Anda di halaman 1dari 269

MODUL

MANAJEMEN STRATEGIK

Disusun Oleh :

Juli Ismanto, S.K.M., M.M.

Anggun Anggraini, S.E., M.M.

Indawati, S.E.,MM.

S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PAMULANG
2018

i
LEMBAR IDENTITAS PENERBITAN

MODUL AKUNTANSI MANAJEMEN


Penulis :

Juli Ismanto, SKM., M.M.

Anggun Anggraini, S.E., M.M.

Indawati, S.E., M.M

ISBN :

Editor :

Aeng Muhidin

Penyunting :

H. Endang Ruhiyat

Penerbit :

UNPAM Press

Redaksi :

Jalan Surya Kencana No. 1 Pamulang, Tangerang Selatan.

Telp. 021-7412566

Fax. 021-74709855

Email : unpampress@unpam.ac.id

Cetakan pertama, Agustus 2018


Hak cipta dilindungi undang-undang
Dilarang memperbanyak karya tulis ini dalam bentuk dan dengan cara apapun tanpa ijin penerbit

ii
LEMBAR IDENTITAS ARSIP MODUL
Data Publikasi Unpam Press

| Pusat Kajian Pembelajaran & Elearning Universitas Pamulang

Gedung A. R. 211 Kampus 1 Universitas Pamulang


Jalan Surya Kencana Nomor 1. Pamulang Barat, Tangerang Selatan, Banten.
Website: www.unpam.ac.id | email: unpampress@unpam.ac.id

Nama Modul Mata Kuliah Manajemen Strategi / Juli Ismanto, Anggun


Anggraini, Indawati – 1sted.

ISBN –
1. Nama Modul Mata Kuliah Apa. I. Nama Ketua Team Teaching. II. Nama
Anggota Team Teaching. III. Nama Anggota Team Teaching. IV. Nama
Anggota Team Teaching. V. Nama Anggota Team Teaching. VI. Judul.
20161-Kode Prodi Tanya Staff-Kode Mata Kuliah-1
691/A/O/UNPAM/X/2016

Ketua Unpam Press: Sewaka

Koordinator Editorial: Aeng Muhidin, Ali Madinsyah, Ubaid Al Faruq

Editor: Nama Koordinator Online Learning

Koordinator Bidang Hak Cipta: R.R. Dewi Anggraini

Koordinator Produksi: Pranoto

Koordinator Publikasi dan Dokumentasi: Ubaid Al Faruq

Desain Cover: Ubaid Al Faruq

Gambar Cover:

iii
MODUL
MANAJEMEN BIAYA STRATEGI

Identitas Mata Kuliah

Program Studi : Akuntansi


Mata Kuliah / Kode : Manajemen Strategisk
Jumlah SKS : 3 SKS
Prasyarat : --
Deskripsi Mata Kuliah : Mata Kuliah Manajemen manajemen
strategik difokuskan kepada konsep atrategis
dan proses formulasi, formasi, implementasi
dan evaluasi strategis. Cakupan pembahasan
mata kuliah ini meliput: penetapan arah atau
visi strategik (misi, visi, nilai-nilai dan
tujuan), analisis lingkungan internal,
pengembangan dan pemilihan strategik baik
tingkat korporat, bisnis maupun fungsional,
implementasi dan eksekusi strategik, serta
evaluasi dan pengendalain strategik.
Mahasiswa dikembangkan untuk
mempunyai kemampuan berpikir strategik,
membuat keputusan dan memandang
berbagai isu bisnis dari perspektif
perusahaan secara menteluruh.

Capaian Pembelajaran : Setelah pembelajaran, mahasiswa mampu


menyusun dan merumuskan strategi

iv
perusahaan atas dasar visi, misi perusahaan
beserta dasar pemikiran swot analisis.
Berbagai masalah yang berhubungan dengan
penentuan strategi perusahaan yang
menyeluruh juga merupakan bagian yang
terpenting sebagai dasar penyajian agar
terjadi pemikiran yang integral dan
komprehensip terhadap perubahan

Penyusun : 1. Juli IsmantoAnggun Anggraini


2. Anggun Anggraini
3. Indawati

Ketua Program Studi Ketua Team Teaching

H. Endang Ruhiyat, S.E., M.M. Juli Ismanto, S.K.M., M.M.

NIDN. 0409067203 NIDN. 0425077706

v
Kata Pengantar

Setiap mahasiswa Program Studi S1 Ekonomi Jurusan Akuntasi wajib


memahami pengertian dari manajemen Strategik, selain itu untuk mempersiapkan
mahasiswa dalam mengambil keputusan strategis di arena bisnis global, pada
manajemen strategis mencakup: etika bisnis dan tanggung jawab soaial perusahaan,
merancang struktur organisasi yang tersambung, kerangka kerja sesuai dengan
perkembangan global dan teknologi secara cepat, cara-cara untuk menyusun strategi
dalam rangka mengidentifikasi dan meningkatkan kekuatan dalam lingkungan bisnis
yang berubah secara cepat. maka pada Program Studi S1 Ekonomi Jurusan Akuntansi
diberikan mata kuliah Manajemen Risiko. Mata kuliah Manajemen Strategik.
Mempelajari tentang bagaimana cara pengelolaan dan mengevaluasi strategis
perusahaan serta penerapannya di dunia kerja.

Tangerang Selatan, 14 Agustus 2018

Juli Ismanto, S.K.M., M.M.

vi
Daftar Isi

PERTEMUAN KE 1 : TUJUAN UMUM MANAJEMEN STRATEGIS..............................1


1.1 Mengidentifikasi Manajemen Strategi...........................................................................1
1.2 Istilah kunci dalm Manajemen Strategis........................................................................3
1.3 Manfaat Manajemen Strategi.........................................................................................7
PERTEMUAN KE 2 : TUJUAN UMUM MANAJEMEN STRATEGIS..............................10
2.1 Perencanaan Strategi Mengapa beberapa perusahaan tidak melakukan perencanaan
strategi?..............................................................................................................................10
2.2 Manajemen Strategi yang Efektif.................................................................................13
2.3 Etika Bisnis dan Manajemen Strategis.........................................................................14
2.4 Membandingkan Bisnis dan Strategis Militer..............................................................15
2.5 Keuntungan dan Kerugian Operasi Internasional.........................................................16
PERTEMUAN KE 3 : VISI DAN MISI BISNIS...................................................................20
3.1 Proses Pengembangan Pernyataan Visi dan Misi.........................................................20
3.2 Manfaat Pernyataan Visi Dan Misi..............................................................................21
3.3 Karakteristik Pernyataan Misi......................................................................................23
3.4 Komponen Pernyataan Misi.........................................................................................27
PERTEMUAN KE 4 : PENILAIAN EKSTERNAL..............................................................31
4.1 Hakikat Audit Eksternal...............................................................................................31
4.2 Kekuatan Ekonomi......................................................................................................32
4.3 Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan...............................................33
4.4 Kekuatan Politik, Pemerintahan, Hukum.....................................................................33
4.5 Kekuatan Teknologi.....................................................................................................34
4.6 Kekuatan Kompetitif....................................................................................................35
PERTEMUAN KE 5 : PENILAIAN EKSTERNAL..............................................................42
5.1 Sumber Informasi Eksternal.........................................................................................42
5.2 Alat dan Teknik Peramalan..........................................................................................43
5.3 Tantangan Global.........................................................................................................44
5.4 Analisis Industri, Matriks Evaluasi Faktor Eksternal...................................................46
5.5 Matrik Profil Kompetitif..............................................................................................48
PERTEMUAN 6: PENILAIAN INTERNAL........................................................................50

vii
6.1 Hakikat Audit Internal.................................................................................................50
6.2 Menyatukan Strategi dan Budaya................................................................................55
6.3 Manajemen..................................................................................................................60
6.4 Pemasaran....................................................................................................................61
6.5 Keuangan / Akuntansi..................................................................................................68
PERTEMUAN 7: PENILAIAN INTERNAL........................................................................75
7.1 Produksi / Operasi........................................................................................................75
7.2 Penelitian dan Pengembangan......................................................................................77
7.3 Sistem Informasi Manajemen......................................................................................78
7.4 Analisis Rantai Nilai....................................................................................................79
7.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal..................................................................................82
PERTEMUAN 8: STRATEGI-STRATEGI DALAM TINDAKAN......................................85
8.1 Tujuan Jangka Panjang................................................................................................85
8.2 Jenis –jenis Strategi.....................................................................................................88
8.3 Strategi-strategi Integrasi.............................................................................................91
PERTEMUAN 9: STRATEGI-STRATEGI DALAM TINDAKAN......................................95
9.1 Strategi-strategi Intensif...............................................................................................95
9.2 Strategi Diversifikasi...................................................................................................97
9.3 Strategi Defensif..........................................................................................................99
PERTEMUAN 10: STRATEGI DAN TINDAKAN............................................................102
10.1 Lima Strategi Generik Michael Porter..............................................................102
10.2 Sarana-sarana untuk mencapai strategi.............................................................109
10.3 Manajemen Strategis di Organisasi Nirlaba dan Organisasi Pemerintah..........112
10.4 Manajemen Strategis di Perusahaan Kecil........................................................112
PERTEMUAN 11: ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI........................................114
11.1 Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi...............................................................114
11.2 Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif..............................115
PERTEMUAN 12: ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI........................................121
12.1 Aspek – aspek Budaya dari Pemilihan Strategi................................................121
12.2 Politik Pemilhan Strategi..................................................................................122
12.3 Isu-isu Tata Kelola...........................................................................................123

viii
PERTEMUAN 13 : IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU-ISU MANAJEMEN & OPERASI
.............................................................................................................................................128
13.1 Analisa Perubahan............................................................................................129
13.2 Struktur Organisasi Berkaitaan dan Strategi....................................................131
PERTEMUAN 14 : MANAJEMEN STRATEGI - MENERAPKAN STRATEGI : ISU – ISU
MANAJEMEN DAN OPERASI..........................................................................................146
14.1 Menghubungkan Kinerja dan Gaji dengan Strategi..........................................146
14.2 Mengelola Resistensi terhadap Perubahan........................................................147
14.3 Mengelola Lingkungan Hidup..........................................................................149
14.4 Mencipatakan Budaya yang dapat Mendukung strategi....................................150
14.5 Masalah-masalah Produksi/operasi ketika menerapkan strategi.......................152
14.6 Masalah-Masalah SDM Ketika Menerapkan Strategi.......................................153
PERTEMUAN 15 : IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU-ISU PEMASARAN,
KEUANGAN/AKUNTANSI, LITBANG, DAN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
(SIM)...................................................................................................................................157
15.1 Isu-isu Pemasaran.............................................................................................157
15.2 Isu-isu Keuangan / Akuntansi...........................................................................161
15.3 Isu – isu Penelitian dan Pengembangan (Litbang)............................................164
15.4 Isu – isu Sistem Informasi Manajemen.............................................................165
PERTEMUAN 16 : EVALUASI DAN PENGENDALIAN DALAM MANAJEMEN
STRATEGI..........................................................................................................................167
16.1. Pengertian Evaluasi..........................................................................................167
16.2. Hakekat Evaluasi..............................................................................................168
16.3. Implementasi dan Evaluasi Strategi..................................................................172
16.4 . Evaluasi dan Pengendalian dalam Manajemen Strategik....................................173
PERTEMUAN 17 : PENGKAJIAN ULANG, PENGEVALUASIAN, DAN
PENGENDALIAN STRATEGI...........................................................................................200
17.1 Hakikat Evaluasi Strategi.................................................................................200
17.2 Analisis Internal dan Eksternal dalam Manajemen Strategi..............................206
17.3 Sumber – sumber Informasi Evaluasi Strategi yang Dipublikasikan................217
17.4 Karakteristik Sistem Evaluasi yang Efektif..............................................................217
17.5 Tantangan dalam Manajemen Strategis pada Abad ke-21................................219
PERTEMUAN 18 : ANALISIS KASUS MANAJEMEN STRATEGIS..............................224
18.1 Kasus Kebijakan Bisnis Strategis.....................................................................224

ix
18.2 Teknik dalam Analisis Kasus dan Presentasi........................................................227

GLOSARIUM
DAFTAR PUSTAKA
RENCANA PEMBELAJARAN SEMESTER (RPS)
PERNYATAAN TIDAK MELANGGAR HAK CIPTA DAN ANTI-PLAGIARISME

x
PERTEMUAN KE 1 : TUJUAN UMUM MANAJEMEN
STRATEGIS

A.TUJUAN PEMBELAJARAN

Pada bab ini akan menjelaskan mengenai manajemen strategis, Istilah kunci
dalam manajemen strategis Manfaat manajemen strategis, Anda diharapkan mampu:
1.1 Memahami manajemen strategis
1.2 Paham Tentang istilah dan manfaat manajemen strategis.

B. URAIAN MATERI
1.1 Mengidentifikasi Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat disefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam


merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas
fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuan. Manajemen
strategi berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional.
Istilah manajemen strategi sinonim dengan istilah perencanaan strategi, istilah
manajemen strategi digunakan untuk merujuk pada perumusan, implementasi dan
evaluasi strategi, sedangkan perencanaan strategi menunjuk hanya pada perumusan
strategi.
Tahap-tahap Manajemen Strategi.
Proses manajemen stratgi terdiri atas tiga tahap yaitu:
1) Perumusan strategi mencakup:
 Pengembangan Visi dan Misi,
 Identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi,

1
 Kesadaran dan kekuatan dan kelemahan internal,
 Penetapan tujuan jangka panjang
 Pencarian strategi-strategi alternatif
 Pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

Isu-isu perumusan strategi mencakup:


penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan,
bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah ekspansi atau diversifikasi
operasi dilakukan, perlukahperusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah
merger atau penggabungan usaha dibuat, bagaimana menghindari
pengambialihan yang merugikan.

2) Penerapan strategi mencakup:


 Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan
 Membuat kebijakan
 Memotivasi karyawan
 Mengalokasikan sumber daya.

Sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat di jalankan. Penerapan


strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan
struktur organisasi yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran,
penyiapan anggaran, mengembangan serta pemanfaatan sistem informasi, dan
pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.

3) Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Penilaian atau
evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi, semua
strategi terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan datang karena berbagai
faktor eksternal dan internal terus menerus berubah.

2
Tiga akrivitas penilaian trategis yang mendasar antaralain:
 Peninjauan ualang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi
landasan bagi strategi saat ini
 Pengukuran kinerja
 Pengambilan langkah korektif.
Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu
berhasil nanti. keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan
berbeda, organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami kegagalan.

1.2 Istilah kunci dalm Manajemen Strategis

Sebelum lebih jauh mendiskusikan manajemen strategi, kita perlu


mendefinisikan sembilan istilah kunci: keunggulan kompetitif, penyusun strategi,
pernyataan visi dan misi, peluang dan ancaman eksternal, kekuatan dan kelemahan
internal, tujuan jangka panjang, strategi,tujuan tahunan, serta kebijakan.
1. Keunggulan Kompetitif
Pada intinya, manajemen strategi adalah tentang bagaimana memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Istilah ini dapat diartikan sebagai
“segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan jauh lebih baik oleh sebuah
perusahaan bila dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan saingan”. Ketika
suatu perusahaan dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dibuat oleh
perusahaan saingan, atau yang memiliki sesuatu yang amat diinginkan oleh
perusahaan saingan, itu dapat mempersentasikan keunggulan kompetitif.
Normalnya, sebuah perusahaan dapat mempertahankan suatu keunggulan
kompetitifnya selama kurun waktu tertentu saja sebab perusahaan-perusahaan
saingan akan segera meniru dan mendesak keunggulan tersebut. Sebuah
perusahaan mesti berjuang untuk meraih keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan dengan cara:

3
1) Terus-menerus beradaptasi pada perubahan dalam tren serta kegiatan eksternal
dan kemampuan, kompetensi, serta sumber daya internal.
2) Efektif merumuskan, menerapkan, dan menilai berbagai strategi yang semakin
menguatkan faktor-faktor tersebut.
2. Penyusun Strategi
Penyusun strategi adalah individu-individu yang paling bertanggung jawab bagi
keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi. Penyusun strategi antara lain:
pejabat eksekutif kepala, presiden, pemilik, ketua dewan direksi, direktur
eksekutif, penasihat, dekan, dan wirausahawan.
Penyusun strategi membantu sebuah organisasi mengumpulkan, menganalisis,
serta mengorganisasi informasi. Penyusun strategi berbeda dari organisasi itu
sendiri dan perbedaan-perbedaan ini mesti di perhatikan di dalam perumusan,
penerapan, dan penilaian strategi. Para penyusun strategi nerndea-beda dalam hal
sikap, nilai, etika, kesediaan untuk mengambil risiko, memperhatikan tanggung
jawab sosial, keuntungan, tujuan jangka pendek versus tujuan jangka panjang, dan
gaya manajemen.
3. Pernyataan Visi dan Misi
Pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?”
mengembangkan pertanyaan visi seringkali dipandang sebagai langkah utama dari
perencanaan strategi bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi.
Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu
bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan visi
menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar”.
Pertanyaan dasar yang dihadapi oleh penyusun strategi “apakah bisnis kita ini?”
pertanyaan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi.
Mengembangkan sebuah pernyataan misi memaksa para penyusun strategi untuk
berpikir mengenai hakikat dan cakupan operasi saat ini dan menilai potensi pasar
dan aktivitas dimasa yang akan datang. Pernyataan misi secara umum
menggambarkan arah masa depan suatu organisasi.

4
4. Peluang dan Ancaman Eksternal
Peluang dan ancaman eksternal mnunjukan pada berbagai tren dan kejadian
ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan hidup, politik, hukum,
pemerintahan, teknologi, dan kompetitif yang dapat secara signifikan
menguntungkan atau merugikan suatu organisasi di masa yang akan datang.
Peluang ancaman lain bisa jadi meliputi munculnya peraturan perundang-
undangan yang baru, introduktif produk baru oleh pesaing, bencana nasional, atau
penurunan nilai dolar. Salah satu aspek utama dari manajemen strategi adalah
bahwa perusahaan perlu merumuskan berbagai strategi untuk mengambil
keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari atau meminimalkan dampak
ancaman eksternal.
5. Kekuatan dan Kelemahan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi
yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Biasanya muncul dalam
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan
pengembangan, dan aktivitas sistem informasi manajemen suatu bisnis.kekuatan
dan kelemahan ditentukan relatif terhadap para pesaing. Kekurangan dan
kelemahan relatif adalah informasi yang penting selain itu, kekuatan dan
kelemahan dapat ditentukan lebih oleh elemen-elemen keberadaan dari pada
kinerja. Contohnya terkait turn over inventori yang tinggi kiranya bukan
merupakan kekuatan bagi sebuah perusahaan yang berusaha untuk tidak pernah
menyimpan stok.
Faktor-faktor internal dapat ditentukan dengan sejumlah cara termasuk
menghitung rasio, mengukur kinerja, dan membandingkan dengan pencapaian
masa lalu dan rata-rata industri. Faktor-faktor internal seperti semangat kerja
karyawan, efisiensi produksi, efektivitas iklan dan loyalitas konsumen.
6. Tujuan Jangka Panjang
Tujuan dapat di definisikan sebagai hasil-hasil spesifik yang ingin diraih oleh
suatu organisasi terkait dengan misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari

5
satu tahun. Tujuan sangat penting bagi keberhasilan suatu organisasi karena
menyatakan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi, menjelaskan
prioritas, memfokuskan koordinasi, dan menyediakan landasan bagi aktivitas
perencanaan, pengorganisasian, pemotifasian, serta pengontrolan.
7. Strategi
Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak
dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan divestasi, likuidasi, dan usaha
pengaturan atau join venture. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional
atau multidifisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun
internal yang dihadapi perusahaan.
8. Tujuan Tahunan
Tujuan tahunan adalah tonggak jangka pendek yang mesti dicapai organisasi
untuk meraih tujuan jangka panjangnya. Tujuan tahunan harus terukur, kuantitatif,
menantang, realistis, konsisten, dan terprioritas. Tujuan ditetapkan di level
korporat, difisional, dan fungsional dalam sebuah organisasi besar. Tujuan
tahunan sangat penting dalam penerapan strategi, sementara tujuan jangka
panjang terutama penting dalam perumusan strategi. Tujuan tahunan
merepresentasikan dasar bagi pengalokasian sumber daya.
9. Kebijakan
Kebijakan adalah sarana dengan tujuan tahunan yang akan dicapai. Kebijakan
meliputi pedoman, aturan, prosedur yang akan ditetapkan untuk mendukung
upaya-upaya pencapaian tujuan. Kebijakan adalah panduan untuk mengambil
keputusan dan menangani situasi-situasi yang repetitif atau berulang-ulang.
Kebijakan sangat penting bagi penerapan atau implementasi strategi sebab
kebijakan menjabarkan pengharapan organisasi pada karyawan dan manajernya.
Kebijakan memungkinkan konsistensi dan koordinasi di dalam dan antara
departemen organisasi nasional.

6
1.3 Manfaat Manajemen Strategi

Manfaat utama dari manajemen strategi untuk membantu organisasi


merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan
terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Manajemen
strategi dapat berfungsi sebagai sarana mengkomunikasikan tujuan perusahaan dan
jalan yang hendak ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut kepada pemilik,
eksekutif, dan pihak-pihak lain yang berkepentingan.
1. Keuntungan Keuangan
Perusahaan berkinerja tinggi membuat keputusan yang lebih cerdas dengan
antisipasi yang baik terhadap konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang.
Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategi menunjukkan
perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas
dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang tanpa aktivitas perencanaan
strategi yang sistematis. Kegagalan bisnis mencakup kebangkrutan, penutupan,
likuidasi, dan pengambilalihan oleh pengendalian.

2. Keuntungan Non Keuangan


Selain membantu perusahaan menghindari bencana keuangan, manajemen strategi
menawarkan keuntungan-keuntungan nyata lain, seperti meningkatkan kesadaran
akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan strategi pesaing, naiknya
produktivitas karyawan, menurunnya resistensi pada perusahaan, dan pemahaman
yang lebih jelas akan relasi kinerja imbalan.
Greenly menyatakan bahwa manajemen strategi menawarkan keuntungan-
keuntungan berikut:
1) Memungkinkan identifikasi, pemprioritaskan, dan pemanfaatan peluang yang
muncul.
2) Menyediakan pandangam yang objektif tentang persoalan-persoalan
manajemen.

7
3) Merepresentasikan sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan
kontrol yang lebih baik.
4) Meminimalkan efek-efek dari kondisi dan perubahan yang tidak
menguntungkan.
5) Memungkinkan keputusan-keputusan besar yang mampu mendukung tujuan
yang telah ditetapkan secara lebih baik.
6) Memungkinkan alokasi yang lebih efektif dari waktu dan sumber daya untuk
mengejar peluang yang telah diidentifikasi.
7) Memungkinkan pengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk
memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan ad hoc.
8) Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personil.
9) Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama.
10) Menyediakan landasan untuk mengklarifikasi tanggung jawab individual.
11) Mendorong hadirnya pemikiran ke depan.
12) Menyediakan pendekatan yang kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk
menangani persoalan dan peluang.
13) Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan.
14) Menciptakan kedisiplinan dan formalitas pada manajemen bisnis.

C. LATIHAN SOAL / TUGAS


1. Mengapa integritas antara instuisi dan analisis dalam manajemen strategi
demikian penting?
2. Aspek manajemen strategis mana yang menurut Anda membutuhkan alokasi
waktu paling besar? Mengapa?
3. Mengapa penetapan atau implementasi strategi sering dianggap sebagai tahap
paling sulit dalam proses manajemen strategis?
4. Jelaskan pentingnya pernyataan visi dan misi.
5. Diskusikan relasi antara tujuan, strategi, dan kebijakan.

8
6. Apa yang perlu dilakukan penyusun strategi untuk memastikan bahwa strategi
akan diimplementasikan secara efektif?

D. DAFTAR PUSTAKA

Adner,R., dan P. Zemsky “A Demand-Based Perspektive on Sustainablenb


Competitive Advantage.” Strategi Managementvournal 27, No.3 (Maret
2006):215
Blocher, E. J., Stout, D. E., &Cokins, G. (2010). Cost Management: A Strategic
Emphasis . 1221 Avenue of the Americas. New York, NY, 10020.
John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis.
Edisi 12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia) andSalemba Empat.
David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prenticeHall,
13th edition, 2012.
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business
Policy “, PrenticeHall, 12th edition, 2010.

9
PERTEMUAN KE 2 : TUJUAN UMUM MANAJEMEN
STRATEGIS

A.TUJUAN PEMBELAJARAN

Pada bab ini akan menjelaskan mengenai Perencanaan strategis Manajemen


strategis yang efektif Etika bisnis dan manajemen strategis Membandingkan bisnis
dan strategis militer Anda diharapkan mampu:
2.1 Memahami rencana strategi manajemen perusahaan terutama pada strategi efektif,
etika bisnis.
2.2 Dapat membedakan antara bisnis dengan strategi militer.

B. URAIAN MATERI
2.1 Perencanaan Strategi Mengapa beberapa perusahaan tidak
melakukan perencanaan strategi?

Beberapa perusahaan tidak melakukan perencanaan straegi, sementara


beberapa perusahaan yang lain menjalankannya, tetapi tidak menerima dukungan
dari para manager dan karyawan. Beberapa alasan untuk tiada atau buruknya
perencanaan strategi adalah:
 Struktur lingkungan yang buruk ketika sebuah organisasi mencapai kesuksesan
seringkali ia gagal untuk memberikan penghargaan yang sepantasnya untuk
keberhasilan tersebut. Ketika terjadi kegagalan, perusahaan mungkin
menghukum. Dalam situasi lebih baik bagi individu untuk tak berbuat apa-apa
(dan tidak menarik perhatian) dari pada mengambil risiko untuk meraih sesuatu,
gagal, dan lalu dihukum.
 Dalam pergulatan untuk bertahan—Sebuah organisasi bisa jadi begitu terpuruk
dalam krisis manajemen dan berjuang keras mengatasinya, sehingga tidak punya
waktu untuk menyusun rencana.

10
 Menyia-nyiakan waktu – beberapa perusahaan melihat perencanaan sebagai
penyia-nyiaan waktu karena tidak ada produk yang dapat dipasarkan diproduksi.
Waktu yang diluangkan untuk perencanaan merupakan suatu investasi.
 Terlampau mahal—beberapa organisasi secara kultural tiadak senang
mengerahkan sumber daya.
 Kemalasan—orang mungkin enggan mengrahkan usaha untuk merumuskan
rencana.
 Puas dengan keberhasilan—terutama ketika sebuah perusahaan berhasil, orang
mungkin merasa tidak perlu membuat rencana karena tttoh mereka baik-baik saja
dengan keadaan saat itu. Akan tetapi, keberhasilan hari ini bukan jaminan
keberhasilan esok hari.
 Takut gagal—dengan tidak mengambil tindakan hanya sedikit risiko kegagalan
kecuali bila persoalan yang dihadapi penting dan mendesak, jika ada sesuatu yang
layak diperjuangkan, selalu ada risiko gagal.
 Kepercayaan diri yang berlebih—dengan semakin banyaknya pengalaman, orang
mungkin merasa lebih bergantung pada rencana yang atidak terlalu formal.
Namun demikian, sikap semacam ini sering kali tidak tepat. Terlalu percaya diri
atau terlalu mengandalkan pengalaman bisa jadi bumerang. Pemikiran tidak akan
sia-sia dan sering kali menandakan profesionalisme.
 Pengalaman buruk masa lalu—orang bisa jadi memiliki pengalaman yang buruk
dengan perencanaan, terutama jika rencana tersebut terlalu panjang, bertela-tele,
tidak praktis, atau tidak fleksibel. Perencanaan seperti semua hal yang lain,
maemang bisa gagal.
 Kepentingan pribadi—ketika seseorang telah mencapai status, hak istimewa
(privilege), atau keyakinan diri melalui penggunaan sistem lama secara efektif, ia
dapat melihat suatu rencana baru sebagai ancaman.

11
 Ketakutan akan sesuatu yang belum jelas—orang kadang merasa tidak yakin
akan kemampuan mereka untuk belajar ketrampilan baru, akan adaptasi mereka
dengan sistem baru, atau akan kemampuan mereka untuk memainkan peran baru.
 Perbedaan pendapat— orang mungkin saja merasa bahawa suatu rencana salah.
Mereka mungkin melihat situasi dari sudut pandang yang berbeda, atau memiliki
aspirasi mengenai diri merekasendiri atau organisasi yang tidak sejalan dengan
rencana tersebut. Orang berbeda di tempat kerja memiliki persepsi yang berbeda
pula atas suatu situasi.
 Kecurugaan—karyawan bukan tak mungkin tidak percaya kepada manajaemen.

Lubang Perangkap Dalam Manajemen Strategi


Beberapa lubang perangkap untuk diwaspadai dan dihindari dalam perencanaan
strategis adalah:
 Menggunakan perencanaan strategis untuk meraih kontrol atas keputusan dan
sumber daya.
 Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memuaskan persyaratan akreditas
atau regulatif.
 Terlalu tergesa-gesa beralih dari pengembangan misi ke perumusan strategi.
 Gagal mengomunikasikan rencana kepada para karyawan, yang terus bekerja
dalam kegamangan.
 Manajer puncak membuat banyak keputusan intuitif yang berlawanan dengan
rencana formal.
 Gagal menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukur kinerja.
 Mendelegasikan perencanaan kepada “perencana” alih-alih melibatkan semua
manajer.
 Gagal untuk melibatkan semua karyawan kunci dalam seluruh fase perencanaan.
 Gagal untuk menciptakan iklim kolaboratif yang mendukung perbahan.
 Menganggap perencanaan tidak penting atau tidak perlu.

12
 Menjadi terpaku pada persoalan-persoalan yang dihadapi saat ini, sehingga tidak
mampu membuat persiapan yang memadai.
 Bersikap terlalu formal dalam perencanaan, sehingga fleksibilitas dan kreativitas
terhambat.

2.2 Manajemen Strategi yang Efektif

Rencana strategi yang sangat baik secara teknis tidak akan berguna jika tidak
diimplementasikan, banyak organisasi cenderung mencurahkan banyak waktu, uang,
dan usaha untuk mengembangkan rencana strategi, menjadikan sarana dan
lingkungan yang dengannya rencana tersebut diimplementasikan sebagai hal
sekunder untuk dipikirkan kemudian! Perubahan berlangsung melalui implementasi
dan evaluasi, bukan melalui rencana. Diimplementasikan dengan baik akan lebih
berhasil daripada rencana sempurna yang tidak pernah dipraktikkan melalui apa yang
ditulis atau diketik di atas selembar kertas.
Manajemen strategi tidak boleh menjadi sebuah mekanisme birokrasitis untuk
memperjuangkan dan melanggengkan kepenatingan pribadi, manajemen strategi
yang efektif adalah keterbukaan. Kesediaan dan keinginan untuk mempertimbangkan
informasi baru, sudut pandang baru, gagasan baru, dan kemungkinan baru adalah hal
yang penting semua anggota organisasi mesti memiliki semangat untuk mencari dan
belajar. Para penyusun strategi seperti pejabat kepala eksekutif, presiden, pemilik
bisnis kecil, dan kepala badan=badan pemerintah mesti menyediakan diri untuk
mendengarkan dan memahami posisi manajer agar mampu menyatakan ulang posisi
tersebut dengan cara seperti yangdiinginkan pada manajer. Selain itu, manajer dan
karyawan mesti mampu mendeskripsikan posisi para penyusun strategi sebagaimana
dimaksudkan oleh mereka. Disiplin semacam ini akan mendorong munculnya
pemahaman dan pembelajaran.
Keputusan strategi harus memilih seperti antara pertimbangan jangka
panjang versus jangka pendek atau memaksimalkan keuntungan versus

13
meningkatkan kekayaan pemegang saham. Juga terdapat isu-isu etika. Pemilihan
strategi semacam ini melibatkan penilaian dan preferensi subjektif. Dalam banyak
kasus kurngnya objektivitas di dalam perumusan strategi mengakibatkan
hilangnya keunggulan kompetitif dan profitabilitas. Kebanyakan organisasi
dewasa ini menyadari bahwa berbagai konsep dan teknik manajemen strategis
dapat meningkatkan efektifitas keputusan. Faktor subjektif seperti sikap terhadap
risiko, konsen pada tanggung jawabsosial, dan budaya organisasional akan selalu
memengaruhi keputusan perumusan strategi, tetapi organisasi perlu seobjektif
mungkin dalam mempertimbangkan berbagai faktor kualitatif.

2.3 Etika Bisnis dan Manajemen Strategis

Etika bisnis dapat didefinisikan sebagai prinsip-prinsip dalam organisasi yang


menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan dan perilaku. Etika bisnis yang abik
merupakan salah satu pra-syarat bagi manajemen strategi yang baik, etika yang baik
sama dengan bisnis yang baik. Para penyusun strategi adalah individu yang paling
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa prinsip-prinsip etika yang baik
dipertimbangkan dan dipraktikkan di dalam organisasi. Semua perumusan,
penerapan, dan penilaian strategi mempunyai konsekuensi etis.
Beberapa tindakan bisnis yang dapat digolongkan tidak etis mencakup:
 Iklan atau label yang menyesatkan,
 Berbahaya bagi lingkungan hidup,
 Keamanan produk atau jasa yang buruk,
 Hasil penggelapan,
 Perdagangan orang dalam,
 Produk dumping atau cacat di pasar asing,
 Kurangnya pemberian kesempatan yang setara bagi kaum perempuan dan
minoritas,

14
 Harga yang terlampau tinggi,
 Pengambilalihan yang diwarnai pertikaian,
 Pemindahan pekerjaan ke luar negeri, dan
 Pemerasan buruh yang tidak tergabung dalam serikat buruh.

2.4 Membandingkan Bisnis dan Strategis Militer

Warisan militer yang kuat mendasari kajian manajemen strategis. Istilah-istilah


seperti tujuan, misi, kekuatan, dan kelemahan pertama kali dirmuskan untuk
menghadapi berbagai persoalan dimedan tempur. Menurut Webster’s New World
Dictionary, strategi adalah “ilmu perncanaan dan pengarahan operasi militer
bersekala besar, ilmu bagaimana memanuver kekuatan kedalam posisi yang paling
menguntunkan sebelum benar-benar berhadapan dengan musuh.” Kata strategi
berasal dari Yunani strategos, yang merujuk pada jenderal militer dan menyatukan
stratos (pasukan) dan ago (memimpin) sejarah perencanaan strategis bermula di
militer. Tujuan utama dari strategi bisnis maupun militer adalah “untuk memperoleh
keunggulan kompetitif”. Dalam banyak hal, strategi bisnis mirip dengan strategi
militer dan para penyusun strategi militer telah belajar selama berabad-abad dan itu
memberi keuntungan bagi para penyusun strategi bisnis dewasa ini. Baik organisasi
bisnis maupun militer berusaha memanfaatkan kekuatan mereka untuk
mengeksploitasi kelemahan lawan. Jika strategi suatu perusahaan salah (tidak efktif),
semua efisiensi di dunia ini tidak akan cukup untuk menghantarnya pada ke
suksesan. Kenerhasilan bisnis atau militer biasanya bukan merupaka hasil yang baik
dari strategi yang kebetulan. Alih-alih keberhasilan adalh produk dari kepekaan terus
menerus pada kondisi eksternal dan internal yang terus berubah serta perumsan dan
penerapan adaptasi yang cerdas atas berbagai kondisi ini. Elemen kejutan
memberikan keunggulan kompetitif yang besar, baik dalam strategi militer maupun
bisnis, sistem informasi yang menyediakan data mengenai strategi dan sumber daya

15
lawan atau pesaing juga sama pentingnya. Perbedaan mendasar antara strategi militer
dan bisnis adalah bahwa strategi bisnis di rumuskan, diterpkan, dan dinilai dengan
asumsi kompetisi, sementara strategi militer didasarkan atas asumsi konflik namun
demikian, konflik militer dan persaingan bisnis sangat mirip, sehingga banyak teknik
manajemen strategi dapat diterpkan untuk keduanya.

2.5 Keuntungan dan Kerugian Operasi Internasional

Perusahaan memiliki banyak alasan untuk mengimplementasikan strategi yang


menginisiasi, melanjutkan, atau memperluas keterlibatan mereka dalam operasi
bisnis lintas batas nasional. Keuntungan terbesarnya adalah bahwa perusahaan dapat
memperoleh konsumen baru bagi produk dan jasa mereka, dengan demikian
meningkatkan pemasukan mereka. Pertumbuhan pemasukan dan laba merupakan
tujuan organisasional yang umum dan jaran menjadi perkecualian bagi para
pemengang saham.perusahaan memiliki beberapa alasan baik untuk memperluasan
operasi internasional antara lain:
1. Operasi asing dapat menyerap kelebihan kapasitas, mengurangi biaya unit, dan
membelah risiko ekonomi kepasar yang lebih luas.
2. Operasi asing memungkinkan perusahaan untuk membangun fasilitas produksi
berbiaya rendah di lokasi-lokasi dengan bahan mentah dan atau buruhnya murah.
3. Persaingan dipasar luar negeri mungkin tidak ada, atau persaingan tersebut bisa
jadi tidak seintens di pasar domestik.
4. Operasi asing dapat menghasilkan tarif ynang yang lebih murah pajak yang lebih
murah, dan penerimaan politis yang lebih baik di negara lain.
5. Join venture memungkinkan perusahaan untuk mempelajari teknologi, budaya
dan praktik bisnis dari orang lain dan membuat kontrak dengan konsumen,
pemasok, kreditor, dan distributor diluar negeri.

16
6. Banyak pemerintah dan negara asing menawarkan beragam insentif untuk
mendorong investasi luar negeri di lokasi-lokasi tertentu.
7. Skala ekonomi dapat dicapai dari operasi global yang hanya mengandalkan
pasar domestik. Produksi dalam skala yang lebih besar dan efisiensi yang lebih
baik memungkinkan volume penjualan yang lebih tinggi dan penawaran harga
yang lebih rendah.

Beberapa potensi kerugian bila perusahaan memutuskan untuk mengawali,


melanjutkan, atau memperluas bisnis lintas batas negara salah satu risikonya adalah
bahwa operasi asing dapat sewaktu-waktu direbut oleh faksi nasionalistik dalam
sebuah negara kerugian –kerugiannya meliputi:
1. Perusahaan berhadapan dengan kekuatan sosial budaya demografis lingkungan,
politis, pemerintahan, hukum, teknologis, ekonomis, dan kompetitif yang
berbeda dan seringkali sedikit saja dipahamiya ketika menjalankan bisnis secara
internasional. Kekuatan-kekuatan ini dapat mempersulit komunikasi antara
perusahaan induk dan anak perusahaan.
2. Kelemahan pesaing dinegara-negara asing seringkali dibesar-besarkan,
sementara kekuatan mereka terlalu dianggap enteng. Usaha untuk selalu
mendapatkan informasi terbaru mengenai jumlah dan hakikat pesaing lebih sulit
manakala menjalankan bisnis secara internasional.
3. Sistem bahasa, budaya, dan nilai berbeda antara satu negara dan negara lain, dan
ini bisa menciptakan hambatan bagi komunikasi dan persoalan dalam mengatur
manusia.
4. Memperoleh pemahaman mengenai berbagai orgnaisasi regional, seperti
komunitas ekonomi eropa (European Economic Community) wilayah
perdagangan bebas Amerika Latin (Latin American Free Trade Area),
Internasional Bank for Reconstruction and Development, dan Internasional
Finance Corporation tidaklah mudah, tetapi seringkali merupakan kewajiban
manakala menjalankan bisnis secara internasional.

17
5. Berhubungan dengan dua atau lebih sistem moneter dapat memperumit operasi
bisnis internasional.
6. Ketersediaan, kedalaman, dan reliabilitas informasi ekonomi dan pemasara di
berbagai negara yang telah berbeda sangat bergama, sebagaimana halnya
struktur industrial, praktik bisnis, dan jumlah serta hakikat organisasi-organisasi
regionlnya.

C. LATIHAN SOAL / TUGAS


1. Menurut hemat Anda apa sajakah lubang perangkap atau risiko potensial
dalam menggunakan pendekatan manajemen strategi untuk mengambil
keputusan?
2. Menurut pendapat Anda apakah satu keuntungan terbesar dari
menggunakan pendapatan manajemen strategis untuk mengambil
keputusan?
3. Bandingkan strategi bisnis dan strategi militer?
4. Apakah keuntungan dan kerugian dari membuka operasi ekspor disebuah
negara asing?
5. Sebutkan masing-masing 4 keuntungan keuangan dan non keuangan bila
perusahaan memiliki perencanaan strategi.

D. DAFTAR PUSTAKA

Adner,R., dan P. Zemsky “A Demand-Based Perspektive on Sustainablenb


Competitive Advantage.” Strategi Managementvournal 27, No.3 (Maret
2006):215
Blocher, E. J., Stout, D. E., &Cokins, G. (2010). Cost Management: A
Strategic Emphasis . 1221 Avenue of the Americas. New York, NY, 10020.
John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis.
Edisi 12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia) andSalemba Empat.

18
David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prenticeHall,
13th edition, 2012.
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business

Policy “, PrenticeHall, 12th edition, 2010.

19
PERTEMUAN KE 3 : VISI DAN MISI BISNIS

A.TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini akan menjelaskan mengenai proses pengembangan pernyataan
dan manfaat visi dan misi, karakteristik penyataan misi, komponen pernyataan
misi. Anda diharapkan mampu:
3.1 Memahami visi dan misi dalam bisnis
3.2 Memahami karakteristik dan komponen pernyataan misi dalam bisnis.

B. URAIAN MATERI
3.1 Proses Pengembangan Pernyataan Visi dan Misi

Pernyataan visi dan misi seringkali dapat dijumpai di bagian depan laporan
tahunan, pernyataan tersebut sering pula dipampangkan di semua profil ( bagian
pendahuluan) perusahaan dan dibagiankan bersama informasi tentang perusahaan
kepada para pemiliknya. Pernyataan visi dan misi menjadi bagian dari banyak
laporan internal seperti pengajuan pinjaman, perjanjian pemasok, kontrak hubungan
kerja, rencana bisnis, dan kesepakatan layanan konsumen.
Pernyataan misi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum strategi-strategi
alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan. Penting untuk melibatkan sebanyak
mungkin manajer dalam proses pengembangan dua pernyataan ini, sebab melalui
partisipasilah orang menjadi komit terhadap suatu organisasi. Untuk peoses
mengembangkan pernyataan visi dan misi antara lain:
a) Memilih beberapa artikel mengenai pernyataan ini dan meminta semua manajer
untuk membacanya sebagai informasi latar.
b) Mintalah para manajer tersebut untuk membuat sendiri pernyataan visi dan misi
bagi organisasi.

20
c) Seorang fasilitator atau dewan manajer puncak menyatukan pernyataan-
pernyataan ini kedalam sebuah dokumen dan membagikan draf pernyataan kepada
semua manajer.

Permintaan akan perubahan, penambahan, dan penghapusan diperlukan setelah


saat diadakan sebuah pertemuan untuk merevisi dokumen tersebut. Begitu semua
manajer telah memberikan masukan mereka serta mendukung dokumen final,
organisasi dapat dengan lebih mudah memperoleh dukungan manajer untuk aktivitas
perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi.
Campbell dan Yeung dalam artikelnya menulis bahwa proses pengembangan
pernyataan misi harus mampu menciptakan sebuah ikatan emosional dan kesadaran
misi antara organisasi dan karyawannya. Perbedaan antara visi dan misi menurut
Campbell dan Yeung visi adalah suatu keadaan masa depan organisasi yang
mungkin dan dikehendaki yang mencakup tujuan-tujuan spesifik, sementara misi
lebih terkait dengan perilaku dan masa kini.

3.2 Manfaat Pernyataan Visi Dan Misi

Nilai penting atau manfaat pernyataan visi dan misi bagi manajemen strategi
yang efektif telah banyak didokumentasikan dalam literatur diantaranya; Rarick dan
Vitton menemukan bahwa perusahaan dengan pernyataan visi formal memiliki
pengembalian atas ekuitas pemegang saham dua kali lipat besar dibandingkan
perusahan-perusahaan tanpa pernyataan misi, majalah Business Week melaporkan
bahwa peusahaan yang menggunakan pernyataan misi memiliki pengembalian 30%
lebih tinggi dalam tolok ukur finansial tertentu dibandingkan perusahaan yang tidak
menggunakannya, namun beberapa kajian lain mendapati bahwa memiliki
pernyataan misi tidak secara langsung berkontribusi secara positif terhadap kinerja
finansial. Sejauh mana manajer dan karyawan terlibat di dalam pengembangan
pernyataan visi dan misi dapat membuat perbedaan dalam keberhasilan bisnis.

21
King dan Cleland merekomendasikan agar organisasi secara cermat dan hati-
hati mengembangkan sebuah pernyataan misi tertulis untuk mendapatkan
keuntungan-keuntungan berikut:
a) Memastikan kepaduan tujuan dalam organisasi
b) Menyediakan landasan, atau standar, untuk mengalokasikan sumber daya
organisasi.
c) Membangun iklim organisasional yang padu.
d) Menjadi titik fokus bagi individu-individu agar sejalan dengan maksud dan arah
organisasi, serta menghambat mereka yang tidak demikian dari kemungkinan
untuk berpartisipasi lebih jauh dalam berbagai aktivitas organisasi.
e) Memfasilitasi translasi dari tujuanmenjadi struktur kerja yang melibatkan
pembagian tugas ke elemen-elemen yang bertanggung jawab di dalam
organisasi.
f) Menjelaskan maksud-maksud organisasional dan kemudian mentranlasikan
berbagai maksud ini kedalam tujuan sedemikian rupa sehingga parameter biaya,
waktu, dan kinerja dapat dinilai dan dikontrol.

Menurut Reuben Mark visi adalah jika ingin mengajak semua orang berada di
bawah bendera perusahaan, adalah hal yang penting untuk memperkenalkan satu visi
secara global alih-alih berusaha menyatukan beragam pesan dalam berbagai budaya
yang berbeda.triknya adalah dengan membuat visi sederhana, contoh “kami membuat
komputer tercepat sedunia” atau “layanan telpon untuk semua orang” Anda tidak
perlu membuat orang mengokang senapan mesin hanya untuk tujuan-tujuan
finansial. Hal yang dibutuhkan hanyalah membuat orang merasa lebih baik, merasa
menjadi bagian dari sesuatu.

22
3.3 Karakteristik Pernyataan Misi

1. Deklarasi sikap

Pernyataan misi lebih dari sekedar pernyataan detail-detail spesifik, pernyataan


misi merupakan deklarasi sikap dan pandangan. Pernyataan misi luas cakupannya
karena mencakup dua alasan antara lain:
a. Pernyataan misi yang baik memungkinkan penciptaannya dan pertimbangan
beragam tujuan dan strategi alternatif tanpa kemudian menghambat kreativitas
manajemen. Spesifikasitas yang berlebihan dapat membatasi potensi
pertumbuhan kreatif untuk organisasi.
b. Suatu pernyataan misi perlu luas agar dapat secara efektif merekonsiliasi
perbedaan dikalangan, dan menarik bagi para pemangku kepentingan
(stakeholder) yaitu individu-individu dan kelompok-kelompok individu yang
memiliki kepentingan atau tuntutan khusus pada perusahaan. Para pemangku
kepentingan disini mencakup; karyawan, manajer, pemegang saham, dewan
direksi konsumen/pelanggan, pemasok, distributor, kreditor, pemerintah (daerah,
pusat, maupun asing) sserikat buruh, pesaing, kelompok pemerhati lingkungan,
dan masyarakat umum.
2. Orientasi Konsumen

Sebuah pernyataan misi yang baik mendeskripsikan maksud, konsumen, produk


atau jasa, pasar, filosofi, dan teknologi dasar suatu organisasi. Menurut Vern
McGinnis, pernyataan misi seharusya:
a. Mendefinisikan apakah suatu organisasi itu dan apa yang dicita-citakannya
b. Cukup spesifik sehingga tidak memasukkan bisnis tertentu sekaligus cukup luas
sehingga memungkinkan pertumbuhan yang kreatif.
c. Membedakan suatu organisasi dengan organisasi yang lain.
d. Berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengevaluasi baik aktivitas masa kini
maupun prospektif,

23
e. Diungkapkan secara cukup jelas agar dipahami secara luas diseluruh lapisan
organisasi.

