LIDERAZGO EN LOS CENTROS DE ENSEÑANZA

Y DESARROLLO DEL PROFESORADO

D. José María Cuadrado Garda de Mendoza

Profesor de la Universidad Pontificio de Comillas
Revista Educadores, Vol 48, número 205-206, 2003

SUMARIO

1. INTRODUCCIÓN. ¿SER DIRECTOR O SER LÍDER?- 2. CONCEPTOS DE DIRECCIÓN.- 3.

TRABAJO EFIC;AZ.- 4. RASGOS DE UN LÍDER.5. CAMINO A SEGUIR DESDE LA
"DIRECCIÓN HACIA EL "LIDERAZGO".6. LA CALIDAD EN LA EMPRESA EDUCATIVA.- 7.
EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES.- 8.
LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS A LA LUZ DE LA TEORÍA GENERAL DE LOS
SISTEMAS. - 9. EL CAMBIO DEL ENTORNO, DESAFÍO A LAS ORGANIZACIONES
EDUCATIVA S.- 10. LIDERAZGO SITUACIONAL.- 11. PRINCIPIOS DE LIDE RAZGO
SITUACIONAL.- 12. FACTORES SITUACIONALES.- 13. NIVEL DE MADUREZ DE LOS
COLABORADORES.- 14. CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS MADURAS. - 15.
TEORÍA DE LA EVOLUCIÓN DE LA INMADUREZ, SEGÚN ARGYRIS.- 16.
CARACTERÍSTICAS DE LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO.- 16.1. Estilo E-l: Dar
órdenes.- 16.2. Estilo E-2: Persuadir.- 16.3. Estilo E-3: Hacer participar.- 16.4. Estilo E-4 :
Delegar.- 17. CÓMO DESARROLLAR A LOS COLABORADORES Y MODIFICAR SU NIVEL
DE MADUREZ.- 18. LAS SIETE BASES DE PODER.

1. INTRODUCCIÓN

1 .1. ¿Ser director o ser líder?

Hoy para dirigir un centro de enseñanza no es suficiente el "poder formal", con que cuenta un
directivo y que proviene del nombramiento que le ha conferido la institución. Todo directivo,
para ser eficaz, necesita poseer, además, el "poder fáctico", que emana de su capacidad de
liderazgo, y mediante el cual puede influir realmente en el comportamiento profesional del
profesorado.

Vamos a analizar el liderazgo y el desarrollo de recursos humanos en las organizaciones

educativas, y no vamos a hablar del futuro como una realidad distante, porque, como dice
Peter Drucker, en su obra "Las nuevas realidades": "En el futuro estamos ya, y en él vamos a
pasar el resto de nuestra vida laboral... ".

Es frecuente, entre los directivos de las organizaciones educativas, considerar inadecuado el

calificativo de "empresa" al referirse a un centro de enseñanza. Frecuentemente se confunde el
término "empresa" con el de "negocio". Lógicamente, es comprensible la resistencia de muchos
profesionales de la enseñanza a considerar el lucro y el beneficio económico como fines
fundamentales de una escuela.

Una empresa no es sólo un negocio. Una empresa educativa antepone siempre el valor
"servicio" al valor "rentabilidad". La empresa es, según el diccionario de La Real Academia
Española: "una acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza... ".

En términos de management podríamos definir la empresa como:

• Un conjunto de personas (recursos humanos).

• Que se distribuyen unas tareas (funciones) .
• Estructuradas en divisiones especializadas (áreas, departamentos).
• Para alcanzar unos fines (objetivos, metas, misión).
• A través de unos medios (económico financieros, tecnológicos, didácticos).
• Siguiendo unas directrices (normas, procedimientos, protocolos, tácticas,
estrategias, políticas, misión, ideario, valores).
 • Dirigidas por quien tiene el poder formal (directivos, jefes, empresarios,
titulares del centro).

¿Encontramos estos elementos en la estructura de una organización educativa? ¿Sí? Luego

podemos aplicarla el calificativo de "empresa". Consecuentemente deberíamos estar
dispuestos a utilizar las técnicas y principios teóricos de gestión empresarial, que la empresa
moderna utiliza eficazmente.

La rentabilidad de una empresa educativa no puede ser un fin en sí mismo. Es una condición
necesaria (aunque no suficiente) para poder funcionar eficazmente.

La empresa que no sea económicamente viable difícilmente podrá ser eficaz.

Los teóricos de la gestión empresarial afirman categóricamente que la empresa debe ser:

• Económicamente rentable.
• Socialmente justificable.
• Humanamente satisfactoria.

¿Y qué puede haber más justificable para satisfacer las necesidades de nuestra sociedad, y
más gratificante para un profesional de la enseñanza, que promover la educación y desarrollo
integral de la persona humana?

Dice un proverbio chino: "Si tus necesidades son para un año, siembra grano; si son para diez,
planta árboles; si son para cien años, forma hombres".

Hagamos ahora una reflexión: ¿nuestras empresas educativas son humanamente

satisfactorias para el personal que las integra y para los alumnos que son formados en ellas?

Es obvio que un centro de enseñanza, con profesionales mal retribuidos, insatisfechos con las
políticas y el estilo de dirección, y frustrados al no poder conseguir sus metas personales,
difícilmente puede ser pedagógicamente eficaz y económicamente viable. Pero no menos obvio
es, que si no contamos con suficientes recursos económicos, adecuadamente administrados,
no se podrían satisfacer muchas de las necesidades del personal ni disponer de los medios
adecuados para una enseñanza de calidad.

Los recursos humanos de una empresa educativa son el factor sinérgico y multiplicador que
toma los recursos didácticos, materiales, tecnológicos y financieros y los convierte en un bien o
un servicio a la sociedad: educación.

2. CONCEPTOS DE DIRECCION

La dirección de una organización educativa y la gestión de sus recursos humanos son las dos
grandes asignaturas pendientes de nuestras escuelas.

Como decía Quevedo: "ha sido preciso decir lo que fuimos para disculpar lo que somos y
encaminar !o que pretendemos ser".

La empresa educativa, históricamente, ha supervalorado la cualificación pedagógica y

profesional de sus directivos, marginando el desarrollo de las competencias profesionales
necesarias para ejercer la función directiva.

Dirigir es "hacer hacer", es "lograr resultados por medio de otras personas".

Currie nos dice: "En inglés, dirección se dice "management" y las tres primeras letras, "man",
significan "hombre". Aunque etimológicamente, no es cierto, reconozcamos la importancia del
factor humano en la gestión empresarial.
John D. Rockefeller pone énfasis en la misión que todo directivo tiene de desarrollar a sus
colaboradores, al afirmar: "La buena dirección consiste en enseñar a personas de condición
media a hacer el traba¡o de personas superiores".

