan ini
memakan waktu sekitar sembilan jam per bulan untuk setiap produk.
Lee meringkas permintaan untuk tenaga kerja tidak langsung oleh masing-masing produk
dengan persamaan waktu berikut:

Indirect labor time/product = (4 hours + product changeover time) X Number of production runs + 9

Misalnya, jika rasa Vanili memiliki 10 produksi berjalan dalam sebulan, penggunaan total
waktu kerja tidak langsungnya adalah:
 Vanilla indirect labor time = (4 X 6) X 10 + 9 = 109 hours

Total permintaan untuk tenaga kerja tidak langsung dirangkum dalam Bagan 5-2

Mesin Waktu
Mudah untuk mengembangkan perkiraan waktu mesin berdasarkan produk. Mesin
menghasilkan produk atau disiapkan untuk menghasilkan batch produk berikutnya. Persamaan
waktu untuk memperkirakan penggunaan mesin adalah:

Machine time per product = Product run time + Product changeover time
= Product volume (gallons) X Run time/gallon + Product changeover
time X Number of runs

Misalnya, jika Vanilla memiliki 10 produksi yang menghasilkan 8.000 galon dalam sebulan,
dengan waktu pemrosesan 26 jam mesin per 1.000 galon, jam penggunaan mesinnya adalah:

Vanilla machine time = 8 X 26 + 2 X 10 = 228 hours

Menghitung Biaya dan Profitabilitas Produk

Lee sekarang telah mengembangkan semua tingkat biaya kapasitas informasi untuk setiap
kebutuhan sumber daya dan kapasitas terhadap sumber daya oleh setiap produk - yang dia
butuhkan untuk menghitung biaya produk yang akurat. Dia meringkas data produksi untuk
empat produk dari bulan terakhir seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 5-3.
Lee selanjutnya memasukkan data produksi ke dalam dua persamaan waktu untuk waktu
kerja produksi tidak langsung dan waktu mesin untuk mendapatkan permintaan sumber daya
untuk keempat produk tersebut, seperti ditunjukkan pada Tampilan 5-4.
 Lee menghitung biaya untuk setiap produk dengan mengalikan waktu penggunaan sumber
daya dalam Exhibit 5-4 dengan tingkat biaya kapasitas sumber daya masing-masing, yang
ditunjukkan pada kolom terakhir pada Tampilan 5-4. Dia meringkas hasil dalam laporan laba
rugi produk yang ditunjukkan pada Tampilan 5-5.
Lee pada awalnya terkejut dengan hasil yang dilaporkan pada Tampilan 5-5. Dia melihat
bahwa produk yang sebelumnya dianggap paling menguntungkan, stroberi dan mochaalmond,
sebenarnya adalah yang paling tidak menguntungkan dan sebenarnya memiliki kerugian besar
sebagai persentase penjualan. Sebaliknya, vanili dan coklat, yang sebelumnya dianggap impas,
sebenarnya menguntungkan dengan margin keuntungan lebih besar dari 10% penjualan. Pada
refleksi lebih lanjut, Lee dapat melihat alasan pembalikan dalam peringkat keuntungan. Vanili
dan coklat diproduksi dalam produksi lama, sehingga penggunaan tenaga kerja tidak langsung
dan waktu penyiapan mesin lebih kecil dibandingkan volume produksi aktual. Mochaalmond,
produk khusus, memiliki produksi kecil; dia mencatat bahwa penggunaan tenaga kerja tidak
langsung dan waktu penyiapan mesin melebihi jumlah tenaga kerja langsung dan jangka waktu
mesin untuk produk (lihat data pada Gambar 5-2). Meskipun mocha-almond memiliki harga
satuan yang lebih dari 15% lebih tinggi dari vanili atau coklat, harganya gagal, dengan jumlah
yang besar, untuk membayar biaya penggunaan tenaga kerja tidak langsung dan waktu
penyiapan mesin. Secara umum, pendekatan penetapan biaya yang baru dengan jelas
mengungkapkan bahwa pendapatan dari penjualan rasa stroberi dan moka almond khusus
gagal untuk menutupi semua biaya yang terkait dengan produksinya.

Sistem penetapan standar standar Madison sebelumnya, yang mengalokasikan biaya

overhead sebanding dengan biaya tenaga kerja langsung, memberikan biaya overhead yang
terlalu tinggi kepada vanila dan coklat, produk sederhana volume tinggi, dan biaya yang terlalu
sedikit untuk stroberi dan mocha-almond, volume yang lebih rendah dan lebih kompleks.
produk. Secara umum, tidak hanya dalam contoh sederhana dari pabrik es krim Madison Dairy,
produksi produk volume rendah yang kompleks dari perusahaan memerlukan lebih banyak
sumber daya per unit untuk melakukan pembuatan, menangani produksi, dan desain dan
dukungan.
Kami benar-benar dapat memprediksi kapan sistem penetapan biaya standar akan
menyebabkan kesalahan yang tinggi dalam memperkirakan komponen produk. Sistem biaya
yang mengalokasikannya ke depan (biaya tambahan yang tidak langsung) untuk produk
berdasarkan jam kerja langsung (atau ukuran volume produksi) dari produk yang dihasilkan
dapat mencakup penggunaan produk volum skala tinggi dan mengurangi produk volum volume
rendah yang mengikuti ekspedisi tersebut.
1. Biaya tidak langsung dan pendukung tinggi., terutama bila mereka melebihi biaya basis
alokasi itu sendiri (seperti biaya tenaga kerja langsung); dan
2. Keanekaragaman produk tinggi: tanaman menghasilkan volume tinggi dan volume rendah,
produk standar dan khusus, dan produk yang kompleks dan sederhana.
Dengan biaya tidak langsung yang tinggi dan keragaman produk yang tinggi, sistem biaya
standar akan selalu menghasilkan biaya produk yang sangat terdistorsi, seperti contoh
tanaman es krim Madison Dairy.

