MAKALAH

COLLECTING, ANALYZING, AND FEEDING BACK

Makalah ini disusun demi memenuhi tugas Mata Kuliah Organizational Development
yang diampu oleh Dr. Rahayu Pudji Suci., Se.,Ms,.

Disusun Oleh
Anggota Kelompok 3:

Yokito Aprilio S. 195020200111004

Muhammad Wahyu P. 195020207111004
Mohamad Rizki Afiansyah 195020200111037

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2021
 CHAPTER 6

COLLECTING, ANALYZING, AND FEEDING BACK

Pengembangan organisasi sangat menghambat pengumpulan informasi diagnostik

yang akan dibagikan dengan klien dalam bersama-sama menilai bagaimana organisasi
berfungsi dan menentukan intervensi perubahan terbaik. kualitas dari informasi yang
dikumpulkan dan efektivitas proses umpan balik adalah bagian penting dari proses OD.
Dalam bab ini, kita membahas beberapa isu kunci yang terkait dengan mengumpulkan,
menganalisis, dan memberi feedback terhaadap data diagnostik tentang bagaimana organisasi
atau departemen berfungsi.

Pengumpulan data melibatkan pengumpulan informasi tentang fitur organisasi

tertentu, seperti input, komponen desain, dan output yang disajikan dalam Bab 5. Proses ini
dimulai dengan membangun hubungan yang efektif antara praktisi pengembangan organisasi
(OD) dan mereka yang datanya akan dikumpulkan dan kemudian memilih teknik
pengumpulan data. Empat metode dapat digunakan untuk mengumpulkan data: kuesioner,
wawancara, pengamatan, dan tindakan tidak mengganggu. Analisis data mengatur dan
memeriksa informasi untuk memperjelas penyebab yang mendasari masalah organisasi atau
untuk mengidentifikasi area untuk pengembangan di masa depan. Umpan balik data
menyajikan informasi diagnostik kepada anggota organisasi sehingga mereka dapat
memahaminya dan menarik implikasi tindakan darinya. Umpan balik yang efektif melibatkan
perhatian pada konten dan proses umpan balik data. Teknik populer untuk memberi makan
kembali data kuesioner disebut umpan balik survei. Peran sentralnya dalam banyak upaya
OD skala besar menjamin tampilan khusus. Proses keseluruhan pengumpulan data, analisis,
dan umpan balik ditunjukkan pada Gambar 6.1.

6.1. The Diagnostic Relationship

Dalam kebanyakan kasus perubahan yang direncanakan, praktisi OD
memainkan peran aktif dalam mengumpulkan data dari anggota organisasi untuk
tujuan diagnostik. Misalnya, mereka mungkin mewawancarai anggota tim kerja
tentang penyebab konflik di antara anggota; Mereka mungkin mensurvei karyawan di
pabrik industri besar tentang faktor-faktor yang berkontribusi terhadap kualitas
produk yang buruk. Sebelum mengumpulkan informasi diagnostik, praktisi perlu
menjalin hubungan dengan mereka yang akan menyediakan dan kemudian
menggunakannya. Karena sifat relasi itu mempengaruhi kualitas dan kegunaan data
yang dikumpulkan, sangat penting bahwa praktisi OD mengklarifikasi untuk anggota
organisasi siapa mereka, mengapa data dikumpulkan, apa yang akan melibatkan
pengumpulan data, dan bagaimana data akan digunakan. Informasi itu dapat
membantu menghilangkan ketakutan alami orang bahwa data dapat digunakan untuk
melawan mereka dan mendapatkan partisipasi dan dukungan anggota, yang penting
untuk mengembangkan intervensi yang sukses.
Membangun hubungan diagnostik antara praktisi OD dan anggota organisasi
yang relevan mirip dengan membentuk kontrak. Hal ini dimaksudkan untuk
memperjelas harapan dan untuk menentukan kondisi hubungan. Dalam kasus-kasus di
mana anggota telah terlibat langsung dalam proses masuk dan kontrak yang dijelaskan
dalam Bab 4, kontrak diagnostik biasanya akan menjadi bagian dari langkah kontrak
awal. Dalam situasi di mana data akan dikumpulkan dari anggota yang belum terlibat
langsung dalam memasuki dan tertular, bagaimanapun, praktisi OD perlu membangun
saluran diagnostik sebagai awal diagnosis. Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
berikut memberikan substansi hubungan diagnostik:
1. Siapa aku? Jawaban atas pertanyaan ini memperkenalkan praktisi OD ke suatu
organisasi, terutama kepada anggota yang tidak mengenal konsultan namun
akan diminta untuk memberikan data diagnostik.
2. Mengapa saya di sini, dan apa yang saya lakukan? Jawaban ini ditujukan
untuk menentukan tujuan diagnosis dan kegiatan pengumpulan data.
Konsultan perlu mempresentasikan tujuan dari proses penelitian tindakan dan
untuk menggambarkan bagaimana kegiatan diagnostik sesuai dengan strategi
perkembangan secara keseluruhan.
3. Untuk siapa saya bekerja? Jawaban ini menjelaskan siapa yang telah
mempekerjakan praktisi OD, apakah itu manajer, sekelompok manajer, atau
sekelompok karyawan dan orang yang menua. Salah satu cara untuk
membangun kepercayaan dan dukungan untuk diagnosis adalah memiliki
orang-orang yang terlibat langsung dalam membangun kontrak diagnostik.
Jadi, misalnya, jika konsultan bekerja untuk komite manajemen tenaga kerja
bersama, perwakilan dari kedua sisi kelompok itu dapat membantu konsultan
membangun hubungan yang tepat dengan mereka yang datanya akan
dikumpulkan.
4. Apa yang saya inginkan dari Anda, dan mengapa? Di sini, praktisi OD perlu
menentukan berapa banyak waktu dan usaha yang perlu diberikan orang untuk
 memberikan data yang valid dan subse quently untuk bekerja dengan data ini
dalam memecahkan masalah. Karena beberapa orang mungkin tidak ingin
berpartisipasi dalam diagnosis, penting untuk menentukan bahwa keterlibatan
tersebut bersifat sukarela.
5. Bagaimana saya akan melindungi kerahasiaan Anda? Jawaban ini membahas
kekhawatiran anggota tentang siapa yang akan melihat tanggapan mereka dan
dalam bentuk apa. Hal ini sangat penting ketika karyawan diminta untuk
memberikan informasi tentang sikap atau persepsi mereka. Entah praktisi OD
dapat memastikan kerahasiaan atau menyatakan bahwa partisipasi penuh
dalam proses perubahan memerlukan berbagi informasi terbuka. Dalam kasus
pertama, karyawan sering khawatir tentang privasi dan kemungkinan dihukum
karena tanggapan mereka. Untuk mengurangi kekhawatiran dan untuk
meningkatkan kemungkinan mendapatkan tanggapan yang jujur, con sultant
mungkin perlu meyakinkan karyawan tentang kerahasiaan informasi mereka,
mungkin melalui jaminan eksplisit anonimitas tanggapan. Dalam kasus kedua,
keterlibatan penuh para peserta dalam diagnosis mereka sendiri mungkin
merupakan bahan penting dari perubahan pro cess. Jika masalah sensitif
muncul, jaminan kerahasiaan dapat coopt praktisi OD dan menggagalkan
diagnosis yang berarti. Konsultan terikat untuk menjaga kerahasiaan masalah
yang paling penting bagi kelompok atau organisasi untuk memahami. 3 OD
practi tioners harus berpikir dengan hati-hati tentang bagaimana mereka ingin
menangani masalah kerahasiaan.
6. Siapa yang akan memiliki akses ke data? Responden biasanya ingin tahu
apakah mereka akan memiliki akses ke data mereka dan siapa lagi dalam
organisasi yang akan memiliki akses serupa. Praktisi OD perlu mengklarifikasi
masalah akses dan, dalam banyak kasus, harus setuju untuk memberikan
responden dengan hasil mereka sendiri. Memang, sifat kolaboratif diagnosis
berarti bahwa anggota organisasi akan bekerja dengan data mereka sendiri
untuk dis menutupi penyebab masalah dan untuk merancang intervensi yang
relevan.
7. Apa yang ada di dalamnya untukmu? Jawaban ini bertujuan untuk
memberikan anggota organisasi dengan delineasi yang jelas dari manfaat yang
dapat mereka harapkan dari diagnosis. Sekutu USU ini melibatkan
 menjelaskan proses umpan balik dan bagaimana mereka dapat menggunakan
data untuk meningkatkan organisasi.
8. Bisakah aku dipercaya? Hubungan diagnostik akhirnya bertumpu pada
kepercayaan estab lished antara praktisi OD dan mereka yang menyediakan
data. Pertukaran informasi yang terbuka dan terbuka tergantung pada
kepercayaan tersebut, dan praktisi harus memberikan cukup waktu dan kontak
tatap muka selama proses kontrak untuk membangun kepercayaan ini. Hal ini
mengharuskan konsultan untuk mendengarkan secara aktif dan mendiskusikan
secara terbuka semua pertanyaan yang diajukan oleh peserta.

