BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Dalam kehidupan sehari-hari, manusia tidak pernah lepas dari kehidupan berorganisasi karena
pada dasarnya manusia merupakan makhluk sosial yang cenderung hidup dan terlibat di dalam
anggota kemasyarakatan. Organisasi di dalam kehidupan tampak begitu beragam baik di dalam
kehidupan kehidupan rumah tangga hingga tingkat organisasi yang lebih kompleks yaitu
organisasi di dalam dunia kerja.
Organisasi merupakan sekelompok orang yang melakukan kerjasama untuk mencapai tujuan
bersama. Dalam arti dinamis menyoroti unsur manusia yang ada di dalamnya. Manusia merupakan
unsur terpenting dari seluruh unsur organisasi, karena hanya manusia yang memiliki sifat
kedinamisan. Oleh karena itu, untuk mencapai tujuan organisasi dengan baik, maka diperlukan
sumber daya untuk mencapainya. Sumber daya merupakan energi, tenaga dan kekuatan yang
diperlukan untuk menciptakan aktivitas ataupun kegiatan. Sumber daya itu antara lain sumber
daya alam, sumber daya finansial, sumber daya ilmu dan teknologi, serta sumber daya
manusia. Diantara sumber daya tersebut, sumber daya terpenting ialah sumber daya manusia
(Wirawan, 2009). Sumber daya manusia dianggap penting karena dapat mempengaruhi efisiensi
dan efektifitas organisasi, serta merupakan pengeluaran pokok organisasi dalam menjalankan
kegiatannya (Simamora, 2006).
Sumber daya manusia merupakan orang-orang yang bekerja di dalam suatu organisasi sudah
seharusnya mendapat perhatian supaya perjalanan organisasi tersebut sesuai yang
diharapkan. Perhatian yang dimaksud dalam hal ini adalah motivasi. Motivasi memiliki peran
penting dalam membangun kinerja seseorang lebih maksimal. Oleh karena itu, di dalam makalah
ini akan dibahas mengenai pentingnya motivasi serta penerapannya di dalam organisasi, dan alasan
inilah yang menjadi dasar pemikiran saya dalam penyelesaian makalah ini. Unsur motivasi di
dalam organisasi memang sangat diperlukan guna mendapatkan hasil pekerjaan yang memuaskan
dan efisien.

1
B. Rumusan Masalah
Motivasi memegang peranan penting dalam meningkatkan kinerja seseorang di dalam
organisasi. Motivasi setiap individu di dalam organisasi berbeda-beda dikarenakan berbagai
faktor-faktor tertentu. Hal tersebut sangat berpengaruh terhadap kinerja individu dalam
memajukan organisasi dimana tempatnya bekerja. Oleh karena itu, berkaitan dengan
permasalahan di atas maka rumusan masalah yang akan di bahas dalam makalah ini antara lain;
1. Apa pengertian motivasi menurut para ahli?
2. Seberapa penting motivasi dalam organisasi?
3. Bagaimana proses timbulnya motivasi dalam organisasi?
4. Bagaimana penerapan dari motivasi berdasarkan model pekerjaan dalam 5 dimensi yang
dikemukakan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham ?

C. Tujuan Penulisan
Sesuai dengan latar belakang di atas, pada umumnya makalah ini bertujuan untuk mencari
solusi dan pilihan-pilihan lain yang dapat diterapkan langsung untuk dapat memotivasi karyawan-
karyawan di organisasi tersebut. Yang mana tujuan akhir nantinya adalah untuk meningkatkan
produktivitas dan kepuasan kerja pada karyawan.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Motivasi
Motivasi adalah keseluruhan proses pemberian motivasi bekerja kepada bawahan
sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan
organisasi dengan efisien dan ekonomis (Siagian, 1994:128). Menurut George R. Terry,
motivasi adalah keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya
melakukan tindakan.Selanjutnya menurut Greenberg dan Baron (1993:114) adalah suatu
proses yang mendorong, mengarahkan dan memelihara perilaku manusia kearah pencapaian
tujuan.
Berdasarkan beberapa pengertian diatas maka dapat diambil kesimpulan bahwa motivasi
adalah suatu proses seorang individu dalam berperilaku sedemikian rupa sehingga mau bekerja
atau bertindak demi tercapainya tujuan organisasi.

B. Pentingnya Motivasi dalam Organisasi

Motivasi organisasi adalah suatu keahlian , dalam mengarahkan pegawai dan organisasi
agar mau bekerja. Berdasarkan tujuan yang ingin dicapai, manusia akan termotivasi oleh
kebutuhan yang dimilikinya. Pendapat ini sejalan dengan Robin yang mengemukakan bahwa
motivasi organisasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk
tujuan organisasi yang di kondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa
kebutuhan individual.
Motivasi ini dapat pula dikatakan sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam
diri. Terkait dengan motivasi organisasi lima fungsi utama manajemen adalah planning,
organizing, staffing, leading, dan controlling, Pada pelaksanaanya, setelah rencana
dibuat, organisasi dibentuk, dan disusun personalianya , langkah berikutnya adalah
menugaskan atau mengarahkan anggota menuju ke arah tujuan yang telah di tentukan . Fungsi
pengarahan ini secara sederhana membuat anggota melakukan sesuatu sesuai dengan apa yang
diinginkan dan harus mereka lakukan.
Memotivasi organisasi merupakan kegiatan kepemimpinan yang termasuk di dalam
fungsi ini. Kemampuan ketua organisasi untuk memotivasi anggotanya akan