Kemungkinan Tindakan Sebagai Hasil dari Biaya yang Lebih Akurat

Informasi sumber dan informasi sumber daya yang lebih akurat pada Pameran 5-3 dan 5-4
menyediakan manajer pabrik es krim Madison Dairy dengan banyak wawasan tentang
bagaimana meningkatkan profitabilitas pabrik. Mereka dapat mencoba menaikkan harga untuk
rasa khusus yang tidak menguntungkan untuk menutupi produksi per unit mereka yang lebih
tinggi dan mempertahankan biaya. Saat ini, biaya untuk menangani produksi berjalan dan
menyiapkan mesin untuk kedua rasa ini lebih tinggi daripada bahan langsung dan biaya tenaga
kerja mereka. Jika pelanggan benar-benar menghargai rasa istimewa ini, mereka mungkin
bersedia membayar harga yang lebih tinggi lagi untuk mereka. Sebaliknya, orang-orang
Madison mungkin akan mempertimbangkan ukuran minimum untuk pelanggan ritel Madison
sehingga produk khusus akan diproduksi dalam produksi yang lebih besar, sehingga mengurangi
jumlah sumber daya tidak langsung mereka bertanya-tanya. Sebentar lagi, sekarang, cokelat
dan cokelatnya sangat bermanfaat, lebih banyak usaha yang bisa diperbaiki untuk
meningkatkan kadar perak mereka, sebuah reaksi yang harus didorong oleh laporan
keuntungan pada Exhibit 5-1, yang menunjukkan bahwa produk ini hampir tidak menghasilkan
produk bagi perusahaan. Dengan demikian, data profitabilitas produk yang lebih akurat ini
memberi sinyal bahwa manajer Madison Dairy harus mempertimbangkan tindakan segera
dalam hal penetapan harga, bauran produk, dan ukuran pesanan minimum.
Tindakan lainnya dapat diarahkan untuk memperbaiki proses, terutama proses untuk
kegiatan tidak langsung dan dukungan. Dalam sistem biaya standar sebelumnya, biaya kegiatan
untuk membeli bahan, menjadwalkan produksi berjalan, melakukan penyiapan, dan
mempertahankan produk dimakamkan di kolam besar di atas kepala dan oleh karena itu tidak
terlihat untuk peluang perbaikan. Fokus utama adalah mengurangi biaya tenaga kerja dan
bahan baku karena ini adalah tuas utama yang mempengaruhi biaya standar. Sekarang
Christine Lee dapat mendorong orang-orang manufaktur Madison untuk mengalihkan perhatian
mereka untuk belajar bagaimana mengurangi waktu setup sehingga sekumpulan kecil rasa
khusus akan lebih murah (membutuhkan lebih sedikit sumber daya) untuk diproduksi. Mereka
juga bisa mencari cara untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pembelian
dan penjadwalan pesanan produksi dan untuk melakukan pemeliharaan produk yang terus
berlanjut setiap bulannya. Semua ini akan mengurangi tuntutan kerja tidak langsung.
Dampak gabungan dari perbaikan proses, repricing, dan volume produk dan perubahan
campuran akan memungkinkan manajer Madison untuk secara signifikan meningkatkan
profitabilitas tanpa mengurangi kemampuannya untuk menawarkan kepada pelanggan produk
bervolume volume tinggi dan rendah volume tinggi. Sistem penetapan biaya yang baru dan
lebih akurat memberi banyak manajer Madison wawasan yang dapat dimanfaatkan untuk
mengubah operasi yang saat ini tidak menguntungkan menjadi pertumbuhan yang
menguntungkan.

Mengukur Biaya Kapasitas Sumber Daya yang Tidak Digunakan

Christine Lee memperhatikan bahwa total keuntungan yang ditunjukkan pada Tampilan 5-5
($ 1.240) lebih tinggi dari $ 1.120 yang dihitung pada Tampilan 5-1 oleh sistem biaya standar
tradisional. Hasil ABC time-driven pada Exhibit 5-5 menggunakan tingkat kapasitas sumber daya
yang dihitung dari kapasitas sumber daya (tenaga kerja dan mesin) yang disediakan setiap
bulannya. Namun Madison telah beroperasi sedikit di bawah kapasitas selama bulan Maret
2010 seperti ditunjukkan pada Tampilan 5-6.
 Dengan waktu-drivenABC, biaya kapasitas yang tidak terpakai tidak termasuk dalam
produk-produk yang sesuai - tetapi harusnya tidak lagi diperhatikan. Kapasitas yang dapat
digunakan ini mencakup tanggung jawab departemen seseorang. Biasanya, seseorang dapat
menetapkan kapasitas yang tidak terpakai setelah menganalisis keputusan yang diambil
berdasarkan kemampuan kapasitas yang dipasok. Contoh singkat, jika kapasitas tersebut
diperoleh, maka ada kemungkinan untuk menerima keputusan dari pelanggan tertentu atau
dalam pengaturan lokasi penyimpanan, biaya yang dikeluarkan oleh produsen yang tidak
memenuhi syarat dari yang diperkirakan dapat ditetapkan oleh ahli lingkungan atau perusahaan
yang bertanggung jawab terhadap pemasok pelanggan. Penugasan semacam itu dilakukan
secara lump-sum ke unit organisasi; Seharusnya tidak sesuai dengan tujuan agar produk
diproduksi secara efektif sehingga tidak sesuai dengan kebutuhan.
Manajer seringkali dapat menetapkan biaya kapasitas yang tidak terpakai ke lini produk,
departemen, atau eksekutif. Misalnya, jika kapasitas yang tidak terpakai berhubungan dengan
lini produk tertentu - seperti ketika sumber daya produksi tertentu dipersembahkan untuk lini
produk individual - biaya kapasitas yang tidak terpakai diberikan ke lini produk di mana
permintaan tersebut gagal terwujud. Misalkan seorang manajer divisi mengetahui sebelumnya
bahwa pasokan sumber daya akan melebihi permintaan sumber daya namun ingin
mempertahankan jumlah sumber daya yang tidak terpakai saat ini untuk pertumbuhan dan
ekspansi di masa depan. Kemudian kapasitas yang tidak terpakai bisa menjadi biaya
mempertahankan divisi, ditugaskan ke divisi yang membuat keputusan untuk mempertahankan
kapasitas yang tidak terpakai. Dalam membuat penugasan biaya kapasitas yang tidak terpakai
ini, kami melacak biaya pada tingkat di dalam organisasi di mana keputusan dibuat yang
mempengaruhi pasokan sumber daya kapasitas dan permintaan untuk sumber daya tersebut.
Penugasan lump-sum dari biaya kapasitas yang tidak terpakai memberikan umpan balik kepada
para manajer mengenai keputusan penawaran dan permintaan mereka.

Biaya Tetap dan Biaya Variabel dalam Sistem Biaya Berbasis Aktivitas
Kita telah melihat bagaimana sistem biaya berbasis aktivitas memberikan biaya tidak
langsung dan dukungan terhadap produk. Beberapa orang percaya bahwa penugasan biaya
penuh tersebut memperlakukan biaya tidak langsung dan dukungan sebagai "variabel", dalam
artian mereka akan meningkat atau menurun dengan perubahan jangka pendek dalam
kuantitas yang dihasilkan suatu produk atau dalam jumlah pembuatan atau produksi. Ini adalah
kesimpulan yang keliru saat tanaman es krim Madison Dairy terlihat jelas. Semua pekerja
produksi dibayar apakah mereka melakukan produksi dan pemasangan atau tidak. Dan
pembayaran sewa mesin terjadi setiap bulan apakah mesin tersebut memproduksi es krim atau
tidak. Jika perusahaan tidak melakukan setup sedikit atau satu kali produksi lebih sedikit, biaya
keseluruhannya tidak akan berubah, oleh karena itu banyak yang merujuk pada biaya tidak
langsung dan pendukung sebagai "biaya tetap." Kami lebih memilih untuk merujuk pada biaya
seperti itu yang dilakukan, bukan tetap.