M. Appley, presidente que fue de AM.A (American Management Association), define así la
función directiva:

"Dirigir es tener en cuenta a las personas como son, con sus conocimientos, formación,
experiencia, antecedentes.oo, y transformar/as incrementando sus conocimientos, me¡orando
sus competencias profesionales, corrigiendo sus hábitos y modificando sus comportamientos
negativos. En esta tarea de desarrollo está la clave de todo éxito en la dirección ".

Buen directivo de una organización de enseñanza es aquel que contando con recursos
escasos, es capaz de lograr los objetivos del colegio, del departamento o del área de la que es
responsable, con eficacia y con eficiencia.

Analicemos estos conceptos.

Se ha definido la Economía como la "ciencia de administrar recursos escasos en situaciones de

riesgo o incertidumbre". Quisiéramos contar en nuestras organizaciones con más y mejores
profesionales, bien retribuidos, pero.. .al buen directivo se le conoce porque con los limitados
recursos de que dispone es capaz de lograr los objetivos de su organización.

Veamos otra definición clásica de la función directiva, según la A.M.A:

"Dirigir eficientemente los recursos humanos, económicos y materiales, en unidades de

organización dinámica, para lograr los ob¡etivos de la empresa, a satisfacción de aquellos a
quienes se sirve, y con alto grado de moral y sentido de la realización en aquellos que prestan
el servicio".

Quiero llamar la atención sobre el concepto eficiencia de esta definición. Ser eficaz significa
lograr los objetivos de mi colegio. Ser eficiente es conseguir esos objetivos al menor coste
posible (utilizando "económicamente" los recursos escasos con que cuento).

3. TRABAJO EFICAZ

Podríamos expresar el trabaio eficaz como una función matemática:

TE=f (A, P, F, M)

El trabajo eficaz es función de aptitud (lo que una persona puede), personalidad (lo que es),
formación (lo que sabe) y motivación (lo que quiere). y como en toda función matemática,
cuando uno de estos factores se reduce a cero, el resultado final es cero.

Por lo tanto, la eficacia de un directivo dependerá de su capacidad para elegir y desarrollar a

colaboradores que puedan, sean, sepan y quieran.

Los recursos humanos son, sin duda, el activo más importante con que cuenta una empresa
educativa.

Las centros públicos, al contar con más recursos, no están sensibilizados hacia la eficiencia.
Administran, no "económicamente", sus recursos financieros, materiales y humanos, y se
contentan con ser meramente eficaces (a un alto coste, por supuesto).

La empresa educativa privada, para poder subsistir hoy, no tiene más remedio que aprender a
ser eficiente; esto solamente lo logrará mediante líderes, que sean capaces de dirigir
profesionalmente un centro de enseñanza, motivando, integrando y desarrollando al activo más
importante de un colegio: sus recursos humanos.

El Club de Roma insiste continuamente en el problema mundial de la escasez e infrautilización

de los recursos disponibles, cuya solución exige empresas bien dirigidas y con unos recursos
humanos bien formados e integrados en la organización.

4. RASGOS DE UN LIDER

• El líder desarrolla valores.

• Ofrece visión y misión guiadora.
• Siente pasión por su trabajo.
• Genera y da confianza.
• Tiene mentalidad abierta.
• Es audaz y capaz de arriesgarse.
• Transmite energía positiva.
• Es un buen comunicador.
• Reduce tensiones y resuelve conflictos.
• Asume y propicia el cambio.
• Desarrolla equipos eficaces.
• No es "yoísta ": sabe decir "nosotros".

5. CAMINO A SEGUIR DESDE LA "DIRECCiÓN" HACIA EL "LIDERAZGO"

"El me¡or líder es el que apenas se hace nota no aquel al que la gente obedece,

sigue y aclama, ni al que todos desprecian o persiguen. El buen líder habla poco, y cuando ha
concluído su traba¡o y alcanzado sus ob¡etivos, sus colaboradores dirán: /o hicimos nosotros."
Lao Tse.

DIRECTIVO LIDER
• Administra • Innova
• Imita • Crea, es original
• Mantiene, conserva • Desarrolla
• Fiel al sistema • Leal a personas y a su organización
• Controla, fiscaliza • Delega
• Planifica a corto plazo • Planifica estratégicamente
• Se pregunta por el "cómo" y "cuándo" • Se pregunta el "qué" y el "por qué"
• Presentista • Futurista
• Acepta el "statu qua" • Desafía el "statu qua"
• Obediente • Independiente
• Todo según las normas (son un fin) • Hace lo adecuado (normas son medio)
• Impone • Propone
• Es autoritario • Es participativo

6. LA CALIDAD EN LA EMPRESA EDUCATIVA

Los objetivos de una organización educativa/ al igual que los de una fábrica de tornillos (perdón
por la comparaciónr podríamos reducirlos a cuatro categorías: más cantidad, más calidad, al
menor coste posible, y con la mayor satisfacción de nuestros clientes (internos y externos:
profesores, empleados/ alumnos, padres, sociedad).

Hoy los temas de la calidad y la satisfacción del cliente, que obsesionan a la empresa para
adquirir ventaja competitiva, deberían ser también temas prioritarios en el ámbito de la gestión
educativa. "Un cliente satisfecho (dígase alumno/ padre de familia) me consigue otros cinco
clientes; un cliente insatisfecho me hace perder otros diez/l.

La calidad no debería ser considerada como un lujo sino como un imperativo de las empresas
modernas de enseñanza.

Cuentan de una empresa americana que encargó a otra japonesa la fabricación de 20.000
piezas. Queriendo poner énfasis en la necesidad de contar con un producto de alta calidad,
advirtieron a los japoneses que sólo aceptarían piezas defectuosas en un porcentaje no
superior al uno por mil. Cuando la empresa proveedora envió el pedido a su cliente americano,
adjuntó la siguiente nota: "Les enviamos las 20.000 piezas de calidad total solicitadas; en
paquete aparte van las 20 piezas defectuosas que ustedes nos han pedido. No sabemos para
qué las quieren/ pero... ". Sin duda los japoneses no entenderían el concepto ibérico de
l/chapuza organizativa", con el que dirigimos muchas de nuestras instituciones.

7. EVOLUCiÓN DE LA GESTiÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES

Los recursos humanos, hasta no hace mucho tiempo, ocupaban un lugar de segunda fila en el
ámbito empresarial, siendo considerados más como un coste que como una inversión.

Históricamente, la gestión de recursos humanos se ha desarrollado de acuerdo a los distintos

tipos de la "cultura empresariar predominante en cada época.