Perhatian yang cermat untuk membangun hubungan diagnostik membantu

mempromosikan tiga tujuan pengumpulan data. Tujuan pertama dan paling cepat
adalah untuk mendapatkan informasi yang valid tentang fungsi organisasi.
Membangun kontrak pengumpulan data dapat memastikan bahwa anggota organisasi
memberikan informasi yang jujur, dapat diandalkan, dan lengkap.
Pengumpulan data juga dapat menggalang energi untuk perubahan organisasi
yang konstruktif. Hubungan diagnostik yang baik membantu anggota organisasi mulai
berpikir tentang isu-isu yang menipu mereka, dan itu menciptakan harapan bahwa
perubahan adalah mungkin. Ketika anggota mempercayai praktisi OD, mereka
cenderung berpartisipasi dalam proses diagnostik dan untuk menghasilkan energi dan
komitmen untuk perubahan organisasi.
Akhirnya, pengumpulan data membantu mengembangkan hubungan
kolaboratif yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan organisasi. Tahap
diagnostik penelitian tindakan mungkin adalah pertama kalinya sebagian besar
anggota organisasi bertemu dengan praktisi OD, dan itu bisa menjadi dasar untuk
membangun hubungan jangka panjang. Kontrak pengumpulan data dan kegiatan
pengumpulan data dan umpan balik berikutnya memberi anggota kesempatan untuk
melihat konsultan beraksi dan untuk mengenalnya secara pribadi. Jika konsultan dapat
menunjukkan kepada karyawan bahwa dia dapat dipercaya, bersedia bekerja dengan
mereka, dan mampu membantu meningkatkan organisasi, maka proses pengumpulan
data akan berkontribusi pada hubungan kolaboratif jangka panjang yang sangat
diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi.
6.2. Collecting Data
 Empat teknik utama untuk mengumpulkan data diagnostik adalah kuesioner,
wawancara, pengamatan, dan tindakan tidak mengganggu. Tidak ada metode tunggal
yang dapat sepenuhnya mengukur jenis variabel diagnostik yang penting bagi OD
karena masing-masing memiliki kekuatan dan kelemahan tertentu. Misalnya, langkah-
langkah perseptual, seperti kuesioner dan survei, terbuka untuk bias laporan diri,
seperti kecenderungan responden untuk memberikan jawaban yang diinginkan secara
sosial daripada pendapat yang jujur. Pengamatan, di sisi lain, rentan terhadap bias
pengamat, seperti melihat apa yang ingin dilihat daripada apa yang sebenarnya ada.
Karena bias yang melekat dalam metode pengumpulan data apa pun, lebih dari satu
metode harus digunakan saat mengumpulkan data diagnostik. Jika data dari ods meth
yang berbeda dibandingkan dan ditemukan konsisten, kemungkinan variabel sedang
diukur secara valid. Misalnya, ukuran kuesioner kebijaksanaan pekerjaan dapat
dikenyah diperbaiki dengan pengamatan jumlah dan jenis keputusan yang dibuat
karyawan. Jika dua jenis data saling mendukung, kebijaksanaan pekerjaan mungkin
dinilai accu rately. Jika kedua jenis data bertentangan, validitas langkah-langkah harus
diperiksa lebih lanjut - mungkin dengan menggunakan metode ketiga, seperti
wawancara.

