MODUL

MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK

UNTUK MEMENUHI TUGAS UAS

Yang di bina oleh:

Dr. Eka Ananta Sidharta, S.E., M.M., Ak., CA

Oleh:
Adin Nugroho Jody Atmojo 200421845209

UNIVERSITAS NEGERI MALANG

FAKULTAS EKONOMI
PASCASARJANA AKUNTANSI
2021

i
 DAFTAR ISI

COVER i
DAFTAR ISI ii
Basic Cost Management 1
Biaya, Penggerak Biaya, Objek Biaya dan Penetapan Biaya 1
Konsep Biaya untuk Penetapan Biaya Produk dan Layanan 5
Atribusi Informasi Biaya 5
Activity Based Costing 7
Pengertian ABC 7
Pengembangan Sistem ABC 7
Syarat Penerapan ABC 8
Kekurangan ABC 9
Manfaat ABC 9
Activity Based Management 11
Pengertian ABM 11
Tujuan ABM 11
Manfaat ABM 11
Dimensi ABM 12
Manufacturing Cycle Efficiency 13
Strategi Penetapan Harga 16
Pengertian Strategi Penetapan Harga 16
Tujuan 16
Faktor Penetapan Harga 17
Jenis Strategi Penetapan Harga 19
Pengukuran Kinerja Strategis 25
Pengukuran dan Pengendalian Kinerja 25
Desain Sistem Kendali Manajemen untuk Evaluasi dan Motivasi 26
Pengukuran Kinerja Strategis 27
Pusat Biaya 28
Pusat Pendapatan 30
Pusat Laba 30
Kendali Manajemen dalam Perusahaan Jasa dan Perusahaan Nirlaba 32
Pengambilan Keputusan Strategis 34

ii
 Lima Langkah Proses Pembuatan Keputusan 34
Analisis Biaya Relevan 34
Keputusan Atas Pesanan Khusus 36
Keputusan Membuat, Menyewa atau Membeli 37
Penjualan Sebelum atau Sesudah Pengolahan Tambahan 38
Analisis Profitabilitas 38
Multiproduk dan Sumber Daya Yang Terbatas 38
Keputusan Harga 39
Cost Plus Pricing (Biaya Ditambah Harga)39
Keuntungan dari Penambahan Harga 40
Kerugian Biaya Ditambah Harga 40
Harga Kompetitif 41
Going Rate Pricing 41
Manajemen dan Pengdendalian Biaya Strategi 50
Target Costing 50
Biaya Siklus Hidup 52
Kaizen Costing 54
Just in Time 55
Backflush Costing 59
Rekayasa Ulang Proses Bisnis 60
Pengendalian Biaya dan Pengurangan Biaya 63
Budgetary Control & Standard Costing 65
Tujuan Pengendalian Anggaran 65
Keuntungan Sistem Pengendalian Anggaran 65
Batasan Sistem Pengendalian Anggaran 66
Jenis Angaran 66
Anggaran Dasar Nol (ZBB) 67
Keuntungan ZBB 67
Batasan ZBB 68
Langkah-Langkah dalam ZBB 68
Penganggaran Kinerja 68
Fitur dan Keunggulan 69
Pambandingan 69
Tahapan dan Persyaratan Proses Benchmarking 70
Kesulitan dalam Implementasi Benchmarkinh 71

iii
 Pedoman Perilaku Tolok Ukur 71
Total Quality Management (TQM)74
Arti dan Konsep Inti TQM 74
Langkah-langkah dalam Implementasi TQM 74
Praise Analysis 75
Kesulitan yang Dialami di Setiap Langkah dalam Proses Praise 76
Persyaratan Dasar untuk Pelaksanaan Proses TQM 76
Prinsip Dasar yang Terkait Dengan Peningkatan Kualitas 76
Rencana untuk Kelancaran Pelaksanaan Proses Praise 77
Komponen Biaya yang Akan Dilaporkan dalam TQM 77
Faktor Penentu Keberhasilan Implementasi Program TQM 78
DAFTAR PUSTAKA 79

iv
 BASIC COST MANAGEMENT CONCEPTS

Biaya, Penggerak Biaya, Objek Biaya dan Penetapan Biaya

Seringkali biaya ditetapkan ke dalam kelompok yang bermakna yang disebut
kumpulan biaya. Biaya dapat dikelompokkan dalam berbagai cara, termasuk menurut jenis
biaya (biaya tenaga kerja dalam satu kelompok, biaya material di kelompok lain),
berdasarkan sumber (departemen 1, departemen 2), atau menurut tanggung jawab (manajer 1,
manajer 2). Misalnya, departemen perakitan atau departemen teknik produk mungkin
diperlakukan sebagai kumpulan biaya.
Biaya pengemudi adalah faktor apa pun yang berpengaruh mengubah jumlah total
biaya. Untuk perusahaan yang bersaing atas dasar kepemimpinan biaya, manajemen
penggerak biaya utamanya adalah penting. objek biaya adalah produk, layanan, pelanggan,
aktivitas, atau unit organisasi yang diberi biaya. Produk, layanan, dan pelanggan pada
umumnya merupakan objek biaya; departemen manufaktur dianggap sebagai kumpulan biaya
atau objek biaya, tergantung pada apakah fokus utama manajemen adalah pada biaya untuk
produk atau untuk departemen manufaktur. Objek biaya memainkan peran kunci dalam
pengambilan keputusan, pengukuran kinerja, dan implementasi strategi, serta penyusunan
laporan keuangan dan penyusunan pajak.
Penetapan Biaya dan Alokasi Biaya: Biaya Langsung dan Tidak Langsung
Penetapan biaya adalah proses menetapkan biaya sumber daya ke kumpulan biaya
dan kemudian dari kumpulan biaya ke objek biaya. Ada dua jenis penugasan — pelacakan
dan alokasi langsung. Penelusuran langsung digunakan untuk menetapkan biaya langsung
dan alokasi digunakan untuk biaya tidak langsung. Setiap biaya adalah biaya langsung atau
tidak langsung, relatif terhadap kumpulan biaya atau objek biaya. Sebuah biaya langsung
dapat dengan mudah dan ekonomis dilacak langsung ke kumpulan biaya atau objek biaya.
Penetapan biaya tidak langsung ke kumpulan biaya dan objek biaya disebut alokasi
biaya, suatu bentuk pembebanan biaya di mana pelacakan langsung tidak memungkinkan
secara ekonomi, sehingga digunakan penggerak biaya. Penggerak biaya yang digunakan
untuk mengalokasikan biaya sering disebut basis alokasi.
Biaya Material Langsung dan Tidak Langsung
Biaya bahan langsung termasuk biaya bahan dalam produk atau objek biaya
lainnya (diskon pembelian dikurangi tetapi termasuk biaya pengiriman dan biaya terkait) dan
biasanya tunjangan yang wajar untuk potongan dan unit yang rusak (misalnya, jika bagian

1
dicap dari baja strip, bahan yang hilang di stamping biasanya dimasukkan sebagai bagian dari
bahan langsung produk).
Biaya bahan yang digunakan dalam produksi yang bukan merupakan bagian
dari produk jadi adalah biaya bahan tidak langsung. Contohnya termasuk persediaan yang
digunakan oleh karyawan pabrik, seperti kain lap dan perkakas kecil, atau bahan yang
dibutuhkan oleh mesin, seperti pelumas.
Biaya Tenaga Kerja Langsung dan Tidak Langsung
Biaya tenaga kerja langsung termasuk tenaga kerja yang digunakan untuk
membuat produk atau untuk memberikan layanan ditambah beberapa porsi waktu non-nilai
tambah yang normal dan tidak dapat dihindari, seperti rehat kopi dan waktu pribadi.
Biaya tenaga kerja tidak langsung meliputi pengawasan, kontrol kualitas,
inspeksi, pembelian dan penerimaan, penanganan material, tenaga kebersihan, waktu henti,
pelatihan, dan pembersihan. Perhatikan bahwa elemen tenaga kerja terkadang bisa langsung
dan tidak langsung, tergantung pada objek biaya.
Biaya Tidak Langsung Lainnya
Selain tenaga kerja dan bahan, jenis biaya tidak langsung lainnya diperlukan
untuk memproduksi produk atau menyediakan layanan. Mereka termasuk biaya fasilitas,
peralatan yang digunakan memproduksi produk atau menyediakan layanan, dan peralatan
pendukung lainnya, seperti yang digunakan untuk penanganan material. Semua biaya tidak
langsung untuk bahan tidak langsung, tenaga kerja tidak langsung, dan item tidak langsung
lainnya biasanya digabungkan ke dalam kumpulan biaya yang disebut atas. Di perusahaan
manufaktur, itu disebut Overhead pabrik.
Penggerak Biaya dan Perilaku Biaya
Empat jenis penggerak biaya adalah berbasis aktivitas, berbasis volume,
struktural, dan eksekusi. Penggerak biaya berbasis aktivitas dikembangkan pada tingkat
operasi yang terperinci dan dikaitkan dengan aktivitas manufaktur tertentu (atau aktivitas
dalam menyediakan layanan), seperti penyiapan mesin, inspeksi produk, penanganan
material, atau pengemasan. Sebaliknya, penggerak biaya berbasis volume dikembangkan
pada tingkat agregat, seperti tingkat keluaran untuk jumlah unit yang diproduksi.
Penggerak Biaya Berbasis Kegiatan
Penggerak biaya berbasis aktivitas diidentifikasi dengan menggunakan analisis
aktivitas — deskripsi rinci dari aktivitas spesifik yang dilakukan dalam operasi perusahaan.
Analisis aktivitas mencakup setiap langkah dalam pembuatan produk atau dalam

2
menyediakan layanan. Untuk setiap aktivitas, penggerak biaya ditentukan untuk menjelaskan
bagaimana biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas itu berubah.
Analisis aktivitas juga membantu meningkatkan pengendalian operasional dan
manajemen di perusahaan karena kinerja pada tingkat rinci dapat dipantau dan dievaluasi,
misalnya, dengan (1) mengidentifikasi aktivitas mana yang memberikan nilai kontribusi bagi
pelanggan dan mana yang tidak, dan (2) fokus perhatian pada aktivitas yang paling mahal
atau yang berbeda dari ekspektasi.
Penggerak Biaya Berbasis Volume
Banyak jenis biaya yang berbasis volume, yaitu, penggerak biaya adalah
jumlah yang diproduksi atau kuantitas layanan yang diberikan. Akuntan manajemen biasanya
menyebut volume ini, atau volume keluaran, atau hanya keluaran. Contoh yang baik
dari biaya berbasis volume adalah biaya bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung
biaya ini meningkat dengan setiap unit volume keluaran. Perhatikan bahwa tiga penggerak
biaya keluaran unit lengkap, kuantitas (dalam pound, dll.) Bahan langsung, dan jam kerja
langsung semuanya merupakan penggerak biaya berbasis volume dan proporsional satu sama
lain. Misalnya, kita mungkin tahu dalam contoh tertentu bahwa file berbasis volume cost
driver akan berkisar antara 3.500 dan 3.600 unit keluaran produk. Kisaran pemicu biaya di
mana nilai sebenarnya dari pemicu biaya diharapkan turun dan yang hubungannya dengan
biaya total diasumsikan mendekati linier disebut kisaran yang relevan.
Biaya Tetap dan Variabel
Biaya total terdiri dari biaya variabel dan biaya tetap. Harga bervariasi
adalah perubahan total biaya yang terkait dengan setiap perubahan kuantitas cost driver.
Penggerak biaya dapat berbasis aktivitas atau volume, meskipun biasanya akuntan
manajemen dalam praktiknya menggunakan istilah tersebut biaya variabel sehubungan
dengan penggerak biaya berbasis volume.
Penentuan apakah suatu biaya adalah variabel tergantung pada sifat objek
biaya. Di perusahaan manufaktur, objek biaya biasanya adalah produk. Dalam perusahaan
jasa, bagaimanapun, objek biaya seringkali sulit untuk didefinisikan karena jasa dapat
memiliki sejumlah dimensi kualitatif maupun kuantitatif.
Biaya langkah merupakan karakteristik dari tugas administrasi tertentu, seperti
pengisian pesanan dan pemrosesan klaim. Misalnya, jika seorang pegawai gudang dapat
memenuhi 100 pesanan dalam sehari, dibutuhkan 10 pegawai untuk memproses sekitar 1.000
pesanan; karena permintaan melebihi 1.000 pesanan, petugas kesebelas harus ditambahkan.
Langkah-langkah tersebut sesuai dengan tingkat tertentu dari pemicu biaya yang
3
membutuhkan petugas tambahan; pada dasarnya, setiap langkah berhubungan dengan satu
juru tulis tambahan. Langkah-langkahnya akan relatif sempit jika juru tulis ditambahkan
untuk kenaikan biaya pendorong yang relatif kecil; langkah-langkahnya akan lebih lebar
untuk peningkatan besar.
Biaya Satuan dan Biaya Marjinal
Biaya unit (atau biaya rata-rata) adalah total biaya produksi (bahan, tenaga
kerja, dan overhead) dibagi dengan jumlah unit output. Ini adalah konsep yang berguna
dalam menetapkan harga dan dalam mengevaluasi profitabilitas produk, tetapi dapat tunduk
pada beberapa interpretasi yang menyesatkan. Untuk menginterpretasikan biaya unit dengan
benar, kita harus membedakan variabel unit biaya, yang tidak berubah seiring perubahan
output, dari biaya tetap unit, yang berubah saat output berubah.
Kapasitas vs. Penggunaan Biaya
Penting untuk membedakan antara biaya yang menyediakan kapasitas untuk
operasi (misalnya, gedung pabrik dan peralatan) dan biaya yang dikonsumsi selama operasi
(misalnya, bahan langsung dan tenaga kerja). Yang pertama adalah biaya tetap,
sedangkan yang kedua adalah biaya variabel. Dalam praktiknya, akuntan manajemen berhati-
hati dalam membuat perbedaan karena terkadang biaya jenis kapasitas diperlakukan sebagai
biaya variabel.
Penggerak Biaya Struktural dan Pelaksana
Penggerak biaya struktural dan pelaksanaan digunakan untuk memfasilitasi
pengambilan keputusan strategis. Penggerak biaya struktural bersifat strategis karena
melibatkan keputusan yang memiliki efek jangka panjang pada biaya total perusahaan.
Penggerak biaya pelaksanaan adalah faktor-faktor yang dapat dikelola
perusahaan dalam jangka pendek, pengambilan keputusan operasional untuk mengurangi
biaya. Mereka termasuk yang berikut:
1. Pemberdayaan tenaga kerja. Apakah karyawan berdedikasi pada peningkatan dan
kualitas berkelanjutan? Komitmen tenaga kerja ini akan menurunkan biaya.
Perusahaan dengan hubungan karyawan yang kuat, seperti Federal Express, dapat
mengurangi biaya operasional secara signifikan.
2. Desain proses produksi. Mempercepat aliran produk melalui perusahaan dapat
mengurangi biaya. Inovato dalam teknologi manufaktur, seperti Motorola dan Allen-
Bradley, dapat mengurangi biaya produksi secara signifikan.
3. Hubungan pemasok. Dapatkah biaya, kualitas, atau pengiriman bahan dan suku
cadang ditingkatkan untuk mengurangi biaya keseluruhan? Wal-Mart dan Toyota, di
4
 antara perusahaan lain, mempertahankan keunggulan berbiaya rendah sebagian
melalui
kesepakatan dengan pemasok mereka bahwa mereka akan menyediakan produk atau suku
cadang yang memenuhi persyaratan eksplisit perusahaan terkait kualitas, ketepatan waktu
pengiriman, dan fitur lainnya.
Konsep Biaya untuk Penetapan Biaya Produk dan Layanan
Informasi yang akurat tentang biaya produk dan layanan penting dalam setiap
fungsi manajemen: manajemen strategis, perencanaan dan pengambilan keputusan,
pengendalian manajemen dan operasional, dan penyusunan laporan keuangan. Sistem
akuntansi biaya berbeda secara signifikan antara perusahaan yang memproduksi produk dan
perusahaan perdagangan yang menjual kembali produk tersebut.
Biaya Produk dan Biaya Periode
Persediaan produk untuk perusahaan manufaktur dan perdagangan
diperlakukan sebagai aset di neraca mereka. Selama persediaan memiliki nilai pasar, maka
persediaan tersebut dianggap sebagai aset sampai persediaan tersebut dijual; kemudian biaya
persediaan dipindahkan ke laporan laba rugi sebagai harga pokok penjualan.
Biaya produk untuk perusahaan manufaktur termasuk hanya biaya yang
diperlukan untuk menyelesaikan produk pada langkah pembuatan dalam rantai nilai:
1. Bahan langsung. Bahan yang digunakan untuk membuat produk, yang menjadi bagian
fisiknya.
2. Tenaga kerja langsung. Tenaga kerja yang digunakan untuk membuat produk.
3. Biaya overhead pabrik. Biaya tidak langsung untuk bahan, tenaga kerja, dan fasilitas
yang digunakan untuk mendukung proses pembuatan.
Semua biaya lain untuk mengelola perusahaan dan menjual produk bukanlah
biaya produk. Mereka dibebankan pada periode saat terjadinya; untuk alasan itu, mereka juga
dipanggil biaya periode. Biaya periode (biaya nonproduk) meliputi biaya umum, penjualan,
dan administrasi yang diperlukan untuk manajemen perusahaan tetapi tidak terlibat langsung
atau tidak langsung dalam proses produksi (atau, untuk pengecer, dalam pembelian produk
untuk dijual kembali).
Atribut Informasi Biaya
Ketepatan
Pengambil keputusan yang berpengalaman tidak menggunakan informasi
akuntansi tanpa mempertimbangkan potensi ketidakakuratan. Data yang tidak akurat dapat
menyesatkan, sehingga berpotensi menimbulkan kesalahan yang merugikan. Cara utama
5
untuk memastikan data yang akurat untuk pengambilan keputusan adalah dengan merancang
dan memantau sistem kontrol akuntansi internal yang efektif. Sistem pengendalian akuntansi
internal adalah seperangkat kebijakan dan prosedur yang membatasi dan memandu kegiatan
dalam pengolahan data keuangan dengan tujuan untuk mencegah atau mendeteksi kesalahan
dan kecurangan.
Ketepatan Waktu
Informasi manajemen biaya harus tersedia bagi pembuat keputusan secara
tepat waktu untuk memfasilitasi pengambilan keputusan yang efektif. Biaya keterlambatan
dapat menjadi signifikan dalam banyak keputusan, seperti dalam memenuhi pesanan terburu-
buru yang mungkin hilang jika informasi yang diperlukan tidak tepat waktu. Biaya untuk
mengidentifikasi cacat kualitas dini dalam proses manufaktur bisa jauh lebih sedikit daripada
biaya bahan dan tenaga kerja yang terbuang sampai cacat terdeteksi kemudian dalam proses
tersebut.
Informasi Biaya dan Nilai Biaya
Akuntan manajemen menyediakan layanan informasi yang memiliki biaya
persiapan dan nilai bagi pengguna. Biaya persiapan untuk informasi manajemen biaya harus
dikontrol seperti halnya layanan lain yang disediakan dalam perusahaan. Biaya persiapan ini
kemungkinan besar dipengaruhi oleh akurasi, ketepatan waktu, dan tingkat agregasi yang
diinginkan; bila akurasi, ketepatan waktu, dan detail ditingkatkan, biaya persiapan menjadi
lebih tinggi. Ada beberapa konsep penting untuk akuntan manajemen, yang disajikan dalam
dua kelompok: (1) objek biaya, pemicu biaya, kumpulan biaya, dan penugasan biaya dan (2)
biaya produk dan jasa untuk penyusunan laporan keuangan.
Konsep penting dalam penetapan biaya produk adalah biaya produk, yaitu
biaya bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan pembuatan tidak langsung (disebut atas)
yang dibutuhkan untuk produk dan proses produksi. Biaya nonproduk (juga disebut biaya
periode) adalah biaya penjualan, administrasi, dan lainnya yang tidak termasuk dalam
produksi. Rumus persediaan digunakan untuk menentukan harga pokok bahan yang
digunakan dalam produksi, harga pokok produksi, dan harga pokok penjualan untuk suatu
periode tertentu.

6
 ACTIVITY BASED COSTING (ABC)
Semakin majunya perkembangan teknologi dan informasi saat ini, perusahaan dituntut
untuk bisa beradaptasi agar tetap bisa bersaing secara global. Kelangsungan hidup sebuah
perusahaan ditentukan oleh strategi yang digunakan, beberapa strategi yang umum digunakan
biasanya adalah strategi pengurangan harga, peningkatan produktivitas dan peningkatan
kualitas.
Banyaknya variasi sumber daya yang digunakan untuk memproduksi sebuah produk,
maka perusahaan dituntut agar bisa memilih sumber daya yang paling efektif dan efisien agar
bisa bersaing dengan perusahaan lainnya. Perhitungan perusahaan dalam menentukan harga
produk juga harus lebih menarik daripada perusahaan lain, sehingga bisa bersaing di pasar
global.
Pihak manajemen biasanya melakukan kesalahan dalam menentukan harga yang
kurang menarik, sehingga kurang bisa bersaing dengan produk sejenis. Untuk itu, pihak
manajemen perlu membutuhkan informasi yang lengkap tentang semua biaya-biaya yang
harus dikeluarkan dalam proses produksi suatu produk secara akurat. Cara termudah untuk
bisa menentukan harga secara akurat adalah dengan menggunakan Activity Based Costing
(ABC). Penetapan biaya berbasis aktivitas (ABC) adalah metode untuk menentukan biaya
yang akurat. Meskipun ABC adalah inovasi yang relatif baru dalam akuntansi biaya, ABC
dengan cepat diadopsi oleh perusahaan di banyak industri dan dalam pemerintahan dan
organisasi nirlaba.
Pengertian
Activity Based Costing adalah salah satu cara menghitung setiap biaya yang
dikeluarkan pada masing-masing aktivitas dengan alokasi yang berbeda-beda pada setiap
aktivitasnya. ABC lebih berfokus pada biaya pada produk yang bersumber dari proses selama
produksi berlangsung. Sayangnya, di Indonesia saat ini belum banyak perusahaan yang
menerapkan metode Activity Based Costing untuk penentuan harga produk, sehingga produk-
produk yang berasal dari Indonesia kurang bisa bersaing terutama di pasar global.
Metode Activity Based Costing ini sudah banyak diterapkan di perusahaan-
perusahaan dunia. Dengan menggunakan metode ABC, perusahaan bisa mengurangi distorsi
harga yang disebabkan oleh penentuan harga yang masih dilakukan secara tradisional,
sehingga harga produk yang dikeluarkan bisa akurat bukan hanya asal-asalan.
Pengembangan Sistem ABC

7
 Mengembangkan sistem penetapan biaya berbasis aktivitas memerlukan tiga langkah:
(1) mengidentifikasi biaya dan aktivitas sumber daya, (2) menetapkan biaya sumber daya
untuk aktivitas, dan (3) menetapkan biaya aktivitas ke objek biaya.
Langkah 1: Identifikasi Biaya dan Aktivitas Sumber Daya
Langkah pertama dalam merancang sistem ABC adalah melakukan analisis aktivitas
untuk mengidentifikasi biaya sumber daya dan aktivitas perusahaan. Sebagian besar
perusahaan mencatat biaya sumber daya dalam akun tertentu dalam sistem akuntansi.
Melalui analisis aktivitas, perusahaan mengidentifikasi pekerjaan yang dilakukannya
untuk menjalankan operasinya. Analisis aktivitas mencakup pengumpulan data dari dokumen
dan catatan yang ada, serta pengumpulan data tambahan menggunakan kuesioner, observasi,
atau wawancara dengan personel kunci. Pertanyaan yang biasanya ditanyakan anggota tim
proyek ABC kepada karyawan atau manajer dalam mengumpulkan data aktivitas meliputi:
• Pekerjaan atau aktivitas apa yang Anda lakukan?
• Berapa banyak waktu yang Anda habiskan untuk melakukan aktivitas ini?
• Sumber daya apa yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas ini?
• Nilai apa yang dimiliki aktivitas tersebut untuk produk, layanan, pelanggan, atau
organisasi?
Langkah 2: Tetapkan Biaya Sumber Daya ke Aktivitas
Penetapan biaya berbasis aktivitas menggunakan penggerak biaya konsumsi sumber daya
untuk menetapkan biaya sumber daya ke aktivitas. Karena aktivitas mendorong biaya sumber
daya yang digunakan dalam operasi, perusahaan harus memilih penggerak biaya konsumsi
sumber daya berdasarkan hubungan sebab-akibat. Penggerak biaya konsumsi sumber daya
yang khas mencakup jumlah (1) jam kerja untuk aktivitas padat karya; (2) karyawan untuk
aktivitas terkait penggajian; (3) pengaturan untuk aktivitas terkait batch; (4) gerakan untuk
aktivitas penanganan material; (5) jam kerja mesin untuk perbaikan dan pemeliharaan mesin;
dan (6) kaki persegi untuk pemeliharaan umum dan aktivitas pembersihan.
Langkah 3: Tetapkan Biaya Aktivitas ke Objek Biaya
Langkah terakhir adalah menetapkan biaya aktivitas atau kumpulan biaya aktivitas ke objek
biaya berdasarkan penggerak biaya konsumsi aktivitas yang sesuai. Output adalah objek
biaya dimana perusahaan atau organisasi melakukan aktivitas. Keluaran khas untuk sistem
biaya adalah produk dan jasa; Namun, keluaran juga dapat mencakup pelanggan, proyek, atau
unit bisnis.
Syarat Penerapan Activity Based Costing
 Perusahaan Memiliki Tingkat Diversitas Tinggi
8
Syarat yang pertama perusahaan diharuskan memiliki produksi bermacam-macam produk
atau lini produk yang diproses dengan fasilitas yang sama. Kondisi demikianlah yang
nantinya akan menimbulkan masalah dalam melakukan pembebanan biaya ke masing-masing
produk.
 Tingkat Persaingan yang Tinggi
Jika persaingan produk dari perusahaan lain tinggi, maka perusahaan akan meningkatkan
persaingan untuk memperbesar jangkauan pasarnya, semakin besar jangkauan pasarnya maka
semakin besar pula peran informasi tentang penentuan harga pokok yang dilakukan oleh
pihak manajemen perusahaan.
 Biaya Pengukuran Rendah
Syarat yang terakhir adalah biaya yang digunakan dalam pengukuran sistem ABC haruslah
lebih rendah dari manfaat yang akan diperoleh, jika sampai biayanya di atas dari manfaat,
maka perusahaan akan mengalami kerugian.
Kekurangan Activity Based Costing
Meskipun sistem Activity Based Costing memberikan dampak yang besar terhadap
perusahaan terutama dalam penentuan harga, tetapi ABC juga memiliki kekurangan yang
harus diketahui terutama oleh pihak manajemen. Berikut kekurangan Activity Based Costing:
 Metode untuk melakukan implementasi dan pengembangan Activity Based Costing
terbilang mahal.
 Waktu untuk implementasi ABC dari mulai hingga selesai membutuhkan waktu yang
lama, biasanya lebih dari satu tahun sampai bisa berhasil.
 Metode Activity Based Costing belum termasuk biaya iklan, promosi dan riset.
 Laporan Activity Based Costing tidak sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku
saat ini.
Manfaat Activity Based Costing
Meskipun Activity Based Costing memiliki banyak kekurangan, tetapi jika perusahaan
bisa melakukan implementasi hingga sukses, maka akan ada manfaat besar yang akan
didapatkan oleh perusahaan. Berikut manfaatnya:
 Metode ABC dapat digunakan untuk membantu dalam pengambilan keputusan dalam
perusahaan.
 Penentuan harga yang sudah melalui sistem ABC akan menghasilkan harga yang
lebih baik sehingga bisa bersaing dengan produk sejenis lainnya.

