Apa yang Anda ukur adalah apa yang Anda dapatkan.

Eksekutif senior memahami bahwa

sistem pengukuran organisasi mereka sangat memengaruhi perilaku manajer dan karyawan.
Para eksekutif juga memahami bahwa pengukuran akuntansi keuangan tradisional seperti
laba atas investasi dan laba per saham dapat memberikan sinyal yang menyesatkan untuk
perbaikan dan inovasi yang berkelanjutan — aktivitas yang menuntut lingkungan kompetitif
saat ini. Ukuran kinerja keuangan tradisional bekerja dengan baik untuk era industri, tetapi
mereka tidak sejalan dengan keterampilan dan kompetensi yang ingin dikuasai perusahaan
saat ini.
Karena para manajer dan peneliti akademis telah mencoba untuk memperbaiki
ketidakcukupan sistem pengukuran kinerja saat ini, beberapa telah berfokus pada membuat
ukuran keuangan yang lebih relevan. Yang lain berkata, “Lupakan ukuran finansial.
Tingkatkan tindakan operasional seperti waktu siklus dan tingkat kerusakan; hasil finansial
akan menyusul. " Tetapi manajer tidak harus memilih antara ukuran keuangan dan
operasional. Dalam mengamati dan bekerja dengan banyak perusahaan, kami menemukan
bahwa para eksekutif senior tidak bergantung pada satu set ukuran untuk mengesampingkan
yang lain. Mereka menyadari bahwa tidak ada satu ukuran pun yang dapat memberikan target
kinerja yang jelas atau memfokuskan perhatian pada area penting bisnis. Manajer
menginginkan penyajian yang seimbang dari ukuran keuangan dan operasional
Selama proyek penelitian selama setahun dengan 12 perusahaan di ujung tombak pengukuran
kinerja, kami merancang "kartu skor berimbang" —serangkaian ukuran yang memberi
manajer puncak pandangan bisnis yang cepat namun komprehensif. Balanced scorecard
mencakup ukuran finansial yang memberitahukan hasil dari tindakan yang telah diambil. Dan
itu melengkapi ukuran keuangan dengan ukuran operasional pada kepuasan pelanggan,
proses internal, dan inovasi organisasi dan aktivitas peningkatan — ukuran operasional yang
menjadi pendorong kinerja keuangan di masa depan.
Pikirkan kartu skor seimbang sebagai tombol putar dan indikator di kokpit pesawat. Untuk
tugas rumit menavigasi dan menerbangkan pesawat, pilot memerlukan informasi mendetail
tentang banyak aspek penerbangan. Mereka membutuhkan informasi tentang bahan bakar,
kecepatan udara, ketinggian, bantalan, tujuan, dan indikator lain yang merangkum lingkungan
saat ini dan yang diperkirakan. Ketergantungan pada satu instrumen bisa berakibat fatal.
Demikian pula, kompleksitas pengelolaan organisasi saat ini menuntut para manajer untuk
dapat melihat kinerja di beberapa bidang secara bersamaan.
Balanced scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dari empat perspektif
penting.
Pengukuran Kinerja Tautan Balanced Scorecard
Bagaimana cara pelanggan melihat kami? (perspektif pelanggan)
Apa yang harus kita kuasai? (perspektif internal)
Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai? (inovasi dan perspektif
pembelajaran)
Bagaimana kami memandang pemegang saham? (perspektif keuangan)
Saat memberikan informasi kepada manajer senior dari empat perspektif yang berbeda,
balanced scorecard meminimalkan kelebihan informasi dengan membatasi jumlah
pengukuran yang digunakan. Perusahaan jarang menderita karena memiliki ukuran yang
terlalu sedikit. Lebih umum, mereka terus menambahkan ukuran baru setiap kali seorang
karyawan atau konsultan memberikan saran yang berharga. Seorang manajer
menggambarkan perkembangan tindakan baru di perusahaannya sebagai "program
mematikan pohon lain". Balanced scorecard memaksa manajer untuk fokus pada beberapa
ukuran yang paling kritis.