Sebagian besar biaya yang dikeluarkan oleh petugas keamanan di negara-negara penyedia
layanan telah membuat keputusan untuk memasok sumber daya karena mereka mengetahui
secara tepat berapa volume produksi dan campurannya. Dengan demikian, biaya sumber daya
ini tidak akan berbeda dengan produksi aktual dan kerugian yang terjadi pada bulan yang akan
datang. Namun, para pemangku kepentingan dapat menyesuaikan diri dengan biaya yang harus
dikeluarkan untuk memenuhi kebutuhan sumber daya yang berbeda pada bulan-bulan terakhir.
Biaya tetap tetap tetap hanya jika para manajer gagal bereaksi terhadap perubahan permintaan
dan utilisasi kapasitas. Oleh karena itu, ada yang merasa puas dengan variabel yang ada dalam
produk dan layanan yang dimiliki oleh orang yang memenuhi persyaratan sumber daya, baik
naik atau turun, sebagai tanggapan atas perubahan permintaan akan pekerjaan tersebut.
dilakukan oleh there source.Committed costs canchange (orvary) melalui proses berikut:
1. Permintaan untuk perubahan sumber daya kapasitas, baik karena perubahan dalam jumlah
aktivitas yang dilakukan (misalnya, perubahan jumlah produksi berjalan atau produk yang
didukung) atau karena perubahan dalam efisiensi melakukan aktivitas Misalnya, jika waktu
penyiapan dikurangi, semakin sedikit sumber daya - waktu kerja dan karyawan - diperlukan
untuk melakukan jumlah setup yang sama.
2. Manajer membuat keputusan untuk mengubah pasokan sumber daya yang berkomitmen,
baik naik atau turun, untuk memenuhi tingkat permintaan baru untuk kegiatan yang
dilakukan oleh sumber daya ini.
Jika jumlah permintaan untuk sumber daya melebihi kapasitasnya, hasilnya adalah
kemacetan, tekanan untuk bekerja lebih cepat, tertunda, atau pekerjaan berkualitas buruk.
Kekurangan kapasitas seperti itu sering terjadi pada mesin, namun pendekatan ABC
menjelaskan bahwa kekurangan juga dapat terjadi untuk sumber daya manusia yang
melakukan aktivitas pendukung, seperti merancang, menjadwalkan, memesan, membeli,
memelihara, dan menangani produk dan pelanggan. Perusahaan yang menghadapi kekurangan
tersebut meningkatkan biaya komitmen mereka dengan membelanjakan lebih banyak untuk
meningkatkan pasokan sumber daya untuk melakukan pekerjaan, oleh karena itu banyak biaya
tidak langsung meningkat dari waktu ke waktu.
Permintaan untuk sumber daya tidak langsung dan dukungan juga dapat menurun, baik
secara sengaja melalui tindakan manajerial, seperti menerapkan ukuran pesanan minimum dan
mengurangi waktu setup, atau karena kekuatan kompetitif atau kekuatan ekonomi yang
menyebabkan penurunan penjualan. Jika tuntutan akan sumber daya menurun, sedikit
pengurangan pengeluaran segera akan diperhatikan. Orang-orang telah dipekerjakan, ruang
telah disewa, dan peralatan, komputer, telepon, dan perabotan telah diperoleh. Biaya untuk
sumber daya ini berlanjut walaupun ada sedikit pekerjaan untuk sumber daya yang harus
dilakukan. Menurunnya permintaan terhadap sumber daya organisasi tidak menurunkan biaya
sumber daya yang digunakan oleh produk, layanan, dan pelanggan, namun penurunan ini
diimbangi dengan kenaikan biaya yang tidak terpakai yang setara
Setelah kapasitas yang tidak terpakai telah dibuat, biaya yang dikeluarkan akan bervariasi
ke bawah jika dan hanya jika manajer secara aktif mengurangi pasokan sumber daya yang tidak
terpakai. Apa yang memungkinkan biaya sumber daya yang harus disesuaikan ke bawah tidak
melekat pada sifat sumber daya; Ini adalah fungsi dari keputusan manajemen - pertama untuk
mengurangi tuntutan sumber daya dan yang kedua untuk menurunkan pengeluaran di
atasnya.
Organisasi sering menciptakan kapasitas yang tidak terpakai melalui tindakan, seperti
perbaikan proses, repricing untuk memodifikasi bauran produk, dan menerapkan ukuran
pesanan minimum pada pelanggan. Namun, mereka tetap menyimpan sumber daya yang ada,
walaupun tuntutan aktivitas yang dilakukan oleh sumber daya telah berkurang secara
substansial. Mereka adalah orang-orang yang tinggal di sekitar orang-orang yang tidak dapat
melakukan apa pun yang bisa dilakukan di antara sumber yang ada di tempat tapi tidak
diikutsertakan. Ingrase ini, the organization receives no benefits from it depisions yang
mengurangi tuntutan pada sumber dayanya. Kegagalan untuk menangkap manfaat dari
tindakan tersebut, bagaimanapun, bukan karena biaya tetap. Sebaliknya, kegagalan itu terjadi
karena para manajer tidak mau atau tidak dapat memanfaatkan kapasitas yang tidak terpakai
yang telah mereka ciptakan, seperti mengurangi kekurangan sumber daya, meningkatkan
produktivitas kerja yang diproses berdasarkan sumber daya. Biaya yang harus dikeluarkan
hanya karena para pemanfaat tidak memanfaatkan peluang dari kapasitas yang mereka
dapatkan saat ini.
Dengan demikian, membuat keputusan, seperti untuk mengurangi variasi produk, semata-
mata berdasarkan penggunaan sumber daya (sistem ABC), mungkin tidak meningkatkan
keuntungan jika manajer tidak siap untuk mengurangi pengeluaran untuk menyelaraskan
pasokan sumber daya dengan tingkat permintaan di masa depan yang lebih rendah. Misalnya,
jika sebuah tindakan menyebabkan jumlah produksi berjalan hingga turun sebesar 10%, tidak
ada keuntungan ekonomis yang akan dicapai kecuali beberapa sumber daya yang sebelumnya
dipasok untuk melakukan produksi berjalan dieliminasi atau dialihkan ke penggunaan
pendapatan yang lebih tinggi. Akibatnya, sebelum mengambil keputusan berdasarkan model
ABC, manajer harus menentukan implikasi pasokan sumber daya dari keputusan mereka. Kita
bisa menggambarkan hal ini dengan keputusan yang dibuat oleh manajer pabrik es krim
Madison Dairy.
Menggunakan Model ABC untuk Memperkirakan Kapasitas Sumber Daya
Christine Lee membentuk sebuah gugus tugas antardepartemen kecil, yang mencakup
perwakilan penjualan, pemasaran, produksi, rekayasa industri, dan sumber daya manusia,
untuk memberikan rekomendasi tentang bagaimana meningkatkan profitabilitas di pabrik es
krim Madison Dairy. Orang produksi dan insinyur industri merasa bahwa perbaikan signifikan
dapat dilakukan dalam proses penyiapan dan juga pada saat yang dibutuhkan untuk
mempersiapkan produksi dan mempertahankan informasi produk. Mereka percaya bahwa
prosedur kerja baru akan memungkinkan pabrik mengurangi awak pekerjaan penyiapan dari
tiga menjadi dua karyawan. Demikian pula, penerapan alat manajemen kualitas yang ketat akan
mengurangi waktu penyiapan untuk stroberi dan moka almond sebesar 20%. Insinyur produksi
dan industri juga berkomitmen untuk memproses perbaikan yang akan mengurangi waktu
untuk mempersiapkan produksi dari 4 jam sampai 2,5 jam, dan waktu yang dibutuhkan untuk
mempertahankan produk dari 9 jam sampai 8 jam per bulan. Mereka merangkum semua
komitmen perbaikan proses mereka di tabel berikut