- Hubo un periodo administrativo en el que la gestión de recursos humanos se realizaba

empíricamente, limitándose a un simple hecho contable y burocrático.

- Siguió una fase paternalista, caracterizada por un estilo de dirección autoritario, disfrazado a
veces de humanismo/ dándose al trabajador a título de caridad lo que debiera habérsele dado
a título de justicia.

- Después, con el desarrollo de la legislación laboral y con el nacimiento de la fuerza sindical,

se desarrolla la fase que podíamos denominar iuridico-Iegal-social, en la que proliferan los
conflictos de trabajo y los convenios colectivos sustituyen a las ordenanzas laborales.

- Al reconocerse la complejidad y la importancia del factor humano en las organizaciones, se

tecnifica la gestión de recursos humanos con aportes de la Psicología, Pedagogía, Sociología,
Economía, Ciencias Empresariales, etc. la empresa amplía las funciones y tareas del
Departamento de Recursos Humanos con el apoyo de expertos en estas áreas.

- La necesidad de una mayor competitividad, el ingreso en la Comunidad Europea, la

Informática y los avances tecnológicos, las frecuentes reducciones de plantillas, el incremento
del paro, etc., hacen que pasemos por una fase conflictiva que podríamos denominar politico-
negociadora.

- Actualmente estamos viviendo una etapa caracterizada por un cambio de actitud en la gestión
de recursos humanos. Ahora se pone un mayor énfasis en el desarrollo de las competencias
individuales, en la comunicación interna, en la participación en la toma de decisiones, en la
integración de los objetivos personales con los empresariales, en la dirección participativa,en la
adecuación del personal al impacto de las nuevas tecnologías y del mercado único europeo.
Hoy los Departamentos de Recursos Humanos están desarrollando nuevas políticas de
personal: planificación estratégica de plantillas, retribución vinculada a la evaluación del
desempeño ("el resultado de no valorar 105 resultados es que no hay resultado"), el
aplanamiento de la pirámide jerárquica, la búsqueda de nuevos estilos de liderazgo para
resolver la crisis de autoridad y la proletarización del profesorado y de los directivos.

La dirección y la gestión de recursos humanos en la empresa educativa, podríamos decir que

ha permanecido, durante mucho tiempo, en un estado de subdesarrollo.
En los centros de enseñanza se ha aprendido a dirigir "haciendo camino al anda< por ensayo y
error, anteponiendo la práctica o el sentido común a la ciencia del "management".

Kurt Lewin nos dice: "Nada hay más práctico que una buena teoría". En realidad yo creo que un
"práctico" de la dirección de un centro de enseñanza no es más que una persona que está
aplicando una teoría obsoleto.

Los errores de los directivos de la empresa educativa, han tenido que ver más con su falta de
formación para elliderazgo y la gestión de recursos humanos, que con su cualificación
pedagógica.

• Un arquitecto levanta sus errores.

• Un médico entierra sus errores.
• Un abogado cobra por sus errores.
• Un comerciante paga por sus errores.
• Un religioso reza por sus errores.
• Un militar pelea por sus errores.
• Un maestro enseña sus errores.
• Un directivo de un centro de enseñanza se encuentra todos los días
con "sus errores" en el aula, en el comedor, o en los pasillos del
colegio.

Y podríamos seguir enumerando más pares dialécticos...

Tenemos que saber capitalizar nuestros errores a favor de nuestro desarrollo como directivos;
más podemos aprender de nuestros errores que de nuestros aciertos.

8. LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS A LA LUZ DE LA TEORlA GENERAL DE LOS

SISTEMAS

Tradicionalmente, se ha enfocado la gestión desde un punto de vista analítico, considerando el

colegio no como un todo, sino dividido en departamentos, áreas y niveles, con funciones,
tareas y objetivos distintos, y alejado del entorno económico y social.

Consecuentemente, nos encontramos con centros de enseñanza que padecen de

"sociocentrismo": mal endémico que hace que cada departamento se crea el "ombligo" del
colegio. Se acaba actuando como en un "reino de taifas", con actitudes insolidarias y
competitivas para con otras áreas o departamentos.

Según la Teoría General de los Sistemas, podríamos definir un sistema como "un coniunto de
elementos interdependientes (subsistemas) que forman un todo (empresa, colegio) para lograr
un fin común".

En un sistema, el todo es superior a la suma de sus partes. Se da el fenómeno de la "sinergia"

(palabra griega que significa: trabajar conjuntamente). Por ejemplo, los resultados de un equipo
de trabaio, suelen ser superiores a los que obtendrían sus miembros traba¡ando
independientemente.

Mi cuerpo, que consta de cabeza, tronco y extremidades, podría ser considerado como un
sistema. Si mis órganos están en perfecto estado pero mi corazón padece una disfunción, el
estado de salud general resultará afectado. En un colegio, si contamos con excelentes
profesores pero la administración o el mantenimiento de las instalaciones fallan, la calidad en la
enseñanza disminuirá.

Ocurre como en una cadena de sonido: el resultado final nunca es superior al peor de los
componentes del sistema.
Siguiendo con el ejemplo de mi cuerpo, podemos observar que no todas las partes tienen igual
importancia. Si me amputan un miembro, me convertiré en un sistema incompleto; si me
amputan la cabeza, dejaré de ser un sistema y me convertiré en un cadáver.

Un centro de enseñanza acéfalo o con una dirección incompetente acabará convirtiéndose en

un organismo ineficaz y condenado al fracaso.

Veamos con un ejemplo otra característica de un sistema. La selección nacional de fútbol

(sistema) suele contar con los mejores jugadores (subsistemas), provenientes de otros
conjuntos. Sin embargo, si el entrenador no ha logrado crear equipo, coordinando
armónicamente todas las individualidades, e impidiendo que surjan las "estrellas",difícilmente
podrá lograr que se produzca la sinergia necesaria para la victoria final.

Los resultados de un sistema no sólo dependen de la calidad de los subsistemas, sino, sobre
todo, de su integración, coordinación y eficaz dirección. De ahí la necesidad de contar con una
dirección excelente para lograr una organización educativa excelente.

Existen sistemas cerrados y abiertos. Sistema abierto es aquel que está interconectado con el
entorno, del cual recibe unos" inputs" (recursos financieros, materiales, tecnológicos, didácticos
y humanos), y al cual devuelve unos" outputs" (bienes, servicios, educación...).

Una organización educativa es un sistema abierto y necesita de estos intercambios para poder
subsistir.

Podemos afirmar categóricamente que un centro de enseñanza sólo puede funcionar para un
entorno (económico, político, social, cultural) mientras se lo permite el entorno y tal como se lo
permite el entorno.