9
 Dengan menggunakan Activity Based Costing, analisis biaya bisa diperbaiki sehingga
pihak manajemen bisa melakukan peningkatan volume atas produk yang memiliki
volume jual rendah.
 Activity Based Costing menjadikan manajemen berada pada posisi untuk melakukan
penawaran yang lebih kompetitif secara wajar.
 Melalui analisis data biaya dan pola konsumsi sumber daya, pihak manajemen bisa
melakukan rekayasa ulang proses produksi dari bahan baku sampai jadi untuk
mencapai mutu terbaik yang lebih efektif dan efisien.

10
 Activity Based Management
Pengertian
Activity–Based Management (ABM) adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan
terintegrasi, yang memfokuskan perhatian manajemen pada berbagai aktivitas, dengan tujuan
meningkatkan nilai untuk pelanggan dan laba sebagai hasilnya (Hansen dan Mowen, 2006;
11). Menurut Mulyadi (2007; 731), Activity-Based Management (ABM) adalah pendekatan
manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan
improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer, dan laba yang
dihasilkan dari penyedia value tersebut.
Sedangkan menurut Blocher (2007; 239), Activity–Based Management (ABM)
analisis aktivitas yang digunakan untuk memperbaiki nilai produk atau jasa bagi pelanggan
dan meningkatkan keuntungan perusahaan. Berdasarkan definisi-definisi diatas, ABM
mempunyai dua frasa penting, yaitu: (1) manajemen berbasis aktivitas berfokus pada
pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh konsumen, dan (2)
pemusatan pengelolaan pada aktivitas untuk menghasilkan laba dari penyedia nilai tersebut.
Tujuan Activity Based Management
ABM merupakan pusat dari sistem manajemen biaya, dan oleh karena itu untuk
mengelola organisasi atau perusahaan dengan baik, haru menekankan pada ABM. ABM
bertujuan untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang diterima oleh para konsumen, dan
oleh karena itu dapat digunakan untuk mencapai laba dengan menyediakan nilai tambah bagi
konsumennya.
Manfaat
Manfaat yang diperoleh dengan menggunakan ABM adalah manajemen dapat
menentukan wilayah untuk melakukan perbaikan operasi, mengurangi biaya, atau
meninggkatkan nilai bagi pelanggan. Dengan mengidentifikasi sumber daya yang dipakai
konsumen, produk, dan aktivitas, ABM memperbaiki fokus manajemen atas faktor-faktor
kunci perusahaan dan meningkatkan keunggulan kompetitif (Blocher, 2007; 239)
Manfaat ABM menurut Supriyono (1999; 356) adalah:
a. Mengukur kinerja keuangan dan pengoperasian (nonkeuangan) organisasi dan
aktivitas-aktivitasnya.
b. Menentukan biaya-biaya dan profitabilitas yang benar untuk setiap tipe produk dan
jasa.
c. Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas dan mengendalikannya.
d. Mengelompokkan aktivitas-aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah.
11
 e. Mengefisienkan aktivitas bernilai tambah dan mengeliminasi aktivitas-aktivitas tidak
bernilai tambah.
f. Menjamin bahwa pembuatan keputusan, perencanaan dan pengendalian didasarkan
pada isu-isu bisnis yang keluar dan tidak semata berdasar informasi keuangan.
g. Menilai penciptaan rangkaian nilai tambah (value-added chain) untuk memenuhi
kebutuhan dan kepuasan konsumen.
Dimensi ABM
Activity–Based Management menekankan pada biaya berdasarkan aktivitas atau
Activity-Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses. Jadi, Activity–Based Management
memiliki dua dimensi, yaitu dimensi biaya dan dimensi proses (Hansen dan Mowen, 2006;
487).
1. Dimensi Biaya
Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang memberikan informasi biaya mengenai
sumber, aktivitas, produk, dan pelanggan. Dimensi biaya ini bertujuan untuk memperbaiki
keakuratan pembebanan biaya. Sebagaimana disebutkan pada gambar 2.1, yaitu sumber biaya
ditelusuri pada aktivitas dan kemudian biaya dibebankan pada produk dan pelanggan.
Dimensi biaya atau dimensi Activity-Based Costing (ABC), didasarkan pada ABC
generasi kedua yang merupakan perkembangan lebih lanjut dari ABC generasi pertama. ABC
generasi pertama adalah sistem penentuan biaya produk yang terdiri atas dua tahap yaitu: (1)
melacak biaya pada berbagai aktivitas, dan (2) membebankan biaya pada produk.
ABC semula diakui sebagai metode untuk menyempurnakan ketelitian biaya produk,
namun ABC generasi kedua merupakan sistem pengukuran kinerja yang bersifat
komprehensif yang digunakan sebagai sumber informasi utama Activity- Based Management
(ABM). ABC generasi kedua adalah metodologi untuk mengukur dan menyediakan informasi
mengenai biaya sumber-sumber, aktivitasaktivitas, dan pembebanan biaya pada objek-objek
biaya. Asumsi yang mendasari adalah: (1) objek-objek biaya menciptakan perlunya aktivitas-
aktivitas, dan (2) aktivitas-aktivitas menciptakan perlunya sumber-sumber. ABC juga
merupakan sistem yang bermanfaat untuk mengorganisasi dan mengkomunikasikan
informasi.
2. Dimensi Proses
Dimensi proses atau analisis nilai proses adalah dimensi ABM yang memberikan
informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakan dan seberapa baik
dikerjakannya. Tujuan dimensi proses adalah pengurangan biaya. Dimensi inilah yang
memberikan kemampuan untuk mengukur perbaikan berkelanjutan.
12
 Dimensi proses adalah dimensi model ABM yang berisi informasi kinerja mengenai
pekerjaan yang dilaksanakan dalam organisasi sehingga mencakup: (a) analisis penyebab
biaya, (b) analisis aktivitas-aktivitas, dan (c) evaluasi kinerja dengan menggunakan informasi
dari ABC. Dimensi proses menyediakan informasi mengenai pekerjaan yang dilakukan dalam
suatu aktivitas dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan aktivitas lainnya. Proses
adalah serangkaian aktivitas yang terkait untuk melaksanakan tujuan tertentu.

Manufacturing Cycle Efficiency (MCE)

Fokus manajemen ditujukan untuk meminimumkan rasio hubungan antara masukan
dan keluaran. Semakin sedikit masukan yang dikonsumsi untuk menghasilkan keluaran, maka
semakin efisien aktivitas dalam mengkonsumsi masukan. Dengan kata lain, semakin banyak
keluaran yang dapat dihasilkan dari konsumsi masukan tersebut semakin produktif aktivitas
yang dilakukan manajemen untuk menghasilkan keluaran yang mempunyai nilai bagi
konsumen.
Manufacturing Cycle Efficiency (MCE) adalah ukuran yang menunjukkan seberapa
besar nilai suatu aktivitas bagi pemenuhan kebutuhan konsumen. MCE dihitung dengan
menggunakan data throughput time dan data processing time. Throughput time merupakan
waktu sesungguhnya yang tersedia untuk mengerjakan suatu aktivitas. Throughput time

13
dibagi menjadi empat komponen, yaitu: waktu pengolahan, waktu gerakan, waktu inspeksi,
dan waktu tunggu. Processing time atau waktu pengolahan termasuk kedalam aktivitas
bernilai tambah, sedangkan waktu gerakan, waktu inspeksi, dan waktu tunggu termasuk
kedalam aktivitas tidak bernilai tambah. Proses produksi yang ideal akan menghasilkan
throughput time yang sama dengan processing time.
Manufacturing Cycle Efficiency (MCE) dapat dirumuskan sebagai berikut
(Supriyono, 2003; 505):

Diperlukan dua langkah untuk dapat melakukan perhitungan MCE, yaitu:

1. Menentukan throughput time
Throughput time Merupakan waktu sesungguhnya yang tersedia untuk mengerjakan
suatu aktivitas. Throughput time dapat dihitung dengan menggunakan rumus: χ x j x 19 x
3600 detik. Setelah throughput time ditentukan, kemudian menentukan processing time,
untuk dapat melakukan perhitungan MCE.
2. Menentukan processing time
Processing time merupakan waktu yang diakibatkan oleh aktivitas bernilai tambah.
Processing time dapat dihitung dengan mengalikan waktu standar dengan pemicu biaya.
Setelah processing time dan throughput time dapat ditentukan, maka perhitungan MCE dapat
dilakukan.
Untuk dapat menentukan throughput time dan processing time, ditentukan dahulu
waktu rata-rata, waktu normal, waktu cadangan dan waktu standar. Sebelum dapat
menentukan waktu rata-rata, harus mengambil sampel data waktu dengan menggunakan time
study. Time study adalah prosedur untuk menentukan lama waktu
yang dibutuhkan untuk setiap aktivitas yang melibatkan manusia, mesin atau kombinasi
aktivitas (Marvin E. Mundel (1994; 1). Peralatan yang digunakan dalam melaksanakan time
study adalah stopwatch. Setelah mendapatkan sampel data waktu,
waktu rata-rata dapat dihitung. Untuk menghitung waktu normal, waktu rata-rata dikalikan
dengan rating performance. Rating performance didapatkan dengan menggunakan sistem
penyesuaian westinghouse.
Jika dalam perhitungan MCE menghasilkan angka sebesar 1, maka usaha

14
unuk mengurangi waktu tidak bernilai tambah menjadi nol, telah berhasil. Jadi, idealnya
suatu perusahaan harus berusaha mengeliminasi aktivitas tidak bernilai tambah dengan cara
mengurangi waktu tidak bernilai tambah menjadi nol. MCE yang sempurna atau ideal adalah
sebesar 1. MCE dapat sempurna hanya dengan cara menurunkan aktivitas tidak bernilai
tambah dan diikuti oleh pengurangan biaya.
Sebagai contoh, suatu aktivitas dengan MCE sebesar 0.70 berarti aktivitas tersebut
menyerap 70 % aktivitas bernilai tambah dan 30 % masih mengkonsumsi aktivitas tidak
bernilai tambah, ini dapat dikatakan belum sempurna dan masih dapat ditingkatkan lagi.

15
 Strategi Penetapan Harga
Pengertian
Strategi penetapan harga (pricing strategy) adalah kebijakan perusahaan dalam
menetapkan harga jual produk mereka. Beberapa perusahaan mungkin menetapkan harga
dengan lebih mempertimbngkan pasar (market-based pricing), sementara yang lain lebih
mempertimbangkan biaya produksi (cost-based pricing).
Penetapan harga menjadi faktor kunci dalam mengamankan keuntungan. Harga
merupakan satu-satunya komponen bauran pemasaran yang menentukan pendapatan bagi
perusahaan Sedangkan, ketiga komponen lainnya (produk, distribusi, dan promosi)
memunculkan biaya. Harga yang tepat pada akhirnya menghasilkan permintaan yang optimal.
Tujuan Penetapan Harga
Tujuan penetapan harga menurut Harini (2008):
1. Mencapai Penghasilan atas Investasi
Biasanya besar keuntungan dari suatu investasi telah ditetapkan persentasenya dan untuk
mencapainya diperlukan penetapan harga tertentu dari barang yang dihasilkannya.
2. Kestabilan Harga
Hal ini biasanya dilakukan untuk perusahaan yang kebetulan memegang kendali atas harga.
Usaha pengendalian harga diarahkan terutama untuk mencegah terjadinya perang harga,
khususnya bila menghadapi permintaan yang sedang menurun.
3. Mempertahankan atau Meningkatkan Bagian dalam Pasar
ika perusahaan telah mendapatkan pangsa pasar yang luas, merkea harus berusaha
mempertahankannya atau justru mengembangkannya. Untuk itu kebijaksanaan dalam
penetapan harga jangan sampai merugikan bisnis.
4. Menghadapi atau Mencegah Persaingan
Jika perusahaan baru mencoba-coba memasuki pasar dengan tujuan mengetahui pada harga
berapa mereka akan menetapkan penjualan. Ini artinya, perusahaan belum memiliki tujuan
dalam menetapkan harga coba-coba tersebut.
5. Memaksimalkan Laba
Tujuan ini biasanya menjadi acuan setiap bisnis untuk bertahan hidup, karena setiap bisnis
memerlukan laba.

16
Faktor Penteapan Harga
Terdapat beberapa faktor dalam penetapan harga:
1. Biaya
Sebuah perusahaan menghasilkan keuntungan jika menetapkan harga jual lebih tinggi
daripada biaya rata-rata produksi. Semakin besar selisih antara harga jual dengan biaya,
semakin tinggi keuntungan perusahaan. Beberapa perusahaan lebih mempertimbangkan biaya
daripada faktor lainnya. Mereka kemudian menggunakan pendekatan cost-plus pricing untuk
menetapkan harga. Pendekatan tersebut adalah yang paling mudah. Perusahaan hanya perlu
menambahkan margin keuntungan (markup) ke biaya unit.
2. Pelanggan
Beberapa pelanggan mungkin sadar biaya. Mereka menginginkan produk yang lebih
murah karena sesuai dengan anggaran mereka. Sementara yang lain lebih sadar kualitas dan
kurang mempertimbangkan harga dalam membuat keputusan pembelian. Mereka melihat
produk berkualitas adalah lebih prestise dan sesuai dengan citra diri mereka. Harga
mempengaruhi permintaan. Untuk sebagian besar produk, menurunkan harga jual akan
meningkatkan permintaan. Tapi, ada beberapa kasus khusus. Harga yang lebih rendah justru
membuat produk tidak menarik bagi beberapa konsumen. Mereka berpikir harga murah
berarti kualitas yang rendah.
3. Jenis Produk
Menetapkan harga untuk produk terdiferensiasi membutuhkan pendekatan yang
berbeda dengan produk massal. Produk massal relatif homogen. Oleh karena itu, perusahaan
sering menawarkannya pada tingkat rata-rata harga pesaing. Sebaliknya, untuk produk
terdiferensiasi, perusahaan mengadopsi penetapan harga premium. Harga yang lebih tinggi
memberi sinyal kualitas lebih yang lebih baik daripada produk lainnya di pasar massal.
4. Target Pasar
Secara umum, pasar terbagi ke dalam dua kategori: pasar baru dan pasar saat ini.
Keduanya membutuhkan strategi penetapan harga yang berbeda. Katakanlah, perusahaan
menargetkan pasar baru. Mereka mungkin akan menetapkan harga rendah (harga penetrasi).
Tujuannya adalah menarik sebanyak dan secepat mungkin pelanggan baru. Dengan begitu,
perusahaan memiliki basis pelanggan untuk menopang posisi pasar yang lebih kuat. Harga
rendah juga penting untuk mendukung struktur biaya yang lebih rendah. Dengan volume
penjualan yang tinggi, perusahaan segera mencapai skala ekonomi dan menurunkan biaya
rata-rata.

17
 5. Pesaing
Harga mempengaruhi daya saing relatif terhadap pesaing. Karena itu, harga produk
pesaing adalah pertimbangan penting dalam menetapkan harga. Perusahaan memantau berapa
harga yang pesaing kenakan untuk produk mereka. Perusahaan mungkin mengenakan harga
di bawah, sama dengan atau di atas rata-rata pesaing. Masing-masing berimplikasi pada
kesuksesan produk di pasar. Mana yang paling tepat dari ketiganya, itu tergantung pada
tujuan perusahaan.
Jika tujuan perusahaan adalah untuk meningkatkan posisi pasar, perusahaan
mengenakan harga yang lebih rendah daripada rata-rata pesaing. Harga yang lebih murah
menarik lebih banyak konsumen, membuat produsen dengan segera meningkatkan penjualan
dan pangsa pasar. Di pasar yang sangat kompetitif, perusahaan mungkin akan mengenakan
harga yang sama dengan rata-rata harga pesaing. Untuk menarik lebih banyak permintaan,
perusahaan dapat fokus pada aspek non-harga, seperti kualitas dan layanan pendukung.
Selanjutnya, perusahaan mungkin juga menetapkan harga yang lebih tinggi daripada
pesaing. Alih-alih menargetkan pelanggan yang sadar harga, perusahaan menjual produknya
ke segmen yang sadar kualitas. Mereka berusaha menawarkan produk yang berkualitas
unggul sebagai justifikasi harga yang tinggi.
6. Elastisitas Harga dari Permintaan
Elastisitas harga dari permintaan menunjukkan ke anda seberapa responsif konsumen
dalam menanggapi perubahan harga. Permintaan adalah elastis jika perubahan kecil harga
mengarah ke peningkatan permintaan yang lebih tinggi. Misalnya, jika harga turun 5%, itu
meningkatkan permintaan lebih dari 5%. Sebaliknya, jika permintaan adalah inelastis,
konsumen relatif kurang sensitif terhadap perubahan harga. Misalnya, jika harga turun 5%,
maka permintaan naik kurang dari 5%.
Responsivitas konsumen semacam itu menjadi input penting dalam mengambil
kebijakan harga. Misalnya, jika permintaan elastis, perusahan mungkin menetapkan harga
yang lebih rendah daripada rata-rata harga pesaing. Karena responsif, itu akan mendorong
konsumen untuk beralih ke produk perusahaan. Sebagai hasilnya, penjualan dan pangsa pasar
meningkat lebih tinggi daripada pesaing.
7. Siklus Hidup Produk
Sebuah produk mengalami 5 fase khas selama masa hidupnya:
 Tahap pengembangan (development stage)
 Tahap pengenalan (introduction stage)

18
  Tahap pertumbuhan (growth stage)
 Tahap matang (mature stage)
 Tahap penurunan (decline stage)
Setiap tahap membutuhkan pendekatan penetapan harga yang berbeda. Di tahap
pengenalan misalnya, konsumen belum menyadari tentang produk perusahaan. Tugas
pertama perusahaan adalah mengedukasi konsumen. Tugas berikutnya adalah membangun
basis pelanggan dan mencapai posisi pasar yang lebih kuat. Dalam situasi semacam itu,
perusahaan mungkin memilih penetapan harga penetrasi (penetration pricing) dengan
menawarkan harga rendah. Dengan begitu, perusahaan dapat meningkatkan penjualan dan
segera mencapai skala ekonomi.
Tapi beberapa perusahaan mungkin memilih price skimming. Mereka menjual produk
dengan harga tinggi dan perlahan menurunkannya. Tujuan strategi ini adalah mencapai
pendapatan yang tinggi guna menutup biaya pengembangan. Price skimming cocok untuk
produk yang sangat terdiferensiasi atau penemuan terbaru seperti personal komputer pada
awal peluncurannya. Konsumen belum pernah menemukan produk sejenis sebelumnya.
Perusahaan menargetkan beberapa pelanggan yang bersedia mengambil risiko dengan
membeli.
Jenis Strategi Penetapan Harga
Dalam klasifikasi yang luas, para ahli membedakan pendekatan penetapan harga
menjadi dua kelompok utama:
 Penetapan harga berbasis pasar. Di bawah pendekatan ini, perusahaan lebih
mempertimbangkan faktor pasar (pelanggan dan pesaing) dalam menetapkan harga.
 Penetapan harga berbasis biaya. Di bawah pendekatan ini, biaya produksi menjadi
pertimbangan utama dalam menetapkan harga.
Kedua pendekatan memiliki beragam variasi. Berikut adalah diantaranya:
 Basing-point Pricing
Di bawah pendekatan basing-point pricing, perusahaan menambahkan biaya
pengiriman ke pelanggan berdasarkan lokasi mereka dari titik referensi tertentu. Semakin
jauh mereka, semakin tinggi biaya pengiriman dan semakin mahal harga produk.
 By-product Pricing
Strategi penetapan harga di mana perusahaan menjual produk sampingan (by-product)
pada harga yang terpisah. Misalnya, sebuah perusahaan menghasilkan ikan kaleng. Selain
menghasilkan produk utama (ikan kaleng), perusahaan juga menghasilkan potongan ikan

19
yang tidak terpakai. Perusahaan kemudian menjual kedua produk (ikan kaleng dan potongan
ikan) secara terpisah.
 Break-even Pricing
Perusahaan menetapkan harga jual produk di titik impas. Strategi ini menghasilkan
laba nol karena pendapatan akan sama dengan biaya. Tujuan utama perusahaan biasanya
adalah untuk mendongkrak penjualan dan meningkatkan pangsa pasar. Perusahaan mungkin
masih mendapatkan keuntungan dari produk lainnya, sehingga mensubsidi produk laba nol
tersebut.
 Captive Pricing
Perusahaan mengenakan harga berbeda untuk produk inti dan aksesori produk.
Biasanya, harga produk inti lebih rendah daripada aksesori produk. Pelanggan mungkin
tertarik dengan produk inti karena harganya rendah. Kemudian, perusahaan berusaha
mengarahkan pelanggan untuk membeli aksesori produk. Beberapa fitur produk mungkin
tidak bekerja dengan baik di produk inti, kecuali pelanggan membeli aksesori produk
tersebut.
Strategi ini mirip dengan konsep freemium. Perusahaan menawarkan produk inti
secara gratis tapi memiliki fitur dasar. Untuk mendapatkan fitur yang lebih canggih,
konsumen harus membayarnya. Anda dapat menemukan pendekatan ini pada penjualan
sebagian besar perangkat lunak.
 Competition-based Pricing
Ini adalah praktik penetapan harga berdasarkan harga yang dikenakan pesaing untuk
produk sejenis. Dengan kata lain, perusahaan menggunakan harga produk pesaing sebagai
benchmark untuk menentukan harga jual. Harga jual mungkin sedikit di bawah, sama dengan
atau di atas harga pesaing. Jika menetapkan harga di bawah, itu menghasilkan keuntungan
per unit yang lebih rendah. Namun, itu akan menghasilkan penjualan yang lebih tinggi,
memungkinkan perusahaan untuk meraih skala ekonomi. Jika menetapkan harga di atas
patokan, perusahaan harus memikirkan justifikasinya. Maksud saya, perusahaan harus
memikirkan fitur tambahan agar pelanggan bersedia membeli produk dan tidak beralih ke
pesaing. Pendekatan tersebut menghasilkan keuntungan per unit yang tinggi. Tapi, volume
penjualan akan relatif rendah.
Di sisi lain, dengan menetapkan harga di bawah benchmark, perusahaan
menghasilkan lebih banyak unit terjual. Tapi, itu menyebabkan keuntungan per unit yang
lebih rendah. Perusahaan menetapkan harga di tingkat rata-rata harga pesaing ketika pasar

20
terdiri dari banyak perusahaan dan produk adalah homogen. Untuk meraih keuntungan,
perusahaan akan menurunkan biaya produksi. Contoh ekstrimnya adalah pasar persaingan
sempurna, dimana perusahaan mengambil harga pasar sebagai harga jual produk mereka.
 Discriminatory Pricing
Perusahaan menawarkan harga berbeda kepada kelompok pelanggan yang berbeda
untuk produk yang sama. Faktor pertimbangan utama adalah harga reservasi pelanggan,
yakni harga maksimum yang bersedia mereka bayarkan.
Dalam kasus yang ekstrim, perusahaan menetapkan harga sesuai dengan harga
reservasi masing-masing. Katakanlah pasar terdiri dari tiga pelanggan, masing-masing
dengan harga reservasi sebesar Rp4, Rp5, dan Rp6. Kemudian, perusahaan menetapkan tiga
harga berbeda sesuai dengan tingkat reservasi tersebut. Dengan begitu, keuntungan
perusahaan akan maksimum. Dalam ilmu ekonomi, ini kita sebut diskriminasi harga
sempurna (atau diskriminasi harga derajat pertama).
Tapi, untuk sukses, perusahaan tentu saja harus dapat mengukur harga reservasi
masing-masing pelanggan dengan tepat. Selain itu, perusahaan harus memastikan pelanggan
yang membeli harga Rp4 tidak akan menjualnya ke pelanggan lain yang bersedia membayar
harga lebih tinggi.
 Freight-absorption Pricing
Freight-absorption pricing adalah bentuk spesifik dari praktik penetapan harga
geografis. Dalam hal ini, penjual memilih untuk menyerap sebagian atau seluruh biaya
pengiriman alih-alih membebankannya ke pelanggan. Seringkali, tujuannya adalah untuk
untuk mengamankan penjualan atau kontrak jangka panjang dengan pelanggan.
 Loss Leader Pricing
Loss leader pricing adalah praktik penetapan harga yang lebih lunak daripada
predatory pricing. Di bawah pendekatan ini, perusahaan menetapkan harga pada tingkat
kerugian, tetapi masih di atas biaya variabel rata-rata. Dengan kata lain, harga jual hanya
menutupi biaya variabel dan beberapa biaya tetap. Tujuan utama loss leader pricing adalah
meningkatkan penjualan jangka pendek.
Industri ritel biasanya mengadopsi strategi ini. Untuk mengkompensasi produk loss
leader, peritel akan mengarahkan pelanggan untuk membeli produk bermargin lebih tinggi.
Dengan begitu, keuntungan keseluruhan masih tinggi karena produk bermargin tinggi
mengkompensasi kerugian di produk loss leader.