Orang-orang produksi menunjukkan bahwa selain melakukan perbaikan substansial dalam

melakukan persiapan dan persiapan untuk menjalankan produksi, pabrik akan berjalan lebih
efisien jika dapat menghasilkan setidaknya 350 galon dalam setiap produksi. Anggota penjualan
dan pemasaran pada gugus tugas sepakat bahwa mereka dapat meminta pelanggan untuk
memesan minimum minimal 350 galon rasa atau bersedia menunggu sampai sekumpulan
pesanan kecil dapat dikumpulkan untuk memungkinkan produksi berjalan pada paling sedikit
350 galon.
Penjualan orang menyarankan bahwa ada elastisitas harga yang cukup besar untuk
komoditas vanila dan produk coklat. Mereka berpikir bahwa penurunan harga $ 0,10 per galon
sedikit akan menyebabkan peningkatan volume penjualan 15% sampai 20%. Mereka juga
merasa bahwa permintaan tidak akan jatuh terlalu drastis untuk rasa khusus jika kenaikan
harga kecil dipaksakan. Mengingat fleksibilitas harga, mereka berkomitmen untuk memberikan
penjualan yang tidak memerlukan sejumlah besar produksi kecil. Setelah diskusi selesai, gugus
tugas menyetujui rencana penjualan dan produksi yang ditunjukkan di bawah ini:
 Perkiraan penjualan baru mencerminkan kenaikan 15 persen dalam galon yang terjual, dan
peningkatan pendapatan sebesar 12%, dari $ 60,760 (pada bulan Maret 2010) menjadi $
68.020. Penurunan harga dan kenaikan volume untuk produk bervolume tinggi akan
mengurangi harga jual rata-rata per galon menjadi $ 2,96 (dari harga jual rata-rata Maret 2010
sebesar $ 3,04 per galon).
Semua orang senang dengan proyeksi kenaikan volume penjualan dan penghematan biaya
potensial dari perbaikan proses. Namun Lee tidak yakin apakah volume produksi 15% lebih
tinggi bisa ditangani oleh dua lini mesin yang ada di pabrik. Dia juga bertanya-tanya bagaimana
proses perbaikan akan diterjemahkan ke dalam pengurangan biaya aktual, terutama jika pabrik
tersebut akhirnya membutuhkan tambahan personil dan peralatan untuk menangani volume
produksi yang lebih tinggi. Untungnya, dia sekarang memiliki model ABC berjangka waktu untuk
pabrik yang bisa dia gunakan untuk meramalkan kapasitas sumber daya yang akan dibutuhkan
dengan rencana penjualan dan produksi baru.
Lee memperkirakan jumlah waktu kerja langsung yang dibutuhkan untuk rencana produksi
baru:

Total permintaan tenaga produksi untuk memenuhi rencana produksi baru adalah 795,8
jam. Lee mencatat bahwa enam karyawan memiliki kapasitas 798 jam yang tersedia untuk
pekerjaan (133 jam per karyawan 6 orang). Dia terkejut dan senang mengetahui bahwa rencana
produksi baru, dengan kenaikan galon 15% yang dihasilkan, sebenarnya membutuhkan satu
pekerja produksi lebih sedikit. Kombinasi dari produksi yang lebih sedikit dan lebih besar
berjalan, ditambah efisiensi yang diperoleh dari pergeseran ke awak penyiapan dua orang dan
perbaikan proses lainnya, memungkinkan volume produksi yang lebih tinggi dicapai dengan
sumber daya yang lebih sedikit.
Lee memiliki satu perhitungan akhir untuk dilakukan: Apakah perusahaan memerlukan lini
produksi lain, atau apakah itu perlu mengoperasikan mesin yang ada pada waktu lembur atau
menambahkan pergeseran kedua untuk mendapatkan kapasitas mesin tambahan untuk volume
produksi yang lebih tinggi? Dia melakukan perhitungan berikut untuk memperkirakan waktu
mesin yang dibutuhkan untuk rencana produksi baru:

Dengan dua jalur produksi, masing-masing dengan kapasitas 154 jam per bulan, Lee dapat
melihat bahwa kapasitas produksi yang ada akan cukup untuk menangani peningkatan produksi
sebesar 15%. Penghapusan produksi dari produksi dan pengurangan 20% pada waktu yang
sangat lama dan stroberi-almondflavor menghasilkan kapasitas mesin baru yang cukup untuk
menghasilkan volume produksi yang lebih tinggi tanpa tambahkan contoh lain tentang
bagaimana proses perbaikan tersebut. Contoh nyata bagaimana perbaikan proses dapat
memungkinkan perusahaan menghasilkan lebih banyak lagi tanpa memerlukan biaya produksi
yang hampir sama (bahan pengganti) dan, pada kenyataannya, memungkinkan penurunan
biaya dengan memiliki satu karyawan produksi yang lebih sedikit.
Lee dengan cepat menghasilkan laporan laba rugi produk proforma (perkiraan) bulanan
dengan mengalikan konsumsi sumber daya yang direncanakan dari masing-masing produk
dengan tingkat biaya untuk setiap sumber daya (kolom sebelah kanan pada Tampilan 5-3)
seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 5-7. Semua produk akan menguntungkan, dan
keseluruhan margin keuntungan sekarang melampaui 16% dari penjualan, sebuah peningkatan
besar dari margin kurang dari 2% yang diterima pada bulan Maret 2010.
 Semua produk akan menguntungkan, dan vanila dan cokelat akan mencapai tingkat target
15% penjualan perusahaan.
Lee juga mencatat bahwa keseluruhan laporan pendapatan bulanan untuk pabrik es krim
Madison, yang ditunjukkan di bawah, sedikit berbeda dari kolom terakhir pada Tampilan 5-7:

Biaya dari kapasitas yang tidak terpakai ini bukanlah biaya produk yang sebenarnya
diproduksi selama periode tersebut. Ini adalah biaya periode yang disebabkan oleh kapasitas
yang sedikit lebih besar dari yang sebenarnya dibutuhkan untuk volume dan campuran produk
yang dihasilkan selama periode tersebut. Dalam hal ini, pabrik beroperasi pada kapasitas lebih
dari 99%. Dalam keadaan lain, biaya kapasitas yang tidak terpakai bisa sangat tinggi. Jika
perusahaan tidak berhati-hati dalam memilah-milah biaya kapasitas yang tidak terpakai dari
biaya produk, bisa jadi bingung dengan memiliki produk melaporkan kerugian yang disebabkan
oleh alokasi biaya kelebihan kapasitas yang sewenang-wenang, bukan karena produksi yang
tidak efisien atau kekurangan margin yang memadai. biaya produksi. Seorang manajer mungkin
berusaha menaikkan harga untuk menutupi biaya yang tampaknya lebih tinggi pada saat yang
salah, ketika perusahaan telah memiliki kapasitas yang tidak terpakai, mengindikasikan
beberapa tuntutan kelembutan dalam ekonomi atau posisi persaingan yang lemah. Kenaikan
harga seperti itu kemungkinan akan menyebabkan volume penjualan turun bahkan lebih
rendah di masa depan, dan jumlah kapasitas yang tidak terpakai yang lebih tinggi, yang berlaku
pada spiral kematian yang dijelaskan pada Bab 4