Beberapa perusahaan telah mengadopsi Balanced Scorecard. Pengalaman awal mereka dalam
menggunakan kartu skor telah menunjukkan bahwa kartu tersebut memenuhi beberapa
kebutuhan manajerial. Pertama, scorecard menyatukan, dalam satu laporan manajemen,
banyak elemen yang tampaknya berbeda dari agenda kompetitif perusahaan: menjadi
berorientasi pelanggan, mempersingkat waktu respons, meningkatkan kualitas, menekankan
kerja tim, mengurangi waktu peluncuran produk baru, dan mengelola untuk jangka waktu
yang lama. istilah.

Kedua, kartu skor melindungi dari suboptimisasi. Dengan memaksa manajer senior untuk
mempertimbangkan semua ukuran operasional yang penting bersama-sama, balanced
scorecard memungkinkan mereka melihat apakah perbaikan di satu bidang mungkin telah
dicapai dengan mengorbankan bidang lain. Bahkan tujuan terbaik pun bisa dicapai dengan
buruk. Perusahaan dapat mengurangi waktu ke pasar, misalnya, dengan dua cara yang sangat
berbeda: dengan meningkatkan manajemen perkenalan produk baru atau dengan hanya
merilis produk yang secara bertahap berbeda dari produk yang sudah ada. Pengeluaran untuk
penyiapan dapat dipotong baik dengan mengurangi waktu penyiapan atau dengan
meningkatkan ukuran tumpukan. Demikian pula, output produksi dan hasil first-pass dapat
meningkat, tetapi peningkatan tersebut mungkin disebabkan oleh pergeseran bauran produk
ke produk yang lebih standar, mudah diproduksi tetapi bermargin lebih rendah.

Kami akan mengilustrasikan bagaimana perusahaan dapat membuat kartu skor berimbang
mereka sendiri dengan pengalaman satu perusahaan semikonduktor — sebut saja Electronic
Circuits Inc. ECI melihat kartu skor sebagai cara untuk memperjelas, menyederhanakan, dan
kemudian mengoperasionalkan visi di bagian atas organisasi. Kartu skor ECI dirancang untuk
memusatkan perhatian para eksekutif puncaknya pada daftar pendek indikator kritis kinerja
saat ini dan masa depan.
Perspektif Pelanggan: Bagaimana Pelanggan Melihat Kami?
Banyak perusahaan saat ini memiliki misi perusahaan yang berfokus pada pelanggan.
"Menjadi nomor satu dalam memberikan nilai kepada pelanggan" adalah pernyataan misi
yang khas. Oleh karena itu, bagaimana kinerja perusahaan dari sudut pandang pelanggan
telah menjadi prioritas bagi manajemen puncak. Balanced scorecard menuntut manajer
menerjemahkan pernyataan misi umum mereka tentang layanan pelanggan ke dalam ukuran
khusus yang mencerminkan faktor-faktor yang benar-benar penting bagi pelanggan.