9. EL CAMBIO DEL ENTORNO, DESAFío A LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

Una organización educativa, como sistema social abierto que es, recibe una serie de
influencias externas y, a su vez, influye en el entorno.

Un directivo eficaz es el que tiene una actitud de apertura ante un entorno que está en
constante evolución. "Un cerebro (como un paracaídas) sólo funciona cuando está abierto".

Hay directivos, a los que yo llamaría "cañón", que padecen de rigidez empresarial. Apuntan a
un objetivo, pero si éste se mueve no logran dar en el blanco. El directivo" misil" apunta, y
aunque el objetivo cambie de posición, es capaz de adaptarse a la nueva trayectoria,
persiguiendo el blanco hasta alcanzado.

"Nada es permanente excepto el cambio" (nos decía Heráclito en el año 700 a. C). y hoy, Alwin
Toffler nos repite: "En la empresa actual, el único factor constante es la aceleración del
cambio".

Año Conocimiento Tiempo

1 1 -
1700 2 1700
1850 4 150
1925 8 75
1965 16 40
1975 32 10
1979 64 4
1981 128 2
No hace mucho, cayó en mis manos una revista científica en la que se expresaba gráficamente
la acelerada evolución de los conocimientos tecnológicos de la humanidad en los últimos veinte
siglos:

Si expresamos con valor 1 los conocimientos tecnológicos del año 1 o de nuestra era,
descubrimos que tardaron en duplicarse (valor 2) 1 .700 años. Volvieron a duplicarse (valor 4)
150 años después. El último dato de esta investigación se refiere al año 1981, en el que los
conocimientos técnicocientíficos tardaron dos años en duplicarse, llegando al valor 128.
Desconozco la fiabilidad de estos datos, pero lo que sí parece evidente es que la aceleración
del cambio es exponencial, y supera muchas veces a la ciencia-ficción. Valga como ejemplo el
actual desarrollo de la informática y de las comunicaciones.

Hoy, los cambios son más frecuentes, son más rápidos, afectan a mayor número de personas,
son más numerosos, se producen en más campos, se notan más y se aceptan mejor.

También ha cambiado nuestra actitud frente al cambio. Hemos pasado de una postura reactiva
a otra proactiva, adaptándonos al cambio, anticipándonos al cambio, promoviendo el cambio,
planificando el cambio y gestionando el cambio.

Actualmente, los profesionales de la educación están aprendiendo a adaptarse a las nuevas

tecnologías que obligan a los centros de enseñanza a estar constantemente innovando.

Ya no ven su dedicación al trabajo solamente como un medio de vida sino como una forma de
vida. Buscan algo más que satisfacer sus necesidades económicas y de seguridad. Ansían el
reconocimiento por un trabajo bien hecho, la participación en la toma de decisiones, la
posibilidad de ser promovidos a puestos jerárquicos superiores en función de sus
competencias profesionales, la oportunidad de autodesarrollo y realización en el ejercicio de la
función docente.

Los nuevos valores sociales: más concertación y menos confrontación, más participación y
menos autoritarismo, más trabajo en equipo y menos individualismo, más pensamiento creativo
y menos pensamiento lógico, más énfasis en lo importante que en lo urgente, la implicación del
alumno y de los padres de familia en la gestión del centro son factores situacionales presentes
en la empresa educativa actual.

10. LIDERAZGO SITUACIONAL

Podemos definir el liderazgo como "un coniunto de actividades desarrolladas por el líder, para
influir en el comportamiento de sus colaboradores, con el fin de alcanzar los obietivos de su
organización".

Líder (en el amplio sentido de este concepto) es toda aquella persona que tiene potencial de
influencia sobre los demás.

No es lo mismo ser un líder popular (el que obtiene votos) que ser líder eficaz (el que obtiene
resultados).

Cuando un líder es eficaz, yo creo que se ha ganado el derecho al respeto por parte de la
dirección de la empresa educativa, e incluso a ser contestatario o incómodo para aquella. Pero
si se contenta solamente con ser popular...

En algunas organizaciones existen líderes que sin tener" mandato oficial" (nombramiento) son
un auténtico" poder fáctico", con capacidad de influir (más que los que tienen el "espaldarazo
oficial") en muchas decisiones del centro educativo. Aquí valdría aplicar el dicho de que" no son
todos los que están ni están todos los que son"...

Cuentan los historiadores que cuando un virrey, en alguna de las colonias españolas en
América, recibía desde la metrópoli una orden del rey, adoptaba esta actitud ante la real
ordenanza: "se acata pero no se cumpie..." (La metrópoli estaba tan alejada de la realidad
americana... o la orden tardaba tanto tiempo en Ilegar...que era considerada como inviable).

¿No es verdad que, a veces, cuando un director de un centro de enseñanza toma una decisión
o da una orden a sus colaboradores, éstos la acatan (no les queda más remedio) pero después
hacen lo que les viene en gana? ¿Qué significa esto?: que el director ejerce simplemente de
"director", pero no es "líder".

"La fuerza de un directivo no es en realidad más que la fuerza de los que se deian dirigir por
él".

Las investigaciones realizadas por Paul Hersey y Ken Blanchard, de la Universidad del Estado
de Ohio, sobre la eficacia en la dirección de organizaciones, han dado origen a una nueva
concepción de la función directiva, denominada por dichos autores: "Liderazgo Situacional".

Como consecuencia de estas investigaciones, se ha elaborado toda una serie de técnicas e

instrumentos de gestión de recursos humanos, que han mostrado una gran eficacia en distintos
tipos de organización, especialmente en las educativas.

¿Podemos afirmar realmente que existe un estilo ideal de dirección?

Ante esta cuestión se dan dos posiciones extremas: las de quienes como Blacke y Mouton, Mc
Gregor, y otros autores, sostienen que hay un estilo de liderazgo superior a los demás, y las de
quienes como Hersey y Blanchard, entre otros, sostienen que, en términos absolutos, no existe
un estilo ideal de dirección.

Los directivos que han triunfado en la vida empresarial y en las organizaciones han sido
aquellos que han sabido adaptar sus comportamientos a los distintos factores situacionales.

El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de dirección (conducta de tarea)

y la cantidad de apoyo socio-emocion.gL(conducta de relación) que el directivo debe
proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organización, teniendo en
cuenta el nivel de madurez profesional y psicológica de aquellos y las características
específicas de cada situación: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a
resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y políticas
de la empresa, expectativas de la dirección y de los trabajadores, características personales y
profesionales de jefes, compañeros y colaboradores, y diversos factores del entorno que
influyen en la organización.

El reconocimiento de estas dos variables como dimensiones críticas del comportamiento de un

líder, ha ocupado una parte muy importante de las investigaciones realizadas en el campo de la
dirección, durante las últimas décadas.