Memperbarui Model ABC

Isu penting untuk model biaya adalah bagaimana memperbaruinya, jika diperlukan, untuk
menjaga arus dengan perubahan dalam operasi perusahaan. Model ABC berbasis waktu dapat
dimodifikasi dengan mudah untuk mencerminkan perubahan tersebut. Sebagai contoh,
manajer Madison dapat mengetahui bahwa tenaga kerja produksi melakukan aktivitas, seperti
produk kemasan dan pengiriman atau menerima pesanan langsung dari pelanggan, yang tidak
diidentifikasi untuk model aslinya. Penambahan ini dapat dengan mudah digabungkan dengan
memperkirakan waktu yang dibutuhkan setiap kali seorang karyawan melakukan aktivitas baru,
seperti waktu yang dibutuhkan untuk mengemas sekotak es krim, atau waktu yang dibutuhkan
untuk menerima dan memproses pesanan pelanggan. Tingkat biaya kapasitas untuk karyawan
produksi telah ditentukan sehingga sistem dapat dengan cepat menghitung biaya aktivitas baru
dengan mengalikan perkiraan waktu dengan tingkat biaya kapasitas.
Manajer juga dapat dengan mudah memperbarui tingkat biaya kapasitas. Beberapa faktor
menyebabkan tingkat biaya berubah. Pertama, perubahan harga sumber daya yang dipasok
mempengaruhi tingkat bunga per jam. Jika karyawan produksi menerima kenaikan kompensasi
8%, tarif per jamnya meningkat dari $ 35,00 per jam yang disediakan menjadi $ 37,80 per jam.
Jika mesin baru diganti atau ditambahkan ke suatu proses, tingkat biaya dimodifikasi untuk
mencerminkan perubahan biaya operasi yang terkait dengan pemasangan peralatan baru.
Tingkat biaya kapasitas juga berubah bila penyebut, kapasitas praktis, perubahan. Jika
kondisi kerja berubah, seperti dengan meningkatkan jumlah hari libur, hari libur, atau hari cuti
sakit dan cuti pribadi atau dengan mengubah jumlah jam kerja per hari atau waktu yang
dibutuhkan untuk latihan, rapat, dan istirahat, maka orang yang mempertahankan Sistem biaya
menghitung ulang jumlah jam yang tersedia untuk pekerjaan produktif setiap bulannya. Ini
bukan perhitungan yang sulit dilakukan.
Kita sudah pernah melihat dari pabrik es krim Madison Dairy, bagaimana produktivitas
karyawan dan terus-menerus meningkatkan efisiensi untuk mengurangi risiko agar dilakukan
dalam waktu yang lebih singkat atau dengan sumber daya yang lebih sedikit. Bila perbaikan
permanen dan berkesinambungan dalam proses telah dilakukan, manajer sistem biaya
mengurangi perkiraan waktu unit - dan, karenanya, persyaratan sumber daya - untuk
mencerminkan perbaikan proses.
Setelah prosedur ini, update model ABC berbasis waktu dipicu oleh peristiwa yang
memerlukan perkiraan model yang akan dimodifikasi. Setiap kali analis mengetahui adanya
perubahan signifikan dalam biaya sumber daya yang disuplai atau tentang perubahan sumber
daya yang diperlukan untuk aktivitas tersebut, mereka memperbarui perkiraan tarif biaya.
Kapan pun mereka belajar pergeseran signifikan dan permanen dalam efisiensi dengan aktivitas
yang dilakukan, mereka memperbarui perkiraan waktu unit

Persamaan Waktu
We have already seen how times tim ate to performan aktivitas, seperti mesin pengubah
untuk produksi baru, dapat bervariasi berdasarkan produk yang baru saja diproduksi (mis.,
Mocha-almond untuk menghilangkan semua jejak alergen) atau akan diproduksi. Dengan
demikian waktu pemrosesan dapat bervariasi berdasarkan karakteristik spesifik dari pesanan
dan tugas tertentu. Time-driven ABC mengakomodasi kompleksitas operasi realworld dengan
persamaan waktu, sebuah fitur yang memungkinkan model untuk merefleksikan bagaimana
karakteristik pesanan dan aktivitas tertentu menyebabkan waktu pemrosesan bervariasi.
Pertimbangkan, sebagai contoh, memproses pesanan pelanggan. Beberapa pesanan
pelanggan tiba di telepon, faksimile lain dapat dikirim melalui fax, sementara banyak orang tiba
secara elektronik di halaman web otomatis. Masing-masing mungkin melibatkan jumlah waktu
yang berbeda bagi personil perusahaan untuk diproses. Untuk pabrik es krim, anggaplah bahwa
bagian dari sembilan, akan segera delapan, jam yang dibutuhkan untuk setiap produksi berjalan
mencakup waktu yang dibutuhkan untuk menerima dan memproses pesanan pelanggan
tertentu. Tim proyek ABC dapat memperkirakan persamaan waktu berikut untuk waktu yang
dibutuhkan untuk memproses pesanan pelanggan untuk mencerminkan bagaimana pesanan
tiba di pabrik:

Indirect labor time to receive a customer order = 1 hour + 2 hours (if telephone order) + 1
hour (if fax order) + 0.2 hours (if electronic
order)

Persamaan waktu memungkinkan rincian pesanan tertentu ditangkap secara sederhana

dan digabungkan dalam model.
Sebagai contoh lain, perhatikan aktivitas pembuatan pesanan siap kirim. Jika barang sudah
menjadi standar dalam paket standar, operasi hanya memerlukan waktu 0,5 menit untuk
menyiapkannya untuk pengiriman. Jika item memerlukan paket khusus, diperlukan tambahan
6,5 menit. Dan jika barang itu dikirim melalui udara, diperlukan tambahan 0,2 menit untuk
meletakkannya di tas khusus. Persamaan waktu untuk proses pengemasan dapat
direpresentasikan sebagai berikut:

Packaging time = 0.5 + 6.5 (if special handling required) + 0.2 (if shipping by air)
 Data untuk jenis persamaan-jenis pesanan, metode pengiriman, dan semua karakteristik
produksi lainnya-biasanya sudah ada dalam sistem perencanaan sumber daya perusahaan
perusahaan tempat pesanan telah dimasukkan. Data pesanan spesifik memungkinkan
permintaan waktu tertentu agar setiap urutan yang diberikan dihitung dengan cepat dengan
algoritma sederhana yang menguji adanya setiap karakteristik yang mempengaruhi waktu
pemrosesan sumber daya. Dengan cara ini, model ABC berbasis waktu dapat secara akurat dan
hanya mencerminkan keragaman dan kompleksitas pesanan, produk, dan pelanggan.