21
  Markup Pricing
Markup pricing atau cost-based pricing adalah pendekatan penetapan harga di mana
perusahaan menambahkan margin keuntungan ke dalam biaya unit. Misalnya, perusahaan
melaporkan biaya unit sebesar Rp100. Untuk menentukan harga jual, perusahaan
menambahkan markup sebesar 10%. Jadi, harga jual untuk produk tersebut adalah sebesar
Rp110 = Rp100 (1+10%).
 Peak-load Pricing
Peak-load pricing adalah praktik membebankan harga berbeda kepada pelanggan
sesuai dengan kondisi permintaan. Perusahaan mengenakan harga yang lebih tinggi selama
periode puncak dan harga normal di periode lainnya. Misalnya, maskapai penerbangan
mengenakan harga tinggi selama periode liburan daripada musim normal.
 Penetration Pricing
Perusahaan mengenakan harga rendah untuk memacu penjualan. Pendekatan ini
biasanya untuk menjual produk baru. Atau, itu untuk produk yang ada saat ini ke pasar baru.
Tujuan utamanya adalah membangun basis pelanggan dan mencapai posisi pasar yang lebih
kuat dengan mendongkrak penjualan.
 Predatoory Pricing
Ketika mengadopsi predatory pricing, tujuan perusahaan adalah untuk memaksa
keluar pesaing dari pasar dan membangun hambatan masuk. Perusahaan menetapkan harga di
tingkat kerugian (di bawah biaya rata-rata variabel) untuk mengalihkan pelanggan dari
produk pesaing. Strategi ini memungkinkan perusahaan untuk meraih kekuatan monopoli.
Setelah pesaing keluar dari pasar, perusahaan menaikkan harga jual untuk mengkompensasi
kerugian selama mengadopsi strategi ini. Strategi predatory pricing ilegal di beberapa
yurisdiksi. Karena perusahaan berusaha menghilangkan persaingan di pasar, regulator
mendakwa mereka melakukan praktek anti-persaingan.
 Prestige Pricing
Prestige pricing atau penetapan harga premium adalah strategi penetapan harga di
mana perusahaan menetapkan harga tinggi untuk memberikan kesan kualitas yang superior.
Biasanya, perusahaan menargetkan pelanggan yang sadar kualitas. Ambil iPhone sebagai
contoh. Apple menjualnya dengan harga tinggi daripada pesaing mereka di pasar massal.
Perusahaan berusaha untuk memberikan citra kualitas yang unggul, yang mana tidak akan
anda temukan dari produk lain di pasar massal.

22
  Price Skimming
Perusahaan menetapkan harga tinggi di awal dan perlahan menurunkannya. Strategi
price skimming biasanya untuk penemuan-penemuan terbaru atau produk-produk baru yang
sangat terdiferensiasi. Karena harga tinggi, hanya beberapa pelanggan yang bersedia
membeli. Selain alasan harga yang tinggi, sebagian besar konsumen belum menyadari atau
belum berani mengambil risiko yang melekat pada produk baru.
 Product Line Pricing
Di bawah pendekatan product line pricing, perusahaan mengelompokkan barang ke
dalam kategori biaya. Tujuannya adalah untuk menciptakan persepsi kualitas dan fitur di
benak konsumen. Perusahaan mengenakan harga dasar untuk produk dengan model dasar.
Sementara itu, mereka k menawarkan harga yang lebih tinggi untuk produk yang memiliki
kualitas atau fitur lebih baik.
 Promotional Pricing
Perusahaan menawarkan harga jual jual yang lebih rendah daripada harga reguler.
Tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dalam jangka pendek. Ada beragam opsi
untuk melakukan strategi ini. Perusahaan mungkin mendiskon harga, menawarkan sebuah
bundling, menawarkan kupon, atau meluncurkan kartu loyalitas.
 Target Pricing
Di bawah target pricing, perusahaan menetapkan harga jual terlebih dahulu kemudian
menyesuaikan fitur produk. Departemen pemasaran menetapkan harga ideal untuk produk
dengan mempertimbangkan kondisi persaingan dan permintaan. Harga ideal tersebut
mencakup dua komponen: biaya produksi dan margin keuntungan. Tim riset dan
pengembangan kemudian merancang produk dengan fitur yang sesuai dalam batasan biaya
yang telah ditentukan sebelumnya.
 Uniform-delivered Pricing
Kontras dengan basing-point-pricing, di bawah strategi uniform-delivered pricing,
pelanggan membayar biaya pengiriman yang sama, terlepas dari jarak mereka dari titik
pengiriman.
 Value-based Pricing
Pendekatan ini adalah menetapkan harga sesuai dengan persepsi nilai produk oleh
pelanggan. Perusahaan menghitung nilai dengan membandingkan nilai tambah produk
perusahaan dengan produk pesaing di segmen target.

23
  Zone Pricing
Perusahaan menetapkan harga yang sama untuk pelanggan yang berada di zona
tertentu dan menetapkan harga berbeda untuk pelanggan di zona yang lain. Jika penetapan
zona adalah berdasarkan lokasi dari pusat pengiriman, maka itu kita sebut basing-point
pricing.
Selain jarak dari lokasi pengiriman, faktor pertimbangan lainnya untuk menetapkan
zona adalah:
 Kepadatan penduduk atau konsumen
 Infrastruktur transportasi
 Jumlah pesaing di masing-masing zona

24
Pengukuran Kinerja Strategis: Pusat Biaya, Pusat Pendapatan, dan Balanced Scorecard
Pengukuran dan Pengendalian Kinerja
Pengukuran kinerja (biasa disebt juga evaluasi kinerja) adalah proses dimana manajer
pada seluruh tingkatan mendapatkan informasi mengenai kinerja tugas-tugas yang diberikan
dalam perusahaan serta menentukan apakah kinerja tersebut sesuai dengan kriteria yang telah
dibuat sebelumnya sebagaimana yang tercantum dalam anggaran, rencana, dan tujuan
perusahaan.
Kendali manajemen diartikan sebagai evaluasi terhadap kinerja manajer pada tingkat
menengah yang dilakukan oleh manajer pada tingkat yang lebih tinggi. Kendali operasi ialah
evaluasi terhadap karyawan pada tingkat operasi oleh manajer tingkat menengah.
a. Kendali Operasional versus Kendali Manajemen
Berbeda dengan pengendalian operasional yang berfokus pada ukuran kinerja jangka
pendek yang lebih rinci, kendali manajemen berfokus pada manajer pada tingkat yang lebih
tinggi dan isu-isu strategis jangka panjang.
Untuk pengendalian manajemen sendiri didalamnya terdapat direktur eksekutif
(sebagai tingkat paling tinggi) lalu menyabang menjadi 3 yaitu manajemen pemasaran,
manajemen operasional, dan manajemen keuangan. Pada ketiga cabang tersebut ada salah
satu cabang yang tidak mempunyai jalus cabang kebawah lagi yaitu manajemen kauangan
karena lingkupnya hanya pada keuangan yang lebih utamanya.
Kedua cabang yang mempunya jalus cabang lagi yaitu manajemen pemasaran dan
manajemen operasi. Pada manajemen pemasaran terdadat beberapa cabangan yang
menunjukkan wilayah pemasaran dan untuk manajemen operasi akan tergantung pada jumlah
pabrik yang dikelola.
Untuk pengendalian operasonal ini akan meneruskan cabang rantai dari pengendlian
manajemen seperti distribusi produk dan pabrik.
b. Tujuan dari Kendali Manajemen
Pada pendekatan manajemen berdasarkan tujuan, manajemn puncak membebankan
serangkain tanggung jawab kepda setip manajer tingkat menengah. Bidang-bidang
pertanggungjawaban ini sering disebut sebagai unit bisnis strategis. Unit bisnis strategis
terdiri atas seperngkat aktivitas operasi yang dapat dikendalikan yng menjdi wilyah tanggung
jawab manajemen SBU (Strategic Business Unit). Berbagai macam istilah yang digunakan

25
untuk SBU: Unit Bisnis, Pusat, Divisi, atau Hanya Unit. Tujuan dari kendali manajemen
adalah untuk,
I. Memotivasi para manajer menggunakan upaya yang sangat tinggi untuk mencapai
tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak.
II. Memberikan insentif yang tepat kepada manajer untuk membuat keputusan yang
konsisten dengan tujuan yang ditetapkan manajemen puncak, yang mana untuk
mensejajarkan upaya para manajer dengan tujuan strategis yang diinginkan.
Kesetaraan antara tujuan manajer dan manajemen tingkat atas tersebut juga disebut
sebagai kesesuaian tujuan.
III. Menentukan secara adil penghargaan yang diperoleh para manajer atas upaya dan
keahlian serta efektifitas mereka dalam mengambil keputusan.
Ringkasan dari tujuan manajemen puncak dibuat dalam rangka memberikan
kompensasi yang adil kepada manajer yang bekerja keras dan membuat keputusan yang
benar, seluruhnya dalam konteks tindakan otonomi yang dilakukan oleh manajer SBU
tersebut.
c. Kerja Kontrak
Kontrak kerja adalah perjanjian antara manajer dan manajemen puncak yang
dirancang untuk memberikan insentif kepada manajer agar bertindak secara bebas dalam
mencapai sasaran manajemen puncak. Model ekonomi yang disebut sebagai model principal
agen adalah sebuah prototipe berisi elemen-elemen penting yang harus terdapat dalam
kontrak untuk mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan. Adanya ketidakpastian dan
ketidakmampuan untuk mengamati berarti bahwa kontrak antara manajer dengan manajemen
puncak harus mencakup ketidakpastian dan ketidakmampuan untuk mengamati hal tersebut
secara spesifik. Hal ini dipenuhi dengan mamahami dan menerapkan tiga prinsip kontrak
kerja:
I. Karena ketidakpastian dalam lingkungan manajemen, kontrak seharusnya mengakui
bahwa faktor-faktor lain di dalam dan diluar perusahaan juga mempengaruhi hasil
usaha dan kemampuan manajer.
II. Kontrak seharusnya hanya mencakup faktor-faktor yang dikendalikan oleh manajer.
III. Karena ketidakpastian dan ketidakmampuan untuk mengamati, seorang manajer
penghindar risiko tidak berada sejajar dengan mereka yang barada diposisi
manajemen puncak.

26
 Akibatnya, kontrak antara manajemen puncak dengan manajer seharisnya mengakui
penghindaran risiko manajer dan peran ketidak pastian: perlunya memahami dan menerapkan
ketiga prinsip pembuatan kontrak kerja.
Desain Sistem Kendali Manajemen untuk Evaluasi dan Motivasi
Pengembangan sistem kendali sistem pengendalian manajemen meliputi identifikasi
secara jelas siapa, apa, dan kapan untuk evaluasi. Aspek pertama dati pengendalian
manajemen adalah siapa yang dimaksud adalah siapa yang membutuhkannya seperti
pemegang saham, kreditor dan pemerintah. Aspek kedua pengendalian manajemen adalah
apa yang sedang dievaluasi, tentang apa isi yang akan di sajikan kepada pihak-pihak yang
terkait. Aspek kendali manajemen adalah kapan evaluasi kerja dilakukan. Pilihan waktu yang
lain adalah dengan mengaitkan evaluasi pada siklus hidup produk. Sistem kedali manajemen
ada 2 macam yaitu formal dan informal.
a. Sistem Kendali Informal
Sistem kendali informal digunakan dalam perusahaan pada tingkat individu maupun
tingkat tim. Motovator individu seperti itu memperjelas adanya perbedaan kinerja
antarkaryawan.
Saat sistem informal muncul pada tingkat kelompok atau tim kerja, norma-norma
yang digunakan bersama dalam tim, seperti perilaku yang positif untuk membantu
perusahaan mencapai tujuan-tujuan mutu atau memperbaiki penjualannya, memperngaruhi
kinerja orang-orang yang ada dalam tim. Akuntan manajemen harus -mempertimbangkan
sistem-sistem informal ini agar dapat secara tepat mengembangkan sistem pengendalian yang
memiliki pengaruh yang diinginkan terhadap kinerja karyawan.
b. Sistem Kendali Formal
Tiga pengendalian manajemen formal yang penting pada tingkat karyawan
perseorangan adalah (1) praktik-praktik memperkerjakan karyawan, (2) kebijakan-kebijakan
promosi, dan (3) sistem pengukuran kinerja strategis. Sistem pengukuran kinerja strategis
merupakan metode yang paling umum untuk mengevaluasi manajer.
Pengukuran Kinerja Strategis
Pengukuran kinerja strategis adalah sistem akuntansi yang digunakan oleh manajemen
puncak untuk mengevaluasi manajer SBU.
a. Desentralisasi
Perusahaan dikatakan terdesentralisasi, jika perusahaan tersebut telah memilih untuk
mendelegasikan sejumlah besar tanggung jawab kepada manajer-manajer SBU. Sebaliknya,
perusahaan yang terdesentralisasi menyerahkan banyak pengambilan keputusan pada tingkat
27
manajemen puncak. Manfaat strategi dari pendekatan sentralisasi adalah bahwa manajemen
puncak mempertahankan pengendalian atas fungsi-fungsi bisnis yang penting, sehingga dapat
memastikan tingkat kinerja yang diinginkan tercapai.
Pendekatan sentralisasi menyebabkan ketidak didapatkannya pengetahuan pada
tingkat lokal yang diperlukan. Meskipun alasan utama untuk disentralisasi adalah
penggunaan pengetahuan lokal atau khusus oleh manajer-manajer SBU, terdapat juga insentif
lain yang penting. Pertama, banyak manajer mengatakan bahwa pengukuran kinerja strategis
yang terdesentralisasi lebih memberikan motivasi karena memberikan kesempatanbagi para
manajer untuk menunjukkan keahlian mereka dan keinginan mereka untuk mencapai, juga
menerima pengakuan dan kompensasi atas keahlian mereka. Kedua, karena tanggung jawab
langsung yang ditanggung oleh manajer-manajer SBU, pendekatan desentralisasi
memberikan semacam pelatihan untuk calon-calon manajer tingkat puncak masa depan.
Kelebihan dari desentralisasi
I. Menggunakan pengetahuan lokal
II. Memungkinkan respon yang efektif dan tepat waktu kepada pelanggan
III. Melatih manajer
IV. Memotivasi manajer
V. Menawarkan metode evaluasi kinerja yang objektif
Kekurangan dari desentralisasi
I. Dapat menghambat koordinasi antar SBU
II. Dapat menyebabkan konflik antar SBU

b. Tipe Unit Strategi Bisnis

Pusat biaya adalah SBU produksi atau pendukung dalam perusahaan yang bertujuan
menyediakan produk atau jasa bermutu terbaik pada biaya paling rendah. Pusat pendapatan
disiefinisikan menurut lini produk atau pun wilayah geografis. Pilihan terhadap pusat laba,
biaya, atau pendapatan tergantung pada sifat lingkungan produksi dan penjualan dalan suatu
perusahaan. Pilihan yang lebih disukai adalah menggunakan pusat laba bagi manajer
pendapatan maupun produksi, sihingga keduanya dapat melakukan upaya koordinasi untuk
mencapai laba tertinggi keseluruhan bagi perusahaan.
 Balanced Scorecard
BSC menyediakan evaluasi kinerja yang lebih komprehensif, dank arena itu
merupakan suatu evaluasi yang dapat lebih efektif dalam memenuhi tujuan evaluasi, yaitu

28
motivasi, keadilan, dan insentif yang tepat untuk penyelarasan kinerja manajer dengan tujuan
strategis.
Pusat Biaya
Pusat biaya meliputi departemen produksi langsung seperti departemen perakitan dan
penyelesaian serta departemen pendukung produksi seperti penanganan bahan baku,
pemeliharaan, dan teknik.

a. Isu Strategis Terkait Penerapan Unit Bisnis Strategis Biaya

i. Pergeseran biaya
Pergeseran biaya terjadi pada suatu departemen mengganti biaya-biaya yang dapat
dikendalikannya dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan. Fokus yang berlebihan
pada biaya-biaya yang dapat dikendalikan biasa mengakibatkan pergeseran biaya yang salah
fungsi. Isu-isu pergeseran biaya juga terdapat pada perusahaan nirlaba, tidak memisahkan
antara biaya langsung dengan biaya tidak langsung dalam pelaporan kinerja mereka. Insentif
lain dari dilakukannya pergeseran baiay oleh entitas laba adalah karena jasa-jasa tertentu
biayanya diganti berdasarkan cos-plus, sementara yang laninnya dibebankan sebagai biaya
tetap.
b. Fokus Jangka Pendek
Isu strategis lainnya dalah perhatian pada bnyak sistem pengukuran kinerja yang
berfokus secara berlebihan pada angka-angka biaya tahunan.
i. Peran kelonggaran biaya
Kelonggaran biaya adalah selisih antara kinerja yang dianggarkan dengan kinerja
yang diharapkan. Kelonggaran biaya ini mempunyai peran bagi manajer membuat keputusan
dan tujuan kepada karyawan dan membatasinya pada ketidak pastian lingkungan.
c. Mengimplementasikan Pusat Biaya di Departemen
i. Departemen produksi dan departemen pendukung
Metode biaya diskresioner dan metode biaya rekayasa. Kedua metode ini mempunyai
dasar perilaku biaya dan fokus yang berbeda masing-masing berupa input atau output.
Metode biaya deskresioner, menganggap biaya sangat tidak dapat dikendalikan dan
menerapkan keleluasaan pada tahap perencanaan metode ini merupakan pendekatan
berorientasi input. Metode biaya rekayasan, menganggap biaya bersifat variabel dan
karenanya dapat direkayasa, atau dapat dikendalikan metode ini merupakan pendekatan