3
 sangat menentukan efektifitas ketua. Ketua harus dapat memotivasi para anggotanya agar
pelaksanaan kegiatan dan kepuasan kerja mereka meningkat. Jika ketua membiarkan
anggotanya berjalan tanpa motivasi, maka bisa di pastikan kinerja organisasi yang memburuk
, menemukan kegagalan program kerja bahkan terancam bubar.Menurut Atkinson,
suatu organisme (dalam diri manusia dan hewan) yang dimotvasi akan terjuan ke dalam suatu
aktivitas secara lebih giat dan lebih efisien daripada yang tidak di motivasi.
Motivasi organisasi sebisa mungkin memahami masalah anggotanya, sehingga bisa
memecahkan masalah secara formal maupun informal . Baik secara organisatoris maupun
pendekatan secara personal. Sebagai pimpinan organisasi , sebisa mungkin memahami
masalah anggotanya sehingga bisa memecahkan masalah secara bersama. Peran evaluasi
sangat penting dalam hal ini. Sehingga tidak ada anggota yang merasa terpaksa menjalankan
roda organisasi. Apalagi jika organisasi bersifat sukarela, alias tidak ada upah kerja untuk
anggotanya.

C. Proses Timbulnya Motivasi dalam Organisasi

1. Prosesmotivasi terdiri beberapa tahapan proses (Indriyo Gitosudarmo, 1997) sebagai
berikut:
2. Apabila dalam diri manusia itu timbul suatu kebutuhan tertentu dan kebutuhan tersebut
belum terpenuhi maka akan menyebabkan lahirnya dorongan untuk berusaha melakukan
kegiatan.
3. Apabila kebutuhan belum terpenuhi maka seseorang kemudian akan mencari jalan
bagaimana caranya untuk memenuhi keinginannya
4. Untuk mencapai tujuan prestasi yang diharapkan maka seseorang harus didukung oleh
kemampuan, keterampilan maupun pengalaman dalam memenuhi segala kebutuhannya.
5. Melakukan evaluasi prestasi secara formal tentang keberhasilan dalam mencapai tujuan
yang dilakukan secara bertahap.
6. Seseorang akan bekerja lebih baik apabila mereka merasa bahwa apa yang mereka lakukan
dihargai dan diberikan suatu imbalan atau ganjaran
7. Dari gaji atau imbalan yang diterima kemudian seseorang tersebut dapat
mempertimbangkan seberapa besar kebutuhan yang bisa terpenuhi dari gaji atau imbalan
yang mereka terima.

4
D. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi
Motivasi sebagai proses psikologis dalam diri seseorang akan dipengaruhi oleh beberapa
faktor. Faktor-faktor tersebut dapat dibedakan atas faktor intern dan ekstern yang berasal
dari karyawan.
1. Faktor Internal
Faktor Intern yang dapat mempengaruhi pemberian motivasi pada seseorang antara lain:
a. Keinginan untuk dapat hidup;
b. Keinginan untuk dapat memiliki;
c. Keinginan untuk memperoleh penghargaan;
d. Keinginan untuk memperoleh pengakuan;
e. Keinginan untuk berkuasa.
2. Faktor Eksternal
Faktor ekstern juga tidak kalah peranannya dalam melemahkan motivasi kerja
seseorang. Faktor-faktor ekstern itu adalah:
a. Kondisi lingkungan kerja;
b. Kompensasi yang memadai;
c. Supervise yang baik;
d. Adanya jaminan pekerjaan;
e. Status dan tanggung jawab;
f. Peraturan yang fleksibel.

E. Penerapan Motivasi Berdasarkan Model Pekerjaan

Model ini dikemukakan oleh J.Richard Hackman dan Greg Oldham, model ini dapat
mendeskripsikan pekerjaan dalam 5 dimensi, yaitu :
1. Skill Variety (Memiliki Berbagai Keterampilan)
Dimensi ini menentukan apakah pekerjaan sesuai dengan seberapa banyak jenis aktivitas,
skill atau talenta yang dapat digunakan dalam menyelesaikan masalah tersebut. Seorang
pemilik bengkel harus bisa memperbaiki mobil, mengecet ulang mobil dan membangun
kembali mesin yang sudah rusak. Orang yang bekerja sebagai tukang cet, hanya perlu

5
memahami cara mengecat yang baik. Tukang cet akan memiliki skor yang lebih rendah dalam
dimensi ini.

2. Task Identity (Identitas Tugas)

Task Identity adalah dimana suatu pekerjaan memerlukan kelengkapan dari hasil
pekerjaan tersebut. Seorang tukang kayu yang harus membuat perabotan, harus memilih kayu
sendiri, membuat perabotan, mengecet ulang perabot dan menyempurnakan perabot tersebut
akan memiliki skor yang tinggi dalam dimensi ini.

3. Task Significance (Tugas Penting)

Task Significance adalah dimana suatu pekerjaan memiliki efek terhadap kehidupan atau
pekerjaan orang lain. Seorang perawat akan memiliki skor yang tinggi dalam dimensi ini.

4. Autonomy (Otonomi)
Autonomy adalah dimana suatu pekerjaan memperbolehkan pegawainya bertindak lebih
“bebas”. Pekerja dapat menyelesaikan tugasnya dengan cara masing-masing tanpa ada arahan
dari pemimpin. Seorang salesman yang diperbolehkan mengatur jadwal kerjanya sendiri dan
menggunakan metode yang menurut dia merupakan metode yang paling bagus akan memiliki
skor tinggi dalam dimensi ini dibandingkan salesman yang diharuskan untuk mengikuti
peraturan-peraturan yang sudah terstandarisasi.

5. Feedback (Tanggapan)
Feedback adalah dimana suatu pekerjaan yang dilakukan akan menghasilkan feedback
mengenai performa kerjanya. Contoh pekerjaan yang memiliki skor tinggi dalam dimensi ini
adalah orang yang memperbaiki gadget, mereka diharapkan dapat memperbaiki gadget yang
rusak dan kemudian mengetesnya kembali apakah gadget itu bisa digunakan atau tidak.