PERUSAHAAN LAYANAN
Meskipun ABC berawal di perusahaan manufaktur, saat ini banyak organisasi jasa
memperoleh banyak manfaat dari pendekatan ini. Dalam prakteknya, konstruksi sebenarnya
dari model ABC hampir identik untuk kedua jenis perusahaan. Ini seharusnya tidak
mengherankan karena bahkan di perusahaan manufaktur, sistem ABC berfokus pada komponen
layanan, bukan pada bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung dari operasi manufaktur.
ABC menangani sumber dukungan yang melayani proses pembuatan-pembelian, penjadwalan,
pemeriksaan, perancangan, penunjang produk dan proses, dan penanganan pelanggan dan
pesanan mereka.
Perusahaan jasa pada umumnya adalah kandidat ideal untukABC, bahkan lebih dari
sekedar perusahaan manufaktur. Pertama, hampir semua biaya untuk perusahaan asuransi
ketat dan tidak tepat. Produk manufaktur bergantung pada komponen biaya yang sangat
penting, seperti biaya bahan langsung dan langsung, untuk produk individual. Perusahaan
jasamemiliki bahan pembantu langsung, dan banyak bantuan mereka untuk memberikan
bantuan, tidak langsung, mendukung produk dan pelanggan. Akibatnya, perusahaan jasa tidak
memiliki biaya langsung dan terlacak untuk melayani basis lokasi yang nyaman.
Komponen besar dari biaya tetap pada perusahaan jasa muncul karena, tidak seperti
perusahaan manufaktur, perusahaan jasa hampir tidak memiliki biaya material - sumber utama
biaya variabel jangka pendek. Perusahaan jasa harus menyediakan hampir semua sumber daya
mereka terlebih dahulu untuk menyediakan kapasitas untuk melakukan pekerjaan bagi
pelanggan selama setiap periode. Fluktuasi selama periode permintaan oleh masing-masing
produk dan pelanggan atas aktivitas yang dilakukan oleh sumber daya ini tidak mempengaruhi
pengeluaran jangka pendek untuk memasok sumber daya.
Akibatnya, variabel yang ada (didefinisikan sebagai biaya tambahan untuk meminta
pelanggan) membentuk perangkat lunak atau perangkat lunak. Contohnya, perangkat lunak
perundang-undangan di negara tersebut dapat mempertimbangkan konsumsi tambahan dari
jumlah permintaan kertas cadangan atau biaya tambahan. Pembayaran bank dan biaya lebih
awal. Diperlukan beberapa saat untuk menjelaskannya, yang melibatkan biaya kertas, amplop,
dan cap - namun sedikit lebih. Membawa penumpang tambahan ke pesawat terbang
memerlukan sekaleng soda ekstra, mungkin, makanan ringan kecil (untuk kebanyakan
penerbangan A.S. kelas pelatih akhir-akhir ini!), Dan peningkatan kecil konsumsi bahan bakar -
namun tidak ada lagi. Perusahaan telekomunikasi, penanganannya lebih cepat dari pada
pelanggan yang lebih tinggi dalam mentransfer data dalam hal penambahan harga. Oleh karena
itu, perusahaan penyedia layanan membuat keputusan mengenai produk dan pelanggannya
berdasarkan jenis biaya jangka pendek untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam
menentukan produk yang sesuai dengan pelanggan yang dapat melakukan hal yang sama
dengan yang ada di rumah. Sekelompok perusahaan, tentu saja, perusahaan tersebut dapat
secara otomatis mencitrakan biaya yang dikeluarkan dari sumber daya yang dikomandani
mereka yang memenuhi syarat untuk memenuhi persyaratan pelanggan yang diberikan kepada
pelanggan.
Sistem biaya berbasis aktivitas untuk perusahaan jasa akan dikembangkan dengan cara
yang sama seperti perusahaan manufaktur. Kami akan mengilustrasikannya dengan contoh
sederhana namun tidak melalui contoh yang diperluas, seperti yang kami lakukan pada pabrik
es krim Madison. (Perhatikan: Akan ada latihan dalam masalah di akhir bab untuk Anda
praktikkan.) Pertimbangkan perusahaan pialang ritel yang melakukan perdagangan saham,
reksa dana, manajemen akun, dan perencanaan keuangan untuk pelanggannya. Sumbernya
mencakup berbagai jenis karyawan: pialang, manajer akun, dan perencana keuangan, teknologi
informasi dan peralatan telekomunikasi dan staf pendukung, dan ruang kantor dan perabotan.
Mari fokus pada satu sumber daya, salah satu dari 225 broker perusahaan. Ingat bahwa kita
perlu menghitung dua parameter:
1. Tingkat biaya kapasitas broker.
2. Berapa banyak kemampuan broker yang digunakan oleh setiap aktivitas yang dia lakukan
untuk produk dan pelanggan.

Tingkat Biaya Kapasitas

Pembilang dalam tingkat biaya kapasitas mencakup total kompensasi broker dan biaya dari
semua sumber lain yang digunakan untuk mendukungnya. Kompensasi tahunan broker itu
adalah $ 65.000, termasuk biaya tambahan. Helkerworksinan80-persegi-footoffice dan biaya
penyediaan tempat di lokasi tersebut diperkirakan mencapai $ 125 per kaki persegi per tahun.
Akhirnya, pialang memiliki komputer pribadi yang disewakan, hak untuk beberapa penempatan
finansial, memiliki koleksi uang, persediaan real-timeaccesstostockpricing dan riset saham, dan
dukungan dari kelompok teknologi informasi internal perusahaan. Jumlah perangkat keras,
perangkat lunak, dan dukungan internal yang paling banyak adalah sekitar $ 6,120peryear.
Pengambilan modal ini mengikuti dengan seksama perihal pialang:
 Penyebut dari tingkat biaya kapasitas sama dengan waktu yang dimiliki broker untuk
bekerja dengan pelanggan. Dia muncul untuk bekerja pada 240 hari per tahun, atau 20 hari per
bulan. Hari kerja adalah 71/2 jam per hari, dengan 1 jam digunakan untuk istirahat, pelatihan,
penelitian, dan pertemuan staf internal. Dengan demikian broker memiliki sekitar 130 jam per
bulan (20 hari per bulan 6,5 jam per hari) tersedia untuk pekerjaan produktif. Tingkat biaya
kapasitas broker sekarang dapat dihitung:

Broker capacity cost rate = ($6,760 per month)/(130 hours/month)

= $52 per hour (or, approximately, $0.87 per minute)

Menghitung Persamaan Waktu untuk Konsumsi Pialang Broker

Broker melakukan tiga aktivitas berbeda: melakukan perdagangan saham atas permintaan
pelanggan, membuka rekening untuk pelanggan baru, dan bertemu dengan pelanggan, baik
melalui telepon atau secara langsung untuk membicarakan keuangan rencana dan pengelolaan
akun. Studi telah menunjukkan waktu khas yang dibutuhkan setiap kali salah satu kegiatan ini
dilakukan:

