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Una gran empresa tiene hoy, docenas de proyectos en proceso, en formas simultaneas.
También es probable que este fusionándose con otra empresa o adquiriéndola;
experimentando con negocios, esforzándose por desarrollar nuevos productos o por
entrar en nuevos mercados, ahora todo es cambio todo el tiempo. El resultado: el trabajo
prácticamente full-time de los gerentes o empresarios es ayudar a su capital humano a
ponerse a tono con el nuevo programa, y a manejarse con la incertidumbre respecto del
futuro. Por fortuna la gente que nos dedicamos a la gestión de cambio aprendimos
bastante rápido este tipo de desafíos.

   

En toda situación de cambio existen tres grandes cuestiones que preocupan al capital
humano y estas son:

·     . La gente se pregunta cosas tales como: con el cambio
¿estaré mejor de lo que estaba?, ¿me permitirá ser una persona exitosa?, ¿quién esta
actualmente a cargo de mi carrera y de mi futuro?.

· . El capital humano quiere saber cuanto pueden contarles a sus


familias sobre lo que esta sucediendo. Se preguntan cual debería ser su propia reacción
ante el cambio.

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· 4     . Hay preguntas del tipo de ¿podemos


manejar el volante mientras nos movemos hacia el cambio?, estas preguntas pueden o
no manifestarse expresamente, pero seguramente serán el tema de conversación durante
el almuerzo. Esto es lo que se denomina ansiedad a la hora del café, y hace caer la
productividad y empuja fuera de la compañía a las personas claves.

   


 

Los gerentes o empresarios encargados de liderar los problemas de cambio saben o


deben de saber que tienen que comunicarse con su capital humano. Para que esto
suceda, se necesita un enfoque completamente distinto. He aquí tres puntos clave:

    


Toda empresa de alto desempeño crea un fuerte vinculo emocional con su capital
humano. En tiempos de cambio las emociones positivas son el mejor antídoto para los
sentimientos de ansiedad y falta de poder. La tarea del gerente: conectar el cambio con
objetivos apreciados por su capital humano. Identificar los botones de mayor intensidad
emocional para el grupo: con que reacciona su gente y que temas le despiertan algún
sentimiento. A los tecnólogos les estimula sentir que están en "lo ultimo de lo ultimo"
haciendo algo absolutamente genial. Los desarrolladores de negocios y otros individuos
competitivos aman la idea de ganar en el mercado de negocios.
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No hay diferencia si los que dependen del gerente son cinco o cincuenta: cada persona
quiere saber que esta planeando la empresa y que significara para ellos, y la mayoría
quiere tener la oportunidad de poner su granito de arena. Debemos ser abiertos,
comprometer a la gente y delegar poder en ellos para que sean parte de la solución.

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La mayoría de las iniciativas de cambio en las organizaciones son forzadas, pero la
fuerza rara vez funciona; aun cuando la gente actué como se supone debería hacerlo, le
faltara entusiasmo. Es mejor invitarlos a sumarse a la creación del cambio, y luego
trabajar, en principio, con ese 25% que probablemente responderá. Liderazgo significa
también desafiar a la organización a alcanzar los objetivos anunciados. La función de un
gerente o empresario es crear un ambiente que fomente el tipo que se busca, y a la vez
comprender cuales son las disonancias en el sistema laboral actual.

DE LA OFICINA DE PERSONAL A UNA GERENCIA DE CAPITAL HUMANO$

La jefatura de personal ha sido reemplazada, sobre todo en las grandes empresas, por
una posición que exige un visión estratégica de la gestión del capital humano que
trabaja en nuestra empresa. Definir las características del seño (o señora) que
aparentemente regían los destinos de los empelados de cualquier empresa de cierta
magnitud en el pasado parecía tarea sencilla. Haciendo abstracción de la categoría
histórica y ubicándonos en el presente, la existencia de un jefe de personal o de un
gerente de recursos humanos, no depende del volumen o de la importancia de la
empresa, sino del tamaño del "cerebro" del empresario.