Masalah pelanggan cenderung terbagi dalam empat kategori: waktu, kualitas, kinerja dan
layanan, dan biaya. Lead time mengukur waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggannya. Untuk produk yang ada, waktu tunggu dapat diukur dari
saat perusahaan menerima pesanan hingga saat perusahaan benar-benar mengirimkan produk
atau layanan ke pelanggan. Untuk produk baru, lead time mewakili waktu ke pasar, atau
berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk membawa produk baru dari tahap definisi produk
hingga awal pengiriman. Kualitas mengukur tingkat cacat produk yang masuk seperti yang
dirasakan dan diukur oleh pelanggan. Kualitas juga dapat mengukur pengiriman tepat waktu,
akurasi perkiraan pengiriman perusahaan. Kombinasi kinerja dan layanan mengukur
bagaimana produk atau layanan perusahaan berkontribusi untuk menciptakan nilai bagi
pelanggannya.
Untuk menerapkan kartu skor seimbang, perusahaan harus mengartikulasikan tujuan untuk
waktu, kualitas, dan kinerja dan layanan dan kemudian menerjemahkan tujuan ini ke dalam
ukuran tertentu. Manajer senior di ECI, misalnya, menetapkan tujuan umum untuk kinerja
pelanggan: memasarkan produk standar lebih cepat, meningkatkan waktu pelanggan ke pasar,
menjadi pemasok pilihan pelanggan melalui kemitraan dengan mereka, dan mengembangkan
produk inovatif yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Manajer menerjemahkan
tujuan umum ini menjadi empat tujuan spesifik dan mengidentifikasi ukuran yang sesuai
untuk masing-masing tujuan.
Untuk melacak tujuan spesifik dalam menyediakan aliran solusi menarik yang berkelanjutan,
ECI mengukur persentase penjualan dari produk baru dan persentase penjualan dari produk
berpemilik. Informasi itu tersedia secara internal. Tetapi tindakan tertentu lainnya memaksa
perusahaan untuk mendapatkan data dari luar. Untuk menilai apakah perusahaan telah
mencapai tujuannya untuk menyediakan pasokan yang andal dan responsif, ECI beralih ke
pelanggannya. Ketika ditemukan bahwa setiap pelanggan mendefinisikan "pasokan yang
andal dan responsif" secara berbeda, ECI membuat database faktor-faktor seperti yang
ditentukan oleh masing-masing pelanggan utamanya. Pergeseran ke ukuran kinerja eksternal
dengan pelanggan membuat ECI mendefinisikan ulang "tepat waktu" sehingga sesuai dengan
harapan pelanggan. Beberapa pelanggan mendefinisikan "tepat waktu" sebagai setiap
pengiriman yang tiba dalam lima hari dari pengiriman terjadwal; yang lain menggunakan
jendela sembilan hari. ECI sendiri telah menggunakan jendela tujuh hari, yang berarti bahwa
perusahaan tidak memuaskan beberapa pelanggannya dan berprestasi lebih pada orang lain.
ECI juga meminta sepuluh pelanggan teratasnya untuk memeringkat perusahaan sebagai
pemasok secara keseluruhan.

Bergantung pada evaluasi pelanggan untuk menentukan beberapa ukuran kinerja perusahaan
memaksa perusahaan untuk melihat kinerjanya melalui mata pelanggan. Beberapa perusahaan
mempekerjakan pihak ketiga untuk melakukan survei pelanggan anonim, menghasilkan kartu
laporan yang digerakkan oleh pelanggan. Survei kualitas J.D. Powers, misalnya, telah
menjadi standar kinerja untuk industri otomotif, sementara pengukuran Departemen
Perhubungan untuk kedatangan tepat waktu dan bagasi hilang memberikan standar eksternal
untuk maskapai penerbangan. Prosedur pembandingan adalah teknik lain yang digunakan
perusahaan untuk membandingkan kinerja mereka dengan praktik terbaik pesaing. Banyak
perusahaan telah memperkenalkan program perbandingan "terbaik dari ras": perusahaan
melihat ke satu industri untuk menemukan, katakanlah, sistem distribusi terbaik, ke industri
lain untuk proses penggajian biaya terendah, dan kemudian membentuk gabungan dari
praktik terbaik tersebut untuk menetapkan tujuan untuk performanya sendiri.

Selain ukuran waktu, kualitas, dan kinerja serta layanan, perusahaan harus tetap peka
terhadap biaya produknya. Tetapi pelanggan melihat harga hanya sebagai salah satu
komponen dari biaya yang mereka keluarkan ketika berurusan dengan pemasok mereka.
Biaya lain yang didorong oleh pemasok berkisar dari pemesanan, penjadwalan pengiriman,
dan pembayaran bahan; untuk menerima, memeriksa, menangani, dan menyimpan bahan; ke
skrap, pengerjaan ulang, dan keusangan yang disebabkan oleh bahan; dan gangguan jadwal
(percepatan dan nilai output yang hilang) dari pengiriman yang salah. Pemasok yang sangat
baik dapat mengenakan harga satuan yang lebih tinggi untuk produk daripada vendor lain
tetapi tetap menjadi pemasok dengan biaya lebih rendah karena dapat mengirimkan produk
bebas cacat dalam jumlah yang tepat pada waktu yang tepat langsung ke proses produksi dan
dapat meminimalkan, melalui elektronik pertukaran data, kerumitan administrasi pemesanan,
pembuatan faktur, dan pembayaran bahan.