Pernyataan misi yang baik:


a. Mencerminkan antisipasi akan konsumen, alih-alih mengembangkan sebuah
produk dan kemudian berusaha mencari pasar, filosofi yang berhasil dalam
organisasi adalah mengidentifikasi kebutuhan konsumen dan kemudian
menyediakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
b. Mengidentifikasi manfaat produk suatu perusahaan bagi para konsumennya.

3. Deklarasi Kebijakan Sosial

Karakteristik lain pernyataan misi adalah mengungkap tanggung jawab sosial


yang diemban perusahaan. Istilah kebijakan sosial (social policy) merangkum filosofi
dan pemikiran manajerial di level tertinggi dari suatu organisasi. Oleh karenanya,
kebijakan sosial memengaruhi pengemangan pernyataan misi bisnis. Masalah-
masalah sosial memaksa para penyusun strategi untuk tidak hanya
mempertimbangkan apa yang perlu dilakukan organisasi bagi para pemegang
sahamnya, tetapi juga apa tanggung jawab perusahaan terhadap konsumen, akktivis
lingkungan hidup, kaum minoritas, komunitas, dan kelompok-kelompok lainnya.
Setelah selama beberapa dasawarsa berdebat mengenai topik tanggung jawab sosial,
banyak perusahaan masih berjuang untuk menetapkan kebijakan sosial yang sesuai.
Masalah tanggung jawab sosial muncul ketika suatu perusahaan menetapkan
misi bisnisnya. Dampak masyarakat atas bisnis dan sebaliknya terus menguat dari
tahun ke tahun. Kebijakan sosial secara langsung memengaruhi konsumen
perusahaan, produk dan jasanya, pasarnya, teknologinya, profitabilitasnya, konsep
dirinya, dan citra publiknya. Kebijakan sosial suatu organisasi harus diintegrasikan
ke dalam seluruh aktivitas manajemen strategis, termasuk pengembangan pernyataan
misi. Kebijakan sosial korporat seharusnya dibuat dan diartikulasikan selama
perumusan strategi, ditetapkan dan dijalankan selama penerapan strategi, dan

24
ditegaskan atau diubah selama pengevaluasian strategi. Pandangan akan tanggung
jawab sosial yang muncul membuat masalah-masalah sosial penting dan perlu
mendapat perhatian secara langsung maupun tidak langsung dalam penentuan
strategi. Pada 2007, perusahaan-perusahaan AS yang paling dikagumi dalam hal
tanggung jawab sosial mereka mencakup:
1) CHS
2) United Parcel Service
3) Whole Foods Market
4) McDonald’s
5) Alcan
6) YRC Worldwide
7) Starbucks
8) Internasional Paper
9) Vulcan Mterials
10) Walt Disney

Dari perspektif tanggung jawab sosial, perusahaan-perusahan AS yang paling lemah


pada 2007 di antaranya:
1) Visteon
2) Dana
3) CA
4) Delphi
5) Federal-Mogul
6) ArvinMeritor
7) Huntsman
8) Navistar Internasional
9) Lyondell Chemical
10) Yoys “R” Us

25
Perusahaan harus berusaha untuk terlibat aktivitas-aktivitas sosial untuk
memperoleh keuntungan ekonomi. Sebagai contoh, Merck & Co. belum lama ini
mengembangkan obat invermectin (suntikan yang digunakan untuk memberantas
parasit baik itu ektoparasit [kutu, pinjal, caplak, tungau, dan lain-lain] maupun
endoparasit [cacing]−ed.) bagi penderita river blindness atau onchocerciasis, sebuah
penyakit yang disebabkan oleh larva parasitis dari sejenis lalat yang endemis di
wilayah-wilayah tropis yang misikin di Afrika, Timur Tengah, dan Amerika Latin.
Mengambil langkah yang tidak ada sebelumnya yang mencerminkan komitmen
perusahaan pada tanggung jawab sosial, Merck lalu memberikan invermectin
tersebut secara cuma-cuma kepada tenaga medis di seluruh penjuru dunia. Tindakan
Merck ini menguatkan dilema obat-obatan piatu (orphan drugs), yaitu obat yang
sangat sibutuhkan untuk pengobatan penyakit langka serta telah diuji keamanan dan
efektifitasnya namun tidak mempunyai nilai komersial sehingga tidak ada produsen
yang berminat memasarkannya.
Terlepas dari perbedaan dalam cara, kebanyakan perusahan AS berusaha untuk
meyakinkan orang luar bahwa mereka menjalankan bisnis mereka dengan cara yang
bertanggung jawab secara sosial. Seperti ditunjukkan dalam Prespektif Global,
semakin banyak perusahaan Jepang kini mengamini gagasan kesempatan kerja yang
sama bagi kaum perempuan. Pernyataan misi merupakan alat yang efektif untuk
menyampaikan pesan ini.
Beberapa penyusun strategi setuju dengan pengacara konsumen AS, Ralph
Nader, yang menyatakan bahwa organisasi memiliki kewajiban sosial yang sangat
besar. Sementara yang lain sepakat dengan pemenang Hadiah Nobel, Milton
Friedman, sang ekonomi yang berpendapat bahwa organisasi memiliki kewajiban
sosial yang tak kalah kecilnya dibandingkan tanggung jawab legalnya. Sebagaian
besar penyusun strategi sepaham bahwa tanggung jawab sosial pertama setiap bisnis
adalah mengupayakan keuntungan yang memadai untuk menutup pengeluaran di
masa mendatang, sebab jika ini tidak tercapai, tanggung jawab sosial pun takkan
terpenuhi. Para penyusun strategi harus mencermati masalah-masalah sosial dalam

26
pengertian biaya dan keuntungan potensial bagi perusahaan, dan mereka perlu
menangani berbagai masalah sosial yang dapat memberikan keuntungan terbesar
bagi perusahaan.

3.4 Komponen Pernyataan Misi

Pernyataan misi dapat dan memang beragam dalam hal panjang kalimat,
kandungan, format, dan kekhususannya. Sebagaian besar praktisi dan akademisi
manajemen strategis merasa bahwa suati pernyataan misis yang efektif menampilkan
sembilan karakteristik atau komponen. Oleh karena pernyataan misi merupakan
bagian yang paling kasat mata dan umum dari proses manajemen strategis, maka
pernyataan misi seharusnya memasukkan semua komponen penting dibawah ini:
1) Konsumen (customer)−Siapakah konsumen perusahaan?
2) Produk atau jasa (product and service)−Apakah produk atau jasa utama
perusahaan?
3) Pasar (market)−Secara geografis, di manakah perusahaan bersaing?
4) Teknologi (technology)−Apakah perusahaan canggih secara teknologi?
5) Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas (concern
for survival, growth, and profiability)−Apakah perusahaan komitmen terhadap
pertumbuhan dan kondisi keuangan yang sehat?
6) Filosofi (philosophy)−Apakah keyakinan, nilai, aspirasi, dan prioritas etis dasar
perusahaan?
7) Konsep diri (self-concept)−Apakah kompetensi khusus atau keunggulan
kompetitif utama perusahaan?
8) Fokus pada citra publik (concern fot public image)−Apakah perusahaan
responsif terhadap masalah-masalah sosial, komunitas, dan lingkungan hidup?
9) Fokus pada karyawan (concern for employees)−Apakah karyawan dipandang
sebagai aset perusahaan yang berharga?

27
Contoh 9 komponen penting dalam pernyataan misi:
1) Konsumen

Kami percaya bahwa tanggung jawab utama kami adalah kepada dokter,
perawat, pasien, ibu, dan semua orang yang menggunakan produk dan jasa kami
(Johnson & Johnson) untuk mendapatkan loyalitas konsumen, kami
mendengarkan mereka, memgantisipasi mereka, dan melakukan tindakan yang
bernilai dimata mereka (Lexmark Internasional).
2) Produk dan jasa

Produk utama AMAX adalah molibdenum, batubara, bijih besi, tembaga, timbal,
seng, minyak dan gas alam, potasium, fosfat, nikel, wolfarm, perak, emas, dan
magnesium (AMAX Engineering Company)
3) Pasar

Kami berdedikasi demi keberhasilan Cornong Glass Works sebagai salah satu
pesaing global (Corning Glass Works).
Penekanan kami adalah di pasar Amerika Utara walupun peluang global akan di
eksplorasi (Blockway)
4) Teknologi

Kontrol data menjalankan bisnis aplikasi micro-elektronik dan teknologi


komputer di dua area umum: peranti keras yang terkait dengan komputer, dan
jasa perbaikan komputer, yang meliputi komputasi, informasi, pendidikan, dan
keuangan. (kontrol data).
5) Fokus pada kalangan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas

Dalam hal ini perusahaan akan menjalankan operasinya secara bijak serta akan
menghasilkan keuntungan dan pertumbuhan yang akan menjamin kesuksesan
Hoover (Hoveer Universal)

28
6) Filosofi

Kepemimpinan kelas dunia kami didedikasikan untuk filosofi manajemen yang


menjunjung manusia diatas keuntungan.
7) Konsep diri

Crown Zellerbach bertekad untuk meninggalkan jauh lawan-lawannya dalam


seribu hari dengan cara memaksimalkan kemampuan serta energi yang
konstruktif dan kreatif dari setiap karyawannya (Crown Zellerbach).
8) Fokus pada citra publik

Turut mengemban tanggung jawab dunia untuk melindungi lingkungan (Dow


Chemical)
9) Fokus pada karyawan

Merekrut, mengembangkan, memotifasi, memberi imbalan, dan mempertahankan


personel dengan kemampuan, karakter, dan dedikasi yang luar biasa dengan
menyediakan lingkungan kerja yang baik, kepemimpinan yang unggul,
kompensasi berbasis kinerja, program tunjangan yang menarik, peluang untuk
bertumbuh, dan tingkat rasa aman bekerja yang tinggi (The Wachovia
Corporation)

C. LATIHAN SOAL / TUGAS


1. Bandingkan dan bedakan pernyataan visi dengan pernyataan misi dalam
hal komposisi dan kegunaannya!
2. Menurut anda, mengapa organisasi yang mempunyai misi yang
komprehensif cenderung memiliki kinerja yang lebih baik? Apakah
memiliki misi komprehensif menyebabkan munculnya kinerja yang baik?
3. Jelaskan nilai-nilai utama dalam pernyataan visi dan misi!
4. Tuliskan pernyataan visi dan misi untuk suatu organisasi yang anda pilih
sendiri!

29
5. Sebutkan 7 karakteristik pernyataan misi!
6. Sebutkan 8 keuntungan memiliki pernyataan misi yang jelas!

D. DAFTAR PUSTAKA

Adner,R., dan P. Zemsky “A Demand-Based Perspektive on Sustainablenb


Competitive Advantage.” Strategi Managementvournal 27, No.3 (Maret
2006):215
Blocher, E. J., Stout, D. E., &Cokins, G. (2010). Cost Management: A
Strategic Emphasis . 1221 Avenue of the Americas. New York, NY, 10020.
John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis.
Edisi 12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia) andSalemba Empat.
David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prenticeHall,
13th edition, 2012.
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business

Policy “, PrenticeHall, 12th edition, 2010.

30
PERTEMUAN KE 4 : PENILAIAN EKSTERNAL

A.TUJUAN PEMBELAJARAN

Pada bab ini akan menjelaskan mengenai hakikat audit eksternal, kekuatan
ekonomi, sosial, budaya, demografi dan lingkungan, politik, pemerintahan, hukum
dan kekuatan teknologi. Anda diharapkan mampu:
4.1 Memahami berbagai alat dan konsep dalam menjalankan audit manajemen
strategi eksternal
4.2 Memahami audit strategi eksternal

4.3 Mampu memahami berbagai jenis kekuatan strategic

B. URAIAN MATERI
4.1 Hakikat Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal (external audit) adalah untuk mengembangkan sebuah


daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan
ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah
terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan
menyeluruh dari setiap faktor yang dapat memengaruhi bisnis, melainkan bertujuan
mengidentifikasi variabl-variabel penting yang menawarkan respons berupa
tindakan. Perusahaan harus mampu merespons entah secara ofensif mauoun defensif
terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil
keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman
potensial

31
4.2 Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari
beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga naik, dana yang
diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Juga,
ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan diskresioner menurun dan permintaan
akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga saham naik, permintaan akan
ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembangan pasar meningkat. Selain itu,
ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis meluas.
Tren dalam nilai dolar AS memiliki pengaruh yang signifikan dan sangat besar
tehadap perusahaan dari berbagai industri dan lokasi yang berbeda. Sebagai contoh
industri farmasi, pariwisata, hiburan, kendaraan bermotor, penerbangan, dan produk
hutan sangat diuntungkan oleh penurunan nilai tukar dolar terhadap yen dan euro.
Industri pertanian dan perminyakan menderita kerugian akibat kenaikan nilai tukar
dolar terhadap mata uang Meksiko, Brasil, Venezuela, dan Australia. Secara umum
nilai dolar yang kuat atau tinggi membuat barang-barang AS lebih mahal di pasar
asing. Hal ini memperburuk defisit perdagangan AS. ketika niali dolar menurun
perusahaan-perusahaan yang berorientasi pariwisata diuntungkan sebab masyarakat
Amerika tidak bepergian ke luar negeri sebanyak ketika nilai dolar rendah,
melainkan semakin banyak orang asing (turis) yang berkunjung dan berlibur di
Amerika Serikat.
Nilai dolar yang rendah berarti impor yang lebih rendah dan ekspor yang lebih
tinggi, ini membantu meningkatkan daya saing perusahaan –perusahaan AS di pasar
dunia. Dolar telah turun mencapai rekornya tehadap euro dan yen yang membuat
barang-barang AS lebih murah bagi para konsumen asing dan menghambat deflasi
dengan cara mendongkrak naik harga-harga impor.

32
4.3 Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang


besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi
kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri dikejutkan dan ditantang oleh
peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya,
demografis, dan lingkungan. Dalam hampir segala hal, dunia saat ini sangat berbeda
dibandingkan kemarin, dan esok menjanjikan perubahan yang lebih besar lagi.
Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang
hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan
jenis konsumen yang berdeba dan, konsekuensinya, menciptakan kebutuhan akan
produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula. Sebagai contoh, kini semakin banyak
rumah tangga Amerika dengan orang yang hidup sendiri atau yang tidak memiliki
hubungan “resmi” daripada rumah tangga yang terdiri tas pasangan yang menikah
lengkap dengan anak(-anak) mereka.

4.4 Kekuatan Politik, Pemerintahan, Hukum

Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,


deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor
politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya, dapat merepresentasikan peluang atau
ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar.
Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau
subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit
eksternal. Kesalingtergantungan global yang semakin meningkat dikalangan
ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi memaksa perusahaan untuk
mempertimbangkan dampak potensial dari variabel-variabel politik dalam
perumusan dan penerapan strategi kompetitif mereka.

33
Di Eropa, banyak perusahaan multinasional semacam John Deer Polo Ralph
Lauren, Gillette, Cargill, dan General Mills memindahkan kantor pusat mereka dari
Prancis, Belanda, dan Jerman ke Swiss dan Irlandia guna menghindari biaya yang
terkait dengan harmonisasi pajak (Tax harmonization) sebuah istilah yang mengacu
pada uasaha UE untuk mengakhiri libur pajak kompetitif dikalangan negara-negara
anggota. Walau UE berusaha untuk menstandardisasi libur pajak. Negara-negaranya
harus berjuang keras mempertahankan hak mereka untuk secara politik dan hukum
menetapkan tarif pajak mereka sendiri. Setelah Swiss sebagai lokasi di Eropa yang
paling menarik bagi banyak korporasi, Irlandia mempertahankan tarif pajak
korporatnya yang rendah, yang membuat Ingersoll-Rand belum lama ini
memindahkan sebagaian besar operasinya ke sana.

4.5 Kekuatan Teknologi

Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang


dramatis tehadap organisasi. Kemajuan superkonduktivitas saja, yang meningkatkan
daya produk-produk elektrik dengan mengurangi resistensi pada arus, telah
merevolusi operasi bisnis, khususnya dalam industri transportasi, utilitas, perawatan
kesehatan, kelistrikan, dan komputer.
Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus
dipertimbangkan dalam perumusan strategi.
 Kemajuan teknologi bisa secara dramatis memengaruhi produk, jasa, pasar,
pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran,
dan posisi kompetitif organisasi.
 kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan
pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya
kompetitif relatif dalam suatu industri, serta mengakibatkan produkdan jasa
yang ada saat ini usang.

34
 Perubahan teknologi bisa mengurangi atau meniadakan hambatan biaya antar
bisnis, menciptakan masa hidup produk yang lebih pendek, menciptakan
kelangkaan dalam keterampilan teknis, serta mengakibatkan perubahan dalam
nilai dan harapan karyawan, manajer, dan konsumen.
 Kemajuan teknologi bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih
baik dari pada keunggulan kompetitif yang ada.
Tidak ada perusahaan atau industri dewasaini yang imun terhadap kemajuan
teknologi yang muncul. Dalam industri berteknologi tinggi,identifikasi dan
evaluasi peluang dan ancaman teknologi bisa menjadi bagian terpenting dari audit
manajemen strategi.

4.6 Kekuatan Kompetitif

Salah satu bagian penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi


perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang,
ancaman, tujuan, dan strategi mereka.
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi
perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu
mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri
yang berbeda. Banyak perusahaan multinasional umumnya tidak menyeddiakan
informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif. Selain itu
perusahaan-perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan atau
pemasaran. Ketika sebuah perusahaan mengetahui kelemahan dari pesaingnya,
seolah tiada ampun ketika memanfaatkan persoalan tersebut, tujuh karakteristik
mendeskripsikan perusahaan yang paling kompetitif:
1) Pangsa pasar penting, pangsa pasar sebessr 90% tidak sepenting pangsa
sebesar 91%, dan tidak ada ynag lebih berbahaya dari penurunan menjadi
89%.
2) Memahami dan ingat dengan persis di bisnis apa Anda bergerak.

35
3) Entah ada masalah atau tidak, perbaikan jalan terus-jadikan lebih baik lagi,
tidak hanya produknya, tetapi keseluruhan perusahaan, jika perlu.
4) Berinovasi atau tergerus, khususnya dalam bisnis yang digerakkan teknologi,
tidak ada yang lebihn melemah selain keberhasilan.
5) Akuisisi sangat penting untuk pertumbuhan: pembelian yang paling berhasil
adalah dalam ceruk yang menambah teknologi atau pasar terkait.
6) Orang bisa membuat perbedaan; bosan mendengarnya? Sayang sekali.
7) Kualitas tidak tergantikan dan tak ada ancaman yang lebih besar
dibandingkan kalah bersaing di tingkat global.

Konsep-konsep ini saling melengkapi, tidak berdiri sendiri.


1) Program-program Intelijen Kompetitif

Apakah intelijen kompetitif itu? Intelijen Kompetitif (competitive intellegence


—CI), sebagaimana didefinisikan secara baku oleh Society of Competitive
Intellegence Professsionals (SCIP), adalah sebuah proses yang sistematis dan etis
untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi mengenai aktivitas pesaing dan
tren bisnis umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri (situs Web SCIP).
Intelijen kompetitif bisnis yang baik, seperti di dunia militer, adalah salah satu
kunci untuk meraih keberhasilan. Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang
bisa diperoleh sebuah perusahaan mengenai para pesaingnya, semakin besar
kemungkinan ia dapat merumuskan serta menerapkan strategi yang efektif.
Kelemahan pesaing utama bisa merepresentasikan peluang eksternal; kekuatan
pesaing utama boleh jadi merepresentasikan ancaman utama.
Perusahaan membutuhkan program intelijen kompetitif yang efektif. Tiga misi
utama program intelijen kompetitif adalah:
a. Meyediakan pemahaman umum mengenai suatu industri dan para pesaingnya
b. Mengidentifikasi di area mana saja pesaing lemah dan menilai dampak aksi
strategis terhadap pesaing

36
c. Mengidentifikasi gerakan yang mungkin akan diambil oleh pesaing yang akan
membahayakan posisi perusahaan di pasar.

Informasi kompetitif dapat diterapkan baik pada aktivitas perumusan, penerapan,


maupun pengevaluasian keputusan. Program intelijen kompetitif yang efektif
memungkinkan seluruh area dari suatu perusahaan mengakses informasi yang
konsisten dan terpercaya dalam membuat keputusan. Semua anggota organisasi—
mulai dari CEO sampai satpam—merupakan agen intelijen yang penting dan harus
menyadari bahwa mereka adalah bagian dari proses intelijen kompetitif yang berhasil
mencakup fleksibilitas, kegunaan, ketepatwaktuan, dan kerja sama lintas fungsional.
Sebuah aspek menarik dari setiap diskusi analisis analisis kompetitif adalah
apakah strategi itu sendiri harus disimpan sebagai rahasia atau dibuka di dalam
perusahaan. Pejuang China Sun Tzu dan para pemimpin militer saat ini berusaha
untuk tetap merahasiakan strategi, sebab perang didasarkan pada tipuan. Namun
demikian, untuk sebuah organisasi bisnis, kerahasian mungkin bukanlah yang
terbaik. Merahasiakan strategi dari karyawan dan para pemangku kepentingan
(stakeholders) dapat benar-benar mengganggu komunikasi, pemahaman, dan
komitmen karyawan dan para pemangku kepentingan tesebut dan juga
menghilangkan kesempatan untuk memperoleh masukan yang berharga meyangkut
perumusan dan/ atau penerapan strategi tersebut.
2) Kerja Sama Antarpesaing

Strategi-strategi yang menekankan kerja sama antarpesaing digunakan kembali.


Sebagai contoh, Lockheed bekerja sama dengan British Aerospace PLC untuk
bersaing melawan Boeing Company dalam mengembangkan generasi jet tempur AS
berikutnya. Strategi kooperatif Lockheed dengan mitra yang menguntungkan di
konsorsium Airbus Industrie mendorong kerja sama Lockheed−Eropa yang lebih luas
karena industri pertahanan Eropa sedang berkonsolidasi. Perusahaan Inggris tersebut
menawarkan bantuan keahlian khusus dalam teknologi lepas landas yang cepat dan

37
mendarat vertikal, integrasi sistem, serta desain dan produksi berbiaya rendah kepada
Lockheed.
Kesepakatan kerja sama antarpesaing bahkan lebih populer lagi. Agar kerja sama
antar pesaing sukses, kedua perusahaan harus menyumangkan sesuatu yang berbeda,
seperti teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas produksi. Akan tetapi, risiko
terbesarnya adalah bahwa transfer keterampilan atau teknologi penting yang tanpa
sengaja mungkin terjadi di tingkat organisasi. Informasi yang tidak tercakup dalam
kesepakatan resmi sering kali tertukar dalam interaksi keseharian serta pergaulan
para teknisi, pemasar, dan pengembang produk. Perusahaan sering kali
membocorkan terlalu banyak informasi kepada perusahaan pesaing ketika bekerja
dalam kesepakatan kerja sama. Kesepakatan resmi yang lebih ketat diperlukan.
3) Kebersamaan Pasar dan Kesamaan Sumber Daya

Menurut definisinya, pesaing adalah perusahaan yang menawarkan produk dan


jasa yang sama di pasar yang sama. Pasar bisa jadi adalah area atau segmen geografis
atau produk. Sebagaimana contoh, di industri asuransi, pasar dapat dipecah-pecah
menjadi asuransi konsumen/komersil, kesehatan/jiwa, dan Eropa/Asia. Para peneliti
menggunakan istilah kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya untuk
mempelajari persaingan antarkompetitor. Kebersamaan pasar (resource
commonality) dapat didefinisikan sebagai jumlah dan signifikan pasar di mana
sebuah perusahaan bersaing. Kemiripan sumber daya (resource similarity) adalah
sejauh mana jenis dan besarnya sumber daya internal sebuah perusahaan
dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing. Satu cara untuk menganalisis daya saing
antara dua atau lebih perusahaan adalah dengan menyelidiki isu-isu kebersamaan
pasar dan kesamaan sumber daya di samping mencari area-area keunggulan
kompetitif yang potensial di tiap rantai nilai perusahaan.
4) Analisis Kompetitif: Model 5 Kekuatan Porter

Analisi kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk


mengembangkan strategi dibanyak industri. Persaingan antar perusahaan yang sudah

38
ada sangat ketat, pesaing-pesaing baru bisa msuk ke industri dengan relatif mudah,
an baik pemasok maupun konsumen dapat memiliki daya tawar yang sangat besar.
Menurut porter, hakikat persaingan disuatu industri tertentu dapat dipandang sebagai
perpaduan dari 5 kekuatan antara lain:
a. Persaingan antar perusahaan saingan

Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia
menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan
pesaing, perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi
dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas,
penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintesifan
iklan.
b. Potensi masuknya pesaing baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah mask ke suatu industri tertentu,
intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Hambatan bagi
masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala
ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasi teknologi dan trik-trik praktis,
kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang
kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai,
kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan
paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang
diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar.
c. Potensi pengembangan produk pengganti

Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika


harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan
konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisadiukur dengan
penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari
rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan
penetrasi pasar. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan

39
produk pengganti biasanya ditunjukan oleh rencana pesaing untuk memperluas
kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka.
d. Daya tawar pemasok

Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan suatu industri,


khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok atau ketika hanya terdapat
sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan kebahan
mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok
maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal,
kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu,
dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas
jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan.
e. Daya tawar konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume


besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang
memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahaan pesaing bisa
saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan
loyalitas konsumen manakala daya tawar kosumen kuat. Daya tawar konsumen
juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak
terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga
jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesoris dalam pengertian yang luas
Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:
a. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merk atau pengganti
pesaing.
b. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
c. Jika penjual meghadpi masalah menurunya permintaan konsumen.
d. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual.
e. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli
produk.

40
C. LATIHAN SOAL / TUGAS
1. Jelaskan bagaimana melakukan audit manajemen strategis eksternal!
2. Sebutkan satu tren ekonomi, sosial, politik, atau teknologi mutakhir yang
secara signifikan memengaruhi lembaga-lembaga keuangan!
3. Bagaimana audit eksternal memengaruhi komponen-komponen lain dari
proses manajemen strategi?
4. Jelaskan bagaimana teknologi informasi memengaruhi strategi organisasi
tempat Anda bekerja?
5. Diskusikan etika untuk mengumpulkan intelijin kompetitif?
6. Gunakan model 5 kekuatan porter untuk mengevaluasi daya saing dalam
industri perbankan!

D. DAFTAR PUSTAKA

Adner,R., dan P. Zemsky “A Demand-Based Perspektive on Sustainablenb


Competitive Advantage.” Strategi Managementvournal 27, No.3 (Maret
2006):215
Blocher, E. J., Stout, D. E., &Cokins, G. (2010). Cost Management: A Strategic
Emphasis . 1221 Avenue of the Americas. New York, NY, 10020.
John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis. Edisi
12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia) andSalemba Empat.
David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prenticeHall,
13th edition, 2012.
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business

Policy “, PrenticeHall, 12th edition, 2010.

41
PERTEMUAN KE 5 : PENILAIAN EKSTERNAL

A.TUJUAN PEMBELAJARAN

Pada pertemuan ini akan menjelaskan mengenai Penilaian Eksternal, Sumber


informasi eksternal, Alat dan teknik peramalan, Tantangan global, Analisis industri,
faktor eksternal, Matrik profil kompetitif, Anda diharapkan mampu:
6.1 Memahami bebagai informasi eksternal,
6.2 Dapat mengungkapkan berbagai jenis tantangan secara global.

B. URAIAN MATERI
5.1 Sumber Informasi Eksternal

Banyak sekali informasi strategi yang tersedia bagi organisasi baik dari
sumber-sumber yang dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan.sumber-
sumber yang tidak dipublikasikan mencakup:
a. Survei konsumen
b. Riset pasar
c. Pidato pada rapat profesional atau pemegang saham
d. Program televisi
e. Wawancara
f. Perbincangan dengan para pemangku kepentingan.

Sumber-sumber informasi strategis yang dipublikasikan mencakup:


a. Terbitan berkala
b. Jurnal
c. Laporan
d. Dokumen Pemerintah
e. Abstrak

42
f. Buku
g. Direktori
h. Surat kabar
i. Manual

Internet telah memudahkan perusahaan untuk mengumpulkan, menyesuaikan


dan mengevaluasi informasi.
Internet menawarkan kepada konsumen dan bisnis semakin banyak layanan
dan sumber informasi dari segenap penjuru dunia. Layanan interaktif membantu para
penggunanya tidak hanya untuk mengakses informasi dari seluruh dunia tetapi juga
memberi mereka kemampuan untuk berkomunikasi dengan orang atau perusahaan
yang menciptakan informasi tersebu.hambatan historis bagi keberhasilan personal
dan bisnis—Zona waktu dan perbedaan budaya—terhapuskan. Bagi masyarakat kita,
internet telah menjadi sama pentingnya dengan televisi dan surat kabar.

5.2 Alat dan Teknik Peramalan

Prakiraan/peramalan (Forecast) adalah asumsi berdasar mengenai tren dan


kejadian di masa depan. Pembuatan ramala merupakan sebuah aktivitas yang
kompleks karena berbagai faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya,
produk baru, layanan yang lebih prima, pesaing yang lebih kuat, pergeseran dalam
prioritas pemerintah, pergeseran lain-lain sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil,
dan kejadian-kejadian yang tidak diprediksi sebelumnya.
Sebagaian besar organisasi meramalkan (memproyeksikan) pendapatan dan
laba tahunan mereka sendiri. Organisasi juga kadang meramalkan pangsa pasar atau
loyalitas konsumen diwilayah-wilayah lokal. Oleh karena peramalan begitu penting
dalam manajemen strategi dan karena kemampuan untuk mengunakan suatu ramalan
penting.

43
Alat peramalan dikategorikan kedalam dua kelompok: teknik kuantitatif dan
teknik kualitatif. Ramalan kuantitatif paling tepat ketika data historis tersedia dan
ketika hubungan antara variabel-variabel utama diharapkan tetap sama di masa
mendatang. Sebagai contoh, regresi linear (Linear regression) didasarkan pada
asumsi bahwa masa depan akan sama persis dengan masa lalu—yang, tentu saja,
tidak akan pernah. Oleh karena hubungan historis menjadi semakin tidak stabil.
Ramalan kuantitatif menjadi semakin tidak akurat.
Membuat asumsi, dengan mengidentifikasi kejadian-kejadian di masa depan
yang dapat memiliki dampak besar terhadap perusahaan dan dengan membuat
asumsi-asumsi yang masuk akal mengenai berbagai faktor ini, para penyusun strategi
bisa menjalankan proses manajemen strategi. Asumsi hanya diperlukan untuk tren
dan kejadian di masa depan yang kemungkinan besar memiliki pengaruh signifikan
terhadap bisnis perusahaan. Asumsi berfungsi sebagai tempat pemeriksaan terkait
validasi strategi. Jika kejadian di masa mendatang menyimpang dari asumsi secara
signifikan, proses perumusan strategi tidak dapat diteruskan secara efektif.
Perusahaan yang memiliki informasi terbaik umumnya membuat asumsi yang paling
akurat, yang dapat memberinya keunggulan kompetitif besar.

5.3 Tantangan Global

Pesaing asing menggempur banyak perusahaan AS diberbagai industri. Dalam


pengertian yang paling sederhana tantangan internasional yang dihadapi oleh
perusahaan-perusahaan tersebut ada dua:
a. Bagaimana meraih dan mempertahankan ekspor ke negara lain
b. Bagaimana mempertahankan pasar domestik dari barang-barang impor

Sebuah sistem ekonomi dan moneter dunia sedang muncul perusahaan dari
setiap penjuru dunia mencoba mengambil keuntungan dari peluang yang ada untuk
berbagai manfaat dari perkembangan ekonomi dunia.

44
Sistem-sistem transportasi alternatif mempercepat proses transfer teknologi.
Pergeseran dalam hakikat dan lokasi sistem produksi khususnya ke China dan India,
mengurangi waktu respons untuk mengubah kondisi pasar.
Semakin banyak negara di dunia membuka tangan mereka bagi investasi dan
modal asing akibatnya pasar tenaga kerja terus berkembang menjadi lebih
internasional. Negara-negara Asia Timur telah menjadi pemimpin pasar di industri
padat karya, Brazil menawarkan sumber daya alamnya yang melimpah dan pasarnya
yang berkembang pesat, sementara Jerman menawarkan tenaga kerja trampil dan
teknologinya. Dorongan untuk memperbaiki efisiensi operasi bisnis global membawa
pada spesialisasi fungsional yang lebih besar. Ini tidak terbatas pada pencarian akan
tenaga kerja berbiaya rendah di Amerika Latin atau Asia yang telah dikenal.
Pertimbangan-pertimbangan ini mencakup biaya energi, ketersedian sumber daya,
tingkat inflasi, tarif pajak, dan regulasi perdagangan.
Perusahaan Multi Nasional (multi national corporations−MNCs) menghadapi
risiko yang unikdan beragam seperti pengambil alihan aset, kerugian keuangan
karena fluktuasi nilai tukar, interpretasi kontrak dan kesepakatan yang kurang
menguntungkan, gangguan sosial/politik, larangan impor/ekspor, tarif, dan hambatan
perdagangan. Para Penyusun strategi di MNC sering kali berhdapan dengan
kebutuhan untuk kompetitif secara global dan responsif secara nasional pada waktu
yang bersamaan. Dengan peningkatan perdagangan dunia, pemerintah dan badan-
badan regulator lebih ketat memonior praktik bisnis asing. Undang-undang praktik
korupsi luar negeri AS, misalnya, mendefinisikan praktik korupsi di banyak wilayah
bisnis. Salah satu isu yang sensitif adalah bahwa MNC kadang melanggar standar-
standar legal dan etis negara asal tetapi tidak standar negara yang “menjamu” nya.
Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan, penerapan, dan
pengevaluasian strategi. Keputusan-keputusan strategi dibuat berdasarkan dampak
mereka atas profitabilitas global perusahaan, alih-alih hanya atas pertimbangan
domestik atau negara tertentu lain.

45
Globalisasi terjadi karena banyak alasan, termasuk tren global ke arah pola-
pola konsumsi yang serupa, munculnya pembeli dan penjual global serta
perdagangan maya dan transmisi uang dan informasi secara instan lintas benua.
Olimpiade, bank dunia, pusat-pusat perdagangan dunia, palang merah, internet,
konferensi lingkungan hidup, telekomunikasi, dan pertemuan tingkat tinggi ekonomi
berkontribusi terhadap kesalingtergantungan global dan munculnya pasar modal.
Memonitor globalisasi di suatu industri merupakan sebuah aktivitas
manajemen strategi yang penting. Tahu bagaimana menggunakan informasi tersebut
untuk keunggulan kompetitif ssuatu perusahaan itu lebih penting lagi. Sebagai
contoh, perusahaan mungkin mencari teknologi terbaik sehingga ke seluruh pelosok
dunia dan memilih satu yang paling menjanjikan bagi sebanyak mungkin pasar.
Ketika mendesain sebuah produk, perusahaan melakukannya agar bisa di pasrkan di
sebanyak mungkin negara. Ketika memproduksi suatu produk, perusahaan memilih
sumber yang menawarkan biaya terendah, yang kiranya adalah Jepang untuk semi
konduktor, Sri Lanka untuk tekstil, Malaysia untuk elektronik sederhana, dan Eropa
untuk mesin presisi. MNC mendesain sistim manufaktur untuk mengakomodasi
pasar dunia. Salah satu strategi paling riskan untuk perusahaan domestik adalah tetap
menjadi perusahaan domestik di dalam industri yang mengglobal dengan cepat.

5.4 Analisis Industri, Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks evaluasi faktor eksternal (External Factor Evaluation−EFE Matrix)


memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi
ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,
teknologi, dan kompetitif. Matiks evaluasi eksternal dapat dikembangkan dalam lima
langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam
proses audit eksternal. Masukkan 10-20 faktor, termasuk peluang dan ancaman,
yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu

46
peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan
menggunakan persentase, rasio, dan perbandingan jika di mungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansih relatif dari
suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat
bobot yang lebih tinggi dari pada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot
tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai
dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan
yang tidak berhasil atau melalui difusi untuk mencapai konsensus kelompok.
Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan
1,0.
3. Berilah peringkat 1-4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan
seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut,
dimana 4= responnya sangat bagus, 3= responnya di atas rata-rata, 2= responnya
rata-rata, dan 1= rsponnya dibawah rata-rata. Peringkat di dasarkan pada
keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya peringkat tersebut berada antara
perusahaan, sementara bobot dilangkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk
diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat
1,2,3, atau 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total
untuk organisasi.

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukan dalma
matriks evaluasi faktor eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai
untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata
skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa
sebuah organisasi merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di
industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik

47
keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial
dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi
perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari
ancaman yang muncul.

5.5 Matrik Profil Kompetitif

Matrik Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix−CPM) mengidentifikasi


pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus
mereka dalam hubungannya dengan posisi strategi perusahaan sampel. Bobot dan
skor bobot total, baik dalam matriks profil kompetiti maupun eveluasi faktor
eksternal, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting
(Critcal Success) dalam matrik profil kompetitif mencakup baik isu-isu internal
maupun eksternal karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan
dimana 4= sangat kuat, 3= kuat, 2= lemah, 1= sangat lemah. Terdapat beberapa
perbedaan utama antar evaluasi faktor ekxternal dan matrik profil kompetitif.
Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting dalma matrik profil kompetitif lebih luas,
karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada
isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam matrik profil kompetitif
juga tidak di kelompokan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam evaluasi
faktor eksternal. Dalam matrik profil kompetitif, peringkat dan skor bobot total
perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel.
Analisis perbandingan ini informasi strategis internal yang penting.

C. LATIHAN SOAL / TUGAS


1. Mengapa globalisasi industri menjadi sebuah faktor yang lazim saat ini?
2. Definisiskan, bandingkan, dan bedakan bobot versus peringkat dalam matrik
evaluasi faktor eksternal dan matrik evaluasi faktor internal!
3. Diskusikan etika untuk bekerja sama dengan perusahaan-peusahaa pesaing!

48
4. Kembangkan sebuah matrik profil kompetitif bagi universitas. Masukan 6
faktor!
5. Sebutkan 10 area eksternal yang muncul peluang dan ancaman!
6. Matrik apa saja yang dapat membantu para penyusun strategi untuk
mengevaluasi pasar dan industri!

D. DAFTAR PUSTAKA

Adner,R., dan P. Zemsky “A Demand-Based Perspektive on Sustainablenb


Competitive Advantage.” Strategi Managementvournal 27, No.3 (Maret
2006):215
Blocher, E. J., Stout, D. E., &Cokins, G. (2010). Cost Management: A
Strategic Emphasis . 1221 Avenue of the Americas. New York, NY, 10020.
John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis.
Edisi 12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia) andSalemba Empat.
David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prenticeHall,
13th edition, 2012.
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business
Policy “, PrenticeHall, 12th edition, 2010.

49
PERTEMUAN 6: PENILAIAN INTERNAL

A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini, Anda harus mampu:

6.1 Mendeskripsikan cara untuk membuat suatu audit manajemen strategis internal.
6.2 Menjelaskan pandangan berbasis sumber daya (Resources Based View-RBV)
dalam manajemen strategis dan keterkaitan penting diantara area fungsional bisnis
serta membandingkan dan membedakan budaya di Amerika Serikat dan negara-
negara lain.
6.3 Mengidentifikasi berbagai fungsi atau aktivitas dasar yang memetakan
manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi, produk/operasi, penelitian dan
pengembangan serta sistem informasi manajemen.

B. URAIAN MATERI

6.1 Hakikat Audit Internal

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis
dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area.
Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan
pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi.
Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan
mengatasi kelemahan. Bagian audit internal dari proses manajemen strategis di
ilustrategis dalam gambar 4-1:

50
Gambar 4.1 Ilustrasi Proses Manajemen Strategis

1. Kekuatan-kekuatan Internal Utama

Untuk jenis organisasi yang berbeda, seperti rumah sakit, universitas dan badan
pemerintah, area fungsional bisnisnya tentu saja juga tidak sama. Di rumah sakit,
misalnya area fungsionalnya meliputi kardiologi, hermatologi, keperawatan,
pemeliharaan, bantuan dokter, dan piutang. Area fungsional sebuah universitas
mencakup program olahraga, penempatan kerja, kos-kosan, penggalangan dana, riset
akademis,konseling, dan program-program dalam universitas. Dalam organisasi-
organisasi besar setiap divisi mempunyai kekuatan dan kelemahan tertentu.

Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau
ditiru oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus (distractive competences).
Membangun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan
kompetensi khusus dalam penelitian dan pengembangan untuk memproduksi
beragam produk yang inovatif. Strategi sebagian dirancang untuk memperbaiki
kelemahan perusahaan mengubahnya menjadi kekuatan dan mungkin bahkan menjadi
kompetensi khusus.

51
Beberapa penelitian menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari
proses menejemen strategi dengan membandingkannya dengan audit eksternal .
Robert Grant menyimpulkan bahwa audit internal adalah lebih penting, mengatakan :

Di dunia dimana preferensi konsumen tidak stabil, identitas pelanggan berubah,


dan teknologi untuk melayani permintaan pelanggan terus menerus berubah; orientasi
yang berfokus pada eksternal tidak lagi memberikan dasar yang pasti untuk formulasi
strategi jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal terus menerus berubah, sumber
daya dan kemampuan perusahaan dapat menjadi dasar yang lebih stabil untuk
mendefinisikan identitas perusahaan. Dengan demikian, definisi suatu bisnis dalam
versi apa yang mampu perusahaan melakukan menawarkan dasar yang lebih tahan
lama dibandingkan definisi yang didasari pada kebutuhan konsumen yang ingin
dipuaskan oleh perusahaan.

2. Proses Melakukan Audit Internal

Proses melakukan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan


evaluasi informasi tentang operasi perusahaan. Faktor-faktor penentu keberhasilan
(critical success factors) terdiri atas kekuatan dan kelemahan, dapat diidentifikasi dan
diprioritaskan dalam cara yang dibahas dalam Bab 3.

Menurut William King, satuan tugas manajer dari unit organisasi yang berbeda,
didukung oleh staff, harus diarahkan pada penentuan sepuluh hingga dua puluh
kekuatan dan kelemahan yang penting yang mempengaruhi masa depan organisasi, Ia
mengatakan :

Pengembangan kesimpulan dari 10 hingga 20 kekuatan dan kelemahan organisasi


yang paling penting dapat menjadi, seperti diketahui semua manager yang

52
berpengalaman, tugas yang sulit, ketika ia melibatkan manajer yang menunjukkan
berbagai kepentingan dan pandangan organisasi. Pengembangan 20 halaman daftar
kekuatan dan kelemahan dapat dibuat dengan relative mudah, tetapi daftar 10 hingga
15 kekuatan dan kelemahan yang paling penting melibatkan analisis dan negoisasi
yang signifikan. Hal ini benar karena penilaian (judgment) yang dibutuhkan dan
pengaruh yang tidak terhindarkan dari daftar tersebut karena digunakan dalam
formulasi, implementasi, dan evaluasi strategis

Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif yang membutuhkan


koordinasi efektif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, litbang dan sistem informasi manajemen. Walaupun proses
maanajemen strategis dipantau oleh penyususn strategi, keberhasilan membutuhkan
kerja sama manajer dan staff dari semua area fungsional untuk memberikan ide dan
informasi. Manajer keuangan sebagai contoh, mungkin harus membatasi jumlah
pilihan yang layak tersedia untuk manajer operasi, atau menajer litbang mungkin
mengembangkan produk yang dibutuhkan oleh manajer pemasaran untuk menetapkan
tujuan yang lebih tinggi. Kunci untuk keberhasilan organisasi adalah : koordinasi
yang efektif dan pengertian antar manajer dari seluruh area fungsional bisnis.
Melalui keterlibatan dalam menjalankan audit manajemen strategis internal, manajer
dari departemen dari divisi yang berbedadalam perusahaan ikut serta untuk
memahami sifat dan pengaruh dari area bisnis lainnya dalam perusahaan mereka.
Pengetahuan dari hubungan ini adalah penting untuk penetapan tujuan dan strategi
yang efektif.

Kegagalan untuk menyadari dan memahami hubungan antar area fungsional


dalam bisnis dapat membahayakan manajemen strategis, dan jumlah yang harus
dikelola dari hubungan tersebut juga meningkat secara dramatis sejalan dengan
ukuran, keragaman, penyebaran geografis, dan jumlah produk atau jasa yang

53
ditawarkan perusahaan. Perusahaan pemerintah dan nirlaba secara tradisional tidak
memberikan penekanan yang cukup atas hubungan antar fungsi bisnis. Beberapa
perusahaan menempatkan penekanan terlalu besar terhadap satu fungsi dengan beban
fungsi lainnya. Ansoff menjelaskan :

Selama lima puluh tahun pertama, perusahaan yang berhasil memfokuskan


energi mereka untuk mengoptimalkan kinerja dari fungsi utama: produksi/operasi,
litbang, atau pemasaran. Saat ini karena pertumbuhan kompleksitas dan kedinamisan
dari suatu lingkungan , keberhasilan semakin tergantung pada kombinasi yang baik
dari pengaruh beberapa fungsi. Transisi dari fokus satu fungsi ke fokus multifungsi
adalah penting untuk keberhasilan manajemen strategis.

3. Pandangan berbasis Sumber Daya

Menjadi popular di tahun 1990 an dan hingga sekarang, pendekatan RBV tentang
keunggulan kompetitif menyatakan bahwa sumber daya internal adalah lebih penting
untuk perusahaan dibandingkan faktor eksternal dalam mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Bahwa sumber daya internal adalah lebih
penting untuk perusahaan dibandingkan faktor eksternal dalam mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Berballikan dengan teori I/O yang
dijelaskan dalam Bab sebelumnya, pendukung pandangan RBV, yang dipelopori oleh
Jay Barney, menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan oleh
sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga katagori: sumber daya
fisik, sumber daya manusia dan sumber daya organisasi. Sumber daya fisik meliputi :
semua pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan baku, mesin; sumber daya
manusia meliputi semua karyawan, pelatihan, pengalaman, kepandaian, pengetahuan,
keterampilan, kemampuan; dan sumber daya organisasi meliputi struktur perusahaan,
proses perencanaan, sistem informasi, paten, merk dagang, hak cipta, data base, dsb.

54
Teori RBV menekankan bahwa sumber daya adalah apa yang sebenarnya membantu
perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman.