Menurut Job Characteristics Model (JCM), dimensi skill variety, task identity dan task
significance akan menghasilkan pekerjaan yang lebih berarti dan lebih berharga (valuable).
Pekerjaan dengan dimensi autonomy yang tinggi akan memunculkan rasa tanggung jawab
terhadap hasil dari pekerjaan tersebut. Apabila suatu pekerjaan yang dimensi feedbacknya

6
 tinggi, pekerja akan lebih tahu bagaimana hasil dari performa kerja mereka. JCM menyatakan
bahwa individu akan mendapatkan reward internal ketika mereka mempelajari hasil pekerjaan
mereka (knowledge of results), merasa tanggung jawab terhadap pekerjaan mereka
(experienced of responsibility) dan merasa bahwa pekerjaan yang dilakukan sangat berharga
atau berarti (experienced meaningfulness). Semakin tinggi ketiga faktor psikologis ini, maka
tingkat motivasi pekerja juga akan semakin meningkat sehingga performa kerja juga akan
semakin meningkat. Tingkat ketidakhadiran atau peluang untuk mengundurkan diri akan
semakin menurun.
Kelima dimensi utama ini dapat digabungkan menjadi Motivating Potential Score
(MPS). MPS menyatakan bahwa agar dapat meningkatkan motivasi, suatu pekerjaan harus
memiliki skor yang tinggi dalam salah satu dari ketiga faktor yang dapat menghasilkan
perasaan berharga (experienced meaningfulness) dan memiliki skor yang tinggi dalam dimensi
autonomy dan feedback.

F. Cara Menghindari Penurunan Motivasi Dalam Bekerja

Pekerjaan yang monoton akan menyebabkan motivasi pekerja semakin menurun. Hal itu
tidak baik untuk pekerja dan perusahaan. Untuk mengatasi hal ini, pekerjaan harus segera di
desain kembali agar pekerja tidak bosan dan motivasi bekerja akan semakin meningkat. Dalam
mendesain kembali suatu pekerjaan dapat dilakukan Rotasi Pekerjaan (Job Rotation) dan Job
Enrichment.
1. Job Rotation (Rotasi Pekerjaan)
Ketika pekerja-pekerja dalam suatu perusahaan mulai merasa bosan terhadap rutinitas
pekerjaan, maka rotasi kerja sangat berguna dalam mengatasi masalah tersebut. Rotasi kerja
adalah suatu pertukaran jenis pekerjaan seorang pekerja dalam periode waktu tertentu. Job
rotation tidak boleh dilakukan secara sembarang. Pekerjaan yang ingin ditukar harus berada
level yang sama dengan pekerjaan baru.
Kelebihan dari rotasi kerja ini adalah dapat mengurangi kebosanan, meningkatkan
motivasi dan membantu pekerja untuk lebih memahami seberapa besar kontribusi mereka
terhadap perusahaan tersebut.Namun, rotasi kerja ini juga memiliki beberapa kelemahan, yaitu

7
diperlukan biaya training yang cukup besar, mengurangi produktivitas pekerja dan dapat
menimbulkan kekacauan ketika seorang pekerja harus beradaptasi pada pekerjaan barunya.
2. Job Enrichment (Pengayaan Pekerjaan)
Ketika strategi Job Enrichment digunakan, karyawan akan diberikan wewenang yang lebih
untuk merencanakan suatu pekerjaan, melaksanakan rencana tersebut dan mengevaluasi
kembali hasil pekerjaan yang dilakukan. Pekerjaan yang ‘diperkaya’ (enriched) akan
meningkatkan kemandirian dan tanggung jawab karyawan. Pengevalusian hasil kerja juga
akan menjadi feedback untuk karyawan mengenai performa kerja mereka.

3. Alternative Work Arrangements (Pengaturan Kerja Alternatif)

Terdapat pendekatan lain yang dapat digunakan untuk memotivasi karyawan untuk
mengubah pengaturan kerja yaitu dengan flextime, job sharing (pembagian kerja), atau
telecommuting. Hal ini mungkin sangat berguna bagi pasangan yang dua-duanya bekerja,
orang tua tunggal, dan karyawan yang merawat orang sakit atu orang tua.

4. Flextime
Flextime atau flexible work time, yaitu pengaturan kerja dimana karyawan diharuskan
untuk bekerja dalam jumlah jam tertentu dalam satu minggu namun karyawan dapat dengan
bebas memilih jam kerja mereka dalam batas-batas tertentu. Misalnya masing-masing hari
terdiri dari common core yang biasanya selama 6 jam dengan waktu kerja 8 jam, dengan
fleksibilitas pilihan jam masuk dan jam pulangnya. Common core atau intinya mungkin
dimulai dari pukul 9:00 A.M. sampai 3:00 P.M., dengan kantor yang sebenarnya misalnya buka
dari pukul 6:00 A.M. dan tutup pada pukul 6:00 P.M. Semua karyawan diharuskan berada di
kantor selama waktu comon core, namun karyawan dapat mengakumulasikan 2 jam lain
sebelum, sesudah, atau sebelum dan sesudahnya. Contoh lainnya dapat dilihat dari Exhibit 8-
3. Beberapa program flextime biasanya mengizinkan karyawan untuk mengumpulkan jam
tambahan kerja dan menggantinya ke hari libur setiap bulannya.