Perspektif Bisnis Internal: Apa Yang Harus Kita Unggulkan?

Tindakan berbasis pelanggan itu penting, tetapi harus diterjemahkan ke dalam ukuran tentang
apa yang harus dilakukan perusahaan secara internal untuk memenuhi harapan pelanggannya.
Bagaimanapun. Manajer perlu fokus pada operasi internal penting yang memungkinkan
mereka memenuhi kebutuhan pelanggan. Bagian kedua dari Balanced Scorecard memberi
manajer perspektif internal itu.
Manajer di ECI menetapkan bahwa kemampuan teknologi submikron sangat penting untuk
posisi pasarnya. Mereka juga memutuskan bahwa mereka harus fokus pada keunggulan
manufaktur, produktivitas desain, dan pengenalan produk baru. Perusahaan mengembangkan
ukuran operasional untuk masing-masing dari empat tujuan bisnis internal ini.

Untuk mencapai tujuan pada waktu siklus, kualitas, produktivitas, dan biaya, manajer harus
menyusun langkah-langkah yang dipengaruhi oleh tindakan karyawan. Karena sebagian besar
tindakan terjadi di tingkat departemen dan stasiun kerja, manajer perlu menguraikan ukuran
waktu siklus, kualitas, produk, dan biaya keseluruhan ke tingkat lokal. Dengan cara itu,
tindakan tersebut menghubungkan penilaian manajemen puncak tentang proses dan
kompetensi internal utama dengan tindakan yang diambil oleh individu yang memengaruhi
tujuan perusahaan secara keseluruhan. Kaitan ini memastikan bahwa karyawan di tingkat
yang lebih rendah dalam organisasi memiliki target yang jelas untuk tindakan, keputusan, dan
aktivitas peningkatan yang akan berkontribusi pada misi perusahaan secara keseluruhan.

Sistem informasi memainkan peran yang tak ternilai dalam membantu manajer memilah
ukuran ringkasan. Ketika sinyal yang tidak diharapkan muncul di Balanced Scorecard, para
eksekutif dapat menanyakan sistem informasi mereka untuk menemukan sumber masalah.
Jika ukuran agregat untuk pengiriman tepat waktu buruk, misalnya, eksekutif dengan sistem
informasi yang baik dapat dengan cepat melihat ke belakang pengukuran agregat sampai
mereka dapat mengidentifikasi pengiriman yang terlambat, hari demi hari, oleh pabrik
tertentu ke pelanggan individu.
Namun, jika sistem informasi tidak responsif, itu bisa menjadi titik lemah pengukuran
kinerja. Manajer di ECI saat ini dibatasi oleh tidak adanya sistem informasi operasional
semacam itu. Perhatian terbesar mereka adalah bahwa informasi kartu skor tidak tepat waktu;
laporan umumnya seminggu di belakang rapat manajemen rutin perusahaan, dan tindakan
tersebut belum dikaitkan dengan tindakan untuk manajer dan karyawan di tingkat bawah
organisasi. Perusahaan sedang dalam proses mengembangkan sistem informasi yang lebih
responsif untuk menghilangkan kendala ini.
Perspektif Inovasi dan Pembelajaran: Bisakah Kita Terus Meningkatkan dan
Menciptakan Nilai?
Pengukuran proses bisnis berbasis pelanggan dan internal pada balanced scorecard
mengidentifikasi parameter yang dianggap paling penting oleh perusahaan untuk kesuksesan
kompetitif. Tapi target sukses terus berubah. Persaingan global yang ketat mengharuskan
perusahaan melakukan perbaikan terus-menerus terhadap produk dan proses mereka yang ada
dan memiliki kemampuan untuk memperkenalkan produk yang sama sekali baru dengan
kemampuan yang diperluas.