Perdagangan saham menggunakan 82 jam kerja broker yang tersedia selama bulan
tersebut. Beberapa waktu broker yang tersisa mungkin telah digunakan untuk lini produk lain,
seperti penjualan dan pencairan reksadana, dan beberapa mungkin mewakili kapasitas yang
tidak terpakai selama bulan tersebut. Ini akan ditentukan kapan model konsumsi sumber daya
dan biaya yang lebih lengkap di semua lini produk dibangun.
Perhitungan sebelumnya untuk broker tunggal akan direplikasi untuk semua 225 broker
perusahaan, dan serangkaian perhitungan serupa yang dilakukan untuk masing-masing sumber
daya perusahaan lainnya yang terlibat dalam mendukung perdagangan saham. Biaya semua
sumber daya kemudian akan terakumulasi dan disesuaikan dengan pendapatan, biasanya
komisi perantara, yang diperoleh dari perdagangan saham untuk pelanggan, untuk menentukan
keuntungan atau kerugian dari lini produk ini.
Setelah laporan penetapan biaya dan profitabilitas yang lengkap telah dibangun, para
manajer sebuah perusahaan jasa dapat merenungkan serangkaian tindakan yang sama seperti
rekan mereka di perusahaan manufaktur: penetapan harga, bauran produk, perbaikan proses,
tingkat minimum volume transaksi pelanggan, dll. Perusahaan di jasa keuangan (bank,
perusahaan asuransi, dan pengelola uang), transportasi (penerbangan, truk, dan rel kereta api),
telekomunikasi, grosir dan eceran, perawatan kesehatan, dan bahkan banyak lembaga
pemerintah sekarang menggunakan analisis ABC tersebut untuk memahami dan memperbaiki
ekonomi operasi mereka

IMPLEMENTASI ISU
Meskipun ABC telah menyediakan manajer di banyak perusahaan dengan informasi
berharga mengenai biaya aktivitas, proses, produk, layanan, dan pelanggan mereka, tidak
semua sistem ABC telah dipertahankan atau telah memberi kontribusi pada profitabilitas yang
lebih tinggi bagi perusahaan. Perusahaan mengalami kesulitan dan frustrasi dalam membangun
dan menggunakan model ABC dan profitabilitas. Kita dapat mengidentifikasi beberapa
perangkap umum yang telah terjadi dan menyarankan cara untuk menghindarinya.

Kurangnya Tujuan Bisnis yang Jelas

Seringkali, proyek ABC dimulai dari departemen keuangan atau akuntansi dan disebut-
sebut sebagai "sistem biaya yang lebih akurat." Tim proyek mendapatkan sumber daya untuk
proyek ini, membangun model ABC awal, dan kemudian menjadi kecewa. dan kecewa saat tidak
ada orang lain yang melihat atau bertindak berdasarkan informasi biaya dan profitabilitas ABC
yang baru.
Untuk menghindari sindrom ini, semua proyek ABC harus diluncurkan dengan tujuan bisnis
yang spesifik. Tujuannya bisa untuk mendesain ulang atau memperbaiki proses, untuk
mempengaruhi keputusan desain produk, untuk merasionalisasi bauran produk, atau
memberikan dasar yang lebih baik untuk keputusan penetapan harga. Dengan menentukan
tujuan bisnis di awal, tim akan mengidentifikasi manajer lini atau departemen yang perilaku dan
keputusannya diharapkan dapat berubah sebagai konsekuensi dari informasi tersebut. Pembuat
keputusan bisa menjadi manajer manufaktur atau operasi (untuk perbaikan proses), manajer
teknik (untuk keputusan perancangan produk), organisasi penjualan (untuk mengelola
hubungan pelanggan), atau departemen pemasaran (untuk keputusan mengenai harga dan
bauran produk).
Hal ini juga penting untuk tidak melebih-lebihkan apa yang sistem ABC mampu lakukan.
Beberapa tim proyek, terbawa oleh antusiasme mereka, berjanji bahwa ABC akan
menyelesaikan semua masalah biaya dan keuangan perusahaan. ABC adalah sistem penetapan
biaya strategis yang menyoroti biaya proses, dan biaya dan profitabilitas produk, dan
pelanggan. Ini bukanlah sistem yang baik untuk memberikan umpan balik jangka pendek
mengenai efisiensi dan kemajuan proses dan departemen.
Kurangnya Komitmen Manajemen Senior
Perngkap terkait dengan masalah pertama muncul ketika departemen keuangan
melakukan proyek tanpa mendapatkan dukungan dan pembelian manajemen senior. Bila ini
terjadi, anggota organisasi lainnya memandang proyek ini seperti yang dilakukan oleh dan
untuk orang-orang keuangan; Akibatnya, tak seorang pun di luar departemen keuangan
memperhatikannya. Karena departemen keuangan tidak diberi wewenang untuk membuat
keputusan tentang proses, desain produk, bauran produk, harga, dan hubungan pelanggan,
tidak ada tindakan yang berguna yang mengarah pada peningkatan profitabilitas.
Proyek ABC yang paling sukses terjadi ketika sebuah tujuan bisnis yang jelas ada untuk
membangun model ABC dan ketika tujuan ini dipimpin (atau setidaknya dipahami dan didukung
sepenuhnya) oleh manajer lini senior dalam organisasi. Komite pengarah manajer senior dari
berbagai kelompok fungsional dan unit bisnis memberikan panduan dan pengawasan, bertemu
setiap bulan untuk meninjau kemajuan proyek, memberikan saran tentang bagaimana
meningkatkan model, dan mempersiapkan keputusan yang akan dibuat setelah model selesai.
Bahkan ketika proyek ABC dimulai dari kelompok keuangan, sebuah tim proyek multifungsi
harus dibentuk. Tim harus menyertakan, selain analis biaya atau perwakilan kelompok
keuangan lainnya, anggota dari operasi, pemasaran / penjualan, teknik, dan sistem. Dengan
cara ini, keahlian dari beragam kelompok dapat digabungkan ke dalam rancangan model, dan
setiap anggota tim dapat membangun dukungan untuk proyek di dalam departemen dan
kelompoknya.

Mendelegasikan Proyek ke Konsultan

Beberapa proyek gagal saat mereka dioutsourcing ke perusahaan konsultan eksternal.
Konsultan mungkin memiliki pengalaman yang cukup banyak dengan ABC tapi bukan keakraban
yang dibutuhkan dengan masalah operasi dan bisnis perusahaan. Mereka juga tidak dapat
membangun konsensus dan dukungan manajemen di dalam organisasi untuk membuat
keputusan dengan informasi ABC atau untuk memelihara dan memperbarui model. Lebih buruk
lagi, beberapa perusahaan mengira mereka bisa mendapatkan sistem ABC dengan membeli
paket perangkat lunak ABC. Perangkat lunak ini menyediakan template untuk memasukkan,
memproses, dan melaporkan informasi, namun tidak dapat memberikan pemikiran yang
dibutuhkan untuk membangun model ABC yang hemat biaya.
Konsultan ABC dan perangkat lunak ABC dapat memainkan peran berharga bagi banyak
perusahaan, namun mereka bukan pengganti untuk mengatasi dua perangkap pertama. Proyek
ABC yang sukses membutuhkan kepemimpinan dan sponsor manajemen puncak dan tim
proyek internal multifungsi yang berdedikasi. Fungsi ini tidak bisa dilewati hanya karena
konsultan eksternal dan perangkat lunak yang telah dikemas juga telah dibeli