Keuntungan yang didapat dengan dibuatnya sistem flextime ini diantaranya adalah dapat
mengurangi absenteeism, meningkatkan produktivitas, mengurangi biaya lembur, mengurangi
permusuhan terhadap manajemen, mengurangi kemacetan lalu lintas di sekitar lokasi kerja,

8
penghapusan keterlambatan, dan meningkatkan otonomi dan tanggung jawab bagi karyawan,
dimana dari kesemuanya dapat meningkatkan kepuasan kerja pada karyawan itu sendiri.
Namun flextime ini juga memiliki kekurangan yaitu flextime ini tidak dapat diaplikasikan
untuk setiap jenis pekerjaan atau setiap pekerja. Flextime bekerja dengan sangat baik untuk
tugas-tugas administrasi yang interaksi karyawan dengan orang di luar departementnya
terbatas. Namun flextime bukanlah pilihan yang cocok untuk pekerjaan seperti resepsionis,
tenaga penjualan di toko-toko ritel, atau orang-orang yang pekerjaannya merupakan jasa
layanan yang mengharuskan mereka berada di tempat mereka pada waktu yang telah
ditentukan. Karyawan yang memiliki keinginan kuat untuk memisahkan pekerjaan dan
kehidupan keluarga juga kurang cocok dengan diterapkannya flextime. Jadi, secara
keseluruhan pengusaha perlu mempertimbangkan kelayakan baik pekerjaan dan para pekerja
sebelum menerapkan jadwal flextime.

5. Job Sharing (Pembagian Kerja)

Job sharing atau pembagian kerja mengizinkan dua atau lebih individual untuk membagi
pekerjaan 40 jam per minggu tersebut. Satu orang bisa melakukan pekerjaan dari pukul 8:00
A.M. sampai siang dan yang lainnya dari pukul 1:00 P.M. sampai 5:00 P.M., atau keduanya
bisa bekerja hari penuh tapi bergantian.
Sekitar 19% organisasi-organisasi besar sekarang sudah menawarkan pembagian kerja
ini. Namun pembagian kerja dini banyak juga tidak diadopsi karena cenderung sulit untuk
mencari mitra yang kompatibel untuk berbagi pekerjaan dan karena adanya persepsi historis
negatif individu yang tidak sepenuhnya berkomitmen untuk pekerjaan dan atasan mereka.
Pembagian kerja memungkinkan organisasi untuk menarik bakat lebih dari satu individu
dalam pekerjaan tertentu. Seorang manajer bank yang mengawasi dua job sharers
menggambarkannya sebagai peluang untuk mendapatkan dua kepala (ide/bakat) tapi
"membayar hanya untuk satu". Job sharing ini juga membuka peluang untuk memperoleh
pekerja yang terampil misalnya, perempuan dengan anak-anak dan pensiunan yang mungkin
tidak tersedia secara penuh waktu. Banyak juga perusahaan di Jepang semakin
mempertimbangkan job sharing ini tapi untuk alasan yang sangat berbeda. Karena eksekutif-
eksekutif Jepang sangat enggan untuk memecat orang, pembagian kerja dipandang sebagai
sarana kemanusiaan yang berpotensi untuk menghindari PHK karena kelebihan staf.

9
 Dari sudut pandang karyawan, job sharing dapat meningkatkan fleksibilitas dan
meningkatkan motivasi dan kepuasan ketika pekerjaan dengan waktu kerja 40 jam per
minggunya tidak dapat dilaksanakan. Akan tetapi kekurangan terbesar dari job sharing ini
adalah sulitnya untuk menemukan pasangan karyawan yang kompatibel yang dapat berhasil
mengkoordinasikan seluk-beluk satu pekerjaan.

6. Telecommuting
Telecommuting adalah bekerja di rumah setidaknya 2 hari seminggu pada komputer yang
terhubung ke kantor employer. (Erat terkait dengan istilah virtual office, yaitu bekerja dari
rumah secara relatif permanen.)
Jenis pekerjaan yang bagaimana yang dapat melakukan telecommuting? Terdapat tiga
kategori jenis pekerjaan yang dapat melakukan telecommuting yaitu: routine information-
handling tasks (tugas-tugas rutin yang bersifat penanganan informasi), mobile activities, dan
professional and other knowledge-related tasks. Penulis, pengacara, analis, dan karyawan yang
menghabiskan sebagian besar waktu mereka pada komputer atau telepon seperti telemarketer,
perwakilan customer-service, agen pemesanan, dan product-support specialist dapat
menerapkan telecommuting ini dalam melakukan pekerjaannya. Sebagai telecommuters,
mereka dapat mengakses informasi pada komputer mereka di rumah dengan mudah seperti di
kantor perusahaan.
Kelebihan dari telecommuting ini adalah produktivitas yang lebih tinggi, berkurangnya
turnover, meningkatkan semangat, dan mengurangi biaya ruang kantor. Terdapat hubungan
positif antara telecommuting dan pengawas penilaian kinerja, tetapi hubungan antara
telecommuting dan turunnya niat turnover belum dibuktikan dalam penelitian sampai saat ini.
Kelemahan utama pada telecommuting ini adalah kurangnya manajemen pengawasan
langsung pada karyawan.

7. The Social and Physical Context of Work (Konteks Kerja Sosial dan Fisik)
Job characteristic model menunjukkan bahwa kebanyakan karyawan lebih termotivasi
dan terpuaskan ketika tugas pekerjaan intrinsik mereka menarik. Namun, memiliki
karakteristik tempat kerja yang paling menarik di dunia tidak selalu menimbulkan kepuasan