29
berorientasi output. Faktor lain yang mempengaruhi pemilihan antara pusat biaya
diskresioner dan pusat biaya rekayasa adalah kompleksitas lingkungan kerja.
Pendekatan biaya diskresioner
1) Sebagian besar biaya bersifat tetap, tidak dapat dikendalikan
2) Perusahaan menggunakan fokus perencanaan berfokus input
3) Operasinya kurang jelas
4) Fokusnya adalah pada perencanaan
Pendekatan biaya rekayasa
1) Sebagian besar biaya bersifat variabel, dapat dikendalikan
2) Perusahaan menggunakan fokus evaluasi berorientasi output
3) Operasinya dirumuskan dengan baik
4) Fokusnya adalah pada evaluasi
ii. Departemen pendukung administrasi
Departemen-departemen ini jarang sekali yang mempunyai sumber pendapatn, tetapi
para manajernya mengendalikan hamper semua biaya, sehingga metode pusat biaya sesuai.
d. Outsourching dan Konsolidasi Pusat Biaya
Outsourching adalah istilah yang digunakan untuk menunjukkan keputusan
perusahaan untuk memiliki jasa untuk produk yang saat ini disediakan oleh departemen
pemdukung menjadi dipasok oleh perusahaan luar dimasa datang. Pilihan lain yang sering
digunakan oleh perusahaan adalah untuk mengunsolidasikan pusat biaya yang
didesentralisasi menjadi satu atau beberapa pusat biaya terpusat. Tujuannya adalah untuk
mengurangi biaya keseluruhan dan meningkatkan keseluruhan kealitas layanan yang
disediakan. Akuntansi dan departemen sumber daya manusia sering berkonsolidasi untuk
alasan ini.
e. Alokasi Biaya
Kriteria untuk memilih metode alokasi biaya, sebagaimana dijelaskan pada bab 7,
sama dengan tujuan pengendalian manajemen: untuk (1) memotivasi manajer malakukan
upaya semaksimal mungkin, (2) menyediakan insentif bagi manajer atas pengambilan
keputusan yang konsisten dengan tujuan manajemen puncak dan (3) memberikan dasar
evaluasi kinerja manajer dengan adil. Pendekatan yang berguna dalam memilih metode
alokasi biaya, selain ketiga kriteria yang baru saja dijelaskan, adalah menggunakan alokasi
ganda. Alokasi ganda adalah metode alokasi yang memisahkan biaya tetao dan variabel.
Biaya variabel secara langsung ditelusuri ke departemen pengguna, dan biaya tetap
dialokasikan berdasarkan logika tertentu.
30
Pusat Pendapatan
Penggerak pendapan dalam perusahaan manufaktur adalah faktor-faktor yang
mempengaruhi volume penjualan, seperti perubahan harga, promosi, diskon, layanan
pelanggan, perubahan fitur produk, waktu penyerahan, dan faktor-faktor bernilai tambah
lainnya. Biaya untuk mendapatkan pesanan adalah pengeluaran untuk iklan dan promosi
produk. Biaya untuk memenuhi pesanan meliputi pengangkutan, pergudangan, pengemasan
dan pengiriman, serta penagihan.
Pusat Laba
Keunggulan penting dari pusat laba adalah bahwa SBU ini membuat insentif manajer
sejalan dengan insentif manajemen puncak: untuk memperbaiki profitabilitas perusahaan.
a. Peran Strategis Pusat Laba
Tiga isu strategis menyebabkan perusahaan lebih memilih pusat laba daripada pusat
biaya tau pusat pndapatan. Pertama, laba memberikan insentif untuk koordinasi yang
diinginkan di antara fungsi-fungsi pemsarn, produksi, dan pendukung. Alasan kedua
mengapa perusahaan menggunakan pusat laba dan buka pusat biaya adalah memotivasi
manajer agar memandang produk merek sebgi produk yng dapat dipasarkan kepada para
pelanggan luar. Alasan ketiga memilih pusat lba adalah memotivasi para manjer untuk
mengembangkan cara baru dalam menghasilkan laba dari produk dan jasa mereka.
b. Laporan Laba/Rugi Kontribusi
Laporan laba rugi kontribusi, didasarkan pada margin kontribusi yang dikembangkan
untuk setiap pusat laba dan setiap kelompok pusat laba yang relevan. Kontribusi oleh pusat
laba, mengukur seluruh biaya yang dapat ditelusuri dan kerananya dapat dikendalikan oleh
pusat laba individu. Biaya tetap yang dapat dikendalikan adlah biaya tetap yang dpat
dipengaruhi oleh manajemen pusat laba dalam waktu kira-kira satu tahun atau kurang. Biaya
tetap yang tidak dapat dikendalikan adlh biy yang tidak dapt dikendalikan dalam waktu satu
tahun; biasanya mencakup biaya-biaya terkait fasilitas penyusutan, pajak, dan asuransi.
Margin yang dapat dikendalikan, ditentukan dengan mengurangkan biya tetap jangka pendek
yang dapat dikendalikan dari margin kontribusi. Satu kesulitan dalm menyelesaikan laporan
laba/rugi kontribusi dlah karena adanya beberap biaya yang tidak dapat ditelusuri pada sutu
tingkat terperinci tetapi dapat ditelusuri pada tingkat kesatuan yang lebih tinggi.
c. Perhitungan Biaya Variabel dan Perhitungan Biaya Penuh
Penggunaan laporn laba/rugi kontribusi seringkali disebut sebagai perhitungan biaya
variabel karena memisahkan biaya variabel dengan biaya tetap. Keunggulan perhitungan
biaya variabel adalah memenuhi tiga tujuan sistem pengendaliam manajemen dengan
31
menunjukkan secara terpisah biaya yang dapat ditelusuri pada dan dikendalikan oleh masing-
masing SBU. Pedoman yang bermnfat adalah bahwa laba bersih yang dihitung dengan sistem
perhitungan biaya penuh melebihi laba bersih yang dihitung dengan sistem perhitungan biaya
variabel (sebesar jumlah perubahan biaya tetap dalam persediaan) bila persedian meningkat,
dan sebaliknya, bila persediaan menurun.
d. Laporan Laba/Rugi Kontribusi dan Arus Nilai
Laporan lba/rugi arus nilai menunjukkan kontribusi masing-masing nilai aliran
perushan dalam bnyak cara yang sama seperti kontribusi laporan laba/rugi, masing-msing rus
nilai adalh pust laba. BSC mengukur kinerja SBU dalam empt perspektif penting; (1)
kepuasan pelanggan, (2) kinerja keuangan, (3) porses bisnis internal, serta (4) pembelajaran
dan inovasi.
e. Mengimplementasikan Balance Scorecard dan Peta Strategi dalam
Evaluasi Kinerja
Beberapa isu yng menjadi perhatin scara efektif dalam menerapkan BSC dan peta
strategi pada evaluasi kinerja,
i. BSC dan peta strategi lebih mungkin untuk igunakn dalam evlusi kinerja dari waktu ke
waktu daripada kinerja SBU relative terhadap SBU lain.
ii. Banyak penelitian menunjukkan bahwa BSC digunakan untuk perencanaan strategis
dan sering juga untuk evaluasi kinerja, tetapi jarang dalm mnajemen kompensasi.
iii. Keberhasilan penerapan BSC memerlukan validasi dari link antara langkah-langkah
yang dianggp meningkatkan kinerj seluruh BSC.
iv. Manjer harus diberikan informs tentng hubungan strategis di scorecard tersebut.
v. Banyk perusahaan besar telh menginstal sistem computer yng disebut Enterprise
Resource Planning System (ERP’s)
vi. Berbeda dengn data keuangn yng tunduk pada audit keungan dan sistem kendali,
banyak informs nonfinnsial yng digunakn dalam BSC tidak tunduk pad kendali atau
audit.
vii. Ulasn kinerja manajer terjadi pada interval yang tergantung- biasanya setiap triwulan
atau setiap tahun-cocok dengn persipn perushan dari informs keungan triwulan dan
tahunan.
viii. viii.Biasanya, semua data keuangan yang digunakan oleh biaya atau laba SBU
dikembangkan secara internal, dengan menggunakan sistem informasi yang
berkembang dengan baik.

32
f. Mengimplementasikan Strategi Menggunkan Balanced Scorecard: 6 Langkah
Untuk Memaksimalkan Nilai dari Ukuran Nonfinansil
Untuk memenuhi kebutuhan pelaksanaan ukuran nonfinansial yang lebih efektif,
Ittner dan Larcker menyarankan enam langkah berikut,
i. Mengembangkan model biasa
ii. Mengumpulkan data
iii. Mengubah data jadi informasi
iv. Secra terus-menerus menyempurnakan model
v. Mendasarkan penemuan dalam tindakan
vi. Menilai hasil
Kendali Manajemen dalam Perusahaan Jasa dan Perusahaan Nirlaba
Pengendalian manajemen di perusahaan nirlaba pada umumnya diterapkan dalam
bentuk pusat biaya atau pusat laba. Jenis SBU yang paling umum di perushaan jasa dan
perusahaan nirlaba adalah pust biaya. Perbedannya adalah pada biaya, yang dipisahkan
menjadi biaya variabel seperti tenaga kerja dan perlengkapan, biaya tetap yang dpat
dikendalikan seperti gaji penyelia, dan biaya tetap yang tidak dapat dikendalikan seperti
pemrosesan data dan manajemen fasilitas.

33
 Pengambilan Keputusan Strategis
Pengambil keputusan memiliki tujuan jangka pendek dan jangka panjang untuk setiap
jenis keputusan. Keputusan dengan tujuan jangka pendek adalah keputusan yang
pengaruhnya diharapkan terjadi dalam waktu sekitar satu tahun sejak waktu keputusan.
Keputusan dengan tujuan jangka panjang diharapkan mempengaruhi biaya dan pendapatan
untuk jangka waktu lebih dari satu tahun. Kedua jenis keputusan harus mencerminkan
strategi keseluruhan perusahaan, tetapi sering dikatakan bahwa pembuat keputusan memiliki
strategi jangka panjang jika fokus utamanya adalah pada tujuan jangka panjang keputusan
dan strategi jangka pendek jika fokusnya adalah pada jangka pendek.
Pengambil keputusan harus mempertimbangkan efek jangka pendek dan jangka
panjang dalam membuat keputusan terbaik. Meskipun seni dan ilmu pengambilan keputusan
memiliki banyak elemen, termasuk kepemimpinan, visi, pelaksanaan, dan karakteristik
lainnya, manajemen biaya menyediakan dua sumber penting untuk meningkatkan keputusan:
analisis biaya yang relevan dan analisis strategis. Analisis biaya yang relevan memiliki fokus
jangka pendek; analisis strategis memiliki focus jangka panjang. Analisis biaya yang relevan
dan analisis strategis adalah bagian penting dari proses keputusan manajer.
 LIMA LANGKAH PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN
1. Mempertimbangkan lingkungan bisnis perusahaan dan strategi yang kompetitif,

34
 2. Menspesifikasikan kriteria pembuatan keputusan dan mengidentifikasikan
tindakantindakan alternatifnya.
3. Melakukan suatu analisis dimana informasi yang relevan dikembangkan dan
dianalisis menggunakan analisis biaya relevan dan analisis stratategis.
4. Berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis strategis, manajer memilih alternative
terbaik dan menerapkannya.
5. Manajer mengevaluasi kinerja dan keputusan yang diterapkan sebagai dasar umpan
balik terhadap pertimbangan ulang yang memungkinkan bagi suatu keputusan terkait
keputusan yang akan diambil di masa mendatang.
 ANALISIS BIAYA RELEVAN
Informasi Biaya Relevan
Biaya relevan untuk sebuah keputusan adalah biaya-biaya yang harus membuat
perbedaan dalam memilih di antara pilihan-pilihan yang tersedia untuk keputusan tersebut.
Agar suatu biaya menjadi biaya relevan, biaya tersebut haruslah biaya yang akan terjadi di
masa mendatang dan sama sekali berbeda di antara pilihan-pilihan yang ada bagi pembuat
keputusan.
Biaya Tetap dan Depresiasi
Depresiasi adalah salah satu bagian dari biaya yang telah dikeluarkan (alokasi dari
biaya pembelian terhadap jangka waktu penggunaan asset); karena itu nilai tersebut menyusut
dan tidak relevan. Tetapi, terdapat pengecualian ketika pengaruh pajak dipertimbangkan
dalam pengambilan keputusan.
Informasi Relevan Lainnya: Biaya Peluang
Informasi kapasitas produksi adalah sinyal penting dari relevansi yang potensial untuk
biaya peluang, hilangnya keuntungan ketika pilihan yang diambil menghalangi keuntungan
dari pilihan alternative lainnya. Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uang yang
relevan ketika keputusan diambil di antara alternative-alternatif dengan arus kas selama dua
tahun atau lebih.
Analisis Strategis
Pertimbangan konteks bisnis dan kompetitif pada pengambilan keputusan bersamaan
dengan pemahaman tentang strategi perusahaan dan dan biaya yang relevan (analisis biaya
strategis) dapat memastikan bahwa setiap keputusan akan memajukan strategi, kinerja, dan
kesuksesan perusahaan. Empat keputusan untuk memanfaatkan kapasitas produksi dengan
cara terbaik:

35
 1. Keputusan untuk pesanan khusus
2. Pengambilan keputusan untuk pembuatan, penyewaan, atau pembelian
3. Keputusan untuk menjual sebelum atau sesudah pengolahan tambahan,
4. Analisis profitabilitas.
Analisis biaya yang relevan di bagi menjadi empat bagian yaitu:
1. Faktor jangka pendek
2. Tidak terkait dengan strategi
3. Fokus biaya produk
4. Berfokus pada produk individu tau situasi keputusan
Sedangkan analisis biaya strategi yaitu sebagai berikut:
1. Focus jangka panjang
2. Terkait dengan strategi perusahaan focus pelanggan
3. Intergratif; mempertimbangkan semua faktor yang berhubungan dengan pelanggan

 KEPUTUSAN ATAS PESANAN KHUSUS

Keputusan pesanan khusus terjadi ketika perusahaan memiliki kesempatan satu kali
untuk menjual kekhususan produk atau jasanya. Ini disebut pesanan spesial karena biasanya
tidak terduga. Pesanan sering kali datang langsung dari pelanggan daripada melalui saluran
distribusi atau penjualan normal. Pesanan khusus jarang terjadi dan biasanya mewakili
sebagian kecil dari keseluruhan bisnis perusahaan. Untuk membuat keputusan pesanan
khusus, manajer memulai dengan analisis biaya dari biaya yang relevan untuk pesanan
khusus tersebut.
Analisis Biaya Relevan
Sebuah keputusan akan pesanan khusus terjadi ketika perusahaan memiliki
kesempatan satu kali untuk menjual sejumlah produk atau jasa tertentu. Hal ini disebut
pesanan khusus karena biasanya terjadi secara tidak terduga. Pesanan lebih sering datang
langsung dari pelanggan daripada melalui penjualan normal atau distribusi. Untuk membuat
keputusan atas pesanan khusus, manajer memulainya dengan sebuah analisis biaya yang
relevan untuk pesanan khusus tersebut. Tiga kelompok unsur elemen biaya adalah:
1. Biaya level unit
2. Biaya level batch,
3. Biaya level pabrik.

36
Penetapan Harga Biaya Relevan Yang Berlebih
Aturan keputusan biaya yang relevan untuk pesanan khusus dimaksudkan hanya
untuk situasi yang jarang terjadi ketika pesanan khusus dapat meningkatkan pendapatan.
Dilakukan secara teratur, penetapan harga biaya yang relevan dapat mengikis kebijakan
penetapan harga normal dan menyebabkan hilangnya profitabilitas bagi perusahaan.
Analisis Strategis
Analisis biaya relevan yang dikembangkan dapat memberukan informasi yang
berguna mengenai profitabilitas pesanan. Namun, untuk analisis keputusan penuh, harus
mempertimbangkan factor-faktor strategis pemanfaatan kapasitas dan penetapan harga jangka
pendek dan jangka panjang.
Arus Nilai Akuntansi dan Keputusan Pesanan Khusus
Ketika menggunakan lean accounting, akuntan manajemen menempatkan sekelompok
produk secara bersama pada apa yang disebut arus nilai, yang terdiri atas semua aktivitas
yang dibutuhkan untuk menciptakan nilai pelanggan untuk sekelompok produk atau jasa
tersebut. Informasi biaya yang relevan untuk keputusan membuat-atau-membeli
dikembangkan dengan cara yang mirip dengan keputusan pesanan khusus. Informasi biaya
yang relevan untuk membuat komponen terdiri dari biaya jangka pendek untuk
memproduksinya, biasanya biaya produksi variabel, yang akan dihemat jika bagian tersebut
dibeli. Biaya-biaya ini dibandingkan dengan harga pembelian suatu bagian atau komponen
untuk menentukan keputusan yang tepat. Biaya yang tidak akan berubah apakah perusahaan
membuat bagian tersebut atau tidak diabaikan.
 KEPUTUSAN MEMBUAT, MENYEWA, ATAU MEMBELI
Analisis Biaya Relevan
Umumnya, produk suatu perusahaan dibuat sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan
dalam bill of material, daftar terperinci dari komponen-komponen produk yang diproduksi.
Keputusan umum yang terus meningkat bagi produsen adalah memilih untuk melakukan
produksi di pabrik yang dimiliki perusahaan dan yang harus dibeli dari pemasok luar.
Informasi biaya relevan untuk membuat komponen terdiri atas biaya jangka pendek
untuk memproduksi komponen tersebut, biasanya biaya produksi tidak tetap, yang akan
disimpan jika bagian komponen tersebut dibeli. Biaya tersebut dibandingkan dengan harga
beli untuk bagian maupun komponen untuk menentukan keputusan yang tepat. Biaya yang
tidak akan berubah jika perusahaan yang bersangkutan membuat bagian tersebut ataupun
tidak, diabaikan. Selain analisis biaya yang relevan, Quick Copy harus mempertimbangkan

37
faktor-faktor strategis seperti kualitas salinan, keandalan mesin, manfaat dan fitur kontrak
servis, dan faktor lain yang terkait dengan penggunaan mesin yang mungkin memengaruhi
keputusan dengan benar.
Analisis strategis
Keputusan pembuatan, penyewaan, atau pembelian sering menimbulkan isu-isu
strategis. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang menggunakan analisis rantai nilai bisa
menemukan bahwa kegiatan tertentu dalam rantai nilai dapat dilakukan secara lebih
menguntungkan oleh perusahaan lain. Praktik memilih untuk memiliki perusahaan di daerah
lain memberikan fungsi pelayanan dasar yang disebut outsourcing. Analisis pembuatan,
penyewaan, atau pembelian memiliki peran penting dalam keputusan untuk outsourcing
dengan menyediakan analisis biaya relevan. Banyak perusahaan baru-baru ini sudah
mempertimbangkan pelaksanaan outsourcing untuk proses produksi dan pengolahan data, hal
yang berhubungan dengan penjagaan dan pengolahan tempat, atau layanan keamanan untuk
meningkatkan keuntungan.

 PENJUALAN SEBELUM ATAU SESUDAH PENGOLAHAN TAMBAHAN

Analisis Biaya Relevan
Salah satu keputusan umum lainnya adalah mempertimbangakan pilihan untuk
menjual sebuah produk atau jasa sebelum langkah pengolahan menengah atau untuk
menambahkan pengolahan lebih lanjut kemudian menjual produk atau jasa untuk harga yang
lebih tinggi. Pengolahan tambahan akan menambah fitur atau fungsi untuk produk atau
menambah fleksibilitas atau kualitas pada layanan.
Analisis Strategis
Pertimbangan strategis muncul ketika mempertimbangkan penjualan ke toko-toko
berdiskon. Dipertimbangkan, contohnya apakah akan mempengaruhi penjualan di toko ritel.
Mempertimbangkan hal lain apakah biaya pengemasan, pengiriman, dan komisi penjualan
akan berbeda untuk kedua jenis penjualan.
 ANALISIS PROFITABILITAS
Analisis Profitabilitas: Meneruskan atau Menghentikan Lini Produk
Aspek penting dari manajemen adalah tinjauan secara berkala dari profitabilitas
produk. Tinjauan ini harus menyertakan isu-isu sebagai berikut:

38
  Produk manakah yang memberikan laba terbesar?
 Apakah produk tersebut diberi harga yang sesuai?
 Produk manakah yang harus paling sering dipromosikan atau diiklankan?
 Manajer produk manakah yang harus diberi penghargaan?
Analisis Strategis
Selain analisis biaya relevan, keputusan untuk melanjutkan atau menghentikan lini
produk seharusnya menyertakan factor-faktor strategis yang relevan untuk sasaran jangka
panjang, seperti efek potensi hilangnya lini produk atas penjualan produk lainnya. Faktor
strategis penting lainnya meliputi efek potensial pada moral karyawan secara keseluruhan dan
efektivitas perusahaan jika produksi untuk lini produk dihentikan. Selain itu, manajer harus
mempertimbangkan potensi peningkatan penjualan untuk setiap jenis produk.
 MULTIPRODUK DAN SUMBER DAYA YANG TERBATAS
Analisis biaya relevan yang terdahulu disederhanakan dengan menggunakan satu
produk dan dengan mengasumsikan sumber daya yang cukup untuk memenuhi semua
permintaan. Analisis terssebut berubah secara signifikan dengan dua produk atau lebih dan
dengan sumber daya yang terbatas.
Jika tidak ada kendala produksi, memproduksi apa yang dibutuhkan untuk memenuhi
permintaan. Namun, ketika permintaan melebihi kapasitas produksi, manajemen harus
membuat beberapa trade-off tentang jumlah dari setiap produk yang akan diproduksi, dan
karena itu permintaan terhadap yang belum terpenuhi. Hal tersebut memerlukan
pertimbangan atas kemungkinan produksi yang diberikan oleh kendala produksi.
Pertimbangan dua kasus penting yaitu
1. Kendala produksi
2. Kendala produksi atau lebih.
Keputusan Harga
Dalam mengambil sebuah kebijakan harga terdapat lima panduan umum, yaitu:
1) Kebijakan harga harus mendorong pemanfaatan sumber daya secara optimal.
2) Kebijakan harga harus bermanfaat untuk sebuah keseimbangan antara permintaan dan
penawaran.
3) Kebijakan harga harus mendorong ekspor.
4) Kebijakan harga harus menjadi insentif bagi produsen untuk memaksimalkan
produksi dengan mengadopsi teknologi yang lebih baik.
5) Kebijakan harga harus menghindari efek buruk pada perekonomian lainnya.

39
Biaya ditambah harga (Cost plus pricing)
Metode biaya ditambah harga merupakan langkah paling umum dalam menentukan
suatu harga produk untuk memastikan bahwa harga jual lebih besar dari total biaya. Metode
ini membantu perusahaan bisnis untuk menghasilkan keuntungan dan bertahan di masa
depan. Harga jual suatu produk ditentukan berdasarkan perkiraan biaya ditambah profit
margin tetap. Biaya yang dimaksud disini adalah biaya penuh pada tingkat keluaran (output)
dan upah saat ini, karena dianggap paling relevan dalam penentuan harga.
Biaya unit produk dapat ditentukan dengan menggunakan metode penambahan biaya
total, biaya produksi atau biaya variabel dengan presentase mark up yang sudah diperkirakan
sebelumnya. Adapun ilustrasi dari penambahan biaya dengan mark up adalah sebagai berikut:

Biaya ditambah harga

Biaya: Mark up:

1. total biaya 1. Berdasarkan masa lalu (untuk
2. biaya variabel menjaga profitabilitas)
3. biaya relevan 2. Rata-rata industri (untuk bersaing)
Keuntungan
4. biayadari penambahan harga 3.
marjin (cost
Danplus)
metode lainnya (untuk
1) 5. biayafull
Ketika standar menangani timbulnya
cost (biaya penuh) ditambahkan risiko) harga, maka perusahaan
untuk penetapan
akan mendapatkan hasil yang sama ketika biaya tetap ditambah margin keuntungan.
2) Cost plus adalaha metode penetapan harga yang adil, dikarenakan pihak manajemen
bahwa harga yang ditetapkan akan menutupi biaya suatu produk.
3) Jika harga lebih besar dari biaya, maka akan terdapat risiko yang akan ditanggung
oleh perusahaan.
4) Biaya ditambah harga sangat ideal apabila digunakan untuk jangka panjang
dikarenakan tidak ada biaya peluang permanen.
5) Biaya ditambah harga bergantung pada kekuatan pasar, dikarenakan mark up yang
ditambahkan ke biaya membuat harga yang dapat mencerminkan kondisi pasar (harga
yang kompetitif).
6) Untuk keputusan penetapan harga jangka panjang, dikarenakan biaya penuh produk
membantu manajer untuk mengetahui biaya minimum yang harus dipulihkan untuk
keberlangsungan bisnis.
7) Penetapan harga berdasarkan biaya penuh produk mendorong stabilitas harga,
dikarenakan stabilitas harga dapat memfasilitasi perencanaan.
40
 8) Formula biaya penuh untuk penetapan harga tidak memerlukan analisi rinci untuk
memisahkan biaya menjadi biaya tetap dan biaya variabel untuk setiap produk.
Kerugian biaya ditmabah harga
1) Cost plus pricing mengabaikan permintaan dan gagal memperhitungkan kebutuhan
dan kemauan pembeli untuk membayar.
2) Gagal mencerminkan persaingan secara memadai.
3) Diasumsikan bahwa biaya telah diperkirakan dengan akurat.
4) Mengabaikan beberapa keputusan, seperti pentingnya biaya tambahan dalam
penetapan harga produk.
5) Dikarenakan biaya overhead dibagi berdasarkan volume produksi, maka biaya akan
lebih besar jika volume penjualan lebih sedikit begitu juga sebaliknya. Kenaikan atau
penurunan volume penjualan bergantung pada harga.
Situasi seperti apa perusahaan dapat menjual produk dengan harga di bawah biaya
marjinal?
Perusahaan dapat menjual produk dengan harga di bawah biaya marjinal ketika
menghadapi situasi sebagai berikut:
 Bahan yang akan dijual bersifat mudah rusak
 Stok persediaan telah terakumulasi dalam jumlah besar dan harga pasar turun.
 Untuk mengenalkan produk baru
 Perusahaan dimungkinkan untuk meningkatkan penjualan produk lain yang memiliki
margin keuntungan lebih besar
 Untuk menangkap pasar internasional
 Untuk menghindari biaya penutupan
 Untuk mempertahankan pasar masa depan
Harga kompetitif
Ketika sebuah perusahaan menetapkan harga terutama dengan pertimbangan harga
yang dibebankan oleh pesaingnya, kebijakan penetapan harganya disebut “Penetapan Harga
Kompetitif” (penetapan harga berorientasi persaingan). Perusahaan tidak perlu membebankan
harga yang sama seperti yang dikenakan oleh para pesaingnya. Tetapi dengan metode
penetapan harga seperti itu, perusahaan mempertahankan harganya lebih rendah atau lebih
tinggi dari para pesaingnya dengan persentase tertentu. Harga kompetitif yang ditentukan
tidak memelihara hubungan yang kaku antara harga, biaya atau permintaan. Biaya atau
permintaan perusahaan sendiri dapat berubah, tetapi akan mempertahankan harganya karena