Estas dimensiones han sido etiquetadas con diferentes nombres, por distintos autores,
haciéndolas coincidir con estilos,tales como: "autocrático", "directivo", "negociador", "consultor",
"participativo", "delegador", "desertor", etc.

Vamos a intentar profundizar en los principios y técnicas del "management" moderno, siguiendo
las líneas maestras trazadas por Hersey y Blanchard.

11. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la Universidad de Ohio,

estudiando y observando la conducta de un numeroso colectivo de directivos, de distintos tipos
de organizaciones, y en situaciones muy diversas, se llegó a la conclusión de que se podía
clasificar la mayor parte de los comportamientos de un líder, en dos categorías o dimensiones,
que se denominaron: conducta de tarea (estructuras de iniciación), y conducta de relación
(estructuras de consideración).
Durante algún tiempo, se creyó, que la conducta de tarea y la conducta de relación
representaban estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y que por tanto, aparecían ambas
en cada uno de los extremos de un continuo. Hoy, se ha demostrado que dichas conductas
pueden convivir y complementarse eficazmente en un mismo estilo de dirección.

La conducta de tarea, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación descendente
indicando a cada uno de sus colaboradores: qué tiene que hacer, cómo lo tiene que hacer,
cuándo, dónde y con qué tiene que realizar una determinada tarea. Supone, por tanto,
mantener una estrecho supervisión y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando
especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estándares de calidad, logro de
metas y objetivos, etc.

Lo conducta de relación, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación

bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo aplicación de "caricias
psicológicos", reconociendo el trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los
empleados, interesándose por su bienestar, implicándoles en la toma de decisiones,
escuchándoles, manteniendo una política de puertas abiertas propiciando unas buenas
relaciones humanas y preocupándose por mantener un buen "clima" empresarial.

"Pilla a tu colaborador haciendo algo bien.., reconócelo en caliente, y así lograrás que repita
ese comportamiento con el que ha obtenido éxito... "(Decía Blanchard, para resaltar la
importancia de este factor, como refuerzo de una determinada conducta)

Sin duda, el reconocimiento de un trabajo bien hecho es el mejor premio que podemos dar a un
profesional de la enseñanza.

La combinación de ambas variables, poniendo distinto énfasis en cada una de ellas,

configurarían los cuatro estilos básicos de liderazgo.

12. FACTORES SITUACIONALES

El estilo de liderazgo que utilice un directivo de un centro de enseñanza tiene que ser
congruente con los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y al
centro de enseñanza.

Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el grado de confianza en

sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de dirección, los sentimientos de
seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempeñar, la importancia
y la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y ca rácter.

Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposición a asumir

responsabilidades, tolerancia ante lo ambigüedad, formación y experiencia en la toma de
decisiones, competencias profesionales, identificación con los objetivos del colegio, grado de
interés por el problema, nivel de motivación e integración, efectividad del equipo de profesores.

Fuerzas que afectan a la situación: Estructura de la organización educativa, normas y políticas,

ideario del centro, clima y cultura organizacional, presión del tiempo, importancia y urgencia del
problema a resolver, complejidad de la situación.

El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento más eficaz de un

líder, para obtener resultados a través de sus colaboradores, poniendo más o menos énfasis
en cada una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relación), es el nivel de
madurez del colaborador.

Recuerdo a un director de colegio que se expresaba en estos términos: "Yo soy muy iusto
porque trato a todos mis colaboradores por igual... "
No hay duda de que no hay nada tan injusto como tratar de la misma manera a personas
diferentes...

El estilo de dirección tiene que estar "cortado" a la medida de cada colaborador.

13. NIVEL DE MADUREZ DE LOS COLABORADORES

La madurez se define, según la teoría de Liderazgo Situacional, como "la capacidad de

formular metas altas, pero alcanzables; la disposición y la habilidad para asumir
responsabilidades; la experiencia, la formación y las competencias profesionales, de un
individuo o de un equipo de trabaio, para realizar una determinada tarea o desempeñar una
función ".

Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación con la ejecución de
una tarea específica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que puede
comportarse con un alto grado de madurez en una determinada función de su puesto de
trabajo, mientras que en otro ti po de actividad estaría en su "nivel de incompetencia".

Por ejemplo, un profesor puede ser muy maduro en su actividad docente, mientras que en las
tareas burocrático- administrativas o en las de tutoría, se comporta de manera inmaduro.
Consecuentemente, el estilo más adecuado para dirigir a este profesor sería ofrecer poca
ayuda y no poner demasiado énfasis en el control de su función de enseñanza, y ,sin embargo,
ofrecer un alto nivel de dirección y estrecha supervisión en lo relativo a la actividad
administrativa o tutorial.

El concepto básico de esta teoría es el siguiente: si tenemos que lograr un determinado

resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de dirección más adecuado
sería aquel en que el jefe pone máximo acento en la conducta directiva de tarea (dar órdenes,
supervisar, etc.) y menos acento en la conducta de apoyo y de relación.

Este comportamiento, si no se tiene en cuenta el contexto de su aplicación, podría ser

interpretado como que el líder o directivo es desconsiderado con su colaborador o le
discrimina, manteniendo cierta "distancia social" o creando ciertas "barreras protocolarias".

En realidad, el líder (como táctica) no se mantiene afectivamente muy próximo a su

colaborador poco maduro, para que este no pueda interpretar esta actitud como de
"amiguismo", de "paternalismo" o de "tolerancia" y aprovecharse de ella al considerar a su jefe
como un "blando". El director tratará de esta manera, que el colaborador ponga todo su
empeño en la realización de su trabajo.

A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relación con el logro de un
objetivo específico o el desempeño de una función, el jefe debe ir reduciendo progresivamente
la conducta de tarea (manteniendo una supervisión menos estrecha) e ir aumentando
paulatinamente la conducta de relación (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una
comunicación frecuente), hasta que el colaborador alcance con más eficacia sus objetivos.

En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicológica y profesional,

el líder no solo disminuirá la conducta de tarea sino que hará lo mismo con la de relación. Este
comportamiento del líder impulsará al colaborador a crecer más en su madurez y a
desarrollarse en el ámbito laboral.

El colaborador maduro ya no necesita tantas "caricias psicológicas" ni tanto apoyo socio-

emocional del jefe; incluso, podría interpretar negativamente los halagos como "hacer la
pelota", o como una especie de soborno, chantaje emocional o actitud paternalista.

Las personas, que han llegado a un nivel alto de madurez, ven en la reducción de la
supervisión y en el aumento de la participación y delegación por parte de su jefe, una señal
positiva de reconocimiento de su trabajo bien hecho.
El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada
colaborador y de cada equipo de trabajo.