6.2.a. Questionnaires
Salah satu cara paling efisien untuk mengumpulkan data adalah melalui
kuesioner. Karena mereka melambangkan berisi pertanyaan respons tetap tentang
berbagai fitur organisasi, mea yakin ini dapat diberikan kepada sejumlah besar orang
secara bersamaan. Juga, mereka dapat dianalisis dengan cepat, terutama dengan
penggunaan komputer, sehingga memungkinkan kompol kuantitatif dan evaluasi.
Akibatnya, data dapat dengan mudah dimasukkan kembali ke karyawan. Banyak buku
sumber daya dasar tentang metodologi survei dan pengembangan kuesioner tersedia.
Kuesioner dapat bervariasi dalam lingkup, beberapa mengukur aspek
organisasi yang dipilih dan yang lainnya menilai karakteristik organisasi yang lebih
komprehensif. Mereka juga dapat bervariasi sejauh mana mereka distandarisasi atau
disesuaikan dengan semangat organi tertentu. Instrumen standar umumnya didasarkan
pada model eksplisit tion organiza, kelompok, atau efektivitas individu dan berisi
serangkaian pertanyaan yang telah ditentukan yang telah dikembangkan dan
disempurnakan dari waktu ke waktu.
 Standarisasi untuk mengukur dimensi desain pekerjaan yang diidentifikasi
dalam variasi keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan
balik tentang hasil. Kuesioner mencakup tiga item atau pertanyaan untuk setiap
dimensi, dan skor total untuk setiap dimensi pekerjaan dihitung hanya dengan
menambahkan tanggapan untuk tiga item vant rele dan tiba pada skor total dari 3
(rendah) hingga 21 (tinggi). Kuesioner memiliki penerapan yang luas. Ini telah
digunakan dalam berbagai organisasi dengan karyawan di kedua kerah biru dan kerah
putih pekerjaan.
Bahkan, begitu banyak kuesioner yang tersedia yang jarang akan sebuah
organisasi harus membuat yang benar-benar baru. Namun, karena setiap organisasi
memiliki masalah unik dan jargon khusus untuk merujuk pada mereka, hampir semua
instrumen standar perlu memiliki penambahan, modifikasi, atau kelalaian khusus
organisasi. Di sisi lain, kuesioner yang disesuaikan disesuaikan dengan kebutuhan
organisasi particu lar. Biasanya, mereka termasuk pertanyaan yang disusun oleh
praktisi OD atau anggota organisasi, menerima penggunaan terbatas, dan tidak
menjalani pengembangan jangka panjang.
Mereka dapat dikombinasikan dengan instrumen standar untuk memberikan
data yang valid dan dapat diandalkan yang berfokus pada isu-isu tertentu yang
dihadapi suatu organisasi. Kuesioner, bagaimanapun, memiliki sejumlah kelemahan
yang perlu diperhitungkan dalam memilih apakah akan menggunakannya untuk
pengumpulan data. Pertama, tanggapan terbatas pada pertanyaan yang diajukan dalam
instrumen. Mereka memberikan sedikit kesempatan untuk menyelidiki data tambahan
atau untuk meminta poin klarifikasi. Kedua, kuesioner cenderung impersonal, dan
karyawan mungkin tidak bersedia memberikan jawaban yang jujur. Ketiga, kuesioner
sering menimbulkan bias respons, seperti kecenderungan untuk menjawab pertanyaan
dengan cara yang dapat diterima secara sosial. Hal ini membuat sulit untuk menarik
kesimpulan yang valid dari laporan diri karyawan.

6.2.b. Interviews
Teknik pengukuran penting kedua adalah wawancara individu atau kelompok.
Pandangan inter mungkin adalah teknik yang paling banyak digunakan untuk
mengumpulkan data dalam OD. Mereka mengizinkan pewawancara untuk
mengajukan pertanyaan langsung kepada responden. Oleh karena itu, penyelidikan
dan klarifikasi lebih lanjut dimungkinkan saat wawancara berlangsung. Fleksibilitas
ini sangat berharga untuk mendapatkan pandangan dan perasaan tentang organisasi
dan untuk mengeksplorasi isu-isu baru yang muncul selama wawancara. Wawancara
mungkin sangat terstruktur - menyerupai kuesioner - atau sangat tidak terstruktur -
dimulai dengan pertanyaan umum yang memungkinkan responden untuk memimpin
jalan. Wawancara terstruktur biasanya berasal dari model konseptual fungsi
organisasi; Model ini memandu jenis pertanyaan yang diajukan. Wawancara tidak
terstruktur lebih umum dan mencakup pertanyaan luas berikut tentang fungsi
organisasi:
1. Apa tujuan utama atau tujuan organisasi atau departemen?
2. Bagaimana kinerja organisasi saat ini sehubungan dengan tujuan ini?
3. Apa kekuatan dan kelemahan organisasi atau departemen?
4. Hambatan apa yang menghalangi kinerja yang baik?