10
jika Anda merasa terisolasi dari rekan kerja Anda, dan memiliki hubungan sosial yang baik
bahkan dapat membuat tugas yang paling membosankan dan berat lebih memuaskan.
Beberapa karakter sosial yang dapat meningkatkan performa kerja termasuk saling
ketergantungan, dukungan sosial, dan interaksi dengan orang-orang lain di luar pekerjaan.
Interaksi sosial sangat terkait dengan membangun suasana hati yang positif dan memberikan
karyawan lebih banyak kesempatan untuk memperjelas peran pekerjaan mereka dan seberapa
baik mereka melakukannya. Dukungan sosial memberikan karyawan kesempatan yang lebih
besar untuk mendapatkan bantuan dengan pekerjaan mereka. Hubungan sosial yang
konstruktif dapat membawa feedback positif bagi karyawan untuk dapat membantu satu sama
lain.
Konteks kerja juga cenderung mempengaruhi kepuasan karyawan. Bekerja dengan
pekerjaan yang berada di lingkungan yang panas, berisik, dan berbahaya akan kurang
memuaskan daripada pekerjaan yang dilakukan dalam lingkungan iklim yang dikendalikan,
relatif tenang, dan aman. Tuntutan fisik membuat orang tidak nyaman secara fisik, akan
menurunkan kepuasan kerja.
Untuk menilai mengapa seorang karyawan tidak berkinerja pada level terbaiknya,
lihatlah apakah lingkungan kerjanya mendukung. Apakah karyawan memiliki alat yang
memadai, peralatan, bahan, dan pasokan yang cukup? Apakah karyawan memiliki kondisi
kerja yang menguntungkan, rekan kerja yang dapat menolongnya, aturan dan prosedur kerja
yang mendukung, informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berhubungan dengan
pekerjaan, dan waktu yang cukup untuk melakukan pekerjaan dengan baik? Jika tidak, maka
kinerja akan akan menurun dan begitu juga kepuasan kerjanya.

8. Employee Involvement (Keterlibatan Karyawan)

Keterlibatan karyawan adalah cara ikut serta karyawan untuk meningkatkan komitmen
mereka terhadap keberhasilan organisasi. Logikanya bahwa jika kita terlibat suatu pekerjaan
dalam pengambilan keputusan maka akan mempengaruhi dan meningkatkan otonomi serta
kontrol atas kehidupan pekerjaan mereka, mereka akan menjadi lebih termotivasi, lebih
berkomitmen untuk organisasi, lebih produktif, dan lebih puas dengan pekerjaan mereka.
Program keterlibatan karyawan berbeda antara negara. Sebuah studi dari empat negara,
termasuk Amerika Serikat dan India, menegaskan pentingnya memodifikasi praktek untuk

11
 mencerminkan kebudayaan nasional. Sementara karyawan AS siap menerima program
keterlibatan karyawan, manajer di India yang mencoba untuk memberi kuasa pada karyawan
dinilai rendah oleh karyawannya. Reaksi ini konsisten dengan budaya India, yang menerima
dan mengharapkan perbedaan dalam otoritas.

G. Program Pelibatan Karyawan

Pelibatan Karyawan adalah suatu proses partisipasi yang menggunakan seluruh kapasitas
karyawan dan dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen bagi kesuksesan
organisasi.
Dengan melibatkan para pekerja dalam keputusan–keputusan yang mengenai mereka dan
dengan menignkatkan otonomi dan kendali mereka mengenai kehidupan kerja mereka, para
karyawan akan menjadi lebih termotivasi, lebih berkomitmen terhadap organisasi, lebih
produktif, dan lebih terpuaskan dengan pekerjaan mereka.
Empat Ragam Perlibatan Karyawan :
1. Manajemen Partisipasi
Manajemen partisipasi adalah penggunaan pengambilan keputusan gabungan yang
artinya suatu proses dimana bawahan berbagi kekuasaan pengambilan keputusan sampai
suatu derajat yang bermakna bersama atasan langsungnya.
Manajemen menginginkan berbagi kekuasaan pengambilan keputusan dengan bawahan
karena dengan makin rumitnya pekerjaan manajer, sering manajer tidak tahu semua yang
dilakukan oleh karyawan mereka dengan partisipasi memungkinkan mereka yang mengetahui
paling banyak untuk menyumbang, dan hasilnya dapat merupakan keputusan yang lebih baik.
Kesalingtergantungan dalam tugas-tugas yang sering dilakukan karyawan juga menuntut
konsultasi dengan orang-orang dalam department lain dan satuan-satuan kerja. Ini akan
meningkatkan komitmen terhadap keputusan secara gabungan.
Selain itu partisipasi meningkatkan komitmen terhadap keputusan. Orang akan lebih kecil
kemungkinan untuk meremehkan suatu keputusan pada saat pelaksanaanya, jika mereka telah
ikut serta dalam mengambil keputusan tersebut. Akhirnya partisipasi memberikan ganjaran
instrinsik untuk karyawan. Partisipasi dapat membuat pekerjaan mereka lebih menarik dan
bermakna.

12
2. Partisipasi Representatif
Pekerja-pekerja berpartisipasi dalam pengambilan keputusan organisasi lewat bentuk
suatu kelompok kecil dari karyawan wakil. Tujuan partisipasi representatif adalah untuk
membagikan ulang kekuasaan dalam suatu organisasi, dengan menempatkan buruh pada
kedudukan yang lebih sejajar dengan kepentingan-kepentingan manajemen pemegang saham.
Dua ragam dari partisiapsi representatif adalah dewan kerja dan wakil-wakil dewan.
Dewan Kerja (work council) adalah kelompok-kelompok karyawan yang didominasi atau
dipilih yang harus dikonsultasi bila manajemen mengambil keputusan yang melibatkan
karyawan. Wakil-wakil dewan (board representatives) adalah suatu ragam partisipasi
representatif, karyawan-karyawan deduk dalam dewan direktur perusahaan dan mewakili
kepentingan para karyawan perusahaan.
3. Lingkaran Kualitas (quality circle).
Lingkaran kualitas adalah suatu kelompok kerja dari para karyawan yang bertemu secara
teratur untuk membahas masalah-masalah kualitas mereka, menyelidiki sebab-sebab,
merekomendasikan penyelesaian, dan mengambil tidakkan korektif.
4. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (Esops- Employee Stock Ownership Plans).
Rencana tunjangan yang ditegakkan perusahaan di mana karyawan memperoleh saham
sebagai bagian tunjangan mereka.
a. Menautkan pelibatan karyawan dan toeri – teori Motivasi
Dalam Teori Higiene, program pelibatan karyawan dapat memberikan kepada para
karyawan motivasi intrinsik dengan meningkatkan kesempatan untuk tumbuh, tanggung
jawab dan pelibatan dalam kerja itu sendiri.
Kesempatan juga dapat membuat dan melaksanakan keputusan dan kemudian
menyaksikan berhasilnya keputusan itu, dapat membantu memuaskan kebutuhan seseorang
karyawan akan tanggung jawab, prestasi, pengakuan, pertumbuhan dan penghargaan diri yang
ditingkatkan. Jadi pelibatan karyawan sesuai [kompitible] dengan teori ERG dan upaya untuk
merangsang kebutuahn dan berprestasi.
b. Program Pelibatan Karyawan dalam Praktik.
Progam pelibatan karyawan yang menekankan partisipasi telah menjadi normanya.
Sementara beberapa manajer melanjutkan penolakannya untuk berbagi kekuasaan
pengambilan keputusan, para manajer mendapatkan tekanan untuk melepaskan gaya

