PENGUMPULAN MATERI MATA KULIAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Disusun Oleh:

Ketua tingkat kelas paralel semester IV(empat)

(Rully Angga Laksana 1810530003)

Dosen pengampu: Hj.Nyayu Fadilah F.SE.M.Si,Ak

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

STIE(sekolah tinggi ilmu ekonomi) JAMBI
T.A 2019/2020

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat rahmat-Nya
kami bisa menyelesaikan pengumpulan materi XIV bab dalam semester IV(empat)
Pembelajaran kami. Karya tulisan ini dibuat guna memenuhi tugas mata kuliah Sistem
Pengendalian Manajemen.

Kami mengucapkan terima kasih kepada Hj.Nyayu Fadilah F.SE.M.Si,Ak selaku

dosen mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen sekaligus pembimbing seluruh bab
materi. Kami juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu
sehingga karya tulisan ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya. Karya tulisan ini masih
jauh dari sempurna, oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sangat kami
harapkan demi sempurnanya karya tulisan yang kami susun ini.

Semoga terkumpulnya XIV bab materi dalam karya tulisan ini memberikan informasi
bagi masyarakat, mahasiswa dan bermanfaat untuk pengembangan wawasan dan peningkatan
ilmu pengetahuan bagi kita semua.

Jambi, 06 April 2020

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

JUDUL...................................................................................................................................................i
KATA PENGANTAR...........................................................................................................................ii
DAFTAR ISI........................................................................................................................................iii
BAB I KARAKTERISTIK SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN............................................1
1.1 PENDAHULUAN......................................................................................................................1
1.2 KONSEP DASAR......................................................................................................................1
1.3 PENDEKATAN KONTINJENSI.............................................................................................17
1.4 UKURAN DAN PENGHARGAAN KINERJA.......................................................................19
1.5 PENGGUNAAN INFORMASI DALAM PENGHARGAAN KINERJA................................20
1.6 GAYA PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTASI..............................................................20
1.7 RANGKUMAN........................................................................................................................21
BAB II TUJUAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN........................................................................22
2.1 PENDAHULUAN....................................................................................................................22
2.2 TUJUAN (GOALS)..................................................................................................................22
2.3 KONSEP STRATEGI..............................................................................................................27
2.4 DUA TINGKATAN STRATEGI.............................................................................................28
2.5 STRATEGI UNTUK TINGKATAN PERUSAHAAN.............................................................31
2.6 STRATEGI UNIT USAHA......................................................................................................32
2.7 RANGKUMAN........................................................................................................................39
BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI...................................................................................40
3.1 PENDAHULUAN....................................................................................................................40
3.2 KESELARASAN TUJUAN.....................................................................................................40
3.3 TEORI MOTIVASI KERJA.....................................................................................................42
3.5 SISTEM PENGENDALIAN FORMAL...................................................................................46
3.5 TIPE TIPE ORGANISASI.......................................................................................................48
3.6 TIPE-TIPE ORGANISASI.......................................................................................................52
3.7 RANGKUMAN........................................................................................................................54
BAB IV PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN PUSAT LABA PUSAT INVESTASI...................55
4.1 PENDAHULUAN....................................................................................................................55
4.2 MANFAAT PUSAT LABA.....................................................................................................55
4.3 KETERBASAN PUSAT LABA...............................................................................................56

iii
 4.4 PENGUKURAN LABA...........................................................................................................57
4.5 PUSAT INVESTASI................................................................................................................58
4.6 HARGA TRANSFER...............................................................................................................63
4.7 TUJUAN HARGA TRANSFER..............................................................................................63
4.8 KETERBATASAN DALAM PENENTUAN SUMBER (CONSTRAINTS ON SOURCING)
.........................................................................................................................................................64
4.9 PENENTUAN HARGA TRANSFER......................................................................................64
4.10 MANFAAT PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN.............................................................65
4.11 MENGUKUR PRODUKTIVITAS.........................................................................................66
4.12 EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS........................................................................................66
BAB V.................................................................................................................................................68
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN..............................................................................................68
PUSAT PENDAPATAN DAN BIAYA..............................................................................................68
5.1 MANFAAT PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN...............................................................68
5.2 MENGUKUR PRODUKTIVITAS...........................................................................................69
5.3 EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS............................................................................................69
5.4 DEPARTEMEN PENJUALAN DAN DEPARTEMEN PEMASARAN..................................71
5.5 PENGERTIAN BIAYA............................................................................................................78
5.6 PERILAKU BIAYA.................................................................................................................79
5.7 PENGURANGAN BIAYA DAN PENGHEMATAN BIAYA.................................................79
5.8 HUBUNGAN BIAYA DENGAN PRODUK...........................................................................80
5.9 BIAYA PABRIK......................................................................................................................82
5.10 FUNGSI CONTROLLER/MANAJER TERHADAP PENGENDALIAN BIAYA PABRIK. .83
5.11 BIAYA PEMASARAN DAN BIAYA DISTRIBUSI.............................................................84
5.12 LOGISTIK..............................................................................................................................84
5.13 ELEMEN-ELEMEN SISTEM LOGISTIK.............................................................................85
5.14 RANTAI PEMASOK (SUPPLY CHAIN)...............................................................................86
5.15 PENGENDALIAN BIAYA DISTRIBUSI.............................................................................87
5.16 ANGGARAN BIAYA............................................................................................................89
BAB VI PUSAT LABA DAN HARGA TRANSFER.........................................................................93
6.1 PUSAT LABA..........................................................................................................................93
6.2 TRANSFER PRINCING..........................................................................................................93
BAB VII MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN ASET YANG DIKELOLA............................100
7.1 STRUKTUR ANALISIS........................................................................................................100

iv
 7.2 MENGUKUR ASET YANG DIGUNAKAN..........................................................................101
7.3 PERTIMBANGAN TAMBAHAN DALAM MENGEVALUASI MANAJER......................107
7.4 MENGEVALUASI KINERJA EKONOMI SUATU ENTITAS............................................108
BAB VIII PERENCANAAN STRATEGI DAN PENGANGGARAN.............................................109
8.1 PERENCANAAN..................................................................................................................109
8.2 TUJUAN PEDOMAN DAN AKUNTABILITAS..................................................................109
8.3 PENGERTIAN.......................................................................................................................109
8.4 PRINSIP-PRINSIP PELAKSANAAN AKUNTABILITAS...................................................110
8.5 VISI, MISI, STRATEGI DAN FAKTOR-FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN.................111
8.6 SASARAN, TUJUAN DAN AKTIVITAS ORGANISASI....................................................111
8.7 CARA MENCAPAI SASARAN DAN TUJUAN..................................................................112
BAB IX ANALISIS LAPORAN KEUANGAN DAN PENGUKURAN KINERJA.........................117
9.1 ANALISIS LAPORAN KINERJA.........................................................................................117
9.2 ANALISIS SELISIH DALAM DUNIA PRAKTIK...............................................................128
BAB X KOMPENSASI MANAJEMEN...........................................................................................133
10.1 PENDAHULUAN................................................................................................................133
10.2 DASAR PENETAPAN KOMPENSASI..............................................................................133
BAB XI PENGENDALIAN MANAJEMEN ATAS PROYEK........................................................139
11.1 PENGERTIAN DAN KARAKTERISTIK PROYEK...........................................................139
11.2 KARAKTERISTIK SUATU PROYEK................................................................................139
11.3 LINGKUNGAN PENGENDALIAN....................................................................................139
11.4 PERENCANAAN PROYEK................................................................................................142
11.5 PELAKSANAAN PROYEK................................................................................................143
11.6 EVALUASI PROYEK.........................................................................................................148
11.7 RANGKUMAN....................................................................................................................149
BAB XII PENGENDALIAN STRATEGIS DIFERENSIASI...........................................................151
12.1 STRATEGI KORPORAT.....................................................................................................151
BAB XIII ENTERPRISE RISKMANAGEMENT............................................................................162
13.1 ENTERPRISE RISKMANAGEMENT................................................................................162
13.2 DEFINISI DAN PENGERTIAN MANAJEMEN RISIKO...................................................166
13.3 ELEMEN MANAJEMEN RISIKO ORGANISASI.............................................................169
BAB XIV INTERNAL CONTROL SYSTEM..................................................................................179
14.1 DEFINISI SYSTEM PENGENDALIAN INTERNAL.........................................................179
14.2 TUJUAN PENGENDALIAN INTERNAL..........................................................................179

v
 14.3 FUNGSI PENGENDALIAN INTERNAL...........................................................................181
DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................................193

vi
 BAB I
KARAKTERISTIK SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Ditulis Oleh: Azizah

1.1 PENDAHULUAN
Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannya dengan
melakukan proses perencanaan . perencanaan dilakukan melalui aktivitas yang melibatkan
individu-individu. Aktivitas individu ini diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi . yang
sering dilupakan adalah adanya kesadaran individu sebagai makhluk juga mempunyai
keinginan-keinginan atau tujuan pribadi . tujuan pribadi seseorang bisa selaras dengan tujuan
organisasi bisa juga tidak selaras. Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi
atau tujuan individu tidak dicapai. Untuk itulah diperlukan suatu pengendalian kerja sehingga
tujuan individu dapat selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai hal
tersebut adalah adanya suatu sistem pengendalian manajemen yang baik. Apa dan
bagaimanakah sistem pengendalian manajemen itu dan bagaimanakah cara kerjanya dibahas
pada bab ini. Pembahasan dimulai dari pengertian sistem pengendalian manajemen. Pada
bagian kedua siuraikan fungsi-fungsi perencanaan dan pengendalian yang lain yakni
perumusan strategi dan penegendalian tugas serta batasan pengendalian itu sendiri. Secara
keseluruhan dalam merancang sistem pengendalian manajemen menurut David Otley ada tiga
pertanyaan mendasar yang harus dijelaskan. Pertanyaan tersebut adalah :

 Ukuran kinerja apakah yang dapat menunjukan kinerja yang baik bagi organisasi
maupun bagian-bagian dalam organisasi ?
 Apa standar kinerja yang tepat dan bagaimanakah standar tersebut dibuat untuk
masing-masing bagian dalam organisasi ?
 Apakah penghargaan yang cocok yang bisa mendorong percapaian target organisasi?
Atau sebaliknya apakah ada hukuman jika target tidak tercapai?

1.2 KONSEP DASAR

Sebelum membahas bagaimana sistem pengendalian manajemen bekerja , maka perlu
diungkapkan beberapa konsep dasar yang perlu dipahami. Konsep dasar ini akan menjadi
acuan bagi pembahasan dalam Bab ini.

1
1.2.1 SISTEM

Sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan biasanya dilakukan
berulang-ulang. Dalam konteks sistem pengendalian manajemen , maka sistem adalah
sekelompok komponen yang masing-masing saling menunjang-saling berhubungan maupun
tidak-yang keseluruhannya merupakan kesatuan. Dapat dikatakan bahwa sistem berupa hal
yang ritmis, yang berulang kali terjadi atau langkah-langkah terkoordinasi yang dimaksudkan
untuk mencapai tujuan tertentu.

Menurut Marciariello ada dua bentuk sistem yang berlaku yakni sistem formal dan
sistem non formal. Sistem formal adalah sistem yang memungkinkan pendelegasian otoritas
dimana sistem formal menjelaskan struktur, kebijakan , dan prosedur yang harus diikuti oleh
anggota organisasi. Pendokumentasian struktur , kebijakan dan prosedur formal ini
membantu anggota organisasi dalam menjalankan tugas-tugasnya. Sistem struktur , prosedur
dan respon yang terpola membantu manajemen dalam merencanakan dan mengelola strategi
dala memenuhi tujuan organisasi dengan tetap memperhatikan factor lingkungan yang ada.
Sedangkan sistem informal adalah sistem yang lebih berdimensi hubungan antar pribadi yang
tidak ditunjukan dalam struktur formal. Biasanya dalam organisasi ada dimensi informal
seperti itu .

Dalam kegiatan suatu organisasi , banyak tindakan manajemen yang tidak sistematis.
Hal ini disebabkan oleh keadaan yang tidak memungkinkan bagi seorang manajer untuk
mengunakan sistem aturan sistem yang telah ditetapkan , sehingga manajer menggunakan
pertimbangan pribadinya dalam bertindak. Kegiatan seperti ini biasanya berkaitan dengan
interaksi antara manajer yang satu dengan yang lain dan manajer bawahannya. Ketepatan
sistem itu sendiri akhirnya tergantung pada kemampuan manajer mengatur seseorang, tidak
lagi berdasarkan aturan yang ditentukan oleh sistem tersebut.

Dalam bab ini kita akan memfokuskan pada sistem yang sistematis termasuk aspek-aspek
fungsi pengendalian manajemen. Pembahasan mengenai berbagai langkah suatu sistem ,
mulai dari pengumpulan informasi dan digunakan pada setiap langkah , lalu prinsip-prinsip
yang harus dilakukan dalam pengoperasian sistem tersebut ; tetapi pembahasan tidak
meliputi-kecuali secara umum-perilaku yang tepat atas aspek-aspek tidak sistematis dari
suatu sistem pengendalian manajemen. Hal ini tidak dibahas karena aspek perilaku sangat
tergantung pada kemampuan dan kepribadian orang-orang yang terlibat di dalamnya

2
termasuk hubungannya dengan yang lain, lingkungan dimana suatu masalah timbul, dan
bebagai factor lainnya.

1.2.2 PENGENDALIAN

Pengendalian menurut Hansen & Mowen adalah proses penetapan standar , dengan
menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya , dan mengambil tindakan yang
diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah
direncanakan sebelumnya.

Setiap aktivitas kehidupan kita membutuhkan suatu pengendalian terhadap apa yang sedang
dan telah dilakukan. Misalkan suatu waktu kita menyeberang jalan. Aktivitas yang sering kita
lakukan diantaranya adalah mengatur langkah dan memperhatikan apakah bisa atau tidak
menyebrangi jalan sesuai dengan kepadatan lalu lintas. Dengan dikendalikannya gerak tubuh
maka bisa terhindar dari kecelakaan.

Suatu organisasi juga harus dikendalikan jalannya. Hal ini dmaksudkan untuk menjamin
aktivitas yang sedang dilakukan sesuai dengan apa yang telah ditetapkan organisasi.
Pengendalian dalam suatu organisasi tentu saja tidak sesederhana menyebrang jalan. Suatu
sistem pengendalian mempunyai beberapa elemen yang memungkinkan pengendalian
berjalan dengan baik. Elemen-elemen tersebut adalah :

 Detector atau Sensor yakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang terjadi
dalam suatu proses. Dalam contoh menyebrang jalan diatas maka detector atau sensor
yang bekerja adalah indra penglihatan kita.
 Alat Pembanding/Assesor yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan. Biasanya
ukurannya dengan membandingkan kenyataan dan standar yang telah ditetapkan.
Dalam contoh diatas , assessor adalah otak yang bekerja membandingkan dengan
standar bahwa seseorang bisa menyebrang kalau jalan tidak ada kendaraan atau pada
kondisi kendaraan tidak sibuk.
 Efektor yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari
assessor. Dalam contoh diatas , setelah dibandingkan maka otak langsung mengambil
keputusan apakah seseorang tersebut bisa menyebrang atau tidak.
 Jaringan komunikasi yakni alat yang mengirim informasi antara detektor dan assessor
dan antara assesor dan efektor.

3
Gambar 1.1 elemen proses pengendalian

Dengan demikian pengendalian adalah suatu proses untuk mengarahkan organisasi untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

1.2.3 MANAJEMEN

Salah satu pengertian manajemen adalah suatu proses perencanaan,

pengorganisasiaan, kepemimpinan , dan pengendalian. Pekerjaan anggota organisasi, serta
pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Suatu organisasi
terdiri dari sekelompok orang yang bekerja sama. Organisasi tersebut mempunyai tujuan
yang ingin dicapai. Dalam organisasi bisnis, laba biasanya merupakan tujuan utamanya.
Dalam organisasi tersebut ada tingkatan-tingkatan jabatan mulai dari pimpinan tertinggi
hingga bawahan terendah. Masing-masing bagian mengerjakan tugas yang telah digariskan
dan melaporkan kepada atasannya masing-masing. Eksekutif puncak biasanya bertugas
menetapkan stategi yang memungkinkan tercapainya tujuan perusahaan. Jika organisasi
bisnis tersebut dibagi dalam unit usaha atau divisi , maka eksekutif puncak inilah yang
mengawasi unit usaha dibawahnya. Proses pengendalian manajemen dalam hal ini adalah
proses yang menjamin anggota satu unit usaha melakukan apa yang telah menjadi strategi
perusahaan.

4
Kegiatan yang dilakukan pada suatu organisasi biasanya meliputi :

 Merencanakan apa yang akan dicapai oleh perusahaan.

 Mengkoordinasikan kegiatan pada masing-masing bagian.
 Mengkomunikasikan informasi yang ada
 Mengevaluasi informasi
 Memutuskan apa yang akan dilakukan
 Mempengaruhi orang dalam organisasi tersebut untuk mengerjakan sesuai dengan
yang digariskan.

Pengendalian manajemen dalam hal ini tidak berarti bahwa setiap tindakan/kegiatan harus
sama dengan rencana. Pada proses nya bisa saja berubah karena perbedaan waktu antara
rencana atau kegiatan. Pada saat rencana dinyatakan, pada saat itulah terjadinya pengaruh
dari dalam dan luar organisasi. Jika keadaan diyakini berbeda dari yang disebutkan dalam
rencana tersebut, tindakan tidak mesti sama dengan yang telah direncanakan. Seorang
pimpinan bisa jadi menemukan cara yang lebih baik dan melaksanakannya demi tercapainya
target yang telah ditetapkan. Pengendalian manajemen dalam hal ini mengantisipasi kondisi
apa yang akan terjadi di masa depan.

Tujuan pengendalian manajemen adalah menjamin bahwa strategi yang dijalankan sesuai
dengan tujuan organisasi yang dituju. Jadi apabila seorang manajer menemukan cara yang
lebih baik dalam operasi sehari-harinya, pengendalian manajemen seharusnya tidak melarang
manajer tersebut melakukan dengan cara yang menurut dia benar.

1.2.4 BATAS PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengendalian manajemen merupakan beberapa bentuk kegiatan perencanaan dan

pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi. Seperti yang akan kita lihat berikut
ini, pengendalian manajemen merupakan kegiatan yang tepat berada di tengah dua kegiatan
lainya. Dua kegiatan yang dimaksud adalah perumusan strategi yang dilakukan manajemen
puncak dan pengendalian tugas yang dilakukan oleh manajemen bawah. Pengendalian
manajemen dalam hal ini berada diantara dua kegiatan tersebut.

5
Beberapa karakteristik dari masing-masing aktivitas ini adalah :

 Perumusan strategi merupakan kegiatan yang paling sedikit sistematik, tetapi

pengendalian tugas merupakan yang paling sistematik. Pengendalian manajemen
dalam hal ini berada ditengah-tengahnya.
 Perumusan strategi difokuskan untuk jangka panjang, sedangkan pengendalian tugas
difokuskn untuk operasi jangka pendek dan pengendalian manajemen dalam hal ini
berada ditengah-tengah.
 Perumusan strategi lebih difokuskan pada proses perencanaan sedang pengendalian
tugas lebih difokuskan pada proses pengendalian. Baik itu perencanaan maupun
pengendalian sama pentingnya dalam pengendalian manajemen.

Hubungan masing-masing aktivitas dalam hal imi dapat dilihat pada gambar 1.2.

1.2.5 PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya

untuk melaksanakan strategi operasi organisasi. Dari definisi di atas dapat diambil beberapa
hal berikut :

 SIFAT KEPUTUSAN . Keputusan pengendalian manajemen dibuat dalam kerangka

kerja sesuai dengan strategi organisasi. Tanpa pedoman yang jelas akan sulit
menjalankan pengendalian manajemen dengan benar. Manajer dalam hal ini

6
 mempunyai pertimbangan yang bisa saja lain dari yang tela ditetapkan, asalkan baik
untuk peningkatan prestasi unit bisnisnya. Pengendalian manajemen berperan dalam
memfungsikan organisasi dimana kegiatannya dibatasi oleh sifat dan jumlah sumber
daya. Suatu pabrik mempunyai sumber daya fisik dalam memproduksi dan
mendistribusikan produknya, dan memasarkan nya. Walaupun metode produksi
berubah atau ada alterlatif produksi yang lebih baik, banyak kegiatan yang
dilaksanakan secara berkelanjutan tanpa berubah dari tahun ke tahun. Manajer
mungkin menganggap suatu kegiatan yang dibuat untuk menghasilkan keputusan
caranya sama. Termasuk didalamnya penyamaan penyusunan anggaran dan review
usulan anggaran sesuai strategi yang telah ditetapkan.
 SISTEMATIS DAN RITMIS. Dalam proses pengendalian manajemen, keputusan
yang dibuat didasarkan prosedur dan jadwal yang dilakukan berulang-ulang tahun
demi tahun. Prosedur tersebut biasanya dimulai dari perumusan strategi. Strategi
diterjemahkan dalam bentuk anggaran, kemudian perusahaan beroperasi berdasarkan
anggaran, prosedur dan kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya. Hasil akhir
kemudian dibandingkan dengan anggaran, lalu dievaluasi dan diadakan perbaikan
dimana perlu. Suatu sistem dibangun berlandaskan aspek keuangan dimana sistem ini
merupakan bagian dari koordinasi, dan uang merupakan ukuran umum untuk
mengukur prestasi perusahaan. Hal ini tidak berarti bahwa ukuran lain tidak penting.
Ada juga suatu perusahaan mempunyai tujuan lebih dari sekedar atau hanya aspek
keuangan semata. Misalnya kualitas produk, pangsa pasar , kepuasan konsumen dan
lain-lain, sehingga dapat dikatakan bahwa sistem pengendalian manajemen berkaitan
dengan hasil kinerja keuangan maupun non keuangan.
 PERTIMBANGAN PERILAKU. Proses pengendalian manajemen melibatkan
interaksi antar individu dan interaksi tersebut tidak sistematis. Seorang manajer
mempunyai tujuannya sendiri-sendiri. Yang harus dilakukan adalah menyelaraskan
tujuan tersebut sesuai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Hal ini disebut
keselarasan tujuan ( goal congruence) yang berarti tujuan pribadi anggota organisasi
seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi. Memang keselarasan tujuan tidak bisa
tercapai secara sempurna, tetapi sistem harus mengarah ke hal tersebut. Salah satu
cara yang dapat dilakukan adalah rencana kompensasi optimum dan insentif lainnya.
 ALAT UNTUK MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEG. Sistem pengendalian
manajemen adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan sesuai strategi yang telah

7
 ditetapkan. Jadi pengendalian manajemen memfokuskan pada pelaksanaan strategi.
Pengendalian manajemen hanya salah satu cara bagi manajer untuk menerapkan
strategi yang diinginkan. Strategi yang didapatkan selain pengendalian manajemen
adalah melalui pendekatan struktur organisasi, manajemen sumber daya dan budaya.

Struktur organisasi mengkhususkan pada peranan, hubungan pelaporan dan tanggung

jawab yang menyangkut tentang tindakan anggota organisas. Manajemen sumber daya
mempengaruhi tindakan melalui seleksi , training , pengembangan , evaluasi promosi, dan
pemberhentian pegawai. Budaya mengacu pada keyakinan yang berlaku umu, sikap dan
norma-norma yang secara eksplisit atau implicit menjadi pedoman tindakan manjerial.

Kerangka kerja pengimplementasian strategi dapat dilihat pada Gambar 1.3.

 PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN. Pengendalian manajemen melibatkan

hubungan antara atasan-bawahan. Pengendalian dilakukan mulai dari tingkat atas
hingga bawah. Proses ini meliputi tiga aktivitas .
1. Komunikasi .
Komunikasi dimaksudkan agar bawahan bertindak secara efektif, mereka harus
tahu apa yang diharapkan dari mereka.
2. Motivasi
Bawahan harus diberi motivasi untuk menyelesaikan tugasnya.
3. Evaluasi
Efisien atau efektifnya seorang bawahan melakukan tugasnya harus dievaluasi
terlebih dahulu oleh manajer.

8
  METODOLOGI PENGENDALIAN MANJEMEN. Penerapan proses
pengendalian manajemen yang telah diuraikan di atas memerlukan tiga bentuk
aktivitas. Tiga aktivitas tersebut adalah :
1. Menentukan tujuan. Tujuan adalah hasi akhir dari proses komunikasi. Atasan dan
bawahan menyetujui apa yang telah diharapkan. Jika bawahan mencapai tujuan
sesuai yang digariskan, maka dapat dikatakan strategi organisasi secara efektif
diimpementasikan.
2. Pengukuran prestasi. Penilaian prestasi diperlukan baik untuk motivasi maupun
evaluasi.
3. Evaluasi prestasi. Kegiatan terakhir adalah evaluasi prestasi yakni prestasi yang
sebenarnya dibandingkan dengan tujuan semula dan perbedaan yang ada dianalisis
dan dinilai. Seorang atasan harus membandingkan apa yang dilakukan
bawahannya dengan apa yang diharapkan.

Menurut David Otley proses pengendalian manajemen dirancang untuk menjamin bahwa
tugas rutin dijalankan oleh seluruh anggota organisasi yang secara bersama-sama membantu
tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan.

 PERUMUSAN STRATEGI.
Perumusan strategi adalah proses memutuskan atas tujuan organisasi langkah-langkah
yang di ambil untuk mencapai tujuan tersebut.tujuan tersebut di tetapkan tampa batas
waktu,kecuali ada perubahan.dalam banyak bisnis,memperoleh tingkat laba yang
memuaskan adalah tujuan paling peting,namun ada juga perusahaan yang hanya
sekedar memperoleh pangsa pasar yang luas sebagai tujuan.0rganisasi nir laba
mempunyai tujuan misalnya melengkapi jenis jasa yang telah ada.
Suatu perusahaan bisa menentukan berbagai cara untuk mencapai tujuannya.misalkan
tujuannya mencari laba maka ia harus memperhatikan letak perusahaan,produk sejenis
dan aspek lainnya.peruhaan tersebut mungkin ingin menjadi perusahan yang
melakukan proses produksi dan sekaligusmemasarkannya atau hanya memasarkan
produknya.
Strategi yang diambil oleh perusahaan tidak menutup kemungkinan untuk diuji
kembali atau dilakukan perubahan dimana perlu. Kebutuhan untuk mengubah starteg
biasanya disebabkan oleh ancaman atau untuk memperoleh keuntungan yang lebih
baik. Ancaman yang ada misalnya masuknya competitor baru, perubahan perilaku

9
 konsumen atau perubahan aturan pemerintah. Keuntungan yang lebih baik misalnya
adanya inovasi teknologi, pengembangan produk baru dan lain-lain.

1.2.6 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Adanya banyak pengertian tentang sistem pengendalian manajemen yang diuraikan

oleh beberapa pakar. Marciariello & Kirby mendefinisikan sistem pengendalian manajemen
sebagai prangkat struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan
pemrosesan informasi dengan maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian
yang ada dan pencapaian tujuan organisasi secara terus menerus.

Hongren, Foster , dan Datar mendefinisikan sistem pengendalian manajemen sebagai

pemerolehan dan penggunaan informasi untuk membantu mengkoordinasikan proes
pembuatan perencanaan dan pembuatan keputusan melalui organisasi dan untuk memandu
perilaku karyawan.

Tujuan dari sistem ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan kolektif didalam
sebuah organisasi. Dengan demikian , pengertian pengendalian manajemen berbeda-beda,
tergantung pada pemahaman atas pengertian pengendalian manajemen. Namun demikian,
dari tujuan sistem semua identik untuk keputusan-keputusankolektif sehingga pada akhirnya
bemuara pada hal yang sama yaitu percapaian tujuan organisasi.

Untuk memahami suatu sistem dibutuhkan suatu pengetahuan tentang lingkungan dmana
sistem itu berada. Dua unsur yang paling penting dalam sistem pengendalian manajemen
adalah lingkungan pengendalian dan proses pengendalian.

 LINGKUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN.

Pengendalian manajemen sebenarnya merupakan suatu proses. Dimana proses
tersebut dipengaruhi oleh factor-faktor lingkungan. Dua aspek penting dari
lingkungan tersebut adalah eksternal dan internal. Factor internal dalam hal ini adalah
struktur organisasi, struktur program , struktur rekening, faktor administrasi , faktor
prilaku , faktor budaya. Satu faktor penting adalah baik internal maupun eksternal
bervariasi pada setiap organisasi sehingga pengaruhnya tehadap proses pengendalian
manajemen juga akan berbeda. Berikut ini diuraikan factor lingkungan yang
berpengaruh terhadap pengendalian manajemen yang meliputi perilaku organisasi dan
pusat-pusat pertangungjawaban.

10
 PERILAKU ORAGANISASI. Proses pengendalian manajemen tetap meletakan
manusia sebagai aktornya. Artinya ada proses mempengaruhi terhadap pencapaian
tujuan organisasi. Beberapa karateristik organisasi yang mempengaruhi proses
tersebut, terutama berkaitan dengan perilaku dengan perilaku anggota dalam suatu
organisasi. Suatu organisasi mempunyai tujuan dan fungsi pengendalian manajemen
adalah mendorong anggota organisasi mencapai tujuan.

Strategi organisasi mempunyai pengaruh yang penting atas struktur organisasinya.

Berbagai bentuk struktur oragnisasi pada gilirannya mempengaruhi bentuk sistem
pengendalian manajemen yang akan diterapan. Struktur organisasi berkaitan erat dengan
proses penyusunan struktur organisasi itu sendiri.

Perilaku organisasi berkaitan erat dengan motivasi. Kemampuan seorang manajer atau
pimpinan suatu orgamisas dalam memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan, dan
berkomunikasi dengan para bawahannya akan manentukan efektivitas manajer. Motivasi
merupakan kegiatan yang mendorong, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia.
Motivasi bukan hanya satu-satunya factor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang.
Dua factor lainya yang terlibat adalah kemampuan individu itu sendiri dan pemahaman
tentang perilaku yang diperlukan untuk mencapai prestasi yang tinggi atau disebut
persepsi peranan.

 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN. Suatu organisasi dibagi menjadi bagian-

bagian yang disebut pusat pertanggungjawaban yakni suatu unit yang membawahi
suatu tugas tertentu. Unit organisasi ini dikepalai oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab terhadap tugas-tugas yang dibebankan kepadanya. Umumnya suatu
organisasi terdiri dari beberapa pusat bertanggungjawaban yang masing-masing
ditunjukan dalam satu kotak diagram organisasi. Adanya suatu pusat
pertanggungjawaban ini adalah untuk memenuhi satu atau beberapa tujuan yang telah
ditetapkan oleh manajemen puncak. Tujuannya adalah mengimplementasikan rencana
strategi manajemen puncak. Secara garis besar pusat pertanggungjawaban ini
dibedakan menjadi : pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
1. Pusat Biaya. Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban dimana input atau
biaya diukur dalam unit monenter namun output-nya tidak diukur dalam unit
monenter. Secara umum ada dua tipe pusat biaya ini, yaitu pusat biaya teknik dan

11
 pusat biaya kebijakan. Pemilahan pusat biaya ini mengacu pada dua jenis biaya
yakni biaya teknik dan biaya kebijakan.
2. Pusat Pendapatan. Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban
dimana output-nya diukur dalam unit moneter, tetapi tidak dihubungkan dengan
input-nya. Karena pusat pendapatan adalah organisasi pemasaran yang tidak
mempunyai tanggung jawab terhadap laba. Masing-masing pusat pendapatan juga
merupakan pusat biaya karena sebenarnya memreka mengeluarkan biaya untuk
memperoleh pendapatan, namun biaya tersebut tidak diukur.
3. Pusat Laba. Apabila suaru prestasi keuangan pusat pertanggungjawaban diukur
dengan dasar laba, yaitu selisih antara pendapatan dan biaya maka pusat
pertanggungjawaban tersebut disebut pusat laba.
4. Pusat Investasi. Dalam suatu unit usaha, focus atas laba diperoleh dari perbedaan
antara pendapatan dan biaya yang terjadi pada suatu pusat laba. Dalam jenis unit
usaha lainya, setelah data laba diperoleh , maka dibandingkan dengan asset yang
digunakan untuk memperoleh laba tersebut. Dengan demikian pusat invetasi
adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur atas
dasar perbandingan antara laba dengan investasi yang digunakan.
 PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN.
Suatu proses pengendalian manajemen terutama berkaitan dengan perilaku. Proses ini
melibatkan interaksi antarmanjer dan manajer dengan bawahannya. Manajer tersebut
berbeda dalam hal kemampuan teknis, gaya kepempinan , kemampuan interpersonal,
pengalaman , pendekatan yang dilakukan dalam pembuatan suatu keputusan , sikap
mereka ke arah kesatuan , dan lain-lain.
Proses pengendalian manajemen formal meliputi kegiatan-kegiatan : (1) perencanaan
strategi , (2) penyusunan anggaran , (3) pelaksanaan , dan (4) evaluasi. Secara ringkas
masing-masing kegiatan diuraikan dibawah ini.
1. Perencanaan Strategi. Perencanaan strategi (pemrograman) adalah proses
memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam
rangka implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang beberapa tahun yang akan
datang. Keluaran dari proses perencanaan strategi berbentuk dokumen yang
dinamakan strategic plane ( program). Informasi tentang program meliputi
beberapa tahun yang akan datang, biasa nya meliputi tiga atau lima tahun. Dalam

12
 perusahaan yang berorientasi laba, setiap produk utama atau lini produk disebut
program. Sedangkan dalam organisasi nirlaba, bentuk utama jasa organisasi yang
ditawarkan merupakan suatu program.
2. Penyusunan Anggaran. Penyusunan anggaran adalah proses pengoperasionalan
rencana dalam bentuk pengkuantifikasian, biasanya dalam unit moneter, untuk
kurun waktu tertentu. Hasil dari penyusunan anggaran adalah anggaran. Anggaran
merupakan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif , biasanya dalam unit
moneter, meliputi periode tertentu , biasanya satu tahun. Program atau plan yang
telah disetuju pada tahap sebelumnya, merupakan titik awal dalam
mempersiapkan anggaran. Anggaran menunjukan gambaran dari program dengan
menggunakan informasi terkini. Dalam anggaran, program dihubungkan terhadap
pusat pertanggungjawaban , bukannya program secara individual. Anggaran
mengambarkan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh setiap manajer yang
bertanggung jawab terhadap sebuah program atau bagian dari program. Proses
penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan suatu proses negosiasi antara
manajer pusat pertanggungjawaban dan atasannya. Hasil akhir proses negosiasi
adalah persetujuan tentang perkiraan biaya yang akan terjadi selama satu tahun
( untuk pusat laba), atau anggaran laba atau ROI yang disyaratkan
( untuk pusat laba atau pusat investasi).
3. Pelaksanaan. Selama tahun anggaran manajer melakukan peogram atau bagian
dari program yang menjadi tanggung jawabnya. Laporan yang dibuat hendaknya
menunjukan dapa menyediakan informasi tentang program dan pusat
tanggungjawab. Laporan pusat pertanggungjawaban juga harus menunjukan
informasi tentang anggaran dan realisasinya baik itu informasi untuk mengukur
kinerja keuangan maupun non keuangan, informasi internal maupun informasi
eksternal.
4. Evaluasi Kinerja. Kegiatan terakhir dari proses pengendalian manajemen adalah
menilai kinerja manjer pusat pertanggungjawaban. Prestasi kerja pada intinya bisa
dilihat dari efisien dan efektif tidaknya suatu pusat pertanggungjawaban
menjalankan tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Evaluasi dilakukan dengan
cara membandingkan antara realisasi anggaran dengan anggaran yang telah
ditetapkan sebelumnya.

13
 PERBEDAAN PERUMUSAN STRATEGI DAN PENGENDALIAN
MANAJEMEN
Seperti telah diuraikan di atas, perumusan strategi adalah proses untuk menetapkan
suatu strategi baru, sementara pengendalian manajemen adalah proses memutusan
bagaimana menerapkan strategi tersebut.
Perbedaan terpenting dari dua hal diatas adalah perumusan strategi merupakan hal
yang tidak sistematis. Apabila ada ancaman atau ide baru maka diperlukan perumusan
strategi yang baru, sementara ancaman atau ide baru tersebut tidak datang pada kurun
waktun yang bersamaan. Seperti disebutkan, perumusan strategi kadang-kadang
hanya melibatkan bagian organisasi saja yang tentu hanya merubah satu diantara
sekian banyak strategi dimana stratei yang lain tidak terpengaruh. Untuk itu proses
pengendalian manajemen perlu melibatkan seluruh bagian karna salah satu aspek
terpenting dari proses tersebut adalah menjamin adanya koordinasi atas berbagai
bagian dalam perusahaan.
 PENGENDALIAN TUGAS
Pengendalian tugas adalah proses yang menjamin bahwa tugas yang telah ditentukan
dikerjakan secara efektif dan efesien. Pengendalian tugas cenderung ke kegiatan
operasional. Aturan-aturan dibuat secara berurutan. Namun tidak semua tugas harus
dijelaskan secara berurutan. Seorang insinyur, peneliti atau konsultan hokum
menjalankan tugas yang tidak rutin, sehingga tidak diperlukan aturan yang baku.
Yang diperlukan adalah pedoman umum untuk melaksanakan tugasnya.
Banyak informasi yang ada dalam suatu organisasi merupakan informasi
pengendalian tugas, misalnyaorder dari pelanggan, jumlah barang yang dipakai dalam
proses produksi atau jumlah uang yang di keluarkanutuk biaya operational.Dapat
disimpulkan bahwa pengendalian tugas ini lebih banyak berkaitan dengan
pengendalian terhadap tugas dalam bentuk instruktif.

 PERBEDAAN ANTARA PENGENDALIAN TUGAS DAN PENGENDALIAN

MANAJEMEN.
Dari uraian di atas,perbedaan terpenting adalah pengendalian tugas lebih merupakan
sesuatu yang scientific,sementara pengendalian menejemen tidaklah demikian,karena
factor manusia merupakan unsur penting dalam proses pengendalian manajemen,dan
manusia tidak bisa hanya diungkapkan atas dasar suatu persamaan.Dalam

14
 pengendalian manajemen manajer berinteraksi dengan manajer lain,sementara
manajer lainnya,sementara dalam pengendalian tugas interaksi karyawan dengan
orang lain relative kecil.Sistim pengendalian manajemen pada dasarnya sama untuk
seluruh organisasi.Sebaliknya masing-masing tugas akan berbeda satu organisasi
dengan organisasi lainnya.Dalam pengendalian manajemen fokusnya adalah pada satu
unit organisasi,sementara dalam pengendalian tugas adalah satu bagian tugas dari
suatu unut organisasi.Pengendalian manajemen berhubungan dengan seluruh kegiatan
perusahaan,dan manajer memutuskan apa yang harus dilakukan,sedangkan
pengendalian tugas berhubungan dengan satu tugas tertentu dan hanya sedikit
diperlukan pertimbangan atas apa yang di lakukan.

Untuk lebih memperjelas perbedaan diantara ketiga jenis fungsi, yaitu perumusan
strategi, pengendalian manajemen , dan pengendalian tugas, pada Gambar 1.4.
dipaparkan contoh keputusan yang diambil dalam fungsi perencanaan dan
penegendalian

1.2.7 HUBUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN DENGAN PERENCANAAN DAN

PENGENDALIAN

Sebagian orang dalam organisasi melakukan perencanaan, dan sebagian lagi dalam
bidang pengendalian. Kedua hal ini saling berkaitan. Kebanyakan manajer melakukan
pengendalian namun sifat dari pengendalian itu sendiri berbeda dalam penerapannya untuk
penetapan strategi, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas. Karna itu, perencanaan
dan pengendalian tidak merupakan kegiatan yang terpisah tapi saling bersangkutan satu sama
lainnya.

15
1.2.8 HUBUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN DENGAN INTERNAL
AUDITING

Pengendallian manajemen adalah aktivitas yang dilakukan oleh manajer, sedang

internal auditing adalah kegiatan staf yang dimaksudkan untuk menjamin keakuratan
informasi sesuai dengan aturan, kesalahan yang minimum terhadap pelaporan asset,dan
menjamin pelaksanaan tugas secara efesien dan efektif.

1.2.9 HUBUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN DENGAN DESAIN ORGANISASI

DAN SISTEM INFORMASI AKUNTASI

Bisnis modern merupakan kesatuan kompleks yang terdiri dari berbagai unsure. Daya
tahan dan kelangsungan hidupnya tergantung pada kemampuannya untuk menyesuaikan diri
dengan lingkungannya, baik itu pelanggan, pemasok, karyawan, perbankan dan pemerintah.
Bisnis modern juga telah melewati batas Negara yang dengan sendirinya karyawannya terdiri
dari berbagai jenis karakter. Pasar produknya pun tidak lagi terbatas pada pasar local tapi
juga pasar global.

Seperti telah disebutkan di depan tiga pertanyaan yang menjadi isu sentral dalam pembahasan
sistem pengendalian manajemen adalah ukuran kinerja, standar yang layak atas kinerja dan
penghargaan apa yang layak diberikan kepada anggota organisasi yang mencapai target yang
telah ditetapkan.

Pertanyaan pertama merupakan pertanyaan mendasar dan paling sulit dijawab. Begitu tujuan
atau rencana keseluruhan ditetapkan, sasaran harus diurutkan kea arah yang lebih terinci yang
berhubungan dengan beberapa hal yang berbeda seperti cakupan produk, kualitas, segmentasi
pasar, jasa pelanggan dan lain-lain. Tujuan yang lebih jauh perlu dikembangkan atas bagian-
bagian dalam organisasi dan untuk kepentingan fungsi usaha yang berbeda seperti
produksi,pemasaran dan personalia. Pengembangan sasaran-sasaran terinci tersebut
memerlukan pilihan-pilihan dan input yang kreatif; ia tidak mengikuti secara otomatis apa
yang disebut dalam sasaran secara keseluruhan.

Pertanyaan kedua yang harus dijawab adalah penetapan standar kinerja. Disini dalat timbul
konflik antara apa yang bisa dipertimbangkan dan apa yang dapat dicapai saat ini. Lagipula ,
orang dalam posisi terbaik untuk membuat pertimbangan-pertimbangan tentang standar serin
merupakan manajer yang bertanggungjawab untuk mencapai target yang telah ditetapkan.

16
Karena mereka mempunyai kepentingan pribadi sendiri, maka mereka bisa saja melakukan
hal yang bias, memanipulasi standar, dan hasil yang dilaporkan atas pencapaian kerjanya.

Konflik antara apa yang dicapai dengan yang ditargetkan biasanya terjadi. Konflik ini
berpengaruh pada tata kerja organisasi seperti prosedur perencanaan ( atas ke bawah vs
bawah ke atas) , pembuatan keputusan ( partisipasi, konsultasi, atau tidak) dan desain
organisasi ( rentang kendali vs jumlah tingkatan hierarki) .

Pertanyaan terakhir adalah meyangkut hubungan penghargaan (reward) dan hasil (result).
Biasanya organisasi menciptakan target kinerja kuantitatif bagi manajer , namun target
tersebut hanya akan bisa efektif jika manejernya termotivasi untuk mencapai target yang telah
ditetapkan. Hal ini memerlukan penentuan standar antara pencapaian target dan penghargaan
yang dinilai. Mekanisme ini bisa membentuk suatu variasi bentuk, dimulai dari pendorongan
kelompok kohesif dimana anggota saling membantu dan mendorong dalam mencapai target
sehingga ada penghargaan moneter terhadap pencapaian target.

Memang insentif bisa mendorong manajer untuk mencapai tingkat pencapaian target
tinggi, namun alat tersebut tidak selalu digunakan. Skema insentif tersebut bisa meningkatkan
persaingan antara manajer dimana seharusnya mereka bekerjasama, dan mungkin mendorong
manipulasi tindakan dan laporan sehingga manajer puncak memperoleh informasi yang
keliru.

1.3 PENDEKATAN KONTINJENSI

Begitu sistem pengendalian manajemen dijalankan, jawaban yang bersifat sementara,
pada mulanya diberikan atas tiga pertanyaan diatas dengan maksud diadakan perubahan
sesuai dengan kenyataan atau keadaan. Organisasi yang berbeda tampaknya mengembangkan
jawaban-jawaban tersebut sesuai dengan keadaan lingkungan. Pengakuan terhadap perbedaan
inheren mengakibatkan pengembangan teori kontinjensi desain organisasi dan akuntasi
manajemen. Dasar dari pendekatan kontinjensi ini adalah tidak adanya jawaban terbaik yang
berlaku terhadap semua masalah yang muncul. Dengan kata lain sistem pengendalian
manajemen perlu disesuaikan dengan kebutuhan dan keadaan dalam organisasi.

1.3.1 TEORI KONTINJENSI DESAIN ORGANISASI

Satu cara yang paling sering digunakan dalam pengendalian kegiatan organisasi
adalah dengan menstrukturisasi kegiatan organisasi tersebut, dengan memberikan otoritas dan
pertanggungjawaban untuk berbagai tugas bagi manajer yang ada dan kelompok pegawai.

17
Walaupun struktur organisasi merupakan mekanisme yang bisa menjamin tugas yang
dibebankan dapat dilaksanakan , namun kesulitan yang biasanya muncul adalah perhatian
manajer yang hanya berfokus pada bagiannya saja. Akibatnya adalah pengabaian terhadap
tugas-tugas yang memerlukan koordinasi dengan bagian lain.

Manajer pusat bertanggungjawab bisa diberi target yang jelas tentang tugasnya, dan
bertanggungjawab atas segala aspek pertanggungjawabannya. Penelitian empiris
menyarankan bahwa manajer diminta bertanggungjawab atas tugas yang tidak berbatashanya
pada bagiannya, dimana mereka bisa melakukan pengendalian yang lebih baik. Banyak
prosedur akuntasi , seperti harga transfer harus telah ditentukan sebelumnya agar tercegah
adanya friksi, sehingga ukuran tingkat keuntungan seluruh bagian bisa diukur, tidak hanya
bagian tertentu saja yang menikmati harga transfer. Dengan demikian, aspek utama dari
steuktur organisasi formal adalah segmentasi kegiatan bagian-bagian yang bisa ditangani oleh
manajer perorangan. Proses ini dikenal dengan nama diferensiasiyang berkaitan dengan
kecendrungan sub unit organisasi mengembangkan cara mereka sendiri untuk menghasilkan
produk/jasa sesuai tugas spesifik.

Proses pelengkap berupa intergrasi diperlukan untuk mengkoordisnasikan kegiatan sub unit
yang berbeda dan dalam hal ini, sistem akuntasi manajemen memainkan peran yang penting
dalam proses tersebut. Pendekatan dalam memandang desain struktur formal organisasi telah
diformalisasikan dengan pendekatan teori kontinjensi. Teori kontinjensi struktur organisasi
ini dapat dilacak dari temuan-temuan awal seperti Burns & Stalker (1967), Woodward (1958)
yang disempurnakan oleh Thomson (1967). Penelitian-penelitian yang pernah dilakukan
dimaksudkan untuk mencari berbagai variable kontinjensi yang diyakini memiliki pengaruh
penting tentang bagaimana suatu organisasi harus membuat struktur organisasinya. Variable-
variabel kontinjensi yang berpengaruh adalah ukuran organisasi, teknologi produksi dan
berbagai aspek lingkungan eksternal seperti persaingan dan ketidakpastian inheren dan juga
aspek teknologi internal. Namun studi yang pernah dilakukan gagal menunjukan hubungan
yang konsisten dan kuat antar konteks, struktur dan kinerja organisasi. Alasan yang
disebutkan adalah kurang lengkapnya model yang digunakan dalam struktur organisasi.
Namun teori kontinjensi ini diperlukan dalam merancang sistem pengendalian. Hal ini
disebabkan karena struktur itu sendiri merupakan mekanisme pengendallian yang penting,dan
struktur itu sendiri merupakan mekanisme awal dari akuntasi manajemen.

18
1.3.2 TEORI KONTINJENSI AKUNTASI MANAJEMEN

Teori kontinjensi akuntasi manajemen ini menunjukan suatu upaya dalam penentuan
sistem pengendalian yang paling memungkinkan atas perangkat keadaan yang ada pada suatu
organisasi. Pada prinsipnya, ide ini tidaklah baru, karena akuntasi manajemen praktis selalu
mencoba mengadaptasi sistem baru. Beberapa variable yang perlu dipertimbangkan adalah :

 Lingkungan. Satu hal yang mendasar dari sistem pengendalian manajemen ini adalah
adanya pengaruh dari lingkungan dimana suatu organisasi tersebut beroperasi.
 Teknologi. Sifat dari suatu proses produksi suatu produk ataupun jasa biasanya
ditentukan juga oleh biaya dalam penggunaan teknologi tersebut.
 Ukuran Organisasi. Ukuran organisasi merupakan factor yang mempengaruhi baik
itu struktur maupun kesesuaian pengendalian dalam organisasi.
 Startegi. Strategi yang dimiliki oleh organisasi mempunyai pengaruh besar terhadap
sistem akuntasi manajemen dan sistem pengendalian manajemennya.

1.4 UKURAN DAN PENGHARGAAN KINERJA

Dalam bentuk ukuran kinerja, maka beberapa indikator kinerja yang perlu diperhatikan
adalah :

 Tujuan organisasional adalah kompleks dan tidak bisa dikurangi dengan mudah
menjadi satu-satunya ukuran yang terintegrasi bagi kinerja keseluruhan , walaupun
tingkat keuntungan sering digunakan sebagai salah satu tujuan organisasi.
 Jika ukuran kinerja bertingkat ( multiple performance measure ) digunakan ,
beberapa hal tentang kebutuhan pengurutan atau kepentingan harus dikomunikasi.
 Beberapa tugas perlu kerjasama antar manajer misalnya sistem harga transfer.
 Beberapa aspek kinerja tidak bisa diukur secara kuantitatif ; ini mungkin sangat
penting, walaupun kecendrungan yang ada adalah ukuran kuantitiatif lebih banyak
digunakan dari pada ukuran kuantitatif.
 Esensi kerja manajerial seperti hasil yang diinginkan sering tidak bisa ditentukan
terlebih dahulu, pertanyaan tentang kinerja sering merupakan pertanyaan subyektif.
 Kinerja manajerial harus dibedakan dari kinerja ekonomi unit dimana manajer harus
bertanggungjawab, namun perbedaan antara apa yang bisa dikendalikan dan tidak
bisa dikendalikan tidak bisa dilihat dengan jelas.

19
  Manajemen berada dilingkungan yang tidak pasti dan kompleks sehingga
penghargaan prestasi yang diberikan mungkin tidak mencakup seluruh aspek kerja
anggota organisasi.

1.5 PENGGUNAAN INFORMASI DALAM PENGHARGAAN KINERJA

Pengaruh yang paling tampak dalam penggunaan informasi akuntasi bagi perilaku
manajerial terjadi pada saat penggunaan evaluasi kinerja. Jika manajer meyakini bahwa
kinerjanya akan dievaluasi berdasarkan informasi akuntasi, maka ia akan berusaha untuk
mempengaruhi informasi tersebut sehingga kelihatan menguntungkan manajer tersebut.
Perilaku ini bisa mengganggu kegiatan organisasi secara keseluruhan.

Penggunaan informasi akuntasi yang tidak tepat dalam pengukuran kinerja sering sering
menghasilkan perilaku yang tidak baik, dan bisa berakibat negative. Kesulitan dalam
penentuan dan penghargaan perilaku manajerial yang layak mengakibatkan perlunya
monitoring dan penghargaan atas kerja. Ukuran yang paling sering digunakan dalam
pengukuran kinerja melibatkan ukuran-ukuran akuntasi dan menggunakan anggaran sebagai
standar terhadap kinerja yang dihasilkan. Kinerja anggaran bisa dimanipulasi untuk member
kesan kinerja yang memuaskan walaupun target yang ditetapkan tidak tercapai. Satu contoh
manipulasi yang dilakukan adalah pada anggaran perbaikan dan pemeliharaan. Biasanya
perusahaan sulit mengendalikan karena anggaran yang ditetapkan biasanya fleksibel.

1.6 GAYA PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTASI

Dalam hal anggaran ada perbedaan antara anggaran yang statis dan fleksibel.
Anggaran yang statis melibatkan manajer senior yang mengawasi bawahannya secara ketat
dalam memenuhi anggaran biaya. Setiap selisih dianggap tdak layak. Sebaliknya dengan
anggaran fleksibel masih mempertimbangkan kelayakan pencapaian anggaran, namun
manajer senior hendaknya diberi penjelasan yang masuk akal atas kelebihan pengeluaran.
Jika informasi akuntasi tidak melakukan indicator yang sempurna atas kinerja sesungguhnya
anggota organisasi, maka penggunaan gaya statis tidak layak dan membawa tingkat stress
yang tinggi, konsekuensinya bisa timbul perilaku negative seperti manipulasi data akuntasi.
Anggaran fleksibel jika dikaitkan dengan hal atas tampaknya lebih layak digunakan.