41
para pesaingnya mempertahankan harga mereka. Sebaliknya, perusahaan akan mengubah
harga ketika para pesaingnya mengubah harga mereka, meskipun biaya atau permintaannya
sendiri tidak berubah. Penetapan harga untuk pasar yang berbeda dapat dikategorikan sebagai
berikut:
Penetapan harga untuk pasar berbeda
1. Monopoli, hanya terdapat satu penjual di pasar dan dapat memutuskan harga sesuai
dengan keinginannya.
2. Persaingan bersih, terdapat banyak penjual yang berda di pasar dengan memiliki
produk dan harga yang sama dan harganya akan ditentukan oleh pasar itu sendiri.
3. Oligopoli, terdapat beberapa penjual dengan memiliki jenis produk yang sama.
Mereka dapat memtuskan harga produk sesuai dengan keputusan mayoritas.
4. Monopoli persaingan, terdapat beberapa penjual di pasar dengan produk diferensiasi.
Masing-masing penjual dapat memutuskan harga produknya dengan menerapkan
diferensiasi produk.
Going Rate Pricing
Going rate pricing adalah metode penetapan harga kompetitif di mana perusahaan
mencoba untuk menjaga harga pada tingkat rata-rata yang dibebankan oleh industri. Dalam
pasar dengan kompetitif murni, ada banyak perusahaan yang menjual produk yang homogen
dan sedikit kemungkinan melakukan diferensiasi harga. Perusahaan yang menjual produk
homogen dalam pasar yang sangat kompetitif memiliki pilihan yang sangat sedikit tentang
kebijakan harga. Jadi di sini seseorang harus menjaga harga sesuai dengan harga yang
ditetapkan oleh pesaing.
Keuntungan:
1) Dapat digunakan ketika sulit untuk mengukur biaya
2) Menghasilkan pengembalian yang adil untuk semua perusahaan dalam industri
3) Metode paling kondusif untuk menjaga hubungan antar perusahaan
4) Menandakan praktik penetapan harga di pasar produk homogen
Menuju penetapan harga di pasar yang memiliki persaingan murni
1) Terdapat harga yang ditentukan oleh pasar (going rate) untuk suatu produk dan
ditetapkan secara kolektif oleh semua perusahaan di pasar.
2) Perusahaan yang menganakan biaya lebih dari going rate tidak akan mampu menarik
pelanggan.
3) Perusahaan tidak boleh mengenakan biaya kurang dari going rate karena dapat
menjual seluruh outputnya pada going rate.
42
 4) Perusahaan berfokus pada pengendalian biaya dan bukan pada keputusan harga atau
keputusan pemasaran.
Penetapan harga penawaran tertutup
Penetapan harga kompetitif biasanya terjadi ketika perusahaan bersaing untuk
pekerjaan berdasarkan tawaran, atau dengan persetujuan (kontrak) pemerintah, kontrak
khusus dll. Tujuan perusahaan dalam penawaran adalah untuk mendapatkan kontrak, artinya
perusahaan berharap untuk menetapkan harga lebih rendah daripada perusahaan penawar
lainnya.
Strategi harga yang berbeda
Dalam strategi penetapan harga terdapat tiga jenis strategi yang dapat digunakan,
yaitu adalah sebagai berikut:
 Penetration pricing, harga yang awalnya rendah kemudian menjadi tinggi. Hal ini
bertujuan untuk mengalahkan para pesaing. Dimana dari strategi ini digunakan untuk
meningkatkan permintaan dan mendapatkan keuntungan di masa depan dengan
menaikkan harga.
 Skimming pricing, harga yang awalnya tinggi menjadi rendah. Hal ini bertujuan untuk
menulusuri pasar pada tahap awal. Dikarenakan perusahaan akan sulit untuk
menaikkan harga ketika tahapan awal.
 Price discrimination, harga berbeda berdasarkan orang, waktu, tempat, dan fitur
produk yang berbeda.
Biaya Operasi: Perbedaan antara sektor manufaktur dan jasa
Perbedaan antara sektor manufaktur dan sektor jasa adalah pada sektor jasa tidak ada
produk fisik yang dapat disimpan, dirakit dan dinilai. Layanan diberikan dan tidak dapat
disimpan atau ditempatkan di gudang. Di sektor jasa, biaya material tidak signifikan. Untuk
menghitung biaya unit layanan, biaya yang paling penting adalah biaya tenaga kerja
profesional. Contoh: Memberikan layanan pinjaman, mewakili seseorang di pengadilan, atau
menjual polis asuransi adalah layanan yang biasanya dilakukan oleh profesional. Biaya
tenaga kerja langsung dapat dilacak ke layanan yang diberikan. Selain biaya tenaga kerja,
sektor jasa seperti sektor manufaktur menimbulkan berbagai biaya overhead. Di sektor jasa,
biaya overhead yang dikeluarkan untuk menawarkan jasa diklasifikasikan sebagai biaya
overhead layanan (seperti overhead pabrik di sektor manufaktur).
Metode penetapan biaya yang digunakan di sektor jasa

43
 1. Biaya pekerjaan, dalam metode penetapan biaya pekerjaan, biaya layanan tertentu
diperoleh dengan menetapkan biaya ke layanan identitas yang berbeda. Di sektor jasa
seperti Kantor Akuntan Publik, Periklanan, dll. Sehingga metode penetapan biaya
pekerjaan sangat relevan untuk digunakan.
2. Biaya proses, dalam sistem biaya proses biaya layanan diperoleh dengan menetapkan
harga per unit kemudian menghitung biaya unit secara rata-rata. Contoh perusahaan
yang menggunakan metode biaya proses adalah seperti perbankan, pos, dll.
3. Biaya hybrid, banyak perusahaan menggunakan metode penetapan biaya yang bukan
merupakan penetapan biaya pekerjaan atau proses metode penetapan biaya. Metode
biaya hybrid menggunakan penggabungan unsur-unsur dari kedua biaya perkerjaan
dan biaya proses.
Metode job costing di sektor jasa
Terdapat dua jenis biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan sektor jasa, yaitu tenaga
kerja langsung dan biaya layanan. Terdapat lima langkah yang diterapkan secara umum untuk
menetapkan biaya pada sektor jasa, yaitu sebagai berikut:
1. Identifikasi pekerjaan yang dipilih sebagai objek biaya
2. Identifikasi kategori biaya langsung untuk sebuah pelayanan
3. Identifikasi biaya tidak langsung (overhead) yang berkaitan dengan pelayanan
4. Pilih dasar alokasi biaya yang akan digunakan dalam menetapkan setiap biaya tidak
langsung ke pelayanan.
5. Identifikasi tarif per unit sebagai dasar alokasi biaya yang digunakan untuk
mengalokasikan biaya ke pelayanan.
Penetapan biaya pelanggan di sektor jasa
Penetapan biaya pelanggan adalah pendekatan yang baru untuk manajemen,
pendekatan ini berdasarkan atas kepuasan pelanggan. Dalam beberapa perusahaan seperti
hubungan layanan masyarkat sulit untuk diidentifikassi dan sulit untuk diukur. Analisis ABC
tentang profitabilitas pelanggan membantu manajemen untuk mengetahui informasi dalam
menentukan harga untuk pelanggan. Untuk tujuan penetapan biaya pelanggan, biaya dibagi
menjadi ke tiga kategori yaitu sebagai berikut:
1) Biaya khusus pelangggan, ini merupakan biaya langsung dan tidak langsung
untuk memberikan layanan kepada pelanggan.
2) Kategori garis pelanggan, kategori ini merupakan biaya yang dipecah ke
dalam kategori luas dan bukan pelanggan individu.

44
 3) Biya perusahaan, kategori ini adalah biaya-biaya yang tidak dialokasikan ke
jalur pelanggan atau pelanggan individu melainkan dibebankan kepada
perusahaan. contohnya seperti biaya iklan untuk mempromosikan penjualan
jasa.
Penetapan harga berdasarkan sektor layanan
Sektor jasa memiliki pendekatan yang berbeda untuk menentukan harga layanannya.
Meskipun sektor jasa prduk layanannya tidak memiliki keberadaan fisik, layanan tersebut
harus diberi harga dan ditagih pada pelanggan. Secara umum perusahaan jasa menggunakan
waktu dan harga material untuk menetapkan harga layanan.
Definisi transfer harga
Teknik transfer harga merupakan masalah utama dalam dunia bisnis saat ini. Hal ini
dikarenakan ruang lingkup bisnis meningkat dari hari ke hari, sehingga tidak memungkinkan
seorang manajer tingkat atas untuk mengelola organisasi sebesar itu. Jadi untuk tujuan
manajemen yang lebih baik dan organisasi kontrol dibagi menjadi divisi yang lebih kecil,
masing-masing memiliki manajer divisi independen. Terkadang, kinerja manajer divisi
dikaitkan dengan keuntungan yang diperoleh divisinya masing-masing. Dalam situasi seperti
ini setiap manajer divisi ingin meningkatkan keuntungan divisinya masing-masing. Sekarang
timbul masalah dimana output dari divisi tertentu dapat menjadi input untuk divisi tertentu,
dalam situasi ini permasalahannya adalah menentukan harga transfer yang tepat karena harga
yang tidak tepat dapat berdampak pada profitabilitas kedua divisi tersebut dan melahirkan
berbagai konflik.
Tujuan transfer harga
Adapun tujuan dilakukannya transfer harga adalah sebagai berikut:
1) Meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, fokus dari transfer
pricing adalah untuk mengembangkan sikap komersialmanajer yang bertanggung
jawab atas pusat laba. Tujuan ini mendorong unit untuk meningkatkan posisi laba
mereka. Peningkatan laba setiap sub-unit menghasilkan profitabilitas perusahaan
secara keseluruhan.
2) Pemanfaatan kapasitas penuh, mungkin ada divisi tertentu yang memiliki kapasitas
cadangan. Divisi tersebut harus didorong untuk memanfaatkan kapasitas
keseimbangannya secara optimal. Fokusnya adalah untuk mengoptimalkan
keuntungan dari kekhawatiran dalam waktu singkat, dengan menekankan pada
pemanfaatan kapasitas pabrik secara maksimal.

45
 3) Pemanfaatan sumber daya yang optimal, sumber daya perusahaan baik yang
melimpah atau yang langka harus dimanfaatkan secara optimal. Hal Ini adalah tujuan
jangka panjang. Alokasi sumber daya didasarkan pada kinerja relatif berbagai pusat
laba, yang pada gilirannya dipengaruhi oleh kebijakan harga transfer.
Metode penetapan harga transfer
Dalam menetapkan harga transfer terdapat tiga metode yang dapat digunakan, yaitu
dengan biaya, dengan harga pasar dan dengan harga negosiasi. Harga transfer negosiasi
mengacu pada penentuan harga transfer berdasarkan partisipasi aktif, keterlibatan, koordinasi
dan kesepakatan pengelola devisi transfer dan penerima. Dalam metode ini setiap unit
desentralisasi dianggap sebagai unit independen. Unit-unit tersebut memutuskan harga
transfer dengan negosiasi atau tawar-menawar. Manajer Divisi memiliki kebebasan penuh
untuk membeli kebutuhan mereka dari luar jika harga yang dikutip oleh divisi transfer tidak
dapat diterima oleh mereka. Adapun keuntungan dari harga transfer negosiasi adalah sebagai
berikut:
1) Pengambilan keputusan yang tepat, Harga yang dinegosiasikan mengarah pada sikap
seperti bisnis di antara divisi perusahaan. Divisi pembelian dapat membeli dari
sumber luar jika harga luar lebih rendah dari harga divisi internal.
2) Nilai otonomi dan motivasi, Setiap sub-unit dianggap sebagai unit independen.
Pembeli dan penjual sepenuhnya bebas untuk bertransaksi di luar perusahaan. Ini
mempromosikan otonomi sub-unit dan memotivasi para manajer.
3) Profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, Melalui negosiasi langsung yang tepat,
manajer akan dapat menentukan harga transfer yang sesuai yang memenuhi
persyaratan divisi dan untuk kepentingan terbaik Perusahaan secara keseluruhan.
Kriteria untuk menentukan harga transfer
 Kesesuaian Tujuan: Harga transfer harus membantu dalam mencapai tujuan dan
sasaran organisasi secara keseluruhan, dengan demikian mempromosikan kesesuaian
tujuan. Hal ini akan terjadi ketika tindakan yang diambil oleh manajer divisi tersebut
untuk meningkatkan laba yang dilaporkan dari divisinya juga meningkatkan laba
perusahaan secara keseluruhan.
 Upaya Manajemen: Harga transfer harus membantu dalam mencapai strategi
Perusahaan dan dalam mempromosikan upaya manajemen yang didukung untuk
mencapai hal yang sama. Inisiatif manajemen puncak dan koordinasi aktif sangat
penting.

46
  Evaluasi kinerja segmen perusahaan: Pemilihan sistem transfer pricing harus
memfasilitasi manajemen puncak perusahaan untuk mengevaluasi kinerja masing-
masing sub-unit dan pimpinannya masing-masing.
 Otonomi sub-unit: Harga transfer mendorong otonomi sub-unit dalam pengambilan
keputusan. Oleh karena itu, kepala sub-unit harus dibiarkan sendiri untuk bertransaksi
dengan agensi luar atau dengan sub-unit lain dari organisasi untuk memaksimalkan
keuntungan mereka. Otonomi divisi tidak boleh dirusak.
 Nilai Motivasi: Sistem harga transfer harus memberikan informasi yang memotivasi
manajer divisi untuk membuat keputusan ekonomi yang baik.
Biaya relevan
Pendekatan biaya yang relevan digunakan dalam pengambilan keputusan. Teknik ini
menyatakan bahwa semua biaya yang digunakan untuk tujuan penetapan biaya produk tidak
selalu penting untuk pengambilan keputusan juga. Ada beberapa biaya yang harus diabaikan
atau diambil sebagai tambahan saat pengambilan keputusan. Adapun jenis biaya relevan yang
berguna untuk pengambilan keputusan, yaitu adalah;
1. Biaya marjinal: Biaya marjinal adalah total biaya variabel yaitu biaya utama ditambah
biaya overhead variabel. Diasumsikan bahwa biaya variabel bervariasi secara
langsung dengan produksi sedangkan biaya tetap tetap terlepas dari volume produksi.
Biaya marjinal merupakan biaya yang relevan untuk pengambilan keputusan, karena
biaya ini akan dikeluarkan dimasa yang akan datang untuk penambahan unit produksi.
2. Biaya diferensial : Merupakan perubahan biaya akibat perubahan tingkat kegiatan
atau pola atau metode produksi. Dimana perubahan menghasilkan peningkatan biaya
disebut biaya tambahan, sedangkan jika biaya berkurang karena peningkatan output,
perbedaan tersebut disebut biaya penurunan. Biaya diferensial adalah biaya yang
relevan.
3. Biaya peluang: Biaya ini mengacu pada nilai pengorbanan yang dilakukan atau
manfaat dari peluang yang hilang dalam menerima tindakan alternatif. Ini adalah
kesempatan yang hilang karena pengalihan input faktor dari satu penggunaan ke
penggunaan lainnya. Ini adalah ukuran manfaat peluang yang hilang.
4. Biaya tambahan : Ini adalah biaya yang “dapat dihindarkan” atau “dapat dihindari”.
Dengan kata lain, ini adalah biaya, yang tidak penting untuk pencapaian tujuan
manajerial.

47
 5. Biaya pengganti: Ini adalah biaya di mana mungkin ada pembelian aset atau material
yang identik dengan yang diganti atau didevaluasi. Ini adalah biaya penggantian
dengan harga pasar saat ini dan relevan untuk pengambilan keputusan.
6. Biaya yang dipertanyakan: Ini adalah biaya nosional yang muncul di akun biaya
hanya misalnya biaya sewa nosional, bunga atas modal yang tidak ada bunga yang
dibayarkan. Ini adalah biaya yang relevan untuk pengambilan keputusan. Di mana
proyek-proyek investasi modal alternatif sedang dievaluasi, perlu untuk
mempertimbangkan kepentingan yang diperselisihkan atas modal sebelum keputusan
diambil untuk proyek mana yang paling menguntungkan.
7. Biaya sendiri: Ini adalah biaya, yang memerlukan pengeluaran tunai saat ini atau di
masa mendatang untuk keputusan yang ada dan bukan biaya, yang tidak memerlukan
pengeluaran tunai (misalnya depresiasi). Biaya tersebut relevan untuk pengambilan
keputusan, karena ini akan terjadi dalam waktu dekat. Konsep biaya ini adalah konsep
jangka pendek dan digunakan dalam keputusan yang berkaitan dengan penetapan
harga jual dalam resesi, pembuatan atau pembelian, dll. Biaya yang dikeluarkan
sendiri dapat dihindari atau dihemat jika proposal tertentu yang sedang
dipertimbangkan tidak diterima.
8. Biaya eksplisit: Ini juga dikenal sebagai biaya keluar-masuk. Mereka mengacu pada
biaya yang melibatkan pembayaran tunai segera. Gaji, upah, prangko & telegram,
percetakan & alat tulis, bunga pinjaman, dll. Adalah beberapa contoh biaya eksplisit
yang melibatkan pembayaran tunai langsung.
Adapun biaya yang tidak relevan yang digunakan sebagai pengambilan keputusan adalah
sebagai berikut:
1. Biaya tenggelam: Ini adalah biaya yang telah dikeluarkan atau ditenggelamkan di
masa lalu. Ini tidak relevan untuk pengambilan keputusan dan disebabkan oleh
pengabaian total dibandingkan dengan penghentian sementara.
2. Biaya komiten: Suatu biaya yang telah menjadi komitmen manajemen tidak relevan
untuk pengambilan keputusan. Ini harus dikontraskan dengan biaya diskresioner, yang
merupakan biaya yang dapat dihindari.
3. Biaya tetap yang diserap: Biaya tetap yang tidak berubah karena peningkatan atau
penurunan aktivitas tidak relevan untuk pengambilan keputusan. Meskipun biaya
tetap tersebut diserap dalam biaya produksi pada tingkat normal, biaya tersebut tidak
relevan untuk pengambilan keputusan manajerial. Namun jika biaya tetap bersifat
spesifik, maka biaya tersebut menjadi relevan untuk pengambilan keputusan.
48
 4. Biaya emplisit: Biaya ini tidak melibatkan pembayaran tunai langsung. Mereka tidak
dicatat dalam pembukuan. Mereka juga dikenal sebagai biaya ekonomi.
5. Estimasi biaya: Biaya produksi atau akuisisi yang diharapkan, seringkali dalam
bentuk unit produk yang dihitung berdasarkan informasi yang tersedia sebelum
produksi atau pembelian aktual ”. Estimasi biaya merupakan biaya prospektif karena
mengacu pada prediksi biaya.
Biaya tetap komitmen dan biaya tetap diskresioner
Adapun kriteria dari biya tetap komitmen adalah sebagai berikut:
 Biaya ini timbul dari adanya sebuah kepemilikan seperti pabrik, gedung dan peralatan
sehingga menimbilkan sewa, pajak, premi asuransi dll. Dan kepemilikan atas apa
yang ada di perusahaan seperti gaji staff atau karyawan.
 Biaya tetap ini tidak terpengaruh oleh hal yang sifatnya jangka pendek dalam volume
produksi.
 Setiap pengurangan biaya tetap yang berkomitmen dalam aktivitas normal menjadi
perhatian dan menyebabkan kekhawatiran dimana akan berdampak buruk pada tujuan
jangka panjang.
 Biaya tetap ini tidak dapat dikendalikan
Sedangkan kriteria biaya tetap diskresioner adalah sebagai berikut:
 Biaya ini adalah biaya yang timbul sebagai akibat kebijaksanaan manajemen.
Biasanya muncul dari keputusan berkala (tahunan) mengenai pengeluaran maksimum
yang harus dikeluarkan. Dan tidak terikat pada sebab dan akibat yang jelas hubungan
antara input dan output.
 Biaya ini tidak dapat diubah dalam jangka waktu yang sangat singkat
 Biaya tetap diskresioner dapat berubah dari tahun ke tahun, tanpa mempengaruhi
tujuan jangka panjang.
 Biaya ini dapat dikontrol.

49
 Manajemen dan Pengendalian Biaya Strategis
Target Costing
Target Costing didefinisikan sebagai "pendekatan terstruktur untuk menentukan biaya di
mana produk yang diusulkan dengan fungsionalitas dan kualitas tertentu harus diproduksi,
untuk menghasilkan tingkat profitabilitas yang diinginkan pada harga jual yang diantisipasi"
Langkah-langkah dalam pendekatan Target Costing untuk penetapan harga:
1. Penetapan target harga jual: Penetapan harga jual target suatu produk yang bersedia
dibayar oleh pelanggan, bergantung pada banyak faktor seperti spesifikasi desain produk,
kondisi persaingan, permintaan pelanggan akan peningkatan fungsionalitas dan proyeksi
volume produksi dengan kualitas lebih tinggi, prakiraan penjualan, dll. target harga jual
setelah memperhitungkan semua faktor tersebut di atas.
2. Penentuan target biaya: Margin laba target dapat ditetapkan setelah memperhitungkan
tujuan laba jangka panjang dan proyeksi volume penjualan. Dengan mengurangi margin
laba target dari harga jual target, biaya target ditentukan.
3. Perkirakan biaya aktual produk: Biaya aktual produk dapat ditentukan setelah
mempertimbangkan spesifikasi desain, biaya bahan dan biaya lain yang diperlukan untuk
menghasilkan produk.
4. Perbandingan estimasi biaya dengan biaya aktual: Dalam hal perkiraan biaya produk
lebih tinggi dari biaya target produk maka perhatian harus menggunakan metode
pengurangan biaya yang melibatkan penggunaan alat Rekayasa Nilai / Analisis Nilai.
(lihat Proses Rekayasa Nilai lengkap di Activity Based Costing).
Langkah-Langkah yang Terlibat dalam Menerapkan Sistem Penetapan Biaya Traget
1. Buat Piagam Proyek: Piagam Proyek adalah dokumen yang disetujui oleh manajemen
puncak yang menjelaskan tujuan dan wewenangnya. Piagam ini didasarkan pada
pernyataan misi perusahaan dan tujuan terkait. Persetujuan tertulis dari Project Charter
oleh manajemen puncak memberikan upaya penetapan biaya target dengan dasar
dukungan dan arahan yang kuat dalam semua upaya selanjutnya.
2. Mendapatkan Sponsor Manajemen: Sponsor Manajemen adalah individu yang termasuk
dalam manajemen puncak. Perannya adalah untuk mendukung inisiatif dalam segala hal,
untuk mendapatkan pendanaan, untuk berkoordinasi dengan anggota manajemen puncak
lainnya, untuk menghilangkan masalah pada waktu yang tepat.
3. Memperoleh Anggaran: Pendanaan harus didasarkan pada alokasi uang formal melalui
anggaran perusahaan. Dana harus diberikan tanpa syarat untuk upaya penetapan biaya
target.
50
4. Tetapkan Manajer Tim yang Kuat: Tim Target Costing melibatkan partisipasi aktif dari
banyak anggota dengan latar belakang yang beragam. Manajer Tim yang kuat diperlukan
untuk menyatukan kelompok sebagai tim yang berfungsi dengan baik dan fokus pada
tujuan utama. Dia harus terampil dalam menangani manajemen, penggunaan alat proyek
dan bekerja dengan beragam kelompok orang. Manajer ini harus menjadi karyawan penuh
waktu, sehingga perhatian penuhnya dapat diarahkan pada kesejahteraan proyek.
5. Daftarkan Peserta Penuh Waktu: Adalah penting bahwa anggota tim mengabdikan diri
untuk itu penuh waktu daripada mencoba memenuhi komitmen lain di tempat lain di
perusahaan pada waktu yang sama. Mereka harus memiliki satu fokus untuk memastikan
keberhasilan program penetapan biaya target.
6. Gunakan Alat Manajemen Proyek: Penetapan biaya target dapat menjadi upaya yang
sangat kompleks terutama untuk produk berbiaya tinggi dengan banyak fitur dan
komponen. Tim harus menggunakan semua alat manajemen proyek yang tersedia, seperti
Microsoft Project (untuk melacak penyelesaian tugas tertentu), database perusahaan yang
berisi berbagai jenis informasi biaya dan berbagai alat desain produk.
Keuntungan dari Target Costing
1. Inovasi: Ini memperkuat komitmen atas-ke-bawah untuk proses dan inovasi produk dan
ditujukan untuk mengidentifikasi masalah yang harus diselesaikan.
2. Keunggulan Kompetitif: Ini memungkinkan perusahaan untuk mencapai keunggulan
kompetitif atas perusahaan lain dalam industri. Perusahaan, yang mencapai target
pengurangan biaya secara realistis, akan memperoleh keuntungan dalam jangka panjang.
3. Manajemen Berbasis Pasar: Ini membantu menciptakan masa depan kompetitif
perusahaan dengan manajemen yang digerakkan pasar untuk merancang dan membuat
produk yang memenuhi harga yang dibutuhkan untuk kesuksesan pasar.
4. Pengurangan Biaya Nyata: Menggunakan sistem kontrol manajemen untuk mendukung
dan memperkuat strategi manufaktur dan untuk mengidentifikasi peluang pasar yang
dapat diubah menjadi penghematan nyata untuk mencapai nilai terbaik daripada hanya
biaya terendah.
Masalah dengan Target Costing
1. Proses pengembangan dapat diperpanjang sampai batas tertentu karena tim desain
mungkin memerlukan sejumlah iterasi desain sebelum dapat merancang produk berbiaya
rendah yang memenuhi kriteria target biaya dan margin.