13
pengambilan keputusan yang otokratis untuk mengambil peran yang lebih partisipatif,
mendukung dan mirip pelatih.
Dengan Lingkaran-lingkaran kualitas, sukses dari lingkaran kualitas jauh dari membanjir.
Lingkaran itu populer dalam tahun 1980-an sebagian besar karena mudah dilaksanakan.
Dalam tahun 1990-an banyak organisasi melepaskan lingakaran kualitas mereka dengan
menggantikan struktur-struktur berdasarkan tim yang lebih meyeluruh.
Dengan ESOP, ragam yang paling populer dari kepemilikan karyawan. Pada tahun 1974
banyak perusahaan yang ternama dan tidak terlalu terkenal menggunakan ini.

5. Program Upah Variabel

a. Definisi program upah variabel
Program upah variabel adalah suatu bagian dari upah seorang karyawan yang didasarkan
pada sesuatu ukuran kinerja individual dan/atau organisasional. Rencana upah dasar-
potongan, insentif upah, bagi laba, bonus, dan bagi hasil termasuk ragam dari program upah
variabel.Upah variabel bukanlah suatu anuitas artinya jumlahnya itu tidak sama tiap tahunnya.
Dengan upah variabel, penghasilan berfluktuasi naik turun menurut ukuran kinerja. Fluktuasi
dari upah variabel itu yang membuat program ini menarik bagi managemen. Karena itu
mengubah sebagian dari biaya tenaga kerja tetap suatu organisasi menjadi suatu biaya
variabel, jadi dapat mengurangi pengeluaran ketika kinerja sedang merosot.
Dalam rencana upah dasar potongan, para pekerja diupah dengan jumlah tetap untuk
tiap satuan produksi yang diselesaikan. Misalkan seorang pedagang asongan yang
memperoleh Rp.500 per barang dagangan yang dijual. Jika pedagang itu menjual 40 maka
pedagang itu mendapatkan Rp. 20.000. Jika menjual 80, maka pedagang itu mendapatkan Rp.
80.000. yang artinya makin keras usaha mereka menjual dagangannya, makin banyak barang
yang terjual makin banyak pula penghasilan mereka. Bonus dapat dibayar secara eksklusif
kepada semua karyawan, misalnya bonus tahunan.
Rencana bagi-laba adalah program seluruh organisasi yang membagikan kompensasi
yang didasarkan pada suatu rumus yang telah ditetapkan yang dirancang berdasarkan
profitabilitas suatu perusahaan. Dapat merupakan suatu pembayaran tunai langsung.
Berbagi hasil adalah suatu rencana insentif dimana perbaikan produktivitas kelompok
menentukan banyaknya uang total yang dialokasikan. Program upah variabel ini telah

14
mendapatkan perhatian terbesar akhir-akhir ini, berbagi hasil merupakan rencana insentif
kelompok yang didasarkan pada suatu rumus. Dan pembagian dari tabungan produktivitas
dapat dipecah-pecah antara perusahaan dan karyawan dalam salah satu dari sejumlah cara,
tetapi yang cukup lazim adalah 50:50.
Bagi hasil hampir mirip dengan bagi laba. Dengan menekankan pada perolehan
produktivitas, bagi hasil mengganjar perilaku-perilaku khusus yang kurang dipengaruhi oleh
faktor-faktor eksternal. Karyawan dalam suatu rencana bagi hasil dapat menerima ganjaran
insentif bahkan bila organisasi ini tidak mendapatkan keuntungan.
Program upah variabel berhasil dalam meningkatkan motivasi dan produktivitas. Seperti
contohnya pada suatu studi Asosiasi Manajemen Amerika terhadap 83 perusahaan yang
menggunakan bagi hasil, menjumpai bahwa rata-rata keluhan turun sebanyak 83 persen,
absensi turun 84 persen dan kecelakaan yang menghabiskan waktu berkurang dengan 69
persen. Cacat upah variabel dilihat dari perspektif karyawan yang tidak dapatnya diramalkan.
Dengan suatu gaji dasar yang lurus, para karyawan tahu berapa yang akan mereka terima.
Mereka akan membuat ramalan yang cukup akurat mengenai berapa yang akan mereka terima
tahun depan dan tahun berikutnya dengan menambahkan jasa dan biaya hidup.
b. Menautkan Program Upah Variabel dan Teori Harapan
Upah variabel paling sesuai dengan ramalan-ramalan teori harapan. Karena secara khusus,
individu-individu seharusnya mempersepsikan suatu hubungan yang kuat antara kinerja dan
ganjaran yang mereka terima jika motivasi harus dimaksimalkan. Jika ganjaran dialokasikan
sama sekali bukan atas dasar kinerja, misalkan berdasarkan titel pekerjaan maka kemungkinan
besar karyawan akan mendapatkan upah yang berkurang yaitu hanya upah pokok saja. Pada
dasarnya perusahaan-perusahaan dengan rencana insentif upah mencapai produktivitas 43
sampai 64 persen lebih besar daripada perusahaan tanpa rencana semacam itu.
Insentif-insentif kelompok dan seluruh organisasi memperkuat dan mendorong para
karyawan untuk menggantikan tujuan-tujuan pribadi mereka dengan kepentingan yang terbaik
untuk perusahaan. Dengan menautkan lganjaran-ganjaran ke kinerja tim, para karyawan
didorong untuk melakukan upaya ekstra untuk membantu kesuksesan timnya.
c. Program Upah Variabel dalam praktik
Upah variabel merupakan suatu konsep yang dengan cepat menggantikan kenaikan biaya
hidup tahunan. Satu alasan yang baru saja dikutip adalah daya motivasionalnya tetapi jangan