RBV bertambah popular dan terus mencoba untuk memahami lebih baik lagi
hubungan antara sumber daya dengan keunggulan kompetitif berkelanjutan dalam
manajemen strategis. Tetapi, seperti dilewatkan pada Bab 3, seseorang tidak dapat
menyatakan secara pasti apakah faktor internal atau eksternal akan selalu atau
konsisten lebih penting lagi, memahami hubungan diantara mereka, akan menjadi
kunci formulasi strategi. Karena faktor internal dan eksternal terus berubah, penyusun
strategi mencari cara untuk perlindungan atas perubahan negative dalam usaha terus
menerus untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.
Ini adalah inti dan tantanan dari manajemen strategis dan sering kali keberadaan
perusahaan tergantung pada pekerjaan ini.

6.2 Menyatukan Strategi dan Budaya

Hubungan antar aktivitas fungsional bisnis perusahaan mungkin dapat dijelaskan


dengan sangat baik dengan memfokuskan pada budaya perusahaan, fenomena
internal yang merasuk ke semua divisi dan departemen dari suatu organisasi. Budaya
perusahaan (organizational culture) dapat didefinisikan sebagai “pola perilaku yang
telah dikembangkan“ oleh suatu organisasi ketika ia belajar untuk menghadapi
masalah adaptasi eksternal dan itegrasi internal, (dan) yang telah bekerja cukup baik
untuk dianggap sah dan akan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar
untuk dimengerti, dipikirkan, dan dirasakan.” Definisi ini menekankan pada
pentingnya menyelaraskan faktor eksternal dengan internal dalam membuat
keputusan strategis.

55
Budaya perusahaan menangkap kekuatan yang tidak nyata, misterius dan
sebagian besar tidak disadari yang membentuk tempat kerja. Penolakan besar atas
perubahan , budaya dapat menunjukkan kekuatan atau kelemahan utama perusahaan.
Budaya dapat menjadi dasar alas an untuk kekuatan atau kelemahan di fungsi bisnis
utama.

Didefinisikan dalam table 6-1, produk budaya mencakup nilai, kepercayaan,


rites, ritual, seremonial,, mitos, legenda, cerita, saga, bahasa, metafora, simbol,
pahlawan, dan kepahlawanan.Produk atau dimensi adalah penggerak yang dapat
digunakan penyusun strategi untuk mempengaruhi dan mengarahkan aktivitas
formulasi,implementasi dan evaluasi strategi. Budaya perusahaan mirip dengan
kepribadian individu dalam arti bahwa tidak ada dua organisasi memiliki budaya
sama dan tidak ada dua individu yang memiliki kepribadian yang sama. Budaya dan
kepribadian keduanya adalah sesuatu yang sifatnya tetap dan bisa hangat, agresif,
ramah, terbuka, inovatif, konservatif, liberal, kasar, atau disukai.

Budaya perusahaan secara signifikan memengaruhi keputusan bisnis dan dengan


demikian harus dievaluasi selama audit manajemen strategis internal. Jika strategi
dapat memanfaatkan kekuatan budaya, seperti etika kerja yang kuat atau kepercayaan
yang tinggi atas etika , kemudian manajemen dapat mengimplementasi perubahan
dengan cepat dan mudah. atau kepercayaan yang tinggi atas etika, kemudian
manajemen dapat mengimplementasi perubahan dengan cepat dan mudah. Tetapi jika
budaya perusahaan tidak mendukung, perubahan strategis dapat menjadi tidak efektif
atau bahkan menjadi kontra produktif. Budaya perusahaan dapat menjadi antagonis
terhadap strategi baru, hasilnya kebingungan dan kehilangan arah. Budaya
perusahaan harus menginspirasi individu dengan antusiasme untuk
mengimplementasi strategi. Allarie dan Firsirotu menekankan pentingnya memahami
budaya.

56
Budaya memberikan penjelasan atas kesulitan besar Yang Dihadapi perusahaan
ketika ia berusaha untuk mengubah arah strategisnya. Bukan hanya memiliki budaya
yang benar yang merupakan esensi dari kehebatan perusahaan, juga dinyatakan
bahwa kesuksesan atau kegagalan dari reformasi bergantung pada kearifan dan
kemampuan manajemen untuk mengubah budaya penggerak perusahaan pada
waktunya dan pada waktu dibutuhkannya perubahan strategi.

1. Budaya Sendiri dan Budaya Asing

Supaya sukses bersaing di pasar dunia, para maanejer harus memperoleh


pengetahuan yang lebih baik mengenai kekuatan historis, budaya, dan religious yang
memotivasi serta mendorong orang dinegara-negara lain. Di Jepang misalnya,
hubungan bisnisberoperasi dalam konteks Wa, yang menekankan keselarasan
kelompok dan kepaduan social. Di China perilaku bisnis berkisar diseputar guanxi,
atau hubungan pribadi. Di Korea, aktivitasnyamelibatkan perharian pada inhwa, atau
keselarasan berdasarkan rasa hormat atas hubungan hierarki, termasuk kepatuhan
kepada otoritas.

Di Eropa, secara umum berlaku bahwa semakin ke utara dari benua tersebut
semakin partisipasilah gaya manajemennya. Sebagian besar pekerja Eropa lebih
terorganisasi dalam serikat serta lebih banyak menikmati cuti dan liburan dari pada
pekerja AS. Jeda makan siang selama 90 menit plus 20 menit untuk istirahat pagi dan
sore adalah hal yang lazim diperusahaan-perusahaan Eropa. Diterima sebagai
karyawan tetap adalah bagian dari kontrak kerja di Eropa. Di negara-negara sosialis
seperti Prancis, Belgia dan Inggris satu-satunya alasan kuat untuk memecat seseorang
adalah bila ia melakukan tindakan criminal.periode percobaan enam bulan diawal
masa kerja biasanya merupakan bagian dari kontrak kerja di perusahaan Eropa.
Banyak masyarakat Eropa menolak pembayaran per kinerja, komis, serta penilaian
objektif dan sistem imbalan. Hal ini terutama berlaku untuk para pekerja Eropa

57
bagian selatan. Banyak orang Eropa juga mendapati bahwa gagasan semangat tim
sulit dimengerti karena lingkungan yang sangat kental dengan aroma serikat
pekerjanya telah mendikotominasi hubungan pekerja manajemen diseluruh penjuru
benua tersebut.

Satu kelemahan perusahaan-perusahaan AS dalam bersaing dengan perusahaan dari


kawasan Cincin Pasifik adalah kurangnya pemahaman mereka akan budaya Asia,
termasuk cara orang Asia berpikir dan berperilaku. Manajer dari Amerika Serikat
memberi penekanan lebih besar pada hasil jangka pendek dari pada manajer asing.

Tabel 6.1 Hambatan Budaya yang Perlu Anda Ketahui

 Melambaikan tangan adalah sebuah bentuk hinaan di Yunani dan Nigeria,


khususnya jika tangan kita berada didekat wajah seseorang.
 Melambaikan tangan untuk mengatakan “selamat tinggal” dapat berarti “Tidak” di
Eropa, dan “Datang ke Sini” di Peru.
 Di China, nama keluarga dituliskan lebih dahulu.
 Seseorang bernama Carlos Lopez-Garcia harus disapa sebagai Mr. Lopez di
Amerika Latin, tetap Mr. Garcia di Brazil
 Jamuan makan pagi dipandang tidak sopan dikebanyakan negara asing.

58
 Menatap mata secara langsung dipandang tidak sopan di Jepang.
 Jangan menyilangkan kaki Anda di Arab atau banyak negara Asia-bukan hal yang
baik untuk menunjukan sol sepatu Anda ke mukanya.
 Di Brazil, menautkan ujung ibu jari dan jari telunjuk Anda-yang merupakan tanda
“Oke” di Amerika-sama dengan mengacungkan jari tegan Anda.
 Mengangguk-anggukan kepala di Italia bagian selatan, Malta, Yunani, dan Tunisia
berarti “Tidak”. Di India, gerak tubuh ini berarti “Ya”.
 Menjetikkan jari-jemari Anda dianggap vulgar di Prancis dan Belgia.
 Melipat lengan Anda di depan dada adalah tanda sebal di Finlandia.
 Di China meninggalkan sedikit sisa makanan di piring Anda menunjukan bahwa
tuan rumah Anda begitu baik sampai Anda tidak bisa menghabiskannya.
 Jangan makan dengan tangan kiri Anda ketika mengadakan jamuan makan dengan
klien Anda dari Malaysia atau India.
 Satu bentuk komunikasi berarti sama di seluruh dunia. Bentuk itu adalah senyum-
jadi tersenyumlah ke mana pun Anda pergi.

Belum lama ini. Rose knots meringkas beberapa perbedaan budaya penting
antara para manajer AS dan manajer asing:
1. Manajer Amerika memberi prioritas yang sangat besar pada waktu, memandang
waktu sebagai asset. Banyak manajer asing lebih menghargai hubungan.
Perbedaan ini membuat banyak manajer asing melihat manajer AS “ lebih
tertarik pada bisnis ketimbang orang”.
2. Sentuhan personal dan norma jarak berbeda-beda antarnegara.
3. Orang dari beberapa budaya tertentu tidak terlalu memusingkan jumlah materi
seperti Amerika.

59
4. Peran dan hubungan keluarga berbeda-beda antarnegara.
5. Bahasa sangat beragam antarnegara, bahkan didalam negara dimana orang
berbicara bahasa yang sama.
6. Bisnis dan kehidupan sehari-hari di masyarakat tertentu diatur secara ketat oleh
berbagai faktor religious.
7. Waktu yang disisihkan untuk keluarga dan kualitas hubungan lebih penting
dibeberapa budaya daripada pencapaian dan prestasi personal yang diagung-
agungkan oleh manajer AS tradisional.
8. Banyak budaya diseluruh dunia yang lebih menghargai kesederhanaan, semangat
kelompok, kolektivitas, dan kesabaran daripada daya saing dan indibidualisme
yang demikian di Amerika Serikat.
9. Ketepatan waktu merupakan jejak personal yang dihargai ketika menjalankan
bisnis di Amerika Serikat, tetapi hal itu tidak terlalu dianggap di banyak
komunitas dunia.
10. Untuk mencegah kesalahan social ketika bertemu dengan para manajer dari
negara-negara lain, orang harus saling mempelajari dan menghargai etika.
11. Orang Amerika sering kali menjalankan bisnis dengan orang yang tidak mereka
kenal, tetapi praktik ini tidak diterima dibanyak budaya lain.
Dibanyak negara, manajer yang efektif adalah mereka yang pintar bernegosiasi
dengan birokrat pemerintahan alih-alih yang sanggup menginspirasi pekerja.
Mungkin, hambatan terbesar bagi keefektifan manajer dari suatu negara yang bekerja
dinegara lain adalah fakta hampir tidak mungkinnya untuk mengubah singkat
angkatan kerja asing. “Sistem itu menggerakkan Anda; Anda tidak bisa melawan
sistem atau budaya tersebut,’ kata Bill Parker presiden Philips Petroleum di
Norwegia.

6.3 Manajemen
Tabel 6-2 Fungsi Dasar Manajemen

60
FUNGSI DESKRIPSI TAHAP PROSES
MAJEMEN
STRATEGIS
KETIKA
PALING
PENTING
Perencanaan Perencanaan terdiri atas semua aktivitas Formulasi strategi
yang terkait dengan persiapan masa
depan. Pekerjaan spesifik mencakup
peramalan , penetapan sasaran, formulasi
strategi, pengembangan kebijakan, dan
penetapan tujuan

Pengorganisasian Pengorganisasian mencakup semua Implementasi


aktivitas manajerial yang menghasilkan strategi
struktur pekerjaan dan hubungan otoritas
. Area yang spesifik mencakup desain
organisasi , spesialisasi pekerjaan,
deskripsi pekerjaan , rentang
pengendalian, kesatuan komando,
koordinasi, desain pekerjaan , dan
analisis pekerjaan.

Pemberian Motivasi Pemotivasian melibatkan usaha yang Implementasi


diarahkan untuk membentuk perilaku Strategi
manusia. Topik spesifik mencakup
kepemimpinan, komunikasi, kelompok
kerja, modifikasi perilaku, delegasi
otoritas, pengayaan pekerjaan, kepuasan
kerja, pemuasan kebutuhan, perubahan
organisasi, moral karyawan, dan moral
manajerial.

Pengelolaan Staf Aktivitas pengelolaan staf dipusatkan Implementasi


pada manajemen staf atau sumber daya strategi
manusia, Termasuk administrasi, gaji dan
upah, fasilitas karyawan, fasilitas
karyawan, wawancara, perekrutan,
pelatihan, pengembangan manajemen,
keselamatan karyawan, tindakan
afirmative, kesempatan kerja yang setara,
hubungan dengan serikat kerja,

61
penelitian personel, kebijakan disiplin,
prosedur keluh kesah, dan hubungan
masyarakat

Pengendalian/kontro Pengendalian mengacu pada semua Evaluasi strategis


l aktivitas manajerial yang diarahkan
untuk memastikan bahwa hasil actual
konsisten dengan hasil yang
direncanakan .
Area perhatian utama adalah control
kualitas, control penjualan, control
persediaan, control biaya, analisis
varians, imbalan, dan sanksi.

6.4 Pemasaran

1. Pengertian /Definisi Pemasaran

Pemasaran adalah salah satu kegiatan pokok yang perlu dilakukan oleh
perusahaan baik itu perusahaan barang atau jasa dalam upaya untuk mempertahankan
kelangsungan hidup usahanya. Hal tersebut disebabkan karena pemasaran merupakan
salah satu kegiatan perusahaan, di mana secara langsung berhubungan dengan
konsumen. Maka kegiatan pemasaran dapat diartikan sebagai kegiatan manusia yang
berlangsung dalam kaitannya dengan pasar. Kotler (2001) mengemukakan definisi
pemasaran berarti bekerja dengan pasar sasaran untuk mewujudkan pertukaran yang
potensial dengan maksud memuaskan kebutuhan dan keinginan manusia. Sehingga
dapat dikatakan bahwa keberhasilan pemasaran merupakan kunci kesuksesan dari
suatu perusahaan.
Menurut Stanton (2001), definisi pemasaran adalah suatu sistem keseluruhan dari
kegiatan-kegiatan bisnis yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga,

62
mempromosikan dan mendistribusikan barang atau jasa yang memuaskan kebutuhan
baik kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial.
Dari definisi tersebut di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa pemasaran
merupakan usaha terpadu untuk menggabungkan rencana-rencana strategis yang
diarahkan kepada usaha pemuas kebutuhan dan keinginan konsumen untuk
memperoleh keuntungan yang diharapkan melalui proses pertukaran atau transaksi.
Kegiatan pemasaran perusahaan harus dapat memberikan kepuasan kepada konsumen
bila ingin mendapatkan tanggapan yang baik dari konsumen. Perusahaan harus secara
penuh tanggung jawab tentang kepuasan produk yang ditawarkan tersebut. Dengan
demikian, maka segala aktivitas perusahaan, harusnya diarahkan untuk dapat
memuaskan konsumen yang pada akhirnya bertujuan untuk memperoleh laba.

2. Konsep Pemasaran

Pemasaran merupakan faktor penting untuk mencapai sukses bagi perusahaan


akan mengetahui adanya cara dan falsafah yang terlibat didalamnya. Cara dan
falsafah baru ini disebut konsep pemasaran (marketing concept). Konsep pemasaran
tersebut dibuat dengan menggunakan tiga faktor dasar yaitu:
1. Saluran perencanaan dan kegiatan perusahaan harus berorientasi pada konsumen/
pasar.
2. Volume penjualan yang menguntungkan harus menjadi tujuan perusahaan, dan
bukannya volume untuk kepentingan volume itu sendiri.
3. Seluruh kegiatan pemasaran dalam perusahaan harus dikoordinasikan dan
diintegrasikan secara organisasi.
Menurut Swastha dan Irawan, (2005 : 10) mendefinisikan konsep pemasaran
sebuah falsafah bisnis yang menyatakan bahwa pemuasan kebutuhan konsumen
merupakan syarat ekonomi dan sosial bagi kelangsungan hidup perusahaan. Bagian
pemasaran pada suatu perusahaan memegang peranan yang sangat penting dalam
rangka mencapai besarnya volume penjualan, karena dengan tercapainya sejumlah

63
volume penjualan yang diinginkan berarti kinerja bagian pemasaran dalam
memperkenalkan produk telah berjalan dengan benar. Penjualan dan pemasaran
sering dianggap sama tetapi sebenarnya berbeda.
Tujuan utama konsep pemasaran adalah melayani konsumen dengan
mendapatkan sejumlah laba, atau dapat diartikan sebagai perbandingan antara
penghasilan dengan biaya yang layak.Ini berbeda dengan konsep penjualan yang
menitikberatkan pada keinginan perusahaan.Falsafah dalam pendekatan penjualan
adalah memproduksi sebuah pabrik, kemudian meyakinkan konsumen agar bersedia
membelinya.Sedangkan pendekatan konsep pemasaran menghendaki agar manajemen
menentukan keinginan konsumen terlebih dahulu, setelah itu baru melakukan
bagaimana caranya memuaskan.
Ada 7 fungsi pemasaran :
1. Analisis pelanggan
2. Penjualan produk/jasa
3. Perencanaan produk dan jasa
4. Penetapan harga
5. Distribusi
6. Riset pemasaran
7. Analisis peluang

Keterangan :

3. Analisis (costumeranalysis)

Investigasi dan evaluasi kebutuhan, aspirasi, dan keinginan konsumen-


melibatkan administrasi survey pelanggan, analisis informasi konsumen, evaluasi
strategi positioning pasar, mengembangkan provil pelanggan, dan menentukan
strategi segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang dihasilkan oleh analisis
pelanggan dapat menjadi penting dalam pengembangan pernyataan misi yang efektif.

64
Profil pelanggan dapat mengungkapkan karakteristik demografi dari pelanggan
organisasi.Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang berhasil secara terus
menerus memonitor pola pembelian pelanggan saat ini dan pelanggan potensial.

4. Penjualan Produk/jasa

Implementasi strategi yang berhasil biasanya bergantung pada kemampuan


organisasi untuk menjuampuan organisasi untuk menjual beberapa produk atau jasa.
Penjualan (selling) mencakup banyak aktivitas pemasaran seperti iklan, prommosi
penjualan, publisitas, penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan
dengan pelanggan , dan hubungan dengan dealer. Aktivitas ini penting khususnya
ketika perusahaan menjalankan strategi penetrasi pasar . Efektivitas dari berbagai
alat-alat penjualan untuk produk konsumsi dan produksi industri bervariasi.
Penjualan, dan iklan adalah alat terpenting untuk produk konsumsi. Selama tayangan
CBS untuk Super Bowl XXXVIII pada tanggal 1 Februari 2004, tarif iklan selama 30
detik berharga AS$2,3 juta, meningkat 9 persen dari tahun 2003. Terdapat 62 slot
iklan yang dijual CBS untuk Super Bowl ini. Menentukan kekuatan dan kelemahan
organisasi dalan fungsi penjualan dari pemasaran adalah bagian penting dalam
menjalankan audit internal manajemen strategis.
Berkaitan dengan iklan produk dan jasa internet, tren baru adalah menentukan
tarif iklan berdasarkan tingkat penjualan. Pertanggung jawaban baru ini bertolak
belakang dengan iklan media dan tv tradisonal, yang mendasari tarif pada jumlah
orang yang diharapkan melihat iklan tersebut. Tarif iklan online berdasarkan biaya
per penjualan memungkinkan karena semua situs Web dapat memonitor pengguna
mengeklik iklan yang mana dan kemudian dapat mencatat apakah konsumen membeli
produk itu. Jika tidak ada penjualan , maka iklan tersebut Cuma-Cuma.

5. Perencanaan Produk dan Jasa

65
Perencanaan produk dan jasa (product and service planning) mencakup aktivitas
seperti uji pemasaran; positioning produk dan merk; merencankan garansi;
pengemasan; menentukan pilihan produk; fitur produk; model produk; dan kualitas
produk; menghapuskan produk lama; dan menyediakan layanan konsumen.
Perencanaan produk dan jasa penting khususnya ketika perusahaan melakukan
pengembangan produk atau diversifikasi.
Salah satu tehnik perencanaan produk dan jasa yang paling efektif adalah uji
pemasaran (test marketing). Pengujian pasar memungkinkan organisasi untuk
menguji alternative rencana pemasaran dan untuk meramalkan penjualan produk baru
di masa depan. Dalam menjalankan proyek uji pasar, organisasi harus memutuskan
berapa banyak kota yang akan diikut sertakan , kuota mana yang akan diikut sertakan,
berapa lama pengujian akan dilakukan, informasi apa yang akan dikumpulkan selama
pengujian , dan tindakan apa yang akan diambil setelah pengujian selesai. Pengujian
pemasaran digunakan lebih sering oleh perusahaan barang konsumsi dibandingkan
perusahaan barang industri. Pengujian pemasaran dapat memungkinkan organisasi
menghindari kerugian yang besar dengan terungkapnya produk yang lemah dan
pendekatan pemasaran yang tidak efektif sebelum produksi skala besar dimulai.

6. Penetapan Harga

Lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi keputusan penetapan harga


(pricing): konsumen , pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Terkadang
sebuah organisasi menjalankan strategi integrasi ke depan (forward integration)
terutama untuk mendapatkan pengendalian yang lebih baik atas harga yang
dibebankan kepada konsumen. Pemerintah dapat menerapkan batasan untuk
penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum, harga per unit, iklan harga, dan
pengendalian harga. Sebagai contoh , Robinson-Patman act melarang produsen dan
penjual partai besar untuk mendiskriminasi harga antara pembeli anggota (pemasok
dan distributor) jika persaingan tidak berjalan sehat.

66
Perusahaan pesaing harus berhati-hati untuk tidak menkoordinasikan diskon,
aturan kredit, atau kondisi penjualan; tidak mendiskusikan harga, markup, dan biaya
pada pertemuan asosiasi dagang; serta tidak mengatur untuk mengeluarkan daftar
harga baru pada tanggal yang sama, untuk merotasi penawaran yang rendah pada
kontrak, atau untuk menyeragamkan larangan produksi untuk mempertahankan harga
yang tinggi. Pembuat strategi harus memandang harga dari perspektif jangka pendek
dan jangka panjang, karena pesaing dapat meniru perubahan harga dengan relatif
mudah. Sering kali perusahaan yang dominan akan secara agresif mengikuti semua
bentuk pemotongan harga yang dilakukan pesaing. Berkaitan dengan penetapan
harga, karena peningkatan harga dolar, perusahaan multinasional AS memiliki sebuah
pilihan.Mereka dapat meningkatkan harga dalam mata uang lokal di Negara asing
atau berisiko kehilangan penjualan dan pangsa pasar. Sebagai alternatif , perusahaan
multi nasional dapat menjaga harga tetap stabil dan mengalami penurunan laba ketika
ketika pendapatan ekspor mereka dilaporkan di AS dalam dollar AS.
Pada akhirtahun 2003 , Wrigley menaikkan harga permen karetnya sebesar
$0,005 , menjadi $0,30, lonjakan tertinggi pertama kalinya dalam 6 tahun. Harga
televisi plasma telah turun di bawah $2.000 pada tahun 2004 dari sebelumnya di atas
$8.000 beberapa tahun yang lalu.Persaingan harga yang intensif digabung dengan
belanja di internet dengan melakukan perbandingan harga dalam banyak industri
telah menurunkan margin laba hingga ke tingkat paling minimum untuk kebanyakan
perussahaan. Sebagai contoh tiket pesawat terbang , harga sewa mobil, dan bahkan
harga computer saat ini berada di titik rendah dari tahun-tahun sebelumnya.

7. Distribusi

Distribusi (distribution) mencakup pergudangan, saluran distribusi, cakupan


distribusi, lokasi atau peritel, tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, penjual
partai besar, dan peritel.Kebanyakan perusahaan saat ini tidak menjual barang mereka

67
langsung ke konsumen. Berbagai organisasi pamasaran bertindak sebagai perantara;
mereka memiliki berbagai nama seperti penjual partai besar, peritel, broker,
fasilitator, agen, vendor atau distributor.
Distribusi menjadi penting terutama ketika perusahaan berusaha untuk
mengimplementasikan pengembangan pasar atau strategi integrasi ke depan.
Beberapa keputusan yang paling kompleks dan menantang dihadapi oleh perusahaan
berhubungan distribusi produk. Perantara berkembang dalam ekonomi kita karena
banyak produsen kekurangan sumber daya keuangan dan keahlian untuk menjalankan
pemasaran langsung. Manufaktur yang dapat menjual produk secara langsung ke
public, sering kali dapat memperoleh hasil yang lebih besar dengan memperluas dan
memperbaiki operasi manufakturnya. Bahkan General Motorspun menemukan sangat
sulit untuk membeli lebih dari 18.000 dealer independen nya.
Organisasi yang sukses mampu mengidentifikasi dan mengevaluasi cara
alternatif untuk mencapai pasar sebenarnya. Pendekatan yang mungkin bervariasi dari
penjualan langsung hingga menggunakan satu atau banyak penjual partai besar atau
peritel. kekuatan dan kelemahan dari masing-masing alternatif saluran harus
ditentukan menurut kriteria ekonomi, pengendalian, dan adaptif. Organisasi harus
mempertimbangkan biaya dan manfaat dari berbagai pilihan partai besar dan peritel.

8. Riset Pemasaran

Riset Pemasaran (marketing research) adalah pengumpulan , pencatatan, dan


analisis data secara sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran
barang dan jasa. Riset pemasaran dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan
penting , dan peneliti pemasaran menggunakan berbagai skala, instrument, prosedur,
konsep, dan teknik untuk pengumpulan informasi . Aktivitas riset pemasaran
mendukung semua fungsi bisnis utama dari semua organisasi.Organisasi dengan
kemampuan riset pemasaran yang baik memiliki kekuatan yang nyata dalam
menjalankan strategi generic.

68
Presiden Pepsi co (mengatakan), “Melihat pada persaingan adalah bentuk riset
pemasaran perusahaan yang terbaik. Mayoritas keberhasilan strategis kita adalah ide
yang kita pinjam dari pasar, biasanya dari pesaing regional atau local kecil. Dalam
masing-masing kasus, kami melihat ide baru yang menjanjikan, memperbaikinya, dan
kemudian mengalahkan pesaing kita”.
Seperti diindikasikan dalam “Perspektif E-Commerce,” peneliti pasar harus
berhati-hati untuk tidak menggunakan Spamsebagai alat pemasaran karena konsumen
dengan keras menentang metode pengumpulan informasi seperti ini. Spam
memperlambat bisnis untuk jutaan perusahaan.

9. Analisis Peluang

Fungsi ketujuh dari pemasaran adalah analisis peluang (opportunity analysis),


yang melibatkan evaluasi terhadap biaya, manfaat, dan resiko yang berhubungan
dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah dibutuhkan untuk menjalankanan analisis
biaya/manfaat (cost/benefit analysis): (1) menghitung total biaya yang
berkaitandengan sebuah keputusan, (2) memperkirakan total manfaat dari sebuah
keputusan, dan (3) membandingkan total biaya dengan total manfaat. Ketika manfaat
yang diharapkan melebihi total biaya, suatu peluang menjadi lebih menarik. Kadang-
kadang variable yang dimasukkan analisis biaya/manfaat tidak dapat dikualifikasi
atau bahkan diukur , tetapi biasanya perkiraan yang masuk akal dapat dibuat untuk
memungkinkan Satu factor yang perlu dipertimbangkan adalah risiko. Analisis
biaya/manfaat juga harus dilakukan ketika perusahaan mengevaluasi cara alternatif
untuk menjadi perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial.

6.5 Keuangan / Akuntansi

69
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk
komposisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan
kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan suatu hal yang
penting guna memformulasi strategi secara efektif. Likiuiditas, leverage, modal kerja,
profitabilitas, utilisasi asset, arus kas, dan modal perusahaan dapat menghapuskan
beberapa strategi dari alternatif yang layak. Faktor keuangan sering kali mengubah
strategi dan mengubah rencana implementasi.
1. Fungsi keuangan/akuntansi

Menurut James Van Horne, fungsi dari keuangan/akuntansi terdiri atas 3


keputusan: keputusan investasi, keputusan pendanaaan (pembiayaan ) , dan
keputusan deviden. Analisis rasio keuangan adalah metode yang paling banyak
digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area
investasi, pendanaan, dan dividen.
Keputusan Investasi (investmen dicision) juga disebut sebagai penganggaran
modal (capital budgeting) , adalah alokasi dan realisasi dari modal dan sumber
daya untuk proyek, produk, asset, dan divisi dari sebuah organisasi. Setelah
strategi diformulasikan, keputusan penganggaran modal dibutuhkan untuk
mengimplmentasikan strategi dengan sukses.
Keputusan Pendanaan (financing dicision) menetukan struktur modal terbaik
untuk perusahaan dan mencakup evaluasi berbagai metode yang dapat
digunakan perusahaan untuk menghasilkan modal. Keputusan pendanaan harus
mempertimbangkan kebutuhan jangka pendek, dan panjang atas modal kerja.
Dua rasio keuangan kunci yang mengindikasikan apakah keputusan pendanaan
sudah efektif adalah: rasio utang terhadap ekuitas (debt –to – equity ratio) dan
rasio utang terhadap total aktiva (debt-to-total-asset ratio).
Keputusan dividen (dividen decision) memikirkan isu seperti persentase laba
yang dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan
sepanjang waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham.keputusan

70
dividen menentukan jumlah dana yang akan ditahan dalam perusahaan
dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham. Tiga
rasio keuangan yang berguna dalam mengevaluasi keputusan dividen perusahaan
adalah rasio laba per saham (earnings-per share ratio) , rasio dividen per saham
(dividens – per – share ratio), dan rasio harga saham terhadap laba (price-
earning ratio).

2. Jenis Dasar dan Rasio Keuangan

Rasio keuangan dihitung dari neraca dan laporan laba rugi perusahaan.
Menghitung rasio keuangan sama seperti memotret karena hasil menggambar kan
sebuah situasi hanya satu waktu tertentu. Membamdingkan rasio sepanjang
waktu dan terhadap rata-rata industri cenderung menghasilkan statistik yang
berarti yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan
dan kelemahan.
Rasio-Rasio keuangan utama dapat diklasifikasikan menjadi lima jenis:

a. Rasio likuiditas (liquidity ratio) mengukur kemampuan perseroan untuk


memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendek.

 Rasio Lancar (current ratio)


 Rasio cepat (quick or acid test ratio)

Tabel 6.3. Rasio Liquiditas


RASIO CARA MENGHITUNG HAL YANG DIUKUR
Rasio Aktiva Lancar Mengukur kemampuan
Lancar Kewajiban Lancar perusahaan untuk memenuhi
kewajiban – kewajiban jangka
pendek
Rasio Aktiva Lancar dikurangi persediaan Mengukur kemampuan
Cepat Kewajiban Lancar perusahaan untuk memenuhi
kewajiban-kewajiban jangka

71
pendek tanpa mengendalkan
penjualan dari persediaan

b. Rasio leverage (Leverage ratio) mengukur sejauh mana perusahaan telah


dibiayai oleh hutang.

 Rasio Utang terhadap aktiva (debt-to-total-asset ratio)


 Rasio utang terhadap equitas (debt-to-equity – ratio)
 Rasio utang jangka panjang terhadap ekuitas (long-term debt –to-
equity-ratio)
 Rasio kelipatan bunga dihasilkan (atau cakupan) (times-interest-
earned [or coverage] ratio)

Tabel 6.4. Rasio Laverage


RASIO CARA MENGHITUNG HAL YANG DIUKUR
Rasio utang Total utang Menghitung persentase
terhadap Total Total aktiva jumlah dana yang
Aktiva disediakan oleh kreditor
Rasio utang Total utang Menghitung persentase
terhadap ekuitas Total ekuitas pemegang saham dana yang disediakan oleh
kreditor dibandingkan oleh
pemegang saham
Rasio utang Utang jangka panjang Menghitung keseimbangan
jangka panjang Total ekuitas pemegang saham antara utang dan ekuitas di
terhadap ekuitas dalam struktur keuangan
jangka panjang perusahaan
Rasio kelipatan Laba sebelum pajak danbunga Menghitung sejauh mana
bungadihasilkan Jumlah bunga yang harus dibayar perusahaan dapat
membiarkan labanya turun
tanpa kehilangan
kemampuan untuk
membayar biaya bunga
tahunannya

72
c. Rasio aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif sebuah perseroan
dalam memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya.

 Perputaran persediaan (inventory – turnover)


 Perputaran aktiva tetap (fixed assets turnover)
 Perputaran aktiva total (total assets turnover)
 Perputaran piutang usaha (accouts receivable turnover)
 Rata-rata periode penagihan piutang (average collection period)

Tabel 6.5. Rasio Aktivitas

RASIO CARA MENGHITUNG HAL YANG DIUKUR

Perputaran penjualan Untuk mengetahui apakah


persediaan persediaan barang jadi terdapat kelebihan persediaan
dan apakah perusahaan menjual
persediaannya dalam waktu
yang lebih lambat dibandingkan
rata-rata perusahaan lain di
industri yang sama

Perputaran aktiva penjualan Mengukur produktivitas


tetap aktiva tetap penjualan serta pemanfaatan
aktiva tetap

Perputaran aktiva Penjualan Untuk mengetahui apakah


total Total aktiva perusahaan menghasilkan
volume bisnis yang cukup
sesuai dengan ukuran investasi
aktivanya

73
d. Rasio profitabilitas (profitability ratio) mengukur tingkat efektivitas
manajemen secara keseluruhan dengan menampilkan tingkat pengembalian
terhadap penjualan dan investasi.

 Margin laba kotor (gross profit margin)


 Margin laba operasi (operating prifit margin)
 Margin laba bersih (net profit margin )
 Pengembalian atas aktiva (return on assets – ROA)
 Pengembalian atas ekuitas pemegang saham (return on stockholders
equity-ROE)
 Laba per saham (earnings per share – EPS)
 Rasio harga sahamga saham terhadap laba (price-earnings ratio-
PER)

Tabel 6.6. Rasio Profitabilitas

RASIO CARA MENGHITUNG HAL YANG DIUKUR

Margin Penjualan setelah dikurangi harga Margin yang tersedia untuk


Laba kotor pokok penjualan menutupi beban operasi dan
menghasilkan laba
Penjualan

Margin laba Laba sebelum pajak dan bunga Tingkat keuntungan yang
operasi Penjualan diperoleh tanpa
memperhitungkan pajak dan
bunga

Margin laba Lababersih Laba setelah pajak untuk


bersih Penjualan setiap dollar (satuan uang)

74
penjualan

Pengembali Lababersih Laba setelah pajak untuk


an atas Total aktiva setiap dollar (satuan uang)
aktiva aktiva; rasio ini juga disebut
pengembalian atas investasi
(return on investment-ROI)

Pengembali Laba bersih Laba setelah pajak untuk


an atas Total ekuitas pemegang saham setiap dollar (satuan uang)
ekuitas investasi yang ditanamkan
pemegang pemegang saham
saham

Laba per Lababersih Laba yang tersedia untuk


saham Jumlah saham biasa yang beredar setiap pemegang saham biasa

Rasio harga Harga per lembar saham di pasar Tingkat daya tarik
saham Laba per saham perusahaan di pasar saham
terhadap
laba

e. Rasio pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk


mempertahankan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan
industri.

 Penjualan (sales)
 Laba bersih (net income)
 Laba per saham (earning per share)
 Dividen per saham (dividen per share)

75
Tabel 6.7. Rasio Pertumbuhan

RASIO CARA MENGHITUNG HAL YANG


DIUKUR

Penjualan Persentase pertumbuhan Mengukur tingkat


penjualan tiap tahunnya pertumbuhan
penjualan perusahaan

Laba bersih Persentase pertumbuhan laba tiap Mengukur tingkat


tahunnya pertumbuhan laba
perusahaan

Laba per saham Persentase pertumbuhan laba per Mengukur tiap


saham tiap tahunnya pertumbuhan laba per
saham perusahaan

Dividen per saham Persentase pertumbuhan dividen Mengukur tingkat


per saham tiap tahunnya pertumbuhan dividen
per saham perusahaan

C. SOAL LATIHAN/TUGAS

1. Jelaskan mengapa prioritas signifikansi relatif dari kekuatan dan kelemahan


dalam Matriks Evaluasi Faktor Internal penting bagi aktivitas manajemen
strategis?
2. Bagaimana delegasi otoritas dapat berkontribusi terhadap manajemen strategis
yang efektif?

D. DAFTAR PUSTAKA

76
David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prenticeHall,
13th edition, 2012.

John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis. Edisi


12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia) and Salemba Empat
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business
Policy “, PrenticeHall, 12th edition, 2010.

PERTEMUAN 7: PENILAIAN INTERNAL

A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini, Anda harus mampu:

7.1 Mengidentifikasi berbagai fungsi atau aktivitas dasar yang memetakan


manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi, produk/operasi, penelitian dan
pengembangan serta sistem informasi manajemen.
7.2 Menjelaskan cara menetukan dan memprioritaskan kekuatan dan kelemahan suatu
perusahaan.
7.3 Menjelaskan pentingnya analisis rasio keuangan dan hakikat dan peran sistem
informasi manajemen dalam manajemen strategis.
7.4 Mengembangkan matriks Evaluasi Faktor Internal.
7.5 Menjelaskan tolok ukur sebagai sebuah alat manajemen strategis.

B. URAIAN MATERI

7.1 Produksi / Operasi

77
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan
dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar.
Operasi manufaktur mengubah atau mentransformasi input seperti bahan baku, tenaga
kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. Seperti diindikasikan
dalam Tabel 4-5, Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi /operasi
terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : proses,kapasitas, persediaan, tenaga
kerja, dan kualitas.

Tabel 7.1 Fungsi Dasar dari Manajemen Produksi

Fungsi DESKRIPSI

1. Proses Keputusan proses berhubungan dengan desain dari system


produksi fisik. Keputusan spesifik mencakup pilihan
teknologi , layout fasilitas , analisis arus proses, lokasi fasilitas,
keseimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis
transportasi.
2. Kapasitas Keputusan kapasitas berhubungan dengan penentuan tingkat
output yang optimal untuk organisasi-tidak terlalu besar dan
tidak terlalu kecil. Keputusan spesifik mencakup peramalan,
perencanaan fasilitas, perencanaan agregat , penjadwalan,
analisis antrian.
3. Persediaan Keputusan persediaan mencakup pengelolaan tingkat bahan
mentah, barang dalam proses, dan barang jadi. Keputusan
spesifik mencakup apa yang harus dipesan, kapan harus
memesan, berapa banyak harus dipesan, dan penanganan bahan
baku.

78
4. Tenaga kerja Keputusan tenaga kerja berhubungan dengan pengelolaan
karyawan yang terampil , tidak terampil, klerikal, dan
manajerial. keputusan spesifik mencakup desain pekerjaan ,
pengukuran kerja, pengayaan pekerjaan, standar kerja, dan
teknik motivasi.
5. Kualitas Keputusan kualitas ditujukan untuk memastikan bahwa barang
dan jasa yang diproduksi berkualitas tinggi .Keputusan spesifik
mencakup pengendalian kualitas, pengambilan contoh,
pengujian, pemastian kualitas, dan pengendalian biaya.

7.2 Penelitian dan Pengembangan

Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk
kekuatan dan kelemahan spesifik adalahpenelitian dan pengembangan-litbang
(research and development-R&D). Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan
litbang, tetapi banyak juga perusahaan yang mengandalkan keberhasilan aktivitas
litbang untuk bertahan hidup.Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan
produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat.
1. Distribusi biaya di antara berbagai aktivitas litbang bervariasi antarperusahaan
dan industri, tetapi total biaya litbang berfariasi antar perusahaan dan industri,
tetapi total biaya litbang biasanya tidak melebihi biaya produksi dan biaya awal
pemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan lokasi anggaran litbang yang
biasanya digunakan : (1) membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek. (2)
menggunakan metode persentase penjualan, (3) menganggarkan jumlah yang
sama dengan pengeluaran litbang pesaing, (4) memutuskan berapa banyak produk
baru yang berhasil yang dibutuhkan dan bekerja mundur (working backward)
untuk memperkirakan invetasi litbang yang dibutuhkan.

79
Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar : (1) litbang internal, di
mana organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri, (2) kontrak litbang,
dimana perusahaan merekrut peneliti independen atau agen independen untuk
mengembangkan produk spesifik. Banyak perusahaan menggunakan kedua
pendekatan untuk mengembanngkan produk baru. Kekuatan (kemampuan) litbang
dan kelemahan(keterbatasan) litabang memiliki peran penting dalam formulasi
dan implementasi strategi.
Scarpello, Boulton, dan Hofer menekankan bahwa strategi yang berbeda
membutuhkan kemampuan litbang yang berbeda : fokus usaha litbang dapat
beragam tergantung pada strategi kompetitif perusahaan . Beberapa perusahaan
berusaha untuk menjadi pemimpin pasar dan innovator produk baru, sementara
yang lainnya puas dengan menjadi pengikut pasar dan pengembang produk yang
telah ada. Keterampilan dasar yang dibutuhkan untuk mendukung strategi ini
bervariasi, tergantung apakah litbang tersebut kekuatan penggerak di belakang
strategi kompetitif. Dalam kasus dimana pengenalan produk baru adalah kekuatan
penggerak strategi , aktivitas litbang haruslah ekstensif. Unit litbang kemudian
haruslah mampu meningkatkan pengetahuan teknologi dan ilmiah,
mengeksploitasi pengetahuan teknologi dan ilmiah, mengeksploitasi pengetahuan
tersebut, dan mengelola resiko yang berhubungan kebutuhan ide, produk, jasa,
dan produksi.

7.3 Sistem Informasi Manajemen

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan


dasar untuk semua keputusan manajerial. Ini adalah fondasi dari semua
organisasi.Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan

80
kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekuatan daan kelemahan sistem informasi
perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit internal.
Semboyan perusahaan Mitsui, perusahaan dagang besar di Jepang, adalah “Informasi
merupakan urat nadi perusahaan.” Jaringan satelit menghubungkan dua ratus kantor
Mitsui di seluruh dunia.
Kegunaan SIM adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan
memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif dengan
demikian mengumpulkan, memberi symbol/kode, menyimpan, mensintesis, dan
menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting
operasi dan strategi.Jantung dari SIM adalah database yang berisi berbagai catatan
dan data yang penting bagi manajer.
Sistem informasi manajemen-SIM (management information system-MIS)
memperoleh bahan mentahnya dari evaluasi eksternal dan internal sebuah organisasi.
SIM mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan hal-hal
yang terkait dengan personalia secara internal, juga faktor-faktor social, budaya,
demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi dan
kompetitif secara eksternal. Data kemudian diintegrasikan sesuai kebutuhan untuk
mendukung pengambilan keputusan manajerial.
Manfaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman yang lebih baik
mengenai fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagus, pengambilan keputusan
yang lebih berdasar, analisis persoalan yang lebih baik, dan pengendalian yang lebih
efektif.
Oleh karena organisasi menjadi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan
tersebar secara geografis, maka fungsi sistem informasi menjadi semakin penting.

81
7.4 Analisis Rantai Nilai

Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai


rantai nilai (value chain), dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua
aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa
yang menghasilkan nilai. Semua perusahaan di suatu industri memiliki rantai nilai
yang serupa, yang mencakup berbagai aktivitas seperti memperoleh bahan mentah,
merancang produk, membangun fasilitas manufaktur, mengembangkan perjanjian
kerja sama, dan menyediakan layanan konsumen. Sebuah perusahaan akan meraih
keuntungan jika total pendapatan melampaui total biaya yang ditimbulkan dari
penciptaan dan pengiriman produk atau jasa. Perusahaan harus berusaha untuk
memahami bukan hanya operasi rantai nilai mereka sendiri, tetapi juga rantai nilai
para pesaing, pemasok, dan distributor mereka.
Analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA) mengacu pada proses yang
dengannya perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasional
dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran produk tersebut. VCA
bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan (advantage) atau kelemahan
(disadvantage) biaya rendah yang ada disepanjang rantai nilai mulai dari bahan
mentah sampai aktivitas layanan konsumen. VCA memungkinkan perusahaan untuk
mengidentifikasi secara lebih baik kekuatan dan kelemahannya sendiri, khususnya
bila dibandingkan dengan analisis rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang
diteliti dari waktu kewaktu.
Penilaian susbtansial kiranya dibutuhkan dalam melakukan VCA karena hal-hal
yang berbeda dalam rantai nilai bisa berdampak positif atau negatif terhadap hal yang
lain, sehingga terdapat keterkaitan yang kompleks. Terlepas dari komplesitas VCA,
langkah awal untuk menerapkan prosedur ini adalah dengan membagi operasi suatu
perubahan kedalam berbagai aktivitas atau proses bisnis yang spesifik. Kemudian,
analis berusaha untuk mengenakan biaya pada setiap aktivitas, dan biaya tersebut bisa

82
dalam waktu dan uang. Terakhir, analis mengubah data biaya itu menjadi informasi
dengan mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang mungkin
menghasilkan keunggulan atau kelemahan kompetitif. Melakuakan VCA mendukung
penelitian RBV atas aset dan kapabilitas suatu perusahaan sebagai sumber
kompetensi khusus.
Ketika suatu pesaing terbesar atau pelaku baru dipasar menawarkan produk atau
jasa dengan harga yang sangat rendah, ini mungkin dikarenakan perusahaan tersebut
telah secara substansial mampu menekan biaya rantai nilainya atau sedang berusaha
keras dan mati-matian untuk meraih penjualan atau pangsa pasar. Demikianlah,
analisis rantai nilai bisa jadi sangat penting bagi sebuah perusahaan untuk memonitor
apakah harga dan biayanya kompetitif. Gabungan biaya seluruh aktivitas di suatu
rantai nilai perusahaan menentukan biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk
menjalankan bisnisnya. Perusahaan harus menentukan apakah keunggulan dan
kelemahan biaya dalam rantai nilainya terjadi relatif terhadap rantai nilai perusahaan
pesaing (relative to the value chain of rival firms).
Rantai nilai sangat berbeda antarindustri dan perusahaan. Meski demikian, semua
perusahaan harus memanfaatkan analisis rantai nilai untuk mengembangkan dan
mempertahankan kompetensi inti dan mengubah kompetensi ini menjadi kompetensi
khusus. Kompetensi inti (core competence) adalah aktivitas rantai nilai yang mampu
dijalankan dengan sangat baik oleh perusahaan. Ketika kompetensi inti berkembang
dan berubah menjadi suatu keunggulan kompetitif utama, maka disebut kompetensi
khusus (distinctive competence).

1. Penentuan Tolok Ukur

Penentuan tolok ukur (benchmarking) adalah alat analitis yang digunakan untuk
menentukan apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila
dibandingkan dengan pesaing, dan dengan begitu kondusif untuk memenangkan
pangsa pasar. Tolok ukur melibatkan penaksiran biaya aktivitas rantai nilai secara

83
lintas industri untuk menentukan “praktik terbaik” di antara perusahaan-perusahaan
yang bersaing dengan maksud untuk menduplikasi atau mengoptimalkan praktik
terbaik tersebut. Tolok ukur memampukan sebuah perusahaan untuk mengambil
tindakan guna meningkatkan daya saingnya dengan cara mengidentifikasi (dan
memperbaiki) berbagai aktivitas rantai nilai dimana perusahaan pesaing memiliki
keunggulan kompetitif dalam hal biaya, layanan, reputasi, atau operasi.

Bagian tersulit dari tolok ukur adalah cara untuk memperoleh akses ke dalam
aktivitas rantai nilai perusahaan-perusahaan lain yang terkait dengan isu biaya.
Sumber-sumber yang lazim digunakan untuk informasi tolok ukur meliputi laporan
yang dipublikasikan, publikasi dagang, pemasok, distributor, konsumen, mitra,
kreditor, pemegang saham, pelobi, dan perusahaan pesaing yang bersedia membuka
dirinya.

