INTRODUÇÃO

Profissionais capazes de liderar, de exercer poder e influência sobre as pessoas, fazem

a diferença para muitas organizações. É uma atividade que, se bem feita, mantém a
saúde das relações entre os indivíduos. Por isso, é muito importante essa atenção
dada aos fundamentos da psicologia.

Esse trabalho foi realizado com a intenção de visualizar como acontece o processo de
liderança, e as relações de poder entre as pessoas, na prática, dentro da empresa.

A primeira parte do trabalho se dedica a reafirmar alguns fundamentos teóricos.

Psicólogos e administradores, através de pesquisas e realizações práticas,
descobriram muitos aspectos que devem direcionar o trabalho.

Na segunda parte, nos concentramos em articular a teoria com o que foi observado
dentro da empresa, em uma pesquisa feita na empresa.

O método da pesquisa consistiu na realização de uma entrevista com o gerente

administrativo da fábrica.

PODER

O poder – a habilidade de influenciar outras pessoas – é extremamente importante

para que um líder seja eficaz. Nas organizações, isso muitas vezes significa fazer com
que as tarefas sejam realizadas, ou atingir as próprias metas mesmo com a
resistência dos outros.

Fontes de Poder

Uma das abordagens mais antigas e ainda úteis para entender o poder sugere que os
líderes têm cinco fontes potenciais importantes de poder nas organizações. A figura 1
mostra essas fontes de poder.

Poder legítimo
O líder com poder legítimo tem o direito, ou a autoridade, de dizer aos subordinados o
que fazer; os subordinados são obrigados a obedecer às ordens legítimas. Por
exemplo, um supervisor diz a um empregado que remova um risco à segurança e o
empregado remove o risco porque tem de obedecer à autoridade de seu chefe. Em
oposição a isso, um subordinado não tem autoridade para dar ordens a um
administrador de linha, ele não tem poder legítimo sobre o administrador. E, como é
possível imaginar, os administradores têm mais poder legítimo sobre seus
subordinados do que sobre seus pares, chefes e outras pessoas dentro e fora das
organizações.

Poder sobre recompensas

O líder que tem poder sobre recompensas influencia os outros porque controla
recompensas valorizadas; as pessoas obedecem aos desejos do líder para receber
essas recompensas. Por exemplo, um administrador trabalha muito para atingir suas
metas de desempenho, para conseguir do seu chefe uma análise de desempenho
positiva e um grande aumento de salário. Por outro lado, se a política da empresa dita
que todos devem receber o mesmo aumento de salário, o poder de um administrador
sobre as recompensas diminui, porque ele não é capaz de conceder maiores
aumentos.

Poder de coerção

O líder com poder de coerção tem controle sobre as punições; as pessoas obedecem
para evitar essas punições. Por exemplo, um administrador implementa uma política
referente a faltas, que aplica ações disciplinares rigorosas aos empregados que
infringirem as normas. Um administrador tem menor poder de coerção se, digamos,
um contrato sindical o proíbe de punir os empregados com demasiada severidade.

Poder de referência

O líder com poder de referência tem características pessoais que atraem os outros; as
pessoas obedecem devido à admiração, ao desejo de aprovação, à estima pessoal ou
à vontade de ser apreciadas pelo líder. Por exemplo, administradores jovens e
ambiciosos estimulam os hábitos de trabalho e o estilo pessoal de um executivo
carismático e bem-sucedido. Um executivo incompetente, não estimado, que quase
não impõe respeito tem pouco poder de referência.

Poder de competência
O líder que tem poder de competência possui certas habilidades ou conhecimentos; as
pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou obter
vantagens dela. Por exemplo, um administrador de vendas oferece a seus vendedores
algumas orientações sobre como fechar um negócio. Os vendedores então mudam
suas técnicas de vendas porque respeitam as habilidades do administrador. Por outro
lado, a esse líder pode faltar o poder de competência em outras áreas, tais como a de
finanças; assim, seus vendedores podem ignorar seus conselhos a respeito de
assuntos financeiros.

As pessoas que estão em posição de dizer aos outros o que fazer, que podem
recompensar e punir, que são estimadas e admiradas e que possuem habilidades em
que os outros possam inspirar-se serão membros poderosos da organização. Todas
essas fontes de poder são importantes. Embora seja fácil supor que os chefes mais
poderosos são aqueles que têm alto poder legítimo e controlam as principais
recompensas e punições, é importante não subestimar as fontes mais "pessoais",
como os poderes de referência e perícia. Essas fontes pessoais são as que se
relacionam de forma mais direta com a motivação das pessoas a desempenhar de
acordo com as expectativas de seus superiores.