Deberíamos tener en cuenta que la suma de "n" individuos maduros no constituye

necesariamente un equipo maduro. Ya lo decían los romanos:"senatores boni viri... senatus
mala bestia" (los senadores, a nivel personal, buenas personas, pero como senado...)

Un directivo, para ser eficaz en la dirección y gestión de recursos humanos, debe hacer
siempre un diagnóstico previo del nivel de madurez de sus colaboradores, en relación con una
tarea específica, antes de aplicar un determinado estilo de dirección. Para tal fin puede utilizar
instrumentos de diagnóstico tales como: cuestionarios de diagnóstico motivacional, de
evaluación del desempeño, de valoración del potencial o de competencias.

La relación frecuente del jefe con su colaborador y la observación directa del profesor en el día
a día, teniendo en cuenta los principales indicadores de los niveles de madurez, puede ser
también un método adecuado de diagnóstico.

La teoría del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez
profesional y madurez psicológica.

Para entender mejor este concepto, expondré una anécdota, atribuida al famoso director de
orquesta Von Karajan. Disfrutando este eminente músico de unas cortas vacaciones en un
pueblecito de Baviera, el Alcalde del lugar pidió al maestro que les hiciera el honor de dirigir la
pequeña orquesta local, integrada solamente por "aficionados". Finalizada la interpretación, el
Alcalde preguntó a Von Karajan : "maestro, ¿qué le parecen los músicos de este pueblo?" La
respuesta fue contundente: "Excelentes... como personas; pésimos... como músicos". Sin duda
tenían más moral que el "Alcoyano"; eran maduros psicológicamente, pero este factor no era
suficiente como para considerarles maduros profesionalmente.

A continuación vamos a señalar los principales indicadores que el directivo debe evaluar para
hacer un diagnóstico de la madurez de un colaborador:

Madurez Profesional
• Aptitudes.
• Formación.
• Competencias.
• Experiencia.
• Capacidad de solución de
problemas. .
• Cumplimiento de plazos y
compromisos.

Madurez: Psicológica
• Voluntad para asumir
responsabilidades.
• Autonomía.
• Confianza en sí mismo.
• Interés.
• Constancia.
• Motivación de logro.

Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de
aptitud (puede),de personalidad (es),de formación (sabe) y de motivación (quiere) ; en suma :
que es eficaz.
Una vez que el directivo ha identificado el nivel de madurez de su colaborador, podrá
determinar el estilo más apropiado de liderazgo, trazando una línea vertical (ver gráfico de la
página 20) desde el punto del" continuum" de madurez, situado en la base del gráfico. El punto
de intersección de la línea vertical con la posición curvilínea, nos indicará el cuadrante que
corresponde al estilo de liderazgo más adecuado. Por ejemplo, si yo he diagnosticado en mi
colaborador un nivel de madurez baio (M 1), trazo desde este punto una línea vertical, cortando
la "campana de Gauss" en el primer cuadrante, que corresponde al estilo 1: "Dirigir" (alta tarea
y baja relación).

14. CARACTERlSTICAS DE LAS PERSONAS MADURAS

Se sienten confortables consigo mismo:

• No se derrumban ni quedan desarmados por sus propias emociones, miedos,

ira, amor, envidia, culpa, preocupaciones.
• Son capaces de sobrellevar los desengaños de la vida con cierta facilidad.
• Son tolerantes consigo mismos; pueden reírse de sí mismos.
• No infravaloran o sobrevaloran su trabajo.
• Aceptan sus defectos y limitaciones.
• Se auto respetan y hacen que los demás les respeten.
• Se sienten capaces de afrontar situa ciones difíciles.
• Descansan y encuentran placer en las cosas sencillas de cada día.

Piensan bien de los demás:

• Son capaces de amar y de respetar los intereses de los demás.

• Tienen relaciones personales duraderas y gratificantes.
• Dan por supuesto que encontrarán personas agradables y de las que se puede
uno fiar, y creen que ellos pueden agradar y despertar confianza en otros.
• Respetan todas las diferencias que encuentran en la gente.
• No atropellan a nadie ni permiten ser atropellados.
• Pueden sentirse parte de un grupo.
• Tienen un sentido de responsabilidad con respecto a sus vecinos, amigos y
compañeros de trabajo.

Son capaces de afrontar las exigencias de la vida:

• No se quedan inactivos frente a los problemas que se les presentan.

• Aceptan sus responsabilidades.
• Influyen en su medio ambiente siempre que es posible; se adaptan a él cuando
es necesario.
• Planifican con tiempo suficiente sus actividades y no temen al futuro.
• Aceptan nuevas experiencias e ideas.
• Ponen a prueba sus capacidades y competencias.
• Se proponen metas altas aunque realistas.
• Son capaces de pensar por sí mismos y de tomar sus propias decisiones.
• Ponen el máximo, empeño en lo que hacen y lo hacen con gusto.

(The National Association for Mental Healt)

Aunque estas características, indicadas por la "National Association for Mental Health", de
Estados Unidos, como descriptores de una persona madura, no coinciden exactamente con las
señaladas por Paul Hersey, he considerado ilustrativo incorporados.

15. TEORIA DE LA EVOLUCIÓN DE LA INMADUREZ, SEGÚN ARGYRIS

Argyris opino que, con frecuencia, existe un conflicto entre los características de la madurez
psicológico de los trabajadores y algunos principios básicos de lo organización formal de la
empresa, que no es capaz de adaptarse al nivel evolutivo de los personas que la integran.

Se supone que en nuestra cultura, las personas tienden a evolucionar:

• De un estado de pasividad a un estado de creciente actividad.

• De un estado de dependencia a un estado de relativo independencia.
• De unos intereses superficiales a unos intereses profundos.
• De la posibilidad de comportarse de un solo modo, a la posibilidad de actuar de
muy diferentes maneras.
• De tener una perspectiva a corto plazo a trabajar con una perspectiva a largo
plazo.
• De una posición de subordinación o una posición de igualdad o superioridad.
• De una falta de consciencia del yo, a una conciencia y control del yo.

Este proceso multidimensional de desarrollo de la madurez psicológica de los trabajadores, se

encuentra frenado, o menudo, por algunos políticos y estilos de dirección inadecuados,
vigentes en la empresa actual.

Entre los más significativos, destaca:

• La especialización de funciones y de tareas.

• La rigidez de normas y procedimientos.
• La unidad de dirección.
• La escasa libertad de acción concedida a los trabajadores. .
• El "secuestro" de la capacidad creativa del trabajador.
• La cadena de mando, con numerosos niveles jerárquicos.
• El control inmediato, etc.
• La escasa delegación, etc.