15
mengabaikan implikasi biayanya. Bonus, bagi hasil, dan program ganjaran berdasar variabel
menghindari pengeluaran tetap dari kenaikan gaji yang bersifat permanen.
Upah kinerja sedang digemari para manajer. Dalam tahun 1989, 44 persen perusahaan
mempunyai rencana upah untuk kinerja bagi karyawan selain manajemen senior. Presentase
itu telah naik 51 persen menjelang tahun 1991.
Suatu survai tahun 1993 terhadap 382 perusahaan ukuran sedang dan besar menemukan
bahwa kira-kira tiga perempat menggunakan upah variabel untuk meningkatkan
produktivitas. Survai itu menemukan 14 persen perusahaan Amerika Serikat menggunakan
bonus berdasarkan kinerja untuk menggantikan kenaikan gaji tahunan dalam tahun 1993, dan
presentase itu naik menjadi 21 persen dalam tahun 1994.
Perusahaan-perusahaan yang belum memasukkan program kompensasi berdasarkan
kinerja mereka memikirkan mengenai apa yang seharusnya merupakan penyusun kinerja dan
bagaimana itu diukur. Mereka harus mengatasi lekatan historis pada penyesuaian biaya hidup
dan keyakinan bahwa mereka mempunyai kewajiban untuk mengusahakan agar upah semua
karyawan selangkah dengan inflasi.

6. Rencana Upah Berdasarkan Ketrampilan

Organisasi mempekerjakan orang untuk ketrampilan mereka, kemudian lazimnya
menaruh mereka dalam pekerjaan-pekerjaan dan mengupah mereka berdasarkan peringkat
atu gelar pekerjaan.
a. Definisi rencana upah berdasarkan ketrampilan
Upah berdasarkan ketrampilan merupakan suatu alternatif bagi upah berdasarkan
pekerjaan. Bukannya membiarkan jenis pekerjaan seorang individu yang mendefinisikan
kategori upahnya, tetapi upah berdasarkan ketrampilan (kadang disebut upah dasar
kompetensi) adalah tingkat-tingkat upah didasarkan pada berapa ketrampilan yang dimiliki
para karyawan dan berapa pekerjaan yang dapat mereka lakukan.
Daya tarik dari rencana upah berdasarkan ketrampilan:
 Upah berdasarkan ketrampilan mendorong para karyawan untuk memperoleh
kisaran ketrampilan yang lebih lebar.

16
 Upah berdasarkan ketrampilan itu mempermudah komunikasi melintasi organisasi
karena orang-orang memperoleh suatu pemahaman yang lebih baik mengenai
pekerjaan oranng-orang lain.
 Upah berdasarkan ketrampilan membantu memenuhi kebutuhan karyawan yang
ambisius yang menghadapi kesempatan maju yang minimal, orang-orang ini dapat
meningkatkan penghasilan dan pengetahuan mereka tanpa suatu promosi dalam
gelar perusahaan.
b. Menautkan Rencana Upah Berdasarkan ketrampilan dengan Teori-teori Motivasi
Rencana upah dasar ketrampilan konsisten dengan beberapa teori motivasi. Karena
rencana ini mendorong para karyawan untuk mempelajari, memperluas ketrampian mereka,
dan tumbuh, rencana ini konsisten dengan teori ERG. Diantaranya karyawan yang kebutuhan
order rendahnya dipenuhi dengan cukup banyak, kesempatan untuk mengalami pertumbuhan
dapat merupakan motivator.
Mengupah orang-orang untuk memperluas tingkat-tingkat ketrampilan mereka juga
konsisten dengan riset mengenai kebutuhan akan prestasi. Peraih prestasi tinggi mempunyai
suatu dorongan yang memaksa untuk melakukan hal-hal dengan lebih baik atau lebih efisien.
Dengan mempelajari ketampilan-ketrampilan baru atau memperbaiki ketrampilan yang telah
dimiliki, peraih prestasi tinggi akan mendapatkan pekerjaan mereka sebagai lebih
menantang.
Upah dasar ketrampilan mendorong para karyawan untuk mengembangkan keluwesan
(fleksibelitas) mereka, melanjutkan belajar, melatih silang, menjadi generalis bukannya
spesialis, dan bekerjasama dengan orang-orang lain dalam organisasi
Sebagai tambahan, upah dasar ketrampilan mempunyai implikasi keadilan. Bila
karyawan melakukan perbandingan masukan-keluaran. Ketrampilan-ketrampilan dapat
memberikan suatu kriterium masukan yang lebih adil untuk menetapkan upah daripada
faktor-faktor seperti senioritas atau pendidikan.
c. Upah Berdasarkan Ketrampilan dalam Praktik
Meningkatnya penggunaan ketrampilan sebagai suatu basis untuk pengupahan
Kesimpulan mengenai penyelidikan dan keefektifan upah dasar ketrampilan adalah bahwa
upah dasar ketrampialn meluas dan bahwa umumnya mendorong ke kinerja dan kepuasan
karyawan yang lebih tinggi.