Studi yang dilakukan oleh Briers dan Hirst dalam mengamati situasi dimana penganggaran
dan informasi ditunjukan sebagai dasar evaluasi kinerja yang lebih layak. Ditemukan bahwa,
gaya evaluasi statis tidak membawa ke konsekuensi yang baik. Namun manipulasi
penggangaran yang dilakukan , dihubungkan dengan kinerja unit-unit yang dikelola, dimana

20
unit yang berkinerja jelek menunjukan bias anggaran yang paling besar. Hasil temuan ini ,
dengan konteks yang lebih luas dimana standar akuntasi kinerja pekerjaan dalam kondisi
ketidakpastian yang tinggi. Studi selanjutnya menyarankan bahwa manajer hendaknya
dievaluasi dengan memperlihatkan juga pendekatan seubyektif jika unit tersebut menghadapi
tingkat ketidakpastian yang tinggi. Temuan di atas relevan dengan pengaruh pengendalian
akuntasi. Yakni , ia merupakan cara dimana informasi akuntasi digunakan oleh manajer
puncak dan penghargaan yang dibuat kontinjensi dengan pencapaian anggaran adalah kritis
dalam penentuan pengaruh sistem informasi akuntasi. Kedua , pengaruh penempatan
kepercayaan yang tinggi atas ukuran akuntasi terhadap kinerja kontinjensi dengan keadaan
karena tingkat pengetahuan yang kita punyai tentang perilaku manajerial mengkontribusi kea
rah kinerja yang sukses. Bila menghadapi ketidakpastian eksernal dan internal, maka yang
diperlukan adalah sistem penghargaan dimana diperlukan dukungan inovasi dan menghindari
kegagalan jika manajer kemudian bisa mencapai kesuksesan dari pada menghindari
kegagalan.

1.7 RANGKUMAN
Pengendalian manajemen merupakan proses dimana manajer mempengaruhi orang
lain dalam suatu organisasi untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dalam hal ini
pengendalian manajemen berbeda dari dua proses perencanaan dan pengendalian lainya yakni
perumusan strategi dan pengendalian tugas. Pengendalian manajemen mempunyai kaitan
dengan bidang lainya didalamnya akuntasi manajemen dan fungsi-fungsi manajemen lainya.

21
 BAB II
TUJUAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN
Ditulis Oleh: Devy Nurlinda

2.1 PENDAHULUAN
Pada bab sebelumnya telah diuraikan bahwa sistem pengendalian manajemen
merupakan alat untuk menginplementasikan strategi yang telah dibuat oleh top management
perusahaan. Suatu strategi dapat berbeda sesuai dengan tipe organisasinya. Dengan demikian
pengendalian manajemen disesuaikan dengan kebutuhan strategi yang telah ditetapkan.
Strategi yang berbeda membutuhkan prioritas kerja yang berbeda pula, sehingga diperlukan
perhatian yang kontinu dalam mendesain sistem pengndalian.

Strategi merupakan rencana untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Bab ini akan
membahas berbagai tujuan sebuah organisasi. Pembahasan lebih lanjut meliputi meliputi
konsep dan pengertian strategi, strategi tingkatan perusahaan dan strategi tingkat usaha, serta
pengaruh strategi terhadap desain sistem pengendalian.

2.2 TUJUAN (GOALS)

Kita sering mendengar bahwa suatu organisasi mempunyai tujuan tertentu. Tujuan
dalam hal ini adalah pertanyaan mengenai apa yang hendak dicapai oleh suatu organisasi.
Tujuan merupakan hasil akhir dari proses perumusan strategi. Sebagaimna telah disebutkan
pada bab sebelumnya, bahwa perumusan strategi adalah proses memutuskan atas tujuan
organisasi dan langkah-langkah yang diambil untuk mencapai kecuali doadakan perusahaan.
Dalam banyak bisnis, memperoleh tingkat keuntungan (profitability) yang memuaskan
merupakan tujuan paling penting, namum ada juga yang hanya sekedar memperoleh pangsa
pasar yang luas sebagai tujuan. Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan misalnya
melengkapi jenis jasa yang telah ada. Dengan demikian tujuan organisasi itu dibuat oleh
pemilik perusahaan atau pendiri perusahaan pada saat perumusan strategi dan telah disetujui
untuk dicapai.

22
 TINGKAT KEUNTUNGAN
Tingkat keuntungan biasanya diungkpkan melalui rumus Return of Investment (ROI) dengan
dua rasio:

Contoh:
Pendapatan Rp. 1.000,00; Biaya Rp. 900,00 dan Invetasi Rp. 400,00

Pada bentuk paling dasar dalam persamaan ini, investasi mencakup investasi yang dilakukan
oleh pemegang sahama, yang terdiri dari hasil penerbitan saham ditambah laba ditahan. Satu
tanggung jawab manajemen adalah menyeimbangkan antaar dua sumber keuangan yakni
hutang dan modal. Investasi pemegang saham adalah sejumlah pembiayaan yang tidak
dipenuhi dari hutang. Namun untuk bermacam-macam tujuan, sumber pembiayaan disini
tidak relevan dan investasi yang dimaksud adalahb total modal dan total modal saham.
Tingkatb keuntungan mengacu pada laba jangka panjang, tidak hanya sekedar laba tahun
berjalan. Beberapa biaya seperti iklan, penelitian dan pengembanagan dan usnur biaya
lainnya yang mengurangi laba jangka pendek tapi akan meningkatkan laba jangka panjang.

Beberapa CEO hanya memfokuskan pada satu bagian dari persamaan ROI diatas,
misalnya penjualan. Hal ini tidak berimplikasi untuk mengabaikan komponen persamaan
lainnya.

MEMAKSIMALISASI NILAI PEMEGANG SAHAM.

Tujuan perusahaan yang berprientasi pada laba pada dasarnya adalah memaksimasi
nilai pemegang saham, nilai pemegang saham dalam hal ini mengacu pada harga pasar saham

23
perusahaan. Banayka yang menyakini bahwa laba yqang memuaskan pernyataan yang lebih
baik dari maksimisasi nilai pemegang saham dalam menyebutkan tujuan perusahaan.
Statisficing merupakan istilah yang lebih tepat daripada maximixzing untuk tiga tahun
berikut.

Pertama, “maximizing” berimplikasi pada adanya suatu perusahaan bisa

memperolehnya. Dalam memutuskan suatu pilihan itndakan tertentu, amanjemen menyakini
bahwa diterimanaya sautu alternative akan menambah tingkat keuntungan daripada
ditolaknya alternative terebut.manajemen barangkali menemukan, semua alternative yang
bisa dan dipertimbangkan dan pengaruh tingkat laba diatas setiap alternative. Maksimisasi
biaya menginginkan biaya marginal dan kurva permintaan bisa dihitung, dan manajer
biasanya tidak menegrtahui tengang semua ini. Jika maksismiasi merupakan tujuan, manajer
akan menghabiskan jam kerjanya untuk memikirkan tentang alternative lain untuk
menigkatkan laba.
Kedua, walaupun optimisasi nilai pemegang saham mungkin merupakaan suatu tujuan.,
hal ini berarti bukan satu-satunya tujuan. Kenbanyakan manajer ingin berperilaku menurut
etika tang berlaku, dan kebanyakan mersakan kewajiban pada pemegang saham lain dalam
suatu organisasi. Tidaklah realistis untuk dikatakan bahwa bisnis hanya milik seorang yakni
pemegang saham, oleh karenanya, hanya ada satu pertanggung jawaban yang harus dilakukan
manajer yakni kinerja ekonomi. Kinerja ekonomi adalah suatu pertanggung jawaban yang
esensial pada suatu bisnis. Suatu usaha yang tidak memperoleh laba yang setidaknya
berimbang dengan biaya modalnya diakatakan tidak dapat menjalankan pekerjaanya. Tana
mencapai tujuan ini, suatu usaha tidak bisa dibebani tanggung jawab lain. Namun kinerja
ekonomi tidklah merupakan satu-satunya pertanggungjawaban bisnis. Suatu usaha
mempunyai pemegang saham yang berbeda-beda: pelanggan, pegawai, kreditor, masyarakat
dan lain-lain.
Ketiga, nilai pemegang saham biasanya diseimbangkan dengan nilai pasar saham
perusahaan; tapi nilai pasar tidaklah merupakan ukuran akurat atas investasi yang dilakukan
pemegang saham. Dewasa ini harga saham dihasilkan dari penilaian atas rat-rata investor;
tapi rata-rata investor cendrung berpikir tentang prospek perusahaannya dalam jangka
pendek, sementara pemegang sahammenginginkan manajemen membuat keputusan yang
menguntungkan perusahaan dalam jangka panjang. Apalagi rata-rata binvestor tidak
memnerima informasi yang dipunyai manajemen mengenai prospek jangka panjang
perusahaan. Dengan menolak konsep maksimisasi tidak berarti dipertanyakan validitas

24
prinsip-prinsip tertentu yang tampak. Sekelompok tindakan yang mengurangi biaya tanpa
mempengaruhi elemen lain sangat diharpkan.
Risiko, tingkat laba yang diinginkan manajemen untuk menerima risiko. Tingkat
kemauan disini bervariasi tergantung pada kepribadian masing-masing manajer. Tentunya
ada batas tertentu dari tingkat risiko ini. Pada beberapa organisasi, ada pertanyaan secara
eksplisit atas pengaruh tanggung jawab utama manajemen berupa melindungi aktiv
aperusahaan dan tingkat laba dalam hal ini merupakan tujuan berikutnya saja. Banayak
kejadian yang timbul akibat kelalaian dalam melihat risiko usaha yang dilakukannya,
misalnya perusahaan tertentu member pinajaman yang tinggi. Akibatnya perusahaan tersebut
mengalami kerugian.

Tujuan Lain

Banyak bukti empiris menyebutkan bahwa maksimasi keuntungan bukanlah satu-satunya

tujuan utama. Tujuan lainnya bisa berupa produktivitas, posisi pasar, kepemimpinan produk,
pengembangan personalia, sikap karyawan, pertanggungjawaban public dan keseimbangan
antar sasaran jangka panjang.
Berikut ini adalah uraian singkat tujuan-tujuan selain tingkat keuntungan.
a. Produktivitas

Merupakan rasio antara output terhadap input. Kita kenal dengan apa yang
dianamaken produktivitas tenaga kerja, yang diukur dalam jumlah output perunit dengan unit
input tenaga kerja.. banyak masalah timbul dalam pemakaian indikasi produktivitas sebagai
tujuan perusahaan, termasuk pengawasan terhadap perubahan tingkat harga relative dan
pengumpulan output fisik dan input.

b. Posisi Pasar
Jika posisi pasar (pangsa pasar) dijadikan sebagai tujuan perusahaan, amak
perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai pangsa pasar yang akan dikuasai. Perusahaan
harus melakukan analisis terhadap factor-faktor penentu dalam menguasai pasar yang akan
direbut,. Beberapa factor yang perlu dipertrimbangkan dalam menguasai bagian pasar ini
dapat dilakukan melaui analisis; pelanggan atau produk yang akan dijual, segmen pasar dan
saluran distribusi.

c. Kepemimpinan Produk

25
 Jika kepemimpnan produk dijadikan sebagai tujuan perusahaan, amak perusahaan
harus menawarkan produk dengan tingkat kemewahan yang tinggi, harga yang relatinf murah
dibandingkan dengan produk perusahaan pesaing, pengenmbangan produk yang terus
menerus untuk menghasilkan produk baru.

d. Pengembangan Personalia
Pengembangan personalia sebagai tujuan mengansud bahwa kebeshasilan perusahaan
ditentukan oleh keberhasilan perusahaan di dalam mengelola sumber daya manusia.
Keunggulan dalam sumber daya manusia, akan menjamin keberhasilan perusaaahaa.
Beberapa hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan untuk menciptakan sumber daya manusia
yang unggul dengan cara mengembangkan tiga ukuran pernting, yaitu; (a) rasio karyawaqn
yang dipromosikan untk jumlah jabatan tersedia dan jumlah karyawan yang dapat
dipromosikan terhadap total karyawan (b) promosi karyawan yang kinerjanya dapat
ditingkatkan dan yang tidak dapat ditingkatkan, dan (c) presentase karyawan yang puas dan
tidak puas dengan pengembangan karir mereka.

e. Sikap Karyawan
Sikap karyawan sebagai tujuan yang dimaksud untuk mencegah berhentinya kegiatan
perusahaan karena pemogokan atau sebab lain yang diakibatkan oleh karyawan. Untuk
menghindari hal itu, maka perusahaan harus aktif melakukan studi tentang factor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kinerja perusahaan. Selain itu juga harus selalu meninjau ulang
kegiatan pembayaran gaji dan imbalan lainnya, serta keadilan didalam pengembangan karir
melalui kesempatan promosi. Dengan demikian, jika semua karyawan bersikap seperti yang
dikehendaki oleh perusahaan, maka keberhasilan perusahaan pasti dapat diraih.

f. Pertanggung Jawaban Public

Jika perusahaan menganggap bahwa kepentingan public merupakan tujuan
perusahaan, maka perusahaan harus mengakui bahwa keberhasilan perusahaan juga
ditentukan oleh factor-faktor diluar perusahaan. Sebagai contoh: adanya penanganan yang
baik terhadap limbah yang mengakibatkan pencemaran lingkungan atau menghasilkan ptoduk
yang tidak membahayakan konsumen. Hal ini dimaksudkan agar perusahaan dapat terhindar
dari pemboikotan oleh masyarakat, atau masalah-masalah hukum oleh kelompok tertentu
seperti LSM, yang secara langsung akan mengganggu keberhasilan perusahaan.

26
 g. Keseimbangan Anatara Sasaran Jangka Panjang Dan Jangka Pendek.
Dari tujuan yang telah dibahas diatas tentunya ada tujuan yang berdimensi jangka
pendek maupun jangka panjang. Untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan, maka
tujuan yang ditetapkan harus seimbang anatar jangka pendek dan jangka panjang. Dalam arti,
tidak hany memfokuskan saja pada tujuan jangka pendek dengan mengabaikan tujuan jangka
panjang ataupun sebaliknya.

TUJUAN ORGANISASI NIRLABA

Sesuai definisinya, organisasi nirlaba tidak meletakkan tingkat keuntungan sebagai
tujuan utama. Tujuan utama mereka adalah menyediakan jasa; pendidikan, pelayanaan untuk
rumah sakit, pembelaan hukum dan lain-lain jasa.
Keutusan yang dibuat oelh manajemen mereka dimaksudkan untuk menghasilkan jasa
sebaik mungkin, dengan sumber daya yang tersedia dan keberhasilan mereka diuur terutama
dengan seberapa banyak jasa yang mereka berikan dan seberapa baik mereka
memberikannya. Secara lebih mendasar, keberhasilan mereka sebaiknya lebih diukur
terutama dengan seberapa banyak mereka member konstribusi bagi kesejahteraan umum.
Mengingat kesulitan pengukuran kualitas dan kuantitas dari jasa yang diberikan, sehingga
pengukuran prestasi dalam organisasi nirlaba ini juga sulit.
Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan mencari laba tetapi berbeda dengan tujuan
mencari laba seperti halnya dalamorganisasi bisnis. Apabila mendapat laba, laba ini
diguknakan untuk dan cadangan, sumber dana untuk membeli asset dan lain-lain.

2.3 KONSEP STRATEGI

Pada umumnya orang berpendapat bahwa strategi dalam suatu perusahaan sangat
penting. Walau tidak dinyatakan secara eksplisit, semua perusahaan yang terorganisisr
dengan baik, pasti mempunyai strategi. Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum,
dimana semua perusahaan yang terorganisir dengan baik, pasti mempunyai strategi. Strategi
disini diartikan sebagai petunjuk umum diaman suatu organisasi merencanakan untuk
mencapai tujuannya.
Dalam bentuk dasarnya suatu perusahaan mengembangkan strateginya dengan
kepentingannya
menghubungkan dengan peluang industry yang ada. Menurut krnnrt R. Andrews,
strategi adalah suatu proses evauasi kekuatan dan kelemahan yang didalam perusahaan yang
dilakukan oleh eksekutif puncak serta melihat kesmpatan dan ancaman saat ini dan

27
memutuskan strategi pemasaran suatu produk yang cocokdengan kesempatan yang ada pada
lingkungannga. Gambar 2.1, merupakan konsep strategi yang dikemukakan oleh Kennet R.
Anrews.
Gambar 2.1. Konsep Strategi

ANALISIS ANALISIS

LINGKUNGAN INTERNAL

EKONOMI KEUANGAN

POLITIK MANAJERIAL

TEKNOLOGI FUNGSIONAL

PERATURAN ORGANISASIONAL

SOSIAL BUDAYA

KESEMPATAN DAN KEKUATAN DAN

ANCAMAN KELEMAHAN
PENENTUAN PENENTUAN
KESEMPATAN KEMAMPUAN

MENCOCOKKAN KEMAMPUAN DENGAN

KESEMPATAN

STRATEGI PASAR PRODUK PERUSAHAAN

2.4 DUA TINGKATAN STRATEGI

Strategi dapat dibedakan menjadi dua bentuk yang strategi untuk perusahaan secara
keseluruhan dan strategi unit usaha dalam perusahaan. Untuk pemabahasan selanjutnya untuk
perusahaan secara keseluruhan dinamakan strategi tingkatan pertama, dan strategi untuk unit
usaha dianamakan strategi tingkat kedua.

28
 Penelitian yang dilakukan oleh majalah fortune terhadap 500 perusahaan di Amerika
Serikat menunjukkan sekitar 85% perusahaan tersebut memiliki lebih dari satu unit usaha
sehingga konsekuensinya diperlukan formulasi strategi untuk kedua tingkatan tersebut.

Tingakatan Pertama
Pada tingakatan ini, pertanyaan kuncinya adalah:
1. Dalam bentuk usaha apa seharusnya perusahaan dijalankan
2. Misi apa yang harus dilakukan oleh suatu unit usaha
Jawaban untuk kedua pertanyaan ini menghasilkan keptuusan divestasi, akuisisi, dan
retensi bisnis terhadap portofolio perusahaan sehingga membantu manajemen puncak dalam
memutuskan pengalokasian sumber daya ke masing-masing unit usaha.

Tingkatan Kedua
Pertanyaan mendasar yang harus dipecahkan adalah:
1. Misi apa yang akan dilakukan
2. Bagaimana caranya unit usaha ini mencapai misi tersebut.
Untuk perusahaan yang diverifikasi, tingaktan strategi untuk perusahaan berbeda dengan
tingkatan strategi untuk unit usaha. Untuk perusahaan ini, stratgei perusahaan dapat berupa
memutuskan portofolio usaha, dan strategi unit usaha dapat berupa strategi pasar produk
khusu untuk masing-masing usaha. Untuk perusahaan dengan satu bentuk usaha, tidak ada
pemisahan strategi. CEO pada perusahaan ini melaksanakan strategi yang sama dengan
general amager unit usaha pada prusahaan yang diverifikasi.

Gambar 2.2 Dua Tingkatan Strategi

Pillihan Tingkatan
Tingka Isu-isu strategi organisasi
t Strategi strategi yang yang
dilakukan terlihat

29
-    TIngkatan Perusahaan -    Apakah -   Bisnis -    Kantor
kita tunggal pusat
berbeda -  
dalam Diversifika
bauran si
-    Tingkatan Unit Usaha bisnis berhubung
yang an
tepat? -   -    Kantor
Diversifika pusat dan
si tak -    Manajer
-    berhubung unti usaha
Bagaiama an
na -    Manajer
seharusny -   unit usaha
a misi unit Membang
usaha? un
-   Menahan
-   Memanen
-    -   Divestasi
Bagaiama
na -   Biaya
seharusny yang renda
a unit diferensias
usaha i
bersaing
mewujudk
an
misisnya?

Walaupun pilihan strategi berbeda untuk setiap tingkatan hierarki, namun dalam
pelaksanaanya diperlukan konsistensi stretegi untuk semua tingkatan organisasi. Dengan
adanya strategi perusahaan maka tersedi konsep pengelolaan yang menuntun kegiatan dari
unit usaha yang terpisah dalam oragnisasi yang diverifikasi. Untuk jelasnya dapat dilihat pada
Gambar 2.2.

30
2.5 STRATEGI UNTUK TINGKATAN PERUSAHAAN
Strategi perusahaan biasanya mengacu pada bentuk yang tepat dari usaha yang akan
dijalankannya. Jadi strategi perusahaan lebih menitikberatkan pada pertanyaan kemana
bersaingnya perusahaan, dan pada bagaimaan bersaing pada bidang bisnis yang dijalankan
perusahaan. Pada tingkatan yang dijalankan perusahaan masalah-masalah yang timbul adalah:
1. Bentuk usaha yang dijalankan
2. Pengalokasian sumber daya yang ada
Perusahaan bisa dialsifikasikan menjadi tigas kategori. Pertama, jenis usaha tunggal
dimana perusahaan hany mengopersaikan stu jenis usaha saja. Kedua, diverifikasi usaha yang
saling berhubungan, yakni perusahaan yang mengoperasikan beberapa usaha dan laba
perusahaan terutama diperoleh dari satu usaha intinya. Ketiga, unit usaha yang tidak
berkaitan sama sekali dimana satu jenis usaha tidak ada hubungan satu sama lain.

Perusahaan dengan jenis usaha tunggal

Perusahaan model seperti ini adalah perusahaan yang berkonsentrasi hanya pada satu
usaha saja.netuk perusahaan tunggal seperti ini juga mengikuti strategi perusahaan dengan
memilih untuk nerkonsentrasi untuk satu saha saja.

Jenis usaha diverifikasi yang tidak saling berhubungan

Usaha seperit ini biasanya bergerak dalam bebrapa jenis usaha dimana satu denganyang
lain tidak berhubungan. Misalnya suatu perusahaan selain bergerak dibidang perbankan ia
juga bergerak dalam bidang manufaktur. Kanotr pusat biasanya berfungsi menyertakan
operasi perusahaannya. Jenis usaha diverifikasi seperti ini biasanya disebut konglomerat.

Jenis usaha diverifikasi yang sudah berhubungan

Suatu perusahaan ada yang terdiri dari beberapa jenis usaha pada sejunlah industi; tetapi
usaha mereka tersebut Saling berhubungan satu sama lainnya melalui apa yang disebut bisnis
intinya.
Fungsi dari kantor pusat dalam hal ini adalah. Pertama, sama dengan konglomerat,
manajer pincak harus membuat keputusan alokasi sumber daya untuk semua unit usahanya.
Kedua; tidak seperti konglomerat, manajer puncak juga harus me-manage kepentingan utama
perusahaan ayang dapat miningkatkan keuntungan unit usaha tersebut.

31
Perngaruh strategi perusahaan yang berbeda atas desain system pengendalian
Strategi perusahaan merupakan satu rangkaian dengan stretegi usaha tunggal pada satu
sisi, dan usha diverifikasi yang tidak berhubungan pada sisi yang lain. masalah utama bagi
pendesain system pengendalian tidak menyangkut tentang kapan dan bagaiaman perusahaan
seharusnya memilih datu dari tiga strategi perusahaan diatas, karena pemilihan strategi ini
merupakan tanggung jawab manajer puncak. Yang diperlukan adalah mencocokan system
pengendalian tesebut denganstrategi yang telah ditetapkan.

2.6 STRATEGI UNIT USAHA

Usaha yang tidak diverifikasi tidak bersaing satu sama lain dalam satu level
perusahaan. Kantor pusat tidaklah menghasilkan labanya sendiri. Penghasilan dan biaya
justru terjadi lebih banyak pada unit usaha. Strategi untuk setiap unit usaha yang ada adalah
bersepakat tentang bagaiaman menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif pada
masing-masing jenis usaha. Strategi unit usaha dengan sendirinya tergantung pada dua aspek
yang saling berhubungan; pertama, misinya (tujuannya secara keseluruhan), kedua;
ekunggulan kompetetif (bagaiman unit usaha bersaing dalam industrinya untuk memenuhi
misi).

MISI UNIT USAHA

Pimpinan puncak dari satu jenis usaha tunggal terlihat secara langsung berkaitan dengan
cara bersaing dalam usahanya. Sebaliknya, pada level kantor pusat di usaha yang diverifikasi,
penetapan pemasaran produk untuk berbagai usahanya tidaklah mungkin seragam. Tugas
utamanay dalam hal ini adalah memutuskan usaha apa yang harus dijalankan, bagaiaman
memanfaatkan sumber daya yang ada, dan bagaiaman menyatukan berbagai unit usaha
tersebut kedalam satu perusahaan. Keuntungan yang uatama dari usaha yang diverifikasi
adalah bisa menggunakan kas yang dihasilkan dari beberapa jenis unit usaha untuk
membiayai jenis usaha lain. Unit usaha tunggal yang menghasilkan laba biasanya untuk
menambah sumber daya pada jenis usaha tersebut saja. Sementara usaha yang diverifikasi
bisa menginternalisasikan fungsi pasar modal untuk mengalokasikannya pada bebrapa usaha
yang berbeda.

MODEL-MODEL PERENCANAAN

32
 Untuk menetapkan misi yang akan dialkukan, baik manajer kantor pusat maupun unit
usaha terlihat secara aktif, sahingga model-model perencanaan yang dihasilkan relecvan
untuk berbagai jenisa usaha.
Fokus perhatian dari model perencanaan ini adalah menggabungkan kesempatan yang
ada pada pasar dengan kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan tersebut. Hal-hal yang
berkaitan dengan model-model perencanaan ini adalah:

1. Menentukan dua factor yang mempengaruhin pada perusahaan, yakni factor

internal dan factor eksternal.
2. Dalam suatu perusahaan, kemampuan bersaing unit usaha satu sama lainnya
berbeda.
3. Meuntungan perusahaan pada indutri yang relevan atau unit usaha berbeda satu
sama lainnya.
4. Pada gilirannya, misi(yang berkaitan dengan pertumbuhan dan tingkat
keuntungan) akan berbeda anatar satu unit usaha dengan yang lain.
5. Secara keseluruhan, misi yang dibebankan pada berbagai unit usaha hendaknya
membantu mencapai tujuan perusahaan.
6. Alokasi sumberdaya diantara unit usaha berdasar misi mereka.

Dari berbagai pendekatan perencanaan yang ada, umumnya da dua model yang paling
banyak digunakan, yakni matrik BGC (noston Consulting Gorups) dan matrik GE/McKisney.
Walaupun model ini berbeda dalam hal metedologi pengenbangan misi dari berbagai unit
usahanya, namun mempunyai kesamaan dalam hal misi yang harus dipilih dari berbagai
alternaitf; membangun, menahan, menuai hasil, dan penutupan usaha. Model BGC dapat
dilihat pada gambar 2.3.

Gambar 2.3. Misi Unit Bisnis Modal BCG

SUMBER KAS
High High Low High

33
 “STAR” “QUISTION MARK”

HOLD BUILD

Tingkat
Penggunaan

Pertumbuhan Dana

Pasar

“CASH COW” “DOG”

HARVEST DIVEST

Low High Low Low

PANGSA PASAR RELATIF

 Membangun. Misi ini berimplikasi pada tujuan peningkatan pangsa pasar, bahkan terjadi
peningkatan biaya pendapatan jangka pendek dan aliran kas.
 Menahan. Misi strategi ini dirancang untuk melindungi pangsa pasar unit usaha dan
posisi persaingan.
 Menuai hasil. Misi ini berimplikasi pada tujuan maksimisai pendapatan jangka pendek
dan aliran kas, bahkan biaya pangsa pasar.
 Divestasi. Misi ini menunjukkan keputusan untuk menarik diri dari bisnis baik melalui
proses likuidasi yang bertahap maupun penjualan secara langsung.

Menurut model BCG, setiap unti usaha ditetapkan untuk satu dari keempat kategori
diatas –quaestion mark, star, cash cow, dan dog, yang mewakili empat sel dari matrik yang
mengukur tingkat pertumbuhan industry dari satu sumbu dan pangsa psar relative pada
sumbu yang lain. BGC memangang bahwa tingkat pertumbuhan hasil sebagai industry
sebagai indicator tingkat menarik/atraktif tidaknya industry secara relative dan pangsa pasar
sebagai indicator dari posisi persaingan unit usaha dalam industry. Karena pertumbuhan tidak
bisa diawasi sepenuhnya, analisis mengurangi penentuan stragtegi pangsa pasar dari masing-
masing unit usaha.

34
 Model BCG ini menentukan pangsa pasar sebagai variable strategi yang utama.
Karena pentingya, maka ia ditempatkan pada “kurva pengalaman”. Namun kurva pengalaman
ini memeiliki kekurangan0keurangan, yakni:
 Konsep yang diterapkan untuk produk yang tidak terdiferensiasi dimana basis
persaingan utamanya berdasarkan harga. Untuk produk seperti Mercedez Benz
misalnya, pangsa psar dan harga yang rendah bukanlah satu-satunya jalan untuk
mencapai kesuksesan. Walaupun pangsa pasarnya kecil tapi produk Mercedez
Benx memiliki tungkat laba yang lrbih tinggi.
 Dalam keadaan tertentu, perbaikan dalam teknologi proses produksi mungkin
memiliki pengaruh yang lebih besar dalam hal pengurangan biaya perunit dari
pada jumlah kumulatif biaya.
 Keinginan untuk mengurangi biaya melalui akumulasi produksi produk yang
standar akan mengakibatkan kerugian dalam hal fleksibilitas kedudukan pasar.
 Komitmen terhadap konsep kurva pengalaman ini bisa jadi tidak menguntungkan
jika teknologi baru muncul di industry tersebut.
 Pengalaman tidak meruapakan satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lainnya adalah
skala, cakupan, teknologi dan kompleksitas.
BCGmenggunakan logika sebagai berikut:
 Margin laba dan perolehan kas meningkat seiring dengan peningkatan pangsa pasar
relative, berkaitan dengan efefk pengalaman.
 Pertumbuhan pasar membutuhkan kas untuk modal kerja dan barangkali untuk
penambahan pabrik. Kebutuhan kas karenanya merupakan fungsi dari tingkat
pertumbuhan pasar dan strategi pangsa pasar.
 Beberapa unit usaha akan mengatur dirinya sendiri terhadap kas, beberapa kaan
membutuhkan lebih banyak kas daripada yang mampu dihasilkan, sementara
beberapa unit usaha lain membutuhkan lebih banyak kas daripada yang mereka
gunakan.
 Seluruh aliran kas perusahaan harus diseimbangkan. Karenanya, person kantor pusat
sangat diperlukan dalammemeilih unit usaha awal yang harus diseimbangkan dengan
kebtuhan kas perusahaan dan memperoleh kas ditambah dengan pembaiayaan dari
luar.

35
 Walaupun model perencanaan ini dapat membantu perumusan misi, namun teknik ini
seharusnya tidak dijalankan secar mekanistis saja. Matrik perencanaan tidaklah merupakan
alat sesungguhnya posisi unit usaha atas gris perencanaan seharusnya tidak merupakan satu
bentuk tunggal dalam memutuskan misinya. Matrik ini perlu dilengkapi dengan inisiatif,
imajinasi, kreatifitas manajemen. Perancang system pengendalian seharusnya tahu apa misi
dari unit usaha, tidak sekedar tahu megapa perusahaan memilih misi-misi tersbebut.

KEUNTUNGAN KOMPETITIF UNIT USAHA

Setiap unit usaha hendaknya mengembangkan keuntungan kompetitif untuk mencapai
misinya. Masalah yang saling berhubungan biasanya ada;lah: struktur industry yang
kompetitifseperti apa yang diperoleh, lalu bagaiman unit usaha tersebut memanfaatkan
struktur industry kompetitif, dan apa yang menjadi dasar keuntungan kempetitif unit usaha
tersebut.

ANALSISIS INDUSTRY
Penelitian menunjukkan bahwa pentingnya peranan kondisi industry produk yang
berhubungan memasuki dalam menghasilkan prestasi bagi perusahaan. Studi menunjukkan
bahwa jika rata-rata industry menguntungkan maka hal ini merupakan petunjuk keberhasilan
suatu perusahaan. Menurut Porter, lima kumpulan kekuatan bersaing adalah (lihat Gambar
2.4)
GAMBAR 2.4. ANALISIS STRUKTUR INDUSTRI: MODAL LIMA KEKUATAN
PORTER
PENDATANG BARU

PEMASOK PESAING PEMBELI

PRODUK PENGGANTI

36
1. Investasi persaingan diantara pesaing yang ada. Factor yang mempengaruhinya adalah
pertumbuhan industry, perbedaan produk, jumlah pesaing dan perbedaan pesaing, tingkat
biaya tetap, kapasitas yang berlebig dan hambatan dari luar.
2. Kekuatan menawar pembeli. Factor yang mempengaruhi adalah jumlah pembeli, biaya
“switching” pembeli, kemampuan oembeli untuk mengintegrasikan kebelakang produk
unit usaha atas total biaya total yang dikeluarkan pembeli, pengaruh produk unit usaha
ataskualitas produk yang dipilih pembeli, dan pentingnya volume unit usaha terhadap
pembeli.
3. Kekuatan menawar pemasok. Factor yang mempengaruhi adalah jumlah pemasok,
kemmapuan pemasok untuk mengintegrasikan kedepan, adanya input substitusi, dan
pentingnya volume unit usaha terhadap pemasok.
4. Ancaman dari produk pengganti. Factor-faktor yang mempengaruhi adalah harga
bersaing dari produk pengganti, biaya switching pembeli, dan keinginnan pembeli utnuk
mensubtitusi produk yang ada dengan produk pengganti.
5. Ancaman dari pesaing baru. Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah kebutuhan
modal, akses kejaringan distribusi, skala ekonomi, diferensiasi produk, kompleksitas
teknologi dari produk ataupun proses produk itu sendiri, tindakan dari pesaing yang ada,
dan kebijakan pemerintah.

Beberapa hal yang berkaitan dengan analisis industry diatas adalah:

1. Makin besar kekuatan lima factor diatas, tingkat keuntungan yang diperoleh
dari suatu industry akan berkurang. Dalam industry yang menghasilkan laba
yang tinggi (misalnya minuman ringan atau obat-obatan dimaan tingkat
keuntungannya tinggi), lima factor tersbut lemah. Tapi untuk industry yang
menghasilkan laba yang rendah, lima factor diatas kuat.
2. Keterganutngan atas kekuatan lima factor diatas, antar satu usaha dengan yang
lainnya berbeda.
3. Pemahaman atas sifat dari masing-masing kekuatan diatas membantu
merumuskan strategi yang efektif. Pemilihan pemasok dibantu oleh analsiis
kekuatan bersaing dari beberapa kelompok pemasok; unit usaha hendaknya
berhubungan dengan kelompok pemasok yang mempunyai keunggulan
kompetitif terbaik.

37
KEUNGGULAN KOMPETITIF SECARA UMUM
Analisis lima kekuatan diatas merupakan titik awal untuk mengembangkan
keunggulan kompetitif, karena akan membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman
yang ada di lingkungan ekseternal. Dengan pemahaman seperti ini akan menghasilkan dua
acara untuk merespon kesempatan di lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan
kompetitif secara berkesinambungan.

HARGA YANG RENDAH

Focus utama dari strategi ini adalah mencapai biaya yang rendah yang berhubungan
dengan pesaing. Hal ini bisa dicapai dengan pengendalian biaya, maksimasi biaya, dan proses
produksi yang dilakukan secara ekonomis.

DIFERENSAIASI
Focus utama dari strategi ini adalah membedakan tawaran produk dari unit usaha
yang ada, menciptakan sesuatu yang dianggap pelanggan unuo. Pendakatandiferensiasi
produk ini termasuk kesetiaan terhadap produk, layanan terhadap peanggan, desain produk
dan penampilan produk, dan teknologi.

ANALSISIS VALUE CHAIN

Suatu unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif berdasar pada biaya
yang rendah, diferensiasi atau keduanya. Posis persaingan paling menarik adalah apa yang
dimaksud dengan cost-cum-differentiation.
Secara teoritis, keunggulan kompetitif pada pasar dan produk berasala dari
penyediaan nilai bagi pelanggan yang lebih baik atau biaya yang equivalen atau nilai
pelanggan yang equivalen untuk biaya yang lebih rendah. Konsep value chain membagi
aktivitas menjadi kegiatan strategis. Value chain adalah seperangkat kegiatan yang ada pada
suatu produk, nilai dari perolehan bahan baku dan berakhir dengan layanan purna jual kepada
pelanggan.
Analsis value chain membantu perusahaan menentukan posisinya dari deasin ke
distribusi sehingga niali pelanggan dapat diperkuat atau biayanya dirandahkan.
Pertanyaan kunvci yang ahrus dijawab untuk kegiatan yang menambah nilai adalah sebagai
berikut:
1. Dapatkah kita mengurangi baiaya pada kegiatan ini, menahan nilai pendapatan agar tetap
konstan?

38
2. Dapatkah kita meningkatkan nilai (pendapatan) pada kegiatan ini, menahan biaya dan
pendapatan konstan?
3. Dapatkah kita mengurangi asset pasa kegiatan ini, menahan biaya dan pendapatan
konstan?
4. Yang paling penting, dapatkah kita mealkukan semua pertanyaan diatas secara simultan?

Secara sistematis dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva pada setiap
kegiatan, unit bisnisa dapat mencapai keunggulan cost-cum-differentiation. Kerangka value
chain meruapakan suaut metode untuk mengurutkan kegiatan menjadi kegiatan yang lebih
spesifik agar memahami perilaku biaya dan sumber differensiasi.
Velue chain membantu perusahaan memhaami keseluruhan system pengiriman nilai,
tidak hanya pada porsi value chain dimana ia berpartisipasi. Pemasok dan pelanggan, dan
pemsoknya pemasok, dan pelanggannya pelanggan memiliki margin laba yang pentign dalam
memahami posisi differensiasi atau biaya, Karena pelanggan membayar semua margin laba
tersebut.
Dengan demikian pemasok tidak hanya menghasilkan dan mengirim input yang
digunakan pada aktivitas perusahaan, tetapi secara signifikan mempengatruhi posisi
baiaya/differensiasi perusahaan.

2.7 RANGKUMAN
Berbagai tujuan dikehendaki oleh suatu organisasi pada awal berdirinya. Pada
perusahaan yang berorientasi laba, tingkat keuntungan merupakan tujuan yang penting.
Namun demikian laba bukan merupakan tujuan satu-satunya, karena masih ada tujuan lain
yang hendak dicapai, yaitu produktivitas, posisi pasar, sikap karyawan, dan lain-lain.
Sedangkan pada organisasi nirlaba biasanya bertujuan menyediakan jasa.

Pada perusahaan yang memiliki beberapa unit usaha, maka diperlukan perumusan
strategi pada dua tingkat perusahaan dan strategi tingkat unit usaha. Dalam pengembangan
suatu produk perusahaan, konsep yang digunakan adalah memadukan kemampuan dan
kesempatan.kemampuan dengan memperhatikan kekuatan dan kelemahan dari produk
tersebut, sedangkan kesempatan dengan memperhatikan kesempatan dan ancaman.

Tiga alat yang dapat digunakan dalam mengembangkan strategi unit bisnis adalah
matrik portofolio, analisis struktur industry dan analisis value chain.

39
 BAB III
PERILAKU DALAM ORGANISASI
Ditulis Oleh: Rinto Arahap

3.1 PENDAHULUAN
Proses pengendalian manajemen berperan pada suatu organisasi. Tapi dalam
prosesnya dipengaruhi faktor manusia. Beberapa karakteristik organisasi yang mempengaruhi
proses tersebut, terutama berkaitan dengan perilaku anggota dalam suatu organisasi. Suatu
organisasi mempunyai tujuan, dan fungsi sistem pengendalian manajemen adalah
mendorong anggota organisasi membantu pencapaian tujuan tersebut. Pada bagian ini akan
diuraikan tujuan organisasi baik yang berorientasi laba maupun nirlaba. Juga diterapkan
masalah keselarasan tujuan masing-masing anggota organisasi terhadap tujuan perusahaan
secara keseluruhan. Hal ini merupakan titik sentral dalam memahami pengendalian dalam
organisasi. Keselarasan tujuan dalam hal ini dipengaruhi oleh sistem informal dan juga sistem
formal. Beberapa faktor informal adalah dari eksternal dan sebagian dari internal. Faktor
internal termasuk diantaranya membahas tentang teori motivasi kerja. Pengendalian dicapai
oleh dua bentuk formal. Bentuk pertama adalah peraturan (rules) dan bentuk kedua adalah
cara sistematis perencanaan dan pengawasan. Lalu akan diuraikan sebagai bentuk struktur
organisasi karena akan berpengaruh pada sistem pengendalian manajemen yang akan
digunakan. Pada bagian terakhir akan diuraikan fungsi kontroler pada proses pengendalian
manajemen.

3.2 KESELARASAN TUJUAN

Pimpinan perusahaan selalu menginginkan setiap anggota organisasi mencapai tujuan
organisasi secara baik. Masalahnya adalah anggota organisasi perusahaan tersebut
mempunyai kepentingan sendiri-sendiri yang terkadang cenderung tidak sama dengan
kepentingan perusahaan.
Tujuan pokok sistem pengendalian manajemen adalah menjamin sebisa mungkin
adanya keselarasan tujuan dari masing-masing anggota ke arah tercapainya tujuan
perusahaan.Keselarasan tujuan dalam suatu proses bearti tindakan-tindakan yang
mengarahkan setiap anggota untuk menyelaraskan tujuan pribadinya masing-masing sesuai
dengan kepentingan perusahaan.
Tentu saja keselarasan tujuan secara sempurna antara individu dan perusahaan itu
tidak pernah ada. Satu alasan penting setiap orang brkerja biasanya menginginkan

40
kompensasi (dalam bentuk uang tentunya) sebesar mungkin. Sementara dari sudut pandang
perusahaan, ada batas tertentu kompensasi yang bias diberikan, sehingga minimal sistem
pengendalian manajemen hendaknya tidak mendorong anggota organisasi bertindak tidak
sesuai kepentingan perusahaan. Pertanyaan penting dari hal ini adalah, tindakan apa yang bisa
diambil untuk memotivasi orang? Apakah tindakan tersebut sesuai dengan kepentingan
perusahaan?

FAKTOR INFORMAL YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN TUJUAN

Keselarasan tujuan dipengaruhi oleh beberapa faktor yang biasa disebut dengan faktor
informal dan formal. Faktor informal bisa berbentuk aspek eksternal dan bisa berbentuk
aspek internal.
Aspek eksternal adalah norma-norma yang tumbuh dan berkembang pada kehidupan
masyarakat dimana perusahaan merupakan bagian dari masyarakat itu sendiri. Hal ini biasa
disebut Etos Kerja. Hal tersebut bisa termanifestasikan dalam bentuk loyalitas karyawan,
semangat kerja, dan kemampuan individu. Sikap-sikap ini tentu berbeda sesuai kondisi lokal,
artinya sangat dipengaruhi budaya setempat. Orang jepang misalnya terkenal dengan keuletan
dan kerja kerasnya.
Aspek-aspek internal yang mempengaruhi keberhasilan pengendalian manajemen adalah
sebagai berikut.

BUDAYA. Budaya yang dimaksud disini adalah aturan atau kebiasaan yang berlaku dalam
perusahaan atau sering juga disebut ikim kerja. Iklim kerja ini bisa berbentuk sikap,norma,
hubungan kerja dan asumsi yang secara eksplisit ataupun implisit diterima dan berlaku bagi
seluruh anggota organisasi. Norma budaya seperti ini penting karena akan mempengaruhi
pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruha. Budaya perusahaan bisa berlaku sepanjang
masa selama masih sesuai dengan kepentingan perusahaan. Budaya ini bisa berjalan kalau
pimpinan juga memberi teladan.
GAYA MANAJEMEN. Aspek internal yang juga terpenting adalah Gaya manajemen,
termasuk sikap pimpinan terhadap pengendalian. Sikap pimpinan biasanya juga tercermin
dalam sikap bawahan. Latar belakang pimpinan bisa dari berbagai bentuk. Ada pimpinan
yang cenderung hanya memberi instruksi tertulis ada juga pendekatan yang kharismatik.
Tidak ada satu bentuk pun yang bisa dikatakan pimpinan ideal karena tergantung dari
kebutuhan dan sudut pandang orang masing-masing.

41
ORGANISASI INFORMAL. Organisasi informal yang dimaksudkan disini adalah adanya
hubungan kerja secara informal antara satu bagian dengan bagian Lainnya, sehingga setiap
orang akan mengerti arah mana yang akan dituju perusahaan.
PERSEPSI DAN KOMUNIKASI. Perintah yang diterima oleh seorang bawahan dari
atasannya bisa saja tanggapannya berbeda. Keslahan persepsi setiap saat bisa terjadi, dan jika
tidak ditangani dengan baik maka bisa merugikan kepentingan perusahaan secara
keseluruhan. Untuk itulah diperlukan cara komunikasi yang efektif yang memungkinkan
informasi yang disampaikan tidak salah diterima oleh pihak yang menerima.
KERJASAMA DAN KONFLIK. Garis-garis yang menghubungkan kotak-kotak dalam
bagan organisasi menunjukkan suatu cara agar tujuan organisasi dicapai adalah dimana
manajemen senior membuat keputusan dan mengkomunikasikan keputusan tersebut melalui
hierarki organisasi kemanejer pada tingkat yang lebih rendah.Hal ini mengabaikan tujuan
pribadi masing-masing individu. Sebenarnya fungsi organisasi tidaklah seperti itu.

Kenyataanya, masing-masing manajer operasi bereaksi atas instruksi dari pimpinan

puncak bila instruksi tersebut berpengaruh atas kebutuhan pribadiunya.
Jika, kadang-kadang banyak tindakan yang diambil oleh manajer mempunyai pengaruh yang
jelek kepada manajer lainnya. Misalnya saja, seorang manajer dihadapkan pilihan apakah
menggunakan kapasitas produk yang terbatas atau sumber daya yang terbatas, padahal sistem
pengendalian manajemen tidak menyebutkan perintah yang pasti sebelumnya.
Suatu organisasi berusaha menjaga keseimbangan yang tepat antara kekuatan yang
menimbulkan konflik dan yang menimbulkan kerjasama. Beberapa konflik memang
diinginkan. Konflik yang menghasilksn persaingan diantara pegawai untuk kenaikan pangkat
untuk berbagai bentuk kompensasi adalah menyehatkan. Bentuk kerjasama tertentu juga
penting. Disinilah perlunya system pengendalian manajemen yang handal yang
memungkinkan minimisasi konflik dan menciptakan kerjasama yang baik.

3.3 TEORI MOTIVASI KERJA

Seperti telah diuraiakan,proses akhir dari pengendalian manajemen adalah penetapan
jumlah penghargaan kepada manajer dan karyawan. Pembelian penghargaan merupakan salah
satu cara untuk memotivasi anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan
kata lain penghargaan merupakan salah satu motivator dan positivereward kepada manajer
dan karyawan. Positive reward berdasarkan hasil penelitian adalah cara yang lebih baik dari

42
pada negative reward/punislument dalam rangka memotivasi karyawan mencapai target dan
tujuan perusahaan.
Pembahasan masalah penghargaan tentu juga berkaitan dengan teori motivasi dimana
setiap orang bekerja menurut kepentingan dan motivasi sendiri. Motivasi adalah keadaan
dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-
kegiatan tertentu guna mencapai tujuan organisasi. Motivasi yang ada pada seseorang pada
gilirannya akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran
kepuasan. Beberapa teori motivasi yang dikenal dapat diterapkan dalam organisasi. Beberapa
teori yang dikenal seperti teori Hierarki Kebutuhan Maslow, teori Dua Faktor Herzberg dan
teori Pengharapan Vroom, diuraikan berikut ini:

TEORI HIERARKI KEBUTUHAN MASLOW

Teori ini telah dikemukakan sejak tahun 1943. Isi pokok dari teori ini menjelaskan
suatu hierarki kebutuhan yang menunjukan adanya lima tingkatan keinginan dan kebutuhan
manusia. Kebutuhan yang lebih tinggi akan mendorong seseorang untuk mendapatkan
kepuasan atas kebutuhan tersebut, setelah kebutuhan yang lebih rendah terpuaskan. Maslow
menjelaskan dalam suatu hierarki lima kebutuhan dasar manusia dari tingkatan dasar sampai
dengan tingkatan tertinggi. Secara lebih rinci kelima dasar kebutuhan manusia tersebut
membentuk suatu hierarki kebutuhan sebagai berikut:
Kebutuhan Fisiologis. Merupakan kebutuhan dasar yang harus dipenuhi oleh manusia,
seperti: rasa lapar, haus, seks, perumahan, tidur dan sebagainya.
Kebutuhan Keamanan. Merupakan kebutuhan akan keselamatan dan perlindungan dari
bahaya, amcaman dan perampokan ataupun pemecatan dari pekerjaan.
Kebutuhan Sosial. Merupakan kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan dalam menjalin
hubungan dengan orang lain, kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam suatu
kelompok, rasa kekeluargaan, persahabatan dan kasih sayang.
Kebutuhan Penghargaan. Merupakan kebutuhan akan status dan kedudukan,
kehormatan diri, reputasi dan prestasi.
Kebutuhan Aktualisasi Diri. Merupakan kebutuhan pemenuhan diri, untuk
mempergunakan potensi diri, pengembangan diri semaksimal mungkin, kreativitas,
ekspresi diri dan melakukan apa yang paling cocok, serta menyelesaikan pekerjaannya
sendiri.
Menurut teori ini, kebutuhan utama manusia berada pada tingkat pertama, yaitu
kebutuhan fisiologis. Setelah kebutuhan ini terpenuhi atau terpuaskan, barulah menginjak

43
pada kebutuhan kedua, yaitu kebutuhan akan rasa aman. Kebutuhan ketiga baru dilaksanakan
setelah kebutuhan kedua terpenuhi. Proses seperti ini berjalan terussampai akhirnya terpenuhi
kebutuhan kelima yaitu aktualisasi diri. Kelima hierarki kebutuhan maslow tersebut dapat
dilihat pada gambar 3.1. Dari sudut pandang motivasi, teori ini mengatakan bahwa meskipun
tidak pernah ada kebutuhan yang pernah dipenuhi secara lengkap, yaitu:

GAMBAR 3.1HIERARKI KEBUTUHAN MENURUT MASLOW

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN
AKTUALISASI DIRI

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN
PENGHARGAAN

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN SOSIAL

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KEAMANAN

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN FISIOLOGIS

Kebutuhan yang pernah terpenuhi secara substansial tidak lagi menjadi motivasi. Jadi jika
ingin memotivasi seseorang, menurut maslow, perusahaan perlu mengetahi pada anak tangga
yang mana seseorang itu berada, sehingga dapat ditentukan jenis kebutuhan yang harus
dilakukan.
Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu sebagai order tingkat tinggi dan order
rendah. KebutuKebutuhan fisiologis dan kebutuhan keamanan termasuk dalam order tingkat
rendah, sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan, dan aktualisasi dikelompokkan sebagai

44
tingkat tinggi. Perbedaan ini didasarkan pada order tingkat tinggi dapat dipenuhi secara
internal (di dalam diri orang itu sendiri), sedangkan kebutuhan order rendah dapat dipenuhi
secara eksternal (dengan upah, dan lain-lain).

TEORI DUA FAKTOR HERZBERG

Teori ini berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Herzberg. Herzberg tiba
pada suatu keyakinan bahwa dua kelompok faktor yang mempengaruhi perilaku adalah:
1. Hygiene factor. Faktor ini berkaitan dengan konteks kerja dan arti lingkungan kerja bagi
individu. Faktor-faktor higienis yang dimaksud adalah kondisi kerja, dasar
pembayaran(gaji), kebijakan organisasi, hubungan antar personal, dan kualitas
pengawasan.
2. Satisfier factor. Faktor pemuas yang dimaksud berhubungan dengan isi kerja dan definisi
bagaimana seseorang menikmati atau merasakan pekerjaannya. Faktor yang dimaksud
adalah prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan kesempatan untuk berkembang.

TEORI PENGHARGAAN VROOM

Victor vroom mengembagkan suatu model motivasi yang disebut dengan teori
pengharapan. Teori ini terdiri dari unsur-unsur Expectancy instrumentality, dan valence.
Expectancy adalah hubungan dimana seseorang mempercayai antara usaha dan kemampuan
dengan hasilnya diukur dalam sistem pengukuran prestasi organisasi (HUBUNGAN
UPAYA- KINERJA). Instrumenttality adalah hubungan antara kinerja yang diukur dengan
hasil yang diharapkan untuk individu (HUBUNGAN KENERJA-GANJARAN). Sedangkan
valenceadalah nilai dimana seseorang menugaskan pada hasil yang disediakan untuk
individu dari organisasi sebagai hasil pengukuran prestasi normal (HUBUNGAN
GANJARAN-TUJUAN PRIBADI). Ketiga hubungan tersbut dapat diilustrasikan pada
Gambar 3.2.

Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak

memotivasi pada pekerjaannya dan semata-mata hanya melakukan pekerjaan minimal untuk
menyelamatkan diri.
Ketiga teori motivasi di atas mengandung beberapa kelemahan maupun kelebihan.
Teori Herzberg mengakui adanya pengakuan bahwa faktor higienis tidak merupakan
motivator, tapi hanya menyediakan suatu lingkungan bagi faktor pemuas atau motivator
untuk bisa mempengaruhi prestasi. Sementara faktor yang penting dari teori vroom adalah

45
teori ini menyediakanSuatu struktur spesifik untuk menentukan peran dan pengaruh dari
akuntansi manajemen terhadapa pengukuran prestasi. Sementara teori hierarki kebutuhan dari
Maslow hanya dianggap sebagai suatu yang berlaku secara umum.

GAMBAR 3.2TEORI PENGHARAPAN

UPAYA 1 KINERJA 2 GANJARAN 3 TUJUAN-TUJUAN

INDIVIDUAL INDIVIDUAL ORGANISASI PRIBADI

Keterangan:

Hubungan upaya - kinerja

Hubungan kinerja – ganjaran

Hubungan ganjaran – tujuan pribadi

Sebagai contoh pada masyarakat yang sudah maju ketiga jenis kebutuhan pertama tidak lagi
dapat digunakan sebagai alat untuk memotivator. Disilah pentingnya bahwa sistem
pengukuran pretasi merupakan ”jantung” dari system motivasi sistem itu sendiri. Artinya
system pengukuran prestasi dalam suatu organisasi akan mempemgaruhi motivasi karyawan
dalam suatu organisasi untuk bekerja sesuai dengan yang telah digariskan. Konkritnya adalah
jika seseorang diminta bekerja melebihi waktu kerja standar, sementara tidak ada aturan yang
mengatur pengukuran prestasi atas kelebihan jam kerja yang dimaksud, maka anggota yang
terlibat akan malas- malasan untuk bekerja. Pada gilirannya tujuan organisasi tidak akan
tercapai secara efektif. Dengan kata lain, tujuan sistem pengendalian manajemen tidak akan
tercapai.

3.5 SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Faktor-faktor informal yang telah dibahas sebelumnya sangat menentukan efektif
tidaknya system pengendalian manajemen sebuah organisasi. Faktor lain yang berpengaruh
adalah sistem formal. Sistem tersebut dapat dikelompokan menjadi dua: yaitu: (1) sistem
pengendalian manajemen (2) peraturan (rules). System pengendalian manajemen merupakan
bahasan utama dibuku ini, sedangkan peraturan atau rules secara ringkas akan dibahas
dibawah ini.

46
PERATURAN (RULES)
Istilah rules dalam hal ini menunjukan semua bentuk pengendalian dan instruksi
formal. Peraturan rules disini termasuk: intutruksi-intruksi yang ada, praktik-praktik yang
dilakukan, job diskripsi, prosedur-prosedur operasi standar, petunjuk pelaksanaan (manual),
dan kode etik.
Beberapa bentuk dari peraturan (rules) seperrti yang telah disebutkan dapat dijelaskan
sebagai berikut:
 PENGAWASAN SECARA FISIK (PHYSICAL CONTROLS). Termasuk didalamnya
adalah Penjaga Keamanan, password dikomputer, tv monitor, atau alat fisik lain yang
bertugas mengawasi setiap orang.
 PETUNJUK PELAKSANAAN (MANUAL). Adalah aturan-aturan tertentu yang hanrus
dijalankan. Biasanya di pemerintahan banyak mempunyai aturan tertulis yang harus
dijalankan oleh pegawainya. Dengan berlalunya waktu beberpa aturan mungkin saja
ketinggalan zaman sehingga secara periodik perlu dievaluasi kembali untuk diadakan
perbaikan.
 SISTEM PENGAMANAN (SAFE GUARD SYSTEM). Berbagai bentuk pengawasan
secara sistematis menjamin arus informasinya akurat dan mencegah kesalahan atau
kekurangan. Termasuk di dalamnya cross-chek terhadap bukti transaksi seperti tanda
tangan dan bukti lainnya. Juga termasuk pengecakan sistem yang dibuat oleh internal
auditor ataupun auditor eksternal auditor.
 SISTEM PENGENDALIAN TUGAS (TASK CONTROL SYSTEM). Sebagaimana yang
telah dibahas pada bab sebelumnya, bahwa pengendalian tugas adalah proses yang
menjamin bahwa tugas-tugas spesifik dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Beberapa dari tugas-tugas tersebut dikendalikan dengan menggunakan rules jika sebuah
tugas merupakan tugas yang otomatis, maka sistem akan bekerja sendiri secara otomatis
melakukan pengendalian.

PROSES PENGENDALIAN FORMAL

Proses pengendalian formal pada dasarnya meliputi tahap-tahap tertentu yang secara
terus-menerus bekerja dari tahun ke tahun. Tahap ini dimulai dengan penentuan tujuan
perusahaan dan stategi untuk mencapai tujuan tersebut. Rencana strategik (strategic plan)
disiapkan untuk mengimplementasikan strategi tersebut, dan semua informasi yang tersedia

47
digunakan untuk membuat rencana ini. Strategic plan kemudian diubah menjadi anggaran
tahunan yang difokuskan pada perencanaan pendapatan dan biaya untuk pusat-pusat
pertanggungjawaban secara individual juga diatur dengan sejumlah rules (peraturan) dan
informasi lainnya. Pusat pertanggungjawaban ini kemudian beroperasi melakukan kegiatan,
dan hasil kegiatan tersebut diukur dan dilaporkan. Hasil sesungguhnya kemudian
dibandingkan dengan rencana untuk menentukan keberhasilan pusat pertanggungjawaban ini
dalam melakukan tugasnya. Jika pusat pertanggungjawaban tersebut berhasil, maka umpan
balik berupa hadiah atau penghargaan akan diberikan kepada pusat pertanggungjawaban.
Tetapi jika tidak berhasil, maka umpan balik digunakan untuk melakukan perbaikan pada
pusat pertanggungjawaban tersebut, dan perbaikan yang memungkinkan terhadap rencana.

3.5 TIPE TIPE ORGANISASI

Strategi perusahaan mempunyai pengaruh yang penting atas struktur organisasinya.
Berbagai bentuk struktur organisasi pada gilirannya mempengaruhi bentuk sistem
pengendalian manajemen yang akan diterapkan. Pada dasarnya ada tiga bentuk struktur
organisasi, yaitu organisasi fungsional, organisasi unit usaha, dan organisasi matrik.

ORGANISASI FUNGSIONAL
Struktur fungsional membagi tugas sesuai dengan keahlian masing-masing. Hal ini
kontras dengan tugas manajer yang tidak mungkin menpunyai banyak keahlian sesuai fungsi
yang diberikan. Seorang manajer seharusnya membuat keputusan yang lebih tepat di bidang
pemasaran, begitu pula seorang manajer produksi berkosentrasi di bidang produksi saja. Ini
lebih baik seorang memegang dua fungsi sekaligus, sehingga dapat dikatakan keuntungan
organisasi fungsionalini adalah efisiensi. Dengan demikian kelebihan dari organisasi
fungsional adalah memiliki potensi untuk bekerja secara efisien. Selain itu, kegiatan yang
sama dalam organisasi fungsional dapat lebih efektif. Kelemahan tife ini adalah tidak ada
cara yang tepat untuk menentukan tnigkat keefektifan pemisahan fungsi tesebut diatas karena
masing-masing fungsi secara bersamaan memberi kontribusi terhadap output perusahaan.
Dengan demikian perusahaan akan sulit untuk menetapkan tanggung jawab terhadap laba
kepada manajer secara individual.
Kelemahan lainnya adalah tidak ada cara yang tepat untuk perencanaan kerja dari
masing-masing fungsi yang terpisah pada level bawah dari satu organisasi. Dalam organisasi
fungsional ini perencanaan dibuat oleh pimpinan puncak karena diperlukan koordinasi dari

48
masing-masing fungsi yang mengontribusi output akhirnya. Contohnya adalah bagian
pemasaran harus memperhatikan kemampuan bagian produksi untuk menyediakan barang
begitupun sebaliknya bagian proaduksi harus memperhatikan spesifikasi yang diinginkan
oleh pelanggan dimana informasi ini diperoleh dari bagian pemasan. Bentuk struktur
organisasi fungsional dapat dilihat pada gambar 3.4.

GAMBAR3.4.BENTUKORGANISASIFUNGSIONAL

PRESIDEN
DIREKTUR

DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

PRODUKSI PEMASARAN KEUANGAN PERSONALIA

GAMBAR 3.5 BENTUK ORGANISASI UNIT USAHA/DIVISI

PRESIDEN
DIREKTUR

DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

DIVISI BANDUNG DIVISI BALI DIVISI JATENG

DIREKTUR
DIREKTUR DIREKTUR
PRODUKSI
PRODUKSI PRODUKSI

DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR 49

PEMASARAN PEMASARAN PEMASARAN
 DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR
KEUANGAN KEUANGAN KEUANGAN

ORGANISASI UNIT USAHA

Unit bisnis didesain untuk mengatasi kelemahan pada tife fungsional diatas. Setiap
unit usaha (divisi) bertanggung jawab terhadap semua fungsi yang terlibat dalam proses
produksi dan pemasaran produk tertentu. Manager unit bisnis bertindak seakan-akan
divisinya merupakan bagian terpisah dari perusahaan. Mereka juga bertanggung jawab
terhadap perencanaan dan koordinasi untuk masing-masing fungsi. Mereka juga menjamin
bahwa setiap fungsi terkoordinasi dengan baik. Prestasi divisi diukur dengan tingkat laba
yang diperolehnya.

Kelemahan adalah manajer unit usaha tidak mempunyai kekusasaan yang lengkap.
Kantor pusat mempunyai hak untuk keputusan tertentu. Kantor pusat juga brtanggung jawab
terhadap keuangan perusahaan secara keseluruhan dan berhak mengalokasikan sesuai
pertimbangan kantor pusat. Disinilah kesulitan yang timbul. Kantor pusat juga menentukan
kebijakan perusahaan secara keseluruhan.

Keuntungan nya adalah merupakan tempat yang cocok untuk latihan manajemen.
Keuntungan lainnya divisi lebih memahami pasar dari pada kantor pusat dan bisa bereaksi
lebih cepat apabila ada ancaman ataupun kesempatan. Sehingga tanggung jawab untuk
menghasilkan laba dapat diletakkan pada satu orang manajer atau direktur yang diberi
tanggung jawab. Bentuk struktur organisasi unit usaha (divisional) dapat dilihat pada gambar
3.5.

ORGANISASI MATRIK
Dalam organisasi matrik, manajer suatu proyek selain bertanggung jawab terhadap
keberhasilan proyeknya, juga bertanggung jawab terhadap unit-unit fungsional. Masalah

50
pengendalian manajemen pada organisasi matrik jelas lebih sulit dibandingkan dengan bentuk
organisasi lainnya. Perencanaan harus disesuaikan dengan kebutuhan program atau proyek
dan disesuaikan pula dengan sumber daya yang tersedia pada unit-unit fungsional. Koordinasi
harus dilakukan dengan mempertimbangkan jadwal kegiatan dari beberapa unit sehingga
proyek-proyek dapat diselesaikan tepat waktu dan tidak ada orang yang tidak bekerja.
Pengendalian akan sulit manakala tingkat keberhasilan suatu proyek ataupun program
merupakan tanggung jawab dari beberapa manajer. Bentuk struktur organisasi matrik dapat
dilihat pada Gambar 3.6. Dari gambar tersebut dapat diketahui bahwa seorang manajer
proyek (proyek x) selain bertanggung jawab terhadap keberhasilan proyek nya Kepada
Manajer Proyek X, juga bertanggung jawab kepada Manajer Fungsi A.

IMPLIKASI ATAS DESAIN SISTEM

Implikasi untuk membentuk system pengendalian manajemen tidak terbatas hanya
soal kriteria saja. Jika hal tersebut merupakan satu-satunya pertimbangan maka bentuk
divisi / unit usaha bisa saja dipilih. Masalahnya sistem pengendalian manajemen tidak
tergantung pada satu kriteria saja. Organisasi fungsional bisa saja lebih baik karena dapat
memberikan manfaat ekonomis yang lebih besar. Untuk unit bisnis biasanya sulit mencari
seseorang yang tepat. Demikian juga dengan bentuk organisasi matrik. Dapat disimpulkan
sistem yang bagus tersebut harus disesuaikan dengan kondisi perusahaan dan didiskusikan
dengan perusahaan terlebih dahulu dengan pimpinan puncak.

51
 GAMBAR3.6.BENTUKORGANISASIMATRIK

PRESIDEN
DIREKTUR

MANAJER MANAJER MANAJER

FUNGSI A FUNGSI B FUNGSI C

MANAJER A MANAJER B MANAJER C

PROYEK X PROYEK X PROYEK X

MANAJER
PROYEK X

MANAJER A MANAJER B MANAJER C

PROYEK Y PROYEK Y PROYEK Y

MANAJER
PROYEK Y

3.6 TIPE-TIPE ORGANISASI

Untuk menjamin keberhasilan sistem pengendalian manajemen diperlukan seorang
yang mengawasi kegiatan kearah pencapaian tujuan. Biasanya disebut controller ini adalah:
 Mendesain dan menjalankan informasi dan mengawasi sistem .
 Menyiapkan laporan keuangan dan pelaporan keuangan kepada pemegang saham atau
pihak lain.

52
 Menyiapkan dan menganalisis prestasi dan membantu pimpinan untuk memahami
laporan, menganalisis proposal anggaran dan program, mengkonsolidasikan rencana
anggaran masing-masing bagian untuk dijadikan anggaran tahunan.
 Mengawasi prosedur internal dan eksternal audit untuk menjamin validitas data.
 Membantu mengembangkan kemampuan masing-masing orang dengan cara pelatihan
yang berhubungan dengan fungsi controller.

HUBUNGAN DENGAN ORGANISASI LINI

Fungsi pengawasan adalah fungsi staf.Walaupun controller biasanya bertanggung
jawab atas desain dan operasi system dimana informasi pengendalian tersebut dikumpulkan
dan dilaporkan, kegunaan informasi pada pengawasan sesungguhnya adalah tanggung jawab
manajemen lini. Sebagai tambahan tanggung jawab dalam proses informasi, controller juga
bertanggung jawab atas pengembangan dan analisis ukuran pengendalian dan membuat
rekomendasi atas tindakan yang diambil manajemen.
Seorang controller tidak membuat atau menguatkan keputusan manajemen. Tanggung
jawab atas pengawasan berjalan daei CEO terus keorganisasi lini, yang menggunakankan
informasi yang disediakan controller, sehingga controller merupakan staf CEO.
Seorang controller membuat beberapa keputusan. Pada umumnya, ada beberapa
kebijakan yang diputuskan oleh manajemen lini. Misalnya, seorang anggota bagian
controller memutuskan biaya yang layak atas biaya perjalanan dinas; seorang manajer lini
lebih suka tidak melibatkan pembicaraan soal biaya yang dihabiskan untuk biaya perjalanan
dinas.
Controller memainkan peran yang penting dalam penyiapan rencana strategi dan
anggaran. Juga bagian controller pada dasarnya bertugas menganalisis laporan kinerja,
menjamin laporan tersebut akurat, dan meminta perhatian manajer lini atas beberapa tindakan
yang memerlukan perhatian. Untuk kegiatan seperti ini, controller bertindak hampir seperti
manajer lini.

CONTROLLER UNIT USAHA

Controller unit usaha mempunyai loyalitas yang terbagi. Disatu pihak, mereka
mempunyai kewajiban terhadap controller perusahaan, yang bertanggung jawab atas
keseluruhan operasi sistem pengendalian. Dilain pihak, mereka memiliki kewajiban terhadap

53
manajer unit usaha karena controller bertanggung jawab untuk membantu manajer unit
usaha.
Dibeberapa perusahaan, controller unit usaha melaporkan pada manajer unit usaha.
Hal ini berarti bahwa manajer umum unit usaha mempunyai kekuasaan dalam hnal sewa,
pelatihan,transfer,kompensasi, promosi dan memberhentikan kontroler unit usaha. Naming
input dari kontroler perusahaan tetap diperlukan dalam mengambil keputusan seperti ini.
Pada beberapa perusahaan lainnya, controller unit usaha melaporkan langsung ke
controller perusahaan. Ada beberapa masalah atas hubungan ini. Jika controller unit usaha
bekerja hanya untuk manajer unit usaha, ada kemungkinan ia tidak leluasa dalam mengawasi
anggaran yang diusulkan atau melaporkan tidak lengkap atas laporan kinerjanya. Dilain pihak
jika controllerunit usaha bekerja hanya untuk controller perusahaan, manajer unit usaha
bisa-bisa mengira kontroler tersebut mata-mata yang dikirim oleh kantor pusat untuk
mengawasi kegiatan manajer unit usaha.

3.7 RANGKUMAN
Berbagai tujuan dikehendaki oleh suatu organisasi pada awal berdirinya. Pada
perusahaan yang berorientasi laba, tingkat keuntungan merupakan tujuan yang penting.
Namun demikian laba bukan merupakan tujuan yang penting. Namun demikian laba bukan
merupakan tujuan satu-satunya, karena masih ada tujuan lain yang hendak dicapai, yaitu
produktivitas, posisi pasar, sikap karyawan, dan lain-lain. Sedangkan pada organisasi nirlaba
biasanya bertujuan menyediakan jasa.
Tujuan-tujuan inilah yang akan dicapai perusahaan. Namun dalam pencapaiannya,
kepentingan masing-masing anggota tetap perlu diperhatikan sehingga akan tercapai
keselarasan tujuan. Dengan demikian dalam sistem pengendalian manajemen harus
mengupayakan keselarasan tujuan anggota organisasi dan tujuan organisasi itu sendiri.

Sebagai tambahan dalam sistem pengendalian manajemen, ada aturan, pedoman dan prosedur
yang membantu dalam proses pengendalian.
Perusahaan juga bisa memilih beberapa bentuk struktur organisasi berdasarkan fungsi,
unit usaha, atau matrik. Pilihan yang tepat akan mempengaruhi desain sistem pengendalian
manajemen organisasi bersangkutan.
controller bertanggung jawab pada desain dan operasi sistem pengendalian, tapi
sebagai staf CEO ia tidak membuat keputusan keputusan manajemen. Pelaporan tanggung
jawab controller tergantung pada pilihan organisasi apakah langsung bertanggung jawab

54
pada controller kantor pusat atau (jika iamengawasi suatu unit usaha) bertanggung jawab
pada manajer unit usaha.
BAB IV
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
PUSAT LABA PUSAT INVESTASI

Disusun Oleh: Time Enzim Hia

4.1 PENDAHULUAN
Pusat laba adalah pusat pertanggung jawaban yang keluaran (output)-nya maupun
masukan (input)-nya diukur dalam suatu moneter, sehingga laba dapat diukur. Laba adalah
selisih antara pendapatan dengan beban. Pusat laba bertujuan untuk mencapai tujuan
perusahaan tersebut dan menjadi tolak ukur kinerja pimpinan pusat laba.

Sebuah organisasi mengukur kinerjanya adalah dengan semakin tinggi laba, maka
kinerja perusahaan dinilai semakin baik. Pada pusat pendapat, yang menjadi dasar
pengukuran kinerjanya adalah jumlah pendapatan yang diterima, tanpa memperdulikan biaya
yang digunakan, sehingga semakin tinggi pendapatan maka semakin baik penilaian kinerja
dari unit kerja tersebut.

Dengan menggunakan sistem pusat laba maka Departemen Pemeliharaan dan

Perawatan berfungsi sebagai unit bisnis yang melakukan penjualan produk, sehingga manajer
yang bertanggung jawab atas departemen tersebut tidak melakukan penakanan biaya
departemennya karena kinerjanya tidak dinilai dari sisi biaya saja tetapi dinilai dari
pendapatannya juga.

Jadi, pusat laba adalah jenis pusat pertanggung jawaban yang terbaik akan tetapi pusat
laba juga memilik kelemahan. Kelemahan dari pusat laba adalah munculnya perselisihan
antara unit bisnis mengenai harga transfer produk dan adanya kepentingan manajer unit bisnis
untuk lebih memfokuskan laba jangka pendek terkait dengan penilaian kinerjanya.

4.2 MANFAAT PUSAT LABA

Perusahaan yang menggunakan pusat laba memiliki manfaat dan keunggulan seperti
berikut ini :

55
1. Pusat laba mengharuskan disiplin atas identifikasi dan penyelesaian masalah. Manajemen
wajib mempelajari semua aspek bisnis dalam mengembangkan pusat laba unit
bisnis/divisi
2. Pusat laba menyadiakan pengarahan ke semua tingkatan manajemen. Hal ini membantu
mengembangkan kesadaran akan laba di seluruh lapisan organisasi dan merangsang
kesadaran akan biaya serta efisiensi biaya.
3. Pusat laba meningkatkan koordinasi. Hal tersebut memberikan suatu cara untuk
menyesuaikan usaha-usaha untuk mencapai cita-cita.
4. Pusat laba meningkatkan koordinasi dalam organisasi sehingga para manajer dalam
organisasi lebih bebas dan lebih cepat untuk mengambil keputusan yang semuanya untuk
mencapai tujuan peusahaan.
5. Pusat laba menyediakan suatu cara untuk memperoleh ide dan kerja sama dari semua
tingkatan manajemen. Keahlian dan pengetahuan dari semua manajer dibutuhkan untuk
mengembangkan rencana yang paling efektif. Manajer yang berpartisipasi belajar
mengenai apa yang diharapkan, yaitu mereka mengembangkan komitmen terhadap cita-
cita di mana mereka turut berpartisipasi dalam penetapannya.
6. Pusat laba meningkatkan kualitas keputusan karena semua karya dalam organisasi sadar
dan terlibat dalam penyusunan pusat pertanggung jawaban laba (pusat pendapatan-pusat
biaya).
7. Pusat laba menyediakan suatu tolak ukur untuk mengevaluasi kinerja actual dan
meningkatkan kemampuan dari individu-individu, seperti : return on investment (ROI),
return of equity (ROE), return on asset (ROA), rasio laba bersih dan indikator keuangan
lainnya.

4.3 KETERBASAN PUSAT LABA.

Sementara keuntungan-keuntungan dari pusat laba di atas, pusat laba juga memiliki
keterbatasan dan kekurangan berikut ini :

1. Antara sesama unit bisnis/divisi perusahaan yang semula bekerja sama menjadi saling
bersaing untuk meningkatkan laba masing-masing divisinya.
2. Setiap divisi pusat laba diharuskan membuat anggaran. Karena suatu anggaran harus
didasarkan pada prediksi atau kejadian di masa depan, maka devisi atau modifikasi dari
anggaran sebaiknya dilakukan ketika selisih dari estimasi membenarkan adanya suatu
perubahan dalam rencana.

56
3. Pusat laba yang lazimnya melakukan penyusunan sehingga mengkonsumsi waktu yang
banyak.
4. Pusat laba tidak mencerminkan seluruh hasil kerja manajemen. Penyebab utamanya
adalah laba hanya mencerminkan hal-hal yang dirupiahkan.
5. Pusat laba dipengaruhi oleh adanya kekuatan-kekuatan eksternal yang mempengaruhi
bisnis.
6. Pusat laba memfokuskan perhatian manajemen hanya pada cita-cita unit bisnis/divisi
(seperti tingkat produksi yang tinggi atau tingkat penjualan kredit yang tinggi) yang tidak
sesuai dengan tujuan keseluruhan dari organisasi.
7. Pusat laba harus memperoleh komitmen dari manajemen puncak dan kerja sama dari
semua anggota manajemen dan ini merupakan hal yang sulit.s
8. Penggunaan laba secara berlebihan sebagai alat evaluasi dalam menyebabkan
departemen dalam perusahaan tidak berfungsi sebagaimana mestinya karena lebih
banyak konflik di dalam internal perusahaan karena masing-masing pusat laba cenderung
meningkatkan laba yang menjadi tanggung jawabnya.
9. Pusat laba melibatkan pekerjaan tambahan sehingga memerlukan sumber daya yang
lebih, seperti : waktu, tenaga, uang.
10. Pusat laba tidak menjamin bahwa perusahaan akan meningkatkan laba secara
keseluruhan.
11. Terdapat beberapa masalah, yaitu :
 Pendapatan bersama.
 Biaya bersama
 Harga transfer

4.4 PENGUKURAN LABA

Terdapat beberapa konsep yang dapat digunakan untuk mengukur laba suatu divisi, yaitu:

1. Laba Kontribusi
Laba Kontribusi adalah selisih antara harga jual per unit dan biaya variabel per unit atau
perbedaan antara jumlah penjualan dan jumlah biaya variabel.
Laba Kontribusi berfungsi untuk perencanaan laba jangka pendek.
2. Laba Langsung Unit Bisnis/Divisi
Laba langsung unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi dikurangi
biaya langsung unit bisnis/divisi (biaya total terkendali dan biaya total tak terkendali).

57
 Laba langsung unit bisnis/divisi belum termasuk beban yang dipindahbukukan
(overbooking) dari kantor pusat.
3. Laba Terkendali Unit Bisnis/Divisi
Laba terkendali unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi dikurangi
dengan semua biaya terkendali unit bisnis/divisi (biaya tetap terkendali dan biaya
variabel terkendali) termasuk biaya terkendali dari kantor pusat. Kelemahan dari laba
terkendali unit bisnis/divisi adalah unit bisnis/divisi tidak memasukkan biaya yang tidak
dapat dikendalikan, sehingga laba terkendali unit bisnis unit ini tidak dapat langsung
diperbandingkan dengan laba dari perusahaan lain pada industri yang sama.
4. Laba Bersih Sebelum Pajak Unit Bisnis/Divisi
Laba bersih sebelum pajak unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi
dikurangi biaya langsung unit bisnis/divisi, alokasi biaya kantor pusat tetapi belum
diperhitungkan pajak penghasilan dari unit bisnis/divisi.
5. Laba Bersih Setelah Pajak Unit Bisnis/Divisi
Laba bersih setelah pajak unit bisnis/divisi dihitung dari pendapatan unit bisnis/divisi
dikurangi biaya langsug unit bisnis/divisi, alokasi kantor pusat, dan pajak penghasilan
unit bisnis/divisi.

4.5 PUSAT INVESTASI

Pusat investasi merupakan pusat pertanggung jawaban berdasarkan tingkat laba yang
dihasilkan dikaitkan dengan besarnya investasi yang ditanamkan. Penilaian pusat investasi
sama dengan penilaian pusat laba namun perbedaannya adalah ditambah dengan analisis
terhadap penempatan investasi dan hasil yang dicapai.

Investasi diukur berdasarkan penciptaan laba yang dicapai oleh unit bisnis/divisi
sebagai berikut:

1. Investasi diukur berdasarkan jumlah aktiva.

2. Investasi diukur berdasarkan jumlah utang dan modal.
3. Investasi diukur berdasarkan jumlah modal sendiri.
Penilaian prestasi Pusat Investasi pada dasarnya dapat dilakukan dengan menggunakan
metode berikut:
- Return on Investment/ROI
- Laba Residu/Economic Value Added (EVA)

58
Tingkat Pengembalian Investasi (Return On Investment)
Tingkat pengembalian investati/return on investment adalah salah satu dari rasio
kemampulabaan yang berfungsi untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan
keseluruhan dana yang diinvestasikan dalam aktiva yang digunakan dalam operasional
perusahaan untuk menghasilkan laba, sehingga rasio tingkat pengembalian investasi/return on
investment adalah:

Rumus ROI =

a). Keunggulan Pendekatan ROI

Keunggulan menggunakan rasio tingkat pengembalian investasi/return on investment adalah
sebagai berikut:
1. Mudah menghitungnya karena angka diambil dari laporan laba rugi dan laporan
neraca.
2. Mudah dipahami. Semakin besar angka ROI, semakin baik kinerja unit bisnis/divisi
dan semakin disukai oleh penanam modal atau calon penanam modal.
3. Mendorong manager untuk memfokuskan pada hubungan antara penjualan, beban dan
investasi.
4. Mendorong manager untuk meningkatkan penjualan dengan meningkatkan keahlian
penjual dan fasilitas penjual.
5. Mendorong manager untuk meningkatkan efisiensi biaya perusahaan.
6. Mendorong manager untuk meningkatkan efektifitas pengunaan aktiva operasi.
b). Keterbatasaan Pendekatan ROI
Keterbatasan menggunakan rasio tingkat pengembalian investasi/return on investment:
 Ada beberapa cara menghitung tingkat pengembalian investasi/return on investment
sehingga sulit untuk menentukan angka ROI yang akan digunakan sebagai standar untuk
mengukur kinerja perusahaan.
 ROI tidak mengitung laba menurut nilai waktu dari uang, sehingga hal ini menyebabkan
keputusan yang diambil kurang tepat.
 Manajer atau controller pusat investasi cenderung untuk menolak investasi yang dapat
menurunkan angka ROI pusat pertanggung jawabannya pada jangka pendek, walaupun
investasi tersebut akan meningkatkan kemampulabaan perusahaan secara keseluruhan.

59
 Manajer pusat investasi hanya berfokus pada laba dan ROI pada jangka pendek tanpa
memperhatikan kepentingan jangka panjang.

Economic Value Added (EVA)

Economic Value Added merupakan salah satu konsep ukuran kinerja keuangan yang
dikemukakan pertama kali pada awal tahun 1989, akan tetapi pada saat itu kurang ditanggapi
oleh analisis keuangan lainnya hingga sampai dengan September 1993 sebuah artikel pada
majalah Fortunemenjelaskan secara rinci tentang konsep EVA dan implementasi sukses yang
dilakukan oleh Joel Stern dan Bennett Stewart pada perusahaan besar di Amerika Serikat.
Metode EVA bertujuan untuk mengukur kinerja investasi suatu perusahaan dan sekaligus
memperhatikan kepentingan dan harapan penyandangan dana yaitu kreditur dan pemegang
saham. EVA adalah jumlah uang, bukan rasio. EVA dapat diperoleh dari selisih laba bersih
operasional dengan beban modal (capital charge). Sehingga rumus EVA adalah sebagai
berikut:
EVA = Laba bersih sebelum pajak – Pajak – Beban modal
EVA = Laba bersih operasional (Net operating profit) – Beban modal (capital charge)
Beban Modal (Capital charge) = Biaya Modal (Cost of capital) x Modal yang digunakan
(Capital employed)
Hasil dari perhitungan EVA dapat diartikan sebagai berikut:
 EVA > 0, berarti telah terjadi nilai tambah ekonomis (economic value added) dalam
perusahaan.
 EVA < 0, perusahaan belum berhasil menciptakan nilai tambah ekonomis, karena laba
bersih operasional tidak dapat memenuhi harapan para penyandang dana, yaitu para
penanam modal tidak mendapatkan pengembalian yang sebanding dengan investasi yang
ditanamkan dan kreditur hanya mendapatkan bunga sedangkan pokok pinjaman belum
dikembalikan atau dikembalikan sebagian saja.
 EVA = 0, menunjukkan posisi impas yang berarti perusahaan hanya mampu
menghasilkan laba yang cukup untuk memenuhi kewajibannya pada penyediaan dana
baik kreditur dan pemegang saham.

a). Keunggulan EVA

Beberapa keunggulan yang dimiliki EVA adalah:
 EVA mudah dihitung dan mudah dipahami.

60
  EVA menggambarkan arus kas perusahaan yang sebenarnya yang memfokuskan
penilaiannya pada nilai tambah dengan mengikut sertakan beban biaya modal sebagai
konsekuensi investasi, yang tak dilakukan pada pendekatan akutansi tradisional .
 EVA mengurangi terjadinya kesalahan dalam pengambilan kesimpulan atas kondisi
perusahaan yang sesungguhnya, karena adanya pertimbangan penanam modal atas
faktor risiko dan hasil diperoleh berupa dividend an bunga.
 EVA membantu para penyandang dana untuk mendapatkan penghasilan yang
maksimal.
 Penilaian kinerja dengan menggunakan pendekatan EVA menyebabkan perhatian
manajemen sesuai dengan keputusan pemegang saham sehingga para manajer akan
berpikir dan bertindak seperti yang dipikirkan oleh para penyandang dana yaitu:
pemegang saham dan kreditur untuk memilih investasi yang memaksimalkan tingkat
pengmbalian dan meminimalkan tingkat biaya modal sehingga nilai perusahaan dapat
dimaksimalkan.
 Metode EVA memiliki arti sekalipun dihitung secara mandiri tanpa memerlukan data
pembanding seperti data historis perusahaan, standar perusahaan, standar perusahaan
lain atau standar industri.

b). Keterbatasan EVA

Beberapa keterbatasan EVA adalah sebagai berikut:

 Metode EVA adalah sulit untuk menghitung biaya modal, membutuhkan sumber daya
(waktu, tenaga,) yang besar untuk mendasarkan perhitungan biaya modal dan jika
terjadi kesalahan perhitungan biaya modal akan mengurangi manfaat EVA.
 Perhitungan EVA memerlukan estimasi atas biaya modal dan estimasi ini sulit
dilakukan untuk perusahaan yang belum go-public, dengan menggunakan estimasi
tersebut dapat menyebabkan kesalahan dalam perhitungan biaya modal.
 EVA sulit diterapkan pada perusahaan yang beroperasi pada Negara yang kondisi
perekonomian tidak stabil dengan tingkat suku bunga yang berfluktuasi.
 EVA hanya mengukur hasil akhir dan tidak mengukur aktivitas (seperti tingkat
loyalitas konsumen dan tingkat retensi konsumen) perusahaan sehingga nilai suatu
perusahaan merupakan akumulasi EVA selama umur perusahaan tersebut.

61
  Masih banyak perusahaan yang mengukur kinerja investasi perusahaan yang bersifat
jangka pendek sehingga selalu metode EVA bukan menjadi pengukuran kinerja
investasi.
 EVA adalah ukuran kinerja investasi berdasarkan pada peristiwa yang sudah terjadi.

c). Tahapan Perhitungan EVA.

Langkah-langkah perhitungan EVA adalah sebagai berikut:

 Menghitung laba bersih setelah pajak penghasilan.
 Menghitung biaya modal (cost of capital)
 Menghitung biaya hutang (cost of debt)
 Menghitung estimasi biaya modal saham (cost of equity). Capital Asset Pricing
Model merupakan model untuk menaksir keuntungan sekuritas, baik keuntungan yang
actual maupun keuntungan yang diharapkan. CAPMdikembangkan oleh William
Sharpe pada tahun 1965.
Rumus CAPM:
Er = Risk free rate + Risk premium
Er = rf + β (rm-rf)
Er = keuntungan yang diharapkan (expected return) atau disebut dengan cost
of capital.
rf = tingkat bunga investasi yang bisa diperoleh tanpa risiko (risk free rate),
contoh uang tunai.
β = risiko sistematis (beta)
rm = tingkat bunga investasi rata-rata dari keseluruhan pasar (return rate from
market benchmark), seperti dari S&P 500.
 Menghitung struktur modal.
 Menghitung WACC (Weighted Average Cost of Capital).
 Menghitung EVA.
Eva dihitung dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
EVA = Laba bersih sebelum pajak – Pajak – Beban modal

d). Aplikasi ROI dan EVA

Terdapat beberapa cara untuk menaikkan EVA:

62
1. Meningkatkan laba bersih tanpa meningkatkan modal yaitu dengan mengoptimalkan
penggunaan aktiva yang ada
2. Mengurangi investasi yang tidak memberikan nilai tambah (value added), contoh:
meningkatkan investasi terhadap spekulasi mata uang asing yang berfluktasi.

4.6 HARGA TRANSFER

Harga transfer adalah jumlah nilai uang untuk setiap transfer produk (barang/jasa)
dari pusat pertanggung jawaban yang satu kepada pusat pertanggung jawaban yang lain atau
sebaliknya. Harga transfer berperan sebagai salah satu alat untuk menciptakan mekanisme
integritas yaitu dengan kebijakan ini, manajer pusat pertanggung jawaban bisnis unit
diharuskan untuk menetapkan harga transfer yang adil bagi semua pusat pertanggung
jawaban laba yang terlibat, sehingga dua atau lebih unit bisnis dapat berinteraksi dalam
mencapai tujuan perusahaan.

4.7 TUJUAN HARGA TRANSFER

Penentu harga transfer antara pusat pertanggung jawaban terdapat beberapa tujuan,
antara lain:
1. Memberikan kebebasan kepada pusat pertanggung jawaban untuk membuat
keputusan.
2. Memberikan informasi yang relevan bagi unit bisnis untuk menentukan timbal
balik yang optimal antara biaya dan pendapatan perusahaan.
3. Meningkatkan laba unit bisnis dan sekaligus meningkatkan laba perusahaan
sehingga tujuan dari perusahaan tercapai.
4. Membantu mengevaluasi kinerja ekonomi dari unit bisnis secara akurat.
5. Sistem dalam masing-masing unit bisnis harus sederhana, mudah dimengerti dan
mudah dikerjakan oleh staf unit bisnis.
Penetapan harga transfer akan sangat berjalan efektif dan kondusif apabila didukung
oleh faktor-faktor positif brikut ini:
1. Pihak-pihak yang berkepentingan yang dapat mempengaruhi kesuksesan
organisasi, sabagai contoh adalah pelanggan, karyawan, pemasok, dewan
pemerintah, komisaris, pemegang saham, komunitas local maupun professional.
2. Terdapat suasana yang baik yang mendukung penetapan harga transfer yang adil,
yaitu antara unit yang melakukan transfer yang adil, yaitu antara unit yang
melakukan transfer dengan unit yang menerima transfer berada pada situasi yang
menang-menang (win-win solution).

63
 3. Produk yang akan dilakukan transfer sebaiknya memiliki harga pasar di luar
perusahaan (a market price).
4. Terdapat kebebasan dalam menentukan sumber perolehan barang/jasa (freedom to
determine the source).
5. Pihak-pihak yang tidak berkepentingan memiliki informasi yang lengkap dalam
mengambil keputusan (full information) tentang biaya dan pendapatan
6. Unit bisnis/divisi memiliki proses negosasi.

4.8 KETERBATASAN DALAM PENENTUAN SUMBER (CONSTRAINTS ON

SOURCING)
Dalam penentuan sumber terdapat dua hal yang menimbulkan keterbatasan yaitu:
1. Keterbatasan penyediaaan barang/jasa di luar perusahaan (Limited Markets)
2. Terdapat kelebihan atau keterbatasan kapasitas dalam perusahaan (Excess or
Shortage of Industry’s Capacity)

4.9 PENENTUAN HARGA TRANSFER

Penentu harga transfer sebaiknya sama dengan harga yang dijual kepada konsumen
luar (bukan dari satu grup perusahaan) atau dibeli dari pemasok luar (bukan dari satu grup
perusahaan)
Penentuan harga transfer dapat dilakukan dengan menggunakan metode-metode
berikut:
1. Harga transfer ditentukan berdasarkan hrga pasar.
2. Harga transfer berdasarkan harga pokok.
3. Harga transfer berdasarkan hasil negosiasi
Pusat tanggung jawab dapat diartikan sebagai unit kerja dalam organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan dalam unit
kerjanya. Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya di bentuk untuk mencapai suatu sasaran
tertentu. Sasaran umum organisasasi biasanya diputuskan dalam suatu proses perencanaan
strategis yang dalam hal ini diasumsikan telah di tetapkan sebelum awal proses pengendalian
manajemen dimulai.

64
4.10 MANFAAT PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Sistem pengendalian manajemen harus di dukung dengan struktur organisasi yang
baik. Organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggung jawaban dengan
tujuan:

 Menyusun perencanaan,proses pelaksanaan,alat pengendalian,dan penilaian kinerja

perusahaan.
 Menyusun tugas dan tanggungjawab yang jelas antara karyawan dan departemen dalam
perusahaan.
 Mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan dan departemen yang
memiliki keahlian dan kompetensi.
 Memudahkan untuk mencapai sasaran organisasi
 Menumbuhkan motuvasi terhadap unit bisnis untuk meningkatkan kreativitas dan
inovatif
 Melaksanakan pengendalian pelaksanaan strategi manajemen secara efektif.

Elemen diagram sistematis terkait dengan pusat pertanggungjawaban dapat digambarkan

sebagai berikut:

inputPROSESoutput

sumber daya produk

upah,bahan

baku.

Gambar 5.1 hubungan input dan output

Gambar 5.1 menggambarkan fungsi dari setiap pusat tanggung jawab. Setiap pusat
tanggung jawab menjaga supaya setiap kegiatan mencapai hasil yang optimal. Bagian
pembelian bertanggung jawab untuk membeli bahan buku, suku cadang mesin dan pembelian
lainnya dengan harga yang murah, mutu yang tinggi dan jangka waktu kredit yang
menguntungkan perusahaan; bagian produksi bertanggung jawab untuk memakai bahan baku
dan jam kerja karyawan pabrik yang telah ditentukan secara bersama dalam organisasi.
Sumber daya yang dimasukan sebagai bahan baku, jam kerja karyawan pabrik dan bahan
pembantu ( input ) di proses denganmesin dan modal kerja lainnya dengan menghasilkan
produk (baik berupa barang atau jasa).

65
 Jika perusahaan berbentuk pabrik maka hasilnya adalah produk yang berwujud yaitu
barang, sedangkan untuk perusahaan yang berbentuk jasa seperti bank,pendidikan,rumah
sakit, binatu dan jasa lainnya maka hasilnya adalah produk tak berwujud yaitu jasa.

Seperti yang diketahui dalam produksi bahwa output dari sebuah unit kerja bisa
merupakan input untuk unit kerja lainnya. Sebagai contoh sebuah pabrik kelapa sawit yang
bisa mengolah sampai dengan CPO (crude palm oil) maka input dari pabrik tersebut dari
pabrik tersebut adalah tandan buah segar (TBS) dan diolah menjadi crude palm oil (output).
Lebih lanjut crude palm 0il dijadikan input untuk pabrik kelapa sawit yang memiliki fasilitas
untuk mengolah CPO menjadi olein (minyak goreng).

4.11 MENGUKUR PRODUKTIVITAS

Produktivitas dapat diukur :

Produktivitas :
Output

input
Misalkan untuk memproduksi produk A 5kg di butuhkan bahan 7 kg
untuk meningkatkan produktivitas maka dapat dilakukan dengan:

a. Meningkatkan jumlah unit output dengan mengurangi jumlah unit input; jika
dimisalkan seperti angka diatas maka output produk A.5.5Kg dan bahan yang
diburuhka adalah 6.5 kg.
b. Meningkatkan jumlah unit output yang melebihi peningkatan jumlah unit input.
c. Menurunkan jumlah unit output yang lebih kecil dari penurunan jumlah unit input.
d. Jumlah unit output adalah tetap tetapi jumlah unit input yang menurun.
e. Jumlah unit output meningkat dan jumlah unit input yang tetap

4.12 EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS

Istilah efisiensi dan efektivitas selalu di pergunakan dalam menilai kinerja dari suatu
pusat pertanggungjawaban.
Efisiensi merupakan perbandingan antara keluaran dan masukan atau jumlah keluaran yang
dihasilkan dri satu unit input yang dipergunakan. Pengukuran efisiensi dapat dikembangkan
dengan cara membandingkan antara kenyataan biaya yang dipergunakan dengan standar
pembiayaan yang telah ditetapkan,yaitu gambaran tentang tingkat biaya tertentu yang dapat
mengungkapkan berapa besar biaya yang diperlukan untuk dapat menghasilkan sejumlah
output tertentu. Namun pengukuran tersebut belum dapat dikatakan sempurna karena:
- Catatan besarnya biaya tidak mencerminkan suatu pengukuran yang akurat
mengenai besarnya input yang dipergunakan,.

66
 - Standar biaya hanyalah suatu nilai perkiraan yang terbaik yang dapat
menggambarkan seberapa besar jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk
menghasilkan suatu tingkat keluaran tertentu pada situasi atau kondisi
lingkungan tertentu.
Efektivitas adalah hubungan antara keluaran suatu pusat pertanggung jawaban dengan
sasaran yang harus dicapainya. Semakin besar kontribusi keluaran yang dihasilkan terhadap
nilai pencapaian sasaran tersebut. Efisiensi sering di kaitkan dengan mengerjakan sesuatu
dengan benar ( doing the things right ) sedangkan efektif adalah melakukan hal yang benar
(doing the right things) sehingga produktivitas adalah mengerjakan hal yang benar dengan
benar ( doing the rightthings right ).

1. Menyusun rencana
Jika seorang controller bekerja tanpa ada perencanaan apa yang harus dikerjakan dan
bagaimana cara mengerjakannya, maka controller akan menghabiskan sebagian besar
waktunya untuk bertanya ”apa yang harus dikerjakan? Bagaimana mengerjakannya?”.
Perencanaan dibuat untuk membantu memilih alternatif yang paling baik dan efisien. Secara
prinsip, perencanaan dilakukan agar setiap kegiatan memiliki tujuan yang jelas dan ada
metode yang paling efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tersebut.
Dengan menyusun perencanaan akan di peroleh banyak manfaat seperti berikut.
 Mempermudah untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan ( change
management ).
 Mempurdah dlama melakukan koordinasi dalam departemen organisasi.
 Memperjelas tujuan sehingga lebih mudah di pahami.
 Meminimaliskan kegiatan yang tidak memiliki nilai tambah (non valueadded activities ).
 Menghemat sumber daya, seperti: waktu, tenaga dan dana.
Ada pepatah yang mengatakan” if you fail plan,you plan to fail”

2. Nilai tambah ( value added )

Di dalam melakukan pekerjaan seorang controller harus fokus tidak mengerjakan
sesuatu yang tidak menambah nilai untuk organisasi, seperti contoh pada saat kerja, controller
membalas atau melanjutkan email yang tidak berhubungan dengan pekerjaan, mengerjakan
pekerjaan atau kegiatan pribadi, melakukan chatting dengan instant messenger, browsing
facebook,wayn,friendster,dan yang lainnya.dan jika terdapat banyak pekerjaan, maka
controller harus dapat memprioritaskan mana yang harus diselesaikan terlebih dahulu ( first
thing first ), jangan melakukan lebih dari satu pekerjaan pada saat yang sama justru akan
menurunkan kinerja yang mengakibatkan kinerja organisasi buruk.

67
 BAB V
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
PUSAT PENDAPATAN DAN BIAYA
Ditulis Oleh: Jessica Lawrencia

Pusat tanggung jawab dapat diartikan sebagai setiap unit kerja dalam organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan dalam unit
kerjanya. Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya dibentuk untuk mencapai suatu sasaran
tertentu. Sasaran umum organisasi biasanya diputuskan dalam suatu sasaran tertentu. Sasaran
umum organisasi biasanya diputuskan dalam suatu proses perencanaan strategis yang dalam
hal ini diasumsikan telah ditetapkan sebelum awal proses pengendalian manajemen dimulai.

5.1 MANFAAT PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Sistem Pengendalian Manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik.
Organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban dengan tujuan:
 Menyusun perencanaan, proses pelaksanaan, alat pengendalian, dan penilaian
kinerja perusahaan.
 Menyusun tugas dan tanggung jawab yang jelas anatara karyawan dan departemen
dalam perusahaan
 Mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan dan departemen
yang memiliki keahlian dan kompetensi
 Memudahkan untuk mencapai sasaran organisasi
 Menumbuhkan motivasi terhadap unit bisnis untuk meningkatkan kreativitas dan
inovatif.
 Melaksanakan pengendalian pelaksanaan strategi manajemen secara efektif.

Elemen diagram sistematis terkait dengan pusat pertanggungjawaban dapat digambarkan

sebagai berikut:
Input Output
PROSES
Sumber daya: upah, bahan Produk

Gambar di atas menggambarkan fungsi dari setiap pusat tanggung jawab. Setiap pusat
tanggung jawab menjaga supaya setiap kegiatan mencapai hasil yang optimal. Bagian
pembelian bertanggung jawab untuk membeli bahan baku, suku cadang mesin dan pembelian
lainnya dengan harga yang murah, mutu yang tinggi dan jangka waktu kredit yang
menguntungkan perusahaan; bagian produksi bertanggung jawab untuk memakai bahan baku
sesuai dengan standar jumlah pemakaian bahan baku dan jam kerja karyawan pabrik yang
telah ditentukan secara bersama-sama dalam organisasi. Sumber daya yang dimasukkan
sebagai bahan baku, jam kerja karyawan pabrik dan bahan pembantu (input) diproses dengan
mesin dan modal kerja lainnya dengan menghasilkan produk (baik berupa barang atau jasa).

68
 Jika perusahaan berbentuk pabrik maka hasilnya adalah produk yang berwujud yaitu
barang, sedangkan untuk perusahaan yang berbentuk jasa seperti bank, pendidikan, rumah
sakit, binatu dan jasa lainnya maka hasilnya adalah produk tak berwujud yaitu jasa.

Seperti yang diketahui dalam produksi bahwa output dari sebuah unit kerja bisa
merupakan input untuk unit kerja lainnya. Sebagai contoh sebuah pabrik kelapa sawit yang
bisa mengolah sampai dengan CPO (Crude Palm Oil) maka input dari pabrik tersebut adalah
tandan buah segar (TBS) dan diolah menjadi Crude Palm Oil (output). Lebih lanjut Crude
Palm Oil dijadikan input untuk pabrik kelapa sawit yang memiliki fasilitas untuk mengolah
CPO menjadi Olein (minyak goreng).

5.2 MENGUKUR PRODUKTIVITAS

Produktivitas dapat diukur dengan rumus: Produktivitas = Output
Input
Misalkan untuk memproduksi produk A 5 kg dibutuhkan bahan 7 kg.
Untuk meningkatkan produktivitas maka dapat dilakukan dengan:
a Meningkatkan jumlah unit output dengan mengurangi jumlah unit input; jika
dimisalkan seperti angka di atas maka output produk A 5.5 kg dan bahan yang
dibutuhkan adalah 6.5 kg.
b Meningkatkan jumlah unit output yang melebihi peningkatan jumlah unit input.
c Menurunkan jumlah unit output yang lebih kecil dari penurunan jumlah unit
input.
d Jumlah unit output adalah tetap tetapi jumlah unit input yang menurun.
e Jumlah unit output meningkat dan jumlah unit input yang tetap.

5.3 EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS

Efisiensi merupakan perbandingan antara keluaran dengan masukan atau jumlah
keluaran yang dihasilkan dari suatu unit inputyang dipergunakan. Pengukuran efisiensi dapat
dikembangkan dengan cara membandingkan antara kenyataan biaya yang dipergunakan
dengan standar pembiayaan yang telah ditetapkan, yaitu gambaran tentang tingkat biaya
tertentu yang dapat mengungkapkan berapa besar biaya yang diperlukan untuk dapat
menghasilkan sejumlah output tertentu. Namun pengukuran tersebut belum dapat dikatakan
sempurna karena:
1) Catatan besarnya biaya tidak mencerminkan suatu pengukuran yang akurat
mengenai besarnya input yang dipergunakan
2) Standar biaya hanyalah suatu nilai perkiraan yang terbaik yang dapat
menggambarkan seberapa besar jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk
menghasilkan suatu tingkat keluaran tertentu pada situasi atau kondisi
lingkungan tertentu.

Efektivitas adalah hubungan antara keluaran suatu pusat pertanggungjawaban dengan

sasaran yang harus dicapainya. Semakin besar kontribusi keluaran yang dihasilkan terhadap
nilai pencapaian sasaran tersebut, maka dapat dikatakan semakin efektif pula unit tersebut.

69
 Efisiensi sering dikaitkan dengan mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the
things right) sedangkan efektif adalah melakukan hal yang benar (doing the right things)
sehingga produktivitas adalah mengerjakan hal yang benar dengan benar (doing the right
things right).