Consecuentemente, muchos directivos, al no utilizar el estilo de dirección congruente con el

nivel de madurez de sus colaboradores, difícilmente pueden ser eficaces en sus resultados.

16. CARACTERlSTICAs DE LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO

Vamos a analizar los comportamientos de un líder, que caracterizan a los cuatro estilos básicos
de dirección, teniendo en cuenta el mayor o menor énfasis que el líder debe poner en las dos
variables: "conducta de tarea" y "conducta de relación", para ser congruente con el nivel de
madurez del colaborador, que previamente ha debido de ser diagnosticado.

16.1 Estilo E.1: Dar órdenes

Alta conducta de tarea y baja conducta de relación.

• Determinar tareas y procedimientos (qué, quien, cuándo, dónde,

cómo...)
• Supervisar estrechamente.
• Controlar.
• Fiscalizar ( a veces ).
• Manteniendo las "distancias".
• Comunicación unidireccional.
• "Teledirigir".

Porque:
a). El colaborador tiene un baio nivel de madurez psicológica: falta de voluntad para
asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en sí mismo, escaso
interés por la tarea, inconstancia, motivación insuficiente...

b). El colaborador tiene un baio nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para
realizar un determinado trabajo, formación insuficiente, falta de desarrollo de competencias
profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados
con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y compromisos...

Hay que señalar que el poco énfasis que el líder pone en la relación interpersonal con el
colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con él, sino que al dedicar más
tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea más
eficaz.

Tan pronto como el líder perciba que su colaborador progresa en los resultados, irá
aumentando la conducta de relación, al mismo tiempo que disminuye la de tarea.

Los distintos estilos de dirección, utilizados por el líder en cada situación y para cada tipo de
colaborador, deben ser interpretados solamente como una táctica o herramienta de gestión,
que intenta lograr resultados con la mayor eficacia posible.

16.2. Estilo E.2: Persuadir

Alta conducta de tarea y alta conducta de relación.

• Fijar obietivos, escuchando al colaborador.

• Supervisar.
• Controlar.
• Responsabilizar.
• Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que
hacer.
• Comunicación bilateral.
• Potenciar la motivación de logro, mediante el reconocimiento.
• Animar.
• "Caricias psicológicas".
• Apoyar socioemocionalmete.
• Instruir, adiestrar, formar, orientar.
• Prestar ayuda para el logro de obietivos.

Porque:

a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicológica: necesita más apoyo
para ir progresando y lograr metas más difíciles aunque alcanzables, el reconocimiento "en
caliente" del trabajo bien hecho aumenta su nivel de autoconcepto, el líder debe despertar su
interés por la calidad y aplicar una política de "puertas abiertas".

b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha

desarrollado más su potencial y competencias para desempeñar más eficientemente las
funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todavía
insuficiente), necesita más formación

Este estilo de dirección es el más adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de
madurez moderado. El líder mantiene un buen nivel de relación, variando el comportamiento de
tarea. Se aprovecha la motivación para desarrollar las competencias profesionales y el logro.

Es un estilo "seguro", muy frecuente en los países industrializados, en los que la competencia y
madurez del mayor porcentaje de la población laboral se sitúa en un término medio
16.3. Estilo E.3: Hacer participar

Alta conducta de relación y baja conducta de tarea.

• Dirigir por obietivos, elaborados participativamente.

• Análisis de problemas en grupo.
• Toma de decisiones coniunta: jefe/ colaborador.
• Implicar.
• Cogestionar.
• Animar.
• Elogiar.
• Apoyar.
• Dar facilidades para que el colaborador tenga éxito.
• Comunicación bidireccional

Porque:

a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta: suficiente

confianza en sí mismo, gran autoestima, alta motivación, mucho interés por la tarea,
constancia, deseo de integración en grupos de trabajo, responsabilidad.

b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional,

mucha experiencia para realizar las funciones y tareas específicas de su puesto de trabajo, un
nivel alto de formación, preparación para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones.

Esto conducto del líder suele ser altamente motivadora para los colo boradores maduros, yo
que supone el reconocimiento del "status" alcanzado, un aumento de su autoestima, y una
mayor integración en su empresa.

Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de

motivarles o de tomor uno decisión empresarial, por aquello de que: "lo que no es
suficientemente consensuado es inmediatamente contestado". "Qué se opina aquí, que me
opongo"..., decía un diputado cuando no había tomado porte en lo discusión de un problema.

Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dor participación en lo solución de
un problema empresarial importante, a colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sería
cuando menos una conducta irresponsable del líder o un intento de manipulación o de
"demagogia populista".

16.4. Estilo E.4: Delegar

Baja conducta de relación y baja conducta de tarea.

• Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para

realizar una tarea, tomar una decisión o conseguir un obietivo.
• Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabaio "a
su manera", pero conservando siempre el iefe la responsabilidad final
ante su superior jerárquico.
• Permitir trabaiar a los colaboradores con un alto nivel de autonomía.
• Premiar no el esfuerzo o la presencia física sino los resultados.
• Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los
resultados obtenidos.
• Motivar" discretamente", sin poner demasiado énfasis en el apoyo
socioemocional o en las" caricias psicológicas".
• Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede "apuntarse" el
éxito.
Porque:

a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicológica: gran confianza en sí
mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonomía en su trabajo, creatividad,
responsabilidad, alta motivación de logro, autocontrol .

b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia
profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formación específica y general,
habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.

Con este estilo de dirección, un líder obtiene éxito solamente si lo aplica a colaboradores muy
cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sería un motivo para que estos
considerasen demasiado tolerante o incluso "pasota" a su jefe, y abusasen de la confianza que
les otorga.

Es verdad que algunos jefes, a los que podríamos calificar de "abdicadotes", confunden el
"dejar hacer con el dejar de hacer". Conceden el mismo grado de libertad tanto a los
colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan más por comodidad que por estar
convencidos de que este es el estilo más adecuado para ciertas situaciones.

El líder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo,

de esta manera, dedicar su recurso más escaso: su tiempo, a las funciones y tareas más
importantes de su puesto de trabajo.

En esta figura gráfica se representan los cuatro estilos básicos que puede utilizar un líde1; en
función de la madurez de cada colaborador o equipo de colaboradores.

17. COMO DESARROLLAR A LOS COLABORADORES Y MODIFICAR SU NIVEL DE

MADUREZ

Podríamos afirmar que ningún director ha cumplido su misión hasta que no haya preparado a
su colaborador para que pueda sustituirle.