51
2. Pemotongan biaya wajib dalam jumlah besar dapat mengakibatkan tudingan jari di
berbagai bagian perusahaan, terutama jika karyawan di satu area merasa terpanggil untuk
memberikan sebagian besar penghematan yang tidak proporsional.
3. Perwakilan dari sejumlah departemen dalam tim desain terkadang dapat mempersulit
untuk mencapai konsensus tentang desain yang tepat.
Biaya Siklus Hidup
Penetapan biaya siklus hidup, bertujuan untuk memastikan biaya suatu produk, proyek, dll.
selama masa pakai yang diproyeksikan. Ini adalah sistem yang melacak dan mengakumulasi
biaya dan pendapatan aktual yang dapat diatribusikan ke objek biaya dari awal hingga
ditinggalkannya.
Siklus Hidup Produk
Siklus hidup produk adalah pola pengeluaran, tingkat penjualan, pendapatan dan keuntungan
selama periode dari generasi ide baru untuk penghapusan produk dari berbagai produk. Siklus
hidup produk mencakup waktu dari R&D awal pada suatu produk hingga saat layanan dan
dukungan pelanggan tidak lagi ditawarkan untuk produk tersebut. Untuk produk seperti
kendaraan bermotor rentang waktu ini dapat berkisar antara 5 hingga 7 tahun. Untuk
beberapa obat-obatan dasar, rentang waktunya mungkin 7 sampai 10 tahun. Dalam kasus
kamera, mesin fotokopi dll hidup lebih dari 100 tahun.
Biaya Siklus Hidup Produk
Ini adalah pendekatan yang digunakan untuk memberikan gambaran jangka panjang tentang
profitabilitas lini produk, umpan balik tentang efektivitas data biaya perencanaan siklus hidup
untuk memperjelas dampak ekonomi dari alternatif yang dipilih dalam desain, fase rekayasa,
dll. Ini juga dianggap sebagai cara untuk meningkatkan pengendalian biaya produksi.
Dorongan penetapan biaya siklus hidup produk adalah pada distribusi biaya di antara
perubahan kategori selama masa pakai produk, seperti halnya potensi profitabilitas suatu
produk. Oleh karena itu penting untuk melacak dan mengukur biaya selama setiap tahap
siklus hidup produk.
Fitur/Karakteristik Product Life Cycle Costing:
Penetapan biaya siklus hidup produk penting karena fitur-fitur berikut:
 Penetapan biaya siklus hidup produk melibatkan penelusuran biaya dan pendapatan setiap
produk selama beberapa periode kalender di seluruh siklus hidupnya. Biaya dan
pendapatan dapat dianalisis berdasarkan periode waktu, tetapi penekanannya adalah pada
biaya dan akumulasi pendapatan selama seluruh siklus hidup untuk setiap produk.

52
 Product life cycle costing menelusuri biaya penelitian dan desain dan pengembangan,
yang dikeluarkan untuk produk individual selama seluruh siklus hidupnya, sehingga
jumlah total biaya ini untuk setiap produk individual dapat dilaporkan dan dibandingkan
dengan pendapatan produk yang dihasilkan pada periode selanjutnya.
 Perhitungan biaya siklus hidup memastikan bahwa biaya untuk setiap produk individu
dapat dilaporkan dan dibandingkan dengan pendapatan produk yang dihasilkan pada
periode selanjutnya. Oleh karena itu, biaya dibuat lebih terlihat.
Manfaat Biaya Siklus Hidup Produk:
Manfaat dari biaya siklus hidup produk diringkas sebagai berikut:
 Perhitungan biaya siklus hidup produk menghasilkan tindakan lebih awal untuk
menghasilkan pendapatan atau menurunkan biaya daripada yang mungkin
dipertimbangkan. Ada beberapa faktor yang perlu dikelola untuk memaksimalkan
pengembalian suatu produk.
 Keputusan yang lebih baik harus mengikuti penilaian pendapatan dan biaya yang lebih
akurat dan realistis, setidaknya dalam tahap siklus hidup tertentu.
 Pemikiran siklus hidup produk dapat mempromosikan penghargaan jangka panjang dalam
kontrak ke penghargaan profitabilitas jangka pendek.
Pentingnya Penetapan Biaya Siklus Hidup Produk:
Product Life Cycle Costing dianggap penting karena alasan berikut:
1. Analisis berbasis waktu: Life cycle costing melibatkan penelusuran biaya dan pendapatan
setiap produk selama beberapa periode kalender sepanjang siklus hidupnya. Biaya dan
pendapatan dapat dianalisis berdasarkan periode waktu. Besaran total biaya untuk setiap
produk individual dapat dilaporkan dan dibandingkan dengan pendapatan produk yang
dihasilkan pada periode selanjutnya.
2. Analisis Biaya Keseluruhan: Biaya produksi dicatat dan diakui oleh sistem akuntansi
rutin. Namun biaya non-produksi seperti R&D, desain, pemasaran, distribusi, layanan
pelanggan, dll. kurang terlihat berdasarkan produk per produk. Product Life Cycle
Costing berfokus pada pengakuan biaya produksi dan non-produksi.
3. Analisis Biaya Pra-produksi: Periode pengembangan untuk R&D dan desain panjang dan
mahal. Persentase yang tinggi dari total biaya produk mungkin terjadi sebelum produksi
komersial dimulai. Oleh karena itu, perusahaan memerlukan informasi yang akurat
mengenai biaya tersebut untuk memutuskan apakah akan melanjutkan R&D atau tidak.

53
4. Keputusan Penetapan Harga yang Efektif: Keputusan Penetapan Harga, agar efektif,
harus mencakup pertimbangan pasar di satu sisi dan pertimbangan biaya di sisi lain.
Product Life Cycle Costing dan Target Costing membantu menganalisis kedua
pertimbangan ini dan sampai pada keputusan harga yang optimal.
5. Pengambilan Keputusan yang Lebih Baik: Keputusan yang lebih baik harus mengikuti
penilaian pendapatan dan biaya yang lebih akurat dan realistis, setidaknya dalam tahap
siklus hidup tertentu.
6. Pandangan holistik Jangka Panjang: Pemikiran siklus hidup produk dapat mendorong
penghargaan jangka panjang berbeda dengan penghargaan profitabilitas jangka pendek.
Ini memberikan kerangka keseluruhan untuk mempertimbangkan total biaya tambahan
selama seluruh rentang hidup produk, yang pada gilirannya memfasilitasi analisis bagian
dari keseluruhan di mana efektivitas biaya dapat ditingkatkan.
7. Life Cycle Budgeting: Life Cycle Budgeting, yaitu Life Cycle Costing dengan prinsip
Target Costing, memfasilitasi ruang lingkup pengurangan biaya pada tahap desain itu
sendiri. Perusahaan berdiri untuk mendapatkan keuntungan karena biaya dihindari
sebelum mereka berkomitmen atau terkunci.
8. Tinjauan: Life Cycle Costing menyediakan ruang lingkup untuk analisis gambaran jangka
panjang profitabilitas lini produk, umpan balik tentang efektivitas perencanaan siklus
hidup dan data biaya untuk memperjelas dampak ekonomi dari alternatif yang dipilih
dalam desain, fase rekayasa, dll.
Biaya Kaizen
Kaizen Costing mengacu pada program perbaikan berkelanjutan yang berfokus pada
pengurangan pemborosan dalam proses produksi, sehingga semakin menurunkan biaya di
bawah target awal yang ditentukan selama fase desain. Ini adalah istilah Jepang untuk
sejumlah langkah pengurangan biaya yang dapat digunakan setelah mengeluarkan desain
produk baru ke lantai pabrik. Tinjauan VE awal mungkin tidak lengkap dan sempurna dalam
semua aspek biaya. Mungkin ada peluang lebih lanjut untuk pengurangan pemborosan,
pengurangan biaya dan waktu, serta peningkatan produk. Teknik pengurangan biaya terus
menerus seperti ini disebut sebagai Kaizen Costing. Tinjauan biaya produk di bawah
metodologi penetapan biaya target tidak dicadangkan hanya untuk periode hingga
penyelesaian pekerjaan desain pada produk baru. Sebaliknya,
Proses Penetapan Biaya Kaizen: Aktivitas dalam kaizen costing mencakup penghapusan
pemborosan dalam proses produksi, perakitan dan distribusi, serta penghapusan langkah-
langkah kerja di salah satu area ini. Jadi penetapan biaya kaizen benar-benar dirancang untuk
54
mengulangi banyak langkah rekayasa nilai selama produk diproduksi, terus menyempurnakan
proses dan dengan demikian menghapus biaya tambahan pada setiap tahap.
Penghematan dari Kaizen Costing: Pengurangan biaya yang dihasilkan dari penetapan
biaya kaizen jauh lebih kecil daripada yang dicapai dengan rekayasa nilai. Tapi ini masih
signifikan karena tekanan persaingan cenderung memaksa turun harga produk dari waktu ke
waktu, dan penghematan biaya yang memungkinkan memungkinkan perusahaan untuk tetap
mencapai margin keuntungan yang ditargetkan Mille terus mengurangi biaya.
Beberapa Versi Produk - Penetapan Biaya Kaizen Berkelanjutan: Beberapa versi produk
yang ditingkatkan dapat diperkenalkan untuk memenuhi tantangan pengurangan biaya dan
harga secara bertahap. Harga pasar produk terus turun dari waktu ke waktu, yang memaksa
perusahaan untuk menggunakan biaya target dan kaizen untuk mengurangi biaya dan
mempertahankan margin keuntungannya.
Namun, harga akhirnya turun ke titik di mana margin berkurang, yang memaksa perusahaan
untuk mengembangkan produk baru dengan biaya awal yang lebih rendah dan biaya kaizen
dapat digunakan lagi untuk mengurangi biaya lebih lanjut. Pola ini dapat diulang berkali-kali
karena perusahaan memaksa biayanya turun melalui generasi produk yang berurutan.
Waktu yang tepat untuk beralih ke produk baru mudah ditentukan sebelumnya karena
pengembalian dari kaizen costing mengikuti garis tren penghematan yang menyusut secara
bertahap. Karena harga juga mengikuti jalur penurunan yang dapat diprediksi, memplot dua
garis tren ini ke masa depan mengungkapkan kapan versi produk baru harus siap untuk
diproduksi.
Tepat waktu
Pendekatan JIT adalah kumpulan ide dan filosofi yang merampingkan kegiatan proses
produksi perusahaan sedemikian rupa sehingga pemborosan dari semua jenis yaitu. material
dan tenaga kerja secara sistematis didorong keluar dari proses. Teknik Just in Time
memungkinkan perusahaan untuk memastikan bahwa ia menerima produk / suku cadang /
bahan dari pemasoknya pada tanggal yang tepat dan pada waktu yang tepat ketika mereka
dibutuhkan. Langkah-langkah yang terlibat adalah:
a) Sebuah. Evaluasi Pemasok: Departemen Pembelian harus mengevaluasi dan menyelidiki
setiap pemasok dan menghilangkan mereka yang tidak dapat mengikuti tanggal
pengiriman.
b) Bantuan Pemasok: Staf teknik harus mengunjungi lokasi pemasok dan memeriksa proses
mereka, tidak hanya untuk melihat apakah mereka dapat mengirimkan suku cadang

55
 berkualitas tinggi dengan andal, tetapi juga memberi mereka bantuan teknis untuk
meningkatkan standar produk yang lebih tinggi.
c) Sistem Informasi Pemasok: Perusahaan harus memasang sistem, yang sesederhana mesin
faks atau secanggih sistem pertukaran data elektronik atau sistem komputer yang
terhubung, yang berkomunikasi dengan pemasok mengenai berapa banyak suku cadang
tertentu yang harus dikirim ke perusahaan.
d) Pengiriman Langsung: Pengiriman harus dikirim langsung ke lantai produksi untuk
segera digunakan dalam produk manufaktur, sehingga tidak ada waktu yang dihabiskan
untuk memeriksa bagian-bagian untuk cacat. Pengemudi, yang membawa persediaan
bahan, menurunkannya di mesin khusus yang akan menggunakan bahan terlebih dahulu.
Manfaat Terkait dengan Sistem JIT
Pengurangan tingkat Inventaris: Penumpukan Bahan Baku, WIP dan barang jadi yang
tidak perlu dapat dihindari. Fokusnya adalah pada produksi dan pembelian sesuai kebutuhan
perusahaan. Di bawah sistem JIT, jumlah persediaan yang disimpan di perusahaan turun terus
menerus seperti di bawah:
 Persediaan bahan baku berkurang karena pemasok hanya mengirimkan suku cadang
dalam jumlah kecil saat dan saat dibutuhkan.
 Persediaan barang dalam proses turun karena konversi ke sel mesin dan penggunaan kartu
kanban sangat mengurangi kebutuhan untuk menumpuk persediaan antar mesin.
 Persediaan barang jadi turun karena persediaan dibiarkan menumpuk hanya jika
perusahaan mengalami penjualan musiman yang tinggi.
Pengurangan Pemborosan Waktu: Fokus utama dari setiap sistem JIT adalah mengurangi
berbagai jenis pemborosan waktu, sehingga seluruh proses produksi terkonsentrasi pada
waktu yang dihabiskan untuk benar-benar menghasilkan produk. Dengan mengurangi
pemborosan waktu, perusahaan secara efektif menghilangkan aktivitas yang tidak
berkontribusi pada nilai produk yang pada gilirannya mengurangi biaya yang terkait
dengannya. Pengurangan waktu dapat dicapai dalam manajer berikut.
 Waktu Inspeksi: Semua waktu inspeksi dihilangkan dari sistem karena operator
melakukan pipi kualitas mereka sendiri. Bantuan pemasok dan pemeriksaan kualitas di
pabrik pemasok menghilangkan kebutuhan untuk inspeksi terpisah atau departemen QC
di perusahaan.

56
 Waktu Penanganan: Semua gerakan, yang melibatkan pemindahan inventaris dan barang
dalam proses di seluruh berbagai bagian pabrik, dapat dihilangkan dengan
mengelompokkan mesin bersama dalam pengelompokan logis yang disebut Sel Kerja
 Waktu Antrian: Waktu antrian dihilangkan dengan tidak membiarkan persediaan
menumpuk di depan mesin. Kartu Kanban melayani tujuan ini.
 Waktu Penyimpanan: Mengosongkan stok persediaan yang berlebihan dan meminta
pemasok mengirimkan suku cadang hanya jika dan bila diperlukan menghilangkan waktu
Penyimpanan.
Pengurangan Tarif Scrap: Akan ada pengurangan tajam dalam tingkat barang cacat atau
unit yang dibuang. Para pekerja sendiri mengidentifikasi cacat dan mengambil tindakan
segera untuk menghindari terulangnya mereka.
Pengurangan Biaya Overhead: Biaya Overhead sangat berkurang dengan operasi JIT. Ini
karena alasan berikut:
 Penghapusan aktivitas yang tidak bernilai tambah dan peningkatan aktivitas bernilai
tambah. Pengurangan waktu
 Pengurangan tingkat Persediaan dan biaya terkait associated
 Pengurangan / Penghapusan driver biaya yang tidak perlu
 Pengenalan "Sel Mesin" untuk mengidentifikasi biaya langsung daripada biaya overhead.
Pengaruh filosofi JIT pada Overhead adalah tiga kali lipat:
 Pengurangan menyeluruh dalam Biaya Overhead
 Pergeseran antara Biaya Overhead dan Biaya Langsung, karena pengenalan Sel Mesin
 Alokasi Ilmiah dari overhead umum berdasarkan Sel Mesin dan Penggerak Biaya
Dengan mengurangi aktivitas yang tidak perlu (tidak bernilai tambah) dan waktu serta
pemicu biaya yang terkait, biaya overhead dapat sangat dikurangi, misalnya biaya
penanganan material, biaya pengerjaan ulang, biaya fasilitas, dll.
Pendekatan JIT untuk Mengurangi Persediaan WIP
Kadang-kadang, mungkin ada perbedaan besar antara kecepatan operasi mesin yang berbeda.
Ini mempengaruhi biaya dengan cara berikut:
1. Persediaan barang dalam proses menumpuk di depan mesin yang paling lambat.
2. Bagian-bagian yang rusak yang diproduksi oleh mesin hulu mungkin tidak ditemukan
sampai operator mesin hilir berikutnya menemukannya nanti. Pada saat itu, mesin hulu
mungkin telah membuat lebih banyak bagian yang rusak, yang semuanya sekarang harus
dihancurkan atau dikerjakan ulang.

57
Dalam filosofi JIT, ada dua cara untuk menyelesaikan masalah di atas.
1. Kartu Kanban: Ini adalah kartu pemberitahuan yang dikirim oleh mesin hilir ke setiap
mesin hulu yang memberinya suku cadang, yang mengizinkan produksi komponen yang
cukup untuk memenuhi persyaratan produksi. Ini juga dikenal sebagai sistem "tarik",
karena kartu ini dimulai pada akhir proses produksi dengan menarik otorisasi kerja
melalui sistem produksi. WIP tidak dapat ditumpuk karena hanya dapat dibuat dengan
otorisasi kanban.
2. Sel Kerja: Sel kerja adalah sekelompok kecil mesin, yang dapat dijalankan oleh satu
operator mesin. Pembentukan sel kerja memiliki keuntungan sebagai berikut:
 Operator mesin individual mengambil setiap bagian keluaran dari mesin ke mesin di
dalam sel; dan dengan demikian tidak ada cara bagi WIP untuk membangun antar
mesin.
 Operator dapat segera mengidentifikasi keluaran yang cacat yang sebaliknya sulit
untuk setiap mesin sel. Mesin yang lebih kecil yang digunakan dalam sel mesin
umumnya jauh lebih sederhana daripada mesin otomatis besar yang mereka gantikan.
Oleh karena itu biaya pemeliharaan berkurang.
 Jauh lebih mudah untuk mengkonfigurasi ulang fasilitas produksi ketika diperlukan
untuk menghasilkan produk yang berbeda, menghindari biaya besar untuk
memposisikan ulang dan menyelaraskan peralatan dengan hati-hati.
Apa Ukuran Kinerja di JIT
Kriteria pengukuran kinerja berikut ini relevan dengan JIT.
1. Perputaran persediaan: Salah satu tujuan utama sistem JIT adalah pengurangan persediaan
yang tidak perlu. Oleh karena itu perputaran persediaan adalah ukuran kinerja yang cocok
di JIT. Ukuran ini dapat dibagi lagi menjadi rasio terpisah untuk bahan baku, barang
dalam proses, dan barang jadi.
2. Pengurangan waktu penyetelan: Waktu penyetelan rata-rata per mesin dapat diukur secara
berkala dan diplot pada garis tren. Interval set sesingkat mungkin sangat penting untuk
keberhasilan produksi pendek, jadi ini adalah pengukuran JIT utama. Yang terbaik adalah
mengukurnya dengan mesin, daripada secara agregat untuk semua mesin.
3. Keluhan pelanggan: JIT menganggap kualitas produk yang optimal. Oleh karena itu
keluhan pelanggan tentang masalah produk harus segera diselidiki. Akumulasi keluhan
pelanggan dan penyebarannya ke manajemen harus dianggap sebagai ukuran JIT utama.

58
4. Scrap: JIT bertujuan untuk menurunkan tingkat scrap material ke tingkat yang sangat
rendah. Biaya memo (terutama bila didukung oleh daftar rinci item yang dibuang)
menjadi perhatian khusus karena sistem JIT sedang diterapkan, karena membantu
mengidentifikasi area masalah yang memerlukan perhatian manajemen lebih lanjut.
5. Biaya kualitas: Salah satu fokus JIT adalah menciptakan produk berkualitas tinggi,
sehingga masuk akal untuk melacak seluruh biaya kualitas (yang terdiri dari biaya
pengendalian cacat, biaya kegagalan, dan biaya penjualan yang hilang) pada garis tren.
Manajer ingin melihat detail di balik ukuran ini sehingga mereka tahu di mana biaya
kualitas terbesar masih berada di perusahaan dan kemudian dapat bekerja untuk
menguranginya.
6. Layanan pelanggan: Ukuran ini benar-benar memiliki beberapa komponen seperti
pengiriman produk pada tanggal yang disyaratkan oleh pelanggan mengirimkan pesanan
penuh kepada pelanggan, dan tidak mengembalikan produk karena kualitas yang buruk.
Ukuran ini dapat diringkas dalam berbagai cara atau dilaporkan pada tingkat komponen,
tetapi masalah utamanya adalah mengukur dan memposting informasi untuk dilihat
semua orang, sehingga perusahaan sangat berfokus pada penyediaan tingkat layanan
pelanggan setinggi mungkin.
7. Gagasan yang dihasilkan: Sistem JIT bekerja paling baik ketika karyawan memberikan
saran untuk perbaikan yang, jika diambil secara total, menghasilkan operasi efisien yang
jauh lebih baik. Jumlah ide yang dihasilkan dapat diukur dengan jumlah ide per pekerja,
jumlah ide yang disarankan secara total, jumlah ide yang diimplementasikan, atau
proporsi ide yang disarankan yang diimplementasikan.
Biaya Backflush
Sistem penetapan biaya tradisional, normal dan standar menggunakan metode pelacakan
berurutan untuk biaya akuntansi. Ini melibatkan pencatatan entri jurnal dalam urutan yang
sama dengan transaksi yang terjadi, yaitu pembelian, pengeluaran bahan, produksi,
penyerapan overhead dll. Sistem seperti itu diperlukan dalam lingkungan manufaktur di mana
nilai inventaris / WIP besar.
Pendekatan alternatif untuk pelacakan berurutan adalah Backflush Costing. Ini adalah sistem
penetapan biaya yang menghilangkan pencatatan beberapa atau semua entri jurnal yang
berkaitan dengan siklus dari pembelian bahan langsung hingga penjualan barang jadi. Entri
jurnal untuk tahap selanjutnya menggunakan biaya normal atau standar untuk bekerja mundur
untuk menghapus biaya dalam siklus di mana entri jurnal dihilangkan sebelumnya.

59
Sejak sistem JIT beroperasi di lingkungan manufaktur modern yang ditandai dengan
persediaan rendah dan nilai WIP, biasanya juga terkait dengan varians biaya rendah,
penggunaan biaya backflush sangat ideal bila dibandingkan dengan metode pelacakan
berurutan.
Namun masalah berikut harus diperbaiki sebelum penerapan Backflush Costing yang efektif:
1. Pelaporan Produksi yang Akurat: Jumlah total produksi yang dimasukkan ke dalam
sistem harus benar-benar benar, atau jenis dan jumlah komponen yang salah akan
dikurangi dari stok. Ini adalah masalah khusus ketika ada pergantian yang tinggi atau
tingkat pelatihan yang rendah kepada staf produksi yang mencatat informasi ini.
2. Pelaporan Scrap yang benar: Semua scrap yang tidak normal harus dilacak dan dicatat
dengan rajin. Jika tidak, bahan-bahan ini akan berada di luar sistem backflushing dan
tidak akan dibebankan ke inventaris. Karena memo dapat terjadi di mana saja dalam
proses produksi, kurangnya perhatian dari staf produksi dapat mengakibatkan inventaris
yang tidak akurat.
3. Pelacakan lot: Pelacakan lot tidak mungkin dilakukan di bawah sistem backflushing. Ini
diperlukan ketika produsen perlu menyimpan catatan lot produksi mana yang digunakan
untuk membuat produk, jika semua item dalam lot harus ditarik kembali. Hanya sistem
pengambilan yang dapat merekam informasi ini secara memadai. Beberapa sistem
komputer memungkinkan sistem pengambilan dan backflushing untuk hidup
berdampingan.
4. Akurasi persediaan: Saldo persediaan mungkin terlalu tinggi setiap saat karena transaksi
backflushing yang mengurangi persediaan biasanya hanya sekali sehari, selama waktu itu
persediaan lain dikirim ke proses produksi. Hal ini membuat sulit untuk mempertahankan
satu set catatan persediaan yang akurat di gudang. Keberhasilan sistem backflushing
secara langsung berkaitan dengan kesediaan perusahaan untuk berinvestasi dalam staf
produksi yang dibayar dengan baik, berpendidikan baik yang berpengalaman yang
mengalami sedikit pergantian.
Rekayasa Ulang Proses Bisnis (Rekayasa Nilai)
Rekayasa ulang proses bisnis melibatkan pemeriksaan proses bisnis, operasi organisasi saat
ini dan jika mungkin, membuat perubahan substansial pada operasi organisasi saat ini. Ini
berarti bahwa selain memisahkan semua aktivitas ke dalam Aktivitas Nilai Tambah dan Non
Nilai Tambah, dan menghilangkan semua aktivitas Non Nilai tambah dari proses, kita juga
harus mempertimbangkan, apakah ada cara yang lebih baik untuk melakukan semua aktivitas
bernilai tambah. Dalam proses rekayasa nilai, kami mencoba mencari cara yang lebih baik
60
dalam melakukan semua aktivitas sehingga pengendalian biaya dan pengurangan biaya dapat
dilakukan secara efektif. Misalnya pembelian bahan adalah proses bisnis yang terdiri dari
aktivitas seperti permintaan pembelian, mengidentifikasi pemasok, menyiapkan pesanan
pembelian, mengirimkan pesanan pembelian, dan menindaklanjuti.
Beberapa masalah yang dianalisis selama peninjauan VE adalah:
1. Penghapusan fungsi yang tidak perlu dari proses produksi:
 Ini melibatkan tinjauan rinci dari seluruh proses manufaktur untuk melihat apakah ada
langkah-langkah yang tidak menambah nilai pada produk, misalnya tinjauan kualitas
sementara sebelum pemrosesan lebih lanjut dan pemeriksaan kualitas akhir.
 Dengan menghilangkan fungsi yang tidak perlu atau duplikat, perusahaan dapat
mengurangi biaya langsung atau overhead yang terkait dari total biaya produk.
 Kemungkinan akibat dari penghapusan fungsi produksi antara harus dianalisis secara
hati-hati. Tim teknik harus berhati-hati untuk mengembangkan langkah-langkah
penyelesaian yang menghilangkan kebutuhan akan fungsi asli.
2. Penghapusan kualitas produk yang tidak perlu:
 Kualitas produk harus dipelajari dengan mengacu pada sifat penggunaannya, umur
panjang dari masa manfaat produk.
 Jika beberapa kualitas yang tidak perlu misalnya tingkat kekokohan yang berlebihan
pada barang habis pakai (sebagai lawan barang tahan lama) dapat dihilangkan, hal itu
harus dilakukan untuk menghemat bahan dan biaya produk lainnya yang signifikan.
 Namun, pengurangan yang terlihat dalam ketahanan atau keandalan tidak dapat
diregangkan terlalu jauh. Oleh karena itu setiap desain yang integritas strukturalnya
telah berkurang harus diuji secara menyeluruh untuk memastikan bahwa mereka
memenuhi semua standar desain.
3. Minimalisasi Desain:
 Ini melibatkan pembuatan desain yang menggunakan lebih sedikit bagian atau
memiliki lebih sedikit fitur.
 Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa desain minimal lebih mudah untuk
diproduksi dan dirakit. Selain itu, dengan pembelian suku cadang yang lebih sedikit,
biaya pengadaan yang terkait dengan produk lebih sedikit.
 Namun, terkadang akan lebih murah untuk memilih beberapa suku cadang standar
tambahan yang lebih mudah dan murah diperoleh, daripada suku cadang pra-fabrikasi
yang disesuaikan, yang mempersulit proses perakitan.