1. Menyusun Rencana
Jika seorang controller bekerja tanpa ada perencanaan apa yang harus dikerjakan dan
bagaimana cara mengerjakannya, maka controller akan menghabiskan sebagian besar
waktunya untuk bertanya "Apa yang harus dikerjakan? Bagaimana mengerjakannya?".
Perencanaan dibuat untuk membantu memilih alternatif yang paling baik dan paling
efisien. Secara prinsip, perencanaan dilakukan agar setiap kegiatan memiliki tujuan yang
jelas dan ada metode yang paling efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tersebut.
Dengan menyusun perencanaan akan diperoleh banyak manfaat seperti
berikut:
 Mempermudah untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan
lingkungan (change management)
 Mempermudah dalam melakukan koordinasi dalam departemen organisasi.
 Memperjelas tujuan sehingga lebih mudah dipahami, Meminimisasikan
kegiatan yang tidak memiliki nilai tambah (non value added activities).
 Menghemat sumber daya, seperti: waktu, tenaga dan dana.
Ada pepatah yang mengatakan "If you fail to plan, you plan to fail".
2. Nilai Tambah (value added)
Di dalam melakukan pekerjaan seorang controllerharus fokus tidak mengerjakan sesuatu
yang tidak menambah nilai untuk organisasi, seperti contoh pada saat kerja, controller
membalas atau melanjutkan email yang tidak berhubungan dengan pekerjaan,
mengerjakan pekerjaan atau kegiatan pribadi, melakukan chatting dengan instant
messenger, browsing facebook, wayn, friendster, dan yang lainnya. Dan jika terdapat
banyak pekerjaan, maka controller harus dapat memprioritaskan mana yang harus
diselesaikan terlebih dahulu (first thing first), jangan melakukan lebih dari satu pekerjaan
pada saat yang sama. Karena melakukan lebih dari satu pekerjaan pada saat yang sama
justru akan menurunkan kinerja yang mengakibatkan kinerja organisasi yang buruk.
Pusat pertanggungan dapat dikelompokkan menjadi:
 pusat pendapatan (revenue center);
 pusat keuangan (cost center);
 pusat laba (profit center); dan
 pusat investasi (investment center);

Pusat Pendapatan (Revenue Center)

Pendapatan adalah jumlah uang yang diterima oleh perusahaan dari ke- giatannya,
yang utamanya dari penjualan produk dan/atau jasa kepada pe- langgan. Bagi penanam
saham (shareholder), laba atau keuntungan lebih penting dibanding pendapatan. Laba adalah
jumlah uang yang diterima dari pendapatan atau penjualan setelah dikurangi
pengeluaran/biaya.

70
 Pada pusat pendapatan selalu dikaitkan dengan upaya departemen penjualan dan
departemen pemasaran untuk mencapai target pendapatan/penjualan perusahaan. Dalam pusat
pendapatan, yaitu departemen penjualan/ departemen pemasaran juga terdapat pusat
pembiayaan (cost center), tetapi ukuran (dalam hal ini ditunjukkan dalam satuan moneter)
pada pusat penda- patan lebih besar daripada pusat pembiayaan. Sehingga pusat pertanggung-
jawaban pendapatan ini tidak dapat dianggap sebagai pusat laba (profit center) karena belum
diperhitungkan biaya-biaya secara keseluruhan.

5.4 DEPARTEMEN PENJUALAN DAN DEPARTEMEN PEMASARAN

1. Departemen Penjualan
Yang menjadi tanggung jawab dari departemen penjualan adalah mencapai target
penjualan perusahaan baik total nilai rupiah dan jumlah unit yang dijual per sku (stock
keeping unit). Sebagai contoh: perusahaan PQR adalah sebuah perusahaan distributor
makanan ringan. Produk perusahaan PQR adalah roti kering, yang dimisalkan hanya
mendistribusi produk roti kering dengan tiga rasa yang berbeda yang masing-masing
memiliki 3 kemasan yang berbeda. Jadi roti kering tersebut memiliki 3 rasa yaitu: keju,
coklat, dan susu. Selanjutnnya kemasan dari roti adalah 150 gr, 300 gr dan 750 gr.
Sehingga kesembilan sku (stock keeping unit) perusahaan PQR adalah:
1. Roti kering rasa keju yang dikemas 150 gr;
2. Roti kering rasa keju yang dikemas 300 gr;
3. Roti kering rasa keju yang dikemas 750 gr;
4. Roti kering rasa coklat yang dikemas 150 gr;
5. Roti kering rasa coklat yang dikemas 300 gr;
6. Roti kering rasa coklat yang dikemas 750 gr;
7. Roti kering rasa susu yang dikemas 150 gr;
8. Roti kering rasa susu yang dikemas 300 gr;
9. Roti kering rasa susu yang dikemas 750 gr;
2. Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan merupakan alat dan peta untuk mencapai angka penjualan yang
sudah ditargetkan dan disepakati oleh organisasi. Seorang controller berperan untuk
mengevaluasi hasil penjualan yang dicapai oleh departemen penjualan dengan
membandingkan hasil penjualan dan/atau pendapatan dengan anggaran penjualan dan
hasil penjualan yang dicapai pada tahun lalu atau bulan lalu. Oleh karena itu, penyusunan
anggaran penjualan harus memberi tantangan untuk departemen penjualan yang artinya
anggaran penjualan yang tidak konservatif atau anggaran penjualan yang sangat optimis
sehingga susah dicapai.
Anggaran penjualan yang terlalu konservatif menyebabkan departemen penjualan
merasa tidak memerlukan kreativitas dan inovasi sedangkan anggaran penjualan yang
terlalu optimis mengakibatkan departemen penjualan yang tidak dapat mencapai sasaran
anggaran perencanaan sehingga sasaran laba perusahaan tidak tercapai.
3. Metode Penyusunan Anggaran
Perusahaan menyusun anggaran penjualan dapat digunakan metode sebagai berikut:
1. Metode Non-Kuantitatif

71
  Metode berdasarkan angka dari para eksekutif perusahaan (Top Down Method).
Metode ini merupakan metode anggaran yang paling lama dan paling mudah
dilaksanakan, karena pimpinan puncak menentukan angka dalam anggaran
penjualan untuk periode tertentu yang selanjutnya angka tersebut dirata-ratakan
untuk mendapat angka dalam anggaran penjualan;
 Metode dari kombinasi tenaga penjual. Metode ini merupakan angka penjualan
yang diusulkan oleh seorang tenaga penjual kepada atasannya. Selanjutnya
atasan penjual tersebut melakukan evaluasi dan perbandingan dengan hasil
penjualan yang dicapai pada bulan-bulan yang telah lewat. Biasanya metode ini
menghasilkan jumlah penjualan yang aktual lebih besar daripada jumlah
penjualan yang dianggarkan;
 Metode berdasarkan harapan pelanggan (Buyers' Expectation Method). Banyak
perusahaan selalu bertanya kepada potensial pelanggan, pelanggan kini atau
pelanggan di masa lalu tentang apa yang menjadi kebutuhan dan keinginan
mereka di masa yang akan datang. Umumnya perusahaan bertanya kepada 20%
pelanggan yang melakukan 80% pembelian produk perusahaan.
 Metode Delfi. Metode ini dapat digunakan untuk meramalkan penjualan di masa
yang akan datang. Metode ini biasanya melibatkan ahli-ahli, jawaban-jawaban
atas pertanyaan sesi pertama dibuat ringkasan dan digunakan untuk menjadikan
pertanyaan untuk sesi berikutnya.
 Metode Skenario. Metode ini memberikan gambaran penjualan produk
perusahaan pada masa yang akan datang berdasarkan beberapa asumsi.
2. Metode Kuantitatif
 Metode Analisis Tren Waktu (Time Series Analysis). Metode ini menggunakan
data yang ada sebagai dasar penyusunan anggaran di masa yang akan datang.
Elemen dari Analisis Time Series:
a Tren menunjukkan keseluruhan grafik baik meningkat ataupun menurun.
Secara makro, untuk masa yang jangka panjang disebabkan
pengembangan teknologi, penambahan modal, dan peningkatan jumlah
populasi;
b Musiman (Seasonal) menunjukkan pola pergerakan penjualan selama
setahun biasanya untuk jangka pendek. Pola musiman selalu dikaitkan
dengan pola pembelian secara musiman, seperti contoh: penjualan
produk coklat yang meningkat pada bulan Valentine dan menjelang Hari
Natal dan Tahun Baru;
c Cyclical menunjukkan pengulangan pergerakan penjualan untuk waktu
yang berbeda. Jika di dalam suatu organisasi terdapat pergerakan cyclical
yang tetap maka dapat digunakan untuk dijadikan sebagai anggaran
penjualan;
d Yang tidak konsisten (erratic), menunjukkan pergerakan penjualan yang
tidak konsisten hal ini disebabkan oleh demonstrasi buruh, kekurangan
bahan baku, kebakaran, tsunami, gempa bumi, dan lain sebagainya.

72
 Karena pergerakan ini tidak konsisten maka tidak digunakan di dalam
membuat anggaran penjualan untuk jangka panjang.
 Regresi dan Korelasi
Jika penjualan dihubungkan dengan faktor lain selain waktu maka metode
regresi dan korelasi adalah teknik yang baik untuk digunakan. Metode ini
merupakan persamaan matematika yang dapat menguji hubungan antara variabel
penjualan dengan variabel-variabel yang lain.
Contoh untuk koefisien korelasi yang negatif adalah jika tingkat suku bunga
naik maka jumlah penjualan mobil akan menurun. Contoh koefisien korelasi
yang positif adalah jika tingkat pendapatan masyarakat meningkat maka jumlah
penjualan mobil meningkat.
Jika hasil dari penghitungan koefisien mendekati ke angka 1 maka hubungan
variabel-variable adalah kuat; dan jika hasil dari penghitungan koefisien
mendekati ke angka 0 maka hubungan variabel-variabel adalah lemah.
Metode regresi menunjukkan besarnya variabel bebas yang mempengaruhi
tingkat penjualan (variabel terikat/dependent variable). Jika persamaan diketahui
maka nilai penjualan dapat dianggarkan berdasarkan nilai dari variabel-variabel
bebas.

Dimisalkan anggaran penjualan dari perusahaan PQR adalah sebagai berikut:

Tabel 1 Anggaran Penjualan Perusahaan PQR

Perusahaan PQR
Anggaran Penjualan
Bulan Januari 20xx
No Nama Produk Unit Harga Jual Total

1 Roti kering, Keju 150 3,000 2,000 6,000,000

2 Roti kering, Keju 300 2,000 4,000 8,000,000

3 Roti kering, Keju 750 1,000 6,000 6,000,000

4 Roti kering, Coklat 150 5,000 2,000 10,000,000

5 Roti kering, Coklat 300 3,000 4,000 12,000,000

6 Roti kering, Coklat 750 1,000 6,000 6,000,000

7 Roti kering, Susu 150 3,000 2,000 6,000,000

8 Roti kering, Susu 300 2,000 4,000 8,000,000

9 Roti kering, Susu 750 1,000 6,000 6,000,000

Total 68,000,000

Anggaran penjualan yang lengkap sebaiknya menunjukkan gambaran sebagai berikut:

73
 - Penjualan dirinci menurut bulan, kwartalan, semester dan tahunan.
- Penjualan dirinci menurut jenis-jenis produk.
- Penjualan dirinci menurut daerah penjualan.
- Penjualan dirinci menurut pelanggan.
- Penjualan dirinci menurut tenaga penjual.
- Penjualan dirinci menurut divisi organisasi atau operasi.

Realisasi penjualan Perusahaan PQR adalah sebagai berikut:

Tabel 2Realisasi Penjualan Perusahaan PQR

Perusahaan PQR
Realisasi Penjualan
Bulan Januari 20xx
No Nama Produk Unit Harga Jual Total

1 Roti kering, Keju 150 3,200 2,000 6,400,000

2 Roti kering, Keju 300 2,000 4,000 8,000,000

3 Roti kering, Keju 750 990 6,000 5,940,000

4 Roti kering, Coklat 150 5,300 2,000 10,600,000

5 Roti kering, Coklat 300 2,500 4,000 10,000,000

6 Roti kering, Coklat 750 1,000 6,000 6,000,000

7 Roti kering, Susu 150 3,000 2,000 6,000,000

8 Roti kering, Susu 300 2,000 4,000 8,000,000

9 Roti kering, Susu 750 1,000 6,000 6,000,000

Total 66,940,000

Selisih anggaran penjualan dengan realisasi penjualan Perusahaan PQR adalah

sebagai berikut:

Tabel 3Varians Penjualan Perusahaan PQR

Perusahaan PQR
Varians Penjualan
Bulan Januari 20xx
Lebih/
Anggaran Realisasi (Kurang) Harga Jual Total
No Nama Produk
Unit Unit per Unit Selisih
Unit

1 Roti kering, Keju 150 3,000 3,200 200 2,000 400,000

2 Roti kering, Keju 300 2,000 2,000 - 4,000 -

74
3 Roti kering, Keju 750 1,000 990 (10) 6,000 (60,000)

4 Roti kering, Coklat 150 5,000 5,300 300 2,000 600,000

5 Roti kering, Coklat 300 3,000 2,500 (500) 4,000 (2,000,000)

6 Roti kering, Coklat 750 1,000 1,000 - 6,000 -

7 Roti kering, Susu 150 3,000 3,000 - 2,000 -

8 Roti kering, Susu 300 2,000 2,000 - 4,000 -

9 Roti kering, Susu 750 1,000 1,000 - 6,000 -

Total (1,060,000)

Tabel 3. menunjukkan selisih realisasi penjualan dengan anggaran penjualan yang

disebabkan selisih jumlah unit yang dijual. Terdapat 4 (empat) jenis produk yang selisih
penjualannya yaitu 2 produk yang penjualannya melebihi jumlah unit yang dianggarkan,
yaitu Roti Kering Keju 150 gr dan Roti Kering Coklat 150 gr; dengan 2 produk yang
penjualannya di bawah jumlah unit yang dianggarkan yaitu Roti Kering Keju 750 gr dan Roti
Coklat 300 gr.

Tabel di atas mengasumsikan bahwa realisasi harga jual per unit adalah sama dengan
harga jual per unit yang dianggarkan sehingga dengan selisih jumlah unit yang dijual
mengakibatkan total selisih realisasi penjualan dengan anggaran penjualan adalah 1.060.000,
Di dalam dunia usaha sering terjadi selisih realisasi jumlah unit yang dijual dengan jumlah
unit yang dianggarkan dan sering dipengaruhi selisih realisasi harga jual per unit dengan
harga jual per unit yang dianggarkan. Fungsi dari departemen penjualan adalah mempelajari
penyebab tidak tercapainya anggaran penjualan yang telah disepakati untuk meningkatkan
kinerja penjualan di masa yang akan datang.

Penyebab selisih dari anggaran penjualan adalah:

 Anggaran penjualan ditetapkan terlalu optimistik sehingga susah dicapai oleh
departemen penjualan;
 Kemasan produk yang kurang menarik pelanggan;
 Rasa yang tidak sesuai dengan pelanggan;
 Daya beli masyarakat yang rendah;
 Pengiriman produk yang terlambat sampai ke tangan konsumen.

Jadi, fungsi seorang controller untuk meningkatkan kemampuan departemen

penjualannya adalah:

 Merekrut dan seleksi staf penjualan yang baik dari yang terbaik;
 Memberikan pelatihan dan pendidikan kepada staf penjualan;

75
  Mengendalikan persediaan perusahaan. Dengan menggunakan data penjualan
historis dan kemungkinan pelanggan potensial di masa yang akan datang untuk
mengendalikan persediaan bahan baku dan jadwal produksi;
 Melakukan motivasi terhadap staf dalam departemen penjualan supaya semangat
menjual tinggi;
 Mengembangkan teknik-teknik untuk pengumpulan informasi tentang prospek
pelanggan;
 Mengembangkan komunikasi yang efektif; yaitu dalam hal menulis surat yang
efektif, seni berbicara yang baik dan benar dengan siapa saja dimana saja dan hal
yang mana saja; dan menggunakan alat-alat komunikasi yang efektif;
 Melakukan presentasi penjualan yang efektif;
 Melatih para staf penjual untuk menangani prospek yang menolak untuk
bertemu;
 Memberikan pelatihan dan pendidikan supaya melayani purna jual (after sales
service) yang baik yang pada akhirnya untuk meningkatkan kepuasan konsumen;
4. Departemen Pemasaran
Pemasaran adalah hal yang penting bagi perusahaan karena maju mundurnya suatu
perusahaan tergantung pada berhasil tidaknya strategi pemasaran perusahaan tersebut,
Pemasaran merupakan salah satu dari kegiatan utama yang dilakukan oleh para
pengusaha untuk mempertahankan perputaran roda perusahaan, untuk berkembang dan
mendapatkan laba yang optimum.
Pemasaran berfungsi untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan manusia. Kebutuhan
dan keinginan manusia adalah makanan, udara, air, pakaian dan perumahan untuk tetap
hidup. Banyak orang mendambakan rekreasi, pendidikan dan jasa-jasa lainnya.
Pemasaran itu merupakan disiplin ilmu yang dipergunakan oleh perusahaan untuk
mengubah kebutuhan-kebutuhan orang menjadi peluang yang menguntungkan bagi
perusahaan. Teknologi merupakan kekuatan yang menentukan untuk menciptakan
peluang-peluang baru dan akan memainkan peranan kunci dalam membentuk gaya hidup
di masa mendatang. Namun penemuan sebuah teknologi baru hanyalah menjawab
sebagian masalah pemasaran. Keberhasilan pemasaran teknologi baru itu sendiri juga
sangat menantang, karena itu teknologi tinggi tidak akan dibeli sampai teknologi itu
dibentuk guna memenuhi keinginan kelompok-kelompok pembeli yang khusus dan
dikomunikasikan dalam bentuk yang menarik dengan harga dan tingkat pelayanan yang
cukup memotivasi pasar.
Pemasaran tidak terbatas dalam dunis bisnis saja, tetapi pemasaran mempunyai
kemasyarakatan yang luas. Sehingga, pemasaran adalah keseluruhan sistem dari kegiatan-
kegiatan bisnis untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan
mendistribusikan barang dan jasa yang dengan tujuan untuk memenuhi atau melebihi
kebutuhan dan keinginan konsumen.
Kegiatan pemasaran pada suatu perusahaan tumbuh dan berjalan karena salah satu
penyebab di bawah ini:
 Merosotnya penjualan.
 Pertumbuhan yang lamban.

76
  Pola pembelian yang berubah.
 Persaingan yang semakin ketat.
 Pengeluaran untuk penjualan yang semakin meningkat.
5. Peranan Controller dalam Bidang Pemasaran
Controller dan fungsi dari departemen pemasaran adalah:
 Melakukan segmentasi pasar;
Segmentasi pasar merupakan alat yang dimiliki oleh seorang manajer pemasaran
supaya perusahaan dapat bertumbuh lebih besar dan untuk merebut pangsa pasar
yang lebih besar.
 Melakukan target pasar;
Target pasar adalah mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen dengan
menggunakan variabel-variabel yang dapat mengkuantifikasi kemungkinan
permintaan dari setiap segmen (misalnya, tingkat pertumbuhan segmen
bersangkutan), biaya melayani setiap segmen (misalnya: biaya distribusi), biaya
memproduksi produk dan jasa yang diinginkan pelanggan (misalnya biaya produksi
dan diferensiasi produk) dan kesesuaian antara kompetensi inti perusahaan dan
peluang pasar sasaran.
 Posisi;
Departemen pemasaran harus memilih pola pemusatan pasar yang akan memberikan
kesempatan maksimum pada perusahaan untuk mendapatkan kedudukan yang kuat
melalui komunikasi, pelayanan yang prima, produk yang memberikan spesifikasi
yang melebihi kebutuhan dan keinginan konsumen.
 Merumuskan bauran pemasaran (marketing mix) yang tepat untuk produk
perusahaan;
Bauran pemasaran adalah kombinasi dari empat elemen atau kegiatan yang
merupakan inti dari sistem pemasaran perusahaan, yaitu: produk (product), struktur
harga (price), kegiatan promosi (promotion) dan sistem distribusi (distribution
channel).
Produk adalah suatu barang atau jasa yang dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan
dan keinginan manusia, sedangkan untuk memperoleh produk tersebut harus adanya
suatu pengorbanan baik yang berbentuk uang maupun tenaga.
Harga adalah nilai suatu produk (barang atau jasa) yang diukur dengan alat
moneter yaitu uang. Berdasarkan nilai tersebut seseorang/perusahaan bersedia
melepaskan hak produk (barang atau jasa) yang dimiliki kepada pihak lain.
Produsen menghendaki para pembeli tetap setia pada hasil produksinya, sehingga
produsen harus mengusahakan agar produk yang dihasilkan mudah diperöleh pada
tempat dan waktu yang diinginkan pembeli sehingga fungsi controller dengan kepala
bagian atau kepala divisi pemasaran adalah dengan menetapkan dan menggunakan
saluran distribusi yang tepat.
Promosi adalah salah satu elemen dari bauran pemasaran yang berfungsi untuk
mengenalkan produk yang dihasilkan atau dijual kepada konsumen. Oleh sebab itu,
kegiatan promosi adalah segala usaha yang dilakukan penjual untuk membujuk
konsumen agar membeli. Di samping itu promosi bertujuan untuk mengingatkan

77
 kembali kepada konsumen lama agar melakukan pembelian ulang. Promosi juga
merupakan kegiatan untuk menyebarluaskan informasi dan mendidik konsumen
tentang produk yang dijual.
 Meningkatkan kemampulabaan untuk merek produk (brand profit-ability);
 Mengatur dan mengoptimalkan promosi below the line, seperti: pembagian brosur,
pembagian sampel.
 Mengoptimalkan above the lineperusahaan, seperti: iklan promosi produk di televisi,
pemasangan billboard untuk iklan produk perusahaan dan yang lain.

Pusat Biaya (Cost Center)

Pusat Pembiayaan adalah pusat pertanggungjawaban di mana masukkannya diukur
dalam satuan uang, akan tetapi keluarannya tidak diukur dalam satuan uang.
Fungsi controller adalah untuk meminimalkan pengeluaran biaya setiap departemen
dalam perusahaan.
Controller adalah manager eksekutif yang bertanggung jawab atas fungsi akuntansi
perusahaan. Controller mengkoordinasikan keikutsertaan manajer dalam tahap perencanaan
dan pengendalian untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan dalam menentukan keefektifan
pelaksanaan kebijakan dan dalam menyusun struktur dan prosedur operasional.
Pengendalian biaya yang efektif tergantung pada komunikasi yang baik antara
informasi akuntansi dengan manajemen. Melalui penerbitan laporan prestasi kerja, controller
memberi saran kepada berbagai tingkatan manajemen untuk perbaikan.

5.5 PENGERTIAN BIAYA

Biayaadalah pengorbanan sumber ekonomis, yang diukur dalam satuan uang, yang
telah terjadi atau kemungkinan akan terjadi untuk mencapai tujuan organisasi, termasuk harga
pokok yang dikorbankan di dalam usaha untuk memperoleh penghasilan.
Unsur biaya meliputi:
1) Merupakan pengorbanan sumber ekonomi.
2) Diukur dengan satuan uang.
3) Yang telah terjadi atau yang akan terjadi.
4) Untuk tujuan tertentu.
Biaya sebagai suatu nilai tukar atau pengorbanan yang dilakukan untuk memperoleh
manfaat. Biaya (cost) merupakan pengorbanan sumber ekonomi untuk memperoleh aktiva.
Biaya (cost) berbeda dengan beban (expense). Beban (expense) merupakan pengorbanan
sumber ekonomi yang ditujukan untuk memperoleh pendapatan pada periode dimana beban
itu terjadi. Beban (expense) merupakan bagian dari cost yang telah digunakan untuk mem-
peroleh pendapatan. Karena biaya memberikan manfaat di waktu yang akan datang, maka
biaya merupakan aktiva yang dicantumkan dalam laporan neraca, sebagai contoh: biaya
pendirian perusahaan, biaya sewa dibayar dimuka dan sebagainya. Sedangkan beban tidak
dapat memberi manfaat lagi di waktu yang akan datang, maka ditempatkan pada perkiraan
laba-rugi, sebagai contoh: beban promosi, beban tenaga penjual, beban pendidikan dan
pelatihan, beban perjalanan dinas dan beban lainnya.

78
 Berdasarkan data biaya, baik data biaya masa lalu, data biaya masa kini dan data
biaya masa yang akan datang semuanya mempunyai manfaat masing-masing. Untuk
mengadakan pengawasan terhadap biaya-biaya saat ini, diperlukan data biaya masa lalu,
demikian juga pengambilan keputusan, disajikan dan dianalisis, sehingga dapat digunakan
untuk kepentingan perusahaan, antara lain untuk perencanaan laba, pengawasan biaya,
penilaian laba tahunan, menetapkan harga jual dan untuk mengambil suatu keputusan.

5.6 PERILAKU BIAYA

Pemahaman mengenai perilaku biaya sangat diperlukan di dalam penyusunan
anggaran. Jika jumlah produksi meningkat, maka biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja
berdasarkan jumlah unit produksi akan meningkat. Meskipun demikian, ada beberapa biaya
lain yang tidak (misalnya biaya penyusutan, biaya gaji manajer pabrik, biaya asuransi, dan
biaya tidak langsung lainnyai tidak akan berubah meskipun volume produksi meningkat.
Berdasarkan uraian di atas maka perilaku biaya dapat dikategorikan sebagai: biaya variabel
dan biaya tetap. Biaya variabel adalah biaya yang berubah sesuai dengan peningkatan jumlah
produksi atau jumlah unit yang dijual yaitu jika produksi kursi meningkat maka terjadi
peningkatan beban kayu, beban upah langsung dan beban lainnya (paku dan cat). Biaya tetap
adalah biaya yang tidak berubah walaupun jumlah unit produksi meningkat atau jumlah unit
yang dijual meningkat, seperti: beban listrik, beban asuransi, beban penyusutan mesin, beban
penyusutan pabrik, beban penyusutan kantor, beban gaji kantor dan sebagainya.

5.7 PENGURANGAN BIAYA DAN PENGHEMATAN BIAYA

Pengurangan biaya (cost reduction) dan penghematan biaya (cost saving) merupakan
dua konsep yang perlu mendapat perhatian secara serius.
a) Pengurangan Biaya
Program pengurangan biaya ditujukan pada usaha-usaha untuk mengurangi atau
menekan biaya melalui penyempurnaan metode yang digunakan, pendekatan baru,
dan pengaturan kerja yang lebih baik agar diperoleh hasil produksi yang lebih
bermutu dan produktif. Sebagai contoh dari pengurangan biaya (cost cutting)
adalah melakukan pemutusan hubungan kerja dengan karyawan yang memiliki
gaji tinggi. Keputusan ini akan bermanfaat untuk jangka pendek karena akan
menurunkan motivasi karyawan dalam perusahaan sehingga perusahaan
menghadapi ancaman bahwa kinerja perusahaan yang terus menerus mengalami
penurunan dan pada akhirnya perusahaan tidak dapat bersaing dengan pesaing
yang lain.
b) Penghematan Biaya
Dalam arti luas, penghematan biaya meliputi pengurangan biaya secara bijaksana.
Penghematan biaya dapat dilakukan dengan berbagai cara, misalnya melalui
program pengurangan biaya, perencanaan biaya, dan perhatian yang terus menerus
terhadap keputusan-keputusan biaya yang diambil yang berkaitan dengan
pengeluaran biaya. Sebagai contoh perusahaan A melakukan penghematan
operasional perusahaan dengan mengurangi jumlah rapat perusahaan, biaya

79
 perjalanan dinas dihemat dengan menurunkan tingkat hotel staf yang melakukan
perjalanan dinas dari hotel berbintang 5 menjadi hotel berbintang 4.

5.8 HUBUNGAN BIAYA DENGAN PRODUK

Biaya yang terjadi dapat dikelompokan berdasarkan hubungannya dengan produk
yaitu biaya pabrikasi, biaya penelitian dan pengembangan dan biaya komersial.
1. Biaya Pabrikasi
Biaya pabrikasi sering disebut biaya produksi yang terdiri dari:
a Biaya Bahan
Biaya bahan adalah bahan yang digunakan untuk membuat barang jadi. Biaya bahan
merupakan nilai atau besarnya rupiah yang terkandung dalam bahan yang digunakan
untuk proses produksi. Biaya bahan terdiri dari:
 Biaya bahan langsung (direct material) adalah bahan mentah yang digunakan
untuk memproduksi barang jadi yang secara fisik dapat diidentifikasi pada barang
jadi. Misalnya kayu untuk membuat lemari, kain untuk membuat baju.
 Biaya bahan tidak langsung (indirect material) adalah bahan yang digunakan
untuk menyelesaikan suatu produk tetapi pemakaiannya relatif kecil, atau
pemakaiannya sangat rumit untuk dikenali di produk jadi. Misalnya paku dan lem
pada lemari, benang pada baju.
b Biaya Tenaga Kerja
Tenaga kerja adalah karyawan bekerja untuk mengubah bahan baku menjadi
barang jadi. Biaya tenaga kerja langsung adalah gaji atau upah karyawan dalam proses
produksi. Biaya tenaga kerja terdiri dari:
 Biaya tenaga kerja langsung (direct labor) adalah gaji atau upah tenaga kerja yang
dipekerjakan untuk memproses bahan baku manjadi barang jadi. Misalnya upah
karyawan pada bagian menjahit baju.
 Biaya tenaga kerja tidak langsung (indirect labor) adalah gaji atau upah tenaga
kerja bagian produksi yang tidak terlibat secara langsung dalam proses pengerjaan
bahan menjadi barang jadi. Misalnya pengawas (supervisor) dari penjahit yang
bekerja dalam penyelesaian baju.
c Biaya Overhead Pabrik (BOP)
Biaya overhead pabrik adalah biaya bahan tidak langsung, biaya tenaga kerja tidak
langsung dan semua biaya pabrikasi lainnya yang tidak dapat dibebankan langsung ke
produk tertentu. Yang termasuk biaya overhead pabrik antara lain biaya gaji mandor,
biaya gaji manajer, biaya penyusutan mobil, biaya penyusutan pabrik, biaya
penyusutan mesin, biaya pemakaian minyak pelumas, biaya listrik, biaya asuransi, dan
biaya pabrikase lainnya.

2. Biaya Penelitian dan Pengembangan

Biaya penelitian dan pengembangan merupakan biaya tidak langsung dalam
perusahaan pabrik. Hal ini disebabkan penelitian dan pengembangan yang
mengkonsumsi waktu yang lama dan tenaga banyak sebelum sebuah produk unggulan
dipasarkan. Perusahaan perlu merencanakan biaya penelitian dan pengembangan

80
 sehingga perusahaan dapat mengoptimalkan laba perusahaan. Peranan dari departemen
penelitian dan pengembangan dalam suatu perusahaan adalah untuk menghasilkan
produk yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen akhir dengan harga
yang dapat bersaing dengan produk pesaing atau produk substitusi lainnya.
Penelitian adalah segala kegiatan dalam suatu perusahaan untuk menghasilkan
produk yang baru atau produk baru atas produk yang sudah ada. Pengembangan adalah
semua kegiatan untuk menerapkan atau mengembangkan hasil penelitian yang sudah
ada. Bagian penelitian dan pengembangan perusahaan A yang bergerak di bidang
kembang gula melakukan penelitian dan pengembangan untuk produk permen yang
baru. Penelitian dan pengembangan atas produk permen baru dapat berupa
pengembangan atas resep untuk permen tersebut. Selain mengembangkan resep baru
untuk permen, bagian penelitian dan pengembangan sesuai dengan visi dan misi
perusahaan berusaha untuk menghasilkan permen yang dapat bersaing dengan permen
yang ada di pasar, yaitu dari aspek harga, aspek tekstur, dan aspek lainnya.
Pada dasarnya bagian penelitian dan pengembangan pada perusahaan A melakukan
percobaan berkali-kali sampai dengan menghasilkan permen yang sesuai dengan selera
konsumen dengan harga yang bersaing. Hal ini dilakukan, dimulai dari bagian
penelitian dan pengembangan meracik bahan-bahan untuk permen (biasanya adalah
gula, perasa, warna dan campuran lainnya) yang kemudian hasil dari percobaan
diminta para pencoba (sensory tester) untuk mencoba produk mana yang paling
sempurna. Kemudian bahan-bahan dari produk yang terpilih disampaikan kepada
bagian keuangan untuk menghitung harga pokok produksi dan harga pokok penjualan
sehingga ditentukan harga jual kepada konsumen (setelah memperhitungkan jaringan
distribusi yang digunakan pabrik termasuk laba kotor yang diberikan kepada
distributor, agen, pedagang besar dan pedagang pengecer, serta biaya pemasaran dan
biaya administrasi dan umum). Jika harga jual eceran permen yang ditentukan oleh
bagian keuangan lebih tinggi dengan harga jual eceran permen pesaing maka bagian
penelitian dan pengembangan perusahaan A melakukan percobaan untuk
menghasilkan permen yang lain. Proses ini terus berlanjut sampai diperoleh permen
yang sesuai dengan selera konsumen dan harga yang bersaing dengan permen yang
lain.
Efektivitas bagian penelitian dan pengembangan dapat diukur dengan jalan
membandingkan antara realisasi dan rencana menciptakan produk baru ataupun
peningkatan teknologi.

3. Biaya Komersial
Biaya komersial terdiri dari:
1) Biaya pemasaran dimulai pada saat proses pabrikasi diselesaikan dan barang-
barang sudah dalam kondisi siap untuk dijual. Biaya pemasaran meliputi biaya
penjualan, biaya promosi, biaya gaji karyawan bagian penjualan dan gaji karyawan
bagian pemasaran, insentif penjualan, iklan, dan biaya pemasaran lainnya.
2) Biaya distribusi yang terdiri dari biaya pergudangan dan penyimpanan dan biaya
pengiriman. Biaya distribusi dalam sebuah perusahaan adalah biaya pengiriman

81
 barang kepada pelanggan atau konsumen akhir, biaya untuk penyimpanan,
penanganan persediaan, pembukuan, dan penyiapan pengiriman.
3) Biaya administrasi dan umum meliputi biaya yang dikeluarkan dalam mengatur
dan mengendalikan organisasi. Biaya administrasi dan umum adalah gaji direktur,
gaji satpam, biaya alat tulis kantor, biaya penyusutan kantor, biaya penyusutan
komputer, biaya piutang tak tertagih, dan biaya lainnya.

+ =
Biaya Bahan Biaya Upah Kerja Biaya Utama

Biaya Bahan + + = =
Biaya upah kerja Biaya tidak Biaya
Tidak tidak langsung langsung lainnya overhead
LangsungBiaya pabrik
+ = =
Biaya pemasaran Biaya distribusi Biaya administrasi Biaya
umum komersial

+ =
Biaya utama Biaya overhead pabrik Biaya pabrik
+ =
Biaya komersial Biaya pabrik Total biaya operasional

5.9 BIAYA PABRIK

Kemampuan menghasilkan dari suatu jenis sumber daya tergantung kepada baik
tidaknya pengelolaan dari berbagai jenis sumber daya yang digunakan di dalam kegiatan
pengelolaan atau produksi. Dalam hal ini, bagian produksi perusahaan bertanggung jawab
atas kegiatan-kegiatan pembelian, pengadaan bahan-bahan baku dan bahan pembantu,
penciptaan dan pemeliharaan mutu, termasuk rekayasa dan pembuatan program yang
berkaitan.
Perusahaan dapat memasarkan barang atau jasa dengan harga yang lebih rendah
melalui penghematan (efficiency) di dalam kegiatan produksinya. Mutu yang baik juga dapat
diwujudkan melalui penggunaan teknik-teknik dan metode-metode pengolahan yang baik.

Tugas utama pusat pertanggung jawaban biaya pabrik adalah mengatur kegiatan
pengolahan dengan biaya paling rendah. Pencapaian biaya paling rendah ini dicapai melalui
kegiatan pengadaan bahan baku dan bahan sumber bahan baku yang menawarkan harga yang
paling rendah dengan mutu bahan baku yang tinggi serta pabrik pemasok yang jarak ke
tempat pabrik perusahaan tidak terlalu jauh sehingga biaya pengangkutan tidak akan
mengakibatkan biaya pengadaan bahan tersebut menjadi lebih tinggi dari yang akan
dikeluarkan untuk bahan baku yang harganya lebih tinggi tetapi jarak gudang pemasok ke
tempat pabrik perusahaan lebih dekat.

Biaya-biaya penyimpanan dan penanganan juga merupakan pertimbangan penting.

Kemudian perencanaan dan juga pengawasan produksi juga dapat membantu untuk
menghindarkan terjadinya kekurangan maupun kelebihan persediaan bahan baku di mana
keduanya merupakan suatu keadaan yang akan merugikan perusahaan.

82
 Pemborosan penggunaan bahan bahan baku, terutama bahan-bahan pembantu dapat
dihindari melalui perencanaan dan pengawasan produksi yang baik. Pengaturan letak mesin-
mesin dan peralatan lainnya (factory layout) akan membantu di dalam usaha penghematan
biaya produksi produk perusahaan tersebut.

Sumber daya manusia akan lebih berdayaguna dengan perencanaan dan pengawasan
produksi yang baik. Penentuan secara tepat jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk setiap
satuan waktu atau setiap satuan pekerjaan.

Tujuan utama dari pusat pertanggung jawaban biaya pabrik adalah untuk menciptakan
nilai tambah (value added) bagi sumber-sumber daya sehingga hasil atau hasil-hasil
pengolahan perusahaan akan mempunyai nilai yang lebih besar daripada jumlah nilai seluruh
sumber daya yang digunakan. Unsur- unsur utama dari fungsi produksi adalah kegiatan
pengubahan (conversion) sumber daya (inputs) yang dibutuhkan ke dalam kegiatan
pengubahan yang menghasilkan produk (output).

Jadi, berbagai jenis sumber daya/masukan (inputs) terdiri dan tanah, modal, tenaga
kerja, dan wirausaha (enterpreneurship). Kegiatan pengolahan dimulai dengan perencanaan
pengadaan sumber-sumber daya tersebut yang menyangkut jumlah dan jenisnya, serta waktu
yang diinginkan di mana masing-masing sumber daya akan tersedia. Melalui kegiatan proses
produksi (conversion), berbagai jenis dan jumlah sumber daya itu diubah menjadi hasil
keluaran (output) yang terdiri dari barang-barang dan/atau jasa-jasa. Selama kegiatan
pengolahan, perlu dilakukan: pemeriksaan (inspection) dan penyesuaian (adjustment).
Barang-barang yang sudah mendekati tahap penyelesaian diperiksa dengan
membandingkannya dengan spesifikasi produk (specification). Jika terjadi penyimpangan
maka dilakukan penyesuaian sehingga produk yang dihasilkan benar-benar memenuhi
kriteria, Pada akhirnya produk (barang dan/atau jasa) kemudian dijual kepada pelanggan atau
konsumen baik secara tunai maupun secara kredit.

5.10 FUNGSI CONTROLLER/MANAJER TERHADAP PENGENDALIAN BIAYA

PABRIK
Seorang manajer perusahaan harus mengembangkan sistem dan prosedur operasional
sehingga catatan akuntansi perusahaan dapat berfungsi untuk:

 Mengurangi penggunaan bahan baku yang tidak efisien;

 Mengurangi risiko kehilangan bahan baku atau produk jadi;
 Mengurangi keterlambatan produksi karena kekurangan bahan baku;
 Mengurangi investasi terhadap persediaan bahan baku atau barang jadi;
 Mengurangi biaya penanganan dan penyimpanan bahan baku maupun barang jadi;
 Membatasi jumlah pegawai yang dimasukkan dalam daftar upah sehingga tidak
terjadi pemborosan dalam penggunaan sumber daya manusia;

83
  Meningkatkan prestasi kerja karyawan dengan membandingkan hasil yang dicapai
antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain, dan perbandingan antara
prestasi yang dicapai karyawan pada saat ini dengan prestasi yang dicapai yang lalu;
 Mengurangi biaya lembur dan pemakaian karyawan yang berlebihan;
 Melakukan analisis terhadap standar kerja karyawan.

5.11 BIAYA PEMASARAN DAN BIAYA DISTRIBUSI

Pemasaran merupakan salah satu dari kegiatan utama yang dilakukan oleh para
pengusaha untuk mempertahankan perputaran roda perusahaan, untuk berkembang dan
mendapatkan laba yang optimum. Di dalam departemen pemasaran selalu ditekankan untuk
mengkombinasikan bauran pemasaran (marketing mix) sehingga produk perusahaan memiliki
perbedaan yang mengungguli produk pesaing atau produk substitusi. Misalnya perusahaan
memiliki keunggulan atas jasa pelayannya yang terbaik dengan melatih karyawan perusahaan
yang ramah, siap untuk membantu pelanggan setiap saat, sistem dan prosedur yang mudah
dan cepat.

Statistik menunjukkan bahwa biaya pemasaran adalah 10 (sepuluh) kali lebih besar
untuk mendapatkan seorang pelanggan baru dibandingkan den- gan biaya pemasaran untuk
mempertahankan seorang pelanggan yang sudah ada. Oleh sebab itu, fungsi controller dan
kepala bagian pemasaran mengembangkan public relation yang cepat tanggap atas keluhan
pelanggan sehingga perusahaan dapat mempertahankan pelanggan yang ada dan sekaligus
untuk memperoleh pelanggan yang baru.

Distribusi merupakan salah satu variabel dari beberapa variabel pemasaran lainnya
(produk, harga, promosi) sehingga distribusi merupakan hal yang penting bagi setiap
perusahaan bahkan untuk perusahaan yang bergerak di bidang jasa. Distribusi merupakan
suatu kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk menyalurkan dan memudahkan
masyarakat untuk memperoleh/membeli/menggunakan fasilitas produk perusahaan.
Pemilihan saluran distribusi akan menyangkut keputusan-keputusan mengenai penggunaan
penyalur atau perantara pemasaran seperti grosir, agen, makelar, pengecer, dan jenis penyalur
lainnya serta bagaimana untuk menjalin hubungan yang baik dan saling menguntungkan
dengan para perantara/ penyalur tersebut dalam jangka waktu yang panjang. Tujuan dari
distribusi adalah untuk lebih mempermudah dan memperlancar kelompok konsumen untuk
menjangkau dan menjamin ketersediaan produk sehingga produk mudah diperoleh di mana
saja dan kapan saja pada saat dibutuhkan konsumen, dengan demikian tujuan perusahaan
untuk mencapai hasil penjualan yang menguntungkan dapat tercapai.

5.12 LOGISTIK
Sebuah perusahaan yang memproduksi barang, umumnya memiliki dua fungsi utama,
yaitu fungsi produksi dan fungsi pemasaran. Selain kedua fungsi utama tersebut di atas
diperlukan fungsi pendukung lainnya untuk menjamin kelancaran jalannya perusahaan. Salah
satu fungsi pendukung yang sangat penting di dalam perusahaan adalah logistik.

84
 Kegiatan logistik pada setiap perusahaan dapat berbeda, tergantung pada struktur
organisasi perusahaan yang bersangkutan. Secara umum kegiatan logistik adalah mengatur
jadwal penerimaan barang, jadwal pengiriman barang sehingga kegiatan logistik meliputi
masalah transportasi, inventarisasi, komunikasi, penempatan lokasi fasilitas, serta pengurusan
dan penyimpanan produk. Tujuan dari bagian logistik adalah untuk memenuhi kebutuhan
barang yang sesuai ke tempat yang tepat, pada waktu yang tepat, dan pada kondisi yang
diinginkan, sehingga memberikan manfaat kepada perusahaan. Dalam arti luas, ruang lingkup
kegiatan logistik meliputi segala sesuatu yang memindahkan produk ke dalam gudang
perusahaan dan dari gudang perusahaan ke gudang pelanggan.

Tanggung jawab manajer logistik adalah sebagai tanggung jawab untuk mendesain
dan mengurus suatu sistem untuk mengawasi arus penyimpanan bagi bahan baku, suku
cadang dan barang jadi agar dapat diperoleh manfaat vang maksimum bagi perusahaan. Jadi,
tujuan logistik adalah menyampaikan barang jadi dan bermacam-macam bahan baku dalam
jumlah yang tepat pada waktu yang dibutuhkan, dan dengan total biaya yang paling kecil.

5.13 ELEMEN-ELEMEN SISTEM LOGISTIK

Adapun elemen yang terintegrasi untuk membentuk sistem logistik, terdiri dari:

a Fasilitas yang tersedia.

Jaringan fasilitas suatu perusahaan yang dapat menghubungkan lokasi dari suatu
tempat ke tempat yang lain sehingga produk perusahaan dapat diolah dari bahan
baku yang berstandar tinggi yang diperoleh dari daerah yang dekat dengan pabrik
perusahaan sehingga pada akhirnya biaya produksi produk perusahaan menjadi
kecil. Dengan adanya seleksi terhadap fasilitas yang ada dapat memberikan banyak
keuntungan yang kompetitif untuk perusahaan.
b Transportasi
Terdapat tiga aspek transportasi yang harus diperhatikan dalam logistik:
1) Kecepatan waktu pelayanan yang dibutuhkan untuk memindahkan barang dari
tempat yang satu ke tempat yang lain. Hal ini penting mengingat keterlambatan
distribusi atas produk jadi mengakibatkanperusahaan kehilangan penjualan
yang pada gilirannya mengecikan laba perusahaan. Sedangkan keterlambatan
bahan baku yang masuk ke pabrik perusahaan mengakibatkan keterlambatan
untuk melakukan proses produksi, sehingga perusahaan mengalami kerugian
sebesar upah karyawan yang tidak bekerja saat menunggu tibanya bahan baku
ke pabrik.
2) Biaya transportasi. Fungsi logistik adalah untuk mengecilkan biaya transportasi
dengan cara menggumpulkan atau mengirimkan produk sesuai dengan rute
pengiriman, sehingga perjalanan pengiriman produk tidak menggunakan waktu
dan sumber daya yang lain secara sia-sia.
3) Konsistensi. Karyawan yang bertanggung jawab atas logistik selalu
meningkatkan kemampuan secara konsisten untuk mencapai tingkat prestasi
yang baik dalam hal alokasi waktu yang teratur dan perencanaan rute

85
 pengiriman yang tepat sehingga mobil pengiriman tidak terbuang waktunya
karena rute yang salah.
c Pengadaan persediaan
Pengadaan persediaan Pengadaan persediaan diperhitungkan berdasarkan besarnya
permintaan pelanggan. Perusahaan dapat menggunakan sistem economics
orderquantity (EOQ) ataupun dengan material requirement planning (MRP) untuk
merencanakan jumlah bahan baku dan sumber daya lain yang diperlukan untuk
proses produksi atau untuk melakukan perdagangan.
d Komunikasi
Komunikasi yang baik sangat bermanfaat dalam logistik karena kekurangan
informasi yang bermutu dapat menimbulkan banyak masalah. Kekurangan tersebut
adalah informasi yang diterima tidak akurat, kurang lengkap dan informasi yang
diterima sudah tidak dibutuhkan lagi/kadaluarsa. Jadi komunikasi yang cepat dan
akurat mempengaruhi prestasi logistik.
e Penanganan dan Penyimpanan
Penanganan dan penyimpanan meliputi penyimpanan bahan baku yang sesuai
dengan kebutuhan produk, seperti bahan baku harus disimpan pada suhu kamar
rata-rata 20°C, bahan baku tidak disimpan pada daerah yang lembab dan gudang
harus terkunci untuk mencegah kehilangan. Jadi, jika jumlah persediaan bahan baku
perusahaan yang tidak terpakai sangat banyak maka selain perusahaan
meningkatkan biaya investasi sebesar harga pokok bahan baku tersebut, perusahaan
juga meningkatkan tingkat kerusakan/kadaluarsa dan kehilangan produk sekaligus
meningkatkan biaya gudang.

5.14 RANTAI PEMASOK (SUPPLY CHAIN)

Supply chain/rantai pemasok adalah sekumpulan aktivitas (dalam bentuk
entitas/fasilitas) yang terlibat dalam proses produksi dan distribusi barang mulai dari bahan
baku sampai produk jadi sampai ke tangan konsumen akhir, Supply chain terdiri dari
perusahaan yang mengangkat bahan baku dari bumi/alam, pabrik yang memproduksi bahan
baku menjadi bahan setengah jadi, pabrik yang memproduksi barang setengah jadi menjadi
barang jadi dan mendistrubusikan barang jadi ke konsumen akhir. Perusahaan-perusahaan
tersebut termasuk supplier, pabrik, distributor, toko atau ritel, serta perusahaan pendukung
seperti jasa logistik.

Supply Chain digunakan untuk memaksimalkan nilai yang dihasilkan secara keseluruhan.

Supply Chain bertujuan untuk mengurangi pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas

tidak bernilai tambah (non value added activities) sepanjang arus total supply chain dan
terhadap produk yang bergerak sepanjang rantai nilai dari supply chain itu. Fungsi dari
supply chain adalah sebagai berikut:

1) menghilangkan atau mengecilkan biaya transaksi,

2) mengembangkan dan menerapkan standar operasional perusahaan,
3) menurunkan atau mengurangi waktu tunggu persediaan,

86
 4) menurunkan atau mengurangi jumlah persediaan perusahaan.

Perusahaan Indonesia telah menerapkan supply chain dalam perusahaannya namun

tidak semua dari mereka yang menerapkan pendekatan yang integratif dan kolaboratif.
Apabila mengacu pada sebuah perusahaan manufaktur, kegiatan-kegiatan utama yang
masuk dalam klasifikasi supply chain adalah:
 kegiatan mengembangkan produk baru (product development activity);
 kegiatan mendapatkan bahan baku (procurement activity);
 kegiatan merencanakan produksi dan persediaan (production and inventory
planning and control activity);
 kegiatan melakukan produksi (production activity); kegiatan melakukan
pengiriman (distribution activity).

Tabel 1Ringkasan Kegiatan Dari Beberapa Departemen

Departemen Cakupan kegiatan

Pengembangan Produk Melakukan riset pasar, merancang produk baru, melibatkan

pemasok dalam perancangan produk baru.

Pengadaan Memilik pemasok, mengevaluasi kinerja pemasok, melakukan

pembelian bahan baku dan komponen, memonitor risiko
pemasok, membina dan memelihara hubungan dengan pemasok.

Perencanaan dan Perencanaan permintaan, peramalan permintaan, perencanaan

Pengendalian kapasitas, perencanaan produksi dan persediaan.

Produksi Pelaksanaan produksi, pengendalian kualitas.

Distribusi Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman,

mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan jasa
pengiriman, memantau tingkat pelayanan dari setiap perusahaan
distribusi.

5.15 PENGENDALIAN BIAYA DISTRIBUSI

Pengendalian yang dilakukan adalah menggunakan konsep tanggung jawab dan
tujuan biaya. Pengendalian biaya distribusi sangat penting terutama karena alasan sebagai
berikut:

a. Biaya distribusi sering merupakan persentase biaya yang cukup besar dari total
biaya.
b. Baik manajemen maupun tenaga penjualan cenderung untuk menghabiskan atau
melebihi biaya menjamu langganan sehingga hal ini akanmembesarkan biaya
disribusi.
c. Sikap pembeli dan sikap penjual yang selalu berbeda sehingga mempersulit
controller untuk melakukan pengendalian.

87
 d. Metode-metode yang digunakan dalam proses distribusi lebih banyak dan setiap
kegiatan memiliki tingkat biaya yang berbeda sehingga hal ini menyebabkan
pengukuran biaya lebih sulit.

Biaya distribusi adalah biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk memasarkan
barang atau menyampaikan barang ke pasar dan termasuk di dalamnya adalah sebagai
berikut:

1) Biaya tenaga kerja bagian penjualan:

a. Manajer/Supervisor penjualan.
b. Salesman.
c. Pegawai kantor penjualan.
2) Biaya ongkos angkut adalah biaya pengangkutan barang jadi dari pabrik ke
pasar.
3) Biaya perjalanan dinas:
a. Biaya transport petugas penjualan.
b. Biaya penginapan petugas penjualan.
c. Biaya konsumsi petugas penjualan.
4) Biaya telepon yang dikeluarkan untuk kepentingan pemasaran atau penjualan
barang.
5) Komisi yaitu uang yang diberikan kepada karyawan yang telah berjasa dalam
transaksi jual beli barang dan jasa.
6) Penyusutan aktiva tetap bagian penjualan.
7) Biaya administrasi penjualan.
8) Biaya asuransi penjualan.
9) Biaya iklan dan promosi.

Berikut adalah teknik-teknik yang digunakan oleh controller untuk memperbaiki

kekurangan yang dihadapi oleh suatu perusahaan adalah:

 Melakukan mutasi tenaga penjual. Hal ini untuk mencegah kompromi antara
tenaga penjual dengan agen atau toko yang menjadi pelanggan perusahaan.
Sering perusahaan melakukan mutasi tenaga penjual yang berprestasi untuk
mengembangkan pasar yang baru;
 Melakukan perubahan terhadap metode penjualan atau jaringan distribusi,
misalnya dengan merubah metode pengambilan order penjualan dan metode
pengiriman produk;
 Meningkatkan sarana dan prasarana bagian pemasaran dan jaringan distribusi
perusahaan, misalnya perluasan ruang gudang, penambahan armada pengiriman
yang baru (peremajaan armada);
 Mengembangkan data untuk mengetahui daerah yang memiliki penjualan yang
tinggi untuk produk perusahaan dan untuk mengetahui daerah yang memiliki
penjualan yang paling lambat atas produk perusahaan. Dengan informasi ini,
perusahaan dapat melakukan perencanaan untuk mendistribusikan produk yang
penjualan tinggi pada daerah yang lambat penjualannya. Contoh: permen rasa

88
 pisang seharusnya tidak diproduksi untuk masyarakat Indonesia karena
penjualannya sangat lambat. Sedangkan melakukan produksi permen rasa
pisang untuk Negara Filipina karena tingkat penjualan permen rasa pisang yang
tinggi di Negara Filipina;
 Melakukan perubahan atas iklan dan metode promosi perusahaan. Perusahaan
B yang biasanya melakukan iklan di televisi mengubah iklan perusahaan
menjadi pembagian sampel di tempat ramai, seperti mall, terminal, pasar
tradisional, dan lainnya.