Kemampuan perusahaan untuk berinovasi, meningkatkan, dan mempelajari hubungan

langsung dengan nilai perusahaan. Artinya, hanya melalui kemampuan untuk meluncurkan
produk baru, menciptakan nilai lebih bagi pelanggan, dan meningkatkan efisiensi operasi
secara terus-menerus, perusahaan dapat menembus pasar baru dan meningkatkan pendapatan
dan margin — singkatnya, tumbuh dan dengan demikian meningkatkan nilai pemegang
saham.

Langkah-langkah inovasi ECI berfokus pada kemampuan perusahaan untuk mengembangkan

dan memperkenalkan produk standar dengan cepat, produk yang diharapkan perusahaan akan
membentuk sebagian besar penjualannya di masa mendatang. Ukuran peningkatan
manufakturnya berfokus pada produk baru; tujuannya adalah untuk mencapai stabilitas dalam
pembuatan produk baru daripada meningkatkan pembuatan produk yang sudah ada. Seperti
banyak perusahaan lain, ECI menggunakan persentase penjualan dari produk baru sebagai
salah satu langkah inovasi dan peningkatannya. Jika penjualan dari produk baru cenderung
menurun, manajer dapat menyelidiki apakah masalah telah muncul dalam desain produk baru
atau pengenalan produk baru.

Selain pengukuran pada produk dan inovasi proses, beberapa perusahaan menutupi tujuan
perbaikan khusus untuk proses yang ada. Misalnya, Analog Devices, produsen
semikonduktor khusus yang berbasis di Massachusetts, mengharapkan manajer untuk
meningkatkan kinerja proses bisnis pelanggan dan internal mereka secara terus menerus.
Perusahaan memperkirakan tingkat perbaikan spesifik untuk pengiriman tepat waktu, waktu
siklus, tingkat kerusakan, dan hasil.

Perusahaan lain, seperti Milliken & Co., mengharuskan manajer melakukan perbaikan dalam
jangka waktu tertentu. Milliken tidak ingin "rekan" -nya (kata Milliken untuk karyawan)
berpuas diri setelah memenangkan Penghargaan Baldridge. Pimpinan dan CEO Roger
Milliken meminta setiap pabrik untuk menerapkan program perbaikan “sepuluh-empat”:
ukuran cacat proses, pengiriman yang terlewat, dan pembongkaran harus dikurangi dengan
faktor sepuluh selama empat tahun ke depan. Target ini menekankan peran perbaikan
berkelanjutan dalam kepuasan pelanggan dan proses bisnis internal.
Perspektif Inovasi dan Pembelajaran: Bisakah Kita Terus Meningkatkan dan Menciptakan
Nilai?
Pengukuran proses bisnis berbasis pelanggan dan internal pada balanced scorecard
mengidentifikasi parameter yang dianggap paling penting oleh perusahaan untuk kesuksesan
kompetitif. Tapi target sukses terus berubah. Persaingan global yang ketat mengharuskan
perusahaan melakukan perbaikan terus-menerus terhadap produk dan proses mereka yang ada
dan memiliki kemampuan untuk memperkenalkan produk yang sama sekali baru dengan
kemampuan yang diperluas.

Perspektif Keuangan: Bagaimana Kami Memandang Pemegang Saham?

Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi, implementasi, dan eksekusi
perusahaan berkontribusi pada peningkatan laba. Tujuan finansial tipikal berkaitan dengan
profitabilitas, pertumbuhan, dan nilai pemegang saham. ECI menyatakan tujuan keuangannya
secara sederhana: bertahan hidup, sukses, dan sejahtera. Kelangsungan hidup diukur dengan
arus kas, keberhasilan dengan pertumbuhan penjualan kuartalan dan pendapatan operasional
berdasarkan divisi, dan kemakmuran dengan peningkatan pangsa pasar berdasarkan segmen
dan laba atas ekuitas.