Las grandes corporaciones tienen el panorama muy claro y tratan de el factor empleo
como una cuestión estratégica, dando prioridad desde el área de capital humano a todo
lo que sea capacitación, gestión, organización y técnicas de estimulo; en tanto que las
empresas pequeñas y familiares no cuentan con recursos económicos para pensar en
términos de estrategias elaboradas. La gran incógnita es saber que pasa con esa franja de
organizaciones medianas, en las que se advierte la coexistencia de esquemas
actualizados con estructuras paternalistas, según las cuales, en ultima instancia siempre
decide el dueño.

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Y es aquí donde se pone en juego el tamaño cerebral del empresario, porque si el órgano
pensante es pequeño, se insistirá con el jefe de personal; en cambio, si es mas grande, se
actuara en términos de capital humano. Los jefes de personal tradicionales eran -y en
muchos casos siguen siéndolo- empleados jerárquicos y enérgicos que tenían y tienen
como tarea especifica el encuadre estadístico y disciplinario de la plantilla de
trabajadores de una organización: seguimiento de solicitudes de empleo, control de
horarios y ausentismos, reportes sobre conductas y control de lo actuado en materia de
liquidación salarial.

Las funciones, en cambio, de un gerente del departamento de capital humano, son de


una naturaleza mas estratégica. Estas gerencias trabajan en intima relación con cada
una de las unidades de negocio de las corporaciones y centran su actividad en la gestión
integral del factor capital humano: políticas de contratación y empleo, mecanismos de
integración y estimulo mediante la participación activa del capital humano, capacitación
y desarrollo personal. Cuando se crearon las gerencias de relaciones industriales, ya
entrada la década de los 70´s del siglo XX, las responsabilidades comenzaron a
repartirse y las tareas estadísticas, disciplinarias y de relaciones con las organizaciones
sindicales quedaron en manos de distintas jefaturas.

Fueron las funciones de mayor contenido estratégico las que pasaron a depender del
departamento de capital humano en sus tres divisiones operacionales: capacitación y
desarrollo, remuneraciones y comunicación con el personal. Actual y afortunadamente
aquellos esquemas de tradicionales quedaron superados a punto tal que una empresa
como la japonesa Toyota, creo un sistema de producción, que se basa entre otras cosas,
en la filosofía oriental llamada "kaizen" que traducida literalmente al español significa
"desarrollo constante", donde cualquier empleado de la corporación esta capacitado para
plantear innovaciones productivas, tecnológicas o de comercialización a sus superiores
y ante un comité especializado. Así se enfatiza que los recursos humanos tienen "valor
activo" que corresponde con el valor de la entrada futura de dinero neto derivada de la
eficiencia, motivación y adaptabilidad de nuestro capital humano. Requiere que los
directores ejecutivos, gerentes y de recursos humanos compartan un enfoque: ¿Cómo
organizamos una estrategia de capital humano relacionada con prioridades del mercado
adaptada a un entorno competitivo?. Anteriormente, las funciones de recursos humanos
podían centrarse en transacciones con poco costo de oportunidad. Si los directivos de
recursos humanos evolucionan hacia la dirección de capital humano, necesitaran
competencias que caen en tres dominios: conocimiento del mercado, experiencia
funcional en recursos humanos y dirección de cambio. La mayoría de los directivos de
recursos humanos reciben alta puntuación en experiencia funcional, pero no en
conocimiento de las fuentes que dan ventaja competitiva en el mercado, dinámicas
motivacionales y de integración y habilidades asociadas con la dirección de cambio.