Meskipun wawancara biasanya melibatkan interaksi satu-ke-satu antara

praktisi OD dan karyawan, itu dapat dilakukan dalam konteks kelompok. Wawancara
kelompok menghemat waktu dan memungkinkan orang untuk membangun tanggapan
orang lain. Kelemahan utama, bagaimanapun, adalah bahwa pengaturan kelompok
dapat menghambat beberapa orang dari menanggapi dengan bebas. Jenis wawancara
kelompok yang populer adalah kelompok fokus atau pertemuan penginderaan. Ini
adalah pertemuan tidak terstruktur yang dilakukan oleh manajer atau konsultan.
Sekelompok kecil yang terdiri dari 10 hingga 15 karyawan dipilih untuk mewakili
penampang area fungsional dan tingkat hierarkis atau pengelompokan homogen,
seperti minoritas atau tenaga kerja. Diskusi kelompok sering dimulai dengan
mengajukan pertanyaan umum tentang fitur dan fungsi organisasi, kemajuan
intervensi OD, atau kinerja saat ini. Anggota kelompok kemudian didorong untuk
mendiskusikan jawaban mereka lebih lengkap. Akibatnya, kelompok fokus dan
pertemuan penginderaan adalah cara ekonomis untuk mendapatkan data wawancara
dan sangat efektif dalam memahami isu-isu tertentu secara lebih mendalam.
Kekayaan dan validitas informasi yang dikumpulkan akan tergantung pada sejauh
mana manajer atau praktisi OD mengembangkan hubungan kepercayaan dengan
kelompok dan mendengarkan pendapat anggota.
Wawancara kelompok populer lainnya yang tidak terstruktur melibatkan
penilaian keadaan saat ini dari kelompok kerja yang utuh. Manajer atau konsultan
 umumnya mengarahkan pertanyaan kepada kelompok, memanggil perhatiannya pada
beberapa bagian dari fungsi kelompok. Misalnya, anggota kelompok mungkin ditanya
bagaimana perasaan mereka bahwa kelompok tersebut berkembang pada tugasnya
yang dinyatakan. Kelompok ini mungkin merespons dan kemudian datang dengan
serangkaian pertanyaan sendiri tentang hambatan terhadap kinerja tugas.
Wawancara yang tidak terstruktur ini adalah cara cepat dan sederhana untuk
mengumpulkan data tentang perilaku kelompok. Hal ini memungkinkan anggota
untuk membahas isu-isu yang menjadi perhatian langsung dan untuk terlibat aktif
dalam proses tanya jawab. Teknik ini terbatas, bagaimanapun, untuk kelompok yang
relatif kecil dan pengaturan di mana ada kepercayaan di antara karyawan dan manajer
dan komitmen untuk menilai proses kelompok.
Wawancara adalah metode yang efektif untuk mengumpulkan data dalam OD.
Mereka adaptif, memungkinkan pewawancara untuk memodifikasi pertanyaan dan
untuk menyelidiki masalah yang muncul selama proses wawancara. Mereka juga
memungkinkan pewawancara untuk mengembangkan hubungan empati dengan
karyawan, sering mengakibatkan pengungkapan informasi terkait yang jujur.
Kelemahan utama wawancara adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk
melakukan dan membolak-bekuyekannya. Wawancara dapat menghabiskan banyak
waktu, terutama jika pewawancara memanfaatkan sepenuhnya kesempatan untuk
mendengar responden keluar dan mengubah pertanyaan mereka sesuai dengan
keinginan. Bias pribadi juga dapat mendistorsi data. Seperti kuesioner, wawancara
tunduk pada bias laporan diri responden dan, mungkin yang lebih penting, terhadap
bias pewawancara. Misalnya, sifat pertanyaan dan interaksi antara pewawancara dan
responden dapat mencegah atau mendorong jenis tanggapan tertentu.
Masalah-masalah ini menunjukkan bahwa wawancara membutuhkan
keterampilan yang cukup besar untuk mengumpulkan data yang valid. Pewawancara
harus dapat memahami bias mereka sendiri, untuk mendengarkan dan membangun
empati dengan responden, dan untuk mengubah pertanyaan untuk mengejar masalah
yang berkembang selama wawancara.