Oleh karena popularitas metode tolok ukur dewasa ini, banyak perusahaan
konsultan seperti Accenture, AT Kearney, Best Practices Benchmarking &
Consulting, dan juga Strategic Planning Institute’s Council on Benchmarking,
mengumpulkan data tolok ukur, melakukan berbagai kajian tolok ukur dan
mendistribusikan informasi tolok ukur tanpa menyebutkan sumbernya.

7.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal

Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation Matrix – Matriks


IFE) merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis. Matriks ini akan
memberikan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara
area fungsional bisnis tersebut. Menurut David (2006, p206- 207), matriks IFE dapat
dikembangkan dengan lima tahap, sebagai berikut :

84
1. Tuliskan faktor-faktor internal utama yang telah diidentifikasi dalam proses
audit internal. Gunakan 10 hingga 20 faktor internal, meliputi kekuatan dan
kelemahan. Buat secara spesifik, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.
2. Berikan bobot berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting)
untuk masing-masing faktor. Bobot diberikan kepada masing- masing faktor
menggambarkan tingkat kepentingan relatif dari faktor terhadap keberhasilan
perusahaan dalam industri. Tanpa memperhatikan faktor tersebut adalah
kekuatan atau kelemahan, faktor yang mempengaruhi paling besar
diberikan bobot paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk setiap faktor untuk mengindikasikan apakah
faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1), atau kelemahan
minor (peringkat = 2), atau kekuatan minor (peringkat = 3) atau kekuatan utama
(peringkat = 4).
4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai tertimbang
setiap variabel.
5. Jumlahkan nilai tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total
tertimbang untuk organisasi.

Dalam IFE Matrix organisasi akan menganalisa dua variabel yaitu strength
(kekuatan), apa saja yang dimiliki oleh sebuah perusahaan (Institut Manajemen
Wiyata Indonesia) dan weakness (kelemahan) yang ada dalam internal Institut
Manajemen Wiyata Indonesia itu sendiri. Dalam analisa kedua variable untuk Institut
Manajemen Wiyata Indonesia ini kami telah memberikan bobot nilai dengan data
yang ada. Adapun tablenya adalah sebagai berikut :
Tabel 7.2 Matriks Evaluasi Faktor Iternal
Ratin
Bobot Score
No Internal Factor Evaluation g
(a) (axb)
(b)
Kekuatan (Strenght)

85
Sistem pendidikan yang mendukung
1. 0,15 4 0,60
mahasiswa siap terjun di dunia kerja.
Membangun hubungan dengan
2. 0,10 4 0,40
perusahaan.
3. Dosen yang berkompeten dan berkualitas. 0,20 2 0,20
4. Budaya kampus yang baik. 0,5 2 0,10
5. Pelayanan pihak kampus yang baik. 0,5 2 0,10
Kelemahan (Weakness)
1. Biaya administrasi yang tinggi. 0,10 3 0,30
2. Fasilitas yang kurang memadai 0,5 1 0,05
3. Sulitnya mempertahankan mahasiswa. 0,15 2 0,30
4. Minimnya jumlah pengajar. 0,10 4 0,40
Brand image yang kurang dikenal
5. 0,5 3 0,15
masyarakat.
Jumlah 2,6

Berdasarkan tabel di atas dapat di lihat bahwa nilai EFI Institute Manajemen
Wiyata Indonesia (IMWI) adalah 2,6. Nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan
berada pada posisi di atas rataan dalam hal kekuatan internal secara keseluruhan,
yang berkaitan dengan sistem pendidikan yang dimiliki oleh Institute Manajemen
Wiyata Indonesia (IMWI), pelayanan, kualitas dosen/pengajar.

C. SOAL LATIHAN/TUGAS

1. Menurut anda, Apakah produk budaya sangat memengaruhi perumusan,


penerapan, dan pengevaluasian strategi? Mengapa?
2. Jelaskan mengenai tolok ukur.

D. DAFTAR PUSTAKA

86
David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prenticeHall,
13th edition, 2012.

John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis. Edisi


12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia) and Salemba Empat
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business
Policy “, PrenticeHall, 12th edition, 2010.

87
PERTEMUAN 8: STRATEGI-STRATEGI DALAM
TINDAKAN

A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini, Anda harus mampu:

8.1 Membahas manfaat dari menetapkan tujuan jangka panjang.


8.2 Mengidentifikasi 16 jenis strategi bisnis dan balance scorecard
8.3 Mengidentifikasi beberapa contoh organisasi yang menjalankan jenis-jenis
strategi yang berbeda.

B. URAIAN MATERI

8.1 Tujuan Jangka Panjang

Tujuan-tujuan jangka panjang (long-term objektif) merepresentasikan hasil-


hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu.strategi merepresentasikan
berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar antara
dua sampai lima tahun. 
1. Hakikat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan harus Kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang,


hierarkis, mungkin untuk di capai, dan kongruen antar unit organisasional. Tujuan
yang di nyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik sangat penting bagi
keberhasilan karena bayak alasan. Antara lain:

1) Tujuan membantu para pemangku kepentingan (stakeholder) memahami


peran mereka dalam masa depan organisasi.

88
2) Menyediakan landasan bagi pengambil keputusan yang konsisten oleh para
manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.
3) Dengan mencapai konsensus tentang tujuan selam aktifitas perumusan
strategi, sbuah organisasi dapat meminimalkan potensi konflik pada saat
menerapkannya kemudian.
4) Tujuan menetapkan prioritas organisasi dan merangsang kerja serta
pencapaian.
5) Tujuan berperan sebagai standar yang dengannya individu, kelompok,
departemen,devisi dan seluruh organisasi dievaluasi.
6) Menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbgai
aktivitas yang akan dijalankan disuatu organisasi.
7) Mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional.

2. Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategis

Ada dua jenis tujuan yang lazim dijumpai diorganisasi adalah tujuan keuangan
dan tujuan stategis. Tujuan keuangan adalah tujuan yang mencakup hal-hal yang
berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, deviden yang lebih
tinggi, margin laba yang lebih besar, pengembalian atas investasi (ROI) yang lebih
besar, laba persaham yang lebih tinggi,harga saham yang meningkat, arus kas yang
membaik, dan seterusnya; sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti
mangsa pasar yang lebih besar,waktu pengiriman yang lebih cepat dari pada pesaing,
waktu rancangan kepasar yang lebih singkat di bandingkan pesaing, biaya yang lebih
rendah di bandingkan pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi disbanding pesaing,
cakupan geografis yang lebih luas di bandingkan pesaing, memperolah setifikat ISO
14001, menjadi pemimpin teknologi, secara konsisten menghasilkan produk yang
baruatau lebih baik mendahului pesaing dan seterusnya.

89
3. Memimpin Tanpa Tujuan

Para penyusun strategi harus menghindari cara-cara alternative berikut supaya


tidak “memimin tanpa tujuan”.

1) Memimpin berdasarkan Ekstrapolasi : berpegang teguh pada prinsip ‘’jika


tidak rusak tidak perlu diperbaiki’’. Gagasannya adalah terus melakukan
berbagai hal yang sama sebab semua berjalan baik.
2) Memimpin berdasarkan Krisis : didasarkan pada keyakinan bahwa ukuran
sebenarnya seorang penyusun strategi yang baik adalah kemampuannya
dalam meyelesaikan persolan.
3) Memimpin berdasarkan subjektivitas : dibangun di atas gagasan bahwa tidak
ada rencan umum mengenai arah mana yang harus di tuju dan apa yang harus
dilakukan;lakukan saja yang terbaik yang dapat anda lakukan.
4) Memimpin berdasarkan harapan : didasarkan pada fakta bahwa masa depan
di penuhi oleh ketidak pastian kemudian jika kita mencoba dan tidak berhasil,
kita masih bisa berharap bahwa usaha kedua (atau ketiga) akan berhasil.

4. Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah sebuah teknik evaluasi dan pengendalian strategi.


Dinamakan balanced scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan peruhaan
untuk menyeimbangkan ukuran-ukuran financial yang sering kali secara ekslusif
digunakan dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran non
financial seperti kualitas produk dan layanan konsumen.

90
8.2 Jenis –jenis Strategi

Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk
kekuatan dan kelemahan spesifik adalahpenelitian dan pengembangan-litbang
(research and development-R&D). Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan
litbang, tetapi banyak juga perusahaan yang mengandalkan keberhasilan aktivitas
litbang untuk bertahan hidup.Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan
produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat.
Strategi yang dapat di jalankan oleh suatu perusahan terbagi menjadi 11 bagian
diantarnya adalah :
Tabel 8.1 Strategi Perusahaan menjadi 11 Bagian
Strategi Definisi Contoh di tahun 2007
Integrasi ke depan Memperoleh kepemilikan atau Southwest airlines
kendali lebih besar atas mulai menjual tiket
distributor atau peritel melalui Galileo
Integragsi ke belakang Mengupayakan kepemilkikan Hilton hotel membeli
atau kendali yang lebih besar sebuah perusahaan
atas pemasok peruhaan manufaktur furniture
yang besar
Integrasi horizontal Mengupayakan kepemilikan Huntington Bancshares
dan kendali yang lebih besar dan sky financial group
atas pesaing di ohio merger

91
Penetrasi pasr Mencari pangsa pasar yang Mc donald’s
lebih besar untuk produk dan menhabiskan jutaan
jasa saat ini di pasar yang ada dolar untuk promosi,
sekarang melalui upaya-upaya yang bertujuan untuk
pemasaran yang lebih baik. menyakinkan
konsumen Mc donald’s
menawakan produk-
produk yang sehat

Pengembangan pasar Memperkenalkan produk atau Burger king membuka


jasa saat ini ke wilayah restoran pertamnya di
geografis baru jepang

Pengembangan produk Mengupayakan peningkatan Google


penjualan melalui perbaikan memperkenalkan
produk google present
Diversifikasi terkait menambah produk dan jasa MGM mirage
yang baru namun masih membuka hotel mewah
berkaitan non kasino pertamanya
Diversifikasi tak terkait Menambah produk atau jasa Ford motor company
yang baru namun tidak masuk ke bisnis bank
berkaitan industry
penciutan Pengelompokan ulang melalui Discovery channel
pengurangan biaya dan asset menutup 103 toknya
untuk membalik penjualan dan untuk berfokus pada
laba yang menurun internet dan
merumahkan 25%
angkatan kerjanya
Divestasi Penjualan suatu devisi atau Whirlpool menjual
bagian dari suatu organisasi bisnis pemeliharan
lantai hoover yang

92
bermasalah ke
Techtronic industry
likuidasi Penjualan seluruh asset Follow me charters
perusahaan secara terpisah- menjual seluruh asset
pisah untuk kekayaan asset dan berhenti berbisnis
berwujudnya

1. Tingkatan-Tingkatan Strategi

Dalam perusahaan besar ada empat tingkatan trategi yaitu: perusahaan,


devisional, fungsional, dan operasional. Di perusahaan kecil biasanya hanya terdapat
tiga tingkatan strategi yaitu : perusahaan , fungsional, dan operasional.
Di dalam perusahaan besar orang yang paling bertanggung jawab agar memiliki
stratefi-strategi efektif di berbagai tngakat mencakup direktur eksekutif. Ditingkat
perusahaan ; presiden atau wakil presiden eksekutif di tingkat divisional; direktur
keuangan,direktur informasi, manajer sumber daya manusia, direktur pemasaran, dan
seterusnya di tingkat fungsional dan seterusnya di tingakat operasional.diperusahaan
kecil orang-orang yang bertanggung jawab agar memiliki strategi-strategi efektif di
berbagai tingkatan mencakup pemilik bisnis atau direktur utama di tingkat
perusahaan dan kemudian orang-orang yang sama di dua tingkat di bawahnya seperti
yang ada di perusahaan besar.
Penting untuk diperhatikan bahwa semua orang yang bertanggung jawab untuk
perencanaan strategis di berbagai tingkatan tersebut idealnya berpartisipasi dan
memahami strategi di tingkat organisasional yang lain guna membantu, memastikan
koordinasi, fasilitasi, dan komitmen disamping menghindari ketidakkonsistensian,
ketidakefektifan, dan kesalahpahaman.

8.3 Strategi-strategi Integrasi

93
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara kolektif
kadang di sebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal (vertical integration)
strategi-strategi vertikal memungkinkan perusahaan memperoleh kendali atas
distributor , pemasok, dan /atau pesaing.

1. Integrasi ke Depan (forward integration), yakni memperoleh kepemilikan atau


kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Satu cara yang efektif untuk
menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising).
Berikut enam pedoman tentang kapan integrasi kedepan dapat menjadi sebuah
startegi yang sangat efektif:
a. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
b. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang
melakukan integrasi kedepan.
c. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industry yang tengah tumbuh dan
diharapkan akan terus berkembang pesat; ini menjadi sebuah faktor karena
integrasi kedepan mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi
industry dasarnya.
d. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-
produknya sendiri.
e. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi
pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuas
memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi kedepan.
f. Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang
tinggi; situasi ini menyiarkan bahwa sebuah perusahaan dapat

94
mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan menetapkan
harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan.
2. Integrasi ke Belakang (backward integration), yakni Mengupayakan kepemilikan
atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat
tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan,
terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Berikut ada tujuh pedoman tentang kapan integrasi kebelakang dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif:
a. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan. Atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan
onderdil, komponen barang rakitan, atau bahan mentah.
b. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
c. Ketika industry bersaing disebuah industry yang berkembang pesat; ini
merupakan faktor karena strategi jenis integrative (kedepan, kebelakang, dan
horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversivikasi
di industry yang tengah mengalami kemerosotan.
d. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk
mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
e. Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat pengting; ini menjadi faktor
karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya
lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi kebelakang.
f. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukan
bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa disuatu industry layak untuk
dikembangkan.
g. Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang
dibutuhkannya secara cepat.
3. Integrasi Horizontal (horizontal integration), yakni Mengupayakan kepemilikan
atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling
signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya

95
pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi,
dan pengambilalihan (takeover) di antara para pesaing memungkinkan
peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan
kompetensi.
Berikut lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
a. Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatu
wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah
yang melarang “penguasaan substansial” menghambat persaingan.
b. Ketika organisasi bersaing disebuah industry yang sedang berkembang.
c. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.
d. Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.
e. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau
kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi;
perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing
mempunyai kinerja buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri
keseluruhan tengah merosot.

C. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Bagaimana perumusan strategi berbeda untuk organisasi kecil dan organisasi
besar? Bagaimana hal itu juga berbeda untuk organisasi berorientasi laba dan
organisasi nirlaba?
2. Beri contoh terkini dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk.

96
D. DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prentice Hall,


13th edition, 2012.
John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis. Edisi
12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia) and Salemba Empat
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business
Policy “, PrenticeHall, 12th edition, 2010.

97
PERTEMUAN 9: STRATEGI-STRATEGI DALAM
TINDAKAN

A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini, Anda harus mampu:

9.1 Menjelaskan pedoman saat yang paling tepat menjalankan strategi tertentu.
9.2 Menjelaskan strategi-strategi untuk bersaing dipasar yang bergolak dan memiliki
laju cepat.

B. URAIAN MATERI

9.1 Strategi-strategi Intensif

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut


sebagai strategi-strategi intensif (intensive strategies) sebab hal-hal tersebut
mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan
dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.

1. Penetrasi Pasar (Market Penetration)


Adalah mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di
pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik. Penetrasi
pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk
iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau
pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif:
1) Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
2) Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikan secara signifikan.

98
3) Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industry
meningkat.
4) Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara
historis tinggi.
5) Ketika meningkatnnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang
besar.

2. Pengembangan Pasar (Market Development)


Adalah memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru.

Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
1) Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak
mahal, dan berkualitas baik.
2) Ketiga organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
3) Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
4) Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan
untuk mengelola perluasan operasi.
5) Ketika organisai memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
6) Ketika industry dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam
cakupannya.

3. Pengembangan Produk (Product Development)


Adalah Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau
jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru. Pengembangan produk
biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:

99
1) Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk; gagasannya disini adalah menarik
konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik)
sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi
saat ini.
2) Ketika organisasi berkompetisi di industry yang ditandai oleh perkembangan
teknologi yang cepat.
3) Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
harga”bagus”.
4) Ketika organisasi bersaing dalam industry dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
5) Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat
kuat.

9.2 Strategi Diversifikasi

Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi yaitu:

1. Diversifikasi Terkait, yakni Menambah produk atau jasa yang baru namun masih
berkaitan.
Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi
sangat efektif
1) Ketika organisasi berkompetisi disebuah industry  tidak mengalami
pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat
2) Ketika penambahan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan
mendongkrak penjualan saat ini
3) Ketika produk baru namun terrkait dapat ditawarkan dengan harga yang
bersaing

100
4) Ketika produk terrbaru memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat
mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini
5) Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari
segi siklus hidup produk
6) Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat

2. Diversifikasi Tak Terkait, yakni Menambah produk atau jasa yang baru namun
tidak berkaitan.
Pedoman tentang kapan diserikasi terrkait dapat menjadi strategi efektif antara
lain:
1) Ketika saluran distrubusi organisasi dapat digunakan untuk memasarkan
produk-produk yang baru pada konsumen yang ada.
2) Ketika produk baru memiliki pola penjuan kontrasiklis bila dibandingkan
dengan produk organisasi saat ini.
3) Ketika organisasi berrsaing di sebuah industry yang sangan kompeatitif
dan/atau tidak mengalami perrtumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh
margin laba dan pengembalian industry yang rendah.
4) Ketika produk baru memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan
untuk bersain dengan baik di industry baru.
5) Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan
dan laba tahunan.
6) Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang
menarik secara investasi.
7) Ketika ada strategi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan yang
mengakuisisi.
8) Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini
9) Ketika aksi antritrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.

101
9.3 Strategi Defensif

Selain integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan


penciutan, divestasi, dan likuidasi.

1. Penciutan (retrenchment), yakni Pengelompokan ulang (regrouping) melalui


pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
Kadang kala disebut pembalikan atau strategi reorganisasional.
Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif:

1) Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun


gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke
waktu.
2) Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri
tertentu.
3) Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah,
semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham
untuk memperbaiki kinerja organisasi.
4) Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu itu artinya,
ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan tugasnya (dan
kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih kompeten).

102
5) Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi
internal besar-besaran dibutuhkan.

2. Divestasi (Divestiture), yakni Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah
organisasi. Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau
investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan
strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak
menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu
sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga telah
menjadi strategi yang popular bagi perusahaan yang berfokus pada bisnis inti
mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.
Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif:

1) Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk


mencapai perbaikan yang diperlukan.
2) Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih
kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
3) Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan
organisasi yang buruk.
4) Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian
organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen,
manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda.
5) Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat
dperoleh dengan cara lain.
6) Ketika tindakan antirust pemerintah mengancam sebuah organisasi.

103
3. Likuidasi (Liquidation), yakni Penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-
pisah, untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan
dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional.
Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripad terus menderita
kerugian uang dalam jumlah yang besar.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif:

1) Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan


divestasi, namun tak satu pun berhasil.
2) Ketika satu-satunya alternative suatu organisasi adalah menyatakan diri
bangkrut. Likuidasi mempresentasikan cara yang paling sistematis dan
terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uanh tunai penjualan asset
perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya
bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh
modal yang diperlukan.
3) Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka
dengan menjual asset organisasi.

C. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Apa saja keuntungan dan kerugian terbesar dari diversifikasi?
2. Bagaimana manajemen strategis berbeda untuk organisasi berorientasi laba
dan organisasi nirlaba?

D. DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prenticeHall,


13th edition, 2012.

104
John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis. Edisi
12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia) and Salemba Empat
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business
Policy “, PrenticeHall, 12th edition, 2010.

PERTEMUAN 10: STRATEGI DAN TINDAKAN

A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada pertemuan ini, mahasiswa harus mampu:

10.1 Menjelaskan lima stratgei generik Michael Porter.


10.2 Menjelaskan usaha patungan (joint ventures) sebagai sebuah cara memasuki
pasar Rusia.
10.3 Mendeskripsikan manajemen strategi dalam organisasi nirlaba, organisasi
pemerintah, dan organisasi kecil.
10.4 Menjelaskan tingkatan-tingkatan strategi di perusahaan besar dan perusahaan
kecil.
10.5 Menjelaskan konsep keuntungan keuntungan pelaku pertama (first mover
advantages).
10.6 Menjelaskan tren-tren terkini dalam pengalihkontrakan (outsourching).

B. URAIAN MATERI

105
10.1 Lima Strategi Generik Michael Porter

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh


keunggulan kompetitif dari 3 landasan yang berbeda, yakni :

1. Kepemimpinan Biaya (cost leadership)


Menekankan pemroduksian produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per
unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga.

 Tipe 1 : Strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa


kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
 Tipe 2 : Strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa
kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
Sasaran (target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar.

Strategi kepemimpinan biaya type 1 atau type 2 akan sangat efektif dalam
kondisi-kondisi sebagai berikut:

a. Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat


b. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari
semua penjual
c. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki
nilai bagi pembeli
d. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama
e. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli
dari satu penjual ke penjual yang lain
f.  Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk
meminta penurunan harga

106
g. Ketika pendatang industry baru menggunakan harga pengenalan yang rendah
untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen

2. Diferensiasi/Pembedaan — Tipe 3
Sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap
unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
Strategi diferensiasi  type 3 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi sebagai
berikut:
a. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak
pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai
b. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam
c. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan
diferensiasi serupa
d. Ketika perubahan tekhnologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di
seputar fitur-fitur produk yang berubah dengan cepat

3. Fokus (Focus)
Memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil
konsumen.

 Tipe 4 : Strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan


produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah
yang tersedia di pasar.
 Tipe 5 : Strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan
produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik
yang tersedia di pasar.

107
Strategi fokus  type 4 atau type 5 bisa sangat menarik dalam kondisi-kondisi
sebagai berikut:
a. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan,dan sedang bertumbuh
b. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan
mereka
c. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi
kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan
kebutuhan konsumen arus utama mereka
d. Ketika industry memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan dengan
demikian,memungkinkan pelaku strategi nfokus memilih ceruk yang relative
menarik dan sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya
e.  Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang
sama.
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut
juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3
jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan
Produk  (Differentiation), dan Focus. (Lihat Gambar 2).


 Porter Generic Strategies

108
Gambar 9. 2. The Three Generic Strategies

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)


Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi
produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat
rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen
yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau
menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.Dari sisi perilaku
pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang
termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak
(terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan
pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki
kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan
mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi
pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat
keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang
agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya.Sumber dari keefektifan biaya (cost
effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala
ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang
terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva
pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas
utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada
prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward
integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping
(horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari
strategi biaya rendah ini.Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi
diferensiasi.(Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes,
1997; Porter, 1980 dan 1985).

109
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan
organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa
keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil
pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah
diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari
bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya
dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target
(alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk
sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya.
Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu
perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen
potensialnya.Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi
berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan
(secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk
tersebut.Berbagai kemudahan pemeliharaan, featurestambahan, fleksibilitas,
kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit
contoh dari diferensiasi.Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen
potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan
keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi.Diferensiasi
tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-
produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau
jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat.Contoh
penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan
lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.

110
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang
ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh
konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar
dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya,
dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan
sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan
perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage)
terhadap para pesaingnya pada semua pasar.(Lihat David, 1998; Fournier dan
Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan
memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya
(resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka
untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam
hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product
engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja.
Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk
melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang
berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang
obyektif. (Umar, 1999)
3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit.Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani
kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan
keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam
pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi
fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi
biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa
digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar

111
tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu
produk — barang dan jasa — khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup
(market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu
diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak
tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif
jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh
perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih
berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah
geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan
memenuhi kebutuhan konsumen secara baik,excellent delivery. (Lihat David,
1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan
1985).

10.2 Sarana-sarana untuk mencapai strategi


1. Usaha Patungan atau Kemitraan

Usaha patungan(joint venture) adalah strategi popular yang dijalankan manakala 2


atau lebih perusahaan membentuk sebuah persekutuan atau  perkongsian sementara
untuk menindaklanjuti peluang tertentu.Jenishubungan kerja sama (cooperative
arrangements) yang lain meliputi kemitraan penelitian dan
pengembangan,kesepakatan lintas distribusi,kesepakatan lintas lisensi,kesepakatan
lintas manufaktur dan konsorsium penawaran bersama. Walaupun usaha patungan
dan kemitraan  lebih disukai dari pada merger sebagai sarana untuk mencapai strategi,
tentu saja cara ini tidak selalu berhasil. Kabar baiknya adalah bahwa resiko usaha
patungan dan kemitraan tidak sebesar merger bagi perusahaan, tetapi kabar buruknya
adalah bahwa banyak aliansi yang gagal.
2. Merger/ Akuisisi

112
Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama
bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi
yang besar membeli atau mengakuisisi suatu perusahaan yang lebih kecil atau
sebaliknya.Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka
dapat disebut pengambilalihan (take over) atau pengambilalihan secara paksa atau
sepihak (Hostile Takeover).Sebaliknya jika diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi
diistilahkan sebagai merger yang bersahabat (friendly merger). Namun demikian, 
adapula banyak daya penggerak yang kuat yang membuat perusahaan-perusahaan
yang dulunya rival berat untuk melakukan merger sesungguhnya.
Akuisisi ekuitas swasta
Proliverasi (perkembangbiakan) kesepakatan akuisisi oleh perusahaan ekuitas
swasta telah mendorong para pemimpin serikat pekerja diseluruh dunia melobi
pemerintah untuk menetapkan larangan atas aktivitas ini, karena kesepakatan
semacam ini menekan daya tawar para anggotanya dan juga mendorong perbedaan
pendapat yang melebar antara eksekutif perusahaan dan pekerja, terlepas dari
pertumbuhan laba dan produktivitas.
Pengambilalihan dengan utang (leveraged buy out atau LBO) terjadi manakala
saham sebuah perusahaan dibeli (karena itu dinamakan buy out atau beli kendali)
oleh manajemen perusahaan dan investor swasta lain dengan menggunakan dana
pinjaman karena itu dinamakan leveraged utang. LBO digunakan adalah keputusan
manajemen senior bahwa divisi tertentu tidak sejalan dengan strategi keseluruhan
perusahaan atau harus dijual untuk mengumpulkan kas atau adanya tawaran dengan
harga yang menarik.

3. Keuntungan-keuntungan pelaku utama

Keuntungan-keuntungan para pelaku pertama mengacu pada manfaat yang


mungkin diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau

113
mengembangkan suatu produ8k atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing
melakukannya. Menjadi pelaku pertama sangat bagus ketika hal semacam itu:
1) Membanguin citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli
2) Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru,
komponen baru, saluran distribusi baru, dan seterusnya
3) Menciptakan konsumen yang benar-benar loyal
4) Menyebabkan peniruan atau  duplikasi oleh pesaing sulit atau tidak
dimungkinkan.

Namun demikian terdapat resiko yang terkait dengan menjadi pelaku pertama,
seperti munculanya berbagai persoalan dan biaya yang tak terduga dan tak
terantisipasi karena menjadi perusahaan pertama yang menjalankan bisnis dipasar
yang baru.

4. Pengalihkontrakan

Alih kontrak proses bisnis (Bussiness process outsourcing-BPO) adalah bisnis


baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan suatu perusahaan untuk
mengambil alih operasi-operasi fungsional, seperti sumberdaya manusia, system
informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari
perusahaan lain. Banyak perusahaan memilih untuk mengalihkontrakkan berbagai
operasi fungsional mereka karena beberapa alasan:

1) Lebih murah
2) Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya
3) Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.

114
Keuntungan-keuntungan lain dari sistem pengalihkontrakan perusahaan meliputi
bahwa strategi tersebut :

1) Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok terbaik


didunia yang berfokus pada tugas khusus
2) Memberi perusahyaan fleksibilitas sekiranya kebutuhan konsumen secara tak
terduga berubah
3) Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas rantai nilai
internal lain yang penting untuk mempertahankan keunggullan kompetitif

BPO adalah sarana untuk mencapai strategi yang serupa dengan kemitraan
dan usaha patungan.

10.3 Manajemen Strategis di Organisasi Nirlaba dan Organisasi


Pemerintah

Banyak organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah memiliki kinerja yang lebih
baik dibandingkan perusahaan dan koorporasi swasta dalam hal
inovasi,motivasi,produktivitas,dan manajemen startegis.Dibandingkan dengan
perusahaan berorientasi laba,organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah mungkin
sepenuhnya bergantung pada pendanaan dari luar.terutama untuk organisasi semacam
ini,manajemen startegis menyediakan sarana yang tepat untuk mengembangkan serta
menjustifikasi permintaan bantuan financial yang dibutuhkan.

 Lembaga pendidikan
 Organisasi kesehatan
 Badan dan departemen pemerintah

115
10.4 Manajemen Strategis di Perusahaan Kecil

Proses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan kecil,sejak


perencanaannya semua organisasi mempunyai strategi meskipun mungkin hanya
terkait dengan operasi dari hari ke hari.Bahkan bila dijalankan secara informal atau
sendirian oleh pemilik atau pengusahanya,proses manajemen startegis dapat secara
signifikan membantu pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan kecil.Kurangnya
pengetahuan tentang manajemen strategis merupakan hambatan yang serius bagi
pemilik bisnis kecil selain itu kurangnya modal yang memadai untuk mengeksploitasi
peluang eksternal yang muncul maupun kerangka rujukan kognitif praktis adalah
persoalan lain dalam penerapan konsep manajemen startegis di usaha
kecil.Manajemen strategis di perusahaan kecil lebih informal daripada di perusahaan
besar,tetapi perusahaan-perusahaan kecil yang menjalankan manajemen startegis
memiliki kinerja yang lebih baik daripada yang tidak melakukannya.

C. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Definisikan dan jelaskan tentang ”Pengalikontrakan”.
2. Definisikan dan jelaskan tentang ”keuntungan-keuntungan pelaku pertama”.

D. DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prenticeHall,


13th edition, 2012.
John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis. Edisi
12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia) andSalemba Empat
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business
Policy “, PrenticeHall, 12th edition, 2010.

116
PERTEMUAN 11: ANALISIS DAN PEMILIHAN
STRATEGI

A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini, akan menjelaskan mengenai hakikat analisis dan pemilihan strategi,
perumusan strategi yang komprehensif, tahap input dan tahap pencocokan tahap
keputusan, Anda harus mampu:

11.1 Mendeskripsikan kerangka tiga tahap untuk memilih diantara strategi-strategi


alternatif.
11.2 Menjelaskan cara mengembangkan Matriks SWOT, Matriks BCG, Matriks IE
dan Matriks QSPM.

117
B. URAIAN MATERI

11.1 Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi


1. Proses menciptakan dan memilih strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif


yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang
mungkin dan tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Oleh
karena itu, serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa dikelola harus
dikembangkan.  Keuntungan, kerugian, trade-off, biaya dan manfaat strategi-strategi
ini harus ditentukan. Bagian ini membahas proses yang digunakan banyak perusahaan
untuk menentukan serangkaian stratgi alternatif yang tepat.
Strategi-strategi yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan dan
didiskusikan dalam satu atau serangkaian pertemuan. Berbagai strategi tersebut dapat
disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi yang masuk akal yang
diidenfikasi oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi
tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut
semua partisipan, dengan 1 = jangan diterapkan,  2 = mungki diterapkan, 3 =
sebaiknya diterapkan, 4 = harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan sebuah
daftar prioritas

11.2 Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Strategi terbaik yang mencerminkan pemikiran setiap anggota kelompok. Strategi


Komprehensif-Perumusan Kerangka Teknik strategi-formulasi yang penting dapat
diintegrasikan ke dalam pengambilan keputusan tiga tahap kerangka kerja. Peralatan
yang disajikan dalam kerangka ini adalah berlaku untuk semua ukuran dan jenis
organisasi dan dapat membantu strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih

118
strategi. Berikut teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan
ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap:

1. Tahap Input (input stage)


Tahap 1 dari kerangka formulasi terdiri dari Matrix EFE , Matriks IFE , dan
Competitive Profile Matrix (CPM). Disebut Tahap Input, Tahap 1 merangkum
masukan dasar informasi yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

2. Tahap Pencocokan (matching stage)

Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menghasilkan strategi


alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor eksternal dan internal kunci.
Tahap 2 Teknik meliputi Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)
Matrix , yang Posisi. Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT)
adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi:

Strategi SO (kekuatan peluang)

SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari


peluang eksternal. Jika perusahaan memeiliki kelemahan besar, maka perusahaan
akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.

Strategi WO (kelemahan-peluang)

WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambbil


;keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang muncul, tetapi perusahaan
memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memenfaatkan peluang
tersebut.

119
Strategi ST (kekuatan-ancaman)

ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurang


dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang
kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan
eksternal.

Strategi WT (kelemahan-ancaman)

WT merupakan teknik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan


internal serta menghindari ancaman eksternal.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT:

1) Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan


2) Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan
3) Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan
4) Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
5) Cocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel
strategi SO
6) Cocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada
sel strategi WO
7) Cocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada
sel strategi ST
8) Cocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada
sel strategi SO
9) Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategis Position and Action
Evaluation-SPACE)

120
Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk
suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukkan dua
dimensi internal (kekuatan finansial [financial strength-FS] dan keunggulan
kompetitif [competitif advantage-CA]) dan dua dimensi eksternal (stabilitas
lingkungan [environmental stability-ES] dan kekuatan industri [industry strength-
IS) keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategis
keseluruhan suatu organisasi.

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar devisi dalam hal
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya
dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri dari setiap devisi relatif terhadap semua devisi lain didalam organisasi.

Matriks Internal-Eksternal (Internal-External-IE matrix)

Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan


sembilan sel.  Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa
kedua alat tersebbut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram
sistematis; itulah alasan mengapa keduanya disebut “matriks potofolio”.

Matriks Strategi Besar (Grand Strategi Matrix)

Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar (industri). Alat-alat ini bergantung pada informasi yang
diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal.

121
Menccokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal
merupakan kunci untuk menciptakan strategi altenatif yang masuk akal.

3. Tahap Keputusan (disicion stage)

Melibatkan satu teknik saja, Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif


(Quantitative strategic planning matrix-QSPM). QSPM menunjukkan input daya
tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan
objetif bagi pemilihan strategi alternatif.

Kesembilan teknik dalam perumusan strategi (strategy formulation framework)


diatas membutuhkan hubungan intuisi dan analisis. Devisi-devisi otonom dalam
sebuah organisasi lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut
untuk mengembangkan strategi dan tujuan. Matriks Perencanaan Strategi
Kuantitatif (QSPM).

Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan
internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi didalam serangkaian alternatif
dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan
penting eksternal dan internal.

Keistimewaan dan keterbatasan QSPM

Keistimewaan dari QSPM yaitu:

1) Bahwa serangkaian strateginya dapat diamati secara berururan atau


bersamaan.

2) Mendorong para penyyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor


eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan.

122
Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-faktor
utama akan terlewat atau diberi bobot ssecara berlebihan

Keterbatasan QSPM yaitu:

1) QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar.

2) QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan
analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

C. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Sebutkan dan Jelaskan teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat
diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan?
2. Sebutkan dan Jelaskan Keistimewaan dari QSPM?

D. DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prenticeHall,


13th edition, 2012.
John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis. Edisi
12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia) andSalemba Empat
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business
Policy “, PrenticeHall, 12th edition, 2010.

123
PERTEMUAN 12: ANALISIS DAN PEMILIHAN
STRATEGI

A.TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada bab ini akan menjelaskan mengenai Aspek-aspek budaya dari pemilihan
strategi, Politik pemilihan strategi, dan Isu-isu tata kelola, Anda harus mampu:

12.1 Mengidentifikasi pertimbangan-pertimbangan perilaku politik, etika, dan


tanggu jawab sosial dalam analisis dan pemilihan strategi.

124
12.2 Menjelaskan peran intuisi dalam analisis dan pemilihan strategi.
12.3 Menjelaskan peran budaya organisasi dalam analisis dan pemilihan strategi.
12.4 Menjelaskan peran dewan direksi dalam memilih strategi-strategi alternatif.

B. URAIAN MATERI

12.1 Aspek – aspek Budaya dari Pemilihan Strategi

Budaya (culture) disisni mencakup serangkaina nilai, keyakinan, sikap, kebiasaan,


norma, dan kepribadian. Budaya adalah cara unik suatu organisasi menjalankan bisnis
dan dimensi manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna, dan juga
menginspirasi komimen serta produktivitas dalam suatu organisai manakala
perubahan strategi dibuat.

Jika strategi perusahaan didukung oleh produk-produk budaya seperti nilai,


keyakinan, ritus, ritual, upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer tidak
jarang mampu menerapkan berbagai perubahan dengan cepat dan mudah namun
budaya yang suportif tidak ada dan tidak di kelola, perubahan strategi bisa jadi tidak
efektif atau bahkan kontraproduktif, budaya perusahaan bisa jadi antagonistik
terhadap startegi baru sedangkan akibat dari antargonisme tersebut adalah
kebingungan dan kekacauan. Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan yang
dijumpai perusahan ketika perusahaan berupaya mengalihkan arah strateginya
sebagaimana dijelaskan oleh pernyataan berikut:

1. Budaya perusahaan yang”tepat” tidak hanya menjadi esensi dan pondasi


kebaikan perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaan
yang dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan dan kemampuan manajemen
untuk mengubah budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan
perubahan yang dibutuhkan dlam strategi.

125
2. Budaya merupakan dimensi manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna,
dan juga menginspirasi komitmen serta produktivitas dalam suatu organisasi
manakala perubahan strategi dibuat. Merupakan hal yang menguntungkan untuk
melihat manajemen strategis dari perspektif budaya karena keberhasilan
seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperoleh strategi itu
dari budaya sebuah perusahaan.

12.2 Politik Pemilhan Strategi

Dengan tiadanya analisis yang objektif, keputusan strategi sangat seringdi


dasarkan pada keadaan politik saat itu. Dengan berkembangnya lat-alat perumusan
startegi yang lebih baik berbagai faktor politis menjadi tidak lagi begitu penting
dalam pengambilan keputusan strategi. Dalam ketiadaan objektifitas faktor-faktor
politis kadang mendikte strategi dan ini tidak lah menguntungkan.

Mengelola hubungan politis adalah bagian yang integral untuk membangun


antusiasme dan esprit de corps dalam sebuah organisasi. Penyusun strategi yang baik
secara politis mengambil sikap low profile pada proposal-proposal yang tidak bisa
diterima dan berusaha membiarkan keputusan yang paling negatif muncul dari para
bawahan atau konsensus kelompok, dan dengan begitu menyimpan veto mereka
untuk isu-isu yang besar dan momen-momen yang krusial.

Oleh karena para penyusun strategi harus efektif di pasar dan sanggup
memenangkan komitmen internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh
politikus selama berabad-abad dapat membantu antara lain:

1. Ekuifinalitas−sering kali dimungkinkan untuk mencapai hasil yang serupa


dengan menggunakan berbagai cara atau jalan yang berbeda.

126
2. Memuaskan−mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa diterima
jauh lebih baik dari pada gagal mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang
tidak bia diterima.
3. Generalisasi−mengubah fokus dari isu-isu yang spesifik ke yang lebih umum
bisa meningkatkan pilihan penyusunan strategi untuk memenangkan komitmen
organisasional.
4. Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi−dengan membawa suatu isu ketingkay
yang lebih tinggi, banyak keoentingan jangka pendek dapat ditunda guna
memfokuskan energi pada kepentingan jangka panjang.
5. Menyediakan akses politis pada isu-isu yang penting−keputusan strategi dan
kebijakan dengan konsekuensi negatif bagi para manajer tingkat menengah akan
mendorong perilaku intervensi dari mereka. Jika para manajer tingkat menengah
tidak memiliki kesempatan untuk menyampaikan posisi mereka dalam
keputusan-keputusan semacam itu dalam forum politik yangsesuai, mereka masih
sanggup menolak dengan bagusnya keputusan tersenut detelah dibuat.

 12.3 Isu-isu Tata Kelola

Tindak pengawaasan dan pengarahan ini disebut sebagai tata kelola (governance).
Nasional assosiation of corporate direktors mendifinisikan tata kelola sebagai
“karakteristik yang memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang
ditetapkan dan bahwa struktur manajemen yang sesuai dibangun untuk mencapai
tujuan tersebut, sembari pada saat yang sama memastikan bahwa struktur itu
berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan tanggung jawab perusahaan pada
berbagai konsekuensinya.

Tugas dan tanggung jawab dewan direksi:

1. Pengendalian dan Pengawasan atas Manajemen


1) Memilih direktur eksekutif (Chif Executive Officer−CEO)

127
2) Mengesahkan tim CEO
3) Menyediakan forum bagi CEO
4) Memastikan kompetensi manajerial
5) Mengevaluasi kinerja manajemen
6) Meningkatkan tingkat gaji manajemen, termasuk tunjangan-tunjangan
karyawan
7) Menjamin integritas manajerial melalui audit yang terus menerus
8) Mendiagramkan alur perusahaan
9) Menyusun dan merevisi kebijakan yang akan diterapkan manajemen
2. Kepatuhan pada aturan hukum
1) Terus memantau hukum-hukum baru
2) Memastikan keseluruhan organisasi memenuhi aturan hukum
3) Membuat aturan tambahan dan resolusi yang terkait
4) Memilih direktur baru
5) Menyetujui anggaran modal
6) Mengesahkan pinjaman, penerbitan saham baru, obligasi, dan seterusnya.
3. Pertimbangan Kepentingan Pemegang Saham
1) Memonitori kualitas produk
2) Memfasilitasi pergerakan ke atas dalam hal kualitas hidup kerja karyawan
3) Meninjau kebijakan dan praktik perburuhan
4) Memperbaiki iklim konsumen
5) Menjaga hubungan komunitas di tingkat tertinggi
6) Memanfaatkan pengaruh pada pemerintahan, asosiasi profesional, dan
koneksi di bidang pendidikan
7) Menjaga citra publik yang baik
4. Penghargaan Terhadap Hak-hak Pemegang Saham
1) Mempertahankan ekuitas pemegang saham
2) Menstimulasi pertumbuhan perusahaan sehingga perusahaan akan bertahan
dan berkembang

128
3) Berjuang melawan dilusi ekuitas
4) Memastikan perwakilan pemegang saham yang adl
5) Memberikan informasi kepada pemegang saham melalui surat, laporan, dan
rapat
6) Membagikan dividen secara memadai
7) Menjamin kelangsungan hidup perusahaan

Prinsip-prinsip tata kelola yang baik sebagai berikut:

1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau
mantan eksekutif perusahaan
2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima
pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan
3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas para
direktur  luar (outside ddirektors)
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan, di luar opsi
saham
5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam
bisnis inti perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO
perusahaan yang setara ukurannya
6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki paling banyak empat kursi
direksi dan mereka yang telah pensiun menduduki paling benyah tujuh kursi
direksi
7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen dari seluruh rapat
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi
kinerja mereka setiap tahun
9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun
10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam menjalankan
tugas pengawasan suksesi CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul

129
11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk
memilih serta mengganti anggota dewan direksi
13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO duduk di
dewan direksi lain)

Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab kepada
pemegang saham dan masyarakat untuk segala aktivitas perusahaan, kinerja
perusahaan, dan untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki sebuah strategi yang
efektif.

C. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Jelaskan mengapa faktor budaya harus menjadi
pertimbangan yang penting dalam menganalisis dan memilih di antara
strategi-strategi alternatif.
2. Menurut Anda, apakah peran yang tepat dari dewan
direksi dalam manajemen strategis? Mengapa?
3. Peringkatlah “prinsip-prinsip tatakelola yang baik” dari
Business Week mulai dari 1 sampai14 (1 adalah yang penting dan 14 adalah
yang paling tidak penting) untuk menunjukkan penilaian Anda atas berbagai
aturan baru ini!

D. DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prenticeHall,


13th edition, 2012.
John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis. Edisi
12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia) andSalemba Empat
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business
Policy “, PrenticeHall, 12th edition, 2010.

130
PERTEMUAN 13 : IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU-
ISU MANAJEMEN & OPERASI

A. TUJUAN PEMBELAJARAN

Pada pertemuan ke-13 ini akan di jelaskan mengenai Penerapan strategi, pada isu-isu
manajemen dan operasi, dan anda harus mampu ;

131
13.1 Menjelaskan apa yang dimaksud dengan Analisa Perubahan dalam penerapan
strategi

13.2 Memahami tentang Struktur Organisasi berkaitan dengan Strategi

B. URAIAN MATERI

Proses manajemen strategis tidak begitu saja berakhir saat perusahaan


memutuskan strategi apa yang ingin di ambil. Manajer dan karyawan suatu
perusahaan harus mengerti bisnis tersebut, merasa menjadi bagian dari perusahaan
dan melalui keterlibatan dalam formulasi strategi menjadi komitmen membantu
organisasi mencapai kesuksesan. Implementasi strategi mempengaruhi organisasi dari
atas ke bawah; ia mempengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu
bisnis.
Formulasi strategi dan implementasi dapat dibedakan berdasarkan hal- hal
berikut ini: Perumusan strategi adalah memposisikan kekuatan sebelum dilakukan
tindakan; implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola semua
hal selama tindakan dijalankan; Perumusan strategi berfokus pada efektivitas;
Implementasi strategi berfokus pada efisiensi; Perumusan strategi terutama adalah
proses intelektual; Implementasi strategi terutama adalah proses operasional;
Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik;
Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan;
Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu;
Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.