LIDERANÇA

A liderança não deve ser confundida com direção nem com gerência. Um bom
administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre
um líder é um administrador. Na verdade, os líderes devem estar presentes no nível
institucional, intermediário e operacional das organizações. Todas as organizações
precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de atuação.

A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos

sociais e nas organizações. Podemos definir liderança como uma influência
interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os
elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação,
o processo de comunicação e os objetivos a alcançar.

A liderança envolve o uso da influência e todas as relações interpessoais podem

envolver liderança. Todas as relações dentro de uma organização envolvem líderes e
liderados: as comissões, os grupos de trabalho, as relações entre linha e assessoria,
supervisores e subordinados etc. Outro elemento importante no conceito de liderança
é a comunicação. A clareza e a exatidão da comunicação afetam o comportamento e o
desempenho dos liderados. A dificuldade de comunicar é uma deficiência que
prejudica a liderança. O terceiro elemento é a consecução de metas. O líder eficaz
terá de lidar com indivíduos, grupos e metas. A eficácia do líder é geralmente
considerada em termos de grau de realização de uma meta ou combinação de metas.
Mas, por outro lado, os indivíduos podem considerar o líder como eficaz ou ineficaz,
em termos de satisfação decorrente da experiência total do trabalho. De fato, a
aceitação das diretrizes e comandos de um líder apóia-se muito nas expectativas dos
liderados de que suas respostas favoráveis os levarão a bons resultados. Nesse caso,
o líder serve ao grupo como um instrumento para ajudar a alcançar objetivos.

Teorias sobre Liderança

Teorias de Traços de Personalidade

As mais antigas teorias sobre liderança se preocupavam em identificar os traços de

personalidade capazes de caracterizar os líderes. O pressuposto era que se poderia
encontrar um número finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e
físicas que identificassem os líderes de sucesso, como:

• Habilidade de interpretar objetivos e missões;

• Habilidade de estabelecer prioridades;

• Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;

• Facilidade em solucionar problemas e conflitos;

• Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;

• Habilidade de delegar responsabilidades para os outros.

As críticas à teoria de traços de personalidade residem em dois aspectos principais. O

primeiro é que as características de personalidade são geralmente medidas de
maneira pouco precisa. O segundo é que essa teoria não considera a situação dentro
da qual atua a liderança, ou seja, os elementos do ambiente que são importantes para
determinar quem será um líder eficaz. Alguns traços de personalidade são
importantes em certas situações, mas não em outras. Um líder de empresa pode ser o
último a falar em casa. Muitas vezes é a situação que define um líder. Quando a
situação se modifica, a liderança passa para outras mãos.

Teoria Sobre Estilos de Liderança

Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor,
publicou um livro clássico, em que procura mostrar com simplicidade que cada
administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que
tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Ele chegou à
conclusão de que há duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza
humana. Uma delas é antiga e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A
outra é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou-
as, respectivamente, Teoria X e Teoria Y.

Teoria X

O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar
os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois
considera que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer
iniciativa pessoal. Nesse estilo de liderança, o administrador pensa que não se deve
confiar nas pessoas, porque elas não têm ambição e evitam a responsabilidade. Ele
não lhes delega responsabilidades porque acredita que elas são dependentes e
preferem ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente
autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, vigilância e controle coercitivo
que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem
naturalmente a responder com falta de interesse e de estímulo, alienação,
desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que vai
reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão,
a vigilância e a fiscalização. A ação constrangedora do administrador provoca reação
acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga, tanto mais elas tendem a se alienar
em relação ao trabalho.

Teoria Y

Já o administrador que pensa e age de acordo com a teoria Y, tende a dirigir as

pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois
considera que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Ele
tende a delegar e a ouvir opiniões, pois acredita que as pessoas sejam criativas e
habilidosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque pensa que elas são
capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu
comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente democrático de
trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades
pessoais mais elevadas através do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas que
trabalham com respeito, confiança e participação tendem a responder com iniciativa,
prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada
produtividade em seu trabalho. A situação impulsionadora do administrador provoca
uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, tanto mais elas
tendem a tomar iniciativa e responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de liderança a adotar? Essa questão é simples. Em um
modelo burocrático, provavelmente a teoria X seria a mais indicada como estilo de
liderança para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos
vigentes. Porém, na medida em que se adota um modelo adaptativo, a teoria Y torna-
se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do
modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a teoria X e trocando-a
definitivamente pela teoria Y.

Comportamentos de Liderança

A abordagem comportamental tenta identificar o que fazem os líderes. Os líderes

devem concentrar-se em fazer com que as tarefas sejam cumpridas ou em manter
seus seguidores felizes? Na abordagem comportamental, as características pessoais
são consideradas menos importantes que o real comportamento exibido pelos líderes.