6.2.c. Observations
Salah satu cara yang lebih langsung untuk mengumpulkan data hanyalah
dengan mengamati vior beha organisasi dalam pengaturan fungsionalnya. Praktisi OD
dapat melakukan ini dengan berjalan santai melalui area kerja dan melihat-lihat atau
hanya dengan menghitung kejadian jenis perilaku tertentu (misalnya, berapa kali
panggilan telepon dijawab setelah tiga cincin di departemen layanan). Pengamatan
dapat berkisar dari pengamatan peserta lengkap, di mana praktisi OD menjadi anggota
kelompok yang diteliti, hingga pengamatan yang lebih terpisah, di mana pengamat
jelas bukan bagian dari kelompok atau situasi itu sendiri dan dapat menggunakan
film, rekaman video, dan metode lain untuk merekam perilaku.
Pengamatan memiliki sejumlah keuntungan. Mereka bebas dari bias inher ent
dalam data laporan diri. Mereka menempatkan praktisi OD langsung berhubungan
dengan perilaku yang dimaksud, tanpa harus bergantung pada persepsi orang lain.
Pengamatan juga melibatkan data real-time, menggambarkan perilaku yang terjadi di
masa sekarang daripada masa lalu. Hal ini menghindari distorsi yang selalu muncul
ketika orang diminta untuk mengingat kembali perilaku mereka. Akhirnya,
pengamatan adaptif karena konsultan dapat memodifikasi apa yang dia pilih untuk
diamati, tergantung pada keadaannya. Di antara masalah dengan pengamatan adalah
kesulitan menafsirkan makna yang mendasari pengamatan. Praktisi OD mungkin
perlu merancang skema pengkodean untuk memahami pengamatan, dan ini bisa
mahal, membutuhkan waktu, dan memperkenalkan bias ke dalam data.
Ketika pengamat adalah instrumen pengumpulan data, data dapat bias dan
subjektif kecuali pengamat dilatih dan terampil dalam mengetahui apa yang harus
dicari; bagaimana, di mana, dan kapan harus mengamati; bagaimana merekam data
secara sistematis. Masalah lain menyangkut pengambilan sampel: Pengamat tidak
hanya harus memutuskan orang mana yang harus diamati, tetapi mereka juga harus
memilih periode waktu, wilayah, dan peristiwa di mana untuk melakukan pengamatan
tersebut.
Kegagalan untuk memperhatikan masalah pengambilan sampel ini dapat
mengakibatkan sampel data observasional yang sangat bias. Ketika digunakan dengan
benar, pengamatan memberikan data mendalam tentang fungsi organisasi dan
kelompok, keberhasilan intervensi, dan kinerja. Sebagai contoh, pengamatan sangat
membantu dalam mendiagnosis hubungan interpersonal anggota kelompok kerja.
Seperti yang dibahas dalam Bab 5, hubungan interpersonal adalah komponen kunci
dari kelompok kerja; Mengamati interaksi anggota dalam pengaturan kelompok dapat
memberikan infor langsung untuk mation tentang sifat hubungan tersebut.
6.2.d. Unobtrusive Measures
Data yang tidak mengganggu tidak dikumpulkan langsung dari responden
tetapi dari sumber sekunder, seperti catatan dan arsip perusahaan. Data ini umumnya
tersedia dalam organisasi dan termasuk catatan ketidakhadiran atau keterlambatan;
keluhan; quan tity dan kualitas produksi atau layanan; kinerja keuangan; menit rapat;
dan korespondensi dengan pelanggan utama, pemasok, atau lembaga pemerintah.
Langkah-langkah yang tidak mengganggu sangat membantu dalam
mendiagnosis organisasi, kelompok, dan output individu yang disajikan dalam Bab 5.
Di tingkat organisasi, misalnya, pangsa pasar dan laba atas investasi biasanya dapat
diperoleh dari laporan perusahaan. Demikian pula, organisasi biasanya mengukur
kuantitas dan qual ity dari output kelompok kerja dan karyawan individu. Langkah-
langkah yang tidak mengganggu juga dapat membantu mendiagnosis komponen
desain tingkat organisasi — struktur, proses penuaan manusia, dan sistem sumber
daya manusia.
Bagan organisasi perusahaan, misalnya, dapat memberikan informasi yang
berguna tentang struktur organisasi. Informasi tentang proses manajemen biasanya
dapat diperoleh dengan memeriksa sistem informasi manajemen perusahaan, prosedur
operasi, dan praktik akuntansi. Data tentang sistem sumber daya manusia sering
dimasukkan dalam manual karyawan perusahaan. Langkah-langkah yang tidak
mengganggu memberikan pandangan yang relatif obyektif tentang fungsi organisasi.
Mereka bebas dari bias responden dan konsultan dan dianggap "nyata" oleh banyak
anggota organisasi.
Selain itu, tindakan tidak mengganggu cenderung dibentengi dan dilaporkan
pada interval periodik, memungkinkan analisis statistik perilaku terjadi cincin dari
waktu ke waktu. Memeriksa tingkat ketidakhadiran bulanan, misalnya, mungkin
mengungkapkan tren perilaku penarikan karyawan. Masalah utama dengan tindakan
tidak mengganggu terjadi dalam mengumpulkan infor untuk mation tersebut dan
menarik kesimpulan yang valid darinya. Catatan perusahaan mungkin tidak
menyertakan data dalam bentuk yang dapat digunakan oleh praktisi OD.
Jika, misalnya, data kinerja individu diperlukan, konsultan mungkin
menemukan bahwa banyak perusahaan hanya mencatat informasi produksi di tingkat
kelompok atau departemen. Data yang tidak mengganggu juga mungkin memiliki bias
 bawaan mereka sendiri. Perubahan dalam prosedur akuntansi dan dalam metode
pencatatan data adalah umum dalam organisasi, dan perubahan tersebut dapat
mempengaruhi catatan perusahaan secara independen dari apa yang sebenarnya
terjadi dalam organisasi. Misalnya, perubahan produktivitas yang diamati dari waktu
ke waktu mungkin disebabkan oleh modifikasi dalam metode pencatatan produksi
daripada oleh perubahan aktual dalam fungsi organisasi. Terlepas dari kelemahan ini,
data yang tidak mengganggu berfungsi sebagai tambahan yang berharga untuk
langkah-langkah diagnostik lainnya, seperti wawancara dan kuesioner.
Data arsip dapat digunakan dalam diagnosis awal, mengidentifikasi unit-unit
organisasi dengan ism, keluhan, atau masalah produksi yang tidak hadir. Kemudian,
wawancara dapat dilakukan atau pengamatan yang dilakukan di unit-unit tersebut
untuk menemukan penyebab yang mendasari masalah. Sebaliknya, data yang tidak
mengganggu dapat digunakan untuk memeriksa silang bentuk informasi lainnya.
Misalnya, jika kuesioner mengungkapkan bahwa karyawan di departemen tidak puas
dengan pekerjaan mereka, catatan perusahaan mungkin menunjukkan apakah tenda
discon itu dimanifestasikan dalam perilaku penarikan yang meningkat, dalam
pekerjaan berkualitas rendah, atau dalam perilaku kontraproduktif yang serupa.