Existen dos competencias fundamentales par que estos directivos desarrollen sistemas
de dirección del cambio humano: capacidades profesionales de dirección de capital
humano, relacionadas con el desarrollo de las actividades tradicionales, como la
contratación y compensaciones y capacidades relacionadas con el negocio, que reflejan
una comprensión e implementación de estrategias competitivas del mismo. Ambas
capacidades contribuyen a un efecto positivo en el rendimiento financiero de la
empresa. Por lo tanto, las capacidades profesionales de la dirección de recursos
humanos son necesarias, pero no suficientes para el mejor rendimiento organizacional.

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Las capacidades de los directivos de recursos humanos relacionadas con los negocios
(encaminadas a la dirección de capital humano) están subdesarrolladas en las empresas
y representan el área de mayores oportunidades económicas. El nuevo papel de la
función de recursos humanos y principalmente del director es: recurso humanos
centrados en lo resultados mercantiles. La prioridad par crear valor agregado es
desarrollar perspectiva y competencia que resuelvan los problemas del mercado. Los
recursos humanos son importantes cuando señalan los problemas del capital humano
que limitan el logro de prioridades del mercado y aportan soluciones, recursos humanos
convertidos en competencia estratégica.

Un sistema de trabajo de alto rendimiento que crea valor económico no es mercancía


que pueda ser tomada como referencia de otras organizaciones. Copiar no proporciona
capital intelectual para crear una ventaja competitiva sostenida.

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El valor mas importante para una competencia de recursos humanos es comprender la


dimensión del capital humano de cada prioridad clave organizacional y poder
comunicar las soluciones que afectaran al rendimiento operativo. La dirección de
recursos humanos esta en crisis porque su papel tradicional no crea valor, esta
transformación necesitara que la oficina ejecutiva y el jefe de recursos humanos piensen
en el sistema de dirección de capital humano como fuente de implantación de
estrategias y como forma de alcanzar prioridades de mercado.

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En la vida de una empresa, hay momentos críticos en que se necesita introducir algún
tipo de medida o política nueva debido a algún cambio en el entrono o al interior de la
misma, ya sea en la directiva, en la tecnología o en la manera de trabajar. Estos
momentos representan incertidumbre, miedo y quizás enojo por la probable falta de
control de los que laboran en la empresa, tanto directivos, mandos medios y operativos.
Es entonces cuando se requiere la asesoría en la implementación de programas de
cambio y capacitación, o en el extremo de los casos, en el manejo de crisis dentro de la
empresa.

Para llevar a cabo un proyecto de cambio de cultura organizacional, se requiere, ante


todo, paciencia, pues un cambio integral de cultura no puede darse tan rápido como a la
mayoría de los empresarios les gustaría, ya que una vez terminado el curso, el capital
humano generalmente regresa a su lugar de trabajo, para encontrarse con que la realidad
es muy diferente a la que le plantearon los capacitadores. Es por eso que el tan buscado
cambio tiene que darse de manera gradual, sensibilizando al capital humano sobre el
proceso, pues la historia ha comprobado que las revoluciones rara vez dan lugar a
evoluciones radicales que casi nunca surten los efectos que se persiguen, aunque sean
mas rápidas. Una solución para el manejo del cambio al seno de la compañía se
centraría en el liderazgo centrado en principios, orientados a desarrollar habilidades y
competencias y cuyo modelo se basa en un cambio integral en cuatro niveles:
organizacional, gerencial, interpersonal y personal.

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Implica un trabajo de plantación estratégica, con definición del rumbo de la empresa, a


fin de que no se receten cursos de capacitación sin propósito. En esta etapa se define
una misión del negocio que establezca los objetivos y planes de acción a seguir, para
dirigir todos los esfuerzos hacia ese fin.
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El trabajo principal en este nivel se concentra en el desarrollo de capacidades y estilos


de liderazgo al interior de la organización. Es posible tener una planeación estratégica,
pero si no hay un líder orientado hacia esa planeación estrategia,, no habrá resultados,
pero si se cuenta con un líder, el cambio esperado puede ser excedido.