17
 Suatu survei terhadap 27 perusahaan yang mengupah karyawan karena mempelajari
ketrampilan tampaknya terutama kuat diantara operasi yang menghadapi persaingan luar
negeri yang agresif dan perusahaan-perusahaan dengan daur umur produk yang lebih pendek
dan kepedulian untuk lekas memasarkan.
Upah berdasarkan ketrampilan tampaknya merupakan gagasan yang sudah matang
waktunya. Seperti dicatat oleh seorang pakar, “Dengan perlahan, tetapi pasti, kita sedang
menjadi suatu masyarakat berdasarkan ketrampilan dimana nilai pasar anda diikat pada apa
yang dapat Anda kerjakan dan apa yang ditentukan oleh ketrampilan Anda.”
7. Tunjangan Fleksibel
Tunjangan fleksibel adalah tunjangan yang diberikan kepada para karyawan dimana para
karyawan tersebut menentukan sendiri program tunjangan mereka untuk memenuhi
kebutuhan pribadi mereka dengan memilih dan memungut dari suatu daftar pilihan
tunjangan. Dengan adanya tunjangan fleksibel, memungkinkan tiap karyawan untuk memilih
suatu paket tunjangan yang secara individual disesuaikan dengan kebutuhan dan situasinya.
Suatu organisasi membuka suatu rekening pengeluaran yang fleksibel untuk tiap
karyawan, yang biasanya didasarkan pada suatu persentase dari gajinya, dan kemudian tanda
harga dipasang pada tiap tunjangan. Pilihannya mungkin mencakup rencana medis; liputan
alat pendengaran, gigi, dan mata; pilihan-pilihan liburan; cacat yang diperluas; aneka ragam
tabungan dan rencana pensiun; asuransi jiwa; rencana pembayaran kembali uang kuliah; dan
waktu liburan yang diperpanjang. Kemudian para karyawan memilih opsi tunjangan sampai
mereka menghabiskan uang dalam rekeningnya.
a. Menautkan Tunjangan Fleksibel dan Teori Harapan
Konsisten dengan tesis teori harapan bahwa ganjaran organisasional seharusnya
ditautkan dengan tujuan-tujuan tiap karyawan individual, tunjangan fleksibel
mengindividukan ganjaran-ganjaran dengan memungkinkan tiap karyawan untuk memilih
paket kompensasi yang paling baik memenuhi kebutuhan saat ini. Tunjangan fleksibel dapat
mengubah program tunjangan homogen yang tradisional menjadi suatu motivator.
b. Tunjangan Fleksibel dalam Praktik
Bagi para karyawan, keluesan [fleksibilitas] menarik karena mereka dapat menyesuaikan
tunjangan mereka dan tingkat peliputan pada kebutuhan mereka sendiri. Kelemahannya, dari
sudut pandang karyawan, adalah bahwa biaya tunjangan individual sering meningkat, jadi

18
lebih sedikit tunjangan total dapat dibeli. Misalnya, para karyawan risiko-rendah membuat
biaya rencana medis rendah untuk semua orang. Karena mereka diizinkan untuk tidak ikut,
populasi risiko-tinggi menghuni segmen yang lebih besar dan biaya tunjangan medis akan
meningkat. Sedangkan dari sudut pandang organisasi, kelebihannya adalah bahwa sering
tunjangan fleksibel menghasilkan tabungan. Banyak organisasi menggunakan tunjangan
fleksibel untuk meningkatkan pemotongan dan premi.

19
 BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan dalam makalah ini maka dapat disimpulkan bahwa motivasi
memberikan peranan penting dalam produktivitas di dalam organisasi dimana individu tersebut
bekerja. Banyak para ahli yang memberikan definisi mengenai motivasi berdasarkan sudut
pandangnya, salah satunya adalah Siagian (1994:128) yang mengatakan bahwa motivasi adalah
keseluruhan proses pemberian motivasi bekerja kepada bawahan sedemikian rupa sehingga
mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien dan
ekonomis.
Selanjutnya faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi baik secara internal maupun
eksternal. Kemudian teori-teori yang mendukung motivasi terbagi dua yaitu teori motivasi
kepuasan dan teori motivasi proses. Motivasi selain berperan dalam meningkatkan produktivitas
bagi organisasi, motivasi juga memberikan kontribusi yang besar dalam memberikan masukan
yang berarti kepada bawahan berkaitan dengan kinerja yang seharusnya diterapkan di suatu
organisasi, baik organisasi pemerintah maupun swasta.
B. Saran
Setelah mempelajari pembahasan motivasi pada bab sebelumnya, maka ada dua saran yang
saya petik dalam makalah ini diantaranya adalah yang pertama bagi pihak atasan dalam suatu
organisasi sebaiknya dapat memberikan apa yang seharusnya bawahan dapatkan, baik itu
informasi yang akurat, cepat dan tidak bertele-tele sehingga semangat kerja bawahan tetap
terjaga. Kedua, adalah bagi pihak bawahan sebaiknya lebih memaksimalkan tugas pokok dan
fungsi kerjanya masing-masing supaya kinerja tersebut bisa mendapatkan predikat memuaskan
bagi para atasan.

20
 Daftar Pustaka

http://makalahtugasmu.blogspot.co.id/2015/09/makalah-motivasi-dalam-organisasi.html

https://fendygoo.blogspot.co.id/2015/05/makalah-motivasi-organisasi.html

https://iinwulandari13.blogspot.co.id/2016/03/makalah-motivasi-dalam-organisasi.html

http://catatankay.blogspot.co.id/2011/03/makalah-motivasi.html

https://elnow.wordpress.com/2011/11/14/membentuk-organisasi-yang-baik/

21