5.16 ANGGARAN BIAYA

Penyusunan anggaran laba taktis, semua biaya pada setiap pusat pertanggungjawaban
harus direncanakan secara cermat.Dalam merumuskan perencanaan biaya harus melibatkan
semua tingkatan manajemen, sehingga anggaran biaya yang realistis dapat disusun untuk
masing-masing pusat pertanggung jawaban.Untuk menyusun anggaran biaya untuk setiap
pusat pertanggung jawaban yang baik, maka kegiatan-kegiatan harus direncanakan terlebih
dahulu. Misalnya, untuk menyusun anggaran biaya dari departemen pemasaran, besarnya
permintaan produk harus diestimasi lebih dahulu setelah penjualan dianggarkan. Selanjutnya
departemen pemasaran dan/ departemen penjualan dapat memberikan anggaran mengenai
total biaya gaji penjual, biaya perjalanan dinas, biaya pelatihan dan pendidikan penjual, biaya
telepon penjual dan biaya lainnya termasuk adanya anggaran untuk menambah tenaga penjual
yang baru.

1) Anggaran Bahan Baku

Proses perencanaan dan pengendalian dilakukan pada kegiatan produksi
perusahaan bertujuan untuk menghasilkan produk yang sesuai dengan mutu yang
diinginkan oleh pelanggan.
Salah satu unsur yang mendukung kelancaran produksi adalah tersedianya bahan
baku. Bahan baku yang memiliki kualitas yang baik dapat meningkatkan kualitas
produk sehingga produk tersebut memiliki nilai jual yang lebih dibandingkan produk
lain yang sejenis. Salah satu alat yang dapat digunakan manajemen untuk mengelola
bahan baku agar efektif dan efisien adalah anggaran sehingga penggunaan dan
pembelian bahan baku dapat terus diawasi.
Anggaran bahan baku adalah penyediaan bahan dengan kuantitas dan kualitas
yang diisyaratkan dan pada waktu dan tempat yang diperlukan dalam proses
produksi, yang berarti bahwa bahan baku yang diperoleh tidak boleh berlebihan
jumlahnya, dan mestinya dipertanggungjawabkan secara penuh dan dipergunakan
sesuai dengan kebutuhan. Pengendalian bahan baku mencakup ruang lingkup yang
luas seperti proses perencanaan, spesifikasi, pembelian, penggunaan, dan bahan sisa
serta pemborosan.
Anggaran biaya bahan baku bertujuan untuk:
 Menentukan jumlah bahan baku yang diperlukan;
 Menentukan jumlah pembelian bahan baku yang diperlukan;
 Mengurangi risiko kehilangan, kerusakan, kadaluarsa;

89
  Mengurangi tingkat investasi dalam nilai persediaan dan sekaligus
mengurangi biaya penanganan terhadap persediaan;
 Memperkirakan jumlah dana yang diperlukan untuk membeli bahan baku;
 Menentukan harga pokok produk secara tepat;
 Menghilangkan peluang pemborosan dan penggelapan bahan baku yang
disebabkan permintaan kebutuhan bahan baku secara berlebihan;
 Menghasilkan produk dengan harga yang kompetitif di pasar.

Dengan melakukan perbandingan antara anggaran yang disusun perusahaan

dengan hasil aktual pada proses produksi merupakan analisis kinerja terhadap
departemen produksi. Jika terdapat selisih yang signifikan, manajemen harus
menelusuri lebih lanjut untuk menentukan penyebab timbulnya selisih
tersebut.Terdapat dua macam selisih, yaitu favorable variance dan unfavorable
variance.Favorable variance adalah selisih yang menyebabkan penghematan
penggunaan unit bahan baku untuk proses produksi secara relatif terhadap jumlah
yang dianggarkan, sedangkan unfavorable variance adalah selisih yang menyebabkan
peningkatan penggunaan bahan baku secara relatif terhadap jumlah yang dianggarkan.
Selain selisih penggunaan bahan baku, terdapat selisih harga bahan baku. Selisih
harga adalah perbedaan antara harga yang dibeli (harga aktual) dengan harga yang
dianggarkan.Jika selisih yang terjadi harga beli (aktual) lebih tinggi dari harga
anggaran maka dikatakan tidak menguntungkan (unfavorable), dan sebaliknya, jika
selisih yang terjadi harga beli (aktual) lebih kecil dari harga anggaran maka dikatakan
menguntungkan (favorable).

2) Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Biaya upah tenaga kerja langsung adalah pembayaran upah kepada karyawan
yang langsung berkaitan dengan hasil produksi produk tertentu. Seperti pada bahan
baku langsung, biaya tenaga kerja langsung juga dapat ditelusuri dari produk yang
dihasilkan. Penjumlahan dari biaya bahan baku dengan upah tenaga kerja langsung
sering disebut biaya pokok (prime cost). Favorable variance adalah selisih yang
menyebabkan penghematan penggunaan realisasi jam kerja dalam proses produksi
secara relatif terhadap standar jam kerja yang dianggarkan, sedangkan unfavorable
variance adalah selisih yang menyebabkan peningkatan penggunaan realisasi jam
kerja secara relatif terhadap jumlah yang dianggarkan. Selain selisih standar jam
kerja tenaga kerja langsung, terdapat selisih upah per jam tenaga kerja. Selisih upah
per jam adalah perbedaan antara upah yang dibayar (upah aktual) dengan upah yang
dianggarkan.Jika selisih yang terjadi upah (aktual) lebih tinggi dari upah anggaran
maka dikatakan tidak menguntungkan (unfavorable), dan sebaliknya, jika selisih
yang terjadi antara upah (aktual) lebih kecil dari upah anggaran maka dikatakan
menguntungkan (favorable).

3) Anggaran Biaya Administrasi dan Umum

Biaya administrasi meliputi biaya-biaya operasional yang bukan merupakan biaya
produksi dan distribusi.Pada umumnya, biaya administrasi dan biaya umum

90
dikeluarkan dalam rangka pengawasan dan pemberian jasa kepada semua fungsi
utama perusahaan dan bukan dalam rangka pelaksanaan salah satu fungsi
tertentu.Biaya administrasi dan umum harus dikaitkan secara langsung dengan suatu
pusat tanggung jawab tertentu, sehingga manajer yang bersangkutan bertanggung
jawab atas perencanaan dan pengendalian biaya administrasi tersebut.
Anggaran biaya administrasi dan umum merupakan batas atas pengeluaran biaya
yang dapat dilakukan oleh manajer dan para staf departemen tersebut yang menjadi
pusat pertanggung jawaban biaya yang bersangkutan sehingga merupakan pedoman
agar biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah yang dianggarkan. Berikut
diberikan contoh anggaran dan realisasi biaya administrasi dan umum:

Tabel 2Anggaran dan Realisasi Biaya PT. B

PT. B
Anggaran dan Realisasi Biaya (dalam 000)
Anggaran Anggaran Total
No. Keterangan Realisasi Selisih
Semester I Semester II Anggaran

1. B. Gaji dan Tunjangan 6.000 6.500 12.500 15.750 3.250

2. B. Insentif 1.500 1.500 3.000 3.750 750

3. B. Iklan dan Pemasaran 2.500 2.500 5.000 6.500 1.500

4. B. Telepon dan Fax 1.500 1.500 3.000 3.200 200

5. B. Perjalanan Dinas 2.000 3.000 5.000 7.000 2.000

6. Biaya Asuransi 3.000 3.000 6.000 8.000 2.000

7. Biaya Pengangkutan 3.500 4.500 8.000 9.000 1.000

8. Biaya Penyusutan 2.500 2.500 5.000 5.000 0

9. Biaya Umum 3.000 3.000 6.000 8.250 2.250

10. Total 25.500 28.000 53.500 66.450 12.950

Tabel 2, menunjukkan anggaran biaya PT. B yang disusun setiap semester.

Ikhtisar anggaran di atas dihitung dari departemen-departemen di mana biaya itu
terjadi.Masing-masing kepala departemen menyerahkan anggaran biaya untuk
dipertimbangkan dan disetujui oleh controller.
Dari contoh di atas dapat dilihat bahwa pihak manajemen perusahaan PT. B tidak
melakukan perencanaan dan pengendalian biaya mereka dengar baik sehingga terjadi
selisih mendekati 20%, dari perbandingan antara anggaran dengan realisasinya.
Dengan disusun anggaran biaya dan membandingkan realisasi biaya dengan
anggaran biaya tersebut sehingga manajemen puncak perusahaan PT. B dapat
mengawasi pengeluaran biaya yang terjadi pada masing-masing departemen.Dengan
adanya pengendalian yang baik atas pengeluaran biaya perusahaan, maka selisih
perbandingan biaya yang terjadi antara realisasi dengan yang dianggarkan tersebut

91
 dapat diperkecil atau dapat ditekan se- hingga pengeluaran biaya tidak melebihi
jumlah biaya yang dianggarkan.

4) Anggaran Biaya Kebijakan

Anggaran biaya kebijakan adalah anggaran yang digunakan untuk pusat
pertanggung jawaban biaya yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai
hubungan dengan keluarannya.Contoh anggaran biaya kebijakan adalah anggaran
biaya yang disusun oleh departemen akuntansi/pembukuan, departemen sumber daya
manusia dan departemen pendukung lainnya di dalam perusahaan. Anggaran biaya
kebijakan mempunyai karakteristik sebagai berikut:
1. Anggaran biaya tersebut tidak dirancang untuk mengukur efisiensi atau
inefisiensi.
2. Penyusun anggaran bertanggung jawab atas pengeluaran dan jumlah yang
ditentukan, baik selisih lebih ataupun kurang antara pengeluaran biaya yang
aktual dengan biaya yang dianggarkan (namun setiap perusahaan memberikan
batasan toleransi yang dapat diterima), kecuali jika ada perubahan yang
disetujui secara nyata.
Efisiensi pada pusat biaya kebijakan sulit diukur, karena sebagian besar biayanya
tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan.

92
 BAB VI
PUSAT LABA DAN HARGA TRANSFER
Ditulis Oleh: Iska putriani Br. Sitanggang

6.1 PUSAT LABA

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dilihat dari
laba yang dihasilkan. Untuk perusahaan/organisasi yang "Profit oriented"(Laba sebagai
tujuan utama), pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban terpenting. Karena itu,
dalam konsep sistem pengendalian manajemennya, pimpinan pusat laba memiliki
kewenangan/ tanggung jawab atas pendapatan dan biaya. Pusat laba yang kewenangan
pimpinannya terbatas terhadap pendapata dan/atau biaya dinamakan pusat laba semu (pseudo
profit center).

Ilustrasi pusat laba semu sebagai berikut:

"PT piawai info data mempunyai diverensifikasi usaha antara lain, jual beli komputer,
mesin ATM (Automatic Teller Machine = Anjungan Tunai Mandiri),telepon genggam dan
warung telekomunikasi di seputar jabodetabek (Jakarta- Bogor- Tanggerang- Bekasi). Dari
segi pengendalian manajemen, keempat usaha ini diperlukan sebagai pusat laba. Khusus
usaha wartel dianggap paling menguntungkan. Karena itu pengelolaannya ditangani manajer
area yang andal. Melihat kasua ini, kesan pertama yang muncul adalah wartel ini bagaikan
pusat laba yang murni. Padahal tidak begitu. Meskipun pusat laba wartel diasumsikan
kontribusi terbesar kepada perusahaan, tetapi sebenarnya manajer area itu hanya memimpin
pusat laba semu karena ia tidak mempunyai kewenangan atas tarif jasa/layanan komunikasi.
Tarif ini di tetapkan PT Telkom.

6.2 TRANSFER PRINCING

Setiap perusahaan yang berorientasi laba senantiasa mengupayakan kiat untuk
memaksimalkan keuntungannya. Karena itu, pada perusahaan- perusahaan besar banyak
dilakukan strategi desentralisasi terhadap pencapaian laba melalui pusat pertanggungjawaban
agar misinya berhasil. Salah satu kiatnya adalah Transfer Princing atau ada juga yang
menyebutnya dengan Transaksi Intern. Secara konsep, Transfer Princing merupakan harga
yang diperhitungkan untuk kepentingan pengendalian manajen atas transfer barang dan/atau
jasa antar unit pusat laba pada suatu perusahaan atau kelompok perusahaan yang salaing

93
berafiliasi. Mengingat "substansi pengendalian manajemen" Sangat signifikan, maka
keharmonisan tujuan antar pusat laba sangat kondusif bagi kelangsungan kehidupan
perusahaan.

Dalam hal ini Manajemen Puncak dituntut proaktif mengkaji operasi antar pusat laba
secara komprehensif sehingga potensi pusat daya perusahaan dapat dialokasikan secara
optimal.

Dasar penetapan harga Transfer:

 Cost Method
 Market Method
 Negotiation Methed
 Arbitration Medhod

Cost Method

Dalam metode ini besarnya harga transfer atas barang dan/atau jasa ditentukan
berdasarcost dengan menambah sejumlah "mark up". Variasi harga transfer metode ini antara
lain: actual variabel cost, standard variabel cost, standard full cost, average cost, dan full
cost plus mark-up. Metode ini dianggap" Feasible"Untuk transaksi intern yang menerapkan
konsep"Cost Center". Jadi kinerja pusat laba berdasar efisiensi dan efektivitas biaya. Metode
ini diterapkan bila harga pasar tidak tersedia atau kurang akurat.

Market mathod

Dalam metode ini, pada prinsipnya konsep transfer atas barang dan/atau jasa ditentukan
berdasar harga pasar (Replacement cost). Variasi metode ini yakni: Current market price dan
market price minus discount. Metode ini dianggap yang terbaik untuk mengukur kinerja pusat
pertanggungjawaban, sebab mencerminkan profitabilitas produk dan/atau jasa serta memacu
pusat pertanggungjawaban untuk bekerja secara kompetitif. Metode ini diterapkan pada
kondisi "intermediate market", cukup bersaing dan ketergantungan antar unitnya minimal.

Negotiation Method

Dalam metode ini besarnya harga transfer ditentukan oleh "Negosiasi" Antarnpusat laba
yang bertransaksi dan berbagai pusat laba itu diasumsikan memiliki tingkat pengendalian

94
yang memadai atas pertanggungjawabannya sehingga bergaining position-nya juga dianggap
berimbang.

Arbitration Method

Substansi metode ini adalah harga transfernya ditetapkan berdasar interaksi antar pusat
laba dengan tingkat harga yang dianggap "optimal"bagi kepentingan perusahaan, dan disini
ada keterbatasan tingkat kewenangan/ pengendalain antar pusat laba dalam "final decision".
Jadi metode ini hakikatnya bisa mengesampingkan target masing- masing pusat laba.

Dewasa ini transfer Princing semakin populer karena bisa menjadi pengendali laba
intern maupun teknik untuk memaksimalkan laba, terutama di Perusahaan Multi Nasional
(MNC/TNC)= Trans National Company).

Hal-hal yang perlu dicermati atas penerapan transfer princing antara lain:

 Transaksi intern hendaknya dapan menciptakan sistem pengemdalian manajemen

yang kondusif antar pusat laba. Karena itu perlu dihindati adanya pemaksaan transaksi
intern dari "Pusat Laba Hulu" Ke "Pusat Laba Hilir" (Upstream fixed costs and
profits). Dipandang dari segi pelaporan, harga transfer bila diilustrasikan sebagai
berikut:

Pusat laba I Pusat laba II Pusat laba III

Penjualan 1000 1400 1700
Buaya 800 1000 1400
Laba 200 400 300
Pajak 100 100 75
Laba bersih 100 300 225

Keterangan:

Pusat laba I menjual ke pusat laba II dengan harga jual 125% dari cost dan pusat labaII
menjual ke pusat laba III sebesar 140% dari harga Transfer Pusat Laba I dan Pusat Laba III
menjual ke konsumen sebesar 1,21% dari harga transfer Pusat Laba II.

Jadi, konsep transfer princing tetap memberikan kebebasan atau indepedenai tiap pusat
laba untuk memilih, membeli barang dan/atau jasa dari dalam atau luar perusahaan.

95
  Transaksi intern dari sudut pandang fiskal bisa diartikan sebagai upaya unuk
mengalihkan penghasilan dan biaya - dasar pengenaan pajak - dari suatu perusahaan
kepada satu atau lebih perusahaan lain - yang mempunyai hubungan istimewa-
dengan maksud meminimalkan jumlah pajak terhutang. Karena itu semua transaksi
yangterjadi cenderung dianggap "transaksi istimewa" (Related parties transactions
atas transaksi yang tidak arm's length).

Berikut ilustrasi penetapan harga transfer pada suatu perusahaan:

1. PT C menerapkan harga transfer berdasarkan biaya variabel untuk pengalihan output dari
divisi I ke dibisi II. Divisi I dapat mengalihkan biaya variabel per unit outputnyaoutputnya ke
Divisi II Rp 100,- dan menjual outputnya ke pasar eksternal sejumlah 75.000 unit dengan
harga Rp 250,- atau 100.000 unit dengan harga Rp 200,- per unit (asas Economic of Scale).
Biaya variabel untuk output per unit di Devisi II Rp 300,- (belum termasuk biaya intern dari
Divisi I). Sejumlah 125.000 unit produk Divisi II bisa di jual ke pasar eksternal dengan harga
per unit Rp 900,- atau 160.000 unit dengan harga per unit Rp 800,- (asas Economic of Scale).

Adanya alternatif menjual output lebih besar tetapi dengan harga lebih rendah ini, baik
di Divisi I maupun di Divisi II di kemukakan oleh bagian pemasaran dan Litbang, mengingat
perusahaan belum beroperasi pada tingkat kapasitas penuh (Full Capacity).
Berdasar usul yang dikemukakan, kedua Divisi mencoba mengkajinya sebelum
memutuskan alternatif mana yang akan diambil:
Divisi I
Contribution margin (= penjualan - biaya variabel)
Alternatif:
1) 75.000 x (Rp 250- Rp 100) = Rp 11.250.000,-
2) 100.000 x (Rp 200- Rp 100) = Rp 10.000.000,-
Kalau begini kondisinya, tampak bawah bagi Devisi I lebih besar Contribution Marginnya
pada alternatif I.
Devisi II
Alternatif:
1) 125.000 x (Rp 900- Rp 300- Rp 250) = Rp 43.750.000,-
2) 160.000 x (Rp 800- Rp 300- Rp 250) = Rp 64.000.000,-

96
 Jika kondisi ini yang dimaksud, memang menghasilkan Contribution Margin yang lebih
besar bagi Devisi II tetapi asas harga transfer dianggap tidak berlaku bagi Divisi I, jadi hanya
memposisikan Divisi I sebagai bagian Entitas perusahaan bukanpusat pertanggungjawaban
yang independen.

Negosiasi Divisi I dan II

Disivi II menghendaki Contribution Margin= Rp 43.000.000,- jika output yang harus

dijual 160.000 unit, berarti Contribution Margin per unit adalah

Rp 43.750.000,- : 160.000= Rp 273,44

Divisi II berasumsi bahwa kondisi ini bisa dicapai bila Harga Transfer per unit :

Rp 800 - Rp 300 - Harga Transfer = Rp 273,44,

Harga transfer = Rp 226,56 per unit.

Karena itu Devisi II menawar kepada Devisi I agar harga transfer diturunkan dari Rp 250,-
menjadi Rp 226,56 sehingga usulan untuk menjual sejumlah 160.000 unit bisa
dipertimbangkan.

Di lain pihak, Divisi I dapat mentransfer 125.000 unit ke Devisi II dengan Harga
Transfer = Rp 250,- per unit sehingga total Contribution Marginnya = 125.000 x (Rp 250-
Rp 100) = Rp18.750.00,- yang memang cenderung menguntungkan dirinya (Divisi I). Karena
itu, jika Divisi I diminta menjual sebanyak 160.000 unit, maka Contribution Margin yang
diharapkan Rp 18.750.000,- atau Rp 117,19,- per unit yang berarti Harga Transfer (HT):

HT- Rp 100 = Rp 117,19,-

HT = Rp 217,19,-

Dengan demikian terdapat peluang negosiasi yang kondusif bagi Divisi I dan II jika
Manajemen menghendaki usulan Bagian Litbang diterima, yaitu:

Divisi I menetapkan Harga Transfer - minumum = Rp 21,19,-

Divisi II menghendaki Harga Transfer - maksimum = Rp 226,56,-

Seandainya diputuskan besarnya harga transfer Rp 225,- maka hal ini cukup kondusif
bagi Divisi I dan Divisi II.

97
2. Nio Company merupakan perusahaan otomotif yang berpusat di korea. Perusahaan ini
melihat potensi untuk meningkatkan laba setelah mencermati adanya perbedaan tarif pajak
antara korea dan indonesia (Tax Defferentiation). Karena itu didirikan anak perusahaan
(Sister Company)-berkedudukan di Indonesia-bernama PT Huberta. Saham anak perusahaan
ini 75% dimiliki Nio Co. dan 25% dimiliki Tuan Harsuto. Kebijakan bisnis Nio Co. sebagai
berikut :

 Produknya 20% dijual ke pasar DalamNegeri (Korea) dan 80%diekspor ke Indonesia

sebagai otomotif "built up"
 TarikPajak di Korea 50% dan Indonesia 30%
 Dalam Kondisi normal, harga produk per unit Nio Co. berdasarkan biaya plus mark-
up 10% . total Biaya per unit di korea sebesar Rp 24.000.000,-Sedangkan di
Indonesia, selain harga transfer, tambahan biaya yang terjadi di PT Huberta per unit
produknya se-besar Rp 1.000.000,- Harga jual per produk ke konsumen Indonesia
sebesar Rp 35.000.000,-

Jika diasumeikan produk yang dijual oleh Nio Co 1.000 unit, maka perbandingan laba
setelah dan sebelum melakukan Transfer Princing serta perhitungan "profit sharing"
(pembagian laba) antara perusahaan induk dan anak sebagai berikut:

Dalam Negeri Ekspor Di Indonesia Konsolidasi

Penjualan Rp Rp Rp Rp
5.280.000.000,- 21.120.000.000,- 28.000.000.000,- 33.280.000.000,-
Biaya 1 Rp Rp Rp Rp
4.800.000.000,- 19.200.000.000,- 21.120.000.000,- 24.000.000.000,-
Biaya 2 - - Rp 800.000.000,- Rp 800.000.000,-
EBT Rp480.000.000,- Rp Rp Rp
1.920.000.000,- 6.080.000.000,- 6.560.000.000,-
Pajak Rp Rp 960.000.000,- Rp Rp
240.000.000,- 1.824.000.000,- 3.024.000.000,-
EAT Rp Rp 960.000.000,- Rp Rp
240.000.000,- 4.256.000.000,- 4.496.000.000,-
EBT = Earning Before Tax

EAT = Earning After Tax

98
 Laba bersih Nio Co, seandainya tidak melakukan Transfer princing, sebesar Rp
240.000.000 + Rp 960.000.000 = Rp 1.200.000.000,- setelah melakukan Transfer
PrincingPrincing, laba yang dicapai relatif lebih besar, yaitu Rp 4.496.000.000,- Selanjutnya,
jika diadakan profit sharing antara para pemegang saham, maka bagian mereka masing-
masing sebagai berikut:

Nio Co = Rp 240.000.000 + (Rp 4.256.000.000,- X 75%) = Rp 3.432.000,- .

99
 BAB VII
MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN ASET YANG DIKELOLA
Ditulis Oleh: Nando Juli Esa Putra

7.1 STRUKTUR ANALISIS

Tujuan pengukuran penggunaan aset merupakan analogi dari tujuan pusat laba yaitu:

1. Untuk memberikan informasi yang berguan dalam membuat keputusan yang bagus
mengenai aset yang digunakan dan untuk memacu para manajer.
2. Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.
Memfokuskan diri pada laba tanpa mempertimbangkan aset yang digunakan untuk
menghasilakn laba tersebut tidaklah mencukupi untuk proses pengendalian. Kecuali untuk
beberapa jenis organisasi jasa tertentu yang jumlah modalnya tidak signifikan, tujuan penting
dari sebuah perusahaan yang berorientasi pada laba adalah untuk menghasilkan tingkat
pengambalian (return) yang memuaskan atas modal yang digunakan.

Pihak manajemen senior akan sulit untuk membandingkan kinerja laba dari suatu unit
usaha dengan unit usaha yang lain, atau dengan unit yang sama di perusahaan lain kecuali
jumlah akriva yang digunakan ikut diperhitungakan. Membandingkan perbedaan laba yang
mencolok tidak akan berarti jika unit usaha yang menggunkan sumber daya yang berbeda;
dengan kata lain, semakin banyak sumber daya yang digunakan, seharusnya semakin besar
laba yang di peroleh. Perbandingan semacam ini digunakan untuk menilai kinerja manjer unit
usaha dan untuk memutuskan cara pengalokasian sumber daya.

Para manajer unit usaha mempunyai dua sasaran kinerja yaitu:

1. Mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang   digunakan.
2. Mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika pengguna tersebut
menghasilkan tingkat pengemballian yang memadai.
Tujuan dari menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk memotivasi para manajer
unit usaha guna mencapai sasaran-sasaran tersebut diatas.

100
Tingkat pengembalian atas investasi (ROI) adalah suatu rasio perbandingan. Pembilangnya
(numerator) adalah pendapatan yang dilaporkan pada laporan keuangan. Penyebutnya
(denominator)adalah aset yang digunakan.

Nilai tambahan ekonomi (EVA) adalah jumlah uang, bukan rasio. EVA dapat diperoleh
dengan mengurangkan beban moral (capital charge) dari laba operasi bersih (net operating
profit). Beban moral diperoleh dari perkalian antara jumlah aset yang digunakan dengan
suatu tingkat tarif (rate). 

7.2 MENGUKUR ASET YANG DIGUNAKAN

Dalam memutuskan dasar investasi apa yang digunakan untuk mengevaluasi pusat
investasi, kantor pusat menanyakan dua hal: Pertama, praktik-praktik apa saja yang akan
membuat para manajer unit usaha menggunakan aset mereka dengan efisien dan untuk
mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aset tetap? Kedua, praktik-prakti apa saja yang
paling baik mengukur kinerja suatu entitas ekonomi?

Kas
Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian pusat
memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit usaha
memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara arus aks
masuk dan arus kas keluar. Saldo kas unit usaha mungkin hanya akan merupakan “selisih”
antara penerimaan dan pengeluran harian. Akibatnya, saldo kas pada tingkat unit usaha
cenderung jauh lebih kecil dibandingkan dengan saldo kas yang diperlukan, jika unit usaha
merupakn suatu perusahaan independen.

Beberapa perusahaan mengabaikan unsur kas dalam investais. Alasannya karena jumlah kas
tersebut mendekati kewajiban lancar. Jika demikian, jumlah piutang dan perusahaan akan
mendekati jumlah modal kerja (working capital).

Piutang
Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung, melalui
kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan, dan secara langsung, melalui penetapan
persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual dan batas kredit, serta melalui
wewenang mereka dalam menagih kredit yang telah jatuh tempo. Unsur piutang sering

101
dimasukan pada saldo aktual akhir periode, meskipun rata-rata antar periode secara konsep
merupakan ukuran yang lebih baik atas jumlah yang seharusnya dikaitkan dengan laba.

Memasukan unsur piutang pada harga jual atau harga pokok penjualan merupakan hal yang
masih diperdebatkan. Suatu pihak berargumen bahwa investasi riil dari suatu unit dalam
piutang hanya sebesar harga pokok penjualan dan bahwa tingkat pengembalian yang
memuaskan atas investasi ini mungkin sudah mencukupi. Dilain pihak, unit usaha dapat
menginvestasikan kembali uangyang diperoleh dari piutang, sehingga piutangharus
dimasukkan pada harga jualnya. Alternatif yang lebih sederhana yaitu, memasukan piutang
pada nilai buku, yang merupakan harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak teragih.
Jika unit usaha tersebut tidak mengendalikan kredit maupun penagihannya, maka piutang
dapat dihitungberdasarkan suatu rumus yang konsisten dengan periode pembayaran normal. 

Persediaan
Persediaan dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata antarperiode lebih baik
secara konsep. Jika perusahaan menggunakan metode LIFO untuk tujuan akuntansi
keuangan, maka metode penilaian lain biasanya digunakan untuk pelaporan laba unit usaha,
karena saldo persediaan LIFO cenderung sangat rendah padapeiode terjadinya inflasi. Dalam
kondisi-kondisi tersebut, persediaan sebaiknya dinilai pada biaya standar rata-rata, dan biaya
yang sama sebaiknya digunakan untuk mengukur harga pokok penjualan pada laporan laba
rugi unit usaha.

Jika persediaan barang dalam proses didanai melalui pembayaran dimuka atau pembayaran
cicilan dari konsumen, seperti yang biasa terjadi jika barang tersebut membutuhkan waktu
porduksi yang lama. Pembayaran tersebut akan dikurangi dari jumlah persediaankotor, atau
dilaporkan sebagai kewajiban.

Modal Kerja secara Umum

Perlakuan atas modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi, perusahaan memasukan
seluruh aset lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar.
Alasannya dari sudut pandang motivasional jika unit-unit usaha tidak dapat mempengaruhi
utang atau kewajiban lancar lainnya. Tetapi metode tersebut menyatakan terlalu tinggi jumlah
modal korporat yang diperlakukan untuk mendanai unit usaha, karena kwajiban lancar
merupakn sumber modal, sering kali dengan biaya bungan sama dengan nol. Dilain pihak,
seluruh kewajiban lancar dapat dikurangkan dari aset lancar. Metode ini menyediakan ukuran

102
yang baik atas modal yang disediakan oleh perusahaan, dimana perusahaan mengharapkan
agar unit usaha memperoleh pengembalian. Tetapi, hal tersebut mengimplikasi bahwa para
manajer unit usaha bertanggung jawab atas beberapa kewajiban lancar dimana para manajer
tersebut tidak memiliki kendali.

Properti, Pabrik dan Peralatan

Dalam akuntansi keuangan, aset tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan dan biaya ini
dihapuskan sepanjang umur ekonomis aset melalui penyusutan.hampir semua perusahaan
menggunakan metode yang sama dalam mengukur profitabilitas atas dasar aset dari unit
usaha. Hal ini menyebabkan permasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut untuk
tujuan yang dimaksudkan. Permasalahan tersebut akan dianalisis pada bagian-bagian berikut:

Akuisisi Peralatan Baru

Dengan perhitungan EVA, pembelian mesin akan menaikan pendapatan sebelum pajak, tetapi
kenaikan ini lebih dibandingkan dengan kenaikan beban modal (capital charge). Perhitungan
EVA menandakan bahwa profitabilitas telah menurun walaupun fakta ekonomi menunjukan
bahwa laba mengalami kenaikan.

Jumlah EVA dalam tahun-tahun selanjutnya akan meningkat seiring dengan penurunan nilai
buku dari mesin tersebut. Kenaikan EVA setiap tahunnya tidak mencerminkan perubahan
ekonomi yang sebenarnya. Meskipun tampaknya terjadi kenaikan profitabilitas secara
konstan, namun sebenarnya tidak ada perubahan profitabilitas pada tahun setelah mesin
tersebut dibeli. Unit usaha yang memiliki aset yang sudah tua, atau yang sudah sepenuhnya
disusutkan, akan cenderung melaporkan EVA yang lebih besar daripada unit usaha yang
memiliki aset yang lebih baru.

Jika profitabilitas diukur dengan ROI, maka akan terjadi ketidakkonsistenan yang sama.
Terbukti bahwa jika aset yang telah disusutkan dimasukan ke dalam dasar investasi pada nilai
buku bersih, maka profitabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara
salah (misstated)  pada nilai buku bersih, dan para manajer unit usaha tidak akan termotivasi
untuk mengambil keputusan akuisisi yang tepat.

Nilai Buku Kotor

103
Fluktuasi dalam EVA dan ROI dari tahun ke tahun dapat dihindari dengan memasukan unsur
aset yang dapat disusutkan (depreciable asset) dalam dasar investasi pada nilai buku kotornya
(gross book value), dan bukan nilai buku bersih (net book value). ROI yang dihitung
berdasarkan nilai buku kotor akan selalu menyatakan terlalu rendah tingkat pengembalian
sebenarnya.

Dispoisisi Aset
Jika satu mesin baru dianggap akn menggantikan mesin yang telah adaa dan yang masih
memiliki nilai buku yang belum disusutkan, diketahui bahwa nilai buku tersebut tidak relevan
dalam analisis ekonomi atas usulan pembelian (kecuali bahwa secara tidak langsung hal
tersebut mempengaruhi pajak penghasilan). Tetapi, menghilangkan nilai buku daria aset lama
dapat emmpengaruhi perhitungan profitabilitas unit usaha secra subtansial. Nilai buku kotor
akan meningkat hanya sebesar selisih antara nilai buku bersih setelah tahun pertama dari
mesin yang baru dengan nilai buku bersih dari mesin yang lama.Secara total, jika aset
dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka manajer unit usaha akan
termotivasi untuk menghilangkan aset tersebut-meskipun kativa itu memiliki suatu
kegunaan. 

Penyusustan Anuitas
Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis lurus, maka
perhitungan profitabilitas unit usaha akan menunjukan EVA dan ROI yang tepat, karena
metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan pengembalian investasi yang implisit
dalam perhitungan nilai sekarang. Penyusutan anuitas merupakan kebalikan dari penyusutan
yang dipercepat, di mana jumlah penyusutan tahunan adalah rendah pada tahun-tahun
pertama ketika nilai investasinya masih tinggi dan meningkat setiap tahunnya seiring dengan
menurunnya nilai investasi; tetapi pengembalian hasil tetap konstan.

Metode Penilaiaan yang Lain   

Beberapa perusahaan menggunakan nilai buku bersih tetapi menetapkan batas bawah,
biasanya 50 persen, sebagai biaya awal yang dapat dihapus. Hal ini mengurangi distorsi yang
terjadi dalam unit usaha yang memiliki aset yang tua. Kesulitan dalam metode ini adalah
bahwa suatu unit usaha dengan aset tetap yang memiliki nilai buku bersih diatas 50 persen
nilai buku kotornya dapat mengurangi dasar investasi dengan sepenuhnya membuang aset-

104
aset yang masih bagus. Perusahaan-perusahaan lain sama sekali tidak menggunakan catatan
akuntansi dan menggunakan estimasi nilai sekarang dari aset.

Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai nonakuntasi adalah bahwa nilai tersebut
cenderung subjektif, dibandingkan dengan nilai-nilai akuntansi, yang tampak lebih objektif
dan umumnya tidak menimbulkan pertentangan. Akibatnya, data akuntansi memiliki aura
realitas bagi manajemen operasi.

Masalah yang berkaitan dengan penggunaan jumlah nonakuntansi dalam sistem internal
adalah bahwa proftabilitas unit usaha tidak akan konsisten dengan profitabilitas perusahaan
yang dilaporkan kepada para pemegang saham. Persoalan lain dalam menggunakan nilai
pasar sekarang adalah memutuskan bagaimana menentukan nilai ekonomis.

Aset-aset yang Disewagunausahakan

Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian pendanaan yaitu perjanjian
tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aset ynag seharusnya didapatkan
dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha finansial (yaitu, sewa guna usaha
jangka panjang yang setara dengan nilai sekarangdari arus beban sewa) adalah sama dengan
utang dan dilaporkan juga dalam neraca. Keputusan pendanaan biasanya dilakukan oleh
kantor pusat. Karena alasan tersebut, pembatasan biasanya diberlakukan pada kebebasan
manajer unit usaha untuk melakukan sewa guna usaha atas aset.

Aset Tidak Berwujud

Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan (R&D) yang
intensif (misalnya, mengembangkan dana yang besar untuk mengembangkan produk baru);
sedang yang lainnya cenderung fokus pada pemasaran (misalnya, perusahaan menghabiskan
banyak dana untuk iklannya). Dengan menghitung aset semacam ini sebagai investasi jangka
panjang, manajer unit usaha akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih sedikit dari
pengurangan atas pengeluaran untuk pos tersebut.

Kewajiban Tidak Lancar

Kadang-kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan dana
korporat. Korporat memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman, investor modal, dan
laba ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak
dengan sumber daya dari mana dana tersebut berasal. Meskipun demikian, dalam situasi yang

105
tidak lazim, pendanaan suatu unit usaha mungkin saja merupakan hal yang aneh bagi unit
usaha itu sendiri.

Beban Modal
Kantor pusat korporat menentukan tarif yang digunakan untuk menghitung beban modal.
Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan utang
karena dana yang terlihat merupakan campuran antara utang da modal berbiaya lebih tinggi
(higher-cost equity). Biasanya, terif tersebut ditetapkan dibawah estimasi biaya modal
perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha berada diatas nol. 

Survei-survei Praktik
Kebanyakan perusahaan memasukan unsur aset tetap ke dalam dasar investasi pada nilai
buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini merupakan jumlah
dengan mana aset tersebut dicatat dalam laporan keuangan, dan oleh karenanya, sesuai
dengan laporan keuangan tersebut mencerminkan jumla mondal yang digunakan dalam divisi
tersebut.

Hampir semua perusahaan yang mempunyai pusat investasi mengevaluasi unit-unit usahanya
berdasarkan ROI, dibandingkan yang menggunakan EVA. Ada tiga keuntungan ROI.
Pertama, ROI merupakan pengukuran yang komprehensif dimana semua mempengaruhi
laporan keuangan tercermin dari rasio ini. Kedua, ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dan
sangat berarti dalam pengertian absolut. Ketiga, ROI merupakan denominator yang dapat
diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa
mempedulikan ukuran dan jenis usahanya. Kinerja dari unit yang berbeda dapat saling
dibandingkan. Selain itu, data ROI pesaing bersedia sehingga dapat dijadiakan sebagai dasar
perbandingan.

Pendekatan EVA memiliki empat keunggulan diabanding ROI. Pertama, dengan EVA
seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi. Di lain
pihak, pendekatan ROI memberiakn insentif yang berbeda untuk investasi diantara unit-unit
usaha. Kedua, keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat
menurunkan laba keseluruhan. Ketiga, tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan
untuk jenis aset yang berbeda pula. Keempat, EVA berlawanan dengan ROI, memiliki
korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan.

106
Para pemegang saham merupakan pemilik kepentingan yang penting dalam perusahaan. Ada
beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi
perusahaan: a). Mengurangi risiko pengambilalihan (takeover); b). Menciptakan nilai tukar
unutk agresivitas dalam merger dan akuisisi, dan c). Mengurangi biaya modal, sehingga
memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk pertunbuhan masa depan. Jadi,
mengoptimalkan nilai pemegang saham merupakan tujuan penting bagi suatu perusahaan.
Mandat terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah meminta para
manajer unit usaha untuk menciptakandan meningkatkan EVA. EVA diukur dengan cara
sebagai berikut:

EVA = Laba bersih – Beban modal

dengan

Beban Modal = Biaya modal x modal yang digunakan                       

Cara lain untuk menyatakan persamaan (1) adalah :

EVA = Modal yang digunakan (ROI – Biaya modal)           

                

7.3 PERTIMBANGAN TAMBAHAN DALAM MENGEVALUASI MANAJER

Dengan melihat kelemahan ROI, kelihatannya mengejutkan bahwa ROI digunakan

secara luas. Diketahui bahwa kesalahan konseptual ROI untuk evaluasi kinerja adalah nyata
dan menyebabakan timbulnya perilaku disfungsional dari para manajer unit usaha.
Penggunaan EVA sebagai perangkat pengukuran kinerja sangat disarankan. Tetapi, EVA
tidak menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan perhitungan aset tetap kecuali metode
penyusutan anuitas yang dipergunakan, dan hal ini jarang dilakukandalam praktik bisnis
sehari-hari. EVA menyelesaikan masalah yang ditimbulkan dari perbedaan potensi laba.
Seluruh unit usaha, tanpa melihat profitabilitasnya, akan termotivasi unutk meningkatkan
investasi jika tingkat pengembalian dari investasi tersebut melebihi tarif yang ditentukan oleh
sistem pengukuran.

Investasi dalam aset tetap dikendalikan oleh proses anggaran modal sebelun
terjadinya dan oleh audit setelah penyelesaian untuk menentukan apakah ada arus kas yang

107
diantisipasi terwujud. Hal tersebut jauh dari memuaskan karena penghematan atau
pendapatan aktual dari akuisisi aset tetap tidak dapat diidentifikasikan.

7.4 MENGEVALUASI KINERJA EKONOMI SUATU ENTITAS

Laporan kinerja ekonomi unit usaha agak berbeda. Laporan-laporan manajemen

dibuat bulanan atau kuartalan sementara laporan kinerja ekonomi biasanya dibuat dengan
selang waktu yang tidak tetap, biasannya sekali dalam selang beberapa tahun. Laporan-
laporan manajemen cenderung menggunakan informasi historis atas biaya aktual yang terjadi,
sedangkan laporan-laporan ekonomi menggunakan informasi yang cukup berbeda.

Laporan-laporan ekonomi merupakan instrumen yang diagnostik. Laporan tersebut

memberikan indikasi apakah strategi unit usaha yang sekarang sudah memuaskan dan jika
tidak, keputusan apa yang harus diambil untuk unit usaha tersebut, memperbesarnya,
memperkecil, mengubah arah, atau menjualnya. Laporan-laporan ekonomi dapat dijadiakan
dasar untuk memperoleh nilai perusahaan secra keseluruhan. Nilai semacam ini
disebut breakup value-yaitu, estimasi jumlah yang akan diteriam oleh para pemegang saham
jika masing-masing unit usaha dijual. Perbedaan yang paling nyata antara kedua jenis laporan
tersebut adalah bahwa laporan ekonomi lebih terfokus pada profitabilitas dimasa depan
daripada profitabilitas yang sekarang atau yang lalu.

108
 BAB VIII
PERENCANAAN STRATEGI DAN PENGANGGARAN
Ditulis Oleh: M Rizki Anjani

8.1 PERENCANAAN
Perencanaan merupakan proses untuk mengkaji apa yang hendak dikerjakan di masa
yang akan datang. Komponen perencanaan adalah : ide, penentuan aksi dan waktu. Waktu
dapat bersifat jangka pendek dan jangka panjang. Perencanaan berbeda dengan prakiraan.
Prakiraan hanya merupakan ramalan tanpa disertai niat untuk melaksanakan aksi di masa
yang akan datang. Jadi sifatnya tidak proaktif. Namun demikian, keduanya jelas
berhubungan. Perencanaan perlu memprakirakan apa saja yang akan terjadi di masa yang
akan datang.

Seiring dengan itu perlu asas akuntabilitas kinerja perusahaan. Asas ini menentukan
bahwa setiap kegiatan operasional perusahaan dan hasil akhirnya harus dapat
dipertanggungjawabkan seluruh kegiatan perusahaan secara periodik kepada Dewan
Komisaris. Pertanggungjawaban ini merupakan akumulasi dari keseluruhan pelaksanaan
tugas-tugas umum perusahaan dan pengembangannya. Strategic Businiess Unit atau bagian
perusahaan harus senantiasa mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas pokok dan
fungsinya serta kewenangan pengelolaan sumber daya dan kebijaksanaan yang dipercayakan
kepadanya berdasarkan perencanaan strategik yang dirumuskan sebelumnya.
Pertanggungjawaban dimaksud (1) disampaikan kepada atasan masing-masing,kepada bagian
pengawasan dan penilaian akuntabilitas yang berwenang dan akhirnya kepada Presiden
Direktur selaku pimpinan perusahaan. (2) dilakukan melalui sistem akuntabilitas dan meduia
pertanggungjawaban yang harus dilaksanakan secara periodik dan melembaga. Dalam rangka
pelaksanaan insturksi Presiden Direktur tentang Akuntabilitas kinerja perusahaan, perlu
ditetapkan pedoman penyusunan pelaporan akuntabilitas kinerja.

8.2 TUJUAN PEDOMAN DAN AKUNTABILITAS

Pedoman ini menjadi acuan bagi setiap bagian perusahaan dalam menyusun Laporan
Akuntabilitas Kinerja Perusahaan sebagai media pertanggungjawaban yang disampaikan
secara formal.
Pedoman ini juga diharapkan dapat membantu penyusunan sistem pengukuran dan
evaluasi kinerja bagian perusahaan sebagai bagian tak terpisahkan dari sistem akuntabilitas
kinerja perusahaan secara keseluruhan.

8.3 PENGERTIAN
1. Akuntabilitas

109
 Akuntabilitas adalah kewajiban untuk memberikan pertanggungjawaban atau untuk
menjawab dan menerangkan kinerja dan tindakan seseorang/badan hukum/pimpinan kolektif
suatu organisasi kepada pihak yang memiliki hak atau berwenang untuk meminta keterangan
atau pertanggungjawaban.

2. Kinerja
Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapai pelaksanaan suatu
kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi

3. Akuntabilitas Kinerja Bgaian Perusahaan

Akuntabilitas Kinerja Bagian Perusahaan atau pusat pertanggungjawban adalah
perwujudan kewajiban suatu unit organisasi untuk secara periodik mempertanggungjawabkan
keberhasilan/kegagalan pelaksanaan misi organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran yang
telah ditetapkan melalui alat pertanggungjawaban.

4. Sistem Akuntabilitas Kinerja Bagian Perusahaan

Sistem Akuntabilitas Kinerja Bagian Perusahaan adalah instrumen
pertanggungjawban yang pada pokoknya terdiri dari berbagai indikator dan mekanisme
kegiatan pengukuran, penilaian, dan pelaporan kinerja secara menyeluruh dan terpadu untuk
memnuhi kewajiban suatu Bagian Perusahaan dalam mempertanggungjawabkan
keberhasilan/kegagalan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi serta misi oerganisasi.

5. Laporan Akuntabilitas Kinerja Unit Perusahaan (LAKUP)

LAKUP adalah media pertanggungjawaban, berisi informasi mengenai kinerja Bagian
Perusahaan dan bermanfaat antara lain :
a. Mendorong bagian perushaan untuk menyelenggarakan kegiatan usaha
perusahaan secara efisien dan efektif, di dasarkan pada kebijaksanaan yang
transparan dan dapat dipertanggungjawabkan kepada stakeholders.
b. Menjadi masukan dan umpan balik bagi pihak-pihak yang berkepentingan dalam
rangka meningkatkan kinerja pusat-pusat pertanggungjawaban.

8.4 PRINSIP-PRINSIP PELAKSANAAN AKUNTABILITAS

Pelaksanaan akuntabilitas kinerja unit organisasi harus memperhatikan antara lain
prinsip-prinsip :

1. Harus ada komitmen dari pimpinan dan seluruh staf pusat pertanggungjawaban yang
bersangkutan.
2. Harus merupakan suatu sistem yang dapat menjamin penggnaan sumber daya secara
konsisten dengan peraturan perundang undangan dan kebijaksaan yang berlaku.
3. Harus dapat menunjukkan tingkat pencapaian tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan.

110
 4. Harus berorientasi pada pencapaian visi dan misi serta hasil dan manfaat yang
diperoleh.
5. Harus jujur, objektif, transparan, dan inovatif sebagai katalisator perubahan
manajemen perusahaan dalam bentuk pemutakhiran metode dan teknik pengukuran
kinerja serta penyusunan laporan akuntabilitas.
6.

8.5 VISI, MISI, STRATEGI DAN FAKTOR-FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

1. Visi
Agar mampu eksis dan unggul dalam persaingan yang semakin ketat dalan
lingkungan yang berubah sangat cepat dewasa ini, suatu perusahaan harus terus-menerus
melakukan perubahan ke arah perbaikan. Perubahan tersebut harus disusun dalam suatu
tahapan yang konsisten dan berkelanjutan, sehingga dapat meningkatkan akuntabilitas kinerja
yang berorientasi pada pencapaian hasil atau manfaat yang optimal.

2. Misi
Untuk mewujudkan visi yang telah ditetapkan, setiap perubahan harus mempunyai
misi yang jelas. Misi merupakan pernyataan yang menetapkan tujuan perusahaan dan sasaran
yang ingin dicapai dalam ukuran waktu tertentu melalui penerapan strategi yang telah dipilih.

3. Strategi
Untuk mencapai hasil yang konsisten dengan visi dan misi yang telah ditetapkan,
diperlukan strategi organisasi yang menjelaskan pemikiran-pemikiran secara konsptual,
analisi, realistis, rasional, dan komprehensif tentang bagai langkah yang diperlukan untuk
mencapai atau untuk memperlancar/mempercepat pencapaian tujuan dan sasaran.

4. Faktor-faktor Kunci Keberhasilan

Faktor-faktor kunci keberhasilan berfungsi untuk lebih memfokuskan strategi
organisasi dalam rangka pencapaian tujuan dan misi organisasi secara efektif dan efisien.
Uraian tentang faktor-faktor kunci keberhasilan ini dapat dimulai dengan melakukan
identifikasi indikator atau ukuran yang dapat menunjukkan tingkat pencapaian tujuan dan
sasaran.

8.6 SASARAN, TUJUAN DAN AKTIVITAS ORGANISASI

1. Sasaran
Penetapan sasaran pada umumnya didasarkan pada faktor-faktor kunci keberhasilan,
dilakukan setelah penetapan visi dan misi. Sasaran tidak harus dinyatakan dalam bentuk
kuantitatif, tetapi harus dapat menunjukkan suatu kondisi yang ingin dicapai di masa
mendatang.
Sasaran akan mengarahkan perumusan tujuan, kebijaksanaan, program, dan kegiatan dalam
rangka merealisasikan misi.

2. Tujuan

111
 Tujuan harus menggambarkan hal yang ingin dicapai melalui tindakan-tindakan yang
kan dilakukan. Tujuan memberikan fokus pada penyusunan kegiatan sehingga bersifat
spesifik, terinci, dapat diukur dan dapat dicapai.

3. Aktivitas Organisasi
Uraian tentang aktivitas organisasi harus mencakup proses pencapaian sasaran dan
tujuan yang memberikan kontribusi bagi pencapaian visi dan misi perusahaan. Kegiatan yang
menjadi perhatian utama adalah tugas pokok dan fungsi perusahaan; program kerja yang
menjadi isu perusahaan; dan aktivitas yang dominan serta vital bagi pencapaian visi dan misi
bagian perusahaan. Uraian tentang aktivitas organisasi ini mencerminkan ruang lingkup
kegiatan setiap bagian perusahaan yang digunakan sebagai bahan yang dituangkan dalam
laporan akuntabilitas kinerja unit perusahaan.

8.7 CARA MENCAPAI SASARAN DAN TUJUAN

Setelah menetapkan tujuan, sasaran dan ruang lingkup aktivitas organisasi, langkah
selanjutnya adalah menentukan program dan kegiatan yang merupakan perwujudan dari
kebijaksanaan operasional. Tahap ini penting dalam menetapkan cara pencapian tujuan dan
sasaran untuk mewujudkan misi suatu unit perusahaan.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIK

Pengembilan keputusan strategik melibatkan hal-hal berikut :
1. Analisis
Maksudnya pemahaman lingkungan internal dan eksternal perusahaan, perubahan-perubahan
yang kan dihadapi dan kemampuan mengatasi perubahan tersebut, tujuan serta sumber daya
untuk mencapai strategi yang dipilih.

2. Opsi
Maksudnya pemahaman pengembangan, evaluasi dan pemilihan dari alternatif-alternatif yang
ada.

3. Implementasi
Maksudnyab perencanaan penggunaan asset untuk mencapai tujuan strategik, pengembangan
struktur perusahaan dan pemberdayaan karyawan untuk mengimplementasikan strategi.

ANALISI MATRIX SWOT

Salah satu model perencanaan strategi adalah analisis SWOT. S dan W mengidentifikasikan
kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dalam hal ini berkaitan dengan fungsi
manajemen yaitu :
 Perencanaan
 Pengorganisasian
 Pengarahan
 Pemberian motivasi

112
  Pengendalian

S dan W juga mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pada fungsi bisnis yakni :
 Merancang pemasaran dan produk
 Produksi dan penawaran
 Sumber daya manusia
 Keuangan

O dan T merupakan analisi eksternal berupa peluang dan ancaman yang meliputi aspek :
 Sosial
 Teknologi
 Ekonomi
 Politik
 Hukum
 Lingkungan
 Demografi (kependudukan)
 Pesaing

ANGGARAN
Anggaran merupakan rencana yang terorganisasi dan menyeluruh, dinyatakan dalam
unit moneter untuk operasi dan sumber daya suatu perusahaan selama periode tertentu di
masa yang akan datang.