6.3. Sampling
Sebelum membahas cara menganalisis data,kita perlu membahas masalah
sampling terlebih dahuli. Penerapan teknik pengumpulan data yang berbeda selalu
menimbulkan pertanyaan-pertanyaan berikut: "Berapa banyak orang yang harus
diwawancarai dan siapa yang seharusnya?" "Peristiwa apa yang harus diamati dan
berapa banyak?" "Berapa banyak catatan yang harus diperiksa dan yang mana?"
Sampling tidak menjadi masalah dalam banyak kasus OD. Karena praktisi OD
mengumpulkan data interview atau kuesioner dari semua anggota organisasi atau
departemen dalam suatu pertanyaan dan tidak perlu khawatir tentang apakah
informasi tersebut mewakili organisasi atau unit (umum). Sampling menjadi masalah
dalam OD ketika data dikumpulkan dari anggota, perilaku, atau catatan yang dipilih
(Khusus).
Hal ini sering terjadi ketika mendiagnosis masalah tingkat organisasi atau
sistem besar. Dalam kasus ini, mungkin penting untuk memastikan bahwa sam ple
orang, perilaku, atau catatan secara memadai mewakili karakteristik total populasi.
Misalnya, sampel dari 50 karyawan dapat digunakan untuk menilai percep tions dari
semua 300 anggota departemen. Sampel data produksi dapat digunakan untuk
mengevaluasi total produksi kelompok kerja. Praktisi OD sering menemukan bahwa
lebih ekonomis dan lebih cepat untuk mengumpulkan sampel data diagnostik daripada
mengumpulkan semua informasi possi ble. Jika dilakukan dengan benar, sampel dapat
memberikan informasi yang berguna dan valid tentang seluruh organisasi atau unit.
Desain sampling melibatkan detail teknis yang cukup besar, dan konsultan mungkin
perlu menjadi akrab dengan referensi dasar di bidang ini atau untuk mendapatkan
bantuan profesional.
Masalah pertama yang harus ditangani adalah ukuran sampel, atau berapa
banyak orang, peristiwa, atau catatan yang diperlukan untuk melakukan diagnosis
atau evaluasi. Pertanyaan ini tidak memiliki jawaban sederhana: Ukuran sampel yang
diperlukan adalah fungsi dari ukuran populasi, kepercayaan yang diinginkan dalam
kualitas data, dan sumber daya (uang dan waktu) yang tersedia untuk pengumpulan
data. Pertama, semakin besar populasi (misalnya, jumlah anggota organisasi atau
jumlah total hasil kerja) atau semakin kompleks sistem klien (misalnya, jumlah
tingkat gaji yang harus diambil sampelnya atau jumlah fungsi dif ferent), semakin
sulit untuk menetapkan ukuran sampel yang "benar". Ketika populasi meningkat
dalam ukuran dan kompleksitas, langkah-langkah sederhana, seperti skor rata-rata
keseluruhan pada item kuesioner, kurang berarti. Karena populasi terdiri dari berbagai
jenis orang atau peristiwa, lebih banyak data diperlukan untuk memastikan
representasi akurat dari subkelompok yang berpotensi berbeda.
Kedua, semakin besar proporsi populasi yang dipilih, semakin percaya diri
seseorang tentang kualitas sampel. Jika diagnosis menyangkut masalah yang sangat
penting bagi organisasi, maka kepercayaan diri yang ekstrim mungkin diperlukan,
menunjukkan ukuran sampel yang sangat besar. Ketiga, sumber daya terbatas
membatasi ukuran sampel. Jika sumber daya terbatas tetapi kepercayaan yang
diperlukan tinggi, maka pertanyaan naires akan lebih disukai daripada wawancara
karena lebih banyak informasi dapat dikumpulkan per anggota per dolar.
Masalah kedua yang harus ditangani adalah pemilihan sampel. Mungkin
pendekatan yang paling umum untuk mengambil sampel data diagnostik dalam OD
adalah sampel acak sederhana, di mana setiap anggota, perilaku, atau catatan memiliki
kesempatan yang sama untuk dipilih. Misalnya, asumsikan bahwa seorang praktisi
OD ingin memilih 50 orang secara acak dari 300 karyawan di pabrik manufaktur.
Dengan menggunakan daftar lengkap semua 300 karyawan, konsultan dapat
 menghasilkan sampel acak dalam salah satu dari dua cara. Metode pertama adalah
dengan menggunakan tabel angka acak yang dicetak di bagian belakang hampir
semua teks statistik; Konsultan akan memilih karyawan yang sesuai dengan 50 angka
pertama di bawah 300 yang dimulai di mana saja di meja.
Metode kedua adalah memilih setiap nama keenam (300/50 6) mulai di mana
saja dalam daftar. Jika populasinya kompleks, atau banyak subkelompok perlu
diwakili dalam sam ple, sampel bertingkat mungkin lebih tepat daripada yang acak.
Dalam sampel bertingkat, populasi anggota, peristiwa, atau catatan dipisahkan
menjadi sejumlah subpopulasi yang saling eksklusif dan sampel acak diambil dari
setiap subpopulasi. Misalnya, anggota organisasi dapat dibagi menjadi tiga kelompok
(manajer, pekerja kerah putih, dan pekerja kerah biru), dan sampel acak anggota, viors
beha, atau catatan dapat dipilih dari setiap pengelompokan untuk mencapai
kesimpulan diagnostik tentang masing-masing kelompok. Pengambilan sampel yang
memadai sangat penting untuk mengumpulkan data diagnostik yang valid, dan ture
OD litera tidak terlalu memperhatikan masalah ini. Praktisi OD harus mendapatkan
pengetahuan dasar di bidang ini dan menggunakan bantuan profesional jika perlu.

6.4. Analyzing Data

Teknik analisis data dibagi ke dalam dua kelas yang luas: kualitatif dan kuantitatif.
Teknik kualitatif umumnya lebih mudah digunakan karena tidak bergantung pada data
numerik. Fakta itu juga membuat mereka lebih terbuka terhadap bias subjektif tetapi
juga lebih mudah dipahami dan ditafsirkan. Disisi lain, Teknik kuantitatif, dapat
memberikan pembacaan yang lebih akurat dari permasalahan organisasi.

A. Qualitative Tools

Content Analysis Teknik populer untuk menilai data kualitatif, terutama interview
data, adalah analisis konten, yang mencoba meringkas komentar ke dalam kategori
yang relevan. Ketika dilakukan dengan baik, analisis konten dapat mengurangi
ratusan komentar wawancara menjadi beberapa tema yang secara efektif meringkas
masalah atau sikap sekelompok responden. Proses analisis konten bisa sangat formal,
dan referensi khusus menggambarkan teknik ini secara rinci. Secara umum,
bagaimanapun, proses dapat dipecah menjadi tiga langkah utama. Pertama, tanggapan
terhadap pertanyaan tertentu dibaca untuk mendapatkan keakraban dengan berbagai
komentar yang dibuat dan untuk menentukan apakah beberapa jawaban terjadi
berulang kali. Kedua, berdasarkan contoh komentar ini, tema dihasilkan yang
menangkap komentar berulang. Tema mengkonsolidasikan tanggapan yang berbeda
yang pada dasarnya mengatakan hal yang sama
Force-Field Analysis Metode kedua untuk menganalisis data kualitatif dalam OD
berasal dari model perubahan tiga langkah Kurt Lewin. Disebut analisis medan gaya,
metode ini mengatur informasi yang berkaitan dengan perubahan organisasi menjadi
dua kategori utama: kekuatan untuk perubahan dan kekuatan untuk mempertahankan
status quo atau menolak perubahan. Menggunakan data yang dikumpulkan melalui
wawancara, pengamatan, atau tindakan tidak mengganggu, langkah pertama dalam
melakukan analisis medan gaya adalah mengembangkan daftar semua kekuatan yang
mempromosikan perubahan dan semua yang menolaknya.
Gambar 6.2 menggambarkan analisis medan kekuatan kinerja kelompok kerja. Panah
mewakili kekuatan, dan panjang panah sesuai dengan strength of the forces. Informasi
tersebut dapat dikumpulkan dalam wawancara kelompok di mana anggota diminta
untuk mencantumkan faktor-faktor yang mempertahankan tingkat kinerja kelompok
saat ini dan faktor-faktor yang mendorong tingkat yang lebih tinggi. Para anggota
juga bisa diminta untuk menilai kekuatan masing-masing gaya, dengan penilaian rata-
rata ditunjukkan oleh panjang panah.