61
4. Desain produk yang lebih baik agar sesuai dengan proses manufaktur:
 Ini juga dikenal sebagai Design For Manufacture and Assembly (DFMA) dan
melibatkan pembuatan desain produk yang hanya dapat dibuat dengan cara tertentu.
Misalnya, kartrid toner untuk printer laser dirancang agar dapat berhasil dimasukkan
ke dalam printer hanya jika sisi kartrid benar-benar sejajar dengan bukaan printer;
semua upaya lain untuk memasukkan kartrid akan gagal.
 Ketika digunakan untuk perakitan seluruh produk, pendekatan ini memastikan bahwa
produk tidak diproduksi atau dirakit secara tidak benar, yang akan memerlukan biaya
pembongkaran atau penarikan produk dari pelanggan yang telah menerima barang
cacat.
5. Pergantian Bagian:
 Ini juga disebut sebagai Analisis Bagian Komponen. Pendekatan ini mendorong
pencarian komponen atau bahan yang lebih murah yang dapat menggantikan bagian
yang lebih mahal yang saat ini digunakan dalam desain produk.
 Pergantian suku cadang baru didorong karena bahan baru sedang dikembangkan
setiap tahun. Namun penggantian suku cadang harus disertai dengan tinjauan
perubahan terkait di tempat lain dalam desain dan dampak konsekuen pada biaya
total.
 Ini juga melibatkan analisis sekutu untuk melacak niat pemasok untuk melanjutkan
produksi suku cadang di masa depan. Jika bagian tidak tersedia, mereka harus
dihilangkan dari desain produk.
6. Kombinasi Langkah:
 Kadang-kadang, tinjauan yang cermat dari semua proses yang terkait dengan suatu
produk mengungkapkan bahwa beberapa langkah dapat dihilangkan, langkah-langkah
lain dapat dikonsolidasikan, atau beberapa dapat diselesaikan oleh satu orang,
daripada memiliki orang-orang di bagian proses produksi yang sangat berbeda untuk
melakukan mereka. Ini juga dikenal sebagai Pemusatan Proses.
 Dengan menggabungkan langkah-langkah, transfer dan waktu antrian dapat
dihilangkan dari proses produksi, yang pada gilirannya mengurangi kemungkinan
kerusakan selama transfer.
7. Cari cara yang lebih baik dalam melakukan sesuatu:
 Ini berusaha menjawab pertanyaan dasar – apakah ada cara yang lebih baik?

62
  Ini menyerang inti dari masalah pengurangan biaya. Ini adalah upaya yang lebih
umum untuk memulai dari awal dan membangun produk atau proses baru yang sama
sekali tidak didasarkan pada ide yang sudah ada sebelumnya. Perbaikan yang
dihasilkan dari teknik ini cenderung memiliki dampak menguntungkan terbesar pada
pengurangan biaya tetapi juga dapat menjadi yang paling sulit bagi organisasi untuk
mengadopsi, terutama, jika telah menggunakan desain atau sistem lain untuk
produksi.
Pengendalian Biaya dan Pengurangan Biaya
 Pengendalian biaya
Pengendalian Biaya melibatkan perbandingan terus-menerus antara aktual dengan standar
atau anggaran untuk mengatur yang pertama. Standar atau anggaran yang telah ditetapkan
tidak diikuti selama periode tersebut atau sampai beberapa kesalahan ditemukan dalam
standar.
 Pengurangan biaya
Pengurangan biaya adalah pencapaian pengurangan nyata dan permanen dalam biaya per unit
produk yang diproduksi. Oleh karena itu, ia terus berupaya untuk mencapai penghematan
nyata dalam biaya produksi, distribusi, penjualan, dan administrasi. Itu tidak menerima
standar atau anggaran sebagai atau didenda. Ini lebih menantang standar/anggaran terus
menerus untuk melakukan perbaikan di dalamnya. Ini mencoba untuk menggali, potensi
penghematan yang terkubur dalam standar dengan upaya berkelanjutan dan terencana.
Pengendalian biaya mengendurkan pendekatan dinamis itu, biasanya berurusan dengan
varians meninggalkan standar utuh.
 Perbedaan antara pengurangan biaya dan pengendalian biaya:
Pengendalian biaya:
1. Ini bertujuan untuk mencapai standar biaya yang ditetapkan.
2. Ini adalah fungsi pencegahan. Biaya dioptimalkan sebelum terjadi.
3. Penekanan utama adalah pada perilaku biaya sekarang dan masa lalu.
4. Ini dimulai dari menetapkan standar biaya dan upaya untuk menjaga biaya operasi
suatu proses sesuai dengan standar.
5. Ini mencoba untuk mencapai hasil terbaik dengan biaya paling sedikit dalam kondisi
tertentu.
6. Proses ini melakukan analisis kompetitif dari hasil aktual dengan norma-norma yang
ditetapkan.

63
 7. Ini memiliki penerapan terbatas pada item biaya yang standarnya dapat ditetapkan.
8. Pengendalian biaya terkadang tidak memiliki pendekatan dinamis.
Pengurangan biaya
1. Ini bertujuan untuk mencapai pengurangan biaya dengan menggunakan teknik yang
sesuai seperti rekayasa nilai, Studi Kerja, Standardisasi dan Penyederhanaan,
Pengurangan Variasi Pengukuran dan penelitian kualitas, Riset operasi, Riset pasar,
Evaluasi Pekerjaan dan Peningkatan Peringkat Merit dalam desain, Mekanisasi dan
otomatisasi.
2. Ini adalah fungsi korektif. Ini beroperasi bahkan ketika sistem pengendalian biaya
yang efisien ada. Ada ruang untuk pengurangan biaya yang dicapai.
3. Penekanannya di sini sebagian pada biaya sekarang dan sebagian besar pada biaya
masa depan.
4. Ini menantang standar segera dan upaya untuk mengurangi biaya secara terus
menerus.
5. Di bawah pengurangan biaya, tidak ada kondisi yang dianggap permanen, di mana
perubahan akan mengamankan angka biaya terendah.
6. Proses ini menemukan pengganti dengan menemukan cara dan cara baru.
7. Ini berlaku secara universal untuk semua bidang bisnis. Itu tidak tergantung pada
standar meskipun jumlah target dapat ditetapkan.
8. Ini adalah proses berkelanjutan yang melibatkan pendekatan dinamis.

64
 Budgetary Control & Standard Costing
Kontrol anggaran juga merupakan teknik pengendalian. Dalam teknik ini kami
mencoba mengatur kendali atas berbagai tugas dalam organisasi dengan menyusun berbagai
jenis anggaran untuk semua kegiatan ini terlebih dahulu, sehingga kinerja aktual dapat
dipantau dengan mudah dan tanggung jawab orang-orang yang terkait dapat diperbaiki.
Biaya standar adalah biaya yang telah ditentukan sebelumnya yang mewakili berapa
biaya yang seharusnya, pada tingkat kondisi produksi dan operasi yang efisien.
Anggaran adalah laporan keuangan dan / atau kuantitatif, yang disiapkan dan disetujui
sebelum jangka waktu tertentu, dari kebijakan yang akan diterapkan selama periode tersebut
untuk mencapai tujuan tersebut.
Tujuan Pengendalian Anggaran
• Menggambarkan dengan presisi, tujuan keseluruhan bisnis dan menentukan target
kinerja untuk setiap bagian atau departemen bisnis.
• Menetapkan tanggung jawab masing-masing eksekutif dan personel lainnya sehingga
semua orang tahu apa yang diharapkan darinya dan bagaimana dia akan diadili.
• Memberikan dasar untuk perbandingan kinerja aktual dengan target yang telah
ditetapkan sebelumnya dan investigasi penyimpangan, jika ada, kinerja aktual dan
biaya dari angka yang dianggarkan. Ini membantu untuk mengambil tindakan korektif
tepat waktu.
• Memastikan penggunaan terbaik dari semua sumber daya yang tersedia untuk
memaksimalkan keuntungan atau produksi, tunduk pada faktor pembatas.
• Mengkoordinasikan berbagai kegiatan bisnis dan memusatkan kendali, tetapi juga
fasilitas bagi manajemen untuk mendesentralisasikan tanggung jawab dan
mendelegasikan wewenang.
• Menumbuhkan semangat pemikiran ke depan yang cermat, penilaian tentang apa yang
mungkin dan upaya untuk itu. Ini mengarah pada dinamisme tanpa kecerobohan. Ini
juga membantu menyusun rencana jangka panjang dengan ukuran akurasi yang adil.
• Memberikan dasar untuk merevisi kebijakan saat ini dan yang akan datang.
Memberikan tolok ukur yang dapat digunakan untuk membandingkan hasil actual
Keuntungan Sistem Pengendalian Anggaran

65
 • Hal ini memungkinkan manajemen untuk menjalankan aktivitas bisnisnya secara
efisien. Pemanfaatan yang efektif dari sumber daya yang langka, yaitu manusia,
material, mesin, metode dan uang - dimungkinkan.
• Ini adalah instrumen kuat yang digunakan oleh rumah bisnis untuk mengontrol
pengeluaran mereka. Ini menanamkan perasaan kesadaran biaya di antara pekerja.
• Ini memberikan tolak ukur untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja individu dan
departemen mereka. Ini menciptakan kondisi yang sesuai untuk penerapan sistem
penetapan biaya standar dalam organisasi bisnis.
• Ini mengungkapkan penyimpangan kepada manajemen dari angka yang dianggarkan
setelah membuat perbandingan dengan angka sebenarnya.
• Ini membantu dalam meninjau tren saat ini dan membingkai kebijakan masa depan.

Batasan Sistem Pengendalian Anggaran

• Anggaran mungkin benar atau mungkin tidak benar, karena didasarkan pada
perkiraan. Asumsi tentang peristiwa masa depan mungkin atau mungkin tidak benar-
benar terjadi.
• Anggaran dianggap sebagai dokumen yang kaku. Terlalu banyak penekanan pada
anggaran dapat mempengaruhi operasi sehari-hari dan mengabaikan keadaan dinamis
dari fungsi organisasi.
• Penganggaran belaka tidak dapat menghasilkan profitabilitas. Anggaran tidak dapat
dijalankan secara otomatis. Ini dapat menciptakan rasa aman yang palsu bahwa segala
sesuatu telah diurus dalam anggaran.
• Kerja sama staf biasanya tidak tersedia selama latihan pengendalian anggaran.
• Pengenalan dan implementasi sistem mungkin mahal.
Jenis Anggaran
• Berdasarkan Waktu
• Berdasarkan Periode Kapasitas
• Berdasarkan Cakupan
• Kondisi
Anggaran Fleksibel Ini adalah anggaran, yang dirancang untuk berubah dalam
kaitannya dengan tingkat aktivitas dengan mengenali perbedaan antara biaya tetap, semi-
variabel dan variabel. Perlunya penyusunan anggaran fleksibel muncul dalam keadaan
sebagai berikut:
• Fluktuasi musiman dalam penjualan dan/atau produksi
• Industri yang dipengaruhi oleh perubahan mode; dan
• Perubahan umum dalam penjualan
• Dalam kasus usaha bisnis baru karena sifat khasnya mungkin sulit
untuk memperkirakan permintaan produk secara akurat.
• Dalam kasus industri padat karya di mana produksi kekhawatiran tergantung pada
ketersediaan tenaga kerja.
Langkah-Langkah Yang Terlibat Dalam Penyiapan Anggaran

66
 • Definisi Tujuan: Tujuan harus didefinisikan secara tepat. Mereka harus ditulis;
wilayah kontrol yang dipasarkan dan item pendapatan dan pengeluaran yang akan
dicakup oleh anggaran yang disebutkan. Ini akan memberikan pemahaman yang jelas
tentang rencana dan ruang lingkupnya kepada semua pihak yang harus bekerja sama
untuk menyukseskannya.
• Identifikasi faktor kunci (atau anggaran prinsip): Faktor kunci mewakili sumber yang
ketersediaannya kurang dari persyaratannya. Batasan sumber daya seperti itu
membatasi tujuan organisasi untuk memperoleh keuntungan maksimum. Beberapa
contoh adalah kurangnya permintaan penjualan, penjatahan bahan baku, kekurangan
tenaga kerja, kapasitas pabrik, dll. Untuk penganggaran yang tepat, faktor kunci harus
ditempatkan dan diperkirakan dengan benar.
• Panitia Anggaran dan Pengawas: Perumusan anggaran biasanya membutuhkan jasa
seorang eksekutif senior sepanjang waktu; Dalam pekerjaan ini ia harus dibantu oleh
Panitia Anggaran, yang terdiri dari semua kepala departemen bersama dengan
Direktur Utama sebagai Ketua. Pengawas bertanggung jawab untuk koordinasi dan
pengembangan program anggaran dan menyiapkan Manual Anggaran. Manual
Anggaran:
• Manual Anggaran adalah suatu jadwal, dokumen atau booklet, yang menunjukkan
dalam bentuk tertulis, organisasi dan prosedur penganggaran. Manual harus ditulis
dan diindeks dengan baik sehingga salinannya dapat diberikan kepada setiap kepala
departemen untuk panduan.
• Periode anggaran: Periode yang tercakup oleh anggaran dikenal sebagai periode
anggaran. Biasanya satu tahun kalender atau periode yang berkaitan dengan tahun
keuangan diadopsi sebagai Periode Anggaran. Kemudian dibagi lagi menjadi periode-
periode yang lebih pendek - bisa berupa bulan atau kuartal atau periode yang sesuai
dengan periode aktivitas perdagangan.
• Standar kegiatan atau keluaran: Standar tingkat aktivitas untuk periode mendatang
harus ditetapkan. Ini umumnya didasarkan pada statistik masa lalu, perubahan pasar
yang diketahui dan kondisi saat ini serta prakiraan situasi masa depan. Dalam bisnis
yang progresif, pencapaian satu tahun harus melebihi tahun-tahun sebelumnya. Dalam
penganggaran, penetapan anggaran penjualan dan belanja modal merupakan hal
terpenting karena anggaran tersebut menentukan sejauh mana kegiatan pembangunan.
Anggaran Dasar Nol (Zbb)
Penganggaran berbasis nol adalah pendekatan berorientasi keputusan. Disebut
penganggaran berbasis nol karena mengharuskan setiap anggaran disiapkan dan dijustifikasi
dari nol, alih-alih menggunakan anggaran tahun lalu sebagai basis. Dalam penganggaran
Berbasis Nol, tidak ada referensi dibuat untuk pengeluaran tingkat sebelumnya. Tingkat
tambahan pengeluaran untuk setiap kegiatan dievaluasi sesuai dengan manfaat tambahan
yang dihasilkan. Sumber daya yang tersedia kemudian dialokasikan di tempat yang paling
efektif. CIMA telah mendefinisikannya "sebagai metode penganggaran di mana semua
aktivitas dievaluasi kembali setiap kali anggaran ditetapkan" . Ini adalah perangkat kontrol
pengeluaran di mana setiap kepala divisi harus menjustifikasi kebutuhan dana masing-masing
kepala pengeluaran dan menyiapkan anggaran sesuai dengan itu, tanpa mengacu pada
anggaran atau pencapaian sebelumnya. Ini adalah proses perencanaan dan penganggaran

67
operasi, yang mengharuskan setiap manajer untuk menjustifikasi seluruh permintaan
anggarannya secara mendetail dari "awal" (oleh karena itu basis nol)
Keuntungan dari ZBB
• Alokasi prioritas: Ini memberikan pendekatan sistematis untuk evaluasi kegiatan yang
berbeda dan mengurutkan mereka dalam urutan preferensi untuk alokasi sumber daya
yang langka.
• Efisiensi Maksimum: Ini memastikan bahwa berbagai fungsi yang dilakukan oleh
organisasi sangat penting untuk pencapaian tujuannya dan dilakukan dengan cara
terbaik.
• Analisis Manfaat Biaya: Ini memberikan kesempatan kepada manajemen untuk
mengalokasikan sumber daya untuk berbagai analisis manfaat biaya. Dengan
demikian, kemungkinan pemotongan dan peningkatan sewenang-wenang dapat
dihindari.
• Penghapusan pengeluaran yang boros: Bidang pengeluaran yang boros dapat dengan
mudah diidentifikasi dan dihilangkan.
• Kesesuaian Tujuan: Anggaran departemen terkait erat dengan tujuan perusahaan.
• Manajemen berdasarkan Tujuan: Teknik ini juga dapat digunakan untuk pengenalan
dan implementasi sistem 'manajemen berdasarkan tujuan'. Dengan demikian teknik ini
tidak hanya dapat digunakan untuk memenuhi tujuan penganggaran tradisional tetapi
juga dapat digunakan untuk berbagai tujuan lainnya.
Batasan ZBB
• Kurang koordinasi: Berbagai masalah operasional kemungkinan akan dihadapi dalam
pelaksanaannya teknik ZBB. Ini membutuhkan dukungan sepenuh hati dari
manajemen puncak.
• Tua adalah Sikap Emas: Umumnya para manajer enggan untuk memulai dari awal.
Mereka cenderung merencanakan masa depan hanya dengan mengacu pada tindakan
dan anggaran sebelumnya.
• Memakan waktu: Ini memakan waktu dan juga mahal.
• Kurangnya staf terlatih: Itu membutuhkan personel manajerial yang terlatih dengan
baik untuk melakukan pekerjaan yang dibutuhkan
Langkah-langkah dalam Anggaran Dasar Nol (ZBB)
ZBB melibatkan hal-hal berikut:
• Tujuan: Penentuan seperangkat tujuan adalah salah satu langkah prasyarat dan penting
dalam arah teknik ZBB.
• Cakupan: Memutuskan tentang sejauh mana teknik ZBB akan diterapkan, apakah di
semua bidang kegiatan organisasi atau hanya di beberapa bidang terpilih berdasarkan
uji coba.
• Area Keputusan: Identifikasi area di mana keputusan harus diambil.
• Peringkat: Mengembangkan keputusan - mengemas dan memeringkatnya dalam
urutan preferensi.
• Penganggaran: Penyusunan anggaran, yaitu menerjemahkan paket keputusan menjadi
item unit praktis dan mengalokasikan sumber daya keuangan

68
Penganggaran Kinerja
Performance Budgeting memberikan hubungan yang berarti antara input yang
diperkirakan dan output yang diharapkan sebagai bagian integral dari sistem penganggaran.
Anggaran kinerja adalah anggaran yang menyajikan tujuan dan sasaran yang membutuhkan
dana, biaya program yang diusulkan untuk mencapai tujuan tersebut, dan jumlah data yang
mengukur pencapaian dan pekerjaan yang dilakukan di bawah setiap program. Jadi PB adalah
teknik penyajian anggaran untuk biaya dan pendapatan dalam kaitannya dengan fungsi.
Program dan kegiatan berkorelasi dengan aspek fisik dan keuangan dari masing-masing item
yang menyusun anggaran. Ini adalah proses menganalisis, mengidentifikasi,
menyederhanakan, dan mengkristalkan tujuan kinerja tertentu, dari suatu pekerjaan yang akan
dicapai selama suatu periode, dalam kerangka tujuan organisasi, maksud dan tujuan
pekerjaan itu. Teknik ini dicirikan oleh arah spesifiknya menuju tujuan bisnis organisasi.

Fitur dan Keunggulan:

• Penganggaran kinerja memberikan tekanan langsung pada pencapaian tujuan tertentu
selama periode waktu tertentu.
• Bertujuan untuk pertumbuhan organisasi yang berkelanjutan sehingga terus
memenuhi kebutuhan dinamis dari kliennya yang terus berkembang.
• Ini memungkinkan organisasi menjadi sensitif dan adaptif, mencegahnya
mengembangkan kekakuan, yang dapat memperlambat proses pertumbuhan.
• Diperlukan penyusunan laporan kinerja berkala, yang membandingkan anggaran dan
kinerja aktual untuk mengetahui varians yang ada.
Pertimbangan penting dalam menyusun laporan dan menentukan ruang lingkupnya adalah
sebagai berikut:
• Makna Keandalan - Apakah fakta dalam laporan dapat diandalkan? Sebab atau Akibat
- Apakah itu seruan untuk bertindak atau mendemonstrasikan efek dari tindakan?
• Ketepatan waktu. Waktu terkini - Seberapa terlambat informasi tersebut dapat dan
masih berguna? Waktu Terawal - Kapan momen paling awal yang dapat digunakan
jika tersedia? Frekuensi - Seberapa sering diperlukan?
• Ketepatan. Seberapa kecil seharusnya ketidakakuratan, yang tidak mengubah
signifikansi informasi. Unsur-unsur meragukan apa yang dikandungnya? Bisakah
salah satu dari mereka atau semuanya membuat perbedaan materi?
• Kelayakan. Penerima - apakah penerima adalah orang yang tepat untuk mengambil
tindakan yang diperlukan? Informasi Tambahan - Apakah ada informasi lain yang
diperlukan untuk mendukung informasi tersebut bagi orang lain yang memiliki
kepentingan bersama?
• Deskriminasi. Apakah akan ada yang hilang dengan menghilangkan item tersebut?
Akankah ada item yang didapat dari kelalaian? Apakah tanggung jawab untuk
menyembunyikan item dapat diterima?