Berdasarkan pengertian di atas, dapat lebih ditelaah bahwa anggaran merupakan :

1. Suatu rencana yang terorganisasi dan menyeluruh
2. Rencana yang dinyatakan dalam unit moneter
3. Rencana atas operasi dan sumber daya perusahaan
4. Rencana di masa yang akan datang selama periode tertentu

Rencana yang terpadu. Suatu anggaran merupakan harapan perusahaan di masa yang
akan datang. Perencanaan melibatkan pengendalian dan rekayasa dari variabel-variabel yang
relevan. Anggaran membuat manajemen proaktif untuk mempengaruhi lingkungan yang
menarik perhatiannya. Suatu anggaran menyatakan perencanaan yang formal dan membantu
untuk merealisasi harapan-harapan manajemen.
Finansial Quantification. Untuk tujuan operasional, anggaran senantiasa dikuantifikasi
dalam unit moneter. Mulanya anggaran disusun dengan berbagai indikator kuantitatif lain
tetapi akhirnya kesemuanya harus dinyatakan dalam unit moneter (Rp, Dollar dan
sebagainya).
Operasi dan sumber daya. Anggaran merupakan suatu mekanismen rencana untuk
berbagai aktivitas dan operasi perusahaan. Dua aspek operasi adalah penghasilan (revenues)
dan biaya/beban (expenses). Anggaran operasi dan sumber daya ini merencanakan
penghasilan dan biaya atas operasi utama/spesifik (core business), ditambah dengan berbagai

113
sumber daya signifikan lainnya. Perencanaan sumber daya mencakup berbagai asset dan
sumber dana.

Tujuan Penganggaran
1. Untuk menyatakan harapan/sasaran perusahaan secara jelas dan formal, sehingga bisa
menghindari kerancuan dan memberikan arah terhadap apa yang hendak dicapai manajemen.
2. untuk mengkomunikasikan harapan manajemen kepada pihak-pihak terkait sehingga
anggran dimengerti, didukung dan dilaksanakan.
3. Untuk menyediakan rencana terinci mengenai aktivitas dengan maksud mengurangi
ketidakpastian dan memberikan pengarahan yang njelas bagi individu dan kelompok dalam
upaya mencapai tujuan perusahaan.
4. Untuk mengkoordinasikan cara/metode yang akan ditempuh dalam rangka memaksimalkan
sumber daya.
5. Untuk menyediakan alat pengukur dan mengendalikan kinerja indvidu dan kelompok, serta
menyediakan informasi yang mendasari perlu tidaknya tindakan koreski.

Pernyataan Harapan Manajemen

Perusahaan besar senantiasa memiliki tujuan-tujuan janga panjang yang diupayakan
tercapai melalui langkah-langkah jangka pendek di dalam suatu periode tertentu di masa yang
akan datang. Jadi ada keselarasan antara tujuan jangka pangjang (Goals) dan sasaran jangka
pendek (Objectives) perusahaan. Terget kinerja ditempatkan di anggaran yang disusun.
Target ini hakikatnya merupakan pedoman dan motivator, karena nantinya digunakan untuk
mengevaluasi kinerja.

Alat Komunikasi
Anggaran merupakan pernyataan yang lebih eksplisit tentang tujuan dan alat untuk
mencapainya, sehingga tujuan tercapai. Jajaran manajemen harus tahu apa tujuan mereka, apa
yang harus mereka pahami dan apa yang harus mereka dukung. Fungsi manajemen puncak
dalam hal ini adalah menginformasikan kepada jajaran manajemen yang lebih rendah tentang
kinerja yang diharapkan. Jadi manajemen puncak menggunakan anggaran sebagai alat untuk
mengekomunikasikan sasaran atau harapan manajemen.

Planning
Perencanaan adalah inti untuk menca[ai sasaran. Perencanaan mengurangi
ketidakpastian dan memberikan petunjuk bagi karyawan dalamn menentukan aksi lebih
lanjut. Anggaran memaksa manajemn untuk merencanakan dengan cara yang komprehansif
dan koheren. Sesuatu yang harus disadari bahwa anggaran bukanlah sekedar prakiraan,
meskipun bentuk-bentuk prakiraan merupakan dasar anggaran.

Koordinasi
Koordinasi merupakan fugsi utama anggaran. Koordinasi menyatakan dengan tegas
tentang keseimbangan yang layak dalam pemanfaatn sumber daya tenaga kerja bahan baku
dan sumber daya lain sehingga sasaran yang ingi dicapai hanya membutuhkan tingkat biaya
minimum. Misalnya koordinasi antara departemen produksi dan departemen pembelian.

114
Pengendalian/Pengawasan
Kinerja karyawan yang sesungguhnya bisa dobandingkan dengan kinerja yang di
anggarkan. Hal ini bisa digunakan untuk menyediakan umpan balik, apakah karyawan sudah
mencapai tingkat kinerja yang diharapkan atau belum. Dengan demikian, apabila terdapat
perbedaan signifikan antara kinerja yang dianggarkan dan realisasinya, bisa segera
didentifikasi dan selanjutnya dapat dilakukan langkah-langkah perbalikan.

Manfaat dan Keterbatasan Anggaran

Anggaran yang lengkap meliputi perencanaan untuk seluruh aktivitas perusahaan.
Anggaran menginformasikan kepada manajemen tentang proyeksi kinerja, sebelum hingga
sesudah rencana diimplementasikan. Di saat mempersiapkan anggaran, manajemen diminta
mencermati faktor-faktor yang mempengaruhi rencana perusahaan dan mengharuskan
manajemen untuk menganalisi secara tajam berbagai realitas yang ada.

Administrasi Anggaran
Komite Anggaran (budget committee) Kerja sama antar manajer dibutuhkan dalam
penyusunan anggaran. Semua harus berpartisipasi di dalam menyusun sasaran,
pengembangan rencana dan perumusan kebijakan. Umumnya, administrasi anggaran bisa
didelegasikan kepada komite anggaran. Anggota komite anggaran adalah masing masing
pimpinan departemen. Seringkali karyawan dari bagian produksi, bagian penjualan dan
bagian keuangan dilibatkan dalam komite anggaran.

Departemen Anggaran
Antara komite anggaran dan departemen anggarab adalah dua hal yang berbeda.
Komite anggaran berkewajiban mengkaji ulang anggaran. Sedang departemen anggaran
bertanggung jawab atas sistem dan prisedur anggaran.

Manual Anggaran
Manual dimaksudkan untuk menyatakan tujuan, sasaran, prosedur, struktur organisasi
dan kewenangan serta pertanggungjawaban dalam penyusunan anggaran.
Manual anggaran ditulis untuk menhimpun instuksi dan informasi relevan dengan
menyertakan berbagai rujukan (referensi) untuk pelaksanaan program anggarannya.

Sistem Anggaran
Kompleksitas anggaran dipengaruhi oleh kondisi yang melingkupi perusahaan. Pada
perusahaan kecil, sistem anggaran yang oaling simper berwujud anggaran tahunan untuk
pendapatan dan pengeluaran yang secara keseluruhan ditetapkan lebih dulu. Adapun rincian
anggaran pendapatan dan pengeluarannya disusun belakangan. Dari uraian tentang anggaran,
dapat dispesifikasikan bahwa anggaran merupakan alokasi untuk implementasi program
kerja.

Jenis-jenis Anggaran

115
 Anggaran perusahaan dapat diklafikasikan menjadi dua, yakni anggaran operasional
dan anggaran keuangan. Anggaran operasional menyangkut bisnis inti perusahaan, yaitu
barang dan jasa. Jadi, disini banyak mengkaji komponen produksi dan pemsaran. Sedangkan
anggaran keuangan lebih berorientasi pada pengeluaran modal, dana tunai, pembiayaan dan
laporan keuangan.
Anggaran Operasi
Anggaran Biaya Teknis, Anggaran ini biasa terdapat di perusahaan-perusahaan pabrikasi,
mendeskripsikan biaya bahan baku, tenaga kerja yang akan digunakan, termasuk biaya-biaya
overhead.
Anggaran Biaya Kebijakan, Anggaran meliputi rencana pengeluaran untuk bagian
administrasi, hukum, akuntansi, litbang dan bagian bagian lain yang keluarannya tidak diukur
secara teliti.
Anggaran Penghasilan, Anggaran ini dimaksudkan untuk mengukur efektivitas pemasaran
dan penjualan dengan cara mengalikan harga keluaran per unit dengan jumlah (kuantitas)
penjualan yang diprediksikan.
Anggaran Finansial, Anggaran finansial pada dasarnya merupakan perencanaan keuangan
perusahaan yang terintegritas dan terdiri atas anggaran kas, anggaran laporan keuangan dan
anggaran investasi. Anggaran anggaran ini disusun berdasar infprmasi yang telah
dikembangkan dari anggaran penghasilan, anggaran biaya dan anggaran operasi ketiganya
mempunyai tujuan utama.
Anggaran Investasi, Anggaran ini merupakan rencana investasi perusahaan di masa yang
akan dayang. Yang dimaksud investasi adalah penanaman modal pada aktiva tetap, seperti
gedung, peralatan dan kendaraan. Investasi tersebut akan berpengaruh terhadap kebutuhan
dana tunai di masa yang akan datang.

Persiapan Penyusunan Anggaran

Sistem anggaran yang komperhensif meliputi :
- Anggaran Produksi
- Anggaran Pembelian
- Anggaran Kas

 Anggaran Produksi
Anggaran produksi disusun setelah anggaran penjulan dan didasarkan pada prakiraan
penjualan. Untuk menyusun anggaran produksi, prakiraan penjualan untuk masing masing
produk dikombinasikan dengan informasi tentang persediaan awal dan persediaan akhir.
 Anggaran Pembelian
Selesai menyusun anggaran produksi beserta penggunaan bahannya, maka anggaran
pembelian dapat disusun dengan mudah. Pengunaan bahan tergantung pada tingkat produksi
dan jumlah persediaan awal da akhir yang diinginkan.
 Anggaran Kas
Setelah menelaah konstuksi anggaran operasi, selanjutnya datanya dapat dimanifestasikan ke
konstruksi anggaran keuangan seperti anggran kas, performa laporan keuangan dan
sebaginya. Sebagai contoh, prakiraan penjualan dalam unit dapat dikonversikan ke dalam

116
estimasi penghasilan. Harga pokok produksi dapat dikalkulasikan dari skedul bahan baku dan
skedul tenaga kerja. Unit material yang dibeli dapat dikonversikan ke dalam taksiran harga
pokok pembelian.

117
 BAB IX
ANALISIS LAPORAN KEUANGAN DAN PENGUKURAN KINERJA
Disusun Oleh: Rafika Sari

9.1 ANALISIS LAPORAN KINERJA

A. PERHITUNGAN SELISIH ( VARIANCE)
Kegiatan terakhir dari proses pengendalian manajemen adalah menilai kinerja
manajer pusat pertanggungjawaban. Prestasi kerja pada intinya bisa dilihat dari efisien dan
efektif tidaknya suatu pusat pertanggungjawaban menjalankan tugas yang menjadi tanggung
jawabnya. Evaluasi dilakukan dengan cara membandingkan antara realisasi anggaran dengan
anggaran yang telah diterapkan sebelumnya.
Kegiatan pembandingan tersebut dilakukan oleh unit usaha ataupun juga perusahaan
secara keseluruhan dengan mengunakan basis bulanan (beberapa diantaranya dengan periode
kuartalan). Beberapa perusahaan hanya melaporkan secara sederhana jumlah selisih yang
terjadi selama periode tertentu tanpa melaporkan penyebab terjadinya selisih tersebut.
Contoh laporan kinerja yang dibuat oleh Divisi MBA dengan periode bulanan.
Laporan Kinerja Bulan Januari 2008
Gambar 9.1

Jumlah Jumlah Selisih Menguntungkan

Sesungguhn ya Anggaran ( Tidak Menguntungkan)

Penjualan 875.000 600.000 275.000

Biaya Variabel 583.000 370.000 (213.000)

Margin Kontribusi 292.000 230.000 62.000

Overhead Tetap 75.000 75.000 -

Laba Kotor 217.000 155.000 62.000

118
 Biaya Penjualan 65.000 60.000 ( 5.000)

Biaya Administrasi 35.000 30.000 ( 5.000)

Laba Sebelum Pajak 117.000 65.000 52.000

Dari contoh tersebut dapat diketahui bahwa devisi ini memperoleh selisih menguntungkan
Rp. 52.000,00 karena laba sesungguhnya lebih besar dibandingkan dengan laba yang
dianggarkan. Besarnya selisih ini terutama diakibatkan karena pendapatan sesungguhnya
lebih besar dibandingkan dengan yang dianggarkan. Laporan kinerja seperti ini tidak dapat
menunjukan sebab-sebab terjadinya selisih pendapatan tersebut. Juga, selisih yang lain.
Sehingga secara keseluruhan laporan laporan tersebut tidak memberikan manfaat dimasa
yang akan datang bahkan mungkin malah membinggungkan. Laporan yang lebih baik
seharusnya menguraikan sebab-sebab terjadinya selisih dan bagaimana dampaknya terhadap
laba, sehingga selisih harus diuraikan dari tingkatan paling bawah sebagai penyebab
terjadinya selisih.

Gambar 9.2

Analisis Selisih Secara Keseluruhan

Selisih Total

Biaya Non Biaya Penjualan

Poduksi Produksi

Admi Pemasa Penelitian& Biaya Biaya Tetap Haga Jual

Volume
nistra ran Pengembangan Variabel

Bahan Baku Tenaga Kerja Overhead Variabel Pangsa Pasar Volume

Industri

119
 Dari gambar tersebut dapat diketahui , pertama kali ditentukan kinerja unit usaha secara
keseluruhan, yang merupakan selisih antara laba sesungguhnya yang dicapai dengan
anggaran laba. Kemudian selisih ini dibagi ke dalam selisih pendapatan dan selisih biaya .
selisih pendapatan dibagi menjadi dua selisih yaitu selisih volume dan selisih harga jual,
untuk unit usaha secara keseluruhan dan untuk pusat pendapatan dari unit usaha. Selisih
volume dapat dibagi lagi menjadi dua selisih yaitu selisih pangsa pasar dasn selisih volume
industri. Selisih pendapatan juga dapat dianalisis berdasarkan daerah penjualan. Sedangkan
selisih biaya dibagi menjadi dua, yaitu biaya produksi dan biaya non produksi. Selisih biaya
produksi dibagi ke dalam pabrik atau bagian dalam pabrik, sehingga memungkinkan untuk
mengindentifikasi setiap selisih dengan manajer yang bertanggung jawab secara individual.

Kerangka kerja untuk melakukan analisis selisih yang terjadi mengunakan ide-ide
sebagai berikut:

 Menentukan faktor penyebab kunci yang menpenagruhi laba.

 Pecah seluruh selisih laba berdasarkan faktor-faktor kunci penyebab tersebut.
 Memfokuskan pada pengaruh laba dari selisih yang disebabkan oleh masing-masing
faktor penyebab.
 Berusaha menghitung pengaruh yang spesifik dari tiap faktor penyebab dengan hanya
mengubah faktor yang bersangkutan sementara faktor yang lain konstan.
 Menambah kompleksitas secara berurutan, suatu lapis pada suatu waktu, dimulai
dengan tingkatan yang paling umum.
 Mengehentikan proses apabila penambahan kompleksitas pada tingkatan tertentu
tidak menambah kejelasan mengenai faktor-faktor yang mendasari selisih laba secara
keseluruhan
Anggaran Bulan Januari 2008

Gambar 9.3

Produk A Produk B Produk C Anggaran

1.000 1.000 1.000 Total

Unit Total Unit Total Unit Total

(Rp) (Rp) (Rp) (Rp) (Rp) (Rp) (Rp)

Penjualan 100 100.000 200 200.000 300 300.000 600.000

120
Biaya Variabel Standar

Bahan Baku 50 50.000 70 70.000 150 150.000 270.000

Tenaga Kerja 10 10.000 15 15.000 10 10.000 35.000

Overhead Variabel 20 20.000 25 25.000 20 20.000 65.000

Total Biaya Variabel 80 80.000 110 110.000 180 180.000 370.000

Kontribusi Margin 20 20.000 90 90.000 120 120.000 230.000

Biaya Tetap

Overhead Tetap 25.000 25.000 25.000 75.000

Biaya Penjualan 20.000 20.000 20.000 60.000

Biaya Administrasi 10.000 10.000 10.000 30.000

Total Biaya Tetap 55.000 55.000 55.000 165.000

Laba Sebelum Pajak(35.000) 35.000 65.000 65.000

Gambar ini merupakan rincian anggaran Divisi MBA bulan januari 2008 yang kinerjanya
dilaporkan pada contoh laporan kinerja.

121
Selisih Pendapatan ( Revenue Variance), Pada bagian ini, diuraikan bagaimana menghitung
selisih harga jual, selisih volume, dan selisih campuran, perhitungan dibuat untuk masing-
masing ini produk, dan hasil dari Lini Produk tersebut kemudian dikumpulkan untuk
menghitung selisih totalnya. Selisih positif menunjukan laba (menguntungkan) karna laba
sesungguhnya melebihi laba yang dianggarkan, dan selisih negatif menunjukan rugi (tidak
menguntungkan).

Selisih Harga Jual (Selling Price Variance). Selisih harga jual dihitung dengan mengalikan
perbedaan antara harga jual sesungguhnya dan harga standar dengan volume sesungguhnya
{(harga sesungguhnya – harga standar) x Volume sesungguhnya}.

Gambar 9.4 Selisih Harga Jual Bulan Januari 2008

Produk

A B C Total

Volume Sesungguhnya (unit) 1.000 2.000 1.500

Harga Jual Sesungguhnya Per unit Rp 90 Rp 205 Rp 250

Harga Jual Anggaran Per unit 100 200 300

Selisih Lebih (Kurang) Harga jual Per unit (10) 5 (50)

Selisih Laba (Rugi) Harga Jual (10.000) 10.000 (75.000) (75.000)

Perhitungan Selisih harga jual dapat dilihat dari gambar diatas . dari gambar tersebutt dapat
diketahui bahwa besarnya selisih harga jual adalah Rp. 75.000,00 menguntungkan.

Selisih Campuran Dan Volume (Mix And Volume Variance). Sering kali selisih volume
Selisih campuran dan volume = (volume sesungguhnya – volume dianggarkan) x
dan campuran tidak dipisahkan. Besarnya selisih campuran dan volume dapat dihitung
(kontribusi yang dianggarkan Per unit)
dengan menggunakan persamaan berikut:

122
 Gambar 9.5 Selisih Volume dan Campuran Bulan Januari 2008

Volume Volume Perbedaan Kontribusi Selisih

Produk Sesungguhnya Dianggarkan (2) – (3) Per unit (4) – (5)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

A 1.000 1.000 - - -

B 2.000 1.000 1.000 Rp 90 Rp 90.000

C 1.500 1.000 500 120 60.000

Total 4.500 3.000 Rp 150.000

Perhitungan besarnya selisih campuran dan volume Divisi MBA dapat dilihat pada gambar
diatas. Dari gambar tersebut dapat diketahaui bahwa besarnya selisih adalah Rp 150.000,00
menguntungkan.
Selisih volume terjadi akibat penjualan sesungguhnya lebih besar dibandingkan
dengan penjualan yang dianggarkan. Sedangkan selisih campuran diakibatkan karena
komposisi produk yang dihasilkan berbeda dengan komposisi produk yang dianggarkan.
Misalnya, komposisi produk A, B, dan C yangdianggarkan adalah : 3 : 4 : 3, sedangkan
komposisi sesungguhnya adalah 5 ; 3 : 2, karena setiap produk mempunyai kontribusi per
unit yang berbeda , maka perubahan komposisi akan menimbulkan selisih. Selisih ini
dinamakan dengan selisih campuran (mix variance).

Selisih Campuran (Mix Variance).Selisih campuran untuk masing – masing produk

dihitung dengan mengunakan persamaan.

Selisih Campuran = (Total Volume Penjualan sesungguhnya x Proporsi

Dianggarkan) – ( Volume Penjualan Sesungguhnya) x Kontribusi Yang
Dianggarkan Per unit)
Selisih Campuran Bulan Januari 2008

Gambar 9.6 Selisih Campuran Bulan Januari 2008

123
Campuran

Dianggarkan Selisih

Proporsi Pada Volume Penjualan Perbedaan Kontribusi Campuran

Produk Dianggarkan Sesungguhnya Sesunggunya (2) – (3) Per unit (5) x (6)

(1) (2) (3)(4) (5) (6) (7)

A 1/3 1.500 1.000 (500) Rp 20 (Rp 10.000)

B 1/3 1.500 2.000 500 90 45.000

C 1/3 1.500 1.500 - - -

Total 4.500 4.500 Rp 35.000

Perhitungan selisih Campuran Divisi MBA bulan januari 2008 dapat dilihat pada
gambar diatas. dari gambar tersebut dapat diketahui bahwa proporsi produk B lebih besar
dibandingkan dengan proporsi produk A yang dijual, sehingga produk B dapat memberikan
kontribusi per unit yang lebih besar dibandingkan dengan produk A. Besarnya selisih total
adalah Rp 35.000,00 menguntungkan.

Selisih Volume (Volume Variance). Besarnya selisih volume dapat dicari dengan selisih
volume juga dapat dihitungkan dengan mengunakan persamaan.

Selisih Volume = (Total Volume Penjualan Sesungguhnya) x (persentase yang

Dianggarkan) – (Penjualan yang Dianggarkan ) x (Kontribusi Yang Dianggarkan
Per unit )

Gambar 9.7 Selisih Volume Harga Jual Bulan Januari 2008

Campuran

Dianggarkan Selisih

124
Pada Volume Volume Perbedaan Kontribusi Volume

Produk Sesungguhnya Dianggarkan (2) – (3) Per unit (4) x (5)

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

A 1.500 1.000 500 Rp 20 Rp 10.000

B 1.500 1.000 500 90 45.000

C 1.500 1.000 500 120 60.000

Total 4.500 3.000 Rp 115.000

Perhitungan selisih volume Divisi MBA bulan januari 2008 dapat dilihat pada gambar
diatas .dari gambar tersebut dapat diketahui bahwa besarnya selisih Volume adalah Rp
115.000,00 menguntungkan.

Analisis Pendapatan Yang Lain. jika tersedia informasi penjualan berdasarkan produk,
selisih pendapatan dapat dianalisis lebih lanjut berdasarkan produk . perhitungan selisih
pendapatan berdasarkan produk dapat dilihat pada gambar 10.8. Dari gambar tersebut
diketahui bahwa total selisih pendapatan akan menunjukan jumlah yang sama dengan
perhitungan pada gambar 9.4. yaitu sebesar Rp 75.000,00.

Gambar 9.8
Produk

A B C Total

Selisih Harga (Rp 10.000) Rp 10.000 (Rp 75.000) (Rp 75.000)

Selisih Campuran ( 10.000) 45.000 - 35.000

Selisih Volume 10.000 45.000 60.000 115.000

Total (Rp 10.000) Rp 100.000 Rp 15.000 Rp 75.000

125
Penetrasi Pasar Dan Volume Industri., Analisis pendapatan diperluas untuk memisahkan
selisih volume dan campuran menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan pangsa pasar
dan yang disebabkan oleh perbedaan volume industri. Prinsipnya adalah manajer unit usaha
bertanggungjawab terhadap pangsa pasar tapi tidak bertanggungjawab terhadap volume
industri karena volume industri ini dipengaruhi oleh keadaan ekonomi secara luas. Untuk
menghitungkan besarnya kedua selisih ini diperlukan data industri yang lengkap seperti
tertera pada gambar 10.9. bagian A dan B.

Persamaan berikut digunakan untuk memisahkan pengaruh penetrasi pasar dari volume
industri atas selisih volume dan campuran.

Selisih pangsa pasar =(penjualan sesungguhnya) – (volume industri) x penetrasi pasar

dianggarkan x ( unit kontribusi dianggarkan)

Selisihh Volume Industri = ( Volume industri sesungguhnya – Volume industri

Dianggarkan ) x Penetrasi pasar dianggarkan x Unit Kontribusi Dianggarkan.

Selisih pangsa pasar dihitung untuk setiap produk secara individual dan secara total.
Perhitungan selisih tersebut dapat dilihat pada gambar 10.9. bagian C dari gambar tersebut
dapat diketahui bahwa besarnya selisih pangsa pasar adalah Rp 104.000,00 menguntungkan.
Ini bearti penetrasi pasar lebih baik dibandingkan dengan anggarannya. Sedangkan sisanya
sebesarr Rp 46.000,00 menunjukan bahwa volume industri kita ternyata lebih baik dari yang
dianggarkan.

Gambar 9.9 Selisih Pangsa Pasar dan Volume Industri Bulan Januari 2008
A. Volume Penjualan Dianggarkan
Produk

126
 A B C Total

Volume Industri Diestimasikan (Unit) 8.333 5.000 16.667 30.000

Pangsa Pasar Duanggarkan 12% 20% 6% 10%

Volume Dianggarkan (Unit) 1.000 1.000 1.000 3.000

B. Pangsa Pasar Sesungguhnya

Produk

A B C Total

Volume Industri Sesungguhnya (Unit) 10.000 10.000 10.000 30.000

Penjualan Sesungguhnya (Unit) 1.000 2.000 1.500 4.500

Pangsa Pasar Sesungguhnya 10% 20% 15% 15%

C. Selisih Pangsa Pasar

Produk

A B C Total

(1) Penjualan Sesungguhnya (Unit) 1.000 2.000 1.500 4.500

(2) Pangsa dianggarkan pada Volume
Industri Sesungguhnya 1.200 2.000 600 3.800

(3) Perbedaan (1-2) (200) - 900 700

(4) Kontribusi Unit Dianggarkan Rp 20 Rp 90 Rp 120
(5) Selisih Pangsa Pasar (Rp 4.000) - Rp108.000 Rp104.000
D. Selisih Volume Industri
Produk

A B C Total

(1) Volume industri sesungguhnya (Unit) 10.000 10.000 10.000 30.000

(2) Volume industri dianggarkan (Unit) 8333 5.000 16.667 30.000
(3) Perbedaan (1-2) 1.667 5.000 (6.667) -
(4) Pangsa pasar dianggarkan 12% 20% 6%
(5) (3) x (4) 200 1.000 (400)
(6) Kontribusi Unit Dianggarkan Rp 20 Rp 90 Rp 120
(7) Total (5) x (6) Rp 4.000 Rp 90.000 (Rp48.000) Rp46.000

127
B. SELISIH BIAYA (EXPENSE VARIANCE).
Biaya Tetap, biaya tetap adalah biaya yang jumlah totalnya tidak dipengaruhi oleh
besarnya volume penjualan maupun volume produksi. Sesuai dengan sifat biaya ini, maka
selisih yang terjadi dihitung dengan cara membandingkan antara biaya tetap menurut
anggaran dengan biaya tetap sesungguhnya . besarnya selisih biaya tetap divisi MBA bulan
Januari 2008 dapat dilihat pada gambar 9.10

Gambar 9.10 Selisih biaya tetap bulan Januari 2008

Selisih

Menguntungkan

Sesungguhnya Anggaran (Tidak menguntugkan)

Overhead Tetap Rp 75.000 Rp 75.000 Rp

Biaya penjualan 65.000 60.000 (5.000)

Biaya Administrasi 35.000 30.000 (5.000)

Total Rp 175.000 Rp 165.000 (Rp 10.000)

Biaya variabel. Biaya variabel adalah biaya yang berubah secara langsung dan
proporsional dengan volume biaya variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan
volume produksi sesungguhnya. Jika diasumsikan jumlah produksi sesungguhnya selama
bukan januari 2008 untuk produk A. 1.500 unit, B. 1.200 unit, C. 2.000 unit, serta biaya
sesungguhnya yang terjadi selama bulan januari 2008 untuk bahan baku Rp 70.000,00, tenaga
kerja langsung Rp 65.000,00 dan overhead variabel Rp 90.000,00, maka besarnya selisih
biaya variabel divisi MBA dapat dilihat pada gambar 10.11 dari gambat tersebut dapat
diketahui bahwa besarnya selisih biaya variabel selama bulan januari adalah Rp 13.000 Tidak
menguntungkan. Jumlah selisih tersebut terdiri dari bahan baku sebesar Rp 11.000,00 tidak
menguntungkan , tenaga kerja sebesar Rp 12.000,00 tidak menguntungkan, dan overhead
variabel sebesar Rp. 10.000,00. Menguntungkan. Lebih lajut selisih biaya bahan baku, selisih

128
 biaya tenaga kerja langsung dan selisih biaya overhead variabel dianalisis untuk mencari
penyebabnya. Pembahasan tentang hal ini dapat diperoleh pada
Buku-buku akuntansi manajemen.

Gambar 9.11 selisih biaya produksi variabel bulan januari 2008

Selisih

produk Menguntungkan

A B C Total Sesungguhnya (Tidak menguntugkan)

Bahan baku Rp75.000 Rp84.000 Rp300.000 Rp459.000 Rp 470.000 (Rp 11.000)

Tenaga kerja 15.000 18.000 20.000 53.000 65.000 ( 12.000)

Overhead variabel 30.000 30.000 40.000 100.000 90.000 10.000

Total Rp 120.000 Rp 132.000 Rp360.000Rp612.000Rp 625.000(Rp 13.000)

Biaya per unit menurut anggaran dikalikan dengan produksi sesungguhnya, misalnya untuk bahan baku
produk A = 1500 unit x Rp 20.000 = Rp 75.000

9.2 ANALISIS SELISIH DALAM DUNIA PRAKTIK

A. Perbandingan periode waktu
Dalam contoh sebelumnya perbandingan antara laba sesungguhnya dengan laba yang
dianggarkan dilakukan secara bulanan. Beberapa perusahan mengunakan kinerja untuk tahun
ke tanggal sebagai dasar perbandingan. Sebagai ilustrasi, untuk periode yang berakhir 30
juni, akan digunakan jumlah yang sesungguhnhya dan yang dianggarkan selama enam bulan
yang berakhir 30 juni .perusahaan lain membandingkan anggaran dan realisasinya selama
satu tahun. Jumlah sesungguhnya untuk laporan yang disiapkan pada 30 juni terdiri dari dari
jumlah sesungguhnya untuk enam pertama ditambah estimasi penjualan dan biaya untuk
enam bulan berikutnya.

129
 Perbandingan anggaran sesungguhnya dengan harapan kinerja sesungguhnya untuk
tahun tersebut menunjukan bagaimana dekatnya manajer unit usaha mengharapkan untuk
mencapai target laba tahunan.
Manajer puncak membutuhkan estimasi realistik dari laba untuk tahun tersebut, baik
karena disebabkan kebutuhan akan perubahan kebijakan dividen, memenuhi kas tambahan ,
atau mengubah tingkat pengeluaran biaya kebijakan dan juga karena estimasi saat ini dari
kinerja tahun tersebut kerap dilengkapi untuk analisis keuangan dan pihak luar lainnya.

B. Memfokuskan pada laba kotor

Pada banyak perusahaan perubahan harga ataupun faktor lain diharapkan akan
membawa perubahan harga jual, dan tugas manajer pemasaran adalah memperoleh laba kotor
yang periode terjadinya inflasi. Kebijakan seperti ini khususnya penting pada periode
terjadinya inflasi. Analisis selisih pada sistem seperti itu tidak akan menghasilkan selisih
tentang harga jual.juga akan ada selisih laba kotor laba kotor per unit berbeda antara harga
jual dan harga pokok produk.

C. Full - Cost system

Jika perusahaan mengunakan sistem biaya penuh (full-cost system ) maka baik biaya
variabel maupun biaya tetap dimasukan sebagai elemen persedian pada biaya standar per unit
Jika persedian akahir lebih besar dari pada persedian awal, beberapa biaya overhead tetap
yang terjadi pada periode tersisa pada persediaan lebih dari mengalirkannya ke harga pokok
penjualan. Sebaliknya jika persedian menurun selama periode tersebut, lebih banyak biaya
overhead tetap dikurangkan pada harga pokok penjualan dari jumlah sesungguhnya yang
terjadi pada periode tersebut.

D. Biaya teknik dan kebijakan

selisih menguntunkan pada biaya teknik biasanya memberikan indikasi kinerja yang
baik; yakni makin rendah biaya maka lebih baik kinerjanya . sebaliknya, kinerja pusat biaya
kebijakan biasanya dinilai atas dasar kepuasan jika biaya sesungguhnya sama dengan yang
diianggarkan.

E. Keterbatasan analisis selisih

Walaupun analisi selisih merupakan cara yang bagus, tetapi ia mempunyai
ketebatasan.

130
  Walaupun cara ini menunjukan dimana selisih itu terjadi tapi ai tidak menjelaskan
alasan terjadinya selisih dan tidak menjelaskan tindakan yang perlu dilakukan sebagai
tindak –lanjutnya.
 Tidak memberikan penjelasan apakah selisih yang terjadi tersebut penting atau tidak
 Karena laporan kinerja merupakan kumpulan laporan , penyeimbangan selisih akan
membingungkan pembaca laporan tersebut.
 Karena laporan kinerja merupakan kumpulan laporan, maka manajer menjadi lebih
tergantung pada keterangan dan ramalam.
 Laporan analisis selisih hanya menunjukan apa yang telah terjadi, tidak menunjukan
apa pengaruh dimasa mendatang terhadap tindakan yang telah dilakukan manajer.

F. Aspek Perilaku pada penilaian prestasi

Pengawasan ketat (tight controls)
Pengawasan ketat didasarkan atas ilosofi bahwa manajer bawahan bekerja secara efektif jika
mereka hanya ditargetkan untuk jangka pendek saja, dan manejer puncak bisa membantu
bawahan dalam mengatasi masalah harian. Sehingga , manajer bawaham bisa mengahasilkan
keputusan yang lebih baik jika dibantu oleh atasannya.dengan pengawasani ketat, tujuan laba
suatu manajer unit usaha dipertimbangan sesuai komitmen perusahaan dimana ia akan diukur
dan kemudian dievaluasi setiap bulan, kinerja sampai saat itu dibandingkan dengan kinerja
yang diharapkan, selisih terinci diindetifikasi dan didiskusikan dan dilakukan tindakan
perbaaikan jika anggaran yang telah ditetapkan tidak cocok. Jadi, sistem pengawasan ketat
merupakan suatu sitem dimana kinerja manajer dievaluasi terutama berdasarkan
kemampuannya mencapai target yang teah ditetapkan.

Pengawasan Longgar (Loose Controls)

Pengawasan longgar didasarkan pada filosofi manajemen yang diilustrasikan dengan
pernyataan “saya menyewa seseorang dan saya membiarkannya untuk melakukan
pekerjaannya sendiri” dengan pengawasan longgar, anggaran tersebut pada dasarnya
merupakan alat perencanaan dan komunikasi . setiap tahun, anggaran disusun diuji oleh
menajer puncak , disesuaikan dimana perlu dan disetujui . setiap bulan ,atau kuartalan, hasil
sebenarnya dibandingkan dengan anggaran, dan perbedaan yang terjadi dianalisis dan
dijelaskan. Anggaran bagaiamana pun tidak semata terbatas komitmen manajemen saja.
Lebih dari itu anggaran merupakan estimasiterbaik menajer untuk mencapai laba yang telah

131
ditentukan.selanjutnya, begitu kondisi berubah, dikomunikasikan ke manajer puncak untuk
merevisi estimasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Kenyataan bahwa tujuan semula tidak cocok tiaklah bearti bahwa kinerja seorang manajer
jelek. Lebih jauh, penyimpangan tujuan, tindakan perbaikan yang dilakukan, dan
penjadwalan tindakan tersebut tidak diuji secara mendetail oleh manajer puncak, kecuali
kalau hal tersebut jelas keliru.

G. Pengaruh perilaku pengawasan ketat dan longgar

Sistem pengawasan ketat mempunyai beberapa keuntungan, yaitu.
 Pengawasan ketat cenderung mencegah maanjer untuk bersikap tidak efisien ataupun
membuang-buang waktu
 Tekanan yang konsisten memotivasi manajer untuk mencari jalan yang lebih baik
untuk menjalankan operasional perusahaan seperti saat ini.
Disampingan keuntungan, kelemaham pengawasan ketat adalah
 Manajer lebih memfokuskan pada tindakann jangka pendek dari pada kepentingan
jangka panjang perusahaan.
 Untuk memenuhi laba jangka pendek, manajer unit usaha tidak melakukan tindakan
yang bermanfaat untuk jaga panjang. Misalnya manajer tidak akan melakukan
investasi walaupun pada jangka panjang akan mendatangkan keuntungan.
 Kegunaan laba yang dianggarkan sebagai tujuan yang akan dicapai, bisa mengubah
komunikasi anatara manajer unti usaha dan manajer puncak jika manajer unit usaha
dievaluasikan atas dasar anggaran laba.
Maka ia akan membuat target yang kira-kira mudah dicapai saja.
 Pengawasan ketat akan mendorong manajer untuk memanipulasi data.

Studi empiris yang pernah dilakukan hopwood mengemkakan bahwa pengawasan ketat akan
dijadikan
 Hubungan kerja yang tidak harmonis
 Jeleknya hubungan dengan atasan
 Jeleknya hubungan dengan rekan sejawat
 Kecendurungsn manipulasi laporan akuntansi.

132
H. Faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihan pengawasan ketat dan longgar.
Kempuan unit usaha untuk menciptakan pencapaian laba yang seimbang yang
memungkinkan tercapainya tujuan tersebut akan tergantung pada
 Besarnya keleluasaan bagi manajer unit usaha untuk melakukan uji coba
 Tingkat dimana variabel kinerja secara kritis bisa dipengaruhi oleh manajer unit usaha
 Tingkat ketidakpastian yang melekat pada operasional perusahaan
 Rentang waktu pengaruh keputusan manajer yang dibuatnya.

133
 BAB X
KOMPENSASI MANAJEMEN
Ditulis Oleh: Dwi Anggia Olina

10.1 PENDAHULUAN
Manusia dilahrkan di dunia untuk meniti hidup dan senantiasa mengupayakan
kelangsungan hidupnya. Karena itu manusia harus bekerja sehingga ia mampu memenuhi
kebutuhan hidupnya. Setiap manusianmemiliki perasaan dan tidak ada yang mau dibuat
kecewa karena merasa bahwa jasa dan tenaga yang telah ia berikan kepada perusahaan.
Selama ia bekerja kurang mendapatkan perhatian dari perusahaan.

Di setiap perusahaan, pada skala apapun (kecil, menengah dan besar ) imbalan atau
balas jasa kepada karyawannya selalu merupakan hal fundamental bagi karyawan
perusahaan bersangkutan. Dan di era millemium ketiga ini yang terus mengalami kemajuan
ilmu pengetahuan,teknologi,organisasi,transportasi ditambah kepekaan terhadap pemikiran
keadilan sosial dalam hubungan antar manausia isu kompensasi makin kompleks. Karena itu,
dalam pengendalian manajemen mau tidak mau harus diterapkanSistem imbalan yang fair
untuk karyawan.

10.2 DASAR PENETAPAN KOMPENSASI

 hal yang melandasi dasar penetapan kompensasi bagi karyawan adalah isu-isu berikut:
- Jumlah komponen saksi yang diperlukan untuk memelihara dan memperbaiki standar
hidup bekerja.  
- tingkat Compact perusahaan komponen Karyawan lain dengan derajat dan keterampilan
sama
- kapasitas perusahaan dalam memberikan kompensasi

A. Kompensasi  Relatif
Di dalam pengendalian mana manajemen harus  dihayati bahwa jika mobilitas
karyawan bebas sepenuhnya nya Maka pembayaran upah relatif yang proposional dipicu oleh
persaingan untuk mendapatkan pekerjaan.  bila karyawan tak terdidik di suatu perusahaan
menerima, katakanlah Rp.10 .000,00 per hari dan karyawan di perusahaan lain di wilayah

134
industri yang sama memperoleh Rp.8.000,00  per hari untuk pekerja kondisi pekerja maka
pekerja dengan kompensasi yang rendah akan pindah perusahaan memberi kompensasi lebih
lebih tinggi atau menuntut kenaikan kompensasi.

B. Katak loncat (Leap Frogging)

Dalam kondisi pertumbuhan ekonomi yang tinggi terjadi peluang kerja penuh jika
Serikat Pekerja nya kuat upaya persamaan kompensasi dapat menciptakan proses yang
dinamakan katak loncat implikasi katak loncat yakni kompensasi naik terus dan bisa jadi
lajunya cukup tinggi. Andaikata kenaikan kompensasi ditutup oleh peningkatan produktivitas
laba dan efisiensi biaya maka tidak ada masalah bagi perusahaan.  namun jika sebaliknya
tidak tertutup maka bisa berdampak kurang kondusif bagi perusahaan. Situasi ini akan
memicu hubungan kompensasi spiral harga ( compensation -price) kompensasi dan harga
saling berkompetisi ke tingkat yang lebih tinggi.

C. Kompensasi insentif
Sistem tingkat upah potong sederhana (straigh price rate system)  Dapat digunakan
pada karyawan perorangan mau pun yang bekerja sama   dan suatu pekerjaan. kompensasi
yang dibayarkan kepada pekerja merupakan rasio langsung dengan pekerjaan yang dilakukan
an.   contoh gitu jika upah Rp. 1.000,00 per unit maka Kalau mengerjakan 80 unit akan
mendapatkan kompensasi Rp. 80.000 

D. Tingkat upah potong differensial

Sistem ini terdiri dari dua tingkat upah potong. Yakni  tingkat yang lebih tinggi
dibayarkan kepada pekerja yang mencapai standar  output tertentu dan tingkat upah yang
lebih rendah dibayarkan an-nasr pekerja yang tidak dapat mencapai standar tersebut  misal,
standar keluaran 48 unit per hari dengan upah Rp. 150,00 perunit dan tingkat Rp. 120,00
perunit yang tidak bisa mencapainya.
pekerja yang mampu membuat 48 unit akan menerima Rp.7.200,00  sedang kan yang gagal l
menghasilkan Katakanlah hanya 34 unit akan menerima Rp.4.080,00.  kondisi demikian
pasti akan memotivasi pekerja untuk menghindari upah yang lebih rendah.
kaitannya dengan pengendalian manajemen terletak pada adanya kesulitan penetapan
standar dan besarnya selisih antara kedua tingkat upah, karena menyangkut penghargaan dan
hukuman. kalau penentuan satuan standar terlalu tinggi hanya beberapa pekerja yang
mencapai,  namun kalau perbedaan antara kedua tingkat upah itu terlalu besar insentif

135
mencapai standar akan semakin besar. model ini lebih cocok untuk perusahaan yang padat
modal.

E. Bonus  premi dan bonus tugas

Sistem insentif lain yang dimaksudkan untuk menanggulangi kendala di atas, Terus
mencegah pekerja bekerja dengan Akselerasi berlebihan dinamakan bonus premium dan
tugas (  premium and task bonus ) Sistem ini menurunkan insentif sesudah keluaran melebihi
Denominator tertentu.
Sistem bonus Mempunyai tiga karakteristik berikut :
  waktu stand di tentukan  atas dasar produksi Terata harian.  di beberapa
sistem, tugas tersebut relatif mudah dan bisa dikerjakan oleh karyawan
Sedang pada sistem lainnya tugas itu lebih berat dan hanya bisa dicapai oleh
beberapa pekerja atau karyawan
  bonus dibayarkan pada pekerja yang menyelesaikan tugas berdasar patokan
waktu atau lebih singkat dari patokan tersebut.  selain bonus pekerja juga
menerima upah untuk waktu yang digunakan and1 lama menyelesaikan tugas.
bonus Dapat berwujud sejumlah uang atau persentase dari tarif upah per jam
dikalikan waktu yang dihemat, yakni selisih antara Waktu Yang dimanfaatkan
aktual dan patokan waktu yang ditetapkan.
  pekerja Yang tidak dapat menyelesaikan   tugas Dalam Waktu standar dibayar
dengan upah per jam..  karena itu pekerja tidak di penalti sebagai akibat tidak
dapat mencapai standar. nilai dan kegunaan dari sistem bonus tergantung pada
kewajaran patokan dan upah yang dapat dicapai oleh pekerja dengan
kemampuan rata-rata tanpa harus bekerja terlalu cepat lebih melelahkan.

F. Insentif individual dan kelompok

pembayaran berdasarkan waktu cocok untuk perusahaan dalam hal teknologi yang
digunakan tidak memungkinkan mengukur keluaran Individual atau  kelompok dan tingkat
ke keluar di luar kendali pekerja. sistem insentif Individual l-bio bisa dimanfaatkan hanya
jika individu yang meningkatkan kuantitas dan kualitas keluaran itu melakukannya dengan
usaha individualnya sendiri, dan Bila keluarnya dapat diukur dengan mudah dan tepat dan
jika tingkat produksi produksi yang tinggi tergantung pada kerjasama. Bonus kelompok  di
dihitung atas dasar keluaran tim, dan di cara bagi antara para anggota baik secara cara teratai

136
atau berdasar proporsi tertentu Bagian yang lebih besar diberikan kepada pekerja terampil
dan rajin.
secara teknis  di mungkinkan kombinasi antara upah ah waktu dengan bonus
individual atau bonus kelompok.  dengan upah pokok berdasar waktu yang diberikan untuk
setiap jenis pekerjaan, Setiap bekerja bisa meningkatkan kan penghasilannya dengan
melakukan usaha lebih banyak sebagai individu dan memperbaiki prestasi kelompok. insentif
kelompok bisa diberikan Pada tim kecil   seluruh pekerja dari suatu bagian atau seluruh
perusahaan. dalam hal ini target produk Si Peri minggu atau perbulan ditentukan dan bonus
di bayarkan jika targetnya dicapai.
Kendati  banyak sistem insentif didasarkan atas kuantitas keluaran pada tahap
pengendalian mutu atau indikator efisiensi seperti prosentase penggunaan mesin rasio di nilai
tambah rasio hasil penjualan terhadap biaya tenaga kerja, Rasio masukkan bahan mentah
terhadap biaya produksi. 

G. Penilaian mutu
Merit rating (penilain mutu) Adalah Suatu bentuk Insentif upah sebagai pengakuan
bahwa masing-masing pekerja berbeda dalam efisininya Perusahaan.  merit rating
menetapkan standar objektif secara cara sistematis yang menyangkut berbagai mutu seperti
skill, efisiensi, tanggung jawab, kerjasama dan kedisiplinan masuk kerja.
peringkat di sertak anan Untuk masing-masing mutu tersebut dan pekerja yang
mencapai tingkat tinggi menerima tambahan di atas tingkat upah normal. rating dapat
dilakukan setiap tahun, dan pekerja pekerja yang telah menerima upah ini ke kehilangan 
sebagian Atau seluruhnya nya Jika tidak dapat mempertahankan anne-marie ngkat nya.
Penilaian mutu Biasanya dilakukan terhadap pekerja berdasar waktu, khusus khusus nya
khususnya pada nya pada pekerjaan yang peluang kecil untuk mendapatkan promosi.

Merit rating yang mengukur prestasi individual harus dibedakan   dari Job evaluation
(penilaian pekerjaan). Yang mengukur nilai pekerjaan tanpa memandang  pekerja yang
melakukanya. Jika keduanya dikombinasikan merit rating memberikan insentif kepada
pekerja untuk memperoleh  penghasilan diatas tingkat upahnya.

Kompensasi manajemen di indonesia beragam bentuknya, antara lain :

1). tunjangan utama

137
 Misal : Gaji,upah yang dibayar , akses THR biaya klinik bebas, makan siang ,
pesangon atas PHK.

2). Jaminan sosial Tenaga kerja ( Jamsostek)

Jamsostek diatur dalam UU no. 03 Tahun 1995 beserta peraturan-peraturan
pelaksanaaanya yaitu PP no.4 tahub 1993 tentang penyelenggaraan program jamsostek ,
Kepres No. 22 tahun 1993 tentang penyakit yang timbul sebab hubungan kerja dan peraturan
menteri tenaga kerja No. Per – 05/MEN/1993 tentang petunjuk teknis pendaftaran
kepersertaan pembayaran iuran, pembayaran santunan dan pelayanan jamsostek.

3).lain-lain
- Fasilitas kredit rumah
- Uang pesiun
- Fasilitas kendaraan kantor dan sbagainya.

Saat penyusunan buku ini dalam peraturan perusahaan swasta unsur jamsostek
minimal meliputi tiga Hal : asuransi kecelakaan kerja (AKK), asuransi kematian (AK) dan
tunjanga hari Tua (THT) dengan struktur bayar sebagai berikut

Keterangan Ditanggung perusahaan Ditanggung Karyawan jumlah

AKK 0,24 - 0,24 %

AK 0,5 % - 0,5 %

THT 1,5% 1% 3,24 %

2,24 % 1% 3,24

Tujuan terpenting dari sistem kompensasi yang fair adalah keadilan. Keadilan ini antara lain
mencakup tiga dimensi :
1). keadilan internal (internal quity )

138
 Secara relatif nilai pekerjaan individu kepada perusahaan dibayar pada arif fair berapa
2). keadian eksternal (external eaquity)
Cukup kompeitifkah upah yang dibayar perusahaan fair dibanding tarif di luar
perusahaan
3). keadilan individu (individual equity )
Bagaimana secara relatif pembayaran kepda masing masing individu yang melakukan
pekerjaan serupa?

Rentan gkendali manajemen terhadap kenaikan gaji

kiranya selain melihat ketiga dimensi di atas secara praktis juga ,mencakup :
1). efek inflasi
Inflasi merupakan kenaikan harga harga secara umum yang membuat daya beli
masyaraka menurun indikator tingkat inflasi di indonesia belum stabil dari waktu ke waktu.
Jadi masalah inflasi ini bagi perusaan secara umum memicu semacam tekanan bayar.
2). metode paling efektif sehubungan dengan inflasi yang patur diterapkan merit pay system
adalah skala kenaikan gaji.
Kompensasi pada dasarnya terkait dengan faktor-faktor terkendali bagi para
ekssekutif faktor-faktor tak terkendali tidak bisa dikelompokan sebagai variabel penentu
kompesensi namun dapat diperlakukan sebagai hadia ekstra.
Misal para pemilik menikmati periode booming berkelimpahan membagi rezeki ini pada
jenjang pelaksana bukan dalam kelompok kompensasi atas kinerja.

Dengan demikian perlu dipahami bahwa kebijakan akuntansi dapat mempengarui

keputsan strategi sehingga harus diamati oleh stakebolder. Sebab di dalamnya tersirat
perilaku posisional dari berbagai skenario yang berdampak pada moral implementasi
pengendalian manajemen perusahaan secara keseuruhan.

139
 BAB XI
PENGENDALIAN MANAJEMEN ATAS PROYEK
Ditulis Oleh: Nurma Zuliza

11.1 PENGERTIAN DAN KARAKTERISTIK PROYEK

Proyek adalah suatu bentuk kegiatan yang dimulai pada waktu tertentu dan akan
berakhir pada waktu yang telah ditentukan dengan , mengalokasikan sumber daya tertentu
untuk melaksanakan tugas dengan sasaran yang jelas. Beberapa contoh proyek adalah
proyek konstruksi, pembangunan kembali gedung, pengembangan produk baru, penelitian
dan pengembangan, pengembangan dan pemasangan sistem informasi, restrukturisasi
keuangan, dan pekerjaan lainnya.

Suatu proyek dimulai ketika manajemen telah menyetujui hal-hal umum yang
berkaitan dengan apa yang harus dilakukan dan telah mengotorisasi sejumlah sumber daya
yang akan digunakan dalam pengerjaan proyek tersebut. Proyek berakhir jika tujuannya
telah tercapai, atau jika proyek tersebut dibatalkan. Pembangunan suatu gedung dan
renovasi gedung merupakan suatu proyek, terjadi pemeliharaan gedung tidak lagi merupakan
proyek tetapi kegiatan operasi rutin. Dengan demikian suatu kegiatan yang tidak berakhir,
seperti pemeliharaan gedung bukan merupakan suatu proyek.

11.2 KARAKTERISTIK SUATU PROYEK

Karakteristik proyek berikut ini dapat memberikan gambaran proses pengendalian
suat proyek dibandingkan dengan pengendalian manajemen kegiatan rutin.
1. Memiliki tujuan yang khusus, produk akhir atau hasil kerja akhir
2. Jumlah biaya, sasaran jadwal serta kriteria mutu dalam proses mencapai tujuan
telah ditentukan
3. Bersifat sementara, dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya tugas. Titik awal
dan akhir ditentukan dengan jelas
4. Nonrutin, tidak berulang-ulang. Jenis dan intensitas kegiatan berubah sepanjang
proyek berlangsung.