Analisis ini mengungkapkan dua kekuatan kuat yang mendorong kinerja yang
lebih tinggi: tekanan dari pengawas kelompok dan persaingan dari kelompok kerja
lain yang melakukan pekerjaan serupa. Kekuatan-kekuatan untuk perubahan ini
diimbangi oleh dua kekuatan kuat untuk mempertahankan status quo: norma-norma
kelompok yang mendukung tingkat kinerja saat ini dan keterampilan yang dipelajari
dengan baik yang tahan terhadap perubahan. Menurut Lewin, upaya untuk mengubah
ke tingkat kinerja kelompok yang lebih tinggi, yang ditunjukkan oleh band yang lebih
gelap pada Gambar 6.2, harus fokus pada pengurangan kekuatan yang
mempertahankan status quo. Ini mungkin memerlukan perubahan norma kinerja
kelompok dan membantu anggota untuk mempelajari keterampilan baru. Pengurangan
kekuatan yang mempertahankan status quo kemungkinan akan menghasilkan
perubahan organisasi dengan sedikit ketegangan atau konflik yang biasanya menyertai
perubahan yang disebabkan oleh peningkatan kekuatan untuk perubahan.Quantitative
tools

B. Quantitative Tools
 Means, Standard Deviations, and Frequency Distributions Salah satu cara yang
paling ekonomis dan mudah untuk meringkas data kuantitatif adalah dengan
menghitung rata-rata dan standar deviasi untuk setiap item atau variabel yang diukur.
Ini mewakili skor rata-rata responden dan penyebaran atau variabilitas tanggapan,
masing-masing. Kedua angka ini dengan mudah dapat dibandingkan di berbagai
ukuran atau subkelompok. Misalnya, Tabel 6.3 menunjukkan sarana dan standar
deviasi untuk enam pertanyaan yang diajukan dari 100 karyawan mengenai nilai
berbagai jenis penghargaan organisasi. Berdasarkan skala 5 poin mulai dari 1 (nilai
sangat rendah) hingga 5 (nilai sangat tinggi), data menunjukkan bahwa pekerjaan
yang menantang dan rasa hormat dari rekan-rekan adalah dua hadiah yang paling
dihargai. Imbalan moneter, seperti gaji dan tunjangan pinggiran, tidak terlalu dihargai.
Namun, rata-rata ini bisa menjadi statistik yang agak menyesatkan. Rata-rata tersebut
hanya menggambarkan nilai dan dengan demikian tidak memberikan informasi
tentang distribusi tanggapan.

Scattergrams and Correlation Coefficients Selain menggambarkan data, teknik

kuantitatif juga memungkinkan praktisi OD untuk membuat kesimpulan tentang
hubungan antara variabel. Scattergram dan koefisien korelasi adalah ukuran kekuatan
hubungan antara dua variabel. Misalnya, misalkan masalah yang dihadapi oleh suatu
organisasi adalah meningkatnya konflik antara departemen manufaktur dan
departemen desain teknik.

6.5. Feeding Back Data

Langkah paling penting dalam proses diagnostik adalah memberi umpan balik
informasi diagnostik kepada organisasi klien. Meskipun data mungkin telah
dikumpulkan dengan bantuan klien, praktisi OD sering mengatur dan menyajikannya
kepada klien. Data yang dianalisis dengan benar dan bermakna dapat berdampak pada
perubahan organisasi hanya jika anggota organisasi dapat menggunakan informasi
tersebut untuk menyusun rencana tindakan yang tepat. Tujuan utama dari proses
umpan balik adalah untuk memastikan bahwa klien memiliki kepemilikan data.
Keberhasilan umpan balik data sangat tergantung pada kemampuannya untuk
membangkitkan tindakan organisasi dan untuk mengarahkan energi menuju
pemecahan masalah. Apakah umpan balik membantu memberi energi pada organisasi
tergantung pada isi data umpan balik dan pada proses di mana mereka diberi makan
kembali kepada anggota organisasi.
a. Content of Feedback
Dalam perjalanan mendiagnosis organisasi, sejumlah besar data dikumpulkan -
seringkali, lebih banyak informasi daripada yang dibutuhkan klien atau dapat
ditafsirkan dalam periode waktu yang realistis. Jika terlalu banyak data yang
diberi makan kembali, klien dapat memutuskan bahwa perubahan tidak mungkin.
Oleh karena itu, praktisi OD perlu meringkas data dengan cara yang
memungkinkan klien untuk memahami informasi dan menarik implikasi tindakan
darinya. Mereka termasuk sembilan properti berikut:
1. Relevan. Anggota organisasi cenderung menggunakan data umpan balik untuk
pemecahan masalah ketika mereka menemukan informasi yang bermakna.
Termasuk manajer dan karyawan dalam kegiatan pengumpulan data awal
dapat meningkatkan relevansi data.
2. Dapat dimengerti. Data harus disajikan kepada anggota organisasi dalam
bentuk yang mudah ditafsirkan. Data statistik, misalnya, dapat dimengerti
melalui penggunaan grafik dan grafik.
3. Deskriptif. Data umpan balik perlu dikaitkan dengan perilaku organisasi nyata
jika mereka ingin membangkitkan dan mengarahkan energi. Penggunaan
contoh dan ilustrasi terperinci dapat membantu karyawan mendapatkan
perasaan yang lebih baik untuk data.
4. Dapat diverifikasi. Data umpan balik harus valid dan akurat jika mereka ingin
memandu tindakan. Dengan demikian, informasi harus memungkinkan
anggota organisasi untuk memverifikasi apakah temuan benar-benar
menggambarkan organisasi. Misalnya, data kuesioner mungkin termasuk
informasi tentang sampel responden serta distribusi frekuensi untuk setiap item
atau ukuran. Informasi tersebut dapat membantu anggota memverifikasi
apakah data umpan balik secara akurat mewakili peristiwa atau sikap
organisasi.
5. Tepat waktu. Data harus dimasukkan kembali ke anggota secepat mungkin
setelah dikumpulkan dan dianalisis. Ini akan membantu memastikan bahwa
informasi tersebut masih valid dan terkait dengan motivasi anggota untuk
memeriksanya.
6. Terbatas. Karena orang dapat dengan mudah menjadi kelebihan beban dengan
terlalu banyak informasi, data umpan balik harus dibatasi pada apa yang dapat
diproses secara realistis oleh karyawan pada satu waktu.
7. Signifikan. Umpan balik harus terbatas pada masalah-masalah yang dapat
dilakukan oleh anggota organisasi karena akan memberi energi pada mereka
dan membantu mengarahkan upaya mereka menuju perubahan yang realistis.
8. Perbandingan. Data umpan balik bisa ambigu tanpa beberapa patokan sebagai
referensi. Bila memungkinkan, data dari kelompok komparatif harus diberikan
untuk memberikan anggota organisasi ide yang lebih baik tentang bagaimana
kelompok mereka cocok dengan konteks yang lebih luas.
9. Tidak terfinalisasi. Umpan balik terutama merupakan stimulus untuk tindakan
dan dengan demikian harus memacu diagnosis dan pemecahan masalah lebih
lanjut. Anggota harus didorong, misalnya, untuk menggunakan data sebagai
titik awal untuk diskusi yang lebih mendalam tentang masalah organisasi.