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El objetivo es crear un clima de confianza en la organización, a fin de que todas las


áreas de la empresa trabajen en equipo, es decir, se diagnostica la situación en base a lo
cual se detectan las áreas de oportunidad a los diferentes niveles de la organización.
También se evalúa la dirección y el liderazgo, estableciendo objetivos de relaciones
interpersonales y trabajo en equipo. Se puede trabajar en un plan estratégico y logro de
resultados, pero si el ambiente en pa empresa es áspero y hay fricciones constantes, no
va a surtir los efectos deseados y muy probablemente resulte una estructura con
constante rotación de capital humano.

 

Se busca generar el carácter y personalidad, así como la competencia laboral justa para
realizar las cosas. Es necesario fortalecer el nivel de conocimiento sobre la materia
aplicado a la experiencia que el capital humano tiene en su área, de tal manera que se
estructure un esquema completo orientado a atender hábitos y principios. Se deben
cuidar aspectos como el liderazgo, las competencias laborales, las habilidades de
negociación, el trabajo en equipo y las habilidades gerenciales, pero muy especialmente
la comunicación, pues el 90% de los problemas de una empresa surgen por errores de
comunicación.

La resistencia al cambio en las empresas ha ido disminuyendo a partir de la llegada de


las trasnacionales y las maquiladoras. Este factor las integra cada vez más a la
globalización, aunque prevalece la idea de que la capacitación en capital humano es más
un gasto que una inversión. Solamente alrededor de un 5% de las empresas establecidas
están actualmente trabajando en proyectos de cambio, principalmente por falta de
confianza.

Las grandes empresas son aquellas que más se preocupan por el desarrollo de su capital
humano, pues aunque a veces no cuentan con el ()) necesario, recurren a gente
que si cuenta con el y tiene el conocimiento en gestión de cambio. Sin embargo es
necesario que las micro y medianas empresas empiecen también a ver esto como una
inversión, pues el conocimiento debe administrarse y este capital el que mayores
rendimientos genera hoy en día.

    


La era del conocimiento es una realidad patente. Hoy en día la economía basada en el
conocimiento es más rentable que la de industria de productos y servicios. Las empresas
más valiosas son aquellas que pueden administrar el conocimiento y orientarlo hacia el
cliente para ofrecerle productos y servicios cada vez más valiosos. A continuación
menciono una serie de ideas que he generado en base a mi experiencia y el
conocimiento adquirido en base a 14 años de trabajar y capacitar capital humano para
adecuar un esquema de administración del conocimiento.

 

Para iniciar es conveniente definir que es el conocimiento. Este es una mezcla de fluida
de información contextual, valores, experiencias y reglas. El conocimiento se presenta
de muchas maneras, incluyendo: conocimiento del proceso ()), conocimiento
clasificado ()) y conocimiento derivado de la experiencia ())). Como
ejemplo del manejo de los tres tipos de conocimiento se puede citar a los jugadores de
ajedrez que necesitan utilizar todos los tipos de conocimiento:

· Tener representaciones mentales de los posibles movimientos de las piezas ()).

· Analizar jugadas estratégicas aprendidas de la experiencia de otros ()).

· Manipular los procesos de sus propias representaciones y experiencias ())).

!  *  

Hay tres pasos para encontrar y administrar el conocimiento:


1. Definición y elaboración de rutas de trasferencia.
2. Equilibrar las necesidades de conocimiento con el plan estratégico de la empresa.
3. Capturar, capitalizar y homogeneizar el conocimiento.

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El conocimiento lo podemos encontrar en diversas partes y formas, pero las tres


principales son:

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· c
+ este es el conocimiento que puede ser transferido a través
de sistemas digitales.

· c  + este conocimiento se puede explicar de la siguiente analogía:


la experiencia de cada uno de los cuerpos posee no puede ser transferida y sin embargo,
cada ser humano tiene un gran potencial de sabiduría con la suma de sus conocimientos
y su sabiduría corporal.