Três categorias gerais do comportamento de liderança receberam atenção particular:

comportamentos relacionados ao desempenho de tarefas, à manutenção do grupo e à
participação do empregado nas tomadas de decisão.

Desempenho de Tarefas

A liderança exige fazer com que as tarefas sejam desempenhadas. Os

comportamentos de desempenho de tarefas são os esforços do líder para garantir que
a unidade de trabalho ou a organização atinjam suas metas. Essa dimensão é às vezes
mencionada como preocupação com produção, liderança diretiva, estrutura iniciadora
ou proximidade de supervisão. Inclui o enfoque na velocidade, qualidade e precisão do
trabalho, quantidade de produção e na obediência às regras.

Manutenção do Grupo

Ao exibir o comportamento de manutenção do grupo, os líderes agem para garantir a

satisfação dos membros do grupo, para desenvolver e manter relações harmoniosas
de trabalho e preservar a estabilidade social do grupo. Essa dimensão é algumas
vezes chamada de preocupação com as pessoas, liderança de apoio ou consideração.
Inclui enfoque nos sentimentos e no bem-estar das pessoas, apreciação por elas e
redução do estresse.
Líderes positivos e negativos

Existem diferenças entre maneiras pelas quais os líderes focalizam a motivação das
pessoas. Se o enfoque enfatiza recompensas – econômicas ou outras – o líder usa a
liderança positiva. Quanto melhor for a educação do empregado, maior é a sua
solicitação de independência, e outros fatores trabalham a favor da motivação, mais
dependente da liderança positiva. Se a ênfase é colocada em penalidades, o líder está
se utilizando da liderança negativa. Este enfoque pode conseguir um desempenho
aceitável em suas situações, mas tem custos humanos altos. Líderes de estilo
negativo agem de forma a dominarem e serem superiores às pessoas. Para
conseguirem que um trabalho seja feito, eles submetem o seu pessoal a
personalidades tais como perda do emprego, reprimendas frente a outros e descontos
de dias trabalhados. Exibem sua autoridade a partir da falsa crença que podem
amedrontar todos para que atinjam a produtividade. Eles são mais chefes do que
líderes. Existe um contínuo de estilo de liderança que classifica desde o fortemente
positivo até o fortemente negativo. Quase todos os gerentes usam ambos os estilos
indicados em algum lugar do contínuo todos os dias, mas o estilo dominante deve
afirmar-se com o grupo. O estilo está relacionado com o modelo de comportamento
organizacional da pessoa. O modelo autocrático tende a produzir o estilo chamado de
negativo, o modelo protetor é de alguma forma positivo; e os modelos de apoio ou
corporativo são claramente positivos. A liderança positiva geralmente atinge níveis
mais altos de satisfação no trabalho e desempenho.

Líderes autocráticos

O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm

nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e
espera obediência plena e cega dos subordinados. Os grupos submetidos à liderança
autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais
de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha
quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza somente o líder. O líder
autocrático é tipicamente negativo, baseia suas ações em ameaças e punições: mas
também podem ser positivos, como foi demonstrado no caso de um autocrata
benevolente que faz escolhas para dar algumas recompensas a seus subordinados.

Algumas vantagens do estilo de liderança autocrática é que ele geralmente satisfaz

como líder, favorece decisões rápidas, utiliza favoravelmente os subordinados menos
competentes, oferecendo segurança e base estruturais para os empregados. A maior
desvantagem é que a maioria dos subordinados não gosta desse estilo, especialmente
se for usado de maneira extrema a ponto de criar medo e frustração.
Na liderança autocrática, o líder centraliza o poder e mantém o controle de tudo e de
todos em suas mãos.

Grupos com líder autoritário. Tendia a ser mais agressivo e briguento. Quando se
exprimia a agressão, esta tendia a ser dirigida aos outros membros do grupo e não ao
líder. Alguns indivíduos passaram a depender completamente do líder e só
trabalhavam quando ele estava presente. Quando o líder se afastava do grupo, o
trabalho não progredia com a mesma intensidade. Nas frustrações, esses grupos
tendem a se dissolver, através de recriminações e acusações pessoais.

Líderes democráticos

Os líderes participativos ou democráticos descentralizam a autoridade. As decisões

participativas não são unilaterais, como no caso do estilo autocrata, pois elas saem da
consulta aos subordinados, bem como de sua participação. O líder e seus
subordinados atuam como uma unidade social. Os empregados são informados sobre
as condições que afetam seu trabalho e encorajados a expressar suas idéias, bem
como a fazer sugestões. A tendência geral é no sentido de ampliar o uso das práticas
participativas, pois elas são consistentes com os modelos de apoio colegiado do
comportamento organizacional.

O líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se

preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder atua como um facilitador
para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções,
coordenando atividades e sugerindo idéias. Os grupos submetidos á liderança
democrática apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade
surpreendentemente melhor, acompanhadas de um clima de satisfação, integração
grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.

Na liderança democrática ou participativa, o líder trabalha e toma decisões em

conjunto com os subordinados, ouvindo, orientando e impulsionando os membros.

Grupos com líder democrático. Os indivíduos convivem amigavelmente. Há mais

atitudes amistosas e ligadas às tarefas. As relações com o chefe são mais
espontâneas e livres. O trabalho progredia de maneira suave e espontânea, mesmo
quando o chefe está ausente. Sob frustrações, originadas na situação de trabalho,
responde o grupo através de ataques organizados às dificuldades.
Líderes liberais

Os líderes liberais ou rédeas soltas evitam o poder e a responsabilidade. Eles

dependem muito do grupo, quanto ao estabelecimento dos seus próprios objetivos e
resolução dos seus próprios problemas. São os membros do grupo que treinam a si
mesmos e promovem suas próprias motivações. O líder tem apenas um papel
secundário. Na liderança do tipo rédeas soltas a contribuição do líder é ignorada
aproximadamente da mesma forma que na liderança do tipo autocrática o líder ignora
o grupo. Essa forma de liderança tende a permitir que diferentes unidades da
organização elaborem objetivos cruzados, e que pode degenerar num caos. Por essa
razão normalmente não é usada como um estilo dominante, mas mostra-se útil
naquelas situações nas quais o líder pode deixar as escolhas inteiramente por conta
do grupo.

O líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou grupais,

participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é
evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem,
nem quanto à quantidade nem quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais de
individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito
ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente o grupo.

Na liderança liberal, o líder omite-se e deixa a situação fluir à vontade, sem intervir ou
mudar o rumo dos acontecimentos.

Grupos com líder permissivo. O trabalho progredia desordenadamente e pouco.

Embora houvesse considerável atividade, a maior parte dela era improdutiva. Perdeu-
se um tempo considerável em discussões e conversas sobre assuntos meramente
pessoais entre os componentes do grupo.

Um líder usa todos três tipos de estilos durante um período de tempo, mas um deles
tende a ser dominante. Os pesquisadores notaram diferença na atmosfera de
trabalho, no comportamento dos elementos do grupo e nas realizações no
desempenho dos três grupos.

Como um Líder Deve Agir

A gestão situacional é a habilidade de mudar a situação, quando for necessário. E para

realizar essa mudança, deve o líder ter uma variedade de comportamentos para
adaptar-se à situação. Esse fato chama-se residência de estilo, que é a capacidade de
manter um estilo adequado a cada situação.

Já o repertório de estilos consiste na habilidade do gerente (ou líder) em variar seu

próprio estilo básico de comportamento.

Comportamento do líder

As pesquisas sobre liderança levaram os psicólogos a observar duas estruturas gerais

de comportamento do líder. Vejamos:

• Líder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura de comportamento, o líder
(gerente) dirige os seus esforços e o de seus subordinados para a tarefa, visando
iniciar, organizar e dirigir um trabalho.

• Líder orientado para as relações interpessoais (OR). O gerente (líder) voltado para
essa orientação tem relações pessoais mais amplas no trabalho, caracterizado por
ouvir, confiar e encorajar.

Baseado nessa orientação, Reddin propôs quatro combinações de estilos de liderança.

• Líder separado: Esse estilo de liderança dá ao gerente baixa orientação para o

trabalho e pouca orientação para as relações humanas.

• Líder relacionado: Tem apenas alta orientação para as relações humanas.

• Líder integrado: Possui uma elevada orientação para o trabalho e também interesses
altos; é voltado para as relações humanas.

CONCLUSÃO

Num aspecto bem geral, percebeu-se uma certa defasagem entre a teoria
recomendada e o que acontece na prática. Entretanto, isso não pode ser visto como
um aspecto negativo; o que os teóricos escrevem não deve ser seguido cegamente. A
administração não é uma ciência exata. Assim como a psicologia, é uma ciência
humana e está sujeita às mudanças constantes do ambiente, das pessoas e das
relações entre elas.
Dentro da empresa foi notado que o que pode ser feito na tentativa de uma gestão
democrática, é feito. O que realmente não permite uma maior participação dos
funcionários, é a falta de capacidade de participação dos próprios. É um problema
estrutural que, de certa forma, aliena uma grande parte deles.

Para formular uma opinião coerente, é necessário um conhecimento apurado e senso

crítico sobre o assunto. Essa é a dificuldade de manter uma liderança de aspecto
democrático em uma fábrica.