b. Process of Feedback
Selain memberikan data umpan balik yang efektif, sama pentingnya untuk
memperhatikan proses di mana informasi itu diberikan kembali kepada orang-
orang. Biasanya, data diberikan kepada anggota organisasi dalam rapat atau
serangkaian pertemuan. Pertemuan umpan balik menyediakan forum untuk
membahas data, menarik kesimpulan yang relevan, dan merancang rencana aksi
awal. Karena data mungkin termasuk materi sensitif dan evaluasi tentang perilaku
anggota organisasi, orang mungkin datang ke pertemuan dengan kecemasan dan
ketakutan yang cukup besar tentang menerima umpan balik. Kecemasan ini dapat
mengakibatkan perilaku defensif yang bertujuan untuk menyangkal informasi atau
memberikan alasan. Lebih positif lagi, orang dapat dirangsang oleh umpan balik
dan harapan bahwa perubahan yang diinginkan akan dihasilkan dari pertemuan
umpan balik. Karena orang cenderung datang ke pertemuan umpan balik dengan
kecemasan, ketakutan, dan harapan, praktisi OD perlu mengelola proses umpan
balik sehingga diskusi konstruktif dan pemecahan masalah terjadi. Tujuan
terpenting dari proses umpan balik adalah untuk memastikan bahwa anggota
organisasi memiliki data. Kepemilikan adalah kebalikan dari perlawanan terhadap
perubahan dan mengacu pada kesediaan orang untuk bertanggung jawab atas data,
makna mereka, dan konsekuensi dari menggunakannya untuk menyusun strategi
perubahan. Jika sesi umpan balik menghasilkan anggota organisasi menolak data
sebagai tidak valid atau tidak berguna, maka motivasi untuk berubah hilang dan
anggota akan mengalami kesulitan terlibat dalam proses perubahan yang berarti.
Kepemilikan data umpan balik difasilitasi oleh lima fitur berikut dari proses
umpan balik yang sukses:
1. Motivasi untuk bekerja dengan data. Anggota organisasi perlu merasa bahwa
bekerja dengan data umpan balik akan memiliki hasil yang bermanfaat. Ini
mungkin memerlukan sanksi eksplisit dan dukungan dari kelompok-kelompok
kuat sehingga orang merasa bebas untuk mengangkat masalah dan untuk
mengidentifikasi kekhawatiran selama sesi umpan balik. Jika anggota
memiliki sedikit motivasi untuk bekerja dengan data atau merasa bahwa ada
sedikit kesempatan untuk menggunakan data untuk perubahan, maka
informasi tidak akan dimiliki oleh sistem klien.

2. Struktur untuk pertemuan. Pertemuan umpan balik membutuhkan beberapa

struktur atau mereka mungkin merosot menjadi kekacauan atau diskusi tanpa
tujuan. Agenda atau garis besar untuk pertemuan dan kehadiran pemimpin
diskusi biasanya dapat memberikan arahan yang diperlukan. Jika pertemuan
tidak tetap di jalur, terutama ketika data negatif, kepemilikan dapat hilang
dalam percakapan yang menjadi terlalu umum. Ketika ini terjadi, energi yang
diperoleh dari berurusan langsung dengan masalah hilang.

3. Kehadiran yang sesuai. Umumnya, anggota organisasi yang memiliki masalah

umum dan dapat memperoleh manfaat dari bekerja sama harus dimasukkan
dalam pertemuan umpan balik. Ini mungkin melibatkan tim kerja yang utuh
atau kelompok yang terdiri dari anggota dari berbagai bidang fungsional atau
tingkat hierarkis. Tanpa representasi yang tepat dalam rapat, kepemilikan data
hilang karena peserta tidak dapat mengatasi masalah yang disarankan oleh
umpan balik.

4. Kekuatan yang tepat. Penting untuk mengklarifikasi kekuatan yang dimiliki

oleh kelompok yang menerima data umpan balik. Anggota perlu tahu tentang
 masalah mana mereka dapat membuat perubahan yang diperlukan, di mana
mereka hanya dapat merekomendasikan perubahan, dan di mana mereka tidak
memiliki kendali. Kecuali ada batasan yang jelas, anggota cenderung memiliki
beberapa keraguan tentang menggunakan data umpan balik untuk
menghasilkan rencana aksi. Selain itu, jika kelompok tidak memiliki kekuatan
untuk membuat perubahan, pertemuan umpan balik akan menjadi latihan
kosong daripada sesi pemecahan masalah yang nyata.

5. Proses bantuan. Orang-orang dalam pertemuan umpan balik membutuhkan

bantuan dalam bekerja sama sebagai sebuah kelompok. Ketika data negatif,
ada kecenderungan alami untuk menahan implikasi, membelokkan percakapan
ke subjek yang lebih aman, dan sejenisnya. Seorang praktisi OD dengan
keterampilan proses kelompok dapat membantu anggota tetap fokus pada
subjek dan meningkatkan diskusi umpan balik, pemecahan masalah, dan
kepemilikan.

DAFTAR PUSTAKA

Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2016). Organization development and change. Nelson
Education.