11.3 LINGKUNGAN PENGENDALIAN

a) Struktur Organisasi Proyek

140
 Organisasi proyek merupakan organisasi sementara. Satu tim dibentuk untuk
menjalankan proyek, dan segera dibubarkan bila proyek telah selesai. Anggota tim
merupakan karyawan dari organisasi sponsor proyek, atau dapat direkrut khususu untuk
proyek tersebut, atau merek adalah karyawan dari organisasi luar yang mendapat kontrak
untuk melaksanakan proyek
Jika proyek sebagian dikerjakan oleh kontraktor luar, manajemen proyek harus
membuat aturan kerja yang jelas dengan para personil kontraktor itu. Hubunhan ini
dipengaruhi oleh syarat-syarat kontrak. Jika suatu proyek dilaksanakan oleh organisasi
sponsor, beberapa pekerjaan mungkin disub-kontrakkan ke unit-unit pendukung, dan tata
hubungan yang sama harus pula dibentuk dengan mereka.

Organisasi Matriks: Jika anggota tim proyek adalah pegawai dari organisasi sponsor,
maka mereka mempunyai dua atasan, yaitu manajer proyek dan manajer departemen
fungsional. Organisasi semacam ini biasa disebut dengan organisasi matirks. Misalnya,
dalam proyek reparasi besar sebuah kapal, tenaga kerja diambil dari berbagai departemen
fungsional di galangan kapal, dan mereka hanya bekerja pada proyek bilamana keahlian
mereka dibutuhkan. Loyalitas mereka tetap pada departemen fungsional.
Apakah mereka bekerja penuh pada proyek atau tidak tergantung dari keputusan
manajer departemen fungsional, yang mempertimbangkan prioritas relative semua proyek
yang membutuhkan sumber daya yang berada dalam kendalinya. Dalam kondisi semacam
ini, manajer proyek tidak memiliki wewenang peuh atas anggotanya dibandingkan dengan
manajer departemen fungsional.

b) Hubungan Kontraktual
Jika suatu proyek dijalankan oleh kontraktor luar, tingkat pengawasan tambahan
harus ada terhadap proyek tersebut. Dalam hal ini organisasi sponsor mempunyai
tanggungjawab pengendalian sendiri. Sedangkan kontraktor mungkin juga mempunyai
sistem pengendalian tersendiri terhadap proyek yang akan dijalankan. Sistem ini boleh saja
diadaptasi untuk melengkapi informasi yang diperlukan oleh sponsor.
Sedangkan bentuk persetujuan kontraktual mempunyai pengharuh penting terhadap
pengendalian manajemen. Kontrak memiliki dua bentuk umum: harga tetap dan pengeluaran
biaya, dengan berbagai variasi untuk masing-masing tipe.

141
Fixed-Price Contract: Dalam kontrak harga tetap, kontraktor setuju untuk menyelesaikan
suatu kegiatan tertentu dengan tanggal yang telah ditetapkan pada harga tertentu. Biasanya
ada penalty jika pekerjaan tersebut tidak bisa diselesaikan sesuai dengan kesepakatan. Namun
demikian, jika sponsor memutuskan untuk mengubah scope proyek atau jika kontraktor
melihat kondisi tidak layak, order perubahan bisa dikeluarkan. Pihak sponsor maupun
kontraktor harus setuju atas scope, jadwal dan implikasi biaya yang terjadi atas perubahan
tersebut. Pada kontrak harga ini, sponsor bertanggungjawab terhadap pemeriksaan kualitas
dan kuantitas peerjaan untuk menjamin bahwa pekerjaan tersebut telah sesuai dengan yang
ditentukan.
Cost-Reimbursement Contract: Pada kontrak ini, sponsor menyetujui membayar biaya
yang layak (reasonable) ditambah suatu keuntungan. Pada kontrak seperti itu sponsor
mempunyai tanggungjawab terhadap biaya dan karenanua diperlukan sistem pengendalian
manajemen. Kontrak ini layak jika scope, jadwal dan biaya proyek tidak dapat ditentukan
secara tepat dimuka.

c) Perbedaan Masing-Masing Kontrak

Harga yang ditetapkan dalam kontrak biaya tetap biasanya ditawarkan atau diajukan
oleh kontraktor. Untuk menentukan besarnya harga yang ditawarkan, kontraktor
memasukkan cadangan kontinjensi, dan besarnya cadangan ini berbeda menurut tingkat
ketidakpastiannya. Suatu proyek dengan ketidakpastian dan cadangan kontinjensi yang cukup
besar, sponsor mungkin memutuskan jumlah pembayaran lebih besar pada kontrak harga
tetap daripada dengan kontrak cost-reimbursement.
Kontrak dengan harga tetap layak jika scope proyek bisa ditentukan dimuka dan
tingkat ketidakpastiannya rendah, Pada kondisi seperti ini, kontraktor tidak bisa
meningkatkan secara signifikan harga dengan melakukan negosiasi order perubahan on
karenanya dimotivasi untuk mengendalikan biaya. Kontraktor akan menolak perubahan yang
diinginkan oleh sponsor, jika ia tidak dapat memperoleh tambahan biaya penyesuaian karena
perubahan scope atau ketidakpastian yang tidak terkendalikan. Pada beberapa kasus,
kontraktor bisa saja mundur dari proyek tersebut. Akibatnya tidak ada yang menang, spon-
sor tidak mendapatkan produk yang diinginkan, kontraktor tidak mendapat bayaran. Pada
kontrak cost-reimbursement, komponen laba, atau fee, biasanya dimasukkan dalam jumlah
moneter yang tetap. Jika dalam persentase biaya, kontraktor termotivasi untuk membuat
biaya lebih tinggi dengan maksud untuk memperbesar labanya. Bagaimanapun fee tetap
umumnya disesuaikan jika scope atau jadwal proyek berubah secara signifikan.

142
d) Struktur Informasi
Fokus informasi pengendalian manajemen pada kegiatan rutin adalah pada pusat-
pusat pertanggungjawaban dan pada pekerjaan yang dilaksanakan serta realisasi biaya dalam
periode waktu tertentu. Pada sistem pengendalian proyek, informasi terstruktur menurut
elemen-elemen pokok proyek. Untuk suatu proyek secara keseluruhan dan untuk setiap
elemennya, fokusnya adalah pada tiga dimensi: (1) scope, atau spesifikasi hasil akhir, (2)
jadwal, atau waktu yang dibutuhkan, dan (3) biaya.

Paket Kerja: Pada sistem pengendalian proyek, informasi sesuai dengan elemen-elemen
dari proyek. Elemen terkecil disebut satu paket kerja (work package) dan paket kerja yang
digabung disebut struktur urutan kerja (work breakdown structure).
Suatu paket kerja adalah satu kegiatan yang terukur biasanya berjangka cukup
pendek. Paket kerja harus mempunyai waktu mulai dan waktu selesai yang jelas. Titik
penyelesaian, disebut milestone. Suatu paket kerja harus menjadi tanggungjawab satu orang
manajer. Jika provek beberapa paket kerja yang serupa (misalnya, pengerjaan listrik di setiap
lantai bangunan), masing-masing harus didefinisi dengan cara yang sama agar informasi
tentang paket kerja in dapat diperbandingkan. Jika telah ada standar waktu pelaksanaan suatu
paket kerja tertentu, atau jika organisasi broyek telah mengembangkan standar dengan dasar
pengalaman masa lampau, definisi yang digunakan dalam standar ini perla diikuti sehingga
biaya sesungguhnya untuk suatu paket kerin dapat dibandingkan dengan biaya standarnya,
Paket kerja selalu mencakup dimensi waktu dan sepe. tetapi mungkin tidak mencantumkan
informasi biaya. Seringkali tidak perlu mengumpulkan biaya di tingkat paket kerja karena
biaya hanya dicatat secara gabungan untuk beberapa paket kerja
Rekening Biaya Tidak Langsung: Dalam paket kerja selain biaya langsung, harus
ditambahkan sebesar biaya tidak langsung untuk kegiatan administratif dan pendukung.
Kegiatan administratif dan pendukung ini tidak mempunyai output tertentu. Estimasi biaya
yang dikeluarkan biasanya dinyatakan dalam satuan waktu, seperti bulan, sama seperti biaya
overhead pabrik dari pusat pertanggungjawaban untuk kegiatan operasi rutin. mempunya

11.4 PERENCANAAN PROYEK

a). Sifat Rencana Proyek
Rencana akhir terdiri dari bagian yang saling berhubungan yakni: scepe, jadwal dan
biaya. Scope ini menyatakan spesifikasi dari masing-masing paket kerja dan nama orang atau

143
organisasi unit penanggungjawabnya. Jadwal menyatakan waktu estimasi yang diinginkan
untuk menyelesaikan masing-masing paket kerja dan hubungan antar paket kerja. Biaya
menyatakan anggaran proyek, biasanya disebut dengan anggaran pengendalian.

Beberapa alat tersedia untuk menyusun jadwal kerja suatu proyek Beberapa program
yang ada misalnya PERT drograe. Eoaluation and Review Technique) dan CPM (Critical
Path Method), atau PERT Probabilistik. Masing-masing teknik berdasarkan t langkah berikut
(1) mengestimasi waktu yang diperlukan untuk masing-masing paket kerja, (2)
mengidentifikasi saling ketergantungan dari masing-masing paket kerja. (3) menghitung jalur
kritis (critical path).

b). Penyusunan Anggaran Kontrol

Anggaran kontrol disusun mendekati dimulainya pekerjaan, menyetujui waktu yang
cukup untuk persetujuan oleh pembuat keputusan sebelum terjadinya komitmen biaya. Untuk
provek Nang memakan waktu lama, anggaran kontrol awal bisa disugar terinci hanya pada
tahap pertama proyek tersebut. Untuk tahap berikutnya bisa berupa estimasi kasarmya saja.
Anggaran terinci tahap berikutnya disusun segera sebelum pekerjaan untuk untuk tahap
tersebut dimulai.
Anggaran kontrol mempunyai kaitan penting dengan perencanaan dan pengendalian
kinerja. Anggaran ini menunjukkan harapan sponsor akan pekerjaan yang dilakukan dan
komitmen manajer proyek untuk menyelesaikan proyek sesuai dengan biaya yang telah
ditetapkan.

c). Kegiatan Perencanaan Lainnya

Selama tahap perencanaan, kegiatan lain dijalankan; material dipesan, izin dicari,
interview awal dilakukan, seleksi pegawai, dan lain-lain. Semua kegiatan tersebut harus
dikendalikan dan diintegrasikan dalam usaha secara keseluruhan.

11.5 PELAKSANAAN PROYEK

Pada akhir proses perencanaan, manajer yang bertanggungjawab terhadap setiap paket
kerja ditentukan. Jadwal tersebut menunjukkan jadwal estimasi untuk masing-masing kegiata
dan anggaran menunjukkan estimasi biaya. dinyatakan dalam bentuk keuangan. Jíka sumber
daya yang aigunakan dalam paket kerja terinci harus diungkapkan dalam bentuk non
moneter, anggaran pengendalian biaya moneter anya untuk jumlah yang dapat diukur dari

144
masing-masing paket kerja. Dalam proses pengendalian data biaya sesungguhnya, waktu
sesungguhnya dan penyelesaian sesungguhnya dibandingkan dengan estimasi yang ada.
Pada dasarnya, manajer berkepentingan dengan -pertanyaan ini (1) Apakah proyek
akan selesai sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan, (2) Apakah pekerjaan yang
pertanyaan- telah selesai sesuai dengan perkiraan biaya? Jika pada setiap saat selama
kegiatan proyek jawaban atas salah satu pertanyaan ini adalah tidak, manajer perlu
mengetahui sebabnya serta apa yang dapat dilakukan untuk memperbaiki situasi.
Ketiga pertanyaan ini tidaklah terpisah satu sama lain, karena ada kalanya diperlukan
pengorbanan (trade off) antara waktu, kualitas, dan biaya. Sebagai contoh, kerja lembur
mungkin dibolehkan untuk menjamin penyelesaian tepat waktu, tetapi ini akan menambah
biaya, atau beberapa spesifikasi dapat diperlonggar untuk menekan biava.

SIFAT LAPORAN
Laporan yang disiapkan biasanya terdiri dari tiga bentuk vait. trouble reports (laporan
gangguan), progess reports (laporan kemajuan), dan financial report (laporan keuangan).
Trouble report melaporkan kesulitan yang telah terjadi dan juga kesulitan vang akan timbul
dimasa depan. Progress report membandingkan jadwal dan biaya sesungguhnya biaya dan
jadwal yang direncanakan dan berisikan perbandingan untuk kegiatan over- head yang tidak
langsung berhubungan dengan kerja tersebut Selisih-selisih yang ada menyangkut harga,
jadwal dan faktor- faktor sejenis diidentifikasi dan diukur secara kuantitatif menggunakan
teknik analisis selisih yang sama dengan analisis operasi berjalan. Financial report
merupakan laporan akurat biaya proyek yang harus disusun jika ada kontrak cost-
reimbursement, sebagai dasar pembayaran kemajuan; dan mereka biasanya perlu untuk
kontrak harga tetap, sebagai dasar untuk jurnal akuntansi keuangan. Bagaimanapun, laporan
ini kurang begitu penting untuk tujuan pengendalian manajemen dari pada informasi yang
berisikan laporan kemajuan. Karena laporan keuangan harus akurat, laporan tersebut harus
dicek dan proses tersebut biasanya memakan waktu.

1). Jumlah Laporan

Untuk memastikan bahwa semua kebutuhan akan informasi terpenuhi, pendesain
sistem seringkali menyusu banyak sekali laporan. Laporan yang tidak diperlukan atau
informasi yang berlebihan dalam suatu laporan membutuhkan biaya ekstra untuk menjilid
dan mengedarkannya. Yang lebih penting lagi, penggunaannya mungkin membuang-buang
waktu untuk membaca laporan ini atau mereka mungkin malah mengabaikan informasi

145
penting yang tersembunyi diantara timbunan berkas. Oleh karena itu, dalam rangkaian
proyek, tinjauan tentang perangkat laporan seringkali diperlukan, dan ini mungkin
menyebabkan dihilangkannya beberapa laporan disederhanakannya laporan yang lain.
2). Persentase Tingkat Penyelesaian
Beberapa paket kerja mungkin hanya dapat diselesaikan sebagian pada tanggal
laporan dan kondisi ini perlu dibuat tentang informasi tingkat penyelesaian proyek sampai
dengan saat ini. Tingkat penyelesaian ini digunakan sebagai dasar perbandingan waktu
sesungguhnya yang dikonsumsi dengan jadwal yang telah dibuat, dan biaya sesungguhnya
dengan biaya yang dianggarkan. Proyek yang keberhasilannya diukur dengan unit fisik dapat
dengan mudah diukur berapa tingkat penyelesaiannya. Tetapi proyek yang tidak dapat diukur
secara kuantitatif seperti proyek penelitian dan pengembangan, tentunya akan sulit untuk
menentukan tingkat penyelesaian suatu proyek. Dalam kondisi ini, manajer akan melakukan
observasi pribadi, dan menggunakan sumber informal sebagai dasar penilaian
3). Ringkasan Kemajuan (Summarizing Progress)
Selain menentukan persentase penyelesaian setiap paket kerja, suatu ringkasan
kemajuan atas seluruh bertahap seringkali dilakukan bila tingkat penyelesaian tertentu
dicapai. Jadi, sistem biasanya mengandung metode tertentu untuk membobot paket-paket
pekerjaan atau cara lain untuk pencapaian suatu tugas tertentu sehingga pengukuran
pencapaian keseluruhan dapat dilakukan. Pendekatan yang sederhana adalah dengan
menggunakan rasio jam orang kerja pada suatu paket kerja terhadap total jam orang kerja,
tetapi ini hanya dapat dilakukan jika proyek padat karya. Pembobotan berdasarkan biaya
yang direncanakan untuk setiap paket kerja memang lebih lengkap, meskipun, seperti
dikemukakan dimuka, rencana untuk beberapa proyek tidak mencantumkan biaya pada
tingkat paket kerja secara individual.
4). Punch List
Mendekati akhir pekerjaan proyek, sponsor menyiapkan suatu daftar berbagai jenis
atau bagian proyek yang masih harus diselesaikan, termasuk kerusakan-kerusakan yang perlu
diperbaiki. Punch list ini dinegosiasikan dengan manajer Proyek, Pembayaran akhir biasanya
tergantung pada persetujuan selesai tidaknya pekerjaan.

PENGGUNAAN LAPORAN
1). Trouble Reports
Manajer menghabiskan banyak waktu untuk mengurusi laporan gangguan. Suatu
proyek tertentu mempunyai banyak sekali laporan macam ini, begitu banyaknya sehingga

146
salah satu tugas manajer adalah memutuskan mana yang lebih diprioritaskan. Dengan jumlah
jam yang terbatas daang lebih tidak mungkin dapat proyek berjalan kurang lancar. Oleh
karenanya, manajer harus memutuskan masalah mana yang perlu diperhatikan secara pribadi,
mana yang dapat didelegasikan pada orang lain, dan mana yang dapat diabaikan dengan
anggapan bahwa orang-orang operasional akan dapat melakukan tindakan koreksi sendiri.
2). Laporan Kemajuan
Manajer tidak hanya membatasi jumli masalah yang harus ditanganinya secara
pribadi, melainkan juga sangat berhati-hati agar tidak membuang waktu terlalu ban hanya
untuk menganalisis laporan kemajuan. Analisis ini mungkin mengungkapkan adanya masalah
tersembunyi yang tidak terlihat dalam laporan gangguan, dan manajer perlu mengidentifikasi
masalah ini serta merencanakan bagaimana pemecahannya.
Pendekatan untuk menganalisis laporan kemajuan sudah kita kenal yaitu manajemen
berdasarkan perkecualian. Jika kemajuan di suatu bidang tertentu sudah memuaskan, bidang
tersebut tidak perlu kita perhatikan. Perhatian dipusatkan pada bidang-bidang yang
kemajuannya tidak memuaskan.
Analisis mengenai biaya sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan waktu
sesungguhnya dibandingkan dengan jadwal relatif berjalan secara langsung. Dalam
menafsirkan laporan waktu, yang biasa dilakukan adalah, jika suatu paket kerja diselesaikan
lebih cepat dari waktu yang diperkirakan, supervisor yang bertanggungjawab diberi ucapan
selamat, tetapi jika lebih lambat pertanyaan perlu diajukan. Penafsiran atas laporan sedikit
berbeda, karena ada kemungkinan bahwa jika biaya sesungguhnya lebih rendah dari pada
anggaran, kualitas mungkin dikorbankan. Karena alasan ini, kecuali jika ada cara yang
independen untuk memperkirakan biaya yang seharusnya, kinerja biaya yang baik seringkali
adalah apabila biaya sesungguhnya sama dengan anggaran, tidak lebih dan tidak kurang.
3). Biaya Penyelesaian (Cost To Complete)
Laporan biaya untuk beberapa proyek membandingkan biaya sesungguhnya sampai
suatu tanggal tertentu dengan yang dianggarkan untuk pekerjaan yang telah diselesaikan
sampai dengan tanggal tersebut. Laporan biaya untuk proyek yang lain memperlihatkan
perkiraan berjalan biaya total untuk keseluruhan proyek dibandingkan dengan biaya yang
dianggarkan untuk keseluruhan proyek. Perkiraan berjalan diperoleh dengan mengambil
biaya sesungguhnya sampai tanggal tertentu dan menambahkan perkiraan biaya yang
diperlukan menyelesaikan proyek. Laporan yang kedua ini merupakan cara yang berguna
untuk memperlihatkan bagaimana proyek diharapkan akan selsai nantinya, asalkan perkiraan
biaya untuk menyelesaikan dihitung secara semestinya.

147
 Dalam kebanyakan situasi, perkiraan ini harus setidak- tidaknya sama dengan
perkiraan awal yang dibuat untuk sisa pekerjaan, jika manajer diijinkan menggunakan jumlah
yang abih rendah, mereka dapat menyembunyikan pelampauan biaya yang lalu dengan
membuat perkiraan ke depan yang sangat optimistik. Pada kenyataannya, jika pelampauan
biaya sampai suatu tanggal tertentu disebabkan oleh faktor-faktor yang mungkin sekali
muncul lagi di waktu yang akan datang, seperti adanya inflasi yang tidak terduga, perkiraan
berjalan biaya yang akan datang barangkali harus lebih tinggi daripada jumlah yang
diperkirakan sebelumnya.
4). Sumber-sumber Informasi
Karena laporan tertulis mudah dilihat, uraian tentang sistem pengendalian manajemen
cenderung dipusatkan kepada laporan ini. Dalam praktik, dokumen- dokumen ini biasanya
kurang penting dibandingkan dengan informasi yang dikumpulkan manajer melalui
pembicaraan dengan orang lain, melalui rapat reguler, ataupun rapat ad-hoc, melalui memo
informal, dan melalui inspeksi langsung di lapangan. Dari sumber-sumber ini, manajer
mengenali masalah- masalah penyimpangan dari rencana. Informasi ini juga diperlukan
dalam memahami makna seringkali laporan formal. Dalam banyak hal suatu masalah
mungkin dapat terungkap dan tindakan koreksi sebelum laporan formal disusun, dan laporan
formal hanya merupakan faktor-faktor konfirmasi yang sudah diperoleh manajer dari sumber-
sumber informal. Ini adalah gambar formal bahwa laporan formal seharusnya tidak
mengandung unsur kejutan.
5). Revisi
Jika proyek merupakan proyek yang komplek atau jangka waktunya lama, ada
kemungkinan besar bahwa rencana tidak memenuhi salah satu atau lebih diantara tiga aspek
ini: scope, waktu, atau biaya. Kejadian yang lazım adalah adanya pelampauan anggaran,
artinya, biaya sesungguhnya melebihi biaya yang dianggarkan. Jika ini terjadi pihak sponsor
mungkin memutuskan untuk menerima pelampauan ini dan meneruskan proyek sesuai
rencana, atau mempersempit scope proyek dengan hasil akhir dalam batas biaya semula, atau
manajer proyek jika pihak sponsor menganggap mencapai tujuan mengganti pelampauan
biaya ini tidak bisa diterima. Apapun keputusan sponsor, biasanya rencana akan berubah.
Pertanyaan yang mungkin timbul: mana yang lebih baik, mengikuti kemajuan proyek
berdasarkan rencana yang direvisi atau berdasarkan rencana semula? Rencana hasil revisi
tentunya kemajuan proyek berdasarkan rencana yang direvisi atau merupakan indikasi
diharapkan, tetapi ada bahava bahwa seorang pemimpin proyek lebih baik atas kinerja yang
sekarang vang persuasif dapat menegosiasikan kenaikan biaya yang dianggarkan yang

148
seharusnya tidak boleh terjadi, atau bahwa rencana hasil revisi akan menyertakan, dan
karenanya menyembunyikan, ketidakefisienan yang telah terjadi sampai saat itu. Dalam
kondisi demikian, rencana hasil revisi tidak memberikan tolok ukur yang pasti untuk
mengukur kemajuan, melainkan hanya untuk menutupi inefisiensi.
Kemungkinan ini dapat dikurangi dengan mengambil sikap yang keras dan tegas
terhadap setiap usulan revisi. Namun, ada kecenderungan untuk mengabaikan kenyataan
bahwa rencana hasil revisi, tidak memperlihatkan harapan awal dimulainya proyek. Di lain
pihak, jika kinerja terus dipantau dengan membandingkannya dengan rencana semula,
perbandingan ini mungkin tidak dianggap serius karena rencana semula dianggap telah
menjadi usang.
Penyelesaian yang mungkin atas masalah ini adalah dengan membandingkan kinerja
biaya sesungguhnya dengan keduanya. Laporan ikhtisar seperti ini dimulai dengan anggaran
awal, dan pada bagian pertama menguraikan revisi yang telah diotorisasi sampai saat ini serta
alasan melakukannya. Bagian berikutnya memperlihatkan perkiraan biaya berjalan dan
faktor- faktor yang menyebabkan selisih antara anggaran yang telah direvisi dengan
perkiraan biaya berjalan

PEMERIKSAAN PROYEK
Dalam banyak proyek pemeriksaan terhadap mutu berperan selama pekerjaan proyek
tersebut berlangsung. Jika pemeriksaan tersebut ditunda, maka pekerjaan yang tidak sesuai
rencana bisa saja terjadi. Pada beberapa proyek, pemeriksaan terhadap biaya juga dilakukan
selama proses pengerjaan proyek; ada pula pemeriksaan terhadap biaya tidak dilakukan
hingga proyek tersebut selesai dikerjakan. Pada umumnya, pemeriksaan selama pekerjaan
proyek berlangsung lebih banyak dilakukan. Pemeriksaan terhadap biaya ini mungkin tidak
mencakup kesalahan potensial yang dapat dikoreksi sebelum masalah tersebut menjadi
serius. Bagaimanapun, auditor proyek seharusnya tidak menunda pemeriksaan terhadap
penanggungjawab proyek sampai proyek tersebut selesai.

11.6 EVALUASI PROYEK

Ada dua aspek evaluasi proyek yang terpisah: (1) evaluasi kinerja dalam pelaksanaan
proyek dan (2) evaluasi hasil yang diperoleh dari proyek tersebut.
1). Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja dalam pelaksanaan proyek memiliki dua aspek (1) evaluasi
manajemen proyek dan (2) evaluasi proses pengelolaan proyek. Tujuan dari evaluasi kinerja

149
pada dasarnya adalah untuk membantu dalam pengambilan keputusan terhadap manajer
proyek, misalnya untuk pemberian penghargaan, promosi jabatan, dan penugasan kembali.
Evaluasi ini juga dapat digunakan untuk menemukan cara terbaik melaksanakan proyek
dimasa mendatang.
Karena pekerjaan pada suatu proyek cenderung tídak standar dan kurang bisa diukur
dibandingkan dengan pekerjaan di pabrik, evaluasi terhadap suatu proyek bersifat lebih
subyektif dibandingkan evaluasi yang dilakukan pada kegiatan produksi. Penilaian terhadap
keberhasilan suatu proyek dalam hal ini mengandung unsur yang sangat subyektif.
Pelampauan Biaya (Cost Overruns) Jika biaya sesungguhnya lebih besar dibandingkan
dengan biaya yang dianggarkan dikatakan sebagai pelampauan biaya. Pelampauan ini
disebabkan karena biaya sesungguhnya terlalu tinggi, atau mungkin biaya yang
dianggarkan terlalu rendah. Jika biaya terlalu tinggi ini disebabkan oleh perubahan dalam
scope proyek atau oleh faktor- faktor yang tidak terkendalikan, sebenarnya yang terjadi
adalah penaksiran biaya yang terlalu rendah, dan bukan biaya sesungguhnya yang terlalu
tinggi. Interpretasi terhadap laporan biaya semakin dibuat rumit oleh adanya keharusan
untuk melakukan analisis terhadap biaya yang dianggarkan maupun biaya sesungguhnya.
Kesalahan yang umumnya dilakukan dalam menganalisis biaya karena kita
mengasumsikan bahwa anggaran merupakan besarnya biaya yang seharusnya dikeluarkan.
Asumsi ini tidak betul. Karena anggaran hanyalah memperkirakan berapa besarnya biaya
seharusnya berdasarkan informasi yang tersedia pada saat dibuat Informasi ini jarang sekali
merupakan cerminan yang akurat atas kondisi-kondisi yang akan díjumpai dalam proyek, dan
karena ketidakakuratan ini, mencerminkan besarnya biaya yang seharusnya.

2). Evaluasi Hasil

Kesuksesan suatu proyek tidak dapat dievaluasi hingga waktu yang cukup dan
memungkinkan untuk pengukuran manfaat dan biaya sesungguhnya. Hal ini memakan waktu
bertahun-tahun. Untuk banyak proyek, evaluasi hasil cukup kompleks dengan kenyataan
bahwa manfaat yang diharapkan tidak disebutkan dalam tujuan, ukuran, dan juga manfaat
sesungguhnya tidak dapat diukur.

11.7 RANGKUMAN
Perbedaan terpenting antara pengendalian manajemen kegiatan rutin dan
pengendalian manajemen proyek adalah kegiatan rutin berlanjut tanpa ditentukan kapan
berakhirnya, sedangkan kegiatan suatu proyek akan berakhir. Elemen-elemen pada

150
pengendalnan kegiatan rutin akan berjalan terus berulang-ulang membentuk suatu siklus,
satu elemen beralih ke elemen yang lain dengan cara dan waktu yang telah ditentukan.
Walaupun kegiatan rutin berubah dari satu bulan ke bulan yang lain, banyak diantaranya
yang berjalan tanpa mengalami perubahan, bulan demi bulan, bahkan tahun demi tahun.
Sebaliknya, suatu proyek dimulai, bergerak maju satu tahap ke tahap berikutnya, dan
kemudian berakhir. Selama proyek, rencana-rencana dibuat, kemudian dilaksanakan dan
hasilnya dievaluasi. Evaluasi dilakukan secara reguler. Evaluasi ini digunakan sebagai
dasar untuk melakukan perbaikan terhadap rencana.

151
 BAB XII
PENGENDALIAN STRATEGIS DIFERENSIASI
Ditulis Oleh: Divo Oktadinata

Banyak faktor yang secara bersama-sama memengaruhi struktur organsasi dan proses
pengendalian manajemen di dalam suatu perusahaan. Para peneliti telah mencoba untuk
menguji faktor-faktor ini dengan menerapkan apa yang disebut teori kontinjensi; nama itu
berarti bahwa struktur dan proses bergantung, atau kontinjen terhadap, berbagai faktor
internal dan eksternal. Studi-studi penelitian telah mengidentifikasikan faktor-faktor penting
yang memengaruhi desain sistem pengendalian-di antaranya adalah ukuran, lingkungan,
teknologi, saling ketergantungan, dan strategi.

12.1 STRATEGI KORPORAT

Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis
pemikiran berikut ini:
Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.

Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,

keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.

Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dan orang-
orang yang aktivitasnya sedang diukur.

·      Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem
pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap
konsisten dengan strategi.

A. Implikasi  Terhadap Struktur Organisasi

Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri tunggal" pada satu
ujung dan" diversifikasi tidak berhubungan" di ujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan
pada kontinum tersebut bergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat
yang berbeda mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya,
pengendalian yang berbeda.

152
 Di ujung industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara fungsional.
Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara
keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta untuk strategi fungsionalnya
dalam bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan, produksi, dan pemasaran. Tetapi,
tidak semua perusahaan industri tunggal di organisasi secara fungsional.
Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tunggal ke ujung diversifikasi
yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat karena
dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industri tunggal, manajer senior dari
perusahaan yang terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan
keahlian untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang
berbeda. Kedua, hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu
konglomerat, semen tara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antar unit bisnis
dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan; saling
ketergantungan yang lebih besar membutuhkanlebih banyak intervensi oleh manajer puncak.
Strategi Korporat yang Berbeda: Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Industri Tunggal Diversifikasi Diversifikasi Tidak

Berhubungan Berhubungan

Struktur organisasi Fungsional Unit usaha Induk perusahaan

Pengenalan industri dari Tinggi → Rendah

manajemen korporat

Latar belakang fungsional Pengalaman operasi yang→ Utamanya keuangan

dari manajemen korporat relevan (produksi,
pemasaran, litbang)

Wewenang pengambilan Lebih tersentralisasi → Lebih terdesentralisasi

keputusan

Ukuran staf korporat Tinggi → Rendah

Ketergantungan pada Tinggi → Rendah

promosi internal

153
Penggunaan transfer Tinggi → Rendah
lateral

Budaya korporat Kuat → Lemah

B. Implikasi terhadap Pengendalian Manajemen

Setiap  organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strategi pilihannya, tidak
dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang
konsisten. Sementara struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan serta tanggung
jawab dan wewenang dari manajer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem pengendalian
yang dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi seeara efektif.
Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan - perbedaan berikut ini dalam
konteks di mana pengendalian perlu dirancang:
Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat
mungkin tidak memiliki pengetehuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam,
aktivitas dari berbagai unit bisnis.
Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan
memiliki kompentensi inti tingkat korporat (teknologi nirkabel dalam kasus Motorola) atas
mana strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan. Oleh karena itu, saluran-saluran
komunikasi dan alih kompentensi lintas unit adalah sangat penting pada perusahaan-
perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah
antar unit bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tidak berhubungan.

Perencanaan Strategis
Dengan rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung
menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana
strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena
tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan
perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat baik
vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses
perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat
diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut

154
seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual
dalam kelompok tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki
bagian yang saling tergantung, di mana manajer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan
kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan
dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama untuk unit
bisnis yang saling tergantung. Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat
disirkulasikan kepada para manajer dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.

Penyusunan Anggaran
Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara
mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan
demikian, CEO dari perusahaan industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya
melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi
yang sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem
penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian.
Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan
konglomerat:
Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan
anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir semua
informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing.
Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena
CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.

Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antar unit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan industri
tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada
perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya dalam suatu
konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan
mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal atau
perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan unit-unit
bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.

Kompensasi lnsentif

155
 Kebijakan kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalamhal
hal berikut ini:
Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk
menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi yang lebih
besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuntitatif, seperti X persen bonus atas nilai
tambah ekonomi (economic value added-EVA) aktual di atas EVA yang dianggarkan.
Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karena manajemen senior biasanya tidak
mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai bisnis yang berbeda.
Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak
berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama ditentukart oleh
profitabilitas dariunit tersebut, dan bukan oleh profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya
adalah guna memotivasi para manajer untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut
merupakan perusahaan mereka sendiri.

C. Strategi Unit Bisnis

Sampai sejauh ini telah dibahas mengenai variasi dalam sistem pengendalian lintas
perusahaan, dengan mengambil perusahaan secara keseluruhan sebagai unit observasi. Pada
bagian ini, dipertimbangkan mengenai perbedaan  intraperusahaan dalam sistem
pengendalian. Korporasi terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri menjadi unit-unit
bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada masing-masing unit bisnis. Unit
bisnis tersebut memiliki cira-cara generik untuk bersaing dan mengembangkan suatu
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah dan diferensiasi.

a). Misi
Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun, mempertahankan,
atau memanen. Misi terdiri dari atas kontinum, dengan “murni membangun”pada satu sisi
dan “murni memanen” pada sisi yang lain.
Misi pengendalian yang "sesuai" dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini:
·         Misi unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi olehrnanajer
umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.
·         Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu
memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade
off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.

156
·         Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian
manajemen berbeda.

Misi dan Ketidakpastian

Unit-unit yang "membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang
lebih besar dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen" karena beberapa alasan.
 Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus
hidup produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar
dewasa/menurun dari siklus hidup produk
 Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.

 Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang
membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan
organisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.

Misi dan Rentang Waktu

Pemilihan strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade
off antara laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar
meliputi (a) pemotongan harga, (b) pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan
produk-produk baru), dan (c) pengeluaran pengembangan pasar utama. Tindakan-tindakan ini
ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar, namun tindakan-tindakan tersebut
menekan laba jangka pendek.

Perencanaan Strategis
Dalam mendesain proses perencanaan strategis, beberapa masalah desain perlu
dipertimbangkan. Respons dari suatu unit bisnis terhadap masalah-masalah ini cenderung
bergantung Pada misi yang dikejarnya.
Ketika lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat
penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi
ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih
jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan. Jika lingkungan
tersebut adalah stabil, mungkin tidak terdapat proses perencanaan strategis sama sekali atau
hanya rencana strategis "umum." Dengan demikian, proses perencanaan strategis adalah lebih
kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun, dibandingkan dengan unit bisnis

157
yang memanen. Meskipun demikian, beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang
memanen mungkin diperlukan karena rencana strategis perusahaan secara keseluruhan harus
mencakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.

Penyusunan Anggaran
Implikasi untuk mendesain sistem penyusunan anggaran guna mendukung berbagai
misi. Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual
dengan anggaran mengidentifikasikan varians. varians sebagai menguntungkan atau tidak
menguntungkan. Tetapi, suatu varians yang menguntungkan tidak berarti mengimplikasikan
kinerja yang memuaskan, tidak berarti juga bahwa varians yang tidak menguntungkan
menunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara varians yang menguntungkan
dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan
atau tidak memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang
dievaluasi.
Masalah terkait adalah seberapa, pentingnya pencapaian anggaran ketika
mengevaluasi kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi
atasan untuk menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk
mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas
dari kinerja yang buruk. Karena alas an ini anggaran kurang diandalkan di unit bisnis yang
membangun dibandingkan dengan di unit bisnis yang memanen.
Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran
kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang
memanen:
·     Berkebalikan dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih
sering terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan
produk/pasarnya lebih sering terjadi.
·         Manajer unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang
lebih besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam memformulasikan
anggaran.

Sistem Kompensasi lnsentif

Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan-
pertanyaan berikut ini perlu dijawab:

158
1.Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok
manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas alas?
2.Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa pasar,
pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus
insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya
ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?
3.Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?
4.Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya) penghargaan
insentif diberikan?

b). Keunggulan Kompetitif

Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai remain terdiferensiasi atau
sebagai remain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan
biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga
alasan.
Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi. Hal ini sebagian
disebabkan karena unit bisnis diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan
eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi produk lebih besar. Sementara unit bisnis yang
berbiaya rendah, dengan penekan utama pada pengurangan biaya, biasanya lebih memilih
untuk mempertahankan agar penawaran produknya stabil sepanjang waktu.
Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang
sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari
skala ekonomi.

Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat
komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memilikiharga yang lebih
rendah dibandingkan dengan produk saingan.

Hal yang spesifik dari sistem pengendalian untuk unit bisnis biaya rendahdan unit bisnis
diferensiasi adalah serupa dengan yang telah diuraikan sebelumnya untuk unit bisnis yang
memanen dan unit bisnis yang membangun. Hal ini disebabkan karena ketidakpastian yang
dihadapi unit bisnis biaya rendah dan unit bisnis di£erensiasi adalah serupa dengan
ketidakpastian yang dihadapi oleh unit bisnis yang memanen dan membangun.

159
D. Gaya Manajemen Puncak
Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen
senior. Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian manaje-men di seluruh organisasi.
Jeff Bezos di Amazon.com, Steve Case di AOL, John Chambers di Cisco, Jack Welch di
General Electric, Harold Geneen di ITT, dan Percy Barnevik di ABB adalah contoh-contoh
yang sudah dipublikasikan dengan luas. Secara serupa, gaya manajer unit bisnis
memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut, dan gaya dari
manajer departemen fungsional memengaruhi proses pengendalian manajemen di bidang
fungsional mereka. Jika layak, para perancang sebaiknya mempertimbangakan gaya mana-
jemen dalam merancang sistem pengendalian operasi. (Jika CEO berpartisipasi secara aktif
dalam desain sistem, sebagaimana seharusnya, sistem ini akan mencerminkan preferensi-
preferensi mereka.)

Perbedaan dalam Gaya Manajemen

Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada
laporan dan dokumen formal tertentu, semen tara yang lainnya lebih menyukai percakapan
dan kontak yang informal. Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang konkret, sementara
yang lain berpikir secara abstrak. Beberapa manajer bersifat analitis; sementara yang lainnya
menggunakan metode coba-coba (trial and error). Beberapa manajer menyukai risiko;
sementara yang lainnya menghindari risiko. Beberapa manajer berorientasi pada proses;
semen-tara yang lainnya berorientasi pada hasil. Beberapa manajer berorientasi pada
manusia; sementara yang lainnya berorientasi pada tugas. Beberapa manajer adalah orang
yang bersahabat; sementara yang lainnya adalah orang yang sombong. Beberapa manajer
berorientasi pada jangka panjang; sementara yang lainnya berorientasi pada jangka pendek.
Beberapa manajer mendominasi pengambilan keputusan (Teori X); sementara yang lainnya
mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan (Teori Y). Beberapa manajer
menekan-kan pada penghargaan moneter; sementara yang lainnya menekankan pada
penghargaan yang lebih luas.

Implikasi terhadap pengendalian manajemen

Barbagai dimensi dari gaya menajemen memengaruhi secara signifikan operasi sistem
pengendalian. Bahkan jika laporan yang sama dengan sekelompok data yang sama dilaporkan
dengan frequensi yang sama kepada CEO, dua CEO dengan gaya yang berbeda akan
menggunakan laporan-laporan ini dengan sangat berbeda guna mengelola unit bisnis.

160
E. Pengendalian personal versus impersonal
Kehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi
adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya
anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan informal dan kontak personal lainnya.
Beberapa manajer “beroperasi pada angka”; mereka menginginkan arus informasi kuantitatif
yang besar dan mereka menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis informasi dan
mengambil kesimpulan tentatif darinya. Para manajer yang lain “beroperasi pada manusia”;
mereka melihat beberapa angka, tetapi mereka biasanya sampai pada kesimpulan mereka
melalui pembicaraan dengan orang-orang, penilaian atas relevansi dan pentingnya dari apa
yang mereeka pelajari sebagian atas penilaian mereka terhadap orang lain.

F. Pengendalian ketat versus pengendalian longgar

Gaya manajamen mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian
longgar dalam situasi apapun. Manajer dari pusat tanggung jawab produksi rutin dapat
dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan pengendalian aktual mencerminkan gaya
dari atasan manajer. Dengan demikian, tingkat keketatan atau kelonggaran sering kali tidak
diungkapkan oleh isi dari bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal, peraturan-
peraturan, atau prosedur. Hal ini adalah faktor dari bagaimana alat-alat formal ini
dipergunakan.

Strategi Unit Bisnis

Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut;

Misi unit bisnis tersebut mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum
serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.

Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu

memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off
jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.

Misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian yang manajemen berbeda.

Misi dan ketidakpastian

161
Strategi membangun dilaksankan pada tahab pertumbuhan dari siklus hidup produk, strategi
memanen dilaksanakan pada tahap dewasa dari siklus hidup produk.
Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
Manajer unit bisnis memiliki ketergantungan pada individu dan oganisasi eksternal
dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen. Manajer unit bisnis
membangun kemungkinan besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit dalam industri
strategi membangun pangsa pasar.

162
 BAB XIII
ENTERPRISE RISKMANAGEMENT
Ditulis Oleh: M Yusup

13.1 ENTERPRISE RISKMANAGEMENT

Makhluk hidup secara natural akan mengantisipasi dan ‘mengelola’ risiko. Sebagai
contoh,jika kita keluar mengendarai mobil, maka kita akan waspada dengan kondisi
sekitarnya. Jika dari arah yang berlawanan ada mobil yang agak ke tengah jalannya, kita akan
menghindari mobil tersebut dengan jalan mengendarainya agak ke kiri, supaya tidak terjadi
tabrakan. Konon binatang mempunyai indera keenam yang bisa mendeteksi risiko lebih baik
dibandingkan manusia. Pada waktu tsunami melanda wilayah Asia pada tahun 2004, binatang
(gajah, dan sebagainya) yang menjadi korban tsunami jauh lebih kecil dibandingkan manusia.
Binatang tersebut sepertinya mampu mendeteksi datangnya bahaya, kemudian menyingkir
sebelum bahaya tersebut datang. Konon manusia dulu juga mempunyai kemampuan yang
serupa, tetapi karena tidak banyak digunakan, karena manusia lebih banyak mengandalkan
otak mereka, kemampuan indera keenam tersebut menghilang.
Bagaimana dengan organisasi? Organisasi tidak mempunyai kemampuan mengelola
risiko seperti halnya manusia atau makhluk hidup mengelola risiko, karena organisasi bukan
makhluk hidup. Tugas dari manajer suatu organisasi adalah membuat agar organisasi bisa
mengantisipasi dan mengelola risiko sebagaimana halnya makhluk hidup mengelola risiko
yang dihadapinya. Dengan kata lain, tugas manajer adalah membuat organisasi menjadi
sadar risiko, sehingga risiko bisa diantisipasi dan dikelola dengan baik.

Tabel 1.4 berikut ini menyajikan konsekuensi merugikan jika suatu organisasi gagal
mengelola risiko

Tabel 1.4.
Beberapa Contoh Kegagalan Mengelola Risiko

Tahun Penjelasan

1997 Trader Bank Baring (NickLeeson) membeli

163
 instrumentderivative saham Jepang (futuresNikkei).
Bank Baring adalah Bank dari Inggris. Ekonomi
Jepang turun drastic karena ada bencana gempa Kobe.
Akibatnya dia mengalami kerugian besar. Transaksi
selanjutnya (jual opsi) tidak mengurangi kerugian,
tetapi memperparah kerugian. Pada akhirnya Bank
Baring mengalami kerugian sebesar $1,3 miliar. Bank
Baring terpaksa bangkrut karena kerugiannya sudah
melebihi modalnya.

Tahun Penjelasan

1997 Long Term Capital (LTC), perusahaan investasi di

Amerika Serikat, mempunyai posisi pada mata
uang Rusia Rubel yang cukup besar. Mereka
memperkirakan Rusia tidak akan bangkrut. Tetapi
Rusia ternyata bangkrut, mendeklarasikan tidak
mampu dan tidak akan membayar hutang-
hutangnya. Akibatnya Long Term Capital
mengalami kerugian yang sangat besar, sekitar
$3,5 miliar, dan pada akhirnya LTC terpaksa
bangkrut.

2001 Enron merupakan perusahaan yang

memperdagangkan energi (jual beli energi).
Mereka juga masuk ke kontrak derivative energi.
Usaha mereka cukup kompleks sehingga
transparansi menjadi lebih sulit. Transparansi
yang kompleks dimanfaatkan untuk menjalankan
sistem akuntansi yang tidak wajar. Di samping itu
Enron melakukan beberapa manuever agar laporan
keuangannya kelihatan baik. Akhirnya investor
mengetahui trik-trik mereka. Keuntungan mereka
yang sesungguhnya ternyata tidak sebesar yang
dilaporkan. Harga saham Enron jatuh dari $80 per
lembar menjadi hanya $0,5. Mereka mempunyai

164
 kewajiban jangka pendek yang segera jatuh
tempo. Mereka tidak bisa memperoleh bantuan
dana.

Tidak ada yang percaya dengan mereka. Enron

akhirnya bangkrut.

1980- SavingLoan (S & L) Association (bank yang

an memberi pinjaman kredit rumah di Amerika
Serikat) mempunyai struktur neraca: memberi
kredit rumah dengan bunga tetap jangka panjang
(misal 20 tahun), sementara memperoleh dana
melalui deposito jangka pendek (misal 1 tahun).
Struktur semacam itu rentan terhadap risiko
perubahan tingkat bunga. Pada waktu tingkat
bunga di Amerika Serikat naik signifikan pada
tahun 1980-an, banyak S & L yang mengalami
masalah dan puluhan S & L bangkrut karenanya.

1995 Bank Duta (Indonesia) mengalami kerugian yang

sangat besar karena mereka melakukan
perdagangan valas dan mengalami kerugian besar
dari perdagangan valas tersebut.

Pertanyaan yang muncul adalah bisakah organisasi-organisasi di atas menghindari kerugian

besar karena munculnya risiko-risiko tersebut? Manajemen risiko organisasi bertujuan
menciptakan sistem atau mekanisme dalam organisasi sehingga risiko yang bisa merugikan
organisasi bisa diantisipasi dan dikelola untuk tujuan meningkatkan nilai perusahaan.

Pentingnya pengelolaan risiko juga bisa dilihat melalui Bagan 1.1 berikut ini. Bagan 1.1
tersebut menggambarkan pandangan lama (sebelah kiri) dan baru (sebelah kanan) dalam
kaitannya antara risiko dengan tingkat keuntungan. Pandangan lama menganggap ada
hubungan positif antara risiko dengan tingkat keuntungan. Semakin tinggi risiko, akan
semakin tinggi tingkat keuntungan yang diharapkan. Jika suatu organisasi ingin meningkatkan
tingkat keuntungannya, maka organisasi tersebut harus menaikkan risikonya.

165
 Pandangan baru mengatakan bahwa hubungan antara risiko dengan tingkat
keuntungan tidak bersifat linear, tetapi non-linear. Pada wilayah satu, risiko yang diambil oleh
perusahaan terlalu kecil, sehingga keuntungan yang diperoleh juga kecil. Pada tahap ini, risiko
masih bisa ditingkatkan untuk meningkatkan tingkat keuntungan. Contoh ekstrem situasi ini
adalah jika manajer hanya tinggal di rumah, tidak pergi ke mana-mana. Dia bisa menghindari
banyak risiko (risiko kecelakaan, dan sebagainya), tetapi dia juga tidak mendapatkan banyak
keuntungan. Di tahap ini, pengelolaan risiko belum optimal.

Gambar 1.3.
Hubungan Risiko dan Tingkat Keuntungan (Return): Pandangan Lama dan
Baru
Pada tahap berikutnya (zona 2), penambahan risiko tidak banyak meningkatkan
tingkat keuntungan. Tahap ini merupakan tahap optimal. Tahap berikutnya (zona 3), risiko
yang diambil organisasi terlalu tinggi, sehingga penambahan risiko akan berakibat negatif
terhadap organisasi. Sebagai contoh, bank memberi pinjaman pada sektor-sektor yang
risikonya terlalu tinggi, misal usaha burung walet, usaha perjudian. Risiko yang terlalu tinggi
menjadi sulit untuk dikendalikan, sehingga bisa berakibat membahayakan dan merugikan
perusahaan. Berdasarkan kerangka tersebut, pengelolaan risiko organisasi seharusnya berada
pada wilayah tengah (zona 2), yang merupakan zona optimal.
Pengelolaan risiko yang digambarkan dalam bagan di atas bisa diilustrasikan melalui
perjalanan dengan menggunakan kendaraan (mobil). Mobil yang berjalan terlalu lambat
barangkali tidak menguntungkan, karena beberapa hal, misal terlalu lama, atau bahkan bisa
membahayakan kendaraan lainnya. Mobil tersebut perlu dipacu lebih cepat. Jika mobil

166
berjalan terlalu cepat (misal, ngebut), maka risiko bertabrakan atau kehilangan kendali
menjadi semakin besar. Tentu saja hal ini tidak menguntungkan. Yang paling optimal adalah
mobil berjalan dengan kecepatan optimal, yaitu cukup cepat tetapi bisa dikendalikan.
Pengelolaan risiko bisa diilustrasikan sebagai kombinasi penekanan gas (mempercepat
kendaraan) dan penekanan rem (memperlambat kendaraan). Kombinasi yang ideal bisa
membuat mobil berjalan kencang tetapi tetap terkendali.

13.2 DEFINISI DAN PENGERTIAN MANAJEMEN RISIKO

Manajemen risiko organisasi adalah suatu sistem pengelolaan risiko yang dihadapi
oleh organisasi secara komprehensif untuk tujuan meningkatkan nilai perusahaan. Meskipun
pengertian manajemen risiko organisasi adalah seperti yang disebutkan di atas, tetapi ada
banyak definisi dan pengertian manajemen risiko organisasi. Berikut ini beberapa definisi
manajemen risiko organisasi.

Manajemen risiko adalah seperangkat kebijakan, prosedur yang lengkap, yang dipunyai
organisasi, untuk mengelola, memonitor, dan mengendalikan eksposur organisasi terhadap
risiko (SBC Warburg, The PracticeofRisk

Management, EuromoneyBook, 2004)

Enterprise RiskManagement adalah kerangka yang komprehensif, terintegrasi, untuk

mengelola risiko kredit, risiko pasar, modal ekonomis, transfer risiko, untuk
memaksimumkan nilai perusahaan (Lam, James, Enterprise RiskManagement, Wiley, 2004)

Manajemen risiko organisasi mempunyai elemen-elemen berikut ini:

Identifikasi Misi: Menetapkan Tujuan manajemen risiko.

Penilaian Risiko dan Ketidakpastian: Mengidentifikasi dan mengukur risiko. Pengendalian

Risiko: Mengendalikan risiko melalui diversifikasi, asuransi, hedging, penghindaran, dan
lain-lain.

Pendanaan Risiko: Bagaimana membiayai manajemen risiko.

Administrasi program: Administrasi organisasi, seperti manual, dan sebagainya.

(Williams, Smith, Young, RiskManagementand Insurance, McGraw Hill, 1998)

167
Enterprise RiskManagement (ERM) adalah suatu proses, yang dipengaruhi oleh manajemen,
boardofdirectors, dan personel lain dari suatu organisasi, diterapkan dalam setting strategi,
dan mencakup organisasi secara keseluruhan, didisain untuk mengidentifikasi kejadian
potensial yang mempengaruhi suatu organisasi, mengelola risiko dalam toleransi suatu
organisasi, untuk memberikan jaminan yang cukup pantas berkaitan dengan pencapaian
tujuan organisasi. (COSO, COSO Enterprise RiskManagement – IntegratedFramework.
COSO, 2004) .

Selanjutnya COSO menampilkan format berikut ini yang menunjukkan bahwa ERM
adalah manajemen risiko yang komprehensif (Lihat bagan berikut ini).