69
 • Presentasi. Kejelasan - Apakah laporannya jelas dan tidak bias? Formulir - Apakah
formulir tersebut sesuai untuk subjek dan penerima?
Pembandingan
Pembandingan adalah proses mengidentifikasi dan belajar dari praktik terbaik di mana
pun di dunia. Ini adalah alat yang ampuh untuk peningkatan kinerja yang berkelanjutan. Ini
melibatkan membandingkan produk, layanan, atau aktivitas perusahaan dengan organisasi
berkinerja terbaik lainnya, baik internal maupun eksternal perusahaan. Tujuannya adalah
untuk mengetahui bagaimana produk, layanan atau aktivitas dapat ditingkatkan dan
memastikan bahwa perbaikan tersebut dilaksanakan. Ini mencoba untuk mengidentifikasi
aktivitas yang perlu ditingkatkan dan menemukan organisasi non-rival yang dianggap
mewakili praktik terbaik kelas dunia dan mempelajari bagaimana melakukan aktivitas
tersebut.
Berbagai jenis pembandingan
• Tolok Ukur Kompetitif: Ini melibatkan perbandingan produk, proses dan hasil bisnis
dengan pesaing. Mitra benchmarking diambil dari industri yang sama. Untuk
melindungi kerahasiaan, biasanya perusahaan melakukan jenis benchmarking ini
melalui asosiasi pihak ketiga.
• Pembandingan Strategis: Ini melibatkan proses sistematis di mana perusahaan
berusaha untuk meningkatkannya kinerja keseluruhan dengan memeriksa strategi
jangka panjang. Ini melibatkan perbandingan aspek tingkat tinggi seperti
mengembangkan produk dan layanan baru, kompetensi inti, dll. Hal ini mirip dengan
proses pembandingan di alam tetapi berbeda dalam ruang lingkup dan kedalamannya.
• Tolok ukur global: Ini adalah tolok ukur di mana perbedaan dalam budaya
internasional, proses bisnis dan praktik perdagangan di seluruh perusahaan
dijembatani dan percabangannya untuk perbaikan proses bisnis dipahami dan
dimanfaatkan. Globalisasi dan kemajuan teknologi informasi mengarah pada
penggunaan benchmarking jenis ini.
• Proses benchmarking: Ini melibatkan perbandingan proses bisnis penting dan operasi
organisasi dengan organisasi praktik terbaik yang melakukan pekerjaan serupa atau
memberikan layanan serupa.
• Pembandingan fungsional: Ini digunakan ketika organisasi mencari tolok ukur dengan
mitra yang diambil dari sektor bisnis yang berbeda atau area aktivitas untuk
menemukan cara meningkatkan fungsi atau proses kerja yang serupa. Pembandingan
semacam ini dapat mengarah pada inovasi dan peningkatan dramatis.
• Tolok Ukur Internal: Ini melibatkan mencari mitra dari organisasi yang sama,
misalnya dari unit bisnis yang berlokasi di daerah berbeda. Keuntungan utamanya
adalah (a) Akses mudah ke data dan informasi sensitif (b) Ketersediaan data standar;
dan (c) Kebutuhan waktu dan sumber daya yang lebih sedikit. Namun, inovasi nyata
mungkin kurang.
• Tolok Ukur Eksternal: Ini melibatkan mencari bantuan dari organisasi luar yang
dikenal sebagai yang terbaik di kelas. Ini memberikan kesempatan untuk belajar dari
mereka yang terdepan. Namun, jenis pembandingan ini mungkin membutuhkan lebih
banyak waktu dan sumber daya untuk memastikan komparabilitas data dan informasi.
Kredibilitas temuan dan pengembangan rekomendasi yang masuk akal

70
Tahapan dalam proses Benchmarking
• Perencanaan
• Pengumpulan data dan informasi
• Analisis temuan
• Rekomendasi
• Pemantauan dan peninjauan
Prasyarat untuk benchmarking yang sukses
• Komitmen: Manajer senior harus mendukung pembandingan dan harus berkomitmen
untuk perbaikan berkelanjutan.
• Kejelasan Tujuan: Tujuan harus ditentukan dengan jelas pada tahap awal. Tim
pembanding memiliki gambaran yang jelas tentang kinerja organisasi mereka sebelum
mendekati orang lain untuk perbandingan.
• Lingkup yang Sesuai: Ruang lingkup pekerjaan harus sesuai dengan tujuan sumber
daya, waktu yang tersedia dan tingkat pengalaman mereka yang terlibat.
• Sumber: Sumber daya yang memadai harus tersedia untuk menyelesaikan proyek
dalam skala waktu yang diperlukan.
• Keterampilan: Tim benchmarking harus memiliki keterampilan dan kompetensi yang
tepat.
• Komunikasi: Pemangku kepentingan, terutama staf dan perwakilan mereka harus
terus diberi informasi tentang alasan benchmarking.
Kesulitan dalam implementasi Benchmarking
• Memakan waktu: Pembandingan memakan waktu dan terkadang sulit. Ini memiliki
persyaratan yang signifikan waktu staf dan sumber daya perusahaan. Perusahaan
sering membuang waktu untuk membandingkan fungsi non-kritis.
• Kurangnya Dukungan Manajemen: Implementasi benchmarking membutuhkan
keterlibatan langsung dari manajer senior dll. Dorongan untuk menjadi yang terbaik di
industri atau dunia tidak dapat didelegasikan.
• Resistensi dari karyawan: Kemungkinan besar mungkin ada penolakan dari karyawan
• Tujuan Kertas: Perusahaan dapat menjadi sibuk dengan ukuran tersebut. Tujuannya
bukan untuk meningkatkan proses tetapi untuk menyesuaikan dengan praktik terbaik
dengan biaya berapa pun.
• Sikap salin-tempel: Elemen kunci dalam benchmarking adalah adaptasi dari praktik
terbaik untuk menyesuaikannya dengan kebutuhan dan budaya perusahaan. Tanpa
langkah tersebut, sebuah perusahaan hanya mengadopsi proses perusahaan lain.
Pendekatan ini mengutuk pembandingan gagal.
Pedoman Perilaku Tolok Ukur
Untuk berkontribusi pada benchmarking yang efisien, efektif, dan etis, individu setuju
untuk diri mereka sendiri dan organisasi mereka untuk mematuhi prinsip-prinsip berikut
untuk benchmarking dengan organisasi lain
• Prinsip Legalitas: Hindari diskusi atau tindakan yang mungkin mengarah pada atau
menyiratkan minat untuk menahan diri perdagangan; skema alokasi pasar atau
pelanggan, pengaturan kesepakatan penetapan harga persekongkolan tender,

71
 penyuapan atau penyelewengan. Jangan membahas biaya dengan pesaing jika biaya
merupakan elemen penetapan harga.
• Prinsip Pertukaran: Bersedia memberikan tingkat informasi yang sama dengan yang
Anda minta dalam pertukaran tolok ukur apa pun.
• Prinsip Kerahasiaan: Perlakukan benchmarking interchange sebagai sesuatu yang
rahasia bagi individu dan organisasi yang terlibat. Informasi yang diperoleh tidak
boleh dikomunikasikan di luar organisasi mitra tanpa persetujuan sebelumnya dari
mitra patokan yang berpartisipasi. Partisipasi organisasi dalam studi tidak boleh
dikomunikasikan secara eksternal tanpa izin mereka.
• Prinsip Penggunaan: Menggunakan informasi yang diperoleh melalui benchmarking
partnering hanya untuk tujuan peningkatan operasi dengan perusahaan mitra itu
sendiri. Penggunaan atau komunikasi eksternal dari nama mitra pembandingan
dengan data praktik yang diamati membutuhkan izin dari mitra tersebut. Jangan,
sebagai konsultan klien, memperluas temuan studi benchmarking satu perusahaan ke
yang lain tanpa izin perusahaan pertama.
• Prinsip Kontak Pihak Pertama: Memulai kontak, jika memungkinkan, melalui kontak
pembandingan yang ditunjuk oleh perusahaan mitra. Dapatkan kesepakatan bersama
dengan kontak di setiap sisi komunikasi atau tanggung jawab kepada pihak lain.
• Prinsip Kontak Pihak Ketiga: Dapatkan izin individu sebelum memberikan nama
mereka sebagai tanggapan atas permintaan kontak.
• Prinsip Persiapan: Menunjukkan komitmen terhadap proses benchmarking efisiensi
dan efektivitas dengan persiapan yang memadai di setiap proses khususnya, pada
kontak kemitraan awal.
Tiga kelompok varian berbeda yang muncul dalam penetapan biaya standar adalah:
• Varians efisiensi: Ini adalah varians, yang muncul karena efisiensi atau inefisiensi
dalam penggunaan material, tenaga kerja, dll.
• Varians harga dan tarif: Inilah varians, yang muncul karena perubahan harga
pengadaan dan harga standar.
• Varians karena volume: Ini mewakili pengaruh perbedaan antara aktivitas aktual dan
tingkat standar aktivitas.
Perhitungan varians dalam penetapan biaya standar bukanlah tujuan itu sendiri, tetapi
alat untuk mencapai tujuan.
Penetapan biaya standar adalah teknik di mana biaya standar ditentukan sebelumnya
dan kemudian dibandingkan dengan biaya aktual yang tercatat. Ini adalah teknik memastikan
biaya dan pengendalian biaya. Ini menetapkan perkiraan biaya produk dan layanan yang telah
ditentukan sebelumnya berdasarkan standar manajemen operasi yang efisien.
Varians dengan kata lain adalah perbedaan antara kinerja aktual dan kinerja standar.
Perhitungan varians sederhana. Varians mungkin menguntungkan atau tidak menguntungkan.
Jika biaya aktual lebih kecil dari biaya standar, varians menguntungkan tetapi jika biaya
aktual lebih dari biaya standar, varian tidak akan menguntungkan.
Penyelidikan rinci ke dalam varians terutama varians yang dapat dikontrol membantu
manajemen untuk memastikan:
• Jumlah varians

72
 • Faktor-faktor atau penyebab terjadinya mereka
• Tanggung jawab untuk diletakkan pada eksekutif dan departemen dan
• Tindakan korektif yang harus diambil untuk melenyapkan atau mengurangi
varians.
Pemesanan Varians
• Paket Tunggal: Entri akuntansi terkait untuk pemesanan varians dilewatkan pada
tahap masing-masing di mana varians muncul
• Paket Parsial: Semua entri akuntansi terkait dengan varians pemesanan dilewatkan
pada proses kerja dalam akun saja
• Paket Ganda: Dalam rencana ini semua variasi diklasifikasikan dalam dua bagian,
pertama variasi dari dasar ke standar saat ini dan kedua adalah variasi dari standar saat
ini ke aktual biaya
Pembuangan Varians:
• Transfer ke Costing P / L
• Mendistribusikan semua varians antara work-inkemajuan, barang jadi dan harga
pokok penjualan dalam rasio nilainya
• Mentransfer semua volume / efisiensi varians untuk biaya P / L dan Distribusikan
semua Nilai varians antara work-inkemajuan, barang jadi dan harga pokok penjualan
dalam rasio mereka nilai-nilai.

73
 Total Quality Management (TQM)
Arti dan Konsep Inti TQM
Definisi:
TQM didefinisikan sebagai sekumpulan konsep dan alat untuk membuat semua karyawan
fokus pada perbaikan berkelanjutan di mata pelanggan.
• Pendekatan TQM menyoroti perlunya pendekatan berorientasi pelanggan untuk
pelaporan manajemen, menghilangkan beberapa atau lebih praktik pelaporan
tradisional.
• TQM berupaya meningkatkan kepuasan pelanggan dengan menemukan faktor-faktor
yang membatasi kinerja saat ini.
• Penekanan TQM adalah untuk merancang dan membangun kualitas dalam produk,
daripada membiarkan produk cacat dan kemudian memeriksa dan memperbaikinya.
Fokusnya adalah pada penyebab daripada gejala kualitas yang buruk.
Tiga konsep inti TQM:
• Kontrol Kualitas (QC): Ini berkaitan dengan masa lalu, dan berhubungan dengan data
yang diperoleh dari produksi sebelumnya, yang memungkinkan tindakan yang
diambil untuk menghentikan produksi unit yang rusak.
• Quality Assurance (QA): Ini berkaitan dengan saat ini, dan menyangkut penempatan
sistem untuk mencegah terjadinya cacat.
• Manajemen Kualitas (QM): Ini berkaitan dengan masa depan, dan mengelola orang
dalam proses perbaikan berkelanjutan terhadap produk dan layanan yang ditawarkan
oleh organisasi.
Langkah-langkah dalam Implementasi TQM
Berbagai tahapan / langkah yang harus dilakukan dalam implementasi TQM:

74
 • Tahap 1: Identifikasi pelanggan / kelompok pelanggan: Melalui pendekatan tim
(teknik yang disebut Multi-voting), perusahaan harus mengidentifikasi kelompok
pelanggan utama. Ini membantu memprioritaskan daftar pelanggan dan memberikan
fokus layanan.
• Tahap 2: Mengidentifikasi ekspektasi pelanggan: Setelah grup pelanggan utama
diidentifikasi, ekspektasi mereka dicantumkan. Pertanyaan yang harus dijawab adalah
- apa yang diharapkan pelanggan dari perusahaan?
• Tahap 3: Mengidentifikasi persyaratan pengambilan keputusan pelanggan dan utilitas
produk: Jika fokusnya adalah pada peningkatan kualitas, kebutuhan utama adalah
tetap dekat dengan pelanggan dan mengikuti saran mereka. Dengan cara ini, sistem
pendukung keputusan dapat dikembangkan, menggabungkan informasi keuangan dan
non-keuangan, yang berusaha untuk memenuhi kebutuhan pengguna. Oleh karena itu,
perusahaan menemukan jawabannya - apa persyaratan pengambilan keputusan
pelanggan dan utilitas produk? Jawabannya dicari dengan mendaftar persepsi
manajerial dan bukan dengan interaksi aktual dengan pelanggan.
• Tahap 4: Mengidentifikasi masalah yang dirasakan dalam proses pengambilan
keputusan dan utilitas produk: Menggunakan proses partisipatif seperti brainstorming
dan multi-voting, perusahaan berusaha untuk membuat daftar persepsinya tentang
area masalah dan kekurangan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Ini akan
mencantumkan area kelemahan dimana dampak terbesar dapat dicapai melalui
implementasi perbaikan. Perusahaan mengidentifikasi jawaban atas pertanyaan - area
masalah apa yang kita rasakan dalam proses pengambilan keputusan?
• Tahap 5: Perbandingan dengan organisasi lain dan benchmarking: Musyawarah
internal yang terperinci dan sistematis memungkinkan perusahaan untuk
mengembangkan gagasan yang jelas tentang kekuatan dan kelemahan mereka sendiri
dan tentang bidang-bidang kekurangan yang paling signifikan. Latihan pembandingan
memungkinkan perusahaan untuk melihat bagaimana perusahaan lain mengatasi
masalah dan peluang yang serupa.
• Tahap 6: Umpan balik pelanggan: Tahap 1 sampai 5 menyediakan basis informasi,
dikembangkan tanpa mengacu pada pelanggan. Ini diperbaiki pada tahap 6 dengan
survei pelanggan perwakilan, yang mencakup pandangan mereka tentang area
masalah yang dirasakan. Interaksi dengan pelanggan dan memperoleh pandangan
mereka, membantu perusahaan dalam mengoreksi persepsinya sendiri dan
menyempurnakan prosesnya.
• Tahap 7 & 8: Identifikasi peluang peningkatan dan Proses Peningkatan Kualitas:
Hasil survei pelanggan, pembandingan, dan analisis internal memberikan masukan
untuk tahap 7 dan 8, yaitu identifikasi peluang perbaikan dan implementasi proses
perbaikan formal. Ini dilakukan melalui proses enam langkah yang disebut PRAISE,
singkatnya.
Praise Analysis
Identifikasi peluang peningkatan dan implementasi proses peningkatan kualitas (Tahapan 7
dan 8) dari Proses TQM dilakukan melalui urutan aktivitas enam langkah, yang diidentifikasi
dengan akronim 'PRAISE'. Berikut adalah langkah-langkah yang terlibat dalam Analisis
PRAISE:

75
Kesulitan yang Dialami Di Setiap Langkah dalam Proses Praise:

Persyaratan Dasar untuk Pelaksanaan Proses TQM

1. Komitmen: Jika budaya TQM ingin dikembangkan, komitmen total harus datang dari
manajemen puncak. Tidaklah cukup mendelegasikan masalah 'kualitas' kepada satu

76
 orang. Harapan kualitas harus dijelaskan oleh manajemen puncak, bersama dengan
dukungan dan pelatihan yang diperlukan untuk pencapaiannya.
2. Budaya: Pelatihan terletak di pusat mempengaruhi perubahan budaya dan sikap. Persepsi
negatif harus diubah untuk mendorong kontribusi individu dan menjadikan 'kualitas'
sebagai bagian normal dari pekerjaan setiap orang.
3. Perbaikan terus-menerus: TQM harus diakui sebagai 'proses berkelanjutan'. Ini bukan
'satuprogram waktu '. Akan selalu ada ruang untuk perbaikan, betapapun kecilnya.
4. Kerja sama: TQM memvisualisasikan Total Employee Involvement (TEI). Keterlibatan
karyawan dan kerjasama harus diupayakan dalam pengembangan strategi perbaikan dan
ukuran kinerja terkait.
5. Fokus pelanggan: Kebutuhan pelanggan eksternal (dalam penerimaan produk atau
layanan akhir) dan juga pelanggan internal (rekan kerja yang menerima dan memasok
barang, jasa atau informasi), harus menjadi yang utama.
6. Kontrol: Prosedur dokumentasi dan kesadaran tentang praktik terbaik saat ini sangat
penting jika TQM implementasi harus berfungsi dengan benar. Kecuali ada prosedur
kontrol, perbaikan tidak dapat dipantau dan diukur atau kekurangan diperbaiki.
Prinsip Dasar yang Terkait Dengan Peningkatan Kualitas
Masalah yang terdaftar untuk proses PRAISE, dapat menyebabkan 4 P dari proses
TQM. Ada kemungkinan bahwa organisasi mengarah pada Total Quality Paralysis alih-alih
perbaikan. Untuk menghindari gangguan dan kelumpuhan seperti itu, prinsip-prinsip berikut
(disebut empat P) dari TQM harus diikuti:
1. Orang-orang: Beberapa individu tidak cocok dengan proses partisipatif TQM. Ini akan
disimpulkan dari kurangnya antusiasme, tidak hadir di pertemuan TQM, kegagalan untuk
menyelesaikan pekerjaan yang didelegasikan, tetap menjadi "Penonton Bisu" di
pertemuan TQM dll. Untuk menghindari penyesatan, tim TQM harus terdiri dari individu
yang berjiwa tim yang memiliki bakat untuk menerima dan bertemu tantangan.
2. Proses: Sangat penting untuk mendekati pemecahan masalah secara praktis dan
menganggap proses formal sebagai sebuah sistem yang dirancang untuk mencegah
peserta melompat ke kesimpulan. Dengan demikian, ini akan memberikan sarana untuk
memfasilitasi pembuatan alternatif sambil memastikan bahwa tahapan diskusi penting
tidak dihilangkan.
3. Masalah: Masalah perlu didekati dalam potongan seukuran gigitan, dengan tim yang
menangani dapat dipecahkan masalah dengan dampak ekonomi langsung, memungkinkan
umpan balik segera bersama dengan pengakuan atas kontribusi yang dibuat oleh masing-
masing peserta.
4. Persiapan: Kursus tambahan tentang pemikiran kreatif dan proses statistik diperlukan
untuk itu beri peserta apresiasi yang lebih besar atas keragaman proses. Pelatihan ini
harus segera diperluas ke luar lingkaran akuntansi langsung untuk menyertakan karyawan
di tingkat pengawas dan juga yang terlibat di tahap input data.
Rencana Untuk Kelancaran Pelaksanaan Proses Praise
Rencana aksi tiga poin untuk implementasi proses tersebut adalah:
1. Potongan seukuran gigitan: Peluang peningkatan yang besar umumnya kompleks dan
membutuhkan banyak hal kerjasama antar departemen. Pilihan masalah yang relatif kecil

77
 pada kesempatan pertama memberikan peluang sukses yang lebih besar. Oleh karena itu,
tim TQM harus melanjutkan dari masalah kecil ke masalah besar secara bertahap.
2. Masalah yang bisa dipecahkan: Masalah yang dipilih tidak boleh sepele, tetapi harus
menjadi masalah yang potensial dampak dan peluang peningkatan yang jelas. Kemajuan
terukur menuju implementasi harus dicapai dalam waktu yang wajar untuk
mempertahankan motivasi peserta dan mengiklankan keberhasilan perbaikan itu sendiri.
3. Pengakuan peserta: Proyek yang berhasil dan anggota tim harus menerima yang sesuai
pengakuan di seluruh perusahaan. Individu terkemuka harus diberi penghargaan atas
usaha mereka sebagai ukuran pengakuan pribadi dan sebagai dorongan bagi orang lain.
Hadiah dapat berupa pengakuan itu sendiri, dan terkadang hadiah uang / non-moneter
juga dapat diberikan.
Komponen Biaya yang Akan Dilaporkan dalam Laporan Biaya Kualitas
4. Biaya Pencegahan: Ini terjadi untuk mencegah produksi produk yang tidak sesuai
spesifikasi. Beberapa contoh dari biaya ini adalah: (i) Rekayasa kualitas, (ii) Pelatihan
kualitas, (iii) Audit kualitas, (iv) Tinjauan Desain, (v) Lingkaran kualitas, dll.
5. Biaya Penilaian: Ini dilakukan untuk memastikan bahwa bahan dan produk memenuhi
kinerja kualitas standar. Beberapa contoh biaya ini adalah: (i) Inspeksi, (ii) Penerimaan
produk, (iii) Inspeksi kemasan, (iv) Pengujian Lapangan, (v) Melanjutkan verifikasi
pemasok, dll.
6. Biaya Kegagalan Internal: Ini adalah bahan dan produk terkait yang gagal memenuhi
kualitas standar. Ini termasuk biaya yang dikeluarkan sebelum produk dikirim ke
pelanggan, seperti biaya (i) Scrap, (ii) Perbaikan, (iii) Pengerjaan ulang, (iv) Re-inspeksi
dan (iv) Downtime dan penghentian pekerjaan yang disebabkan oleh cacat dll.
7. Biaya kegagalan eksternal: Ini terjadi ketika produk inferior dikirim ke pelanggan. Ini
termasuk biaya (i) Menangani keluhan pelanggan, (ii) penggantian garansi, (iii) Perbaikan
produk yang dikembalikan, (iv) Diskon karena cacat dan (v) Biaya yang timbul dari
reputasi perusahaan yang rusak, dll.
Faktor Penentu Keberhasilan Implementasi Program TQM
Faktor penentu keberhasilan TQM:
8. Fokusnya harus pada kebutuhan pelanggan.
9. Setiap orang di dalam organisasi harus terlibat dalam TQM. Fokusnya harus pada
peningkatan berkelanjutan.
10. Tujuannya adalah untuk merancang dan menghasilkan produk yang berkualitas.
11. Memperkenalkan sistem pengukuran kinerja yang efektif yang memastikan peningkatan
berkelanjutan dari perspektif pelanggan.
12. Penghargaan dan pengukuran kinerja yang ada harus diperbarui untuk mendorong
peningkatan kualitas.
13. Pelatihan dan pendidikan yang sesuai harus diberikan agar setiap orang menyadari tujuan
TQM.

78
 DAFTTAR PUSTAKA
Textbook:
Blocher, Edward J., David E. Stout., dan Gary Cokins. 2010. Cost Management: A Strategic
Emphasis. Edisi 5. McGraw Hill: New York.
Ismayilov, Atay., Khatai Aliyev dan Manuel Benazic. 2020. Economic and Social
Development (Book of Proceedings Vol. 1/4). 55th Internationaal Scientific
Conference on Economic and Social Development.
Shank, John H., John K. Shank., Vijay Govindarajan, dan Shank Govindarajan. 1993.
Strategic Cost Management: The New Tool for Competitive Advantage. Simon and
Schuster.
Artikel:
Ambrosini, V. dan Bowman, C. 2009. What Are Dynamic Capabilities and Are They a
Useful Construct in Strategic Management?. International Journal of Management
Reviews. Volume 11, Nomor 1, Halaman 29-49.
Baharudin, Norhafiza dan Ruzita Jusoh. 2019. Implementation of Target Cost Management
In a non-Japaneses Environment. Qualitative Research in Accounting &
Management. Volume 16, Nomor 1, Halaman 35-59.
Contador, J. C., Cardoso, W., Contador, J. L., dan Mesquita Spinola, M. 2020. Taxonomy of
Organizational Alignment: Implications for Data-Driven Sustainable Performance of
Firms and Supply Chains. Journal of Enterprie Information Management. Volume 34,
Nomor 1, Halaman 343-364.

79
Ganorkar, Ashwin B., Ramesh R.L., dan Kamalkishor N.A. 2018. Methodology for
Application of Maynard Operation Sequence Technique (MOST) for Time-Driven
Activity-Based Costing (TDABC). International Journal of Productivity and
Performance Management. Volume 68, Nomor 1, Halaman 2-25.
Hamood, H.H., Omar, N. dan Sulaiman, S. 2013. Target Costing Implementation in
Malaysian Automotive Industry: An Exploratory Study. Asia-Pacific Management
Accounting Journal. Volume 8, Nomor 1, Halaman 19-42.
Helfat, C.E. dan Peteraf, M.A. 2013. The Dynamic Resource-Based View: Cabality
Lifecycles. Strategic Management Journal. Volume 24, Nomor 10, Halaman 997-
1010.
Nagar, N., dan Radhakrishnan, S. 2017. Firm Life Cycle and Real-Activity Based Earnings
Management. Working Paper, Indian Institute of Management and University of
Texas.
Navissi, F. dan Sridhran, V.G. 2017. Determinants of Target Costing Adoption: A Research
Note. Journal of Management Accunting Research. Volume 29, Nomor 1, Halaman
37-77.
Subramaniam, Niran. On The Interplay Between Strategic Performance and Managerial
Accounting. Advantage in Management Accounting. Volume 30, Halaman 175-195.
Wang, Hongtao Mao Bo Zhu Tian’an. 2013. The Effect of Organizational Environment on
Engineering Project Cost Management. Nankai Business Review International.
Volume 4, Nomor 1, Halaman 25-48.

80