· c  + la cultura es muy distinta y a pesar de conocer la misma


información, dos personas la pueden transferir de manera muy distinta.
u
   

Integrar apropiadamente el conocimiento en los procesos y las herramientas de trabajo


ofrece una ventaja competitiva importante. Durante la implantación, la dirección tiene
que orientarse hacia la innovación, hacia el desempeño, sobre todo si se requiere de
conocimiento especifico. Los usuarios siempre proveen información importante para
integrarla durante el diseño.

Los retos de su trabajo diario muestran los efectos de sus capacidades potenciales y su
capacidad de desarrollo de la tecnología dentro de la empresa.

Un efecto secundario se logra cuando las personas realizan un esfuerzo extra, elevan su
autoestima y su orientación al logro de resultados. Además, sienten que están
aprendiendo algo nuevo y están desarrollando sus propias habilidades. Las personas le
dan sentido a lo que sucede a su alrededor y para esto:

,+ el individuo aprende de las experiencias cuando puede observar el resultado


completo de su propio trabajo.

-
 + el individuo aprende de cualquier experiencia cuando se aplican diferentes
mediciones. Sus percepciones son confirmadas por las mediciones y errores que se
presentan. Esto incrementa su confianza en las percepciones o conclusiones sobre su
desempeño competitivo.

4 + el ser humano aprende cuando interactúa con otros y negocia una versión
aceptable de lo que realmente paso. La gente se afilia cuando necesita respuestas
especificas a preguntas especificas.

$  + el individuo aprende de las situaciones a través de cuidadosos


razonamientos durante la formulación de ideas y el enriquecimiento de conclusiones,
por ejemplo, comprender una conferencia.

c  + los seres humanos aprenden de los hechos cuando se ubican en un
contexto. El poder del contexto y la síntesis proveen de un significado a los hechos y
esto hace que la gente regrese a lo básico y se desarrolle.

4    

Las nuevas tendencias en administración y gerencia de capital humano sobre cuales son
las carencias laborales que tiene el mercado mexicano exigen que la respuesta obvia sea
el de pensar en soluciones a los problemas y de no ser parte de ellos.

c      

La capacidad de decisión es una de las características del manual -*4*,


implantado por la casa matriz de la corporación automotriz japonesa para todos los
establecimientos que tienen en el mundo. Las empresas mexicanas no necesitan mejores
ingenieros o mejores operadores informáticos, necesitan, en todos los niveles, desde el
mensajero hasta gerentes o encargados, personas que piensen en términos estratégicos.
Un mensajero, por ejemplo, debería de saber como organizar su rutina de viajes fuera de
la oficina, de forma tal que ahorre tiempo y gastos de movilidad.

En los sectores medios y no especializados de las empresas, todavía es frecuente


escuchar esta frase: "a mi no me pagan por pensar", eso quiere decir que algo grave esta
sucediendo.

   

Encuestas recientes indican que el 76% de los trabajadores con bajo nivel de
capacitación no cumplieron con la instrucción primaria y que casi el 90% de esa misma
categoría no conoce idiomas extranjeros, ni informática ni jamás tomo un curso de
entrenamiento laboral. Esta falta de capital humano que piense es un déficit que afecta
tanto a las pequeñas y medianas empresas como las trasnacionales.

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Capacitación, capacidad de decisión y obligación de pensar, son las necesidades


urgentes de la economía mundial actual en materia de capital humano y esa carencia
obedece a que los empresarios locales todavía no aprenden a democratizar el
funcionamiento de sus organizaciones.

Al hacerse cargo de una empresa o negocio local, lo primero que hacen las
corporaciones internacionales es reformular sus políticas dirigidas al manejo de capital
humano, pues se encuentran que la cultura local todavía dice: "  # 
.  ", y esta ecuación pertenece a un mundo del trabajo que ya no
existe, ¿en nuestra empresa valoramos nuestra capacidad de pensar?.

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