Tetapi mengingat lingkungan bisnis saat ini, haruskah manajer senior melihat bisnis dari
perspektif keuangan? Haruskah mereka memperhatikan ukuran keuangan jangka pendek
seperti penjualan triwulanan dan pendapatan operasional? Banyak yang mengkritik ukuran
keuangan karena kekurangan mereka yang terdokumentasi dengan baik, fokus mereka yang
memandang ke belakang, dan ketidakmampuan mereka untuk mencerminkan tindakan
penciptaan nilai kontemporer. Analisis nilai pemegang saham (SVA), yang memperkirakan
arus kas masa depan dan mendiskontokannya kembali ke perkiraan kasar nilai saat ini, adalah
upaya untuk membuat analisis keuangan lebih berwawasan ke depan. Tetapi SVA masih
didasarkan pada arus kas daripada pada aktivitas dan proses yang mendorong arus kas.
Beberapa kritikus bertindak lebih jauh dalam dakwaan mereka atas tindakan keuangan.
Mereka berpendapat bahwa persyaratan persaingan telah berubah dan bahwa ukuran
keuangan tradisional tidak meningkatkan kepuasan pelanggan, kualitas, waktu siklus, dan
motivasi karyawan. Dalam pandangan mereka, kinerja keuangan adalah hasil dari tindakan
operasional, dan keberhasilan keuangan harus menjadi konsekuensi logis dari melakukan
fundamental dengan baik. Dengan kata lain, perusahaan harus berhenti menavigasi dengan
ukuran keuangan. Dengan melakukan perbaikan mendasar dalam operasi mereka, angka-
angka keuangan akan mengurus dirinya sendiri, demikian argumennya.

Penegasan bahwa ukuran keuangan tidak diperlukan karena setidaknya dua alasan. Sistem
kontrol keuangan yang dirancang dengan baik sebenarnya dapat meningkatkan daripada
menghambat program manajemen kualitas total organisasi. (Lihat sisipan, "Bagaimana Satu
Perusahaan Menggunakan Laporan Keuangan Harian untuk Meningkatkan Kualitas.")
Namun yang lebih penting, dugaan hubungan antara peningkatan kinerja operasi dan
kesuksesan keuangan sebenarnya cukup lemah dan tidak pasti. Mari kita tunjukkan daripada
memperdebatkan hal ini.
Selama periode tiga tahun antara 1987 dan 1990, sebuah perusahaan elektronik NYSE
membuat peningkatan kualitas dan kinerja pengiriman tepat waktu secara berurutan. Tingkat
kerusakan keluar turun dari 500 bagian per juta menjadi 50, pengiriman tepat waktu
meningkat dari 70% menjadi 96% dan hasil melonjak dari 26% menjadi 51%. Apakah
terobosan peningkatan kualitas, produktivitas, dan layanan pelanggan ini memberikan
manfaat yang substansial bagi perusahaan? Sayangnya tidak. Selama periode tiga tahun yang
sama, hasil keuangan perusahaan menunjukkan sedikit perbaikan, dan harga sahamnya anjlok
hingga sepertiga dari nilai Juli 1987. Peningkatan yang cukup besar dalam kapabilitas
manufaktur belum diterjemahkan ke dalam peningkatan profitabilitas. Pelepasan produk baru
yang lambat dan kegagalan untuk memperluas pemasaran ke pelanggan baru dan mungkin
lebih menuntut pelanggan mencegah perusahaan untuk menyadari manfaat dari pencapaian
manufakturnya. Pencapaian operasional memang nyata, tetapi perusahaan gagal
memanfaatkannya.