13.1 Analisa Perubahan

132
Ketika membicarakan perubahan, ada jargon yang selalu didengungkan,
yaitu:”Di dunia ini tidak ada sesuatu yang pasti kecuali perubahan itu sendiri”. Ada
banyak aspek yang memicu perubahan, baik yang berasal dari internal maupun
eksternal perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus menganalisis perubahan yang
akan terjadi seandainya formulasi strategi yang telah disepakati bersama
diimplementasikan. Melalui analisis ini perusahaan memperhitungkan secara rinci
seberapa besar perusahaan akan berubah, apakah secara sangat sederhana dimana
tidak ada perubahan strategi yang signifikan, sampai kepada perubahan yang
kompleks, misalnya merubah misi perusahaan.
Perubahan strategi dapat diklasifikasikan dalam 5 level perubahan, di mana semakin
besar perubahan maka akan semakin kompleks usaha untuk mengimplementasi.
Adapun 5 level perubahan tersebut adalah sebagai berikut:

1. Continuation : Pola ini terjadi karena perusahaan mengulang strategi yang sama
dengan strategi yang digunakan pada periode sebelumnya. Karena strategi ini
pernah dilakukan sebelumnya, maka tidak banyak membutuhkan kemampuan
atau aktivitas yang baru. Bahkan, melalui pengalaman sebelumnya akan mampu
membuat perusahaan beroperasi lebih efisien.
2. Routine Change : Perubahan ini dilakukan perusahaan untuk meningkatkan
“daya tarik pasarnya” (market appeal) agar konsumen lebih terpikat. Dalam
strategi ini, biasanya perusahaan melakukan perubahan appeal (daya tarik) dari
iklannya, kemasan, harga, metode distribusi, dan sebagainya. Jadi, dalam hal ini,
perubahan yang dilakukan bukanlah perubahan yang signifikan, sebab
perusahaan masih menekuni industri yang sama dan format organisasinyapun
tidak berubah.
3. Limited Change : Perubahan ini dilakukan karena perusahaan menawarkan
produk baru pada pasar yang baru. Dalam hal ini, kendati perusahaan masih

133
beroperasi dalam industri yang sama, namun akibat perubahan produk baru
tersebut maka format organisasipun ikut mengalami perubahan.
4. Radical Change : Dalam hal ini perusahaan melakukan suatu strategi cukup
“mendasar” sehingga perusahaan memandang perlu dilakukannya reorganisasi
secara besar-besaran. Jenis perubahan ini biasanya dilakukan ketika perusahaan
melakukan merger atau akuisisi namun masih dalam industri yang sama. Proses
akuisisi dan merger dapat menjadi lebih kompleks jika perusahaan bermaksud
mengintergrasikan kedua perusahaan secara utuh.
5. Organizational Redirection : Dalam hal ini perusahaan melakukan perubahan
orientasi sedemikian rupa sehingga merubah industri yang dimasuki, merubah
misi, keahlian dan sebagainya. Organizational
Redirection juga dapat terjadi ketika suatu perusahaan melakukan merger atau
akuisisi terhadap perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali beda.
Jenis perubahan ini merupakan perubahan yang paling kompleks.
Esensi perbedaan diantara lima level perubahan di atas dapat disajikan dalam tabel berikut.
Tabel 13.1 Level Perubahan Strategi
PERUBAHAN INDUSTRI ORGANISASI PRODUK PASAR
Sama Sama Sama Sama

1. Continuation
Sama Sama Sama Baru

2. Routine Change
Sama Sama Baru Baru

3. Limited Change
Sama Baru Baru Baru

4. Radical Change
Baru Baru Baru Baru

5. Organizational
Change

134
Karakteristik Implementasi Strategi dalam Keberhasilan perumusan strategi
tidak menjamin bahwa implementasi strategi juga akan berhasil. Perumusan dan
implementasi strategi berbeda dalam hal-hal berikut:

1. Perumusan strategi memposisikan kekuatan sebelum bertindak


2. Implementasi strategi mengelola kekuatan selama bertindak
3. Perumusan strategi berfokus pada efektifitas
4. Implementasi strategi berfokus pada efisiensi
5. Perumusan strategi merupakan proses intelektual
6. Implementasi strategi merupakan proses operasional
7. Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang
bagus
8. Implementasi strategi membutuhkan keterampilan motivasi dan
kepemimpinan yang khusus
9. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi antarbeberapa individu
10. Iplementasi strategi membutuhkan koordinasi antarbanyak individu
11. Proses perumusan strategi umumnya tidak jauh berbeda antar berbagai jenis
organisasi
12. Proses implementasi strategi umumnya berbeda antar berbagai jenis
organisasi

13.2 Struktur Organisasi Berkaitaan dan Strategi

Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa


perubahan dalam organisasi dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi
tertentu. Studi yang dilakukan (Chandler, 2013)terhadap beberapa perusahaan besar
Amerika Serikat seperti DuPont, General Motors, Sears dan Standard Oil
disimpulkan bahwa berbagai perubahan yang terjadi dalam implementasi strategi
akan mengarah pada perubahan struktur organisasi. Berbagai penelitian juga

135
menunjukkan bahwa struktur organisasi yang baik adalah struktur organisasi yang
sesuai dengan strategi. Dengan kata lain struktur organisasi mengikuti strategi. Oleh
karena itu, penetapanstuktur organisasi merupakan salah satu faktor penting
dalamimplementasi strategi agar semua aktivitas perusahaan yang diakibatkan
perubahan tersebut dapatdilaksanakan dengan baik. Struktur organisasi akan
membantu mempertajam aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola
koordinasi yang diterapkan dalam menjalankan strategi. Dalam hal ini, aspek strategi,
stuktur dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak, maka
kinerja perusahaanakan lemah.
Berdasarkan pemikiran di atas, maka para manajer strategis harus
memperhatikan bagaimana perusahaan mereka akan “distruktur” agar semua aktivitas
perusahaan dapatdilakukan dengan baik. Haruskah berbagaiaktivitas yang ada
dikelompokkan? Haruskah kewenangan untuk membuat keputusan penting
dipusatkan di kantor pusat atau cukup didesentralisasikan pada manajer-manajer di
kantor cabang? Haruskah perusahaan dikelola secara ketat dengan menerapkan
berbagaiperaturan dan pengawasan, atau dikelola secara longgar dengan hanya
sedikitperaturan dan pengawasan? Haruskah perusahaan menggunakan struktur
organisasi yang tinggi dengan banyak jenjang dengan alasan untuk memberikan
pengawasan yang lebih baik terhadap karyawan; atau cukup diorganisasi dalam
struktur yang lebih mendatar dengan sedikit tingkatan manajer dalam upaya
memberikan lebihbanyak kebebasan dalammemimpin? Sebagai contoh, perusahaan
otomotif Ford memiliki struktur organisasi yang tinggi dengan 15 tingkatan manajer,
sementara Toyota relatif datar dengan hanya memiliki tujuh tingkatan manajer.
Apakah Toyota atau Ford yang memiliki struktur “yang lebih baik”?
Sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dan pertanyaan lainnya, manajer
strategis harus memahami lebih dahulu berbagai bentuk struktur organisasi,
diantaranya adalah:

136
1. Struktur Organisasi Sederhana

Struktur organisasi sederhana ini hanya memiliki dua tingkatan, yaitu pemilik
dan pekerja. Perusahaan kecil dengan satu produk atau beberapa produk lain yang
saling berhubungan, biasanya menggunakan struktur organisasi ini. Perusahaan-
perusahaan yang menggunakan struktur organisasi sederhana ini biasanya dikelola
oleh pemiliknya sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain yang berhubungan
dengan sebuah produk. Artinya, dalam struktur sederhana ini, pemilik perusahaan
cenderung mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan terlibat langsung
dalam setiap tahap kegiatan perusahaan. Untuk lebih mengetahui format struktur
organisasi yang sederhana ini, perhatikan gambar berikut :
Gambar 13.1 Struktur Organisasi Sederhana

Pemilik
Karyawan

Sumber : (Certo, 2010)

Struktur organisasi sederhana memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan.


Adapun kelebihan struktur organisasi sederhana adalah :

a) Pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat


b) Sistemnya (imbalan, pengawasan dll) tidak rumit
c) Tidak mahal
Sedangkan kelemahan dari struktur sederhana adalah:

a) Cenderung berfokus pada pemilik perusahaan

137
b) Kesempatan untuk peningkatan karir relatif kecil
c) Dibutuhkan kemampuan yang lebih untuk pemilik perusahaan
d) Tidak sesuai untuk organisasi yang besar

2. Struktur Organisasi Fungsional

Dalam struktur organisasi fungsional, setiap manajer yang mempunyai


spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan si pemilik perusahaan.
Transisi menuju spesialisasi ini membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam
gaya manajemen pimpinan perusahaan. Sebagai organisasi yang menumbuhkan dan
mengembangkan sejumlah produk dan pasar yang berkaitan, struktur organisasi ini
secara teratur berubah untuk merefleksikan spesialisasi yang lebih besar. Untuk
mengetahui format struktur organisasi fungsional, lihat gambar berikut.
Gambar 13.2 Struktur Organisasi Fungsional

Presiden
Direktur

Manajer
Manajer Manajer Keuangan
Operasi Pemasaran

Sumber : (Certo, 2010)

Struktur organisasi fungsional ini mempunyai beberapa kelebihan, antara lain:


Efisiensi melalui spesialisasi

a) Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana

138
b) Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak
c) Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari
d) Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi
Sedangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah:

a) Menyebabkan spesialisasi yang sempit


b) Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi
c) Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional
d) Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi
e) Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan
menjadi sulit
f) Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas

3. Struktur Organisasi Divisional

Ketika perusahaan berkembang, perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya


pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan
wewenangnya dalam pengambilan keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan
akuisisi dan mengembangkan berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang
berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi struktur organisasi yang terdiri dari
beberapa divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi sendiri-sendiri dibawah pengarahan
seorang manajer divisi yang bertanggungjawab langsung kepada CEO. Dalam
struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi untuk
masing-masing divisinya dan mungkin saja mereka menghadapi persaingan yang
berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi yang ditempuh mungkin juga berbeda
dengan divisi lainnya. Pada organisasi divisional, divisi-divisi tersebut dapat menjadi
tempat yang baik untuk “melatih” para manajer muda. Selain itu juga merupakan
tempat yang baik dalam mengembangkan “intuisi” kewiraswastaan serta

139
meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam suatu perusahaan. Untuk mengetahui
format struktur organisasi divisional, perhatikan gambar berikut.

Gambar 13.3 Struktur Organisasi Fungsional

Direktur
Direktur

Manajer
Manajer Div
Div X
X Manager Div Y
Manager Div Y Manajer Div Z
Manajer Div Z

Manajer Tekhnik dan


Manajer Tekhnik dan
Manajer Tekhnik dan
Manajer Tekhnik dan Produksi Manajer Tekhnik dan
Manajer Tekhnik dan
Produksi Produksi Produksi
Produksi Manajer Produksi
Manajer emasaran
emasaran

Manajer Pemasaran
Manajer Pemasaran
Manajer Keuangan dan
Manajer Keuangan dan
Manajer
Manajer Pemasaran
Pemasaran Manajer Keuangan
Manajer Keuangan dan
dan
Umum
Umum Umum
Umum

Manajer Keuangan dan


Manajer Keuangan dan
Umum
Umum

Sumber : (Certo, 2010)


Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi divisional ini
juga mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan struktur
organisasi divisional antara lain:

a) Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat


b) Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan
c) Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan
d) Kesempatan karir lebih terbuka
e) Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi
f) Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan
strategis
Sedangkan kekurangan struktur organisasi divisional antara lain:

140
a) Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional
b) Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar divisi
c) Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah

4. Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Ketika struktur organisasi divisional menjadi sulit diterapkan karena CEO


mempunyai terlalu banyak divisi yang harus diurus, maka salah satu solusinya adalah
perusahaan mengubah struktur organisasinya dalam bentuk strategic business unit
(SBU) atau strategic groups. Struktur SBU ini mengelompokkan sejumlah divisi
berdasarkan pada beberapa aspek seperti lini produk atau pasar. Untuk mengetahui
format struktur SBU ini, perhatikan gambar berikut.
Gambar 13.4 Struktur Organisasi Fungsional

CEO

Vice President Vice President


SBU 1 SBU 2

Manajer Manajer
Manajer Devisi Manajer Devisi
Fungsional Fungsional

Sumber : (Certo, 2010)


Adapun kelebihan struktur SBU antara lain:

a) Tanggungjawab setiap SBU jelas


b) Memperbaiki koordinasi
c) Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi menjadi lebih
mudah

141
d) Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan khususnya

Sedangkan kekurangan stuktur SBU antara lain:

a) Struktur lebih tinggi


b) Biaya lebih tinggi
c) Berpotensi menimbulkan persaingan antar SBU dalam memperebutkan
sumberdaya
5. Struktur Organisasi Matriks

Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan


pelaksanaan beragam program atau proyek. Setiap departemen dikepalai oleh vice
precident yang mempunyai tanggungjawab fungsional bagi seluruh proyek.
Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai “project responsibility” untuk
penyelesaian dan implementasi strategi. Untuk mengetahui format struktur organisasi
matriks, perhatikan gambar berikut.
Gambar 13.5 Struktur Organisasi

142
Direktur

Manajer Manajer
Fungsional Proyek

Fungsi A Proyek 1

Fungsi B Proyek 2

Fungsi C Proyek 3

Sumber : (Certo, 2010)


Sebagaimana struktur-struktur organisasi lainnya, struktur organisasi matriks
juga mempunyai berbagai kelebihan dan kekurangan.
Kelebihan struktur organisasi matriks antara lain adalah:

a) Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif


b) Tujuan proyek menjadi lebih jelas
c) Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara
serentak
d) Banyak jalur untuk melakukan komunikasi
e) Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas

Adapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain:

a) Strukturnya sangat rumit


b) Biaya relatif tinggi
c) Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan

143
d) Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan
koordinasi kuat
Perubahan strategi seringkali mengakibatkan perubahan struktur organisasi karena
dua alasan utama. Pertama, struktur organisasi sebagian besar menentukan bagaimana
tujuan dan kebijakan akan dilaksnakan. Kedua, struktur organisasi menentukan
bagaimana sumber daya akan dialokasikan. 

Gambar 13.6 Hubungan Strategi dan Struktur

Gejala yang menunjukkan bahwa struktur organisasi berjalan tidak efektif adalah
sebagai berikut

1. Terlalu banyak tingkatan manajemen


2. Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu banyak orang
3. Terlalu banyak perhatian diarahkan menuju pemecahan konflik
antardepartemen
4. Terlalu besar rentang kendali
5. Terlalu banyak tujuan tidak tercapai

144
6. Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis
7. Kehilangan tanah untuk perusahaan saingan
8. Pendapatan dan / atau penghasilan dibagi dengan jumlah karyawan dan / atau
jumlah manajer lebih rendah dibandingkan dengan perusahaan saingan.

6. Beberapa Anjuran dan Larangan dalam Membangun Bagan Organisasi

Ada beberapa dasar dalam merancang atau membangun bagan organisasi,


terutama untuk perusahaan menengah-besar yaitu sebagai berikut:

1) Gunakan titel CEO untuk eksekutif puncak perusahaan. Jangan menggunakan


titel "Presiden"; gunakan hanya untuk manajer puncak divisi  jika terdapat
beberapa divisi di dalam perusahaan. Jangan gunakan pula titel “Presiden”
untuk eksekutif fungsional. Eksekutif fungsional menggunakan titel "kepala"
atau "wakil presiden" atau "manajer" atau "petugas," seperti "Chief
Information Officer," atau "VP Sumber Daya Manusia.". Terakhir janggan
menggunakan titel ganda (seperti CEO dan Presiden) untuk satu eksekutif.
2) Tepat di bawah CEO, sangat baik untuk memiliki COO dan beberapa presiden
divisi yang melapor secara langsung ke COO. Di level yang sama dengan
COO, tempatkan beberapa eksekutif fungsional seperti CFO, CSO, CIO, dst
yang melapor secara langsung ke CEO. 
3) Hindari memiliki individu yang melapor ke lebih dari satu atasan
4) Untuk perusahaan dengan jumlah divisi yang besar, pertimbangkan untuk
menggunakan struktur SBU
5) Sesuaikan desain bagan organisasi dengan karakteristik perusahaan yang
bersangkutan

7. Perspektif Manajemen

Para manajer divisional dan fungsional sejauh mungkin harus dilibatkan dalam
aktivitas perumusan strategi, begitu pula sebaliknya para penyusun strategi harus

145
sebisa mungkin dilibatkan di dalam aktifitas implementasi strategi. Isu-isu utama
manajemen dalam implementasi strategi meliputi penetapan tujuan tahunan,
pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya, perubahan struktur organisasi yang ada,
restrukturisasi dan rekayasa ulang, perbaikan program penghargaan dan insentif,
minimalisasi penolakan terhadap perubahan, pengenalan manajer pada strategi,
pengembangan budaya yang mendukung strategi, adaptasi proses produksi / operasi,
pengembangan fungsi sumber daya manusia yang efektif, dan, jika perlu,
pengurangan karyawan. Para manajer dan karyawan di seluruh bagian organisasi
harus berpartisipasi sejak awal dan secara langsung di dalam keputusan penerapan
strategi.

8. Tujuan Tahunan

Penetapan tujuan tahunan merupakan sebuah aktivitas terdesentralisasi yang


secara langsung melibatkan seluruh manajer dalam suatu organisasi. Tujuan tahunan
penting bagi penerapan strategi karena

1) merupakan landasan untuk alokasi sumber daya


2) merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer
3) merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan ke arah pencapaian
tujuan jangka panjang
4) menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan departemen

Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, masuk akal, menantang, jelas,
dikomunikasikan ke seluruh lini organisasi, meliputi jangka waktu tertentu, dan
dikaitkan dengan pemberian reward ang punishment. Selain itu, tujuan tahunan
sebaiknya juga tidak dinyatakan secara umum. Tujuan tahunan memiliki fungsi
sebagai berikut:

146
1) Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman tindakan, mengarahkan dan
menyalurkan berbagai upaya dan aktivitas dari para anggota organisasi.
2) Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi di suatu bisnis dengan cara
menjustifikasi aktivitas di hadapan para pemangku kepentingan
3) Tujuan tahunan menjadi standar kinerja.
4) Tujuan tahunan berfungsi sebagai sumber motivasi dan identifikasi yang
pentingt
5) Tujuan tahunan memberi insentif bagi para manajer dan karyawan untuk
bekerja
6) Tujuan tahunan memberikan landasan bagi rancangan organisasional.

9. Kebijakan

Kebijakan berguna untuk mengatasi masalah yang terjadi secara berulang dan
panduan dalam implementasi strategi dalam kegiatan operasi harian. Secara luas,
kebijakan mengacu pada pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik
administratif spesifik yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong upaya
menuju pencapaian tujuan organisasi. Kebijakan memungkinkan baik karyawan
maupun manajer mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, sehingga
meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan mampu diterapkan dengan baik.
Sebisa mungkin, kebijakan harus dinyatakan dalam bentuk tulisan.

10. Alokasi Sumberdaya

Alokasi Sumber Daya merupakan aktivitas utama manajemen yang


memungkinkan strategi dapat diimplementasikan. Manajemen stratejik
memungkinkan sumber daya dialokasikan berdasarkan prioritas yang ditetapkan
dalam tujuan tahunan
Semua organisasi mempunyai setidak-tidaknya empat jenis sumber daya:
sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya

147
teknologi. Nilai nyata dari alokasi sumber daya terletak pada hasil pencapaian tujuan
organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak serta merta menjamin
keberhasilan implementasi strategi karena banyak faktor yang mempengaruinya.

11. Mengelola Konflik

Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak atau lebih
mengenai satu atau beberapa isu/masalah.Penetapan tujuan tahunan dapat
memunculkan konflik karena individu memiliki ekspektasi dan persepsi yang
berbeda, memunculkan tekanan, keterbatasan personal, dan kesalahpahaman yang
mungkin muncul antar individu.
Konflik tidak dapat dihilangkan sehingga sangat penting bagi organisasi untuk
mengelola konflik sebelum terjadi hal-hal yang merugikan. Beberapa pendekatan
untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga
kategori yaitu penghindaran, defusi, dan konfrontasi.
Penghindaran meliputi berbagai tindakan seperti mengabaikan persoalan
dengan harapan bahwa konflik tersebut akan selesai dengan sendirinya atau secara
fisik memisahkan individu-individu (atau kelompok-kelompok) yang berkonflik.
Defusi meliputi sikap yang tidak terlalu menekankan perbedaan antarpihak yang
berkonflik tetapi mengutamakan kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi
sehingga tidak ada pihak yang menang atau kalah, mengikuti aturan mayoritas,
meminta bantuan atau nasihat dari otoritas yang lebih tinggi, atau merancang ulang
posisi saat ini. Konfrontasi dicontohkan oleh pertukaran anggota pihak-pihak yang
berkonflik sehingga masing-masing bisa memberi apresiasi mengenai sudut pandang
lain atau pengadaan pertemuan di mana pihak-pihak yang berkonflik dapat
menyampaikan pandangan mereka dan mengolah perbedaan di antara mereka.

Kesimpulan

148
Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa perubahan
dalam organisasi dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu.
Berbagai perubahan yang terjadi dalam implementasi strategi akan mengarah pada
perubahan struktur organisasi. Struktur organisasi yang baik adalah struktur
organisasi yang sesuai dengan strategi. Dengan kata lain struktur organisasi
mengikuti strategi. Oleh karena itu, penetapan stuktur organisasi merupakan salah
satu faktor penting dalam implementasi strategi agar semua aktivitas perusahaan yang
diakibatkan perubahan tersebut dapatdilaksanakan dengan baik. Struktur organisasi
akan membantu mempertajam aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola
koordinasi yang diterapkan dalam menjalankan strategi. Dalam hal ini, aspek strategi,
stuktur dan lingkungan harus terpadudalamsatu kesatuan, atau jika tidak, maka
kinerja perusahaanakan lemah.

C. SOAL LATIHAN / TUGAS


1. Apa yang dimaksud dengan Analisa Perubahan?
2. Jelaskan Struktur Organisasi berkaitan dengan Strategi?
3. Jelaskan Kepemimpinan di Organisasi dalam Manajemen Strategis

D. DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis edisi 12. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit
Andi, Yogyakarta.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

149
Eddy Yunus, 2016, Manajemen Strategis, Edisi 1, Andi, Yogyakarta.

PERTEMUAN 14 : MANAJEMEN STRATEGI -


MENERAPKAN STRATEGI : ISU – ISU MANAJEMEN
DAN OPERASI

A. TUJUAN PEMBELAJARAN

Pada pertemuan ke-14 ini akan di jelaskan mengenai manajemen strategi dan
menerapkan strategi dalam isu manajemen dan operasi, dan anda mahasiswa mampu ;
14.1 Menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi

150
14.2 Menciptakan budaya yang mendukung strategi
14.3 Masalah-masalah produksi/operasi ketika menerapkan strategi
14.4 Masalah-masalah sumber daya manusia ketika menerapkan strategi.

B. URAIAN MATERI

14.1 Menghubungkan Kinerja dan Gaji dengan Strategi

1. Hubungan antara Kinerja dan Gaji dengan strategi  tidak memiliki keterkaitan.
Karena sistem penggajian dalam perusahaan telah ditetapkan berdasarkan aturan
yang telah dibuat oleh perusahaan. Tetapi dalam pemberian gaji biasanya
perusahaan memberikan kompensasi kepada setiap individu didalamnya.
Kompensasi sendiri berfungsi sebagai strategi  atas dasar meningkatkan  kinerja
masing– masing individu diperusahaan. Perusahaan menggunakan kompensasi
sebagai alat untuk mendorong tujuan tahunan maupun tujuan jangka panjang
suatu perusahaan. Didalam kompensasi  terdapat bermacam – macam jenis 
kompensasi yang dapat di berikan kepada setiap individu dalam perusahaan.
Contoh kompensasi yang biasanya diberikan perusahaan adalah bonus atau
insentif dan pembagian laba atau bagi hasil.
2. Kriteria seperti penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan juga
bisa menjadi dasar untuk sistem bonus yang efektif. Sistem bonus dapat menjadi
sebuah alat yang efektif untuk memotivasi individu guna mendukung upaya
penerapan strategi. Contoh perusahaan yang memberikan sistem bonus atau
insentif adalah PT. Gudang Garam Tbk. Sistem penggajian dan kompensasi telah
di buat sedemikian rupa demi menunjang kinerja individu perusahaan agar
meningkat setiap tahunnya.
3. Kriteria lain yang juga digunakan untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan
strategi adalah pembagian laba atau bagi hasil. Pembagian hasil mendorong

151
karyawan atau departemen menetapkan target kinerja. Jika aktualnya melampaui
tujuan, seluruh anggota mendapatkan bonus.
4. Selain sistem bonus/insentif dalam kompensasi, masih banyak kombinasi
berbagai insentif strategi penghargaan seperti kenaikan gaji, opsi saham,
tunjangan – tunjangan karyawan, promosi, pujian, pengakuan, kritik, rasa takut,
otonomi pekerjaan yang lebih besar, dan hadiah. Hal tersebut dapat digunakan
untuk mendorong individu dalam perusahaan lebih bekerja keras demi penerapan
strategi yang berhasil.

14.2 Mengelola Resistensi terhadap Perubahan

Resistensi terhadap perubahan bisa muncul pada tingkatan mana pun dari poses
penerapan strategi. Meskipun ada beberapa pendekatan untuk menerapkan perubahan,
namun hanya terdapat tiga strategi yang biasa digunakan adalah:
1. Strategi perubahan paksa

Strategi perubahan paksa (force change strategy) meliputi dikeluarkannya


perintah dan kewajiban untuk menjalankan perintah tersebut. Keunggulan
strategi ini terletak pada kecepatannya; sedangkan kelemahannya adalah
rendahnya komitmen dan tingginya resistensi.

2. Strategi perubahan edukatif

Strategi perubahan edukatif (educative change strategy) adalah strategi yang


menyajikan informasi untuk meyakinkan orang akan perlunya perubahan.
Keunggulan stategi ini yaitu menghasilkan komitmen yag lebih tinggi dan
resistensi yang lebih sedikit daripada strategi perubahan paksa; sedangkan
kelemahannya adalah bahwa penerapannya menjadi lebih lambat dan sulit.
3. Strategi perubahan rasional

152
Strategi perubahan rasional (interest change strategy) adalah strategi yang
berusaha meyakinkan individu-individu bahwa perubahan itu perlu demi
keuntungan atau kepentingan pribadi mereka. Strategi perubahan rasional adalah
yang paling baik, sehingga pendekatan ini lebih ditekankan pada pengguna
strategi.
Jack Duncan menyatakan bahwa strategi perubahan rasional terdiri atas empat
langkah yaitu:
a) pertama, karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan dan
detail-detail transisi; partisipasi memungkinkan setiap orang untuk beropini;
merasa menjadi bagian dari proses perubahan; dan mengidentifikasi
kepentingan pribadi mereka dalam kaitannya dengan perubahan yang
diusulkan.
b) kedua, motivasi atau insentif tertentu untuk perubahan diperlukan;
kepentingan sendiri atau pribadi dapat menjadi motivator yang terpenting.
c) ketiga, komunikasi dibutuhkan sehingga orang dapat memahami tujuan atau
maksud dari perubahan.
d) keempat, memberi dan menerima umpan balik; setiap orang suka mengetahui
bagaimana keadaan dan seberapa besar kemajuan yang dicapai.

14.3 Mengelola Lingkungan Hidup

Manusia dikenal sebagai makhluk hidup yang berakal sehat dan pandai di
dalam mengelola berbagai sumber daya. Telah berkembangnya berbagai teknologi
yang bertujuan untuk memberikan berbagai macam kemudahan dari berbagai
kegiatan. Contohnya adalah teknologi transportasi yang memudahkan bepergian dari
satu tempat ke tempat yang lainnya tanpa terlalu banyak waktu yang terbuang.
Namun, pengembangan teknologi seringkali berjalan ke arah yang berlawanan

153
dengan keinginan untuk melestarikan lingkungan hidup. Contohnya adalah teknologi
transportasi. Dengan adanya teknologi transportasi dan meningkatnya jumlah
kendaraan bermotor, jumlah emisi gas juga ikut naik dan ini berdampak buruk bagi
lingkungan.
Isu-isu lingkungan hidup mencakup penipisan ozon, pemanasan global,
berkurangnya luasan hutan hujan, kerusakan habitat hewan, perlindungan terhadap
spesies yang terancam punah, pengembangan produk dan pengemasan yang bisa
luruh secara biologis, pengelolaan limbah, udara yang bersih, air bersih, erosi,
kerusakan sumber daya alam, dan pengendalian polusi. Perusahaan-perusahaan kini
dituntut untuk segera memasuki era revolusi industri hijau. Perusahaan yang mampu
menciptakan dan mengembangkan produk ramah lingkungan akan diberikan label
oleh lembaga sertifikasi.
Perusahaan perlu merumuskan dan menerapkan strategi dari perspektif
lingkungan hidup.Strategi pengelolaan lingkungan hidup harus diterapkan dengan
baik agar perubahan lingkungan hidup dapat di tahan selama mungkin dan tentunya
hal ini harus dilakukan dengan disiplin yang tinggi. Pada intinya, terdapat empat jenis
strategi pengelolaan lingkungan yang dapat digunakan demi lestarinya lingkungan
hidup.

1. Pengelolaan lingkungan secara rutin


2. Perencanaan yang lebih awal dan lebih cepat didalam mengelola satu
lingkungan
3. Pengelolaan lingkungan dengan memperhitungkan dampak yang akan terjadi.
4. Pengelolaan lingkungan untuk perbaikan.

14.4 Mencipatakan Budaya yang dapat Mendukung strategi

Perusahaan gerakan oleh budaya dan setiap perusahaan beroperasi dalam


sebuah budaya. Seluruh variable yang mendukung keberadaan peruhasaan terhimpun

154
dalam satu kekuatan yang disebut budaya. Budaya perusahaan dapat disesuaikan
dengan kebutuhan visi dan strategi perusahaan, tapi hal ini membutuhkan campur
tangan yang sangat kuat dan dominan dari pemilik, pemimpin, dan manajemen
perusahaan. Agar  semua variable  pembentuk budaya tersebut dapat di arahkan
sesuai visi dan misi yang di impikan.
Budaya perusahaan secara tidak langsung akan membangun komitmen untuk
saling berkerjasama  mamelalui semua variable pembentuk budaya. Lalu menjadi alat
yang mampu menyampaikan filosofi, untuk menjalankan semua proses kerja yang
terfokuskan kepada efektifitas organisasi, melegitimasi aktivitas, memotivasi staf dan
pimpinan, serta memfasilitasi semua interaksi dan komunikasi kepada stakeholder.
Menurut Schein ada beberapa elemen yang bermanfaat dari hubungan budaya dan
strategi sebagai berikut:
1. Pernyataan resmi filosofi, akta pendirian, kredo, materi perusahaan uang
digunakan merekrut dan menyeleksi serta sosialisasi.
2. Mendesain ruang, serambi, dan bangunan
3. Memberikan teladan, pengajaran dan pelatihan oleh pimpinan
4. System kompensasi dan status juga system promosi yang tegas
5. Kisah legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang-orang serta kejadian
penting
6. Apa yang diperhatikan diukur dan dikenaikan oleh pimpinan.
7. Reaksi pimpinan terhadap peristiwa penting dan krisis organisasi
8. Bagaimana organisasi dirancang dan disusun
9. System dan prosedur organisasi
10. Kiteria yang digunakan untuk merekrut, menyeleksi, mempromosikan,
mengeluarkan, memensiunkan dan mengecilkan orang.

Keberadaan budaya organisasi yang sesuai visi dan misi dan strategi perusahaan
dapat mengoptimalkan efisiensi, efektifitas, keharmonisan kerja, keuntungan dan
daya tahan perusahaan dalam menghadapi berbagai risiko dan rintangan.

155
Bila manajemen perusahaan merasakan budaya yang ada belum sesuai dengan
visi, strategi dan harapan, maka manajemen dapat secara proaktif mengubah budaya
organisasi yang tidak sesuai menjadi sesuai dengan arah dan alangkah. Tapi semua itu
membutuhkan tindakan dan niat yang kuat untuk membangun budaya yang ideal dan
kuat.
Pembentukan budaya organisasi yang kuat akan menciptakan eralitas terhadaptata kel
ola perusahaan yang professional. Hal ini akan  membawa efek positif terhadap
daya tahan dan keunggulan perusahaan dalam menghadapi berbagai tantangan danko
mpetisi.
Oleh karena itu para penyusun strategi harus berusaha keras melestarikan,
menekankan dan membangun berdasarkan aspek-aspek budaya yang ada untuk
membangun strategi baru yang akan diusulkan biasanya aspek-aspek budaya yang
ada untuk membangun strategi baru yang akan di usulkan biasanya .Aspek-aspek
budaya yang sudah ada sangat bertentangan dengan strategi baru maka budaya yang
sudah ada di identifikasikan dan diubah sesuai dengan strategi yang baru.  mengubah
budaya menyesuaikan dengan  strategi biasanya lebih efektif daripada mengubah
strategi agar dapat sesuai dengan budaya. Jack Duncan mendeskripsikan triangulasi
sebagai sebuah teknik multimetode yang efektif untuk mempelajari dan mengubah
budaya perusahaan.Triangulasi mencakup kombinasi penggunaan observasi yang
menonjol .kuesioner yang di selenggarakan sendiri ,dan wawancara pibadi untuk
perubahan yang perlu dibuat dalam budaya sebuah perusahaan demi perusahaan
strategi baru.

14.5 Masalah-masalah Produksi/operasi ketika menerapkan strategi

Proses produksi adalah kegiatan mengolah masukan (input, sumber daya


produksi) dalam proses dengan menggunakan metode tertentu untuk menghasilkan
keluaran (output, barang maupun jasa) yang sesuai dengan ketentuan.

156
Keputusan-keputusan yang terkait dengan produksi mengenai ukuran pabrik,
lokasi pabrik, desain pabrik, pilihan peralataan, jenis peralatan, besarnya persedian,
pengendalian persediaan, pengendalian mutu/kualitas, pengendalian biaya,
penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan
peralatan dan sumber daya, pengiriman serta pengemasan, serta inovasi teknologi
dapat memiliki dampak yang dramatis terhadap keberhasilan atau kegagalan upaya-
upaya penerapan strategi.
Dalam proses produksi masih terdapat kelemahan-kelamahan dimana adanya
pemborosan yang meningkatkan biaya produksi diantaranya: sumber daya produksi
terlalu banyak, produksi berlebihan, persediaan terlalu banyak, investasi modal yang
tak perlu.
Untuk mengurangi pemborosan-pemborosan yang terjadi diatas dilakukan
dengan pendekatan Just in Time (system produksi tepat waktu) yakni sistem produksi
atau sistem manajemen pabrikasi modern yang dikembangkan oleh perusahaan-
perusahaan Jepang yang pada prinsipnya hanya memproduksi jenis-jenis barang yang
diminta sejumlah yang diperlukan dan pada saat dibutuhkan oleh konsumen, sehingga
dapat membantu mengurangi biaya.
Dalam system JIT suatu rangkaian proses produksi, suku cadang yang
diperlukan untuk perakitan tiba pada ujung lini rakit pada waktu yang diperlukan dan
hanya dalam jumlah yang diperlukan. Perusahaan yang menerapkan sistem ini pada
seluruh lini produksi dapat mendekati persediaan nol.
Faktor-faktor yang perlu diperhatikam sebelum menempatkan fasilitas
produksi mencakup ketersediaan sumber daya utama, tingkat upah buruh di wilayah
tersebut, biaya transportasi yang terkait denbgan pengiriman dan penerimaan barang,
lokasi pasar-pasar besar, resiko politik di wilayah atau negara dan ketersediaan
karyawan yang terlatih.
Industri seperti biogenetika dan plastik bergantung pada system produksi yang
seharusnya cukup fleksibel sehingga memungkinkan perubahan yang sering  dan
pengenalan produk baru yang cepat

157
Pada umumnya banyak organisasi mengalami masalah dalam penerapan
strategi dikarenakan mereka terlalu lambat menyadari bahwa perubahan dalam
strategi produk mengubah system produksi.

14.6 Masalah-Masalah SDM Ketika Menerapkan Strategi

Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi


manajemen bukan hanya terdapat hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-
mesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan
(sumber daya manusia) yang mengelola factor produksi lainnya tersebut. Karyawan
baru yang belum memilii keterampilan dan keahlian dilatih, sehingga menjadi
karyawan yang terampil dan ahli. Apabila dia dilatih lebih lanjut serta diberikan
pengalaman dan motivasi, dia akan menjadi karyawan yang matang. Pengolahan
sumber daya manusia inilah yang disebut Manajemen SDM. Tanggung jawab
strategis SDM mencakup evaluasi kebutuhan dan biaya staf untuk strategi alternatif
yang diusulkan selama tahap perumusan strategi dan pengembangan rencana untuk
penerapan strategi yang efektif. Sistem manajemen strategis yang dirancang dengan
baik bisa gagal jika tidak ada perhatian yang memadai pada dimensi SDM. Masalah-
masalah sumber daya manusia yang muncul ketika bisnis menerapkan strategi
biasanya dapat dilacak pada salah satu dari 3 penyebab berikut :
1. Gangguan struktur sosial dan politik
2. Kegagalan dalam memadukan keahlian seseorang dengan tugas-tugas
penerapan
3. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada aktifitas penerapan

Salah satu fokus dalam memadukan manajer dengan strategi adalah bahwa pekerjaan
itu mempunyai tanggung jawab yang spesifik dan relatif statif, walaupun dinamis
dalam pengembangan kepribadian mereka.

158
1. Program Kepemilikan Saham Oleh Karyawan

Program Kepemilikan Saham Bagi Karyawan (PKSK), dalam bahasa Inggris


sering disebut dengan ESOP, merupakan suatu program yang memungkinkan
partisipasi karyawan untuk memiliki saham perusahaan atau induk perusahaan tempat
mereka bekerja. Program ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, antara lain
dengan memberikan saham secara cuma-cuma (stock grant), menjual saham kepada
karyawan, atau dengan memberikan opsi kepada karyawan untuk membeli saham
perusahaan selama periode tertentu. Selain mengurangi keterasingan pekerja dan
merangsang produktifitas , ESOP juga menawarkan manfaat lain bagi perusahaan ,
seperti penghematan pajak dalam jumlah yang substansial.

2. Menyeimbangkan antara kehidupan kerja dan kehidupan rumah tangga

Strategi pekerjaan/keluarga menjadi semakin populer di kalangan perusahaan


karena strategi tersebut merepresentasikan sebuah keunggulan kompetitif bagi
perusahaan – perusahaan yang menawarkan tunjangan seperti bantuan perawatan
lansia, jam kerja yang lebih flexibel, pembagian kerja, tunjangan adopsi dll. Manajer
sumber daya manusia perlu mengupayakan keseimbangan yang lebih efektif antar
kehidupan profesional dan pribadi karena semakin banyak orang merupakan bagian
dari keluarga di mana sang suami maupun istri bekerja. Sebuah masalah umum yang
berulang di banyak lingkungan kerja adalah kesenjangan komunikasi. Komunikasi
harus dibuat jelas untuk menghindari kebingungan. Kurangnya keterampilan
komunikasi dapat menyebabkan akumulasi pekerjaan ekstra dan membuang-buang
waktu. Berbagi pekerjaan harus terjadi - dan dalam cara yang adil juga. Ini adalah
generasi di mana kerja keras dan bekerja cerdas berjalan seiring. Karena itu,
komunikasi juga merupakan aspek penting dalam kehidupan pribadi seseorang dan
pintu ini harus tetap terbuka. Alternatif cara yang dapat membantu untuk
mempertahankan pekerjaan - keseimbangan hidup adalah perencanaan. Matriks
penting-mendesak dalam hal ini bisa menjadi alat yang berguna. Pekerjaan untuk hari

159
harus diletakkan dalam urutan yang jelas atas dasar kepentingan. Kerangka waktu
yang diberikan untuk setiap tujuan atau tujuan yang akan ditargetkan harus dicapai.
Suatu hari yang dilakukan tanpa perencanaan pasti berantakan.
Beberapa perusahaan/organisasi mengadakan acara dimana anggota keluarga
dari pekerja untuk datang ke tempat kerja, diajak tur keliling pabrik atau kantor,
dijamu oleh manajemen dan diberi kesempatan untuk melihat secara persis apa yang
dilakukan oleh salah seorang anggota keluarganya ketika beraktivitas sehari-hari di
kantor. Topik kerja / keluarga dijadikan bagian dari agenda dalam berbagai
pertemuan dan dengan demikian menjadi pokok pembicaraan di banyak organisasi.
Siklus kebutuhan terus berkembang seperti kita memperoleh lebih banyak - apa yang
sebelumnya menjadi dasar kebutuhan dan kemewahan kebutuhan. Ini adalah proses
dinamis. Dalam rangka untuk memenuhi ini, kita harus bekerja lebih keras ketika
mengejar suatu tujuan akhir. Pada satu hari kita semua hanya memiliki 24 jam -
walaupun banyak banyak dari kita ingin memiliki 48 jam dalam sehari. Jika kita
punya 48, maka ada orang-orang mungkin menginginkan 72 jam. Ini menjelaskan
meluasnya lingkaran kebutuhan.

C. SOAL LATIHAN / TUGAS


1. Jelaskan hubungan Kinerja dan Gaji dengan strategi
2. Bagaimana mengelola resistensi terhadap perubahan

D. DAFTAR PUSTAKA

Fred R. David, Strategic Management, terj. Dono Sunardi Manajemen Strategis:


Konsep, Jakarta: Penerbit Salemba Empat, 2009
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.

160
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis edisi 12. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit
Andi, Yogyakarta.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Eddy Yunus, 2016, Manajemen Strategis, Edisi 1, Andi, Yogyakarta.

PERTEMUAN 15 : IMPLEMENTASI STRATEGI : ISU-


ISU PEMASARAN, KEUANGAN/AKUNTANSI,
LITBANG, DAN SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
(SIM)

A. TUJUAN PEMBELAJARAN

161
Pada pertemuan ke-15 ini akan di jelaskan mengenai isu-isu pemasaran,
keuangan / akutansi , Litbang. Dan sistem informasi manajemen , dan mahasiswa
harus mampu ;
15.1 Menerapkan isu-isu strategi pemasaran
15.2 Menerapkan isu-isu strategi keuangan/ akuntansi
15.3 Menerapkan penelitian dan pengembangan bidang strategi
15.4 Menerapkan isu-isu strategi SIM

B. URAIAN MATERI

Faktanya, untuk setiap strategi yang telah direncanakan, implementasi yang baik
atas strategi tersebut hanya menghasilkan keberhasilan sekitar 10 persen atau kurang.
Hal ini dikarenakan kegagalan dalam melakukan segmentasi pasar yang baik, terlalu
memperhatikan kebijakan akuisisi baru, dan tertinggal jauh dari dari para pesaing
dalam litbang. Implementasi strategi berpengaruh secara langsung terhadap
kehidupan manajer pabrik, manajer-manajer divisi, manajer departemen-departemen,
manajer panjualan, manajer produk, manajer proyek, manajer personalia, manajer
staf, supervisor, dan seluruh karyawan.

15.1 Isu-isu Pemasaran

Ada beberapa contoh dari keputusan pemasaran yang mungkin membutuhkan


kebijakan :
1) Menggunakan dealer atau kombinasi saluran yang eksklusif dalam distribusi.
2) Menggunakan iklan TV yang banyak, sedikit, atau tidak menggunakan sama
sekali.
3) Membatasi (tidak membatasi) kontribusi atas bisnis yang telah dilakukan dari
satu konsumen.
4) Menjadi pemimpin dalam penetapan harga atau menjadi pengikut.
5) Menawarkan garansi yang lengkap atau terbatas.

162
6) Memberikan penghargaan pada tenaga penjual berdasarkan gaji langsung,
atau kombinasi gaji/komisi.
7) Melakukan iklan secara online atau tidak.

Isu pemasaran yang meningkatkan kepedulian pada konsumen di saat ini


merupakan kelanjutan dari apa yang dilakukan perusahaan untuk mengikuti
pergerakan seseorang di internet, bahkan mampu mengidentifikasi seseorang
berdasarkan nama dan alamat e-mail.
Dua variable yang yang penting dan sentral bagi implementasi strategis:
segmentasi pasar dan positioning produk. Segmantasi pasar dan positioning produk
menjadi kontribusi pemasaran paling penting pada manajemen strategis.

1. Segmentasi Pasar

Segmentasi pasar (market segmentation) secara lusa digunakan untuk


menerapkan strategi. Segmentasi pasar adalah variable yang penting dalam
implementasi strategi karena setidaknya tiga alas an utama. Pertama, strategi seperti
pengembangan pasar, pengembanagn produk, penetrasi pasar, dan diversifikasi
membutuhkan peningkatan penjualan melalui adanya pasar dan produk baru. Untuk
menerapakn strategi- strategi ini dengan sukses, dibutuhkan pendekatan segmentasi
pasar yang baru atau yang telah diperbaiki. Kedua, degmentasi pasar memungkinkan
perusahaan untuk beroperasi dengan sumber daya yang terbatas karena produksi
missal, distribusi massal dan iklan missal tidak diperlukan. Segmentasi pasar
memungkinkan perusahaan kecil untuk bersaing lebih baik dengan perusahaan besar
dengan memaksimalkan laba per unit dan penjualan per segmen. Terakhir, keputusan
segmentasi pasar secara langsung mempengaruhi variable bauran pemasaran; produk,
distribusi, promosi, dan harga, seperti yang bisa dilihat pada Tabel 15.1.
Tabel 15.1 Variabel Komponen Bauran Pemasaran
PRODUK DITRIBUSI PROMOSI HARGA
Kualitas Saluran distribusi Iklan Tingkat harga

163
Fitur dan pilihan Cakupan distribusi Penjualan langsung Diskon dan
Gaya Lokasi outlet (personal selling) potongan penjualan
Nama merek Wilayah penjualan Promosi penjualan Termin pembayaran
Kemasan Lokasi dan tingkat publisitas
Lini produk persediaan
Garansi Alat transportasi
Tingkat pelayanan
Layanan lain

2. Positioning Produk

Setelah pemasar menetapkan segmentasi sehingga perusahaan dapat membidik


kelompok konsumen tertntu, langkah selanjutnya adalah menemukan ekspektasi dan
keinginan konsumen. Positioning merupakan pengembangan skema representasi yang
mencerminkan produk atau jasa anda dibandingkan dengan pesaing dalam dimensi
yang penting bagi kesuksesan dalam industry.
Langkah- langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk :
1) Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam
industry.
2) Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan kriteria
yang spesifik disetiap sumbunya.
3) Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadrat.
4) Identifikasi area-area dalam peta positioning dimana produk dan jasa
perusahaan harus paling kompetitif dipasar yang ada. Lihatlah area yang
belum terisi (relung pasar atau niche).
5) Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa
perusahaan secara tepat.

Beberapa aturan dalam menggunakan positioning produk sebagai alat implementasi


strategi adalah berikut:

164
1) Lihatlah pada area yang belum terisi atau relung yang masih kosong (vacan
niche). Peluang terbaik bias jadi adalah segmen yang belum terlayani.
2) Jangan menetapakn segmen secara tumpang-tindih. Keuntungan apapun dari
perpotongan tersebut (misalnya, target pasar yang lebih besar) akan terhapus
oleh kegagalan memuaskan satu segmen. Dalam pengertian teori keputusan,
maksudnya disini adalah untuk menghindari suboptimasi akibat mencoba
melayani lebih dari satu fungsi objektif.
3) Jangan melayani dua segen dengan satu strategi yang sama. Biasanya, suatu
strategi yang berhasil untuk satu segmen tidak bias begitu saja
diterapkan pada segmen lain.
4) Jangan memosisikan diri ditengah-tengah peta. Tengah biasanya
menunjukkan strategi yang digunakan tidak dijalankan dengan jelas untuk
membedakan karakteristik yang ada. Aturan ini bervariasi mengikuti jumlah
pesaing. Sebagai contoh, ketika ahnya ada dua pesaing, seperti dalam
pemilihan presiden amerika serikat, tengah menjadi posisi strategis yang
diharap-harapkan.

Strategi positioning produk yang efektif memenuhi dua kriteria: (1) secara unik
membedakan perusahaan dalam persaingan tersebut, dan (2) membawa konsumen
untuk mengharapkan pelayanan yang sedikit berbeda dari yang akan atau bias
diberikan konsumen. Perusahaan seharusnya tidak membuat ekspektasi yang melebihi
ekspektasi yang bisa atau akan diberikan.