Desain Model ABC yang Buruk

 Terkadang, meski dengan dukungan dan sponsor manajemen yang kuat, tim proyek
tersesat dalam detail dan mengembangkan model ABC yang terlalu rumit untuk dibangun dan
dipelihara dan terlalu kompleks bagi para manajer untuk dipahami dan bertindak. Dalam kasus
lain, model menggunakan alokasi sewenang-wenang-sering kali persentase, bukan perkiraan
penggunaan kapasitas-untuk memetakan biaya dari sumber daya ke produk dan pelanggan.
Alokasi sewenang-wenang menciptakan distorsi dalam model dan menghancurkan
kredibilitasnya di antara manajer lini. Seringkali, model ini memerlukan fungsi organisasi lain
untuk menyediakan data dan informasi baru secara reguler, meningkatkan beban kerja mereka
tanpa memberikan manfaat yang sesuai. Di bawah beban desain yang buruk, sistem ABC segera
runtuh karena bobot dan kelalaiannya sendiri.
Seperti dicatat, desain model ABC harus seperti desain atau proyek rekayasa apapun. Tim
proyek dapat memulai dengan prototipe tingkat tinggi yang sederhana, Versi 1.0. Setelah
berbagai orang di dalam perusahaan memiliki kesempatan untuk meninjau keluaran dari model
dan mempelajari asumsi yang dibuat dalam bangunannya, tim proyek dapat melakukan analisis
dan perluasan model yang lebih terperinci dimana Versi 1.0 terlalu sederhana. Seiring
berjalannya waktu, desain model akan meningkat dan mendapatkan kredibilitas di seluruh
perusahaan. Sebagai salah satu wakil presiden penjualan bersikeras, saat bertugas di sebuah
komite penasihat ke tim proyek ABC:
Kami benar-benar membutuhkan nomor yang kredibel dan valid jika kami ingin berdiskusi
jujur dengan pelanggan kami yang paling tidak menguntungkan. Nomor biaya yang bagus
juga akan membantu kita tumbuh dan meningkatkan hubungan dengan pelanggan kita
yang paling menguntungkan.
Tim proyek ABC harus selalu memperhatikan pengguna akhir, mendapatkan saran bagus
dari komite pengarah manajemen seniornya, dan membuat keputusan desain yang hemat biaya
sepanjang jalan. Keputusan ini dapat membantu menghindari masalah memiliki sistem biaya
overcomplex atau nontransparan.

Ketahanan Individu dan Organisasi terhadap Perubahan

Tidak semua manajer menyambut solusi yang unggul secara teknis. Individu sering menolak
gagasan dan perubahan baru, dan organisasi memiliki inersia yang hebat. Daya tahan terhadap
model ABC baru mungkin tidak terlalu terang. Manajer dapat dengan sopan duduk dalam
presentasi ABC tentang keuntungan produk dan pelanggan namun tetap berperilaku seperti
sebelumnya; atau mereka akan meminta tim proyek untuk merestulasi ulang model tersebut,
menggunakan periode yang lebih baru atau di lokasi perusahaan lain. Terkadang,
bagaimanapun, perlawanan lebih terbuka. Manajer mungkin berpendapat bahwa perusahaan
telah sukses di masa lalu dengan sistem biaya yang ada; Mengapa perlu pendekatan baru?
Atau, jika telah menjadi proyek yang dipimpin keuangan, mereka mungkin menuduh orang-
orang keuangan ingin menjalankan perusahaan atau tidak memahami kompleksitas bisnis.
Orang Merasa Terancam
Resistensi individu dan organisasional muncul karena orang merasa terancam oleh saran
agar pekerjaan mereka dapat ditingkatkan. Kita mungkin tidak berpikir bahwa model biaya bisa
menghasilkan resistensi semacam itu, namun sebenarnya, model biaya yang lebih akurat dapat
mengungkapkan hal berikut:
 Produk yang tidak dapat dimodifikasi.
 Aktivitas dan proses yang tidak efisien.
 Kapasitas yang tidak terpakai substansial.
Manajer yang bertanggung jawab atas masalah ini bisa merasa malu dan terancam oleh
wahyu manajemen yang buruk selama jam tangan mereka. Daripada menerima keabsahan
model ABC dan mencoba untuk memperbaiki masalah (yang mungkin terjadi karena
kekurangan dalam sistem biaya sebelumnya, bukan kelalaian atau kebodohan mereka sendiri),
mereka mungkin menolak keabsahan pendekatan baru dan mempertanyakan motif dari orang
yang berusaha memimpin perubahan. Perilaku defensif semacam itu akan menghambat
tindakan efektif apapun
Bab 9 mencakup diskusi tentang masalah perilaku yang timbul saat menerapkan
pengendalian biaya, pengukuran kinerja, dan sistem kontrol manajemen yang baru. Resistensi
tidak unik untuk ABC. Ini bisa timbul dari pengenalan sistem pengukuran atau manajemen baru
atau, memang, inisiatif perubahan manajemen apapun. Namun, sebagai inovasi penetapan
biaya, sistem ABC adalah kandidat utama untuk memicu tanggapan negatif individu dan
organisasi terhadap inisiatif perubahan. Menghadapi tanggapan semacam itu membutuhkan
keterampilan untuk mengenali dan mengatasi perilaku defensif, keterampilan yang mungkin
tidak diajarkan oleh manajer di dalam studi akademis atau tugas awal mereka.

EPILOG KE MADISON SIIRY

Madison Dairy memperluas sistem ABC berbasis waktu dari pabrik es krim tunggal ke
keseluruhan operasinya. Ia dapat melacak biaya penggantian dalam memproduksi dan
mengemas semua produknya dan biaya pemetik, pemuatan, dan pengiriman produk ke basis
pelanggan yang beragam. Model tersebut menangkap perbedaan dalam bagaimana ia
memasukkan pesanan dari pelanggan (panggilan telepon pelanggan, wiraniaga, faksimili, entri
pengemudi truk, pertukaran data elektronik, atau Internet), bagaimana paket pesanan
(tumpukan penuh enam kasus, kasus individual, atau parsial paket break-pack untuk pesanan
kecil), bagaimana pengiriman pesanan (operator komersial atau armada sendiri termasuk mil
rute), dan waktu yang dihabiskan oleh pengemudi di setiap lokasi pelanggan. Model ini juga
menangkap biaya kemasan tambahan untuk promosi khusus dan label dan promosi khusus
pelanggan.
 Madison menggunakan model ABC time-driven secara proaktif untuk menjadi pemasok
susu terkemuka ke pelanggan nasional. Madison menunjukkan bahwa mereka dapat
mengidentifikasi biaya pembuatan, distribusi, dan penanganan pesanan yang spesifik yang
terkait dengan melayani pelanggan ini berdasarkan karakteristik pesanan aktual: DSD
(pengiriman langsung) atau pengiriman ke pusat distribusi, pengiriman galon versus pint, dan
volume dan campuran produk. Model ABC memfasilitasi hubungan saling percaya dan terbuka
antara pemasok dan pelanggan yang membedakan Madison dari pesaingnya
Madison juga menyadari bahwa salah satu pelanggan toko swalayan telah melampaui
batas dan mengembalikan produk saat kode tanggal telah berakhir. Untuk menghemat biaya
rabat dan pengembalian ini, Madison menawarkan diskon 2% kepada pengecer ini jika
pengecer akan mengelola inventarisnya sendiri tanpa opsi pengembalian. Dengan cara ini,
Madison menghilangkan 95% keuntungan di luar kode, menghasilkan penghematan bersih
sebesar $ 120.000 per tahun.
Sumber: Kasus Madison Dairy didasarkan pada studi kasus perusahaan yang sebenarnya;
lihat "Kemps LLC: Memperkenalkan Time-Driven ABC," HBS No. 106-001 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2006).