Perbedaan antara peningkatan kinerja operasional dan ukuran keuangan yang mengecewakan
menciptakan frustrasi bagi para eksekutif senior. Frustrasi ini sering dilampiaskan pada analis
Wall Street yang tidak disebutkan namanya yang diduga tidak dapat melihat kesalahan
kuartalan terakhir dalam kinerja keuangan ke nilai-nilai jangka panjang yang mendasari para
eksekutif ini dengan tulus percaya mereka ciptakan dalam organisasi mereka. Tetapi
kebenaran yang sulit adalah bahwa jika peningkatan kinerja gagal untuk tercermin di garis
bawah, para eksekutif harus memeriksa kembali asumsi dasar strategi dan misi mereka. Tidak
semua strategi jangka panjang adalah strategi yang menguntungkan.

Pengukuran kepuasan pelanggan, kinerja bisnis internal, serta inovasi dan peningkatan
berasal dari pandangan khusus perusahaan tentang dunia dan perspektifnya pada faktor-faktor
kunci keberhasilan. Namun pandangan itu belum tentu benar. Bahkan seperangkat ukuran
kartu skor berimbang yang sangat baik tidak menjamin strategi kemenangan. Balanced
scorecard hanya dapat menerjemahkan strategi perusahaan ke dalam tujuan terukur tertentu.
Kegagalan untuk mengubah kinerja operasional yang ditingkatkan, seperti yang diukur dalam
kartu skor, menjadi kinerja keuangan yang lebih baik harus membuat para eksekutif kembali
ke papan gambar mereka untuk memikirkan kembali strategi perusahaan atau rencana
implementasinya.

Sebagai salah satu contoh, ukuran keuangan yang mengecewakan terkadang terjadi karena
perusahaan tidak menindak lanjuti peningkatan operasional mereka dengan tindakan lain.
Peningkatan kualitas dan waktu siklus dapat menyebabkan kelebihan kapasitas. Manajer
harus siap untuk menggunakan kelebihan kapasitas atau menyingkirkannya. Kelebihan
kapasitas harus digunakan dengan meningkatkan pendapatan atau dihilangkan dengan
mengurangi biaya jika perbaikan operasional ingin diturunkan ke garis bawah.

Saat perusahaan meningkatkan kualitas dan waktu respons mereka, mereka menghilangkan
kebutuhan untuk membangun, memeriksa, dan mengerjakan ulang produk yang tidak sesuai
atau untuk menjadwalkan ulang dan mempercepat pesanan yang tertunda. Menghilangkan
tugas-tugas ini berarti bahwa beberapa orang yang melaksanakannya tidak lagi dibutuhkan.
Perusahaan enggan untuk memberhentikan karyawan, terutama karena karyawan mungkin
menjadi sumber ide yang menghasilkan kualitas yang lebih tinggi dan waktu siklus yang
berkurang. Pemberhentian adalah penghargaan yang buruk untuk perbaikan masa lalu dan
dapat merusak moral pekerja yang tersisa, sehingga membatasi peningkatan lebih lanjut.
Tetapi perusahaan tidak akan menyadari semua manfaat finansial dari peningkatan mereka
sampai karyawan dan fasilitas mereka bekerja sesuai kapasitas — atau perusahaan
menghadapi rasa sakit karena perampingan untuk menghilangkan biaya kelebihan kapasitas
yang baru dibuat.