15.2 Isu-isu Keuangan / Akuntansi

1. Mendapatkan Modal Untuk Implementasi Strategis

Implementasi strategi yang sukses terkadang memerlukan tambahan modal.


disamping laba bersih dari operasi dan penjualan asset, dua sumber dasar perolehan
modal bagi suatu organisasi adalah pinjaman dan setoran modal. Menentukan

165
kombinasi yang tepat antara pinjaman dengan modal disetor dalam struktur modal
perusahaan adalah vital bagi kesuksesan implementasi strategi.
Analisis Laba per Saham/Laba Sebelum Bunga dan Pajak (Earnings per
share/earnings before interest and taxes-EPS/EBIT analysis0 adalah tehnik yang
paling banyak digunakan dalam menentukan apakah pinjaman, saham, atau
kombinasi keduanya merupakan alternative terbaik untuk memperoleh modal bagi
implementasi strategis. Tehnik ini meliputi pemeriksaan dampak yang ditimbulkan
pendanaan dari pinjaman dengan saham terhadap laba per saham dibawah berbagai
asumsi begitu juga dengan EBIT.
Analisis EPS/EBIT adalah alat yang berharga untuk membuat keputusan
mengenai pembiayaan modal yang yang diperlukan untuk implementasi strategi,
namun beberapa perhatian perlu diberikan saat menggunakan tehnik ini. Pertama,
laba mungkin akan lebih tinggi pada alternative saham atau utang ketika tingkat EPS
lebih rendah. Contohnya, hanya dilihat pada nilai laba setelah pajak (earnings after
taxes-EAT) di table 8-3, anda dapat melihat saham biasa merupakan pilihan terbaik,
apapun kondisi ekonomi yang terjadi. Jika misi brown company termasuk
memaksimalkan laba, bertentangan dengan memaksimalkan keuntungan pemegang
saham atau beberapa criteria lain, maka saham menjadi pilihan pembiayaan yang
lebih baik dibanding untung.

2. Proyeksi Laporan Keuangan

Analisis proyeksi laporan keuangan (projected financial statement analysis)


adalah teknik utama dalam implementasi strategi karena memungkinkan organisasi
untuk memriksa hasil yang diharapkan dari berbagai tindakan dan pendekatan.
Terdapat enam tahap dalam membuat suatu analisis proyeksi keuangan:

166
1) Siapkan proyeksi keuangan sebelum neraca. Awalilah dengan memperkirakan
penjualan seakurat mungkin.
2) Gunakan metode persentase penjualan (percentage-of sales) untuk
memproyeksiakn harga pokok penjualan (cost of good sold-CGS) dan akun-
akun pengeluaran di laporan keuangan.
3) Hitunglah proyeksi laba bersih (net income-NI)
4) Kurangi laba bersih dengan dividen (dividend-DIV) yang akan dibayar untuk
tahun depan. Sisa laba ini diebut laba ditahan (retained earnings-RE). Setiap
tahun perusahaan menambahkan laba ditahan (dari laporan laba rugi) ke laba
ditahan tahun sebelumnya di neraca. Oleh karena itu, jumlah laba ditahan
dalam neraca adalah jumlah kumulatif, bukan jumlah sebenarnya yang
tersedia untuk implementasi strategi. Dalam mebuat laporan proyeksi
keunagan, jumlah laba ditahan pada neraca biasanya cukup besar. Namun
demikian, jumlahnya juga bisa saja rendah atau bahkan negative jika
perusahaan mengalami kerugian. Satu-satunya cara bagi laba ditahan agar bisa
turun dari satu tahun ketahun lainya dalam neraca adalah:
a) Jika perusahaan mengalami kerugian pada tahun tersebut atau,
b) Jika perusahaan memiliki labah bersih positif pada tahun tersebut
namun harus membayar dividen lebih besar dari jumlah lab yang
diperoleh.
5) Proyeksikan pos-pos dineraca, dimulai dari lab ditahan dan kemudian
memperkirakan modal pemegang saham, utang jangka panjang, utang jangka
pendek, total utang, total aktifa, aktifa tetap, dan aktifa lancar.
6) Tulislah catatan proyeksi pada laporan. Kapanpun terjadi perubahan dari
tahun ke tahun yang diproyeksikan, beri catatan yang perlu diberikan.

3. Anggaran Keuangan

167
Anggaran keuangan atau financial bugget adalah dokumen yang memperlihatkan
secara detail bagaimana dan bisa diperoleh dan dibelanjakan untuk suatu priode
tertentu, biasanya anggaran yang dipakai adalah anggaran tahunan. Ada bbebrapa
bentuk anggaran yang dipakai seperti: anggaran kas,anggaran oprasi, anggaran
penjualan, anggaran lab,anggaran pabrik, anggaran modal, anggaran
pengeluaran,anggaran divisi, anggaran variable, anggaran fleksibel, dan anggaran
tetap. Anggaran keuangan memiliki keterbatasan. Pertama, program yang telah
dianggarakan, dapat menjadi begitu detail dimana mereka menjadi terlalu kaku dan
terlalu mahal. Kedua, anggaran keuangan bisa menjadi subtitusi bagi tujuan. Ketiga,
anggaran dapat menyembunyikan inefisensi jika didasarkan pada prosedur daripada
evaluasi priodik dari suatu kondistertentu. Terakhir, anggaran terkadang digunakan
sebagai instrument bagi tirani akibat rasa frustasi, ketidaksukaan, ketidakadilan, dan
tinggkat keluar masuk karyawan yang tinggi.
4. Mengevaluasi Nilai Dari Suatu Bisnis

Mengevaluasi nilai dari suatu bisnis (worth of a business) adalah hal yang
penting bagi implementasi strategi karena strategi yang integrative, intensif, dan
diverifikasi biasanya diterapkan dengan mengambil alih lain. Diverifikasi biasanya
diterapkan dengan mengambil alih perusahaan lain. Strategi lainnya, seperti
pengunduran diri, atau divest, mungkin bisa mengakibatkan terjualnya satu divisi
dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Untuk menentukan nilai bisnisdapat
dikelompokkan kedalam 3 pendekatan utama: apa yang dimiliki perusahaan, atau apa
yang diberikan perusahaan ke pasar. Pendekatan pertama adalah menentukan nilai
bersih atau modal pemegang saham.
Pendekatan kedua adalah dengan mengukur nilai suatu perusahaan muncul dari
keyakinan bahwa nilai dari bisnis apapun harus didasarkan pada manfaat masa depan
yang bisa diperoleh pemiliknya berupa laba bersih. Dan pendekatan ketiga adalah
membiarkan pasar menentukan nilai bisnis berdasarkan nilai harga jual, metode rasio
harga terhadap laba, dan metode saham yang beredar.

168
5. Menentukan Apakah Perlu Go Public

Menjadi perusahaan publik, berarti menjual sebagian kepemilikan perusahaan ke


oranglain dengan tujuan untuk memperoleh tambhana modal, konsekuensinya, hal
tersebut mengurangi kendali pemilik atau perusahaan. Menjadi perusahaan publik
tidak disarankan bagi perusahaan yang penjualannya kurang dari $10 juta karena
biaya awal untuk melakukannya sangat tinggi.

15.3 Isu – isu Penelitian dan Pengembangan (Litbang)


Personel penelitian dan pengembangan pada umumnya akan dihargai karena bisa
mengembangkan produk baru dan meningkatkan produk lama sehingga implementasi
strategi jadi efektif. Adapun kebijakan litbang dapat meningkatkan usaha
implementasi strategi dalam hal :
1. Menekankan peningkatan produk atau proses.
2. Menekankan pada riset dasar atau terapan.
3. Menjadi pemimpin atau pengikut dalam litbang.
4. Mengembangkan tipe proses robotic atau manual.
5. Mengalokasikan jumlah uang yang tinggi, rata-rata, atau rendah untuk litbang.
6. Menjalankan litbang sendiri atau mengontrakkan ke luar.
7. Menggunakan peneliti dari universitas atau peneliti swasta.

Ada 3 pendekatan yang dilakukan dalam litbang, yaitu:


1. Menjadi perusahaan pertama yang memasarkan suatu produk dengan
teknologi baru.
2. Menjadi peniru yang inovatif dari sebuah produk yang sukses, sehingga
meminimalkan risiko, dan biaya awal.

169
3. Menjadi produsen berbiaya rendah dengan cara memproduksi produk yang
serupa secara missal namun lebih murah dari produk yang baru-baru ini
ditawarkan perusahaan lain.

15.4 Isu – isu Sistem Informasi Manajemen

Sistem informasi yang baik memungkinkan prusahaan mengurangi biaya.


Contohnya pemesanan online dari tenaga penjual ke fasilitas produksi dapat
memperpendek waktu pemesanan material dan mengurangi biaya persediaan.
Perusahaan yang mengumpulkan, dan mengevaluasi informasi eksternal dan
internal secara efektif dapat memperoleh keunggulan kompetitif dari perushaan lain.
Di berbagai industry, imformasi menjadi faktor yang paling penting dalam
membedakan perusahaan yang berhasil dengan perusahaan yang tidak berhasil.
Proses manajemen strategis difasilitasi dengan baik di perusahaan yang mmemiliki
sistem informasi yang efektif. Banyak perusahaan yang memiliki pendekatan baru
untuk sistem informasi, yang bisa menyatukan pengetahuan teknis dari ahli computer
dengan visi dari manajemen senior
Kesimpulan
Salah satu proses dalam konsep manajemen adalah menyusun faktor penentu
keberhasilan yang diawali dengan mengkaji lingkungan strategis yang meliputi
kondisi, situasi, keadaan, peristiwa, dan pengaruh-pengaruh yang berasal dari dalam
maupun dari luar suatu organisasi atau unit satuan wilayah baik pada level Negara,
provinsi, kabupaten, dan kota.
Analisis lingkungan dibutuhkan agar perusahaan mampu menentukan tindakan
preventif dan antisipasi atas perubahan-perubahan yang terjadi, sehingga perusahaan
dapat cepat beradaptasi terhadap perubahan-perubahan tersebut dan menjadi
perusahaan yang mampu bertahan di tengah kondisi lingkungan yang sangat rumit.
Selain itu, dengan adanya analisis lingkungan, perusahaan dapat membuat keputusan-
keputusan strategi yang tepat bagi keberlangsungan hidup perusahaan.

170
Analisis lingkungan strategis adalah menyusun asumsi-asumsi strategis dan
mengujinya dengan visi dan misi organisasi untuk memperoleh faktor penentu
keberhasilan.Lingkup analisis lingkungan strategis meliputi Analisis Lingkungan
Eksternal dan Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan eksternal merupakan pemahaman berbagai faktor di luar
perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis/bahkan ancaman bagi
perusahaan.
Analisis lingkungan internal merupakan uraian tentang dimensi kekuatan (S) dan
kelemahan (W) yang dimiliki suatu /perusahaan.
C. SOAL LATIHAN / TUGAS
1. Jelaskan masing-masing yang saudara ketahui mengenai Issue-issue
berhubungan dengan pemasaran, keuangan/akuntansi , Litbang dan SIM
D. DAFTAR PUSTAKA

Fred R. David, Strategic Management, terj. Dono Sunardi Manajemen Strategis:


Konsep, Jakarta: Penerbit Salemba Empat, 2009
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis edisi 12. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit
Andi, Yogyakarta.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Eddy Yunus, 2016, Manajemen Strategis, Edisi 1, Andi, Yogyakarta.

PERTEMUAN 16 : EVALUASI DAN PENGENDALIAN


DALAM MANAJEMEN STRATEGI

171
A. TUJUAN PEMBELAJARAN

Pada pertemuan ke-16 ini akan di jelaskan mengenai evaluasi dan pengendalian
manajemen strategi , dan mahasiswa harus mampu ;

16.1 Mahasiswa memahami pengertian Evaluasi

16.2 Mahasiswa memahami tentang arti dan Hakekat Evaluasi

16.3 Mahasiswa memahami dan mengetahui Implementasi dan Evaluasi Strategis


16.3 Mahasiswa memahami dan mengetahui tentang Evaluasi dan Pengendalian
dalam Manajemen Strategik

B. URAIAN MATERI

16.1. Pengertian Evaluasi


Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen di mana manajer puncak
berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan
mencapaitujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi
tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk
memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena
faktor-faktor eksternal daninternal selalu berubah.Tiga macam aktivitas mendasar
untuk mengevaluasi strategi adalah :

1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi


yangsekarang,
2. Mengukur prestasi,
3. Mengambil tindakan korektif.

172
Aktivitas perumusan strategi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat
hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan
fungsional. Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga
level strategi: korporasi, bisnis dan fungsional.

1. Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan


mengenaisikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan
manajemen berbagaibisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan
portofolio produk dan jasa.
2. Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi
danmenekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa
perusahaandalam industri khusus atau segmen pasar yang di layani oleh divisi
tersebut.
3. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber
dayaproduktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada
di sekitarmereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk
mengumpulkanbersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna
memperbaiki kinerja.

16.2. Hakekat Evaluasi


Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan evaluasi
pasca-fakta. Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk
tujuantersebut. Bahkan seperti dikemukakan sebelumnya, penilaian subjektif untuk
memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat. Tetapi kriteria
disinicenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara menyeluruh
sebelumperusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian
pertanyaan kualitatif dapat diajukan untuk setiap kriteria ini. Pertanyaan dasarnya

173
adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif sudah
konsisten, tepat, dan dapat berjalan (workable).

1. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan,
asumsi lingkungan, dan kondisi internal?

a) Tujuan
Apakah rencana yang ditetapkan akan menjembatani kesenjangan yangbegitu
penting bagi kita? Apakah standar prestasi dikaitkan dengan
faktorkeberhasilan yang kritis? Apakah terdapat tujuan yang saling konsisten
di mana kitamembuat keputusan untung-rugi? Apakah pertimbangan tujuan
konsisten dengantanggung jawab sosial yang diperlukan untuk menopang
legitimasi kita?

b) Asumsi lingkungan
Apakah perusahaan tanggap terhadap perubahan penting yang dapat di
antisipasi? Apakah rencana itu akan secara penuh tereksploitasi peluangyang
ditawarkan oleh kondisi dalam negeri dan internasional? Apakah
iamemperkecil ancaman? Apakah kebijakan pemasaran konsisten dengan
perubahanpasar dan kebijakan keuangan konsisten dengan perubahan pasar
modal? Dan lainsebagainya.

c) Kondisi internal
Apakah kebijakan alokasi sumber daya, struktur organisasi, dansistem
administratif terkoordinasi satu sama lain? Apakah sudah ada polapelaksanaan
terpadu yang cocok dengan strategi dan mengembangkan keunggulanbersaing

174
yang diperlukan? Apakah strategi mengandalkan pada kelemahan atau
justruberusaha menguranginya?

2. Ketepatan
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya
yang diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu.

a) Kemampuan sumber daya


Apakah sumber daya yang penting sudah tersedia? Jikabelum, apakah rencana
telah menggariskan cara memperolehnya jika sewaktu-waktudibutuhkan?
Apakah sumber daya sudah siap di tempat dan tepat untuk sesuatu yang
diinginkan? Apakah dalam kebijakan sudah digariskan pengembangan bahan
baku,energi, karyawan, esekutif, fasilitas, peralatan, kecakapan dan keahlian?

b) Preferensi risiko
Apakah strategi mempunyai risiko yang tidak perlu? Apakah besarrisiko yang
ada dapat diterima manajemen puncak? Terlalu tinggi atau terlalu rendah?
Apakah rencana tergantung pada sumber internal yang
kelanjutaneksistensinya tidak terjamin? Apakah ia bergantung pada asumsi
lingkungan yangsangat tidak pasti?

c) Wawasan waktu
Apakah tujuan telah dinyatakan berdasarkan waktu yang tepat untuk
mencapainya? Berdasarkan kesanggupan dan kemampuan yang dimiliki,
apakah cocok ekspansi cepat dilakukan? Apakah kriteria evaluasi diukur
dengan waktu yang tepat sehingga penyesuaian yang tepat dapat pula
dilakukan?

175
3. Workable
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan
simulasiterhadap perusahaan?

a. Kelayakan Apakah rencana justru menghabiskan sumber daya dan


kemampuanmanajemen yang kita miliki? Apakah ia menimbulkan masalah
lanjutan yang tak terpecahkan? Apakah strategi tersebut dapat didefinisikan
dan jelas? Apakah strategitersebut layak? Apakah ada akibat tak terduga yang
dapat kita hindari?
Simulasi Apakah para manajer bertekad untuk membuat strategi yang bisa
berjalan?Di antara para eksekutif, apakah ada kesepakatan bahwa rencana
akan terlaksana? Apakah rancangan sistem imbalan mendorong upaya ke arah
yang dikehendaki. Apakah aspirasi pribadi para perencana strategi utama
dilibatkan dalam keputusan tentang strategi?Evaluasi dan tindakan korektif
Tahap akhir dari evaluasi adalah menggunakan informasi dalam waktu yang
tepat untuk mengetahui penyebab penyimpangan dan mengambil tindakan
untuk mengatasinya (tindakan korektif). Karena informasi ini, para manajer
dihadapkandalam beberapa pilihan yang dapat memberikan kesimpulan,
bahwa faktor internallahyang menjadi penyebab kekurangan yang terjadi di
perusahaan. Perencanaan dapatberupa kenaikan atau penurunan sasaran.
Misalnya, upaya yang lebih besar lagi dapatdilakukan untuk menempatkan
prioritas yang lebih tinggi untuk merekrut tenaga-tenaga ahli, agar
pengembangan produk baru dapat kembali tepat pada jalurnya.Sebaliknya,
perusahaan dapat memutuskan untuk tetap berjalan seperti apa yang telah
direncanakan, meskipun hal ini dapat berakibat berlebihannya kapasitas,
karenaekspansi pabrik menjadi sasaran.Evaluasi seperti ini dapat menjadi jauh
lebih terperinci dan dapat dilakukan di tingkat SBU dan di tingkat anggaran
departemen, bahkan dalam jangka waktu yang lebih singkat. Departemen

176
anggaran dan manajer lini dapat meninjau seberapa jauh masing-masing unit
bekerja sesuai dengan anggaran yang diberikan padanya. Jika dalam hal ini
prestasi unit tersebut jelek, maka dapat diambil tindakan perbaikan untuk
menyehatkan situasi. Setelah tinjauan dan evaluasi, jika yakin bahwa unit
inicukup anggarannya, ia dapat didorong untuk memenuhi anggarannya.
Dalam situasi luar biasa, di mana anggaran unit ini tidak lagi layak dalam
praktek, hal ini biasanya karena masalah yang tidak terduga sebelumnya,
maka departemen anggaran dapat menganjurkan agar anggaran ditinjau
kembali. Manajemen puncak akan memberikan persetujuan atau menolak
revisi ini, seperti yang dilakukannyaterhadap keseluruhan anggaran yang
berjalan. Dalam setiap kasus perlu diperhatikan bahwa penyesuaian jangka
pendek yangdisebabkan oleh prosedur pengendalian anggaran jangan sampai
mengubah rencana jangka panjang. Itulah sebabnya mengapa revisi anggaran
perlu dimintakanpersetujuan dari manajemen puncak. Jika rencana berubah
hanya karena penyesuaian anggaran, berarti implikasi strategis perlu
dinilai.Dengan artian yang lebih umum, proses pasca-fakta dan tindakan
kotektif haruslah berlangsung seperti yang digariskan dalam proses evaluasi.

16.3. Implementasi dan Evaluasi Strategi


Tahap implementasi dan evaluasi strategiini merupakan tahap akhir dalam
implementasi strategi. Dalam tahap ini manajemen sudah harus mempunyai gagasan
yang jelas mengenai tingkat perubahan yang diinginkan, baik menyangkut struktur
organisasi, budaya perusahaan maupun gaya kepemimpinan. Menurut (Arthur A. J.,
2007) untuk melakukan tahap implementasi dan evaluasi strategi dengan baik dan
berhasil, manajemen perusahaan perlu terbiasa dan membiasakan diri dengan empat
jenis keahlian dasar, yaitu:

177
1. Kemampuan Berinteraksi (Interacting Skills)
Kemampuan ini ditunjukkan dengan kapabilitas manajemen perusahaan dalam
berinteraksi dan berempati dengan berbagai perilaku dan sikap orang lain untuk
mencapai tujuannya

2. Kemampuan Mengalokasi (Allocation Skills)


Kemampuan ini diperlukan untuk menunjang kemampuan manajemen dalam
menjadwallkan tugas-tugas, anggaran waktu, serta sumberdaya-sumberdaya lain
secara efisien.

3. Kemampuan Memonitoring (Monitoring Skills)


Kemampuan ini meliputi kapabilitas perusahaan dalam menggunakan informasi
secara efisien untuk memperbaiki atau menyelesaikan berbagai masalah yang
timbul dalam proses implementasi.

4. Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing Skills)


Merupakan kemampuan untuk menciptakan jaringan atau organisasi informal
dalam rangka menyesuaikan diri dengan berbagai masalah yang mungkin terjadi.
Setelah melakukan implementasi strategi, agar manajemen dapat mengetahui
bahwa strategi yang telah diimplementasikan sudah sesuai dengan strategi yang telah
diformulasikan, maka strategi tersebut harus dievaluasi.

16.4 . Evaluasi dan Pengendalian dalam Manajemen Strategik


Informasi evaluasi dan pengendalian/kontrol terdiri dari data performance dan
laporan-laporan aktivitas. Jika hasil–hasil kinerja yang tidak dikehendaki karena
proses manajemen strategis digunakan tidak tepat, para manajer operasional harus
mengetahui hal itu sehingga mereka dapat mengkoreksi aktivitas karyawan.

178
Manajemen puncak tidak perlu terlibat. Akan tetapi, jika hasil–hasil kinerja yang
tidak diharapkan dari proses-proses itu sendiri, manajer puncak, dan juga manajer
operasional, harus mengetahui itu sehingga mereka dapat mengembangkan program-
program atau prosedur-prosedur implementasi baru.
Informasi evaluasi dan kontrol harus relevan dengan apa yang sedang dimonitor.
Evaluasi dan kontrol bukan satu tugas yang mudah seperti membalikkan telapak
tangan. Salah satu hambatan untuk kontrol yang efektif adalah kesulitan dalam
mengembangkan berbagai tolok ukur untuk berbagai macam aktivitas dan output
penting.
Aplikasi kontrol pada manajemen strategis memberikan manajer-manajer
strategis dengan serangkaian pertanyaan yang akan digunakan dalam mengevaluasi
strategis yang diimplementasi. Tinjauan strategis demikian biasanya dilakukan bila
muncul perbedaan antara sasaran keuangan perusahaan dan hasil-hasil kegiatan yang
diharapkan. Setelah menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan, manajer harus
memiliki gagasan yang baik tentang darimana munculnya masalah dan apa yang
harus dilakukan untuk mengkoreksi situasi.

1. Pengukuran Kinerja.
Kinerja adalah hasil akhir kegiatan. Berbagai tolok ukur mana yang diseleksi
untuk menilai kinerja bergantung pada unit organisasi yang akan dinilai dan sasaran-
sasaran yang akan dicapai. Sasaran-sasaran yang ditetapkan sebelumnya dalam
bagian rumusan strategi dalam proses manajemen strategis (yang berhubungan
dengan keuntungan), segmen pasar (market share), dan reduksi biaya, di antara yang
lain tentunya harus digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan begitu strategi
diimplementasi.
Beberapa tolok ukur, seperti keuntungan atas investasi (retur on investment), tepat
untuk mengevaluasi kemampuan divisi atau perusahaan untuk mencapai sasaran
keuntungan. Akan tetapi, jenis tolak ukur ini tidak memadai untuk mengevaluasi

179
sasaran-sasaran tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau
pengembangan karyawan. Walaupun keuntungan (profit) merupakan sasaran pokok
perusahaan, ROI dapat dihitung hanya setelah laba-laba dijumlahkan selama periode.
Perhitungan ROI setelah dijumlahkan menunjukkan apa yang terjadi sesuai dengan
fakta – bukan apa yang sedang terjadi atau apa yang akan terjadi. Oleh karena itu,
perusahaan perlu mengembangkan berbagai tolok ukur untuk memprediksi
kemungkinan yang mungkin. Hal-hal ini diacu sebagai pengawasan sistem kemudi
(steering controls), karena steering controls mengukur variabel-variabel yang
mempengaruhi keuntungan yang di masa yang akan datang. Salah satu jenis kontrol
ini terdapat dalam diagram Kontrol Proses Statistik (Statistical Process Control).
Dalam SPC, semua karyawan dan manajer menjaga diagram dan grafik yang
menguraikan kualitas dan produktivitas pada basis harian. Mereka kemudian mampu
membuat berbagai penyesuaian pada sistem yang berada di luar kontrol.

a) Kontrol Perilaku dan Output (Behaviour and Output Controls)


Kontrol dapat ditetapkan untuk terfokus. Baik pada keluaran-keluaran (output)
actual performance maupun pada kegiatan-kegiatan yang menjamin kinerja
(perilaku). Kontrol perilaku menentukan bagaimana sesuatu akan dilakukan
melalui kebijakan-kebijakan, ketentuan-ketentuan, prosedur operasi standar,
dan institusi dari atasan. Output control menentukan apa yang hendak
dilaksanakan dengan fokus pada hasil akhir perilaku melalui pemanfaatan
sasaran dan target –target kinerja atau tonggak sejarah.
Kontrol-kontrol perilaku dan keluaran tidak dapat dipertukarkan. Kontrol
perilaku (seperti mengikuti prosedur-prosedur perusahaan, membuat telepon-
telepon penjualan untuk konsumen-konsumen yang potensial, dan mulai
bekerja pada waktunya) adalah yang paling tepat bila hasil-hasil kinerja sulit
diukur tetapi hubungan sebab-akibat antara kagiatan dan keluaran
jelas.Kontrol keluaran (output controls), seperti kuota-kuota penjualan,

180
reduksi biaya khusus atau sasaran-sasaran profit, dan survey kepuasan
konsumen) adalah yang paling tepat bila berbagai tolok ukur keluaran khusus
sudah disepakati tetapi hubungan sebab akibat antara kegiatan dan keluaran
tidak jelas.
Salah satu contoh kontrol perilaku yang semakin populer adalah ISO 9000
Standard Series untuk manajemen dan jaminan kualitas yang dikembangkan
oleh International Standads Association di Jenewa, Swiss. Seri ISO 9000
(yang terdiri dari lima bagian dari 9000 sampai 9004) adalah cara untuk
secara objektif membuktian kebenaran tingkat tinggi operasi-operasi kualitas
perusahaan; 9001 adalah standar yang paling komprehensif; 9002 kurang
kuat; 9003 hanya digunakan untuk memeriksa dan menguji prosedur-
prosedur. Sebuah perusahaan yang menghendaki sertifikat mungkin
membuktikan proses-proses untuk pengenalan-pengenalan produk, diantara
hal-hallain. ISO 9001 mengharuskan perusahaan supaya secara terpisah
membuktikan kebenaran masukan (input) desain, proses desain, desain
keluaran dan verifikasi desain – jumlah yang besar.
Banyak perusahaan melihat sertifikat ISO 9000 sebagai jaminan sehingga
seorang pemasok produk-produk berkualitas, perusahaan-perusahaan seperti
DupOnt, Hewlett-Packard, dan 3M memiliki fasilitas-fasilitas yang terdaftar
pada standar-standar ISO. Perusahaan-perusahaan dalam lebih dari 60 negara,
termasuk Kanada Meksiko, Jepang, Amerika Serikat (meliputi seluruh
industri mobil di Amerika Serikat), dan Uni Eropa. Membutuhkan sertifikat
ISO 9000 untu pemasok – pemasoknya. Dari hasil suatu survey yang
dilakukan terhadap para eksekutif manufaktur, 51% eksekutif menemukan
bahwa sertifikat ISO 9000 menambah daya saingnya di tingkat internasional.
Eksekutif – eksekutif lain melihat bahwa ISO 9000 menandakan komitmen
mereka pada kualitas dan memberikan mereka keuntungan strategik atas
pesaing-pesaing yang tidak memiliki sertfikat ISO 9000.

181
b) Activity-Based Costing (ABC)
Activity-based Costing (Biaya Berbasis Aktivitas) adalah metode akunting
baru untuk mengalokasikan biaya tidak tetap tidak langsung untu produk-
produk individual atau mere-merek produk berdasarkan aktivitas nilai tambah
yang masuk dalam produk. Metode akunting ini sangat bermanfaat dalam
membuat analisis nilai berantai (value-chain analysis) terhadap aktivitas
perusahaan untuk membuat keputusan-keputusan oursoucing. Senbaliknya,
akuntansi biaya tradisional terfokus pada penilaian investarisasi perusahaan
untuk tujuan-tujuan laporan keuangan. Untuk mendapatkan biaya unit,
akuntan-akuntan biaya khususnyamenambah kerja baru pada biaya material.
Kemudian mereka menghitung eksploitasi dari sewa pada pengeluaran-
pengeluaran R&D, berdasarkan jumlah jam kerja langsung yang digunakan
untuk membuat satu produk. Untuk mendapatkan biaya unit, membagi biaya
total dengan jumlah item yang dibuat selama periode yang sedang
dipertimbangkan.
Akuntansi biaya tradisional bermanfaat bila biaya menggunakan tenaga kerja
langsung dan perusahaan mempoduksi hanya sedikit produk yang
memerlukan proses yang sama. Ini mungkin benar bagi perusahaan selama
awal abad dua puluh, tetapi akuntansi biaya tradisional tidak lagi relevan
sekarang ini ketika eksploitasi dapat menyebabkan sebanyak 70% biaya-biaya
manufaktur. Alokasi yang tepat dari biaya tidak langsung dan eksploitasi
menjadi penting dalam pembuatan keputusan. Seperti disebutkan sebelumnya,
penggunaan akuntansi biaya tradisional di IBM membuat manajemen buta
terhadap biaya-biaya bisnis PC (personal computer) yang tepat. Karena PC
menjadi begian penjualan IBM yang lebih besar selama 1980-an, profit
perusahaan sebenarnya menurun.
Akuntansi ABC memungkinkan para akuntan untuk membebankan biaya-
biaya lebih akurat daripada metode tradisional karena akuntansi ABC
mengalokasikan eksploitasi jauh lebih tepat. Misalnya, bayangkan satu merek

182
produksi dalam sebuah pabrik pena di mana-mana hitam dibuat dalam volume
tinggi dan pena-pena biru dalam volume rendah. Anggaplah butuh waktu
delapan jam untuk melengkapi alat atau mesin (memprogramkan kembali
mesin) untuk mengubah produksi dari sati jenis pena ke jenis pena lain.
Biaya-biaya total termasuk pasokan (sama untuk kedua pena), kerja langsung
pekerja-pekerja line, eksploitasi pabrik. Dalam contoh ini, bagian biaya
eksploitasi yang paling signifikan adalah biay pemrograman ulang mesin
untuk beralih dari satu pena ke pena lain. Jika perusahaan memproduksi
sepuluh kali pena hitam sebanyak pena biru, sepuluh kali biaya pengeluaran
pemrograman ulang akan dialokasikan untuk pena hitam seperti untuk pena
biru menurut metode-metode akuntansi biaya tradisional. Akan tetapi
pendekatan ini mengurangi biaya yang sesungguhnya untuk membuat pena
biru (seperti komputer-komputer pribadi IBM).
Sebaliknya, akuntansi ABC pertama-tama merinci manfufakturing
(pembuatan) pena menjadi kegiatan-kegiatannya. Sehingga sangat mudah
untuk melihat bahwa itu adalah kegiatan untuk mengubah pena-pena yang
memicu biaya-biaya retooling. Akuntan ABC mengkalkulasi biaya rata-rata
untuk pemasangan mesin dan membebankan biaya terhadap setiap produk
pena yang memerlukan retooling berapaun ukuran proses. Dengan demikian
satu produk hanya membutuhkan biaya-biaya untuk eksploitasi yang
sesungguhnya digunakan. Sekarang manajemen dapat mengetahui bahwa
pena biru berharga hampir dua kali harga-harga pena hitam. Jika perusahaan
tidak mampu membebankan biaya yang lebih tinggi untuk pena biru,
perusahaan tidak dapat memperoleh profit dari pena biru. Jika tidak ada alasan
strategik mengapa perusahaan harus menawarkan pena-pena biru (seperti
konsumen pnting yang harus memiliki sejumlah kecil pena biru dengan setiap
pesanan besar atas pena hitam atau pemasaran cenderung jauh dari pena hitam
ke pena biru), perusahaan akan mendapatkan profit yang secara signifikan
lebih besar jika perusahaan seutuhnya berhenti memproduksi pena biru.

183
c) Tolok Ukur Primer Kinerja Perusahaan
Berbagai tolok ukur finansial yang sederhana seperti ROI dan EPS digunakan
untuk menilai seluruh kinerja akhir perusahaan. Analis merekomendasikan
banyak metode untuk mengevaluasi keberhasilan dan kegagalan strategi.
Beberapa dari metode ini adalah tolok ukur pihak yang kerkepentingan
(stakeholder), nilai stakeholder, dan pendekatan balanced scorecard.
Walaupun masing-masing metode ini mempunyai pendukung dan juga
penentangnya, kecenderungan sekarang ini jelas ke arah tolok ukur yang lebi
rumit dan peningkatan penggunaan tolok ukur nonfinansial dari kinerja
perusahaan. Misalnya, riset mengindiksikan bahwa perusahaan yang mengejar
bermacam-macam strategi yang dibangun atas inovasi dan pengembangan
produk baru saat ini cenderung lebih menyukai tolok ukur nonfinansial
daripada tolok ukur finansial.

d) Tolok Ukur Finansial (Traditional Financial Measures)


Tolok ukut kinerja perusahaan yang umum digunakan adalah return on
investment, ROI). ROI sesungguhnya adalah hasil pembagian pendapatan
bersih sebelum pajak dengan seluruh aset. Keuntungan dan kerugian
menggunakan ROI:

1) Keuntungan ROI:
a. Satu figur yang komprehensif yang dipengaruhi oleh segala sesuatu
yang terjadi.
b. Mengukur seberapa baik manajer divisi menggunakan kekayaan
perusahaan untuk menghasilkan profit. ROI juga merupakan cara yang
baik untuk mengecek ketepatan proposal investasi rutin.
c. Dapat dibandingkan dengan banyak perusahaan.

184
d. Dapat mengukur efisiensi dengan menggunakan aset-aset yang ada
pada perusahaan.
e. Bermanfaat untuk menilai keuntungan tambahan dari aset-aset baru
yang akan dimiliki oleh perusahaan.
2) Kerugian/kelemahan ROI:
a. ROI sangat sensitif pada kebijakan metode depresiasi.
b. ROI sensitif pada book value. Industri-industri lama dengan aset-aset
yang didepresiasi memiliki basis-basis investasi yang relatif lebih
rendah daripada industri-industri yang lebih baru (perhatikan juga
pengaruh inflasi), sehingga meningkatkan ROI.
c. Dalam banyak perusahaan yang menggunakan ROI, salah satu divisi
menjual kepada divisi lain. Sebagai akibatnya, harus ada penentuan
harga transfer. Pengeluaran yang dibuat mempengaruhi profit. Karena,
menurut teori, harga transfer harus berdasarkan total dampak pad
profit perusahaan, beberapa manajer sentra investasi harus manderita.
Harga-harga transfer yang sama sulit ditentukan.
d. Jika satu divisi dalam satu industri yang memiliki kondisi-kondisi
yang menguntungkan dan divisi lain beroperasi dalam satu industri
yang memiliki kondisi-kondisi yang tidak menguntungkan, divisi
pertama secara otomatis akan “kelihatan” lebih baik daripada divisi
lain.
e. Jangka waktu pengamatan di sini adalah jangka pendek. Kinerja
manajer-manajer divisi harus diukur dalam jangka panjang. Ini adalah
kapasitas waktu top management.
f. Siklus perusahaan sangat mempengaruhi kinerja ROI, seiring kinerja
manajerial.
g. Earnings per share (penghasilan per saham – EPS), membagi
penghasilan bersih dengan jumlah saham biasa (common stock), juga
memiliki beberapa kekurangan seperti evaluasi kinerja masa alalu dan

185
masa depan. Pertama, karena ada prinsip-prinsip akuntansi alternatif,
EPS dapat memiliki beberapa nilai yang berbeda tetapi sama-sama
dapat diterima, tergantung pada prinsip yang dipilih untuk
komputasinya. Kedua, karena EPS berdasarkan pendapatan bertambah,
konversi pendapatan menjadi cash (uang tunai) dapat segera dilakukan
atau ditunda. Oleh karena itu, EPS tidak mempertimbangkan nilai
waktu uang. Return on equity (keuntugan atas modal – ROE),
membagi pendapatan bersih dengan total modal, juga memiliki
keterbatasannya karena ROE juga diperoleh dari data berbasis
akuntansi. Selain itu, EP dan ROE sering tidak berkaitan dengan nilai
saham perusahaan. Karena kekurangan ini dan keterbatasan lain, EPS
dan ROE dengan sendirinya bukan tolok ukur yang memadai untuk
kinerja perusahaan.

3) Tolok Ukur pada Pihak-pihak yang Berkepentingan


Setiap pihak-pihak yang berkepentingan dengan perusahaan memiliki
seperangkat kriterianya sendiri untuk menentukan bagaimana baiknya
berjalan. Kriteria-kriteria ini khususnya berhubungan dengan dampak
langsung dan tidak langsung terhadap aktivitas–aktivitas perusahaan pada
berbagai pihak yang berkepentingan. Manajemen puncak harus
menetapkan satu atau lebih tolok ukur pada pihak-pihak yang
berkepentingan (stakeholders measures) secara sederhana untuk setiap
kategori stakeholder sehingga dapat mengawasi tujuan-tujuan stakeholder.

a. Shareholder Value
Karena keyakinan bahwa angka-angka berbasis akuntansi seperti
return on investment (ROI), return on equity (ROE), earnings per
share (EPS) bukan indikator-indikator yang dapat dipercaya untuk

186
nilai ekonomis perusahaan. Banyak perusahaan menggunakan
shareholders value (nilai pemegang saham) sebagai tolak ukur yang
lebih baik untuk kinerja perusahaan dan keefektifan manajemen
stratejik. Shareholders value riil dapat didefinisikan sebagai nilai
sekarang dari arus aliran uang masa depan yang diantisipasi dari
perusahaan ditambah nilai perusahaan jika dilikuaidasi. Dengan
berpendapat bahwa tujuan perusahaan adalah meningkatkan kekayaan
pemegang saham, analisis shareholders value terpusat pada cash flow
(aliran kas) sebagai tolok ukur kunci untuk kinerja. Nilai perusahaan
adalah nilai semua cash flownya yang didiskon dengan nilai sekarang
yang menggunakan cost of capital perusahaan sebagai nilai diskonto
(discount rate). Selama keuntungan-keuntungan dari perusahaan
melebihi biaya rutinnya, perusahaan akan menciptakan nilai dan
pantas lebih dari pada modal yang diinvestasikan di dalamnya.
The New York Times yang berkonsultasi dengan perusahaan Stern
Stewart & Company merencanakan dan mempopulerkan dua tolok
ukur nilai pemegang saham: economic value added (nilai tambah
ekonomi – EVA) dan market value added (nilai tambah pasar- MVA).
Perusahaan-perusahaan yang terkenal, seperti Coca Cola, General
Electric, AT&T, Whirpool, Quaker Oats, Eli Lily, Georgia-Pasific,
Polaroid, Sprint, Teledyne, dan Tenneco sudah mengadopsi MVA
dan/atau EVA sebagai ukuran terbaik untuk kinerja perusahaan.
Menurut Sprint’s CFO, Art Krause, “Tidak seperti EPS, yang
mengukur hasil-hasil akuntansi (laporan). MVA mengukur kinerja
ekonomi yang tepat.
Economic value added (EVA) sudah menjadi metode nilai pemegang
saham yang populer untuk mengukur kinerja perusahaan dan divisi,
mungkin dapat menggantikan ROI sebagai standar tolok ukur kinerja.
EVA mengukur perbedaan antara nilai pre-strategy dan post-strategy

187
untuk perusahaan. Secara sederhananya, EVA adalah profit operasi
setelah pajak dikurangi total annual cost of capital.
Roberto Goizueta, CEO of Coca Cola, menjelaskan, “Kami menaikkan
modal untuk lebih terkonsentrasi, dan menjualnya dengan profit
operasi. Jadi kami membayar biaya modal. Para pemegang saham
mengantungi perbedaan. “Tidak seperti ROI, ROE,atau saham (stock
price). Para manajer dapat memperbaiki dan meningkatkan EVA unt-
unit perusahaan atau usahanya dengan:

1. Menghasilkan lebih banyak profit tanpa menggunakan banak


modal.
2. Kurang menggunakan modal (capital) dan
3. Menginvestasikan modal dalam proyek-proyek dengan keuntungan
tinggi
Market value added (MVA) mengukur perkiraan pasar saham dari
nilai bersih sekarang dari proyek-proyek investasi modal perusahaan
masa lalu dan yang diharapkan. Untuk menghitung MVA,

1. Pertama tambahkan modal (capital) yang sudah masuk perusahaan


dari para shareholder, bondholders, dan retained earning.
2. Reklasifikasi biaya-biaya akuntansi tertentu, seperti R&D, yang
menunjukkan bahwa pengeluaran-pengeluaran ini sebenarnya
merupakan investasi dalam penghasilan di masa depan. Ini
memberikan total modal perusahaan. Sejauh ini merupakan
pendekatan yang sama dalam mengkalkulasi EVA.
3. Menggunakan harga saham lancar, menjumlahkan nilai semua
saham yang beredar, ditambah nilai pada utang perusahaan. Ini
adalah nilai pasar perusahaan. Jika nilai pasar perusahaan lebih

188
besar daripada semua modal yang diinvestasikan dalam
perusahaan, maka perusahaan memiliki MVA positif – yang
berarti bahwa manajemen (dan strategi yang diikuti) sudah
menciptakan kekayaan. Akan tetapi, dalam kasus-kasus tertentu
nilai pasar perusahaan sebenarnya kurang dari modal yang masuk
dalam perusahaan – kekayaan pemegang saham berkurang.

Coca Cola dan general Electric cenderung untuk memiliki MVA


yang paling tinggi. Pada tahun 1993, honor berada di General
Motors dengan MVA negatif $17,803 milyar. Berbagai penelitian
sudah menunjukkan bahwa EVA adalah prediktor MVA. Tahun-
tahun yang berurutan EVA positif umumnya menimbulkan MVA
yang melambung. Riset juga menyatakan bahwa bergantian CEO
secara signifikan berkorelasi dengan MVA dan EVA, sedangkan
ROA dan ROE tidak. Ini menunjukkan bahwa EVA dan MVA
merupakan tolok ukur yang lebih tepat untuk evaluasi strategi dan
manajemen perusahaan di pasar daripada tolok ukur kinerja
perusahaan tradisional.

b. Pendekatan Balanced Scorecard: Menggunakan Tolok Ukur


Kinerja Kunci
Evaluasi sebuah perusahaan bukan hanya menggunakan tolok ukur
finansial, Kaplan dan Norton berpendapat agar “balanced scorecard”
mencakup tolok ukur nonfinansial maupun tolok ukur finansial.
Balanced scorecard mengkombinasikan tolok ukur finansial yang
menyatakan hasil-hasil aktivitas yang sudah dilakukan dengan tolok
ukur operasional pada kepuasan konsumen, proses internal, dan
inovasi perusahaan, aktivitas pengembangan penggerak kinerja masa
depan. Manajemen harus mengembangkan berbagai tujuan atau

189
sasaran dalam setiap empat perspektif berikut (Kaplan dan Norton,
1996):

1) Finansial: Bagaimana kita berhadapan dengan pemegang saham?


2) Konsumen: Bagaimana konsumen melihat kita?
3) Perspektif bisnis internal: Apa yang harus dicapai?
4) Inovasi dan pembelajaran: Dapatkah kita terus meningkatkan dan
menciptakan nilai?
Setiap tujuan dalam masing-masing bidang (misalnya, menghindari
bangkrut dalam bidang finansial diberikan satu atau dua tolok ukur,
dan juga target dan inistaif. Tolok ukur ini dianggap sebagai tolok
ukur kinerja kunci (key performance measures) – tolok ukur yang
esensial untuk mencapai pilihan strategik yang dikehendaki. Misalnya,
perusahaan dapat memasukka cash flow, pertumbuhan penjualan
kuartalan, dan ROE sebagai tolok ukur untuk sukses dalam bidang
keuangan, korporasi dapat mencakaup segmen pasar (tujuan posisi
yang kompetitif) dan persentase penjualan baru yang berasal dari
produk-produk baru (tujuan penerimaan konsumen) sebagai tolok ukur
menurut perspektif konsumen. Perusahaan juga dapat mencakup waktu
daur dan biaya unit tujuan keunggulan manufakturing) sebagai tolok
ukur menurut perspektif bisnia internal. Perusahaan juga dapat
mencakup waktu untuk mengembangkan produk-produk generasi
berikutnya (sasaran kepemimpinan teknologi) menurut perpektif
inovasi dan pembelajaran.

c. Evaluasi Manajemen Puncak


Melalui komiter strategi, audit, dan kompensasinya, dewan direksi
secara cermat mengevaluasi pelaksanaan pekerjaan CEO dan tim

190
manajemen puncak. Tentunya,evaluasi ini terutama berkaitan dengan
seluruh profitabilitas (nilai keuntungan) perusahaan sebagaimana
diukur secara kuantitatif dengan return on equity, earnings per share,
shareholder value. Tidak adanya profitabilitas jangka panjang tentunya
menambah kemungkinan pemecatan CEO. Akan tetapi dewan juga
memperhatikan faktor-faktor lain.
Anggota-anggota komite kompensasi dewan direktur dewasa ini
umumnya sepakat bahwa kemampuan CEO untuk menetapkan arah
stratejik, membentuk tim manajemen, dan menyediakan
kepemimpinan lebih penting dalam jangka panjang daripada beberapa
tolok ukur kuantitatif. Dewan harus mengevaluasi manajemen puncak
tidak hanya pada tolok ukur kuantitatif yang khusus terorientasi pada
output, tetapi juga pada tolok ukur perilaku–faktor-faktor yang
berkaitan dengan praktek-praktek manajemen stratejiknya. Tetapi
diperkirakan bahwa kurang dari 30% perusahaan secara sistematis
mengevaluasi kinerja CEOnya.
Item-item yang dewan gunakan untuk mengevaluasi manajemen
puncak harus diperoleh dari sasaran-sasaran yang dewan maupun
manajemen puncak sepakat sebelumnya. Jika relasi-relasi yang lebih
baik dengan masyarakat setempat dan peningkatan praktek-praktek
keselamatan dalam bidang-bidang kerja diseleksi sebagai sasaran-
sasaran untuk tahun itu (atau untuk lima tahun), item-item ini harus
dimasukkan ke dalam evaluasi. Selain itu faktor-faktor kain yang
cenderung menghasilkan prfitabilitas dapat dicakup, seperti segmen
pasar (market share), kualitas produk, atau intensitas investasi.
Audit manajemen sangat bermanfaat bagi dewan direksi dala
mengevaluasi penanganan manajemen terhadap berbagai aktivitas
perusahaan. Audit-audit manajemen sudah dikembangkan untuk
mengevaluasi aktivitas seperti tanggung jawab sosial perusahaan,

191
bidang-bidang fungsi seperti departemen pamasaran, dan divisi-divisi
seperti divisi intyernasional, dan juga untuk mengevaluasi perusahaan
itu sendiri dalam audit stratejik. Peerusahaan menggunakan berbagai
macam teknik untuk mengevaluasi dan mengontrol kinerja dalam
semua divisi, SBU-SBU, dan bidang-bidang fungsional. Jika
perusahaan terdiri dari berbagai SBU atau divisi, perusahaan akan
menggunakan banyak tolok ukur kinerja yang sama (ROI atau EVA,
misalnya) yang digunakan untuk manilai seluruh kinerja perusahaan.
Sejauh dapat memisahkan unit-unit fungsional khusus seperti R&D,
perusahaan dapat mengembangkan pusat-pusat tanggung jawab.
Perusahaan juga akan menggunakan berbagai tolok ukur funsgional
khusus seperti market share dan penjualan per karyawan (pemasaran),
biaya-biaya unit dan persentase kerusakan (operasi), persentase
penjualan dari produk-produk baru dan jumlah patent (R&D), dan
pergantian (turnover) dan kepuasan kerja (HRM).
Selama rumusan dan implementasi strategi, manajemen puncak
menerima serangkaian program dan mendukung anggaran operasi
(operating budgets) dari unit-unit usahanya. Selama evaluasi dan
kontrol, pengeluaran aktual dibandingkan dengan anggaran
pengeluaran yang telah direncanakan dan penilaian tingkat perbedaan.
Ini secara khusus dilakukan setiap bulan. Selain itu, manajemen
puncak mungkin akan membutuhkan periodic reports untuk
merangkum data tentang faktor-faktor penting seperti jumlah kontrak
konsumen baru, volume pesanan yang diterima, dan angka-angka
produktivitas.

d. Responsibility Centers

192
Control system dapat dibangun untuk memonitor fungsi-fungsi
khusus, berbaga proyek atau divisi. Anggaran adalah satu bentuk
sistem kontrol yang secara khusus digunakan untuk mengontrol
indikator-indikator kinerja finansial. Responsibility centers digunakan
untuk memisahkan satu unit sehingga dapat dievaluasi secara terpisah
dari unit perusahaan lain. Oleh karena itu, setiap pusat
pertanggungjawaban memiliki anggaran sendiri dan dievaluasi
penggunaan atas sumber daya yang telah dianggarkan. Ini didahului
oleh manajer yang bertanggung jawab atas kinerja pusat. Pusat
pertanggungjawaban menggunakan sumber-sumber daya (yang diukur
dalam kaitannya dengan biaya dan pengeluaran). Ada lima bentuk
utama pusat pertanggungjawaban. Bentuk ditentukan dengan cara
sistem pengawasan, perusahaan mengukur sumber daya dan jasa atau
produk.