Gambar 1.4.

COSO – Enterprise RiskManagement

Gambar 1.4 tersebut menunjukkan delapan komponen ERM yaitu (1) lingkungan internal, (2)
penentuan tujuan, (3) Identifikasi kejadian, (4) Evaluasi (assessment) risiko, (5) Respons
terhadap risiko, (6) Aktivitas pengendalian, (7) Informasi dan komunikasi, (8) Monitoring.
Risiko yang dikelola mencakup risiko strategis, operasi, pelaporan, dan kepatuhan
(compliance). Kemudian ERM mencakup keseluruhan organisasi, mulai dari level perusahaan
keseluruhan (entity level), level divisi, level unit bisnis, dan level anak perusahaan
(subsidiary).

Perhatikan bahwa definisi-definisi tersebut menggunakan istilah yang beragam untuk

menjelaskan manajemen risiko organisasi, seperti terlihat pada bagan berikut ini.

168
 Gambar 1.5.
Beberapa Istilah Manajemen Risiko Organisasi

Kemudian, ciri lain dari definisi tersebut adalah pengelolaan risiko yang komprehensif, dan
bertujuan mencapai tujuan organisasi. Dengan menggabungkan beberapa karakteristik
tersebut, bagan berikut ini menyajikan pengertian manajemen risiko suatu organisasi yang
menjadi acuan modul ini.

Gambar 1.6.
Kerangka Manajemen Risiko Organisasi

Gambar 1.6 tersebut menunjukkan manajemen risiko organisasi (enterpriseriskmanagement)

terdiri dari dua elemen besar: (1) Infrastruktur atau prasarana, yang terdiri dari prasarana
lunak dan keras, dan (2) Proses Manajemen Risiko. Kemudian manajemen risiko organisasi
bertujuan membantu pencapaian tujuan organisasi, dalam hal ini dirumuskan secara eksplisit
menjadi memaksimumkan nilai perusahaan.

169
13.3 ELEMEN MANAJEMEN RISIKO ORGANISASI
Misalkan kita ditugaskan untuk membuat dan memimpin departemen manajemen
risiko suatu perusahaan, bagaimana kita memulainya? Bagan di atas menunjukkan kerangka
yang bisa digunakan untuk memulai membangun departemen manajemen risiko. Pertama, kita
harus menyiapkan prasarana yang diperlukan untuk memulai pekerjaan manajemen risiko,
yang meliputi prasarana lunak (non-fisik) dan prasarana keras (fisik).

1. Prasarana Manajemen Risiko

Salah satu hal yang penting dikerjakan untuk mempersiapkan manajemen risiko adalah
menyiapkan prasarana yang mendukung manajemen risiko, yang meliputi prasarana lunak dan
keras.

a. Prasarana lunak

Ada beberapa isu yang berkaitan dengan penyiapan prasarana lunak untuk manajemen risiko,
yaitu: (1) Mengembangkan budaya sadar risiko untuk anggota organisasi, (2) Dukungan
manajemen.

Mengembangkan Budaya Sadar Risiko. Tujuan dari budaya sadar risiko adalah agar setiap
anggota organisasi sadar adanya risiko, dan mengambil keputusan tertentu dengan
mempertimbangkan aspek risikonya. Dengan singkat, tujuan budaya sadar risiko adalah agar
anggota lebih berhatihati dalam pengambilan keputusan. Jika anggota tersebut sadar akan
risiko, maka organisasi (yang terdiri dari kumpulan individu) akan menjadi lebih peka
terhadap risiko.

Bagaimana mengembangkan perilaku yang sadar risiko untuk anggota organisasi? Salah satu
cara yang bisa dilakukan adalah dengan memaksa mereka untuk berpikir risiko untuk setiap
keputusan yang akan diambil. Pebisnis secara natural adalah orang yang optimis (karena itu
mereka berani terjun ke dunia bisnis), dan cenderung melupakan aspek risiko (yang
mendorong mereka untuk lebih berhati-hati). Jika dipaksa untuk berpikir mengenai risiko,
maka mereka akan lebih seimbang dalam memutuskan sesuatu.

Sebagai contoh, bagan berikut ini menunjukkan tiga aspek yang harus dipikirkan oleh manajer
dalam pengambilan keputusan, yaitu aspek strategis, operasi, dan risiko. Evaluasi terhadap
risiko yang mungkin terjadi harus dipikirkan dan dilaporkan secara eksplisit.

170
 Gambar 1.7.
Aspek Risiko Yang Dimunculkan Secara Eksplisit

Misalkan seorang manajer akan meluncurkan produk baru. Dia harus memikirkan tiga aspek
yang disebutkan di atas, dengan pertanyaan seperti berikut ini.

1) Aspek Strategis: Apakah produk ini bisa memenuhi kebutuhan konsumen? Apakah
produk ini bisa membantu pencapaian tujuan perusahaan (mencapai target
keuntungan tertentu)?
2) Aspek Operasi: Bagaimana memproduksi produk ini? Apakah perusahaan
mempunyai kemampuan memproduksi produk ini? Bagaimana memasarkan dan
mengembangkan jaringan distribusi untuk produk ini?
3) Aspek Risiko: Risiko apa saja yang bisa muncul berkaitan dengan peluncuran
produk ini? Bagaimana perusahaan bisa mengendalikan risiko-risiko tersebut?

Perhatikan pertanyaan aspek risiko secara eksplisit dimunculkan. Misalkan seorang manajer
akan meluncurkan program promosi/iklan. Dia harus memikirkan tiga aspek yang disebutkan
di atas, melalui pertanyaanpertanyaan berikut ini.

1) Aspek Strategis: Bagaimana strategi promosi yang efektif? Bagaimana kontribusi

promosi ini terhadap tujuan organisasi?
2) Aspek Operasi: Bagaimana menjalankan program promosi ini? Media apa yang
paling efektif? Bagaimana timing (waktu yang tepat) untuk promosi ini?
Bagaimana aspek detil lainnya dari promosi ini? Bagaimana mengendalikan risiko-
risiko yang barangkali muncul akibat peluncuran program promosi ini?

171
 3) Aspek Risiko: Risiko apa yang potensial muncul akibat dari program promosi ini?
Apakah promosi ini bisa menimbulkan gugatan hukum? Apakah promosi ini sudah
etis? Pihak-pihak mana saja yang barangkali berkeberatan dengan promosi ini?

Perhatikan bahwa sama seperti sebelumnya, aspek risiko secara eksplisit perlu dipikirkan dan
dimunculkan. Jika manajer terbiasa berpikir secara eksplisit mengenai risiko-risiko yang
mungkin muncul, maka manajer tersebut akan semakin sadar terhadap risiko. Jika semua
anggota organisasi sadar akan risiko, maka organisasi menjadi lebih sadar dan lebih peka
terhadap risiko.

Mengembangkan kesadaran risiko juga bisa dilakukan melalui workshop atau pertemuan
secara berkala antar manajer atau anggota organisasi. Agenda dalam workshop tersebut adalah
membicarakan kejadian-kejadian yang bisa menimbulkan dampak yang negatif terhadap
organisasi, alternatif-alternatif pemecahannya. Workshop tersebut bisa dikelola oleh manajer
risiko perusahaan atau departemen risiko perusahaan. Melalui workshop atau pertemuan yang
regular yang membicarakan risiko dengan segala aspeknya yang relevan, anggota organisasi
diharapkan menjadi lebih sadar akan risiko yang dihadapi organisasi.

Teknik lain yang bisa digunakan adalah memasukkan risiko ke dalam elemen penilaian
kinerja. Sebagai contoh, alokasi modal diberikan kepada usulan investasi yang memberikan
risk-adjustedreturn (tingkat keuntungan setelah disesuaikan dengan risikonya) yang paling
tinggi. Jika kriteria semacam itu yang akan dipakai, maka organisasi akan secara langsung
‘menghukum’ manajer yang berperilaku risiko tinggi. Risiko tinggi bisa dibenarkan sepanjang
memberikan tingkat keuntungan yang diharapkan yang lebih tinggi juga. Dengan mekanisme
evaluasi semacam itu, manajer diharapkan akan lebih sadar mengenai risiko, dan budaya
risiko di organisasi akan menjadi semakin baik (semakin sadar akan risiko).

Dukungan Manajemen. Sama seperti program lainnya, dukungan manajemen khususnya

manajemen puncak terhadap program manajemen risiko penting diberikan. Bentuk dukungan
bisa eksplisit maupun implisit. Dukungan manajemen puncak bisa dituangkan antara lain ke
dalam pernyataan tertulis, misal manajemen puncak mendukung atau ikut
merumuskan/menyetujui misi dan visi, prosedur dan kebijakan, yang berkaitan dengan
manajemen risiko. Dukungan manajemen juga bisa ditunjukkan melalui partisipasi
manajemen pada program-program manajemen risiko.

b. Prasarana keras

172
Di samping prasaran lunak, prasarana keras juga perlu disiapkan. Contoh prasarana keras
yang perlu disiapkan adalah ruangan perkantoran, komputer, dan prasarana fisik lainnya.
Prasarana fisik tersebut perlu dipersiapkan agar pekerjaan manajemen risiko berjalan
sebagaimana mestinya.

2. Proses Manajemen Risiko

Elemen yang lebih penting lagi adalah proses manajemen risiko. Proses atau fungsi
manajemen sering diterjemahkan ke dalam tiga langkah: perencanaan, pelaksanaan, dan
pengendalian. Mengikuti kebiasaan tersebut, proses manajemen risiko juga bisa dibagi ke
dalam tiga tahap yaitu perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian manajemen risiko.

a. Perencanaan

Perencanaan manajemen risiko bisa dimulai dengan menetapkan visi, misi, dan
tujuan, yang berkaitan dengan manajemen risiko. Kemudian perencanaan manajemen risiko
bisa diteruskan dengan penetapan target, kebijakan, dan prosedur yang berkaitan dengan
manajemen risiko. Akan lebih baik lagi jika visi, misi, kebijakan, dan prosedur tersebut
dituangkan secara tertulis. Dokumen tertulis semacam itu memudahkan pengarahan,
sekaligus menegaskan dukungan manajemen terhadap program manajemen risiko.

Berikut ini beberapa contoh misi atau kebijakan dan prosedur yang berkaitan dengan
manajemen risiko dari beberapa perusahaan/organisasi.

PERNYATAAN MISI MANAJEMEN RISIKO GOLDMAN SACH:

Misi dari departemen risiko adalah mengumpulkan, menganalisis, memonitor, dan

mendistribusikan informasi yang berkaitan dengan risiko pasar dari posisi
perusahaan supaya traders, manajer, dan personel lain dalam organisasi dan
terutama komite risiko memahami dan membuat keputusan berdasarkan informasi
(informeddecisions) mengenai manajemen dan pengendalian risiko yang diambil.
(Goldman Sach adalah perusahaan sekuritas Amerika Serikat)
PERNYATAAN MISI SWISS BANK CORPORATION:
Pengendalian risiko Swiss Bank memfokuskan pada perlindungan terhadap modal dan
memungkinkan pengambilan risiko yang sesuai. Kepentingan investor Swiss Bank

173
 adalah hal yang utama. Modal yang mereka investasikan harus dikompensasi untuk
risiko y ang ditanggung, baik untuk transaksi individual maupun portofolio.

Setelah misi dan kebijakan serta prosedur yang umum ditetapkan, langkah berikutnya adalah
menyusun kebijakan serta prosedur yang lebih spesifik.

b. Pelaksanaan

Pelaksanaan manajemen risiko meliputi aktivitas operasional yang berkaitan dengan

manajemen risiko. Proses identifikasi dan pengukuran risiko, kemudian diteruskan dengan
manajemen (pengelolaan) risiko merupakan aktivitas operasional yang utama dari
manajemen risiko. Identifikasi, pengukuran, dan manajemen risiko akan dibicarakan lebih
detil di bagian dua, tiga, dan empat, dari modul ini. Bagian empat khusus membicarakan
ilustrasi bagaimana perusahaan menerapkan manajemen risiko secara terencana dan
sistematis di organisasinya.

Untuk melaksanakan pekerjaan manajemen risiko, diperlukan organisasi (struktur organisasi)

dan staffing (personel). Struktur organisasi manajemen risiko bervariasi dari satu organisasi
ke organisasi lainnya. Berikut ini contoh struktur organisasi manajemen risiko.

Gambar 1.8.
Struktur Organisasi Manajemen Risiko

Dalam Gambar 1.8 di atas, unit manajemen risiko bertanggung jawab ke manajer risiko yang
disebut sebagai chiefriskofficer (CRO). CRO kemudian melapor (bertanggung jawab)
langsung ke direktur utama. Pemisahan unit manajemen risiko menjadi bagian sendiri
diharapkan mampu menjaga independensi unit manajemen risiko. Unit manajemen risiko

174
mempunyai kedudukan yang sejajar dengan unit lini (pemasaran, keuangan, produksi). Status
sebagai unit lini memungkinkan kekuatan yang cukup dalam organisasi untuk mendorong
praktek manajemen risiko yang baik dalam suatu organisasi. Unit lini berkomunikasi dengan
unit manajemen risiko (seperti ditunjukkan panah dua arah). Komunikasi semacam itu penting
agar unit manajemen risiko memperoleh gambaran yang lengkap mengenai risiko yang
dihadapi oleh perusahaan.
Aspek perilaku dari struktur organisasi manajemen risiko juga perlu diperhatikan.
Pekerjaan manajemen risiko cenderung bertentangan dengan pekerjaan manajemen lini.
Manajemen lini (misal pemasaran) ingin berjalan cepat tanpa memperhitungkan risiko.
Manajemen risiko cenderung menahan keinginan semacam itu dengan mengingatkan risiko-
risiko yang mungkin muncul. Struktur organisasi bisa diakomodasi untuk mengatasi potensi
konflik semacam itu. Sebagai contoh, unit manajemen risiko bisa dibuat untuk melapor ke
manajer risiko dan manajer lini sekaligus. Tetapi cara semacam itu barangkali tidak
sempurna, karena pelaporan menjadi tidak jelas (ambigu). Contoh lain, unit manajemen risiko
bertanggung jawab ke manajer lini dan memberikan laporan (hubungan garis terputus) kepada
manajer risiko. Contoh lain adalah sebaliknya, unit lini bertanggung jawab ke manajer lini dan
memberikan laporan ke manajer risiko. Contoh terakhir mirip seperti struktur organisasi pada
bagan di atas.

Berikut ini dua contoh variasi dari struktur manajemen risiko.

Gambar 1.9.
Struktur Organisasi Manajemen Risiko Bank

175
Pada struktur di atas, komite manajemen risiko mengawasi manajemen risiko organisasi.
Direktur risiko mengelola kegiatan operasional manajemen risiko. Unit bisnis berkomunikasi
dengan unit manajemen risiko untuk melaporkan hal-hal yang berkaitan dengan risiko
organisasi. Direktur risiko mempunyai garis keanggotaan kepada komite manajemen risiko.

Gambar 1.10.
Struktur Organisasi Manajemen Risiko Bank (2)

c. Pengendalian

Tahap berikutnya dari proses manajemen risiko adalah pengendalian yang meliputi evaluasi
secara periodik pelaksanaan manajemen risiko, output pelaporan yang dihasilkan oleh
manajemen risiko, dan umpan balik (feedback). Format pelaporan manajemen risiko
bervariasi dari satu organisasi ke organisasi lainnya, dan dari satu kegiatan ke kegiatan
lainnya. Sebagai contoh, bagan berikut ini menampilkan laporan profil risiko regular (misal
bulanan).

176
 Gambar 1.11.
Contoh Laporan Risiko Bulanan
Gambar 1.11 tersebut menunjukkan laporan kerugian (keuntungan) di sebelah kiri. Gambar di
tengah menunjukkan laporan mengenai kejadiankejadian penting yang menyebabkan
perusahaan mengalami kerugian, atau hampir rugi, eksposur perusahaan terhadap kejadian
tersebut, dan respons yang dilakukan oleh organisasi. Sebagai contoh, perusahaan barangkali
melaporkan kejadian naiknya tingkat bunga sebesar 1% (cukup tinggi). Kemudian
perusahaan melaporkan eksposur yaitu posisi obligasi dengan nilai $10 juta (sepuluh juta
dolar AS). Jika tingkat bunga naik, maka nilai obligasi akan turun (yang berarti perusahaan
mengalami kerugian). Kolom berikutnya menyajikan respons yang dilakukan perusahaan
dalam situasi tersebut (misal melakukan hedging). Bagan paling kanan menunjukkan evaluasi
dan diskusi oleh manajemen terhadap risiko-risiko utama yang dihadapi oleh perusahaan.
Unit manajemen risiko bisa juga menampilkan laporan berikut ini.

177
 Gambar 1.12.
Contoh Laporan Risiko Untuk VAR dan TradingError

Kedua bagan tersebut menunjukkan perkembangan VAR (Value At Risk, yang merupakan
indikator risiko pasar) dan kesalahan perdagangan dari waktu ke waktu. Perusahaan juga
menampilkan batas untuk masing-masing variabel risiko tersebut. Jika variabel risiko tersebut
masih berada di bawah batas toleransi, maka risiko tersebut belum menunjukkan tingkat
keseriusan yang tinggi. Tetapi jika variabel yang diamati tersebut bergerak melewati batas
toleransi perusahaan, maka perusahaan harus lebih aktif untuk mengelola risiko tersebut.
Manajer risiko bisa juga menampilkan profil risiko untuk kegiatan tertentu. Sebagai contoh
tabel berikut ini menunjukkan profil risiko untuk dua proyek A dan B. Risiko dilihat
berdasarkan dimensi keuangan, sosial, dan politik.
Tabel 1.4.
Profil Risiko Usulan Investasi

Keuangan Sosial Politik

Proyek A 1) Tinggi 3) Tinggi 5)

4) Tinggi Tinggi

Proyek B 1) 3) Medium 5) Rendah

Medium 4) Rendah

2)

178
 Rendah

Keuangan: (1) Risiko kesulitan akses dana, (2) Risiko perubahan kurs

Sosial: (3) Penerimaan masyarakat sekitar, (4) Dukungan pemerintah lokal Politik:
(5) Stabilitas politik, (6) Perubahan Peraturan

Tabel 1.4 tersebut menunjukkan beberapa item risiko untuk keuangan, sosial, dan politik
yang dievaluasi. Sebagai contoh, untuk keuangan ada dua item yang dievaluasi, yaitu risiko
kesulitan akses dana dan risiko perubahan kurs. Proyek A tidak mempunyai risiko perubahan
kurs karena lebih banyak beroperasi di pasar domestik. Dari tabel tersebut terlihat bahwa
proyek A nampaknya mempunyai risiko yang lebih besar dibandingkan dengan proyek B.
Semua item risiko untuk proyek A mempunyai penilaian risiko yang tinggi. Sedangkan untuk
proyek B, kebanyakan item risiko dinilai medium atau rendah. Dengan demikian bisa diambil
kesimpulan bahwa proyek A mempunyai risiko yang lebih tinggi dibandingkan dengan
proyek B.
Jika pelaporan tersebut belum memuaskan (misal belum cukup informatif), maka
format pelaporan bisa di rubah-rubah lagi. Proses umpan balik (feedback) harus dijamin bisa
berjalan sebagaimana mestinya. Di samping itu hasil evaluasi dari manajemen risiko harus
dikomunikasikan ke pihak-pihak yang berkepentingan dan relevan (stakeholders).
Komunikasi yang baik menjamin disclosure dan transparansi yang baik, yang merupakan
elemen manajemen risiko yang baik. Kasus Enron yang bangkrut pada tahun 2001
menunjukkan bahwa organisasi tersebut gagal membangun komunikasi dan transparansi yang
baik. Manajemen risiko yang baik harus menjamin terjadinya goodcorporategovernance,
diantaranya terjaminnya disclosure dan transparansi yang baik.

179
 BAB XIV
INTERNAL CONTROL SYSTEM
Ditulis Oleh: Glanindra Rivandy S

LANDASAN TEORI

14.1 DEFINISI SYSTEM PENGENDALIAN INTERNAL.

Sistem adalah suatu jaringan kerja dari prosedur-prosedur yang saling
berhubungan,kumpulan bersama-sama untuk melakukan suatu kegiatan atau untuk
menyelesaikan suatu sasaran yang tertentu.
Dalam mendefinisikan pengendalian internal kita dapat menjumpai banyak referensi di
antaranya
“Pengendalian internal” adalah suatu keadaan di mana terdapat system akuntansi
yang memadai menjadikan akuntan perusahaan dapat menyediakan informasi keuangan bagi
setiap tingkatan manajemen, para pemilik atau pemegang sahamkreditur dan para pemakai
laporan keuangan (stakeholder) lain, yang dijadikan pengambilan keputusan ekonomi.
“Pengendalian internal” adalah rencana,metode,prosedut, dan kebijakan yang
didesain oleh manajemen untuk memberi jainan yang memadai atas tercapainya efisiensi dan
efektivitas operasional, kehandalan pelaporan keuangan, pengamanan terhadap asset,
ketaatan/kepatuhan terhadap undang-undang, keijakan dan peraturan lain.

14.2 TUJUAN PENGENDALIAN INTERNAL

“Pengendalian Internal” adalah suatu proses, yang di pengaruhi oleh dewan
komisaris,manajemen, dan personel lainnya dalam suatu entitas, yang di rancang untuk
memberikan keyakinan memadai guna mencapai tujuannya.
Pengendalian internal mempunyai tujuan sebagai beriut:
Mengecek ketelitian dan keandalan pelaporan keuangan.
Manajemen hendaknya memiliki inforamsi yang dapat dan dapat
dipertanggungjawabkan dalam melaksanakan kegiatanya dan pengambilan keputusan.
Menjaga kekayaan dan catatan organisasi
Harta kekayaan perusahaan merupakan sarana untuk keberhasilan perusahaan untuk
itu perlu dilindungi dengan pengawasan yang memadai agar tidak tersesat atau hilang dari
usaha penyalahgunaan dan usaha pencurian.

180
Kepatuhan terhadap hokum dan peraturan
Setiap pengendalian internal diharapkan dapat memberikan jaminan yang layak agar
peraturan dan prosedur ditaati untuk mencapai tujuan perusahaan.
Efektivitas dan efisiensi operasi.
Pengendalian dalam suatu perusahaan merupakan untuk mencegah pekerjaan yang
tidak perlu, pemborosan dalam setiap usaha, dan menguji setiap penggunaan sumber daya
yang tidak efisien.
Tujuan pokok struktur pengendalian internal tersebut dapat dipenuhi dengan
pengendalian yang baik. Tujuan pertama dan kedua dapat dipenuhi dengan pengendalian
akuntansi, sedangkan tujuan ketiga dan keempat dapat dipenuhi dengan pengendalian
administrasi yang baik.
Dibawah ini penjelasan pengendalian akuntansi dan pengendalian administrasi sebagai
berikut:
1. Pengendalian Akuntansi
Meliputi rencana organisasi serta prosedur dan catatan yang relevan dengan
pengamanan aktiva, yang disusun untuk menyakinkan bahwa:
a. Transaksi dilaksanakan seuai dengan persetujuan pimpinan
b. Transaksi dicatat sehingga dibuat iktisar keuangan sesuai prinsip akuntansi yang
berlaku serta menekankan pertanggungjawaban dan harta perusahaan.
c. Penguasaan atas aktiva yang diberikan hanya dengan persetujuan dan otorisasi
pimpinan.
d. Jumlah aktiva dalam catatan dicocokan dengan aktiva yang ada pada waktu yang
tepat dan tindakan yang sewajarnya jika terjadi perbedaan.
2. Pengendalian Administrasi
Pengendalian yang ditujukan untuk menodorng efisiensi operasional dan
menjaga diikutinya kebijakan perusahaan. Dapat berupa rencana organisasi dan
prosedur juga catatan yang relevan dengan pembuatan keputusan yang mengantarkan
pimpinan perusahaan untuk menyetujui atau member wewenang terhadap transaksi-
transaksi.
Pelimpahan wewenang merupakan fungsi pimpinan perusahaan yang secara
langsung berhubungan dengan tanggungjawab untuk mencapai tujuan organisasi dan
itu merupakan titik toak untuk menciptakan pengendalian akuntansi atau transaksi.

181
14.3 FUNGSI PENGENDALIAN INTERNAL
Pengendalian Internal melaksanakan 3 fungsi penting dalam sebuah organisasi yaitu:

A. PENGENDALIAN INTERNAL PENCEGAHAN (PREVENTIVE CONTROL)

Berguna untuk mencegah timbulnya suatu masaah sebelum ada masalah, seperti:
memperkerjakan personil akuntansi yang berkualifikasi tinggi, pemisahan tugas pegawai
yang memadai dan secara efektif mengendalikan akses fisik atau asset, fasilitas dan
informasi.

B. PENGENDALIAN UNTUK PEMERIKSAAN(DETECTIVE CONTROL)

Untuk mengungkapkan masalah saat masalah tersebut ada, contoh: pemeriksaan
Salinan atau perhiungan, mempersiapkan rekonsiliasi bank dan neraca saldo setiap bulan.

C. PENGENDALIAN KOREKTIF (CORRECTIVE CONTROL)

Memecahkan masalah yang ditentukan oleh pengendalian pemeriksaan. Pengendalian
ini mencakup yang dilaksanakan untuk mengidentifikasi penyebab masalah dan memperbaiki
kesalahaan atau kesulitan yang di timbulkan. Contoh dari pengendalian ini
adalah:pemeliharaanback up copies dan file utama, dan mengikuti prosedur untuk
memperbaiki kesalahan memasukan data.

D. PRINSIP-PRINSIP PENGENDALIAN INTERNAL

Untuk mendapatkan suatu pengendalian internal yang baik, menurut Bambang
Hartadu harus diperhatikan prinsip-prinsip yang ada dalam suatu pengendalian Internal pada
perusahaan.
1. Pegawai yang berkualitas dan dapat dipercaya.
Masing-masing pegawai ini tentu diberi tanggungjawab yang sesuai dengan
kecakapannya,pengalamannya, dan kejujurannya.
2. Pemisahan wewenang.
Struktur organisasi harus disusun dengan baik dan jelas sehingga di satu pihak
tenaga kerja dapat dipergunakan untuk sebaik-baiknya, tapi dilain pihak sekaligus
terdapat pembagian tugas untuk maksud pengendalian internal.
3. Pengawasan.

182
 Struktur pekerjaan masing-masing karyawan harus diawasi dan dinilai oleh
masing-masing atasannya yang bertanggungjawab atas hasil pekerjaan bawahannya
atau karyawannya.

E.PENTINGNYA PENGENDALIAN INTERNAL

Alasan pentingnya pengendalian internal bagi manajemen dan auditor adalah sebagai
berikut.
1. Luas lingup dan uutan entitas bisnis semakin besar dan kompleks.
2. Pemeriksaan dan penelaahan bawahan dengan system yang baik memberikan
perlindungan terhadap kelemahan manusia dan mengurangi kemungkinan kekeliruan
dan ketidakberesan yang terjadi.
3. Pengendalian internal yang baik akan mengurangi beban pelaksanaan audit sehingga
dapat mengurangi biaya audit.
4. Digunakan secara efektif untuk mencegah penggelapan maupun penyimpangan dalam
organisasi.
5. Auditor menggunakan perolehan pemahaman atas struktur pengendalian internal
untuk melakukan penaksiran risiko pengendalian untuk asensi dalam saldo akun,
golongan, transaksi, dan komponen pengungkapan dalam laporan keuangan.

F.KOMPONEN PENGENDALIAN INTERNAL.

Struktur pengendalian internal mencakup lima komponen dasar kebijakan dan
prosedur yang dirancang dan digunakan oleh manahemen untuk memberikan keyakinan yang
memadai bahwa tujuan pengendalian dapat dipenuhi. Kepentingan auditor berkaitan dengan
pencegahan atau pendeteksian saah saji yang material dalam laporan keuangan, dalam
perencanaan audit,auditor harus memperoleh satu pemahaman yang memadai atas komponen
pengendalian internal untuk merencanakan audit dengan cara melaksanakan prosedur guna
memahami desain pengendalian yang releban bagi penyusunan laporan keuangan.
Lingkungan pengendalian(Control environment)
Lingkungan pengendalian berekenaan dengan tindakan-tindakan, kebijakan-
kebijakan, dan prosedur-prosedur yang merefleksikan keseluruhan sikap manajemen, dewan
komisaris, kepemilikan dan pihak lainnya terhadap pentingnya pengendalian internal bagi
entitas
Lingkungan pengendalian menetapkan corak dan suasana suatu organisasi,
mempengaruhi kesadaran pengendalian personil dalam prganisasi. Lingkungan pengendalian

183
internal merupakandasar untuk semua komponen pengendaian internal lainnya, dengan
menciptakan dan menyediakan disiplin dan struktur.
Faktor-faktor yang membentuk lingkungan pengendalian antara lain:
a). Integritas dan nilai etika.
Integritas dan nilai etika adalah prosedur dari standar etika dan perilaku entitas dan
bagaimana standar tersebt dikomunikasikan dan dijalankan dengan praktik. Integritas dan
nilai etika merupakan unsur pokok lingkungan pengendalian yang mempengaruhui
perencanaan pengurusan dan pemantauan komponen pengendalian internal lainnya.
Efektitifitas pengendalian tidak dapat meningkatan melampaui integritas dan nilai etika yang
menciptakan,pengurus dan memantau.
b). Komitmen terhadap kompetisi
Manajemen memperkejakan karyawan berdasarkan keahlian dan keterampilan yang
memliki karyawan, dan menempatkan pada pekerjaan yang tepat sesuai dengan
kompetensinya, hal ini untuk menjaga pengendalian internal pada tujuan yang di harapkan.
Keefektifan pekerjaan karyawan dipengaruhi oleh tingkat keahlian dan pengetahuan yang
memiliki karyawan.
c). Partisipasi dewan komisaris dan komite audit.
Perusahaan yang sudah go public memerlukan penyerahan wewenang dan segala
aktifitas rapat umum pemegang saham kepada dewan komisaris. Dewan komisaris yang
efektif adalah yang independen dari manajemen dan anggotanya aktif dalam menilai aktifitas
manajemen.
Akibat pendelegasian wewenang dari pemegang saham kepada dewan komisaris
adalah bertambahnya volume tanggungjawab pekerjaan, maka diperlukan komite audit yang
bertugas membantu dewan komisaris, sehingga memungkinkan.
d). Falsafah manajemen dan gaya operasinya.
Manajemen melalui aktivitas yang dilakukanya memberikan tanda yang jelas kepada
pegawai tentang pentingnya pengendalian. Filosofi dan gaya manajemen dapat
mempengaruhi mutu pengertian internal. Manajemen yang menjaga pengendalian internal
dengan mengkomunikasikan dukungannya terhadap prosedur pengendalian di seluruh
organisasi akan dapat mengoptimalkan efektivitas pengendalian organisasinya.
e). Struktur organisasi
Struktur organisasi suatu entitas membatasi garis tanggungjawab dan wewenang yang
ada, menghubungkan garis arus komunikasi. Struktur organisasi merupakan bentuk dan sifat
unit serta fungsi manajemen dan hubungan pelaporan dengan sub unit. Dalam membangun

184
struktur organisasi entitas memerlukan penentuan bidang kunci otorisasi dan tanggungjawaab
serta garis pelaporan yang tepat. Entitas membangun struktur organisasi dipengaruhi oleh
luas, sifat bisnis, dan kemajuan teknologi.
Struktur organisasi menyediakan kerangka untuk perencanaan,pelaksanaan,pengendalian
dan pemantauan aktivitas bisnis. Struktur organisasi membagi wewenang, tanggung jawab dan
tugas diantara anggota organisasi untuk mengambil keputusan. Bila hal tersebut diterapkan,
prosedur untuk memantau pengabilan keputusan dari manajer yang terlibat sangat penting.
Dalam auditor memahami struktur organisasi klien, maka dapat mempelajari
manajemen dan elemen fungsional usaha dan menaksir bagaimana kebijakan dan prosedur
yang berhubungan dengan pengendalian dilaksanakan.
g). Penetapan wewenang dan tanggungjawab.
Komunikasi formal mengenai wewenang dan tanggungjawab dan masalah lain yang
berkaitan dengan pengendalian yang sama pentingnya. Hal ini mencakup deskripsi pekerjaan
setiap lini organisasi dan pekerjaan yang terkait, dokumen kebijakan yang menggambarkan
perilaku pegawai setiap perbedaan kepentingan dank ode etik perilaku formal, dan semacam
memo manajemen tentang pentingnya pengendalian dan yang terkait dengan pengendalian.
Manajemen harus memahami tujuan entitas, aktifitas yang dilakukan dan
tanggunajawab akan memberikan pada tujuan entitas. Maka manajemen perlu memupuk
pemahaman melalui penyerahan otoritas dan tanggungjawab atas aktifitas tertentu,
pembinaan hubungan pelapor dan prosedur otoritas, penentian dan pengkomunikasikan
praktik bisnis yang tepat, dan penyediaan sumber daya bagi penunaian tugas.
h). Kebijakan dan praktik di bidang sumber daya manusia.
System pengendalian internal tidak terlepas dari sumber daya manusia. Pegawai yang
berkompeten,dan dapat dipercaya akan memberikan hasil laporan keuangan yang handal.
Pegawai jujur dan efisien akan dapat bekerja pada tingkat yang tinggi bahkan dengan sedikit
pengendalian yang mendukung mereka,bahkan dengan sedikit pengendalian yang
mendukung mereka. Bahkan meskipun terdapat banyak pengendalian, orang tidak jujur dan
tidak kompeten dapat mengacaukan sitem. Meskipun pegawai tersebut berkompeten dan
dapat di percay,tiap orang memiliki kelemahan yang melekat. Dapat saja pegawai tersebut
bosan dan tidak puas atau masalah pribadi yang dapat merusak kinerjanya. Sehingga metode
perekrutan, pengevaluasian, dan penggajian merupakan bagian penting dari strutur
pengendalian internal.

Penentuan Resiko Manajemen (Risk assessment manajement)

185
 Penaksiran resiko adalah identifikasi entitas dan analisis terhadap resiko yang relevan
untuk mencapai tujuannya, membentuk suatu dasar untuk menentukan bagaimana resiko
harus dikelola. Penentuan resiko tujuan laporan keuangan adalah identifikasi organisasi,
analisis, dan, manajemen resiko yang terkait dengan pembuatan laporan keuangan yang
disajikan sesuai dengan prinsip akuntasi yang berterima umum.
Manajemen resiko menganalisis hubungan resiko asensi spesofik laporan keuangan
dengan aktifitas seperti pencatatan, pemprosesanm pengikhtisaran dan pelaporan data-data
keuangan. Tafsiran manajemen resiko hendaknya juga mempertimbangkan resio-resiko yang
muncul dari perubahan lingkungan seperti pembukuan bisnis baru,penanganan transakti yang
menuntut perlakuan akuntansi yang khusus, perubahan standar akuntansi, peraturan hukum
yang baru, perubahan penggunaan teknologi informasi dan perubahan personel.
Resiko yang relevan dengan pelaporan keuangan mencakup peristiwa dan keadaan
internal maupun eksternal yang dapat terjadi dan secara negative mempengaruhi kemampuan
entitas untuk mencatat, mengolah, metingkas dan melaporkan dalam laporan keuangan.
Resiko dapat timbul atau berubah karna keadaan berikut ini:
a). Perubahan lingkungan operasi dan peraturan organisasi
Perubahan dalam lingkungan mengenai peraturan maupun operasi dapat
mengakibatkan perubahan dalam tekanan persaingan dan resiko yang berbeda.
b). Pergantian karyawan.
Personel baru dapat saja memiliku focus yang berbeda atas pemahaman
terhadap pengendalian internal.
c). Penerapan system informasi baru.
Perubahan signifikan dan cepat dalam system informasi dapat mengubah
resiko berkaitan dengan pengendalian internal.
d). Pertumbuhan organisasi yang pesat.
Perluasan operasi yang cepat dapat memberi tekanan terhadap pengendalian
dan meningkatkan resiko kegagalan dalam pengendalian.
e). Teknologi baru.
Pemasangan teknologi baru ke dalam operasi atau system informasi dapat
mengubah resiko yang berhubungan dengan pengendalian internal.
f) Pengenalan divisi usaha, atau produk baru
Dengan masuk kedalam bisnis atau transaksi di dalamnya entitas belum
memiliki pengalaman dapat mendatangkan resiko baru yang berkaitan dengan
pengendalian internal.

186
 g). Restruktur perusahaan
Restruktur dapat di sertai dengan pengurangan staff dan perubahan supervise
serta pemisahan tugas yang dapat mengubah resiko baru yang berkaitan dengan
pengendalian internal.
h). Perluasan usaha ke luar negeri
Perluasan atau perolehan operasi luar negeri akan membawa resiko baru atau
resiko unik yang berdampak terhadap pengendalian internal, seperti resiko
tambahan,resiko yang berubah dari transaksi mata uang asing.
i). Penerapan prinsip akuntansi baru.
Pemakaian prinsip akuntansi baru, atau perubahan prinsip akuntansi yang
dapat berdampak terhadap resiko dalam penyusunan laporan keuangan.
Penetapan resiko oleh manajemen berbada tetapi berkaitan erat dengan penetapan
resiko oleh auditor. Manajemen menetapkan resiko sebagai bagian dari perancangan dan
pengoperasian struktur pengendalian internal untuk meminimalkan salah satu dan
ketidakberesan.
Auditor menetapkan resiko untuk memutuskan bahan bukti yang dibutuhkan dalam
audit. Jika manajemen secara efektif menilai dan bereaksi terhadap resiko, auditor biasanya
mengumpulkan lebih sedikit bahan bukti dibandingkan jika manajemen tidak dapat
mengidentifikasi kana tau bereaksi terhadap resiko yang signifikan.
Auditor berkepentingan dengan resiko yang berkaitan dengan tujuan pelaporan
keuangan yang dapat diandalkan , untuk itu auditor harus :
- Memperoleh pengetahuan yang cukup memadai mengenai proses penetapan resiko
entitas.
- Memahami bagaimana manajemen mengidentifkasi resiko , melakukan entimasi
signifikan resiko , menaksir kemungkinan resiko terjadi dan mempertimbangkan
resiko yang relefan dengan tujuan laporan keuangan.
- Memutuskan tentang tindakan yang di tunjukan kepada resiko tersebut.
Aktivitas pengendalian
Aktivitas pengendalian adalah kebijakan dan prosedur yang membantu menjamin
bahwa arahan manajemen dilaksanakan.
Aktivitas tersebut membantu memastikan bahwa tindakan yang diperlukan untuk
menanggulangi resiko dalam pencapaian tujuan entitas.aktivitas pengendalian memiliki

187
berbagai tujuan dan diterapkan di berbagai tingkat organisasi dan fungsi,pemprosesan
data,serta diintegrasikan dalam komponen-komponen pengendalian lainnya.
Kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur , selain yang termasuk kedalam
komponen lainnya,yang membantu meyakini bahwa tindakan-tindakan tertentu dijalankan
guna mencapai tujuan peusahaan.

Secara umum , aktivitas pengendalian adalah sebagai berikut:

Otoritas transaksi pengendalian adalah sebagai berikut:
Kebijakan yang dibuat harus diikuti oleh pegawai dalam rangka melakukan
supervise setiap aktifitas dan keputusan, disebut sebagai otorisasi. Otorisasi biasanya
didokumentasikan sebagai penandatangan,pemberian oaraf atau masukan kode otorisasi atas
dokumen atau catatan transaksi. Para pegawai yang memproses transaksi harus menverifikasi
keberadaan otorisasi yang sesuai.
- Otorisasi khusu, yaitu beberapa aktivitas atau transaksi tertentu terjadi karena keadaan
khusu. Dalam keaan ini, pihak manajemen memberikan otorisasi khusu agar dapat
dilaksanakan.
- Otorisasi umum, yaitu otorisasi yang diberikan pihak manajemen kepada pegawai
untuk menangani transaksi rutin tanpa persetujuan khusus. Pihak manajemen harus
memiliki kebijakan tertulis baik mengenai otorisasi khusus maupun umum untuk
semua jenis transaksi.
Pemisahan tugas ( separation of duties).
Pemisahan tugas diperlukan untuk mengurangi peluang seseorang yang di
tempatkan dalam posisi pekerjaan tertentu utuk melakukan kecurangan atau kesalahan ketika
menjalankan tugas. Pemisahan tugas diterapkan dengan cara memisahkan tanggungjawab dan
wewenang fungsi-fungsi berikut.
- Otorisasi ( menyetujui transaksi keputusan)
- Pencatatan ( mempersiapkan dokumen sumber, memelihara catatan jurnal dan file
lainnya, mempersiapkan reonsiliasi dan mempersiapkan laporan kinerja).
- Penyimpanan ( menangani kas, memelihara tempat penyimpanan persediaan,
menerima cek masuk dari pelanggan, dan sebagainya).

Desain dan penggunaan dokumen serta catatan yang memadai

Desain dan pengunaan catatan yang memadai membantu memastikan pencatatan yang
akurat dan lengkap atas seluruh data transaksi yang saling berkaitan. Dokumen dan catatan

188
merupakan media fisik yang digunakan untuk menyimpan informasi. Dokumen berfungsi
sebagai penghantar informasi keseluruhan bagian organisasi dan antar organisasi yang
berbeda.bentuk da nisi dokumen harus mendukung pencatatan yang efisien, meminimalkan
kesalahan pencatatan dan memasilitasi peninjauan dan vertifikasi.
Untuk dokuumen yang mengawali transaksi harus memiliki ruang untuk otorisasi.
Dokume yang di gunakan untuk memindahkan asset orang lain, harus memiliki ruang untuk
tanda tangan pihak pernerima asset. Untuk mengurangi terjadinya penipuan, dokumen harus
diberi nomor urut cetak sehingga setiap dokumen dipertanggungjawabkan.

Penjagaan asset dan catatan yang memadai

Asset sebuah perusahaan tidak haya terbatas pada asset fisik saja tetapi sebuah
informasi juga merupakan asset perusahaan. Prosedur yang dapat dilakukan untuk mejaga
asset, baik asset berupa informasi maupun fisik adalah sebagai berikut:
- Mensupervisi dan memisahkan tugas secara detektif.
- Memelihara catatan asset ( termasuk informasi) secara akurat
- Membatasi akses secara fisik ke asset , seperti : mesin kas, lemari besi, kotak uang
dsb
- Melindungi catatan dan dokumen, seperti: area penyimpanan tahan api, cabinet file
terkunci, dan lokasi pendukung diluar kantor.
- Mengendalikan lingkngan, contoh : perlengkapan computer yang sensitive diletakan
di dalam ruangan yang memiliki alat perlindungan dari api.
- Pembatasan akses ke ruang computer, file computer dan informasi.

Pemeriksaan independen atas kinerja

Pemeriksaan internal berfungsi untk memastikan bahwa seluruh transaksi diproses
secara akurat. Pemeriksaan ini harus independen agar pemeriksaan berjalan efektif, dapat
dilaksanakan oleh orang lain yang tidak bertanggung jawab atas jalannya operasi yang
diperiksa.
Jenis-jenis dari pemeriksaan independen adalah sebagai berikut
- Rekonsiliasi dua rangkaian catatan yang dipelihara secara terpisah.
Salah satu cara untuk memeriksa keakuratan dan kelengkapan catatan adalah
merekonsiliasi catatan tersebut dengan catatan lainnya yang seharusnya memiliki
saldo sama.contohnya membandingkan jumlah total dalam buku pembantu piutang
dengan total akun piutang usaha dalam buku besar.

189
 - Perbadingan jumlah actual dengan dicatat
Membandingkan jumlah fisik dengan jumlah yang dicatat. Contoh : jumlah yang
dicatat, membandingkan jumlah persediaan yang di gudang dengan catatan
persediaan.
- Pembukuan berpasangan
Perbandingan jumlah total debit dengan jumlah total kredit merupakan pemeriksaan
yang memadai atas keakuratan sebuah proses. Perbedaan selisih apapun menunjukan
adalah kesalahan.
- Jumlah total batch ( jumlah total keselurhan)
Dalam aplikasi pemprosesan batch, dokumen sumber digabungkan dalam data sumber
dimasukan kedalam system. Selisih antara kedua jumlah total batch menunjukan
kesalahan dalam langkah pemprosesan sebelumnya.
- Peninjauan independen
Peninjauan atas sebuah proses transaksi dapat meliputi: keberadaan tanda tangan
otorisasi yang memadai, meninjau dokumen pendukung, memeriksa keakuratan
bagian data yang penting.

Informasi dan komunikasi

Informasi dan komunikasi adalah pengidentifikasian, penangkapan, dan pertukaran
informasi dalam suatu bentuk dan waktu yang memungkinkan orang melaksanakan
tanggungjawab mereka. System informasi yang relevan dalam pelaporan keuangan yang
meliputi system akuntansi berisi metode untuk mengidentifikasikan, menggabungkan,
menganalisa,mengklarifikasi, mencatat dan melaporkan transaksi serta menjaga akuntabilitas
asset dan kewajiban.
Komunikasi meliputi penyediaan deskripsi tugas individu dan tangungjawab berkaitan
dengan struktur pegendalian internal dalam pelaporan keuangan. Komunikasi mencakup
penyediaan suatu pemahaman tentang peran dan tanggungjawab individual berkaitan dengan
pengendalian internal terhadp pelaporan keuangan.
Auditor harus memperoleh pengetahuan memadai tentang system informasi yang
relevan dengan pelaporan keuangan yang memahami
1. Golongan transaksi dalam operasi entitas yang signifikan bagi pelaporan keuangan.
2. Bagaimana transaksi itu dimulai.
3. Catatan akuntansi,informasi pendukung,dana akun tertentu dalam pelaporan keuangan
yang mencakup dalam pengolahan dan pelaporan transaksi.

190
 4. Pengolahan akuntansi yang dicakup sejak saat transaksi dimulai sampai dengan
dimasukan kedalam pelaporan keuangan, termasuk alat elektronik (seperti
computer,danelectronic data interchange)yang digunakan untuk
mengirim,memproses,memelihara,dan mengakses infromasi.

Pemantauan
Pemantauan adalah proses penetapan kualitas kinerja pengendalian internal sepanjang
waktu. Berkenaan dengan penilaian efektivitas pengendalian internal secara terus menerus
atau periodic oleh manajemen,untuk melihat apakah telah dilaksanakan dengan semestinya
dan telah diperbaiki seuai dengan keadaan.
Tujuan pemantauan adalah untuk menentukan apakah pengendalian masih berjalan sesuai
dengan tujuan yang dicapai atau adanya perbaikan.
Perlunya perbaikan atau modifikasi pada pengendalian internal disebabkan adanya
perubaha entitas yang semakin luas dan kompleks,adanya penambahan dan pengurangan
pegawai yang menyebabkan personalia baru bergabung perlu adanya adaptasi ,beragamnya
pelatihan dan supervise.
Informasi untuk penilaian dan perbaikan dapat berasal dari berbagai sumber meliputi
studi atas struktur pengendalian internal yang ada,laporan auditor , laporan penyimpangan
atas aktivitas pengendalian, laporan dari bank, umpan balik dari karyawan, dan keluhan dari
pelanggan atas tagihan yang datang.
Pemantauan mencakup desain dan operasi pengendalian tepat waktu dan pengambilan
tindakan koreksi.
Proses ini dapat dilaksanakan melalui:
- Kegiatan berlangsung secara terus-menerus (on going monitoring activities), meliputi
aktivitas manajemen secara teratur, seperti pemantauan secara terus-menerus terhadap
keluhan pelanggan atau peninjauan kewajaran laporan manajemen.
- Evaluasi secara terpisah (separate evaluations). Pemantauan aktivitas-aktivitas yang
dilakukan secara tidak rutin, seperti audit berkala oleh auditor internal.

G.KETERBATASAN DAN TANGGUNGJAWAB PENGENDALIAN INTERNAL.

Keterbatasan dan tanggung jawab pengendalian internal.
Sebaik-baiknya desain dan operasi pengendalian internal, pengendalian internal hanya
memberikan keyakinan memadai bagi manajemen dan dewan komisaris berkaitan dengan
usaha untuk memcapai tujuan pengendalian internal organisasi.

191
 Hal tersebut disebabkan karena pengaruh dari keterbatasan bawaan yang melekat
dalam pengendalian internal yaitu:
- Pertimbangkan manusia dalam pengambilan keputusan dapat salah
- Pengendalian internal dapat rusak karena kegagalan yang sifatnya manusiawi seperti
kekeliruan sederhana.
- Adanya kolusi antara personal sehingga pengendalian tidak efektif.
- Manajemen yang mengabaikan pengendalian internal.
- Biaya pengendalian internal tidak boleh melebihi manfaat yang diharapkan dari
pengendalian tersebut.
Meski hubungan manfaat dan biaya merupakan criteria utama yang harus dipertimbangkan
dalam mendesain pengendalian internal, pengukuran tepat biaya dan manfaat umumnya tidak
mungkin dilakukan. Maka manajemen harus melakukan estimasi kualitatif dan kuantitatif
serta pertimbangan dalam menilai hubungan biaya manfaat tersebut.
Hal yang dapat mencegah atau mengurangi terjadinya ketdakberesan yag dilakukan
manajemen:
- Adat istiadat , dan kultur
- Corporate governace system
- Lingkungan pengendalian yang efekif

Dewan komisaris, komite audit dan fungsi audit internal yang efekif dapat
menghalangi perbuatan yang tidak semestinya oleh manajemen.
Efektifitas pengendalian internal dapat juga dipengaruhi secara negative oleh faktor-faktor
seperti perubahan dalam kepemilikan dan pengenalian , perubahan manajemen atau personel
lain atau pengembangan pasar atau industry.

Tanggung jawab dan pengendalian internal.

Penanggunajawaban dalam penetapan dan melakukan pengendalian internal suatu
entitas dalam manajemen, bukan auditor.karena manajemenlah yang konsisten
bertanggungjawab dalam penyajian laporan keuangan sesuai dengan prinsip akuntansi yang
berlaku umum.
Manajemen Manajemen bertanggungjawab untuk menciptakan dan memelihara
pengendalian internal yang efektif didalam perusahaan.
Dewan komisaris dan komite audit, Dewan menentukan bahwa manajemen memenuhi
tanggungjawabnya dalam menciptakan dan memelihara pengendalian internal yang efektif.

192
Internal audit. Ia bertanggungjawab untuk secara terus menerus mengevaluasi pengendalian
internal dan membuat rekomendasi untuk perbaikan-perbaikannya.
Personel lainnya dalam organisasi. Personel lain dalam orgaisasi bertanggungjawab untuk
mengkomunikasi semua masalah yang menjadi perhatian level personel atau pejabat yang
lebih tinggi.
Independent auditor, Auditor memulai pengendalian internal klien untuk merencanakan
auditnya dan menentukan sifat, luas dan saat pengujian yang harus dilakukan.

193
 DAFTAR PUSTAKA

BAB I Halim, Abdul. Tjahjono, Ahmad. Husein, Muh Fakhri. 2009. Sistem Pengendalian
Manajemen. Yogyakarta:UPP STIM YKPN
BAB II Halim, Abdul. Tjahjono, Ahmad. Husein, Muh Fakhir. 2009. Sistem Pengendalian
Manajemen. Yogyakarta: UPP STIM YKPN

BAB III Halim, Abdul. Tjahjono, Ahmad. Husein, Muh Fakhir. 2009. Sistem Pengendalian
Manajemen. Yogyakarta: UPP STIM YKPN

BAB IV Sumarsan, thomas.2010.sistem pengendalian manajemen.Jakarta Barat:PT Indeks

BAB V Surmasan, Thomas. 2013. Sistem Pengendalian Manajemen: KONSEP, APLIKASI,

DAN PENGUKURAN KINERJA, Edisi 2.Jakarta: PT Indeks
BAB VI Sukarno, Edy. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta: Gramedia
BAB VII Anthony, Robert N. Vijay, Govindarajan. 2005. Management Control System.
Jakarta: Gramedia
BAB VIII Sukarno, Edy. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta: Gramedia
BAB IX Siswanto, Boedjo, Manajemen Tenaga Kerja.:(Bandung Sinar Baru offset 1989)
BAB X Sukarno, Edy. 2000. sistem pengendalian Manajemen. Jakarta: Gramedia

BAB XI Halim, abdul. Tjahjono, Achmad. Husein, Muh Fakhri. 2009. Sistem Pengendalian
Manajemen. Yogyakarta: UPP STIM YKPN
BAB XII Anthony, Robert N. Vijay, Govindarajan. 2005. Management Control System.
Jakarta: Gramedia
BAB XIII Hanafi, Mamduh. (2004). Manajemen Keuangan Internasional. Yogyakarta:
BPFE

BAB XIV http//eprints.walisongo.ac.id

194