Jika para eksekutif memahami sepenuhnya konsekuensi dari program peningkatan kualitas
dan waktu siklus mereka, mereka mungkin lebih agresif dalam menggunakan kapasitas yang
baru dibuat. Untuk memanfaatkan kapasitas baru yang diciptakan sendiri ini, bagaimanapun,
perusahaan harus memperluas penjualan ke pelanggan yang ada, memasarkan produk yang
ada ke pelanggan yang sama sekali baru (yang sekarang dapat diakses karena peningkatan
kualitas dan kinerja pengiriman), dan meningkatkan aliran produk baru ke pasar. Tindakan ini
dapat menghasilkan pendapatan tambahan dengan hanya sedikit peningkatan dalam biaya
operasional. Jika pemasaran dan penjualan dan R&D tidak menghasilkan peningkatan
volume, perbaikan operasi akan dianggap sebagai kelebihan kapasitas, redundansi, dan
kemampuan yang belum dimanfaatkan. Laporan keuangan berkala mengingatkan para
eksekutif bahwa peningkatan kualitas, waktu respons, produktivitas, atau produk baru hanya
menguntungkan perusahaan jika diterjemahkan ke dalam peningkatan penjualan dan pangsa
pasar, pengurangan biaya operasi, atau perputaran aset yang lebih tinggi.
Idealnya, perusahaan harus menentukan bagaimana perbaikan dalam kualitas, waktu siklus,
waktu tunggu yang dikutip, pengiriman, dan pengenalan produk baru akan mengarah pada
pangsa pasar yang lebih tinggi, margin operasi, dan perputaran aset atau mengurangi biaya
operasional. Tantangannya adalah mempelajari bagaimana membuat hubungan eksplisit
antara operasi dan keuangan seperti itu. Menjelajahi dinamika kompleks kemungkinan akan
membutuhkan simulasi

Tindakan yang Memajukan Perusahaan

Karena perusahaan telah menerapkan Balanced Scorecard, kami mulai menyadari bahwa
scorecard mewakili perubahan mendasar dalam asumsi yang mendasari tentang pengukuran
kinerja. Karena pengontrol dan wakil presiden keuangan yang terlibat dalam proyek
penelitian membawa konsep kembali ke organisasi mereka, peserta proyek menemukan
bahwa mereka tidak dapat menerapkan kartu skor seimbang tanpa keterlibatan manajer senior
yang memiliki gambaran terlengkap tentang visi dan visi perusahaan. prioritas. Ini terungkap
karena kebanyakan sistem pengukuran kinerja yang ada telah dirancang dan diawasi oleh
para ahli keuangan. Jarang pengontrol perlu melibatkan manajer senior begitu banyak.
Mungkin karena sistem pengukuran tradisional bermula dari fungsi keuangan, sistem tersebut
memiliki bias kontrol. Yaitu, sistem pengukuran kinerja tradisional menentukan tindakan
tertentu yang mereka ingin karyawan lakukan dan kemudian mengukur untuk melihat apakah
karyawan benar-benar telah mengambil tindakan tersebut. Dengan cara itu, sistem mencoba
mengontrol perilaku. Sistem pengukuran seperti itu sesuai dengan mentalitas enjiniring
Zaman Industri.

Di sisi lain, balanced scorecard sangat cocok dengan jenis organisasi yang ingin dibentuk
oleh banyak perusahaan. Kartu skor menempatkan strategi dan visi, bukan kontrol, di pusat.
Ini menetapkan tujuan tetapi mengasumsikan bahwa orang akan mengadopsi perilaku apa
pun dan mengambil tindakan apa pun yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Langkah-langkah tersebut dirancang untuk menarik orang ke arah visi keseluruhan. Manajer
senior mungkin tahu apa hasil akhirnya, tetapi mereka tidak dapat memberi tahu karyawan
dengan tepat bagaimana mencapai hasil itu, jika hanya karena kondisi di mana karyawan
beroperasi terus berubah.

Pendekatan baru untuk pengukuran kinerja ini konsisten dengan inisiatif yang dilakukan di
banyak perusahaan: integrasi lintas fungsi, kemitraan pelanggan-pemasok, skala global,
peningkatan berkelanjutan, dan tanggung jawab tim daripada tanggung jawab individu.
Dengan menggabungkan perspektif keuangan, pelanggan, proses internal dan inovasi, serta
pembelajaran organisasi, kartu skor seimbang membantu manajer memahami, setidaknya
secara implisit, banyak hubungan timbal balik. Pemahaman ini dapat membantu manajer
mengatasi gagasan tradisional tentang hambatan fungsional dan pada akhirnya mengarah
pada pengambilan keputusan yang lebih baik dan pemecahan masalah. Balanced scorecard
membuat perusahaan melihat — dan bergerak — ke depan, bukan ke belakang.