1) Standard cost centers. Terutama digunakan dalam fasilitas-


fasilitas pengolahan (manufakturing). Biaya standar dihitung untuk
setiap operasi berdasarkan data historis. Dalam mengevaluasi
kinerja pusat, total biaya standarnya dikalikan dengan unit-unit
yang diproduksi. Hasilnya adalah biaya produksi yang diharapkan,
yang kemudian dibandingkan (mencari persamaan) dengan biaya
produksi aktual.
2) Revenue centers. Produksi biasanya dalam kaitan dengan
penjualan dollar atau unit, diukur tanpa pertimbangan biaya-biaya
sumber daya (misalnya, upah). Pusat dinilai dalam kaitannya
dengan efektivitas bukan efisiensi. Efektivitas wilayah penjualan,
misalnya, ditentukan dengan membandingkan panjualan aktualnya
dengan penjualannya dalam setahun yang telah diproyeksi atau

193
satu tahun sebelumnya. Profit-profit tidak dipertimbangkan karena
departemen penjualan mempunyai pengaruh yang sangat terbatas
atas biaya aneka produk yang mereka jual.
3) Expense centers. Semua sumber daya diukur dalam dollar tanpa
mempertimbangkan biaya-biaya pelayanan atau produknya. Jadi
anggaran akan dibuat untuk pengeluaran yang direkayasa
(engineered expenses – biaya-biaya yang dapat dihitung) dan untuk
pengeluaran (discretionary expenses – biaya-biaya yang hanya
dapat diperkirakan). Pusat pengeluaran khusus adalah departemen
administrasi, pelayanan, dan riset. Departemen-departemen ini
menghabiskan uang perusahaan, tetapi hanya secara tidak langsung
menambah penghasilan.
4) Profit centers. Kinerja diukur dalam kaitannya dengan perbedaan
antara penghasilan (yang mengukur produksi) dan pengeluaran
(yang mengukur sumber daya). Profit center khususnya dibangun
kapan saja unit organisasi memiliki pengawasan atas sumber daya
maupun produk atau pelayanannya. Dengan memiliki pusat
keuntungan, perusahaan dapat diorganisasi dalam divisi-divisi
saluran produk terpisah. Manajer dari setiap divisi diberi otonomi
sejauh dia mampu menjaga profit pada tingkat yang memuaskan
(atau lebih baik).
a) Beberapa unit organisasi yang biasanya tidak
dipertimbangkan secara potensial mendapat otonom, dengan
tujuan berbagai evaluasi profit center, dibuat sedemikian rupa.
Departemen manufakturing, misalnya dapat dikonversi dari
standard cost center (expense center) menjadi profit center: itu
dimungkinkan untuk membebankan transfer price untuk
setiap produk uang departemen manufakturing “jual” ke
departemen penjualan. Perbedaan antara biaya manufakturing

194
per unit dan transfer price yang telah disepakati menjadi
“profit” unit.

b) Penetapan harga transfer umumnya digunakan dalam situasi


berbagai perusahaan yang treintegrasi secara vertikal dan
dapat bekerja baik bila harga dapat dengan mudah ditentukan
untuk jumlah produk yang ditunjuk. Walaupun banyak pakar
sepakat bahwa harga-harga transfer pasar adalah pilihan
terbaik, hanya 30% - 40% perusahaan menggunakan harga
pasar untuk menetapkan harga transfer. (dari sisa perusahaan
lain, 50% menggunakan biaya; 10% - 20% menggunakan
negosiasi.) Akan tetapi, jika harga tidak mudah ditetapkan,
kekuatan penawaran relatif dari semua pusat, bukan
pertimbangan-pertimbangan stratejik, cenderung
mempengaruhi harga yang telah disepakati. Manajemen
puncak mempunyai kewajiban untuk memastikan agar
pertimbangan-pertimbagan politis ini tidak melampaui
pertimbangan-pertimbangan strategik. Sebaliknya, angka-
angka profit untuk setiap pusat akan dibias dan memberikan
informasi buruk untuk keputusan-keputusan strategik baik
pada tingkat perusahaan maupun pada tingkat divisi.
5) Investment centers. Karena banyak divisi dalam perusahaan
manufakturing besar menggunakan aset-aset yang signifikan
produk-produknya, dasar aset (asset base) harus menjadi faktor
penting dalam evaluasi kinerjanya. Jadi tidak memadai untuk fokus
hanya pada profit, seperti dalam kasus profit centers. Performance
investment centers diukur dalam kaitannya dengan perbedaan
antara sumber dayanya dan pelayanannya atau produknya.

195
Misalnya, dua divisi dalam satu perusahaan membuat profit-profit
yang sama, tetapi satu divisi memiliki keutungan $3 juta,
sedangkan divisi lain memiliki keuntungan $1 juta. Kedua divisi
membuat profit yang sama, tetpi satu divisi jelas lebih efisien:
keuntungan yang lebih kecil memberikan pada shareholder
(pemegang saham) dengan keuntungan yang lebih baik atas
investasinya. Tolok ukur perfomance investment center yang
paling banyak digunakan adalah return on investment (ROI).

2. Sistem Informasi Strategis (Strategic Information System)

Agar penilaian kinerja berpengaruh terhadap manajemen stratejik, perlu


dikomunikasikan terlebih dahulu kepada mereka yang bertanggung jawab dalam
memformulasikan dan mengimplementasikan rencana strategis. Sistem informasi
strageis dapat melaksanakan fungsi komunikasi ini. Fungsi komunikasi ini dapat
dilakukan dengan dengan sistem komputer maupun manual, secara formal atau
informal.
Salah satu alasan atas kebangkrutan perusahaan “International Harvester” adalah
ketidakmampuan pimpinan puncak perusahaan secara tepat menentukan keuntungan
produknya berdasarkan produk sejenis dalam kelompok yang sama. Karena
ketidakmampuan ini pihak manajemen terus berupaya untuk memperbaiki bisnisnya
yang semakin melemah dan tidak dapat merespon secara fleksibel perubahan yang
besar dan kejadian-kejadian yang tidak terduga. Sebaliknya, salah satu alasan
keberhasilan “Toys R Us” adalah karena kemampuan manajemen perusahaan dalam
menggunakan sistem informasi stratejik secara maksimal untuk mengendalikan
keputusan-keputusan pembelian. Catatan kas dari 300 toko “Toys R Us” dapat
mentransfer informasi setiap hari ke dalam komputer-komputer pada perusahaan
induk. Akibatnya, perusahaan induk mengetahui secara pasti setiap pagi berapa
banyak telah terjual pada tahun itu, bagaimana penjualan tahun ini dibandingkan

196
panjualan tahun lalu. Sistem informasi memungkinkan semua pesanan ulang dibuat
secara otomatis dengan komputer tanpa campur tangan manajemen. Ini
memungkinkan perusahaan untuk menerapkan terhadap produk-produk mainan baru
tanpa harus memesan secara besar-besaran terlebih dahulu. Dampaknya adalah,
sistem infomrasi stratejik seperti ini memungkinkan konsumen untuk memutuskan
pembelian mereka terhadap produk yang telah diorder ulang.
Banyak perusahaan multinasional yang menerapkan suatu sistem komputer yang
kompleks yang disebut R/3 yang dibuat perusahaan Jerman “SAP AG”. Software R/3
mengintegrasikan dan mengotomatisasikan keputusan pesanan (order taking),
pelacakan rekenaning atau rekening koran (credit checking), pelacakan pembayaran
(payment varification), dan saldo buku (book balancing). Karena ketidakmampuan
R/3 dalam memanfaatkan suatu sistem informasi yang sama lagi seluruh aktivitas
perusahaan di seluruh dunia, maka ia menjadikan sistem ini menjadi informasi bisnis
yang standard. Microsoft, misalnya menggunakan R/3 untuk menggantikan suatu
sistem pelacakan kauangan di 26 cabang perusahaan. Kendatipun sistem ini harganya
US$ 25 juta dan memerlukan waktu 10 bulan untuk menyusunnya, sistem R/3 dapat
menghemat Microsoft sebesar US18 juta. Coca Cola menggunakan sistem R/3
sehingga memungkinkan seorang manajer di Atlanta untuk menggunakan komputer
pribadinya untuk melacak penjualan Coca Cola dengan botol isi 20 – ponds di India.
Perusahaan Owens Corning melihat jauh ke depan bahwa R/3 sistem akan
memungkinkan armada penjualan untuk mempelajari apa yang tersedia di pabrik atau
gudang untuk secara total mempersiapkan pesanan konsumen.
Pada tingkat divisi atau SBU (strategic business unit) sebuah perusahaan, sistem
informasi harus digunakan untuk mendukung, mendorong, dan memperbesar strategi
bisnis melalui sistem pendukung keputusan. Suatu SBU yang menerapkan suatu
strategi keunggulan biaya menyeluruh dapat menggunakan sistem informasinya untuk
mengurangi biaya apakah dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja atau
meningkkatkan penggunaan sumber daya lainnya seperti persediaan atau
mesin/peralatan.

197
Dewasa ini, semakin banyak perusahaan yang menghubungkan jaringan sistem
informasinya (intrenets) terhadap perusahaan lain melalui “extranets” untuk
menerapkan keputusan strategik dan memonitor hasil-hasilnya. Misalnya, perusahaan
Chicago-based Navigator, tidak lagi mempertahankan “a tire – and rim inventory” di
kota Springfield, Ohio, sebuah pabrik rakitan truk. Tanggung jawab ini diambil
secara elektronik oleh perusahaan Goodyear Tire & Rubber, salah satu pemasok
Navistar’s dan kebutuhan-kebutuhan akan “tire and – rim” melalui nilai pertukaran
data elektronik. Informasi ini kemudian dikirm kepada pabrik “Goodyear” di kota
Ohio dimana ban ditumpuk dan dibentuk. Rakitan yang sudah selesai dikirim ke
pabrik “Navistar Springfield”, tersedia kira-kira delapan jam sebelum digunakan.

3. Problem dalam Pengukuran Kinerja

Penilaian kinerja adalah suatu bagian penting dari evaluasi dan pengendalian.
Ketiadaan tujuan-tujuan kuantitatif atau standard kinerja dan ketidakmampuan dari
sistem informasi untuk menyediakan informasi yang valid dan tepat waktu
merupakan dua masalah pengendalian yang jelas. Tanpa tujuan dan penilaian yang
cepat, sangat sulit untuk membuat keputusan-keputusan stratejik dan operasional..
Kendatipun demikian, penggunaan standerd yang kuantitatif dan cepat tidak
menjamin tervcapainya kinerja yang baik. Kegiatan evaluasi dan monitoring kinerja
dapat menyebabkan efek samping yang mengganggu kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Di antara efek negatif yang paling sering adalah orientasi jangka pendek
(short – term oerientation) dan pergeseran tujuan (goal displacement).

a. Orientasi Jangka Pendek (Short – term Orientaion)

198
Banyak pimpinan puncak melaporkan bahwa dalam berbagai situasi mereka tidak
menyadari implikasi jangka panjang dari operasi saat ini terhadap strategi yang
mereka telah sepakati atau implikasi bersifat operasional dari suatu strategi terhadap
misi perusahaan. Evaluasi jangka panjang biasanya tidak dilakukan karena pimpinan
puncak:

1) Tidak menyadari pentingnya evaluasi


2) Percaya bahwa pertimbangan jangka pendek adalah lebih penting dari
pertimbangan jangka panjang
3) Tidak dieavluasi secara personal atas dasar jangka panjang
4) Tidak memiliki waktu untuk membuat analisis jangka panjang.
Tidak ada argumentasi sesungguhnya untuk alasan pertama dan terakhir. Jika
pimpinan menyadari pentingnya evaluasi jangka panjang mereka menyusun waktu
yang diperlukan untuk melaksanakannya. Kendatipun banyak pimpinan puncak
melaksanakan atas desakan investasi komunitas dan intensif jangka pendek dan
rencana promosi untuk mendukung alasan kedua dan ketiga, bukti tidak selalu
mendukung argumentasi mereka. Banyak penilaian didasarkan pada data akuntansi
benar-benar telah mendorong suatu orientasi jangka pendek. Secara teoritis misalnya,
return on investment, tidak dibatasi atas periode jangka pendek, tetapi dalam
prakteknya menggunakan penilaian ini untuk mewujudkan keuntungan jangka
panjang perusahaan. Biasanya manajer selalu dapat memanipulasi antara earning
(pembilang) dan investasi sebagai penyebut, sehingga angka ROI menjadi tidak
berarti. Kegiatan iklan, perawatan, dan penelitian dapat dikurangi. Merjer dapat
dilakukan sehingga dapat menghasilkan pendapatan saat ini daripada keuntungan
perusahaan-perusahaan atau divisi.

b. Pergeseran Tujuan (Goal Displacement)

199
Monitong dan penilaian kinerja (jika tidak dilakukan secara hati – hati dapat
berakibat pada penurunan kinerja persusahaan secara keseluruhan. Pergeseran tujuan
(goal displacement) adalah alat yang meragukan dan mengakhiri dan muncul ketika
aktivitas-aktivitas awalnya dimaksudkan untuk membantu para manajer mencapai
objektivitas perusahaan, atau dilaksanakan untuk memenuhi objektif selain dari yang
telah disepakati. Ada dua tipe pergeseran tujuan (goal dispacement), yaitu:

1) Behavior substitution
Behavior substitution adalah suatu fenomena ketia orang mengganti aktivitas-
aktivitas yang baik mengarah pada pencapaian tujuan dengan aktivitas yang benar –
benar mengarahkan pada pencapaian tujuan perusahaan, karena aktivitas yang salah
justru dihargai. Manajer, seperti kebanyakan orang, cenderung untuk lebih
memfokuskan perhatian mereka terhadap perilaku yang dinilai secara jelas ketimbang
perilaku yang tidak dinilai. Karyawan selalu menerima sedikit terhadap hal yang
dinilai dengan melibatkan dalam aktivitas yang dinilai secara keras seperti seperti
kerja sama dan inisiatif. Orang yang rasional tentu saja cenderung bekerja untuk
penghargaan yang ditawarkan oleh sistem. Oleh karena itu, orang – orang cenderung
memilih perilaku yang diakui dan dihargai dengan perilaku yang tidak diakui dan
dihargai, tanpa mempertimbangkan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan
perusahaan.

2) Suboptimization
Suboptimization (optimisasi) mengacu kepada fenomena ketika suatu unti
mengoptimalkan pencapaian tujuan unitnya sehingga dapat membahayakan
organisasi secara keseluruhan. Penekan dalam perusahaan–perusahaan besar dalam
mengembangkan pusat pertanggungjawaban yang terpisah dapat menciptakan
beberapa masalah bagi perusahaan secara keseluruhan. Bilai satu unit dapat

200
menciprtakan beberapa masalah bagi perusahaan secara keseluruhan. Bila satu unit
atau divisi melihat dirinya sebagai bagian yang tidak terpisah, ia mungkin menolak
untuk bekerja sama dengan berbagai cara mempengaruhi secara negatif evaluasi
kinerjanya. Persaingan antara divisi untuk mencapai ROI yang tinggi dapat berakibat
suatu divisi untuk mencapai suatu ROI yang tepat dapat berakibat suatu divisi untuk
membagi teknologi barunya atau perbaikan proses kerjanya. Upaya suatu divisi
mengoptimalkan pencapaian tujuannya menyebabkan divisi lain tertinggal, sehingga
menyebabkan efek negatif kepada kinerja perusahaan secara keseluruhan.

3) Pedoman Kontrol yang Tepat (Guidelines for Proper Control)


Dalam merancang suatu sistem pengendalian pimpinan puncak perlu menyadari
bahwa pengendalian harus dengan strategi. Jika pengendalian tidak menjamin
penggunaan strategi akan memperlemah implementasi objektif perusahaan. Acuan–
acuan berikutnya dapat kiranya dipedomani:

a. Pengendalian sebaiknya menggunakan informasi seperlunya untuk memberikan


gambaran yang benar dari suatu negara. Terlalu banyak pengendalian dapat
menciptakan kebingungan.
b. Pengendalian sebaiknya memonitor hasil-hasil dan aktivitas hasil dan aktivitas
yang berati, kendatipun sulit dalam penilaian. Jika kerja sama antara divisi
adalah penting bagi kinerja perusahaan, beberapa bentuk penilaian kuantitatif
dan kualitatif sebaiknya digunakan untuk memonitor kerja sama tersebut.
c. Pengendalian sebaiknya tepat waktu, sehingga tindakan koreksi dapat dilakukan
sebelum terlambat. Pengendalian yang terarah, pengendalian yang termonitor
dan menilai faktor–faktor yang mempengaruhi kinerja, sebaiknya ditekankan
sehingga peringatan awal terhadap masalah dapat diberikan.

201
d. Pengendalian jangka panjang dan jangka pendek sebaiknya digunakan. Jika
penilaian jangka pendek yang ditekankan, maka aktivitas juga akan berorientasi
jangka pandek.
e. Pengendalian sebaiknya bertujuan untuk menemukan dan membahas
penyimpanan yang terjadi. Hanya aktivitas dan hasil yang terjadi di luar
toleransi yang sebaiknya menjadi perhatian.
Perlu penekanan pada penghargaan atau terpenuhinya dan melampaui standard
daripada memberikan hukuman atas tidak tercapainya standard. Hukuman/sanksi
yang berat atas kegagalan akan menghasilkan pergeseran tujuan (goal
displacement). Manajer akan merekayasa (arti negatif) laporan dan melobi
penetapan standard yang lebih rendah.

4) Manajemen Insentif Strategis (Strategic Incentives Management)


a. Metode Faktor Tertimbang (Weighted – Factor Method)

Untuk menjamin keselarasan antara kebutuhan secara keseluruhan dengan


kebutuhan karyawan secara individu, pimpinan dan dewan direksi perlu
menyusun suatu program insentif yang menghargai kinerja yang diinginkan.
Untuk mengurangi terjadinya gancy problems (ketika karyawan bertindak atas
kepentingannya daripada mencapai nilai pemegang saham). Rencana insentif
perlu disesuaikan semaksimal mungkin dengan strategi divisi dan perusahaan.
Suatu survey atas 600 bisnis unit menunjukkan bahwa kombinasi pembayaran
berkaitan dengan suatu strategi pertumbuhan yang menekankan pemberian
bonus dan insentif lain selain gaji dan kompensasi, dimana kombinasi
pembayaran yang berkaitan dengan suatu strategi mempunyai penekanan yang
sebaliknya. Penelitian benar–benar menunjukkan bahwa manajer SBU yang
memiliki elemen–elemen kinerja jangka panjang dalam program

202
kompensasinya lebih memilih suatu perspektif jangka panjang, investasi yang
lebih besar dalam R&D, barang – barang modal, dan pelatihan karyawan.
Berikut ini adalah tiga pendekatan yang dirancang untuk membantu
menyeleraskan penelitian dan penghargaan dengan objektif dan jangka waktu
yang eksplisit: Metode ini khususnya sangat tepat untuk penilaian dan
penghargaan kinerja dari manajer puncak SBU dan kelompok eksekutif ketika
faktor – faktor kinerja dan kepentingannya bervariasi antara satu SBU dengan
SBU lainnya. Suatu penilaian perusahaan mungkin berisi variasi berikut:

1) Kinerja SBU yang memiliki tingkat pertumbuhan yang tinggi, dinilai


berdasarkan pangsa ppasar (market share), pertumbuhan penjualan,
keberhasilan masa depan yang terukur, dan keberhasilan atas beberapa
proyek yang strategis yang berorientasi masa depan.
2) Kinerja SBU yang memiliki tingkat pertumbuhan rendah, sebaliknya
dinilai berdasarkan tingkat pertukbuhan investasi dan pemasukan kas.
3) Kinerja SBU yang memiliki tingkat pertumbuhan sedang, dinilai
berdasarkan kombinasi faktor-faktor yang disebutkan di atas.
b. Metode Evaluasi Jangka Panjang (Long–Term Evaluation Method)

Metode ini merancang kompensasi kapada manajer atas pencapaian objektif


yang dirancang untuk multiperiode. Seorang eksekutif dijanjikan saham
perusahaan atau “unit kinerja” (dapat diuangkan) dalam jumlah yang
didasarkan atas kinerja jangka panjang. Satu komite eksekutif, misalnya,
menyusun satu eksekutif tertentu atas dasar pertumbuhan dalam pendapatan
per lembar saham selama satu periode lima tahunan. Pemberian penghargaan
disesuaikan dengan keberhasilan perusahaan bila dapat mencapai objektif
tersebut dalam kurun waktu yang ditentukan. Eksekutif yang meninggalkan
perusahaan sebelum tercapainya sasaran tidak menerima apa-apa.

203
c. Metode Dana Strategis (Strategic–Funds Method)
Metode ini mendorong para eksekutif untuk melihat biaya yang berbeda
dengan yang dibutuhkan dalam operasi saat ini. Accounting Statement untuk
unit perusahaan memasukkan dana-dana stratejik sebagai bagian masukan di
bawah ROI saat ini. Oleh karena itu dimungkinkan untuk membedakan
sejumlah biaya yang dipakai untuk menghasilkan pendapatan saat ini dan
pendapatan yang diinvestasikan kembali dalam bisnis. Oleh karena itu,
manajer tersebut dapat dievaluasi berdasarkan basis jangka pendek dan jangka
panjang dan mempunyai suatu dorongan utuk menginvestasikan dana – dana
strategis pada masa mendatang.
Suatu cara yang efektif untuk mencapai hasil – hasil strategis yang diinginkan
melalui suatu sistem penghargaan adalah mengkombinasikan ketiga
pendekatan:

1) Memisahkan dana strategis dari dana jangka pendek, sebagaimana


dilakukan dalam metode dana strategis.
2) Mengembangkan suatu metode faktor tertimbang untuk masing–masing
SBU.
3) Menilai kinerja berdasarkan tiga basis:
 Keuntungan sebelum pajak yang ditunjukkan oleh pendekatan dana
strategis
 Faktor – faktor tertimbang
 Evaluasi jangka panjang atas kinerja SBU dan perusahaan.
5) Pengunaan Audit Strategis untuk Mengevalusi Kinerja Perusahaan
Audit strategis memuat daftar pertanyaan yang didasarkan kepada masalah-
masalah yang memungkinkan dilakukannya analisis sistematis dari aktivitas dan

204
fungsi perusahaan. Adalah satu jenis audit manajemen yang benar – benar diperlukan
sebagai alat diagnosis untuk menekankan pada masalah berbagai aspek perusahaan
secara menyeluruh dan untuk memfokuskan pada kekuatan–kekuatan dan
kelemahan–kelamahan organisasi. Audit strategis dapat membantu menentukan
mengapa suatu aspek tertantu mendatangkan masalah–masalah bagi suatu perusahaan
dan membantu mencarikan pemecahan terhadap masalah tersebut.
Audit strategis tidaklah memuat pertanyaan secara menyeluruh tentang
perusahaan, tetapi menggambarkan banyak pertanyaan penting yang dibutuhkan
untuk melakukan analisis strategis yang lebih rinci terhadap sebuah perusahaan.
Beberapa pertanyaan atau bahkan beberapa aspek mungkin tidak sesuai untuk suatu
perusahaan., dalam hal ini, pertanyaan tersebut mungkin tidak memadai untuk
analisis yang lengkap. Bagaimanapun juga setiap pertanyaan dalam aspek tertentu
dari audit strategis dapat dirinci ke dalam beberapa pertanyaaan tambahan yang lebih
rinci. Pengembangan pertnayaan sangat disarankan, dan tentu saja harus disesuaikan
dengan kebutuhan analisis.

Rangkuman
Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen di mana manajer puncak
berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan
mencapai tujuan perusahaan. Evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh
informasi
Tahap implementasi dan evaluasi strategimerupakan tahap akhir dalam implementasi
strategi. Dalam tahap ini manajemen sudah harus mempunyai gagasan yang jelas
mengenai tingkat perubahan yang diinginkan, baik menyangkut struktur organisasi,
budaya perusahaan maupun gaya kepemimpinan. Untuk melakukan tahap
implementasi dan evaluasi strategi dengan baik dan berhasil, manajemen perusahaan
perlu terbiasa dan membiasakan diri dengan empat jenis keahlian dasar, yaitu: (1)
Kemampuan Berinteraksi (Interacting Skills), (2) Kemampuan Mengalokasi

205
(Allocation Skills), (3) Kemampuan Memonitoring (Monitoring Skills), (4)
Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing Skills).
Setelah melakukan implementasi strategi, agar manajemen dapat mengetahui
bahwa strategi yang telah diimplementasikan sudah sesuai dengan strategi yang telah
diformulasikan, maka strategi tersebut harus dievaluasi.
Informasi evaluasi dan pengendalian/kontrol terdiri dari data performance dan
laporan-laporan aktivitas. Jika hasil–hasil kinerja yang tidak dikehendaki karena
proses manajemen strategis digunakan tidak tepat, para manajer operasional harus
mengetahui hal itu sehingga mereka dapat mengkoreksi aktivitas karyawan.
Manajemen puncak tidak perlu terlibat. Akan tetapi, jika hasil–hasil kinerja yang
tidak diharapkan dari proses-proses itu sendiri, manajer puncak, dan juga manajer
operasional, harus mengetahui itu sehingga mereka dapat mengembangkan program-
program atau prosedur-prosedur implementasi baru.
Informasi evaluasi dan kontrol harus relevan dengan apa yang sedang dimonitor.
Salah satu hambatan untuk kontrol yang efektif adalah kesulitan dalam
mengembangkan berbagai tolok ukur untuk berbagai macam aktivitas dan output
penting.
C. SOAL LATIHAN / TUGAS
1. Jelaskan Pengertian Evaluasi?
2. Apa Hakekat Evaluasi?
3. Jelaskan Implementasi dan Evaluasi Strategi ?
4. Jelaskan Evaluasi dan Pengendalian Strategi ?

D. DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis edisi 12. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.

206
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit
Andi, Yogyakarta.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Eddy Yunus, 2016, Manajemen Strategis, Edisi 1, Andi, Yogyakarta.

PERTEMUAN 17 : PENGKAJIAN ULANG,


PENGEVALUASIAN, DAN PENGENDALIAN STRATEGI

C. TUJUAN PEMBELAJARAN

Pada pertemuan ke-17 ini akan di jelaskan mengenai pengkajian ulang ,


pengevaluasian dan pengendalian strategi dan mahasiswa harus mampu ;
17.1 Memahami Hakikat Evaluasi Strategi
17.2 Analisis Internal dan Eksternal dalam Manajemen Strategi
17.3 Analisis sumber-sumber informasi evaluasi strategi yang di publikasikan
17.4 Analisis Karakteristik Sistem Evaluasi yang Efektif
17.5 Memahami Tantangan Manajemen Strategis pada Abad 21

D. URAIAN MATERI

17.1 Hakikat Evaluasi Strategi

Penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi stratgi vital bagi kebaikan suatu
organisasi; evaluasi yan sesuai bisa menyadarkn manajemen akan masaah atau
potensi masalah sebelum situasi semakin kritis.
Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas pokok :

a) penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan

207
b) pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya
c) pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai
dengan rencana.
Evaluasi strategi bias menjadi tindakan yang rumit dan sensitif. Penekanan yang
terlalu besar pada evaluasi strategi bisa jadi mahal dan kontraproduktif. Semakin
besar usaha manejer untuk mengevaluasi prilaku dari yang lain, semakin kecil kendali
yang mereka miliki. Namun demikian, terlalu sedikit evaluasi atau tidak ada evaluasi
sama sekali dapat menciptakan persoalan yang lebih buruk. Evaluasi strategi penting
untuk memastikan bahwa tujuan yang tersurat dapat tercapai.
Richard Rumelt memberikan empat kriteria yang dapat digunakan untuk
mengevaluasi suatu strategi konsistensi, kesesuaian, kelayakan, dan keunggulan.
Sebagaimana dideskripsikan kesesuaian dan keunggulan terutama didasarkan pada
penilaian eksternal perusahaan,
Sedangkan konsistensi dan kelayakan terutama didasarkan pada penilaian internal
perusahaan.

1. Kriteria Rumelt Untuk Mengevaluasi Strategi


1) Konsistensi

Sebuah strategi tidak boleh menunjukkan tujuan dan kebijakan yang tidak
konsisten.
Tiga pedoman yang menentukan apakah persoalan organisasi disebabkan oleh
ketidak konsistenan dalam strategi :

a. Jika persoalan manajerial terus berlangsung meskipun ada perubahan


personil dan jika persoalan tersebut lebih cenderung berbasis isi alih-alih
berbasis orang, bisa disimpulkan bahwa telah terjadi ketidak konsistenan
strategi.

208
b. Jika keberhasilan suatu departemen organisasi berarti, atau bisa
diinterpretasikan, kegagalan departemen lain, strategi itu mungkin tidak
konsisten.
c. Jika persoalan dan isu kebijakan terus didorong keatas untuk mendapatkan
resolusi, stateginya bisa jadi tidak konsisten.
2) Kesesuaian

Kesesuaian mengacu pada pelunya penyususnan strategi untuk


mencermati serangkaian tren (sets of trends), termasuk tren individual, dalam
mengevaluasi strategi.

3) Kelayakan

Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya yang tersedia atau
menciptakan anak-anak persoalan yang tidak terpecahkan. Uji terakhir dari
strategi adalah kelayakannya; itu berarti, bisakah strategi diusahakan dalam
sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya keuangan yang
dimiliki suatu bisnis? Sumber day keuanagan suatu bisnis adalah yang termudah
untuk mengantifikasi dan umumnya merupakan batasan pertama terhadap
strategi yang dievaluasi.
Dalam mengevaluasi strategi, penting untuk mengamati apakah sebuah
organisasi dimasa lalu telah menunjukkan bahwa ia mempunyai kemamapuan,
kompetensi, ketrampilan, dan talenta yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu
strategi tertentu.

4) Keunggulan

Sebuah strategi harus memfasilitasi upaya menciptakan dan/atau mempertahankan


keunggulan kompetitif di bidang aktivitas tertentu. Keunggulan kompetitif

209
biasanya merupakan hasil keunggulan dari salah satu bidang: (1) sumber daya, (2)
ketrampilan, dan (3) posisi.
Karakteristik utama dari posisi yang baik adalah yang memungkinkan perusahaan
mencapai keunggulan berbagai kebijakan yang tidak akan sama
menguntungkannya bagi pesaing yang tidak memiliki posisi yang sama.

Alasan-alasan lain mengapa evaluasi strategi lebih sulit saat ini meliputi tren-tren
berikut :

a. Meningkatkan kompleksitas lingkungan yang dramatis


b. Semakin sulitnya untuk memprediksikan masa sepan secara akurat
c. Bertambahnya jumlah variabel
d. Cepatnya laju pengusangan bahan untuk rancangan yang paling bagus
sekalipun
e. Semakin banyaknya kejadiandi dalam negeri dan dunia yang mempengaruhi
organisasi
f. Berkurangnya rentang waktu untuk menjalankan perencanaan dengan derajat
kepastian tertentu
Sebuah persoalan mendasar yang di hadapi para manajer dewasa ini adalah
bagaimana secara efektif mengawasi karyawan dalan tuntutan organisasi modern
akan fleksibel, inovasi, kreativitas, dan inisiatif dari karyawan yan lebih besar.

2. Proses Evaluasi Strategi


Evaluasi strategi seharusnya merangasang sikap kritis terhadap ekspektasi dan
asumsi yang ada, memicu pengkajian ulang atas tujuan dan nilai-nilai, serta
merangsang kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria
evaluasi.

210
Aktivitas evaluasi srategi harus dijalankan secara kontinu, alih-alih pada akhir
suatu periode waktu atau hanya setelah persoalan muncul.Beberapa strategi
membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk dapat diterapkan; akibatnya, hasil yang
diharapkan mungkin tidak tampak cepat.
Strategi yang berhasil memadukan kesabaran dengan kesediaan untuk dengan
cepat mengambil tindakan korektif bilamana dirasa perlu. Selalu ada waktu ketika
tindakan korektif dibutuhkan dalam suatu organisasi.Ketika faktor-faktor
keberhasilan utama berubah, para anggota organisasi perlu dilibatkan dalam
menentukan tidakan korektif yang tepat.

3. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi


Perhatikan bahwa tindakan korektif hampir selalu diperlukan kecuali ketika :

a. faktor-faktor eksternal dan internalbtidak berubah secara signifikan dan


b. perusahaan berkembang secara memuaskan kearah pencapaian tujuan yang
tersurat.

4. Mangkaji ulang landasan strategi


Mangkaji ulang landasan yang mendasari strategi sebuah organisasi (reviewing
the underlying bases of an organisation’s strategyI) dapat dilakukan dengan
mengembangkan revisi matrix EFE dan IFE. Revisi matrix IFE (revised IFE matrix)
berfokus pada perubahan-perubahan dalam kekuatan atau kelemahan manajeman,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi
manajemen organisasi. Revisi Matrix EFE (revised EFE matrix) mengindikasi
seberapa efektif strategi suatu perusahaan merespon barbagai peluang dan ancaman
utama.

211
Sacara eksternal, langkah pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi,
perubahan ekonomi, pergeseran demografis, dan tindakan pemerintah bisa
menghambat pencapain objektif. Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin
telah dipilih atau aktivitas penerapannya buruk.

5. Mengukur kinerja organisasi


Aktivitas ini mancakup pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya (aktual), penyelidikan terhadap penyimpangan terhadap rencana, evaluasi
kinerja individual, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat kearah pencapaian
tujuan yang tersurat. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus terukur dan mudah
diverifikasi. Kriteria yang memprediksi hasil kiranya lebih penting dari pada yang
menunjukkan apa yang telah terjadi. Kreteria kuantitatif yang lazim digunakan untuk
mengevaluasi strategi adalah rasio keungan, yang digunakan para penyusun strategi
untuk membuat tiga pembanding penting: (1) pembanding kinerja perusahaan dari
waktu ke waktu, (2) pembanding kinerja perusahaan dengan kinerja pesaing, dan (3)
pembanding kinerja perusahaan dengan rata-rata industri.
Beberapa rasio keuangan penting yang sangat berguna sebgai kriteria evaluasi
strategi adalah:
a. Pengembalian atas investasi (return on investment- ROI)
b. Pengembalian atas ekuitas ( return on equity- ROE)
c. Margin laba
d. Pangsa pasar
e. Utang terhadap ekuitas
f. Laba per saham
g. Pertumbuhan penjualan
h. Pertumbuhan asset

212
Muncul beberapa persoalan potensial terkait dengan peggunaan kriteria kuantitatif
dalam mengevaluasi strategi. Pertama, sebagian besar kriteria kuantitatif didayai oleh
tujuan tahunan alih-alih tujuan jangka panjang. Kedua, metode akuntansi yang
berbeda bisa memberikan hasil yang berbeda di banyak kriteria kuantitatif. Ketiga,
penilaian intuitif hampir selalu ada di dalam penentuan kriteria kuantitatif.
Mengambil Tindakan Korektif
       Aktivitas evaluasi strategi yang terakhir, mengambil tindakan korektif (taking
corrective actions), membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh memosisikan
ulang perusahaan demi masa depan. Mengambil tindakan korektif bisa menimbulkan
kekhawatiran karyawan dan manajer. Riset menunjukkan bahwa partisipasi dalam
aktivitas evaluasi strategi adalah salah satu cara terbaik untuk mengatasi resistensi
individualterhadap perubahan.
       Evaluasi strategi bisa mengarah pada perubahan perumusan strategi, perubahan
penerapan strategi, perubahan baik dalam perumusan maupun penerapan strategi, atau
tidak ada perubahan apapun. Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi
yang lebih baik untuk memanfaatkan kekuatan internal; mengambil keuntungan dari
peluang eksternal utama; menghindar, mengurangi, atau menangkal ancaman
eksternal; dan memperbaiki kelemahan internal. Tindakan korektif perlu memiliki
horizon waktu yang sesuai dan jumlah resiko yang memadai.

17.2 Analisis Internal dan Eksternal dalam Manajemen Strategi


1) Sistem Manajemen Strategis
Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan
mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara
terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu.

213
Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran
tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem
manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami
kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif
yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke
strategi, 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk
membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.
Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut
untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta
perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah
strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk
mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh
Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced
scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam
setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi
seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara
kuantitatif.
Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan
untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial
return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya
manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang
mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.
Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan
strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik
antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan
memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk
mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih
transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi
dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan

214
individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal
dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang
digunakan, dll.
Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard
dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator
outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan
dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat
disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada
tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika
organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced
scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat
menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan
sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan
kapasitas staf.
2) Konsep Balanced Scorecard
Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset (Kaplan,
1996)pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset
tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada
tahun 1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard –
Translating Strategy into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan
balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin
mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia
dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy Focused
Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment
(Kaplan N. , 2001)Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga
Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan balanced
scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara teratur Norton dan
Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan dan
membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini

215
belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, namun kursus-
kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard sudah ada, walau masih bersifat
terbatas.
Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk
mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan
visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced
scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka
waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard
mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya
secara kuantitatif.
Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:
a) menjelaskan visi organisasi
b) menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
c) mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
d) meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang
tepat untuk mengarahkan perubahan
Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert (Kaplan N. , 2001),
mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
a) menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke
dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
b) menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk
memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
c) membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi
setiap orang dalam implementasi strategis
d) membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan
adaptasi organisasi dan
3) Penggunaan Balanced Scorecard
Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan
rencana. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis

216
eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.
Namun pada bab ini, akan dibahas lebih spesifik mengenai analisis eksternal dan
analisis internal dalam perumusan manajemen strategi.
a. Analisis Eksternal
Analisis Eksternal terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis
lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang
berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek
pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum,
kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.
Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan
institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah
industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang
dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan
tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman
produk atau jasa pengganti.
b. Analisis Internal
Analisis Internal ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik,
sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik,
keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan
perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang
kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini
produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll. Para pakar menekankan bahwa
salah satu instrumen analisis yang dapat digunakan adalah analisis SWOT yang
dengannya dapat diketahui secara jelas dan pasti faktor-faktor internal yang
menjadi kekuatan organisasi yang dapat mencakup saluran distribusi yang
handal, posisi kas organisasi, lokasi yang menguntungkan, keunggulan dalam
menerapkan teknologi yang canggih tetapi sekaligus tepat guna dan struktur atau
tipe organisasi yang digunakan. Akan tetapi, tidak kalah pentingnya untuk

217
diketahui secara tepat adalah berbagai kelemahan yang mungkin terdapat dalam
diri organisasi tersebut.
Berbagai kelemahan itu dapat muncul dalam berbagai bentuk seperti kelemahan
manajerial, fungsional, operasional,struktural, atau bahkan yang bersifat
psikologis. Kelemahan manajerial bisa berupa, misalnya, gaya manajemen yang
otokratik, padahal yang diperlukan adalah gaya yang demokratik atau partisipatif.
Kelemahan fungsional dapat berupa ketidakmampuan organisasi meluncurkan
layanan atau produk baru meskipun diketahui bahwa produk yang ada selama ini
tidak lagi memenuhi selera pelanggan dan di masyarakat telah beredar produk
substitusi yang lebih canggih dan diminati oleh para pemakainya. Kelemahan
struktural dapat berbentuk penggunaan tipe dan struktur organisasi yang
mekanistik, atau piramidal atau birokratik, padahal yang diperlukan adalah
struktur yang datar atau matriks karena organisasi menuntut cara berpikir yang
inovatif dan kreatif. Kelemahan yang bersifat psikologis dapat berupa
“keangkuhan institusional”, rasa puas diri karena terpengaruh oleh keberhasilan
di masa lalu, keengganan mengubah kultur organisasi yang tidak sesuai lagi
dengan tuntutan kondisi persaingan yang dihadapi.
Analisis SWOT yang dilakukan dengan tepat juga menunjukkan berbagai
peluang yang seharusnya dimanfaatkan, terutama dengan mengembangkan
faktor-faktor pendukung dan mengubah potensi yang dimiliki menjadi kekuatan
efektif sehingga organisasi memiliki keunggulan kompetitif yang dapat
diandalkan. Kemampuan memanfaatkan peluang mempunyai arti yang sangat
penting bagi setiap organisasi, terutama dalam situasi persaingan yang tajam.
Bahkan dapat dikatakan bahwa ketidakmampuan memanfaatkan peluang pada
dirinya akan menimbulkan ancaman bagi organisasi karena pesaing akan
mengambil manfaat dari kelemahan lawannya.
Harus diakui bahwa analisis internal tidak selalu dapat dilakukan secara
sistematis, karena faktor-faktor yang telah disinggung sebelumnya. Meskipun
demikian, analisis internal telah diakui secara umum sebagai unsur kritikal dalam

218
perumusan dan penentuan strategi. Artinya, para perumus strategi jangan sampai
terpukau oleh pendekatan yang sifatnya intuitif. Dengan kata lain, meskipun
faktor subyektifitas tidak dapat dihilangkan sama sekali, hendaknya akal sehat,
daya kognitif, obyektivitas dan instrumen yang ilmiah serta baku hendaknya
lebih banyak berperan (Siagian, 2008). Dengan demikian organisasi dapat
menentukan secara tepat langkah-langkah strategis apa yang akan diambil di
masa yang akan datang. Hal-hal yang telah disebutkan di atas menunjukkan
betapa pentingnya penilaian kondisi internal organisasi secara mendalam dan
sistematis yang dilakukan dalam rangka perumusan dan penetapan strategi
organisasi secara berhasil. Pengalaman berbagai organisasi, terlepas dari layanan
yang dihasilkan, proses organisasional yang berjalan, besarnya organisasi,
cakupan luasan organisasi, dan jenis teknologi yang diterapkan, mendukung
pendapat tersebut (Siagian, 2008)

Gambar : 17.1 Kerangka Analisa SWOT

219
Perumusan
Strategy

Formulate
Implement
External
Oportunities and Control Penerapan
Enviroment
Threats Objective Strategy
Changes
And Strategy
Organization

Evaluasi Strategy

Changes Industri Key Succes Strenght


Characteristic Factor Weakness

Resource
And Skill

Definisi Analisis SWOT


Analisa SWOT merupakan kajian sistematik terhadap faktor-faktor kekuatan
(Strengts) dan kelemahan (weakness) internal perusahaan dengan peluang
(opportunities)dan ancaman (Threats) lingkungan yg dihadapi perusahaan.
Analisis SWOT juga Merupakan sarana bantu bagi perencana strategi guna
memformulasikan dan mengimlpementasi strategi-strategi untuk mencapai
tujuan.
Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam penggunaan analisis SWOT adalah
dengan melakukan analisis dan dianogsis lingkungan baik lingkungan Internal
maupun lingkungan Eksternal organisasi. Analisis Lingkunganmerupakan
suatu proses monitoring yang dilakukan oleh penyusun strategy tentang
sektor-sektor lingkungan untuk menentukan kesempatan-kegiatan (Peluang)
dan ancaman-ancaman bagi perusahaan, sedangkan diagnosa
Lingkunganberisi tentang keputusan manajerial yang dibutuhkan dengan cara
menilai signifikan data kesempatan dan ancaman dari analisa lingkungan.

a) Mendefinisikan bisnis (mission danobjective)

220
b) Mengidentifikasikan kesempatan-kegiatan dan ancaman-ancaman
(opportunities & threats)

c) Menentukan “key succes factor ” dalam bisnis

d) Menilai kemampuan diri organisasi.

1) Lingkungan Internal
Lingkungan internal merupakan lingkungan yang berada di dalam
organisasi usaha seperti :

a. Stuktur perusahaan

b. Budaya perusahaan

c. Sumber daya perusahaan

d. Marketing, R & D

e. Manufacturing

f. Service Human Recource management

g. Management Informasi System

2) Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada diluar organisasi
usaha seperti :

221
a. politik,

b. teknologi,

c. Pelanggan,

d. pesaing,

e. pemasok,

f. kreditor,

g. pemerintah,

h. asosiasi dagang,

i. pemegang saham,

j. perserikatan buruh

k. Sosial ekonomi dan budaya :

1. Tahap siklus bisnis

2. Keadaan ekonomi (depresi,Resesi,recovery)

222
3. Inflasi, Deflasi

4. Kebijakan moneter (Tingkat bunga, devaluasi)

5. Kebijakan-kebijakan perpajakan

6. Neraca pembayaran surplus atau defisit

7. Perubahan Penduduk

8. Pergeseran Usia Penduduk

9. Distribusi Pendapatan

10. Nilai dan sikap Manusia

Pendekatan yang dapat dilakukan dalam melakukan analisis SWOT


guna merencanakan penetapan dan kebijakan strategi perusahaan dapat
dilakukan dengan menggunakan pendekatan diagram SWOT sebagai berikut :

Gambar : 17.2 Diagram Analisis SWOT

Peluang Faktor
Lingkungan

223
Selain menggunakan pendekatan diagram diatas analisa SWOT dapat pula
menggunakan pendekatan matrik, matriks ini mengkombinasikan kekuatan dan
kelemahan dengan peluang dan ancaman untuk menentukan alternatif strategi
perusahan, ada 4 macam strategi yg bisa diidentifikasikan dgn matriks SWOT :

1) Strategi OS (Opportunities-strenght) atau PEKU(Peluang kekuatan) strategi


ini memanfaatkan peluang yg ada dengan jalan mengoptimalkan kekuatan
internal perusahaan.

2) Strategi OW (Opprtunities-Weakness) atau PEKA (Peluang kelemahan)


Strategi ini menitik beratkan pada memperbaiki kelemahan perusahaan
dengan cara mengambil manfaat dari peluang yang ada.

3) Strategi TS (Threat-Strenght) Atau AKU(Ancaman Kekuatan) Strategi ini


menggunakan kekuatan perusahaan dengan menghindari ancaman yang ada.

4) Strategi TW (Threat – Weakness) Atau AKA (Ancaman Kelemahan) Strategi


ini mengatasi kelemahan yang ada dengan cara menghindari ancaman.

Tabel :17.1 Matrik SWOT


Kekuatan Kelemahan
Daftar Kekuatan Daftar Kelemahan

Peluang Strategi Peku Strategi Peka


Daftar Peluang Gunakan peluang untuk Mengatasi kelemahan
mengambil manfaat dari dengan mengambil

224
peluang yang ada peluang
Ancaman Strategi Aku Strategi Aka
Daftar Ancaman Gunakan kekuatan untuk Perbaiki kelemahan dan
menghindari ancaman hindari ancaman

Posisi perusahaan merupakan kedudukan nyata perusahaan dari hasil analisis


SWOT terhadap kondisi internaldan eksternal perusahaan untuk mengetahui
rumusan, dari kedua analisis yang mencerminkan adanya keunggulan,
kelemahan, peluang serta ancaman dalam usaha perencanaan pengembangan
perusahaan.
Dengan mengetahui posisi perusahaan, maka dapat disusun suatu pedoman
untuk menentukan kearah mana dan apa yang ingin dicapai dalam sasaran
pengusahaan perusahaan atau rencana strategis pengembangan, misalkan rencana
strategis perusahaan 5 tahun mendatang adalah :

1) Meningkatkan kualitas pelayanan

2) Meningkatkan efisiensasi dari sistem instalasi & peralatan yg ada

3) Meningkatkan kalitas air yg produksi

4) Menurunkan kebocoran air di jaringan trasmisi & distibusi sampai dengan


20% di semua unit PDAM

5) Meningkatkan koordinasi dan pengendalian dalam organisasi

6) Meningkatkan SDM

225
7) Meningkatkan kemampuan keuangan perusahaan

17.3 Sumber – sumber Informasi Evaluasi Strategi yang Dipublikasikan

Delapan atribut penting berfungsi sebagai kriteria evaluatifnya: manajemen


manusia; keinovatifan; kualitas produk atau jasa; kesehatan keuangan; tanggung
jawab social; penggunaan aset perusahaan; investasi jangka panjang; dan kualitas
manajemen.

17.4 Karakteristik Sistem Evaluasi yang Efektif

Evaluasi strategi harus memenuhi beberapa persyaratan utama agar efektif.


Pertama, aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis; terlalu banyak informasi bisa jadi
sama buruknya dengan terlampau sedikit informasi; dan terlalu banyak pengendalian
akan merugikan alih-alih menguntungkan. Kedua, Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi
harus bermakna; aktivitas tersebut harus secara khusus berkaitan dengan tujuan
perusahaan. Ketiga, Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi menyediakan informasi yang
bermanfaat mengenai tugas yang perlu diawasi dan bisa dipengaruhi manajer.
Keempat, Aktivitas evaluasi strategi harus menyediakan informasi yang tepat waktu;
kadan dan bidang tertentu, manajer memerlukan informasi harian.
Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran yang benar
mengenai apa yang sedang terjadi. Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi
keputusan; proses evaluasi seharusnya membangun pemahaman bersama,
kepercayaan, dan masuk akal. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak perlu pelik,
dan tidak perlu membatasi.
      Kunci sistem evaluasi strategi yang efektif kiranya terletak pada kemampuan
untuk meyakinkan para peserta bahwa kegagalan untuk mencapai tujuan tertentu

226
dalam kurun waktu yang telah ditetapkan tidak serta-merta merefleksikan kinerja
mereka.

1. Perencanaan Kontinjensi
Pemikiran dasar manajemen strategis yang baik adalah bahwa perusahaan
merencanakan cara untuk menangani peristiwa-peristiwa yang diinginkan dan tidak
diinginkan sebelum peristiwa-peristiwa tersebut terjadi. Rencana-rencana
kontinjensi (contingency plans) bisa didefinisikan sebagai rencana- rencana
alternative yang dapat dijalankan jika peristiwa-peristiwa penting tertentu tidak
terjadi seperti yang diharapkan. Rencana kontijensi dapat mempromosikan
kemampuan penyusunan strategi untuk merespon secara cepat terhadap perubahan-
perubahan penting dalam landasan internal dan eksternal dari strategi organisasi saat
ini.
Tiga keuntungan besar : (1) Rencana kontijensi memungkinkan respons yang cepat
terhadap perubahan, (2) Rencana kontijensi mencegah munculnya kepanikan pada
situasi kritis, dan (3) Rencana kontijensi membuat manajer lebih bisa beradaptasi
dengan mendorong mereka untuk mengapresiasi bagaimana variable masa depan
berubah. Mereka menyatakan bahwa rencana kontijensi yang efektif melibatkan
proses dengan tujuh langkah:

a. Mengidentifikasi kejadian-kejadian yang menguntungkan maupun tidak


diinginkan yang bisa menghambat pelaksanaan strategi.
b. Menemukan titik-titik picu. Perhitungkan kapan kejadian-kejadian kontijensi
kemungkinan besar terjadi.
c. Menilai dampak dari setiap kejadian kontijensi. Perkirakan manfaat atau
bahaya potensial dari setiap kejadian kontijensi.
d. Mengembangkan rencana kontijensi. Pastikan bahwa rencana kontijensi
sesuai dengan strategi saat ini dan masuk akal secara ekonomis.

227
e. Menilai dampak negative dari setiap rencana kontijensi. Itu artinya,
memperkirakan seberapa jauh setiap rencana kontijensi akan membiarkan
begitu saja kejadian kontijensi yang terkait. Melakukan hal ini sama dengan
menguantifikasi nilai potensial dari setiap rencana kontijensi.
f. Melakukan sinyal-sinyal awal dari kejadian kontijensi penting. Lakukan
pengawasan sinyal peringatan sejak dini.
g. Untuk kejadian kontijensi dengan sinyal awal aygn bisa dipercaya,
kembangkan rencana tindakan di awal untuk menarik keuntungan dari yang
menjadi pertama.

2. Audit
Alat yang sering kali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit
(auditing) didefinisikan sebagai “proses sistematis untuk secara objektif memperoleh
dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan
kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut
dengan kriteria yang ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para
pengguna yang tertarik.

17.5 Tantangan dalam Manajemen Strategis pada Abad ke-21

Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi semua penyusun strategi
dewasa ini adalah (1) memutuskan apakah proses tersebut harus dianggap lebih
sebagai seni atau ilmu pengetahuan, (2) memutuskan apakah strategi perlu dibukakan
bagi atau ditutup dari pemangku kepentingan, dan (3) memutuskan pakah prosesnya
didalam perusahaan harus lebih dari atas-ke-bawah atau dari bawah-ke-atas.

1. Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan


Agar manajemen strategis dilihat lebih sebgai ilmu pengetahuan daripada seni.
Perspektif ini menyatakan bahwa perusahaan perlu secara sistematis menilai

228
lingkungan eksternal dan internal mereka, melakukan riset, secara cermat
mengevaluasi pro dan kontra dari berbagai alternative, melakukan analisis, dan
kemudian memutuskan langkah tindakan tertentu untuk diambi;.
Isu yang Tampak atau Tersembunyi
Beberapa alasan untuk terbuka penuh dalam proses strategi dan keputusan yang
dihasilkannya adalah :

a. Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan (stakeholder) yang lain dapat


memberikan kontribusi bagi proses tersebut. Mereka sering memiliki gagasan
yang sangat bagus. Kerahasiaan akan menyia-nyiakan gagasan-gagasan
semacam itu.
b. Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain memiliki dasar yang
lebih besar untuk mendukung sebuah perusahaan bila mereka tahu apa yang
dilakukan dan kemana perusahaan menuju.
c. Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan menghasilkan
otokrasi. Kebanyakan perusahaan memilih demokrasi daripada otokrasi
sebagai gaya manajemen.
d. Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman, komitmen, dan
komunikasi di dalam perusahaan.

Alasan-alasan yang membuat beberapa perusahaan lebih memilih untuk


menjalankan perencanaan strategis secara diam-diam dan merahasiakan strategi dari
semua kecuali kalangan eksekutif puncak adalah:

a. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah berubah


menjadi intelijensi kompetitif bagi perusahaan pesaing yang kemudian dapat
mengeksploitasinya.
b. Kerahasiaan membatasi kritik, praduga, dan melihat kebelakang hal-hal yang
sudah terjadi (hindsight).

229
c. Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik bagi
perusahaan pesaing yang mungkin lalu mencoba memikat dan merebut
mereka.
d. Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau
menduplikasi strategi perusahaan

2. Pendekatan atas-ke-bawah atau bawah-ke-atas


Para penganjur pendekatan atas-ke-bawah berpendapat bahwa eksekutif puncak
adalah satu-satunya kelompok didalam perusahaan yang mempunyai pengalaman
kolektif, kejelian, dan tanggung jawab matang untuk membuat keputusan-keputusan
strategi penting. Sebaliknya, para penganut pendekatan bawah-ke-atas menyatakan
bahwa manejer tingkat menengah dan bawah serta karyawan yang akan menerapkan
strategi perlu secara aktif terlibat dalam proses perumusan strategi untuk memastikan
dukungan da komitmen mereka.

Kesimpulan

Menyajikan sebuah kerangka kerja evaluasi yang dapat membantu pencapaian


tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang. Evaluasi strategi yang efektif
memungkinkan sebuah organisasi untuk memanfaatkan kekuatan internal bagi
perkembangannya, mengeksploitasi peluang eksternal bagi pertumbuhannya,
menyadari dan mempertahankan diri dari ancaman, serta menangani berbagai
kelemahan internal sebelum merekan menjadi sesuatu yang melumpuhkan.
Para penyusun strategi di organisasi-organisasi yang berhasil meluangkan waktu
untuk merumuskan, menerapkan, dan kemudian mengevaluasi strategi secara
seksama dan sistematis. Penyusun strategi yang baik membawa organisasi mereka
dengan tujuan dan arah yang jelas, terus-menerus mengevaluasi dan memperbaiki

230
posisi strategis eksternal dan internal perusahaan. Evaluasi strategi memungkinkan
sebuah organisasi untuk membentuk masa depannya sendiri alih-alih membiarkan
dirinya terus-menerus dibentuk oleh kekuatan luar yang tidak memiliki kepentingan
bagi kebaikan bisnis.
Kunci sesungguhnya pada manajemen strategia yang efektif adalah penerimaan
pemikiran bahwa proses perencanaan lebih penting daripada rencana yang tertulis,
bahwa manajer terus-menerus membuat rencana dan tidak berhenti merencanakan
ketika rencana tertulis selesai. Rencana tertulis hanyalah potongan potret dari momen
ketika kesepakatan tercapai.jika manajer tidak terus-menerus membuat rencana
(merencanakan, menilai, dan merevisinya) rencana tertulis bisa menjadi using begitu
selesai dibuat. Keusangan ini makin bisa dipastikan seiring cepatnya laju perubahan
membuat lingkungan bisnis makin tak pasti.
Salah satu proses dalam konsep manajemen adalah menyusun faktor penentu
keberhasilan yang diawali dengan mengkaji lingkungan strategis yang meliputi
kondisi, situasi, keadaan, peristiwa, dan pengaruh-pengaruh yang berasal dari dalam
maupun dari luar suatu organisasi atau unit satuan wilayah baik pada level Negara,
provinsi, kabupaten, dan kota.
Analisis lingkungan dibutuhkan agar perusahaan mampu menentukan tindakan
preventif dan antisipasi atas perubahan-perubahan yang terjadi, sehingga perusahaan
dapat cepat beradaptasi terhadap perubahan-perubahan tersebut dan menjadi
perusahaan yang mampu bertahan di tengah kondisi lingkungan yang sangat rumit.
Selain itu, dengan adanya analisis lingkungan, Selain perusahaan dapat membuat
keputusan-keputusan strategi yang tepat bagi keberlangsungan hidup perusahaan.
Analisis lingkungan strategis adalah menyusun asumsi-asumsi strategis dan
mengujinya dengan visi dan misi organisasi untuk memperoleh faktor penentu
keberhasilan.Lingkup analisis lingkungan strategis meliputi Analisis Lingkungan
Eksternal dan Analisis Lingkungan Internal

231
Analisis lingkungan eksternal merupakan pemahaman berbagai faktor di luar
perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis/bahkan ancaman bagi
perusahaan.

Analisis lingkungan internal merupakan uraian tentang dimensi kekuatan (S) dan
kelemahan (W) yang dimiliki suatu /perusahaan.

E. SOAL LATIHAN / TUGAS

1. Jelaskan apa yang dimaksud lingkungan eksternal, beri contoh?

2. Jelaskan apa yang dimaksud lingkungan industri, beri contoh?

3. Jelaskan apa yang dimaksud lingkungan internal, beri contoh?

4. Jelaskan Analisis internal dan eksternal dalam manajemen strategis?

F. DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis edisi 12. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit
Andi, Yogyakarta.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Eddy Yunus, 2016, Manajemen Strategis, Edisi 1, Andi, Yogyakarta.

232
PERTEMUAN 18 : ANALISIS KASUS MANAJEMEN
STRATEGIS

A. TUJUAN PEMBELAJARAN

Pada pertemuan ke-12 ini akan di jelaskan mengenai struktur dan desain organisasi,
dan mahasiswa harus mampu ;
18.1 Mendiskripsikan metode kasus kebijakan Bisnis Manajemen Strategis
18.2 Tekhnik dalam analisis kasus dan presentasi.

B. URAIAN MATERI

ANALISA KASUS MANAJEMEN STRATEGIS

18.1 Kasus Kebijakan Bisnis Strategis


1. Apa yang disebut Kasus Kebijakan Bisnis ?

233
Kasus Kebijakan bisnis adalah menguraikan kondisi eksternal dan internal suatu
organisasi dan mengangkat persoalan yang menyangkut misi, strategi, sasaran,
dan kebijakan perusahaan. Pada umumnya menyertakan penjelasan isu
manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, Litbang, Sistem
Informasi Komputer, dan lingkungan alam terkait.
2. Panduan untuk menyiapkan Analisis Kasus
a) Harus Praktis : buat asumsi dengan alasan kuat mengenai sesuatu yang
tidak diketahui, nyatakan asumsi dengan jelas, lakukan analisis yang
diperlukan, dan ambil keputusan.
b) Berikan alasan yang Kuat : Tidak ada penyelesaian terbaik atau satu
jawaban yang benar untuk suatu kasus, jadi berikan alasan kuat secara
memadai untuk rekomendasi anda.
“Salah satu reaksi yang sering terdengar adalah “saya tidak punya cukup
informasi.” Dalam kenyataannya, seorang ahli strategi tidak pernah
mempunyai informasi yang cukup karena beberapa informasi tidak
tersedia dan beberapa terlalu mahal” (William Glueck)
c) Bersikap Realistis : Berusahalah untuk menunjukkan bahwa interpretasi
anda mengenai kenyataan beralasan dan obyektif. Tidak membesar-
besarkan, membuat stereotype, praduga, atau melebihk-lebihkan.
d) Harus Spesifik : Jangan membuat generalisasi luas seperti “Perusahaan
harus melakukan strategi penetrasi pasar” seharusnya nyatakan dengan
spesifik dengan menyebutkan Apa, Mengapa, Kapan, Bagaimana, Di
mana, dan Siapa. Tidak spesifik merupakan kekurangan utama dari
sebagian besar analisis kasus lisan dan tulisan.
“Saya mempunyai enam pelayan setia. Mereka mengajarkan segala hal
yang saya ketahui. Nama mereka adalah Apa, Mengapa, Kapan,
Bagaimana, Di mana, dan Siapa”   (Rudyard Kipling)

234
e) Harus Asli : Jangan meniru. Bandingkan dan sandingkan apa yang anda
rekomendasikan dengan tindakan apa yang direncanakan perusahaan atau
yang telah dilakukan perusahaan.
f) Harus Memberi Kontribusi : Keputusan perumusan strategi,
implementasi, dan evaluasi biasanya dibuat oleh satu tim bukan oleh satu
orang, maka jadilah pendengar dan kontributor yang baik.
3. Menyiapkan Kasus untuk Diskusi di Kelas
a) Metode Kasus versus Pendekatan Kuliah : Pembicaraan dalam ruang
kelas didominasi oleh mahasiswa. Dosen mempermudah diskusi dengan
mengajukanpertanyaan dan mendorong interaksi mahasiswa menyangkut
ide, analisis, dan rekomendasi.
b) Pemeriksaan Silang : Diskusi pemeriksaan silang umumnya muncul,
seperti juga timbul dalam organisasi bisnis yang sebenarnya. Cirinya
diskusi interaktif.
4. Menyiapkan Analisis Kasus Tertulis
a) Ringkasan Eksekutif : Bentuknya laporan tertulis tentang aspek tertentu
dari proses manajemen strategis, seperti : mengenali dan mengevaluasi
misi, sasaran, dan strategi organisasi yang sudah ada.
b) Analisis Tertulis Lengkap : Laporan tertulis yang menyertakan seluruh
proses manajemen strategis terhadap organisasi tertentu.
c) Langkah-langkah dalam menyiapkan Analisis tertulis
Lengkap : Langkah-langkah yang berkaitan dengan tahap-tahap dalam
proses manajemen strategis dan pembahasan dalam pertemuan 18 ini :

Tabel 18.1 Langkah-langkah dalam menyiapkan analisis tertulis


Langkah 1 Kenali misi, sasaran, dan Strategi perusahaan yang ada
Langkah 2 Kembangkan pernyataan misi untuk organisasi
Langkah 3 Kenali peluang dan ancaman eksternal organisasi
Langkah 4 Buat Matriks Profil persaingan

235
Langkah 5 Buat Matriks EFE
Langkah 6 Kenali kekuatan dan kelemahan internal organisasi
Langkah 7 Buat MatriksIFE
Langkah 8 Siapkan Matriks TOWS, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE,
Matriks
Langkah 9 Grand Strategy, dan QSPM sesuai dengan keperluan. Uraikan
keunggulan dan
Langkah 10 kekurangan dari strategi alternative.
Langkah 11 Rekomendasikan Strategi spesifik dan sasaran jangka panjang.
Tunjukkan berapa biaya yang diperlukan untuk melakukan
rekomendasi anda. Uraikan besar biaya yang diproyeksikan untuk
setiap tahun.
Uraikan bagaimana rekomendasi Anda dapat diimplementasikan dan
hasil apa yang dapat Anda harapkan. Siapkan ramalan rasio dan
laporan keuangan  proforma. Berikan jadwal atau agenda tindakan.
Rekomendasikan sasaran dan kebijakan tahunan spesifik
Langkah 12 Rekomendasikan prosedur untuk tinjauan dan evaluasi strategi

18.2 Teknik dalam Analisis Kasus dan Presentasi


1. Analisa Kasus
a) Bacalah kasus terlebih dahulu untuk mendapatkan gambaran mengenai
keadaan perusahaan dan lingkungannya. Atau Jika Saudara melakukan
kajian kasus melalui penelitian langsung dilapangan, catatlah tanggal pada
waktu kasus tersebut ditulis dan gambaran mengenai keadaan internal dan
eksternal perusahaan sehingga Saudara dapat menempatkannya pada konteks
yang sesuai.
b) Bacalah kasus untuk kedua kalinya atau pelajari lagi hasil survey kasus di
perusahaan, dan buatlah pengamatan yang cermat sesuai dengan

236
pemeriksaan/audit strategis atau beberapa kerangka analisis lainnya sesuai
dengan materi pembelajaran yang telah diketahui dan dipahami.
c) Lakukan penelitian sampingan, jika sesuai, untuk mencari informasi kondisi
eksternal perusahaan, seperti kondisi ekonomi dan industri tempat
perusahaan tersebut bergerak. Analisis pula para pesaing utama yang ada dan
juga pesaing substitusi. Pertimbangkan kekuatan tawar-menawar para
pemasok maupun pembeli yang dapat mempengaruhi situasi perusahaan.
Pertimbangkan juga stakeholders lainnya yang dapat mempengaruhi
pengambilan keputusan strategis dalam industry tersebut.
d) Kumpulkan fakta dan bukti-bukti yang berhubungan dengan isu dan
permasalahan yang dihadapi. Saudara dapat menggunakan metode-metode
pengorganisasian misalnya menggunakan organisir analisis berdasarkan
tujuh variable penting McKinsey, yaitu struktur, strategi, staf, gaya
manajemen, system dan prosedur, ketrampilan dan nilai-nilai bersama.
e) Identifikasi dan nyatakan dengan jelas masalah-masalah pokok yang
dihadapi berdasarkan informasi yang diperoleh dalam kasus tersebut.
Gunakan format SWOTuntuk mengumpulkan semua faktor strategis yang
dihadapi perusahaaan. Gunakan tabel ringkasan analisis faktor-faktor
strategis eksternal (EFAS) dan internal (IFAS) sebagaimana yang telah
dipahami dalam materi pembelajaran.
f) Kembangkan alternatif strategi yang sesuai dengan pemikiran strategik dan
ambil salah satu dari berbagai alternatif tersebut yang harus dikembangkan
menjadi strategi baru perusahaan.
g) Evaluasi setiap alternatif yang tersedia pada lingkungan eksternal dan
internal perusahaan, visi, misi, tujuan, sasaran, strategi, kebijakan yang
ditempuh. Pertimbangkan berbagai kendala yang mungkin muncul dalam
penerapan setiap alternatif tersebut dan implikasinya pada keuangan.
h) Buat rekomendasi yang berdasarkan analisis total terhadap kasus yang ada.
Jelaskan bagaimana setiap rekomendasi akan diterapkan.

237
2. Laporan Tertulis
a) Buatlah penulisan rancangan pertama analisis kasus yang dibahas
berdasarkan petunjuk dalam pembelajaran yang diterima. Berikan lampiran
bukti-bukti penting untuk mendukung analisis dan rekomendasi yang
diberikan.
b) Kembangkan tampilan rasio keuangan dan data lainnya, seperti ringkasan
faktor-faktor strategis dan jelaskan implikasi yang ditimbulkan atas tampilan
tersebut.
c) Ingatlah bahwa gaya penyampaian, tata bahasa, dan ejaan merupakan hal-hal
penting dalam isi analisis kasus tertulis.

3. Presentasi Tatap Muka


a) Tim harus memutuskan terlebih dahulu kerangka atau bagan yang akan
dianalisis dan disampaikan, kemudian membaginya dengan anggota tim
lainnya (biasakan ada Ketua Tim).
b) Tim harus mengkombinasikan input-input dari setiap anggota ke dalam satu
analisis Tim yang terkonsolidasi, termasuk didalamnya analisis SWOT,
alternatif solusi dan rekomendasi yang akan diberikan.
c) Bagilah tugas-tugas selanjutnya dalam mengembangkan dan
mempresentasikan analisis kasus dan rekomendasi yang diberikan. Siapkan
setiap alat dukung presentasi dan bukti-bukti yang perlu disampaikan.
d) Jika perlu lakukan glasi bersih sebelum presentasi dilakukan, sehingga akan
diketahui kekurangan dan kelemahan dalam penampilan dan presentasi tim,
yang selanjutnya dapat dilakukan perbaikan dan penyempurnaan tampilan
dan presentasi tim. Biasakan untuk saling mengkritisi pada waktu latihan
presentasi setiapanggota tim dan ubah analisis jika diperlukan.

238
e) Berpakaianlah dengan rapi dan selayaknya jika akan tampil didepan
khalayak, dan perkenankan diri Saudara kepada para peserta diskusi.
Sebelum presentasi dimulai, Saudara membagikan terlebih dahulu handout
agenda presentasi kepada para peserta diskusi, yang berisi topik-topik yang
akan dibahas dan siapa saja yang akan mempresentasikan. Pengenalan dan
koordinasi dapat dilakukan langsung oleh Ketua Tim. Jika dalam presentasi
ada anggota tim yang lupa menyampaikan materinya yang penting, maka tim
dapat segera menambahkan pada sesi presentasi atau kedalam bagian
kesimpulan presentasi.
f) Berikan motivasi kepada para peserta diskusi yang ada di kelas untuk
mengajukan pertanyaan. Mulailah bagian tanya jawab dengan menunjuk
seseorang yang Saudara kenal baik untuk mengajukan pertanyaan, sebagai
awal dimulainya tanya jawab.
g) Untuk lebih baiknya kegiatan presentasi tersebut, Saudara sebagai Ketua Tim
dapat menunjuk seorang moderator untuk mengarahkan dan mengendalikan
jalannya tanya jawab pada anggota tim yang tepat.

C. SOAL LATIHAN / TUGAS


1. Buatlah kelompok kerja minimal 3 orang dan maksimal 5 orang.
2. Tentukan Ketua Kelompok dan proses pembagian kerja.
3. Carilah sebuah obyek / perusahaan yang ukurannya sedang/menengah untuk
dijadikan tempat kajian dan analisis strategi.
4. Identifikasi perusahaan mulai dari latar belakang, visi dan misi, tujuan dan
sasaran.
5. Lakukan analisis eksternal dan internal perusahaan tersebut.
6. Buatlah analisis dan matrik SWOT untuk perusahaan tersebut.
7. Berdasarkan analisis dan matrik SWOT tersebut, buatlah alternatif perumusan
startegi dan pilihan strategi.

239
8. Lakukan kajian lebih mendalam dengan membuat strategi perusahaan tersebut
berdasarkan fungsionalnya (strategi fungsional) dan strategi umumnya.
9. Persiapkan kelompok untuk melakukan presentasi atas hasil analisis dan
kajian startegi perusahaan yang telah dipilih.

D. DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis edisi 12. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit
Andi, Yogyakarta.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Eddy Yunus, 2016, Manajemen Strategis, Edisi 1, Andi, Yogyakarta.

240
GLOSARIUM

 ABC (activity-based costing), Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas

 Average cost method (metode biaya rata-rata ), Metode perhitungan biaya


persediaan yang mengasumsikan bahwa biaya dari setiap pengeluaran bahan
baku merupakan bauran biaya dari semua pengiriman yang ada di persediaan
pada waktu pengeluaran bahan baku terjadi.

 Annual Objective = menentukan dengan tepat apa yang harus dicapai setiap
tahun dalam rangka mencapai sasarn strategis suatu organisasi
 Activity Ratio = Rasio yang digunakan untuk menilai efisiensi atau
efektivitas perusahaan dalam pemanfaatan semua sumber daya atau asset
(aktiva) yang dimiliki oleh suatu perusahaan. 

 Cost accounting (akuntansi biaya), Perhitungan biaya dengan tujuan untuk


aktivitas perencanaan dan pengendalian, perbaikan kualitas dan efisiensi, serta
pembuatan keputusan. Juga mengacu pada akuntansi manajemen.

 Cost object (objek biaya), Item atau aktivitas apa pun yang biayanya
diakumulasikan dan diukur.

 Cost of good manufacture, Harga pokok Produksi

 Chif Executive Officer−CEO = Jabatan tertinggi dalam sebuah perusahaan


dimana secara sekilas merekalah yang menentukan arah perkembangan
perusahaan
 Chief Strategi Officer−CSO = Pejabat Strategi Kepala
 Chief Information Officer−CIO = Sebuah jabatan strategis yang memadukan
teknologi dan sistem informasi dengan aspek-aspek manajemen lainnya agar
dapat memberikan dukungan maksimal terhadap pencapaian tujuan organisasi
 Chief Technology Officer = Salah satu level dari posisi eksekutif pada suatu
perusahaan yang di fokuskan pada hal keilmuan dan isu teknologi.
 Communication Satellite Corporation−Comsat = Perusahaan swasta satelit
komunikasi yang menjadi perwakilan Intelsat
 Code of Business Ethics = cara untuk melakukan kegiatan bisnis, yang
mencakup seluruh aspek yang berkaitan dengan individu, perusahaan dan juga
masyarakat
 Competitive Profile Matrix—CPM = Sebuah alat manajemen strategis yang
penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam
hubungannya dengan posisi strategis perusahaan.

 Direct costing (Perhitungan biaya langsung), Suatu metode perhitungan biaya


di mana biaya yang dialokasikan ke unit produksi hanya meliputi biaya
produksi variabel. Overhead tetap diperlakukan sebagai beban periodik.

 Direct expenses (beban langsung), Beban yang dapat ditelusuri langsung ke


suatu fungsi atau departemen.

 Direct labor (tenaga kerja langsung), Tenaga kerja yang mengubah bahan
baku langsung menjadi barang jadi dan dapat dibebankan ke proaduk tertentu.

 Direct materials (bahan baku langsung), Bahan baku yang membentuk bagian
yang tidak terpisahkan dari barang jadi dan yang dimasukkan secara eksplisit
dalam perhitungan biaya produk.

 Economic order quantity-EOQ (jumlah pesanan ekonomis), Jumlah


persediaan yang dipesan pada suatu waktu yang meminimalkan biaya tahunan
dari pemesanan dan penyimpanan.
 Equivalent unit (unit ekuivalen), Dalam perhitungan biaya berdasarkan
proses, didefinisikan sebagai jumlah dari suatu sumber daya yang diperlukan
untuk menyelesaikan satu unit produk dalam hal elemen biaya yang
dipertimbangkan.

 External Forces = Kekuatan External


 Evaluasi Faktor Eksternal –EFE = memungkinkan para penyusun strategi
untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan
persaingan. 

 Factory overhead (overhead pabrik), Sama seperti tanggungan/biaya pabrik.

 FIFO (first in, firs out) method, Suatu perhitungan biaya persediaan di mana
ketika bahan baku digunakan, biaya yang dibebankan ke bahan baku tersebut
adalah biaya dari pasokan tertua dalam persediaan.

 Fixed cost (biaya tetap), Suatu biaya yang tidak berubah secara total pada saat
aktivitas bisnis meningkat atau menurun.

 Full costing (peritungan biaya penuh) Mengaitkan semua biaya produksi tetap
dengan unit produksi dan kemudian membebankan biaya ini sebagai bagian
dari angka harga pokok penjualan dalam laporan laba rugi saat unit yang
terkait dijual.

 I/O = Teori Industri/Organisasional


 Internal Factor Evaluation – IFE = digunakan untuk mengevaluasi faktor-
faktor internal untuk melihat kekuatan dan kelemahan utama perusahaan
terhadap fungsi-fungsi bisnisnya.

 Job (pesanan), output yang didefiniskan untuk memenuhi pesanan tertentu


dari pelanggan atau untuk menggantikan item persediaan
 Job order costing (perhitungan biaya berdasarkan pesanan, Suatu metode
perhitungan biaya di mana biaya diakumulasikan untuk setiap pesanan.

 Joint cost (biaya gabungan), Biaya yang muncul dari pemrosesan secara
simultan atau produksi produk-produk yang dihasilkan oleh proses yang sama.

 Lead time (waktu tunggu), Interval antara waktu suatu pesanan ditempatkan
dengan waktu ketika bahan baku ada di lantai produksi siap untuk sigunakan
dalam proses produksi.

 LIFO (last in, first out method), Suatu metode perhitungan biaya dengan
identifikasi terhadap lapisan item di mana metode ini membebankan biaya
dari pembelian terakhir yang ada dalam persediaan ke setiap batch bahan baku
yang dikeluarkan ke produksi.

 Organizational Culture = Sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh


para anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi-organisasi
lainnya. 
 Rasio pertumbuhan (Growth Ratios) berguna untuk mengukur kemampuan
perusahaan dalam rangka mempertahankan posisi ekonominya dalam
pertumbuhan perekonomian dan dalam industri atau pasar produk tempatnya
beroperasi
 Resource-Based View—RBV = Suatu konsep teori yang lahir dari penelitian
para pakar ekonomi di seluruh dunia, dimana teori ini dipercaya dapat
memberikan jawaban dalam menciptakan competitive advantage bagi suatu
perusahaan
 Strategy Evaluation =  tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer
sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan
baik,evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini
 Strategy Formulation = Proses merumuskan strategi atau proses menyusun
rencana strategis yang berguna untuk membangun visi misi organisasi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman dari luar, menentukan kekuatan dan
kelebihan organisasi dan perusahaan, serta menetapkan strategi alternatif
tertentu yang akan dilakukan.
 Strategi Implemantation = Metode yang digunakan untuk
mengoperasionalisasikan atau melaksanakan strategi dalam organisasi.
 Stakeholders = suatu masyarakat, kelompok, komunitas ataupun individu
manusia yang memiliki hubungan dan kepentingan terhadap suatu organisasi
atau perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA

Adner,R., dan P. Zemsky “A Demand-Based Perspektive on Sustainablenb


Competitive Advantage.” Strategi Managementvournal 27, No.3 (Maret 2006):215
Blocher, E. J., Stout, D. E., &Cokins, G. (2010). Cost Management: A Strategic
Emphasis . 1221 Avenue of the Americas. New York, NY, 10020.
John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis. Edisi 12
Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia) andSalemba Empat.
David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prenticeHall, 13th
edition, 2012.
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business Policy
“, PrenticeHall, 12th edition, 2010.

David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis edisi 10. Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis. Penerbit
Andi, Yogyakarta.
Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2008. Manajemen Stategis, Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian. Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Eddy Yunus, 2016, Manajemen Strategis, Edisi 1, Andi, Yogyakarta.
Lampiran 1

RENCANA PEMBELAJARAN SEMESTER

(RPS)

Program Studi : Akuntansi. Mata Kuliah/Kode : Manajemen Strategi


Prasyarat : - SKS : 3 SKS
Deskripsi Mata : Mata kuliah ini membahas konsep strategis CapaianPembelajaran : Setelah pembelajaran,
Kuliah dan proses formulasi, formasi, implementasi mahasiswa mampu menyusun dan
dan evaluasi strategis. Cakupan pembahasan merumuskan strategi perusahaan
mata kuliah ini meliput: penetapan arah atau atas dasar visi, misi perusahaan
visi strategik (misi, visi, nilai-nilai dan beserta dasar pemikiran swot
tujuan), analisis lingkungan internal, analisis. Berbagai masalah yang
pengembangan dan pemilihan strategik baik berhubungan dengan penentuan
tingkat korporat, bisnis maupun fungsional, strategi perusahaan yang
implementasi dan eksekusi strategik, serta menyeluruh juga merupakan
evaluasi dan pengendalain strategik. bagian yang terpenting sebagai
Mahasiswa dikembangkan untuk mempunyai dasar penyajian agar terjadi
kemampuan berpikir strategik, membuat pemikiran yang integral dan
keputusan dan memandang berbagai isu komprehensip terhadap perubahan
bisnis dari perspektif perusahaan secara
menyeluruh.
Penyusun
: 1. Indawati, S.E., M.M.
2. Anggun Anggraini, S.E.,M.M.
3. Juli Ismanto,S.K.M., M.M.

PERTEMU KEMAMPUAN BAHAN KAJIAN METODE PENGALAMAN KRITERIA BOBOT


AN KE-1 AKHIR YANG (MATERI AJAR) PEMBELAJA BELAJAR PENILAIAN NILAI
DIHARAPKAN RAN MAHASISWA
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1 Memahami Tujuan umum Persentasi, Tugas 1. Aktif berdiskusi, 5%
manajemen strategis manajemen strategis: diskusi, dan aktif bertanya,
dan paham 1. Mendefinisikan tanya jawab. dan aktif
Tentang istilah dan manajemen strategis mengeluarkan
manfaat manajemen 2. Istilah kunci dalam pendapat.
strategis. manajemen strategis
3. Manfaat manajemen
strategis

2 Memahami rencana Tujuan umum Persentasi, Latihan Soal 2, Aktif berdiskusi, 5%


strategis manajemen manajemen strategis: diskusi, dan dan Studi Kasus. aktif bertanya,
perusahaan, 1. Perencanaan tanya jawab. dan aktif
terutama pada strategis mengeluarkan
strategi efektif, 2. Manajemen pendapat.
etika bisnis, dan strategis yang
dapat menbedakan efektif
antara bisnis dengan 3. Etika bisnis dan
strategis militer. manajemen strategis
4. Membandingkan
bisnis dan strategis
militer

3 Memahami visi dan Visi dan Misi Bisnis: Persentasi, Latihan Soal 3 & Aktif berdiskusi, 5%
misi dalam bisnis, 1. Proses diskusi, dan Studi Kasus. aktif bertanya,
memahami pengembangan tanya jawab. dan aktif
karakteristik dan pernyataan visi dan mengeluarkan
komponen misi pendapat.
pernyataan misi. 2. Manfaat pernyataan
visi dan misi
3. Karakteristik
pernyataan misi
4. Komponen
pernyataan misi
4 Memahami audit Penilaian Eksternal : Persentasi, Latihan Soal 4 & Aktif berdiskusi, 5%
strategi eksternal 1. Hakikat audit diskusi, dan Studi Kasus. aktif bertanya,
dan mampu eksternal tanya jawab. dan aktif
memahami berbagai 2. Kekuatan ekonomi mengeluarkan
jenis kekuatan 3. Kekuatan sosial, pendapat.
strategik. budaya,
demografi,dan
lingkungan
4. Kekuatan politik,
pemerintahan,
hukum,
5. Kekuatan teknologi
6. Kekuatan kompetitif

5 Memahami bebagai Penilaian Eksternal: Persentasi, Latihan Soal 5 & Aktif berdiskusi, 5%
informasi eksternal, 1. Sumber informasi diskusi, dan Studi Kasus. aktif bertanya,
dapat eksternal tanya jawab. dan aktif
mengungkapkan 2. Alat dan teknik mengeluarkan
berbagai jenis peramalan pendapat.
tantangan secara 3. Tantangan global
global. 4. Analisis industri,
faktor eksternal.
5. Matrik profil
kompetitif

6 Memahami audit Penilaian internal: Latihan Soal 6 & Aktif berdiskusi, 5%


internal dan dapat 1. Hakikat audit Studi Kasus aktif bertanya,
memahami strategik internal. dan aktif
dan budaya dalam 2. Menyatukan strategi mengeluarkan
lingkungan dan budaya pendapat.
manajemen, 3. Manajemen
pemasaran, dan 4. Pemasaran
keuangan. 5. Keuangan/akuntansi

7 Memahami audit Penilaian internal: Persentasi, Latihan Soal 7 & Aktif berdiskusi, 5%
produksi, audit 1. Produksi/operasi diskusi, dan Studi Kasus. aktif bertanya,
penelitian dan 2. Penelitian dan tanya jawab. dan aktif
pengembangan, pengembangan mengeluarkan
penentuan tolak 3. Sistem informasi pendapat.
ukur. manajemen.
4. Analisis rantai nilai
5. Matrik evaluasi
faktor internal.

8 Memahami Strategik dalam Persentasi, Latihan Soal 8& Aktif berdiskusi, 5%


berbagai strategi, tindakan: diskusi, dan Studi Kasus. aktif bertanya,
terutama strategi 1. Tujuan jangka tanya jawab. dan aktif
intensif yang panjang mengeluarkan
berhubungan 2. Jenis-jenis strategik pendapat.
dengan 3. Strategi integrasi
pengembangan
pasar dan produk.

9 Memahami Strategi dalam tindakan: Persentasi, Latihan Soal 9& Aktif berdiskusi, 5%
berbagai strategi, 1. Strategi intensif diskusi, dan Studi Kasus. aktif bertanya,
terutama strategi 2. Strategi deversifikasi tanya jawab. dan aktif
intensif yang 3. Strategi defensif. mengeluarkan
berhubungan pendapat.
dengan
pengembangan
pasar dan produk.

10 Memahami strategi Strategi dalam tindakan: Persentasi, Latihan Soal 10& Aktif berdiskusi, 10 %
kepemimpinan, 1. Lima strategi generik diskusi, dan Studi Kasus. aktif bertanya,
persaingan pasar, michaelporter tanya jawab. dan aktif
dan memahami 2. Sarana-sarana untuk mengeluarkan
strategi pada mencapi strategi pendapat.
lembaga. 3. Manajemen strategi
di organisasi Nl laba
dan organisasi
pemerintah
4. Manajemen strategi
di perusahaan-
perusahaan kecil

UTS
11 Memahami dalam Analisis dan Persentasi, diskusi, Latihan Soal 11& Aktif berdiskusi, 10 %
penciptakan dan pemilihan strategi: dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya,
memilih strategi, 1. Hakikat analisis dan aktif
memahami matrik dan pemilihan mengeluarkan
strategi, dan strategi pendapat.
perencanaan strategi 2. Perumusan
kuantitatif. strategi yang
komprehensif
3. Tahap input dan
tahap pencocokan
4. Tahap keputusan

12 Memahami dalam Analisis dan Persentasi, diskusi, Latihan Soal 12& Aktif berdiskusi, 10 %
pemilihan strategi pemilihan strategi: dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya,
politik dan aspek 1. Aspek-aspek dan aktif
budaya. budaya dari mengeluarkan
pemilihan strategi pendapat.
2. Politik pemilihan
strategi
3. Isu-isu tata kelola

13 Memahami penerapan Penerapan strategi, Persentasi, diskusi, Latihan Soal 13 & Aktif berdiskusi, 5%
strategi pada isu-isu pada isu-isu dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya,
manajemen dan manajemen dan dan aktif
operasi operasi: mengeluarkan
1. Hakikat pendapat.
penerapan strategi
2. Alokasi sumber
daya
3. Mengelola konflik
4. Mencocokkan
struktur dengan
strategi
5. Restrukturisasi,
rekayasa ulang,
dan rekayasa
elektronik.

14 Mamahami strategi Penerapan strategi Persentasi, diskusi, Latihan Soal 14 & Aktif berdiskusi, 5%
terhadap kinerja dan pada isu-isu dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya,
gaji serta memahami manajemen dan dan aktif
masalah operasi: mengeluarkan
operasi/produksi pada 1. Menghubungkan pendapat.
saat menerapkan kinerja dan gaji
strategi. dengan strategi
2. Menciptakan
budaya yang
mendukung
strategi
3. Masalah-masalah
produksi/operasi
ketika
menerapkan
strategi
4. Masalah-masalah
sumber daya
manusia ketika
menerapkan
strategi.

15 Memahami penerapan Penerapan strategi ; Persentasi, diskusi, Latihan Soal 15 & Aktif berdiskusi, 5 %
strategi pemasaran, 1. isu-isu penerapan dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya,
strategi strategi pemasaran dan aktif
keuangan/akuntansi. 2. isu-isu penerapan mengeluarkan
strategi pendapat.
keuangan/
akuntansi
3. isu-isu penelitian
dan
pengembangan
(litbang)
4. isu-isu penerapan
strategi SIM
16 Mendeskripsikan Pengevaluasian Persentasi, diskusi, Latihan Soal 16 & Aktif berdiskusi, 5 %
kerangka praktis untuk strategi: dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya,
mengevaluasi berbagai 1. Hakikat evalusi dan aktif
strategi, menjelaskan strategis mengeluarkan
mengapa evaluasi 2. Kerangka kerja pendapat.
strategi rumit, evaluasi strategi
sensitive namun 3. Perencanaan
penting bagi Kontinjensi
keberhasilan
organisasi dan
membahas pentingnya
perencanaan kontijensi
dalam evalusi strategi
17 Menjelaskan peran Pengkajian Ulang, Persentasi, diskusi, Latihan Soal 17 & Aktif berdiskusi, 5 %
audit dalam evaluasi Pengevaluasian dan dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya,
strategi, menjelaskan pengendalian dan aktif
bagaimana komputer strategi: mengeluarkan
dapat membantu 1. Memahami pendapat.
dalam mengevaluasi Hakikat Evaluasi
strategi, menjelaskan Strategi
mengenai Balance 2. Analisis Internal
Scorecard, dan dan Eksternal
menjelaskan mengenai dalam
tiga tantangan Manajemen
manajemen strategi Strategi
pada abad ke-21 3. Analisis sumber-
sumber informasi
evaluasi strategi
yang di
publikasikan
4. Analisis
Karakteristik
Sistem Evaluasi
yang Efektif
5. Memahami
Tantangan
Manajemen
Strategis pada
Abad 21

18 Mendeskripsikan Analisis kasus Persentasi, diskusi, Latihan Soal 18 & Aktif berdiskusi, 5%
metode kasus untuk manajemen strategi: dan tanya jawab. Studi Kasus. aktif bertanya,
pembelajaran konsep- 1. Apakah kasus dan aktif
konsep manajeme manajemen itu? mengeluarkan
strategis, 2. Panduan untuk pendapat.
mengidentifikasi mempersiapkan
langkah-langkah analisis kasus
dalam mempersiapkan 3. Mempersiapkan
analisis kasus tertulis kasus-kasus untuk
yang komprehensif, diskusi kelas
mendeskripsikan cara 4. Mempersiapkan
memberikan presentasi analisis kasus
analisis kasus lisan tertulis
yang efektif, dan 5. Membuat
menjelaskan tips-tips presentasi lisan
khusus untuk
melakukan analisis
kasus
UAS
Referensi: Utama :
1. Blocher, E. J., Stout, D. E., &Cokins, G. (2010). Cost Management: A Strategic Emphasis . 1221 Avenue of the
Americas. New York, NY, 10020.
2. John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis. Edisi 12 Buku 1 By McGraw-Hill
Education (Asia) andSalemba Empat.
3. David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “ prenticeHall, 13th edition, 2012.

4. Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business Policy “, PrenticeHall, 12th edition,

2010.
PERNYATAAN TIDAK MELANGGAR HAK CIPTA DAN
ANTI-PLAGIARISME
Saya yang bertanda tangan di bawah ini, Ketua Tim Teaching Mata Kuliah Apa
bertindak sebagai Penyusun Modul Bahan Ajar Mata Kuliah Manajemen Strategi,
menjamin bahwa:

1. MODUL BAHAN AJAR tersebut benar-benar hasil ciptaannya sendiri, yang lahir
atas inspirasi, kemampuan pikiran, imajinasi, kecekatan, keterampilan, atau
keahlian yang dituangkan dalam bentuk yang khas dan bersifat pribadi, sehingga
Penyusun meyakinkan bahwa MODUL BAHAN AJAR miliknya bukan jiplakan,
terjemahan, atau saduran dari karya orang laindan tidak mengandung sesuatu hal
yang melanggar hak cipta orang lain.
2. MODUL BAHAN AJAR tersebut tidak mengandung sesuatu yang dapat
dianggap sebagai penghinaan atau fitnahan kepada orang lain dan/atau
pelanggaran atas ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
3. MODUL BAHAN AJAR telah dilakukan perbaikan substansi isi materi setelah
mempertimbangkan berbagai saran dan kritik dari dosen pengampu mata kuliah
yang sama.
4. MODUL BAHAN AJAR tersebut tidak akan dipergunakan untuk kepentingan
selain pendidikan dan tidak akan diperjualbelikan.
5. MODUL BAHAN AJAR akan dipergunakan sebagai acuan oleh dosen pengampu
mata kuliah yang sama di lingkungan Program Studi dan sebagai sumber bacaan
oleh mahasiswa Universitas Pamulang.
6. Bersedia melakukan perubahan, penambahan, dan pengembangan yang dianggap
perlu dalam komponen deskripsi/uraian materi dan komponen soal/latihan/tugas
tanpa menuntut imbalan tambahan apapun.
7. Bahwa pemanfaatan MODUL BAHAN AJAR tersebut diperbolehkan kepada
anggota Tim Teaching sebagaimana tercantum dalam Identitas Modul.
8. Bahwa pemanfaatan MODUL BAHAN AJAR oleh dosen di luar Tim Teaching
untuk kepentingan kepangkatan dosen hanya dapat dilakukan setelah
mendapatkan izin tertulis dari Ketua Tim Teaching dan Anggota, mengetahui
Ketua Program Studi yang bersangkutan.
9. Apabila dikemudian hari, ada tuntutan hukum baik secara perdata dan atau secara
pidana, sepenuhnya menjadi tanggungjawab penyusun modul.

Yang Menyatakan,
Penulis/Penyusun Modul Bahan Ajar
Dibawah materai 6000
Ditanda tangani di 211

Nama Lengkap dengan Gelar


NIDN. ……………