Muchos directivos no quieren desarrollar suficientemente a sus colaboradores, tal vez, movidos
por un falso egoísmo (para que no les quiten "la silla") o para ser imprescindibles en su colegio.
"Si son irreemplazables, les será más difícil ser promovidos o un puesto superior. . . "

La misión de un directivo no estribo únicamente en obtener resultados y lograr la máxima

rentabilidad paro su organización. Si dirigir es "hacer hacer", conseguir resultados a través de
colaboradores, es obvio que si estos son eficaces, bien formados, motivados e integrados en el
colegio, se logrará un rendimiento más alto y eficiente.

El modelo de Liderazgo Situacional proporciona al directivo de un centro de enseñanza una

excelente herramienta no solo para la dirección eficaz sino también para el desarrollo de sus
colaboradores.
Si un líder quiere meiorar el nivel de madurez de un colaborador para que este asuma una
responsabilidad significativa mente mayor, lo mejor que puede hacer es reducir la conducta de
tarea y aumentar la conducta de relación.

Este es un proceso de doble etapa: primero reducir la dirección (dar menos órdenes) y si se
produce un rendimiento adecuado, aumentar el apoyo socio-emocional, como refuerzo.Este
proceso debe continuar mientras el colaborador siga progresando en su trabajo.

El hecho de sentirse menos controlado y que el jefe le encomiende trabajos más completos,
permitiéndole actuar "a su manera", supone un excelente incentivo laboral.

El líder debe tener cierta precaución a la hora de incrementar el apoyo socioemocional con
excesiva rapidez. Este comportamiento podría ser interpretado por el colaborador como que su
jefe se está" ablandando" o que tolera una relación de "amiguetes".

El director debe desarrollar a sus colaboradores lenta y paulatinamente; cuando el rendimiento

de estos es muy bajo no se pueden esperar cambios drásticos, de la noche a la mañana.

Cuando un colaborador sufre una involución, baja su rendimiento, y se comporta con menos
madurez, por cualquier razón: crisis familiar, problemas con compañeros, cambio de
tecnología. etc., se hace necesario que el líder reajuste su conducta, volviendo atrás en la
curva y poniendo más énfasis en el comportamiento de tarea.

Todo cambio produce cierta involución en el trabajo.

Consideremos el ejemplo de una excelente profesora, con una gran experiencia, muy
competente, responsable, motivada, con iniciativa y con un alto nivel de madurez psicológica y
profesional (M-4). Su directora le permite trabajar con gran autonomía, dirigiéndola con estilo
delegativo (E-4). Este estilo de liderazgo se ha mostrado, hasta el momento, como el más
eficaz.
Supongamos que es ascendida a jefa de estudios, función en la que no tiene experiencia y
carece, además, de la formación adecuada para la gestión de recursos humanos. Lo más
adecuado sería que la directora del centro, de la que depende jerárquicamente, la dirija ahora
con el estilo E-2 "persuadir" proporcionando primero apoyo socio-emocional y aumentando el
énfasis en la tarea, hasta que la profesora haya madurado más, desarrollando sus
competencias directivas.

Utilizar, ahora, el mismo estilo de liderazgo (E-4), que era efectivo cuando era simple profesora,
podría resultar ineficaz, porque es inapropiado para el nivel actual de madurez (M-2) de la jefa
de estudios, en este nuevo puesto de trabajo.

Este estilo E-2, (alta tarea/alta relación), que es el más pedagógico de los cuatro, debe
continuar hasta que la jefa de estudios sea capaz de asumir sus nuevas responsabilidades con
plenitud. A partir de este momento, la Directora deberá dirigirla, pasando del estilo E-2, al E-3,
y finalmente al E4, cuando haya adquirido más experiencia y haya llegado a un plena madurez
(M-4) y desarrollo profesional.

Podemos afirmar que líder eficaz es aquel dirige a sus colaboradores utilizando el estilo más
congruente con cada situación y con el nivel de madurez psicológica y profesional de cada
colaborador o de cada equipo de colaboradores, para una determinada, función o tarea.

18. LAS SIETE BASES DE PODER

Liderar es el proceso mediante el cual el directivo conduce y coordina a un grupo de personas

hacia la obtención de unos resultados.

Requiere que el líder tenga capacidad para influir y modificar el comportamiento de sus
colaboradores, a fin de que, consciente y voluntariamente, se comprometan con la
organización y se dirijan a la consecución de los objetivos de la misma, desarrollando, además,
sus competencias profesionales.

El poder se describe como "el potencial de influencia que el líder posee". Es el recurso por el
cual el líder consigue realmente que el colaborador cumpla con su trabajo.

Analicemos algunas definiciones de poder.

Poder es el derecho de un directivo para tomar decisiones en el ámbito académico y laboral,

independientemente de sus conocimientos, competencias profesionales, experiencia,
conexiones.

Poder es la capacidad de reconocer o negar, a un colaborador, recompensas, tales como

incrementos retributivos, promoción jerárquica, traslados, premios, o aplicar sanciones
disciplinarias, amonestaciones, despidos...

Poder es la habilidad para conseguir que los colaboradores realicen su trabajo, voluntariamente
y bien, sin necesidad de recurrir a la posición jerárquica.

A veces confundimos poder con autoridad. El poder se basa en la fuerza que confiere el nivel
jerárquico (donde manda capitán, no manda marinero).

La autoridad se gana y se construye éticamente, sirviendo a los demás, predicando con el

ejemplo. La autoridad académica la consigue un profesor aumentando sus conocimientos y
desarrollando sus competencias pedagógicas y profesionales.

Dada esta relación integral entre liderazgo y poder, el líder no debe solamente elegir su estilo
de liderazgo en función del nivel de madurez de sus colaboradores. Para ser más eficaz,
debería ser consciente que la percepción, que sus colaboradores tengan de las bases de poder
que posee y de cómo las utiliza, puede afectar al estilo de dirección aplicado.

Aún en el caso de que el líder esté empleando el estilo de liderazgo congruente con el nivel de
madurez de su colaborador, quizá ese estilo no maximice la eficacia del líder, si no refleja la
base de poder más adecuada para cada situación.

En las investigaciones realizadas por Hersey, en numerosas organizaciones, se han

identificado siete bases de poder, como principales medios de influir en el comportamiento de
los trabajadores.

18.1. Poder coercitivo.

Se basa en el temor. El líder es percibido por sus colaboradores, investido del poder suficiente
para reprender, sancionar, trasladar, asignar trabajos poco gratificantes, e incluso despedir.

Para poder utilizar eficazmente el estilo "E-1" (" dar órdenes"), con frecuencia se necesita
poseer poder coercitivo.

Para que los colaboradores, con un nivel bajo de madurez, sigan las directrices que su jefe les
da (estilo E-1), es necesario que sean conscientes de los problemas que pueden surgirles si no
aprenden a seguir las "reglas de juego".

18.2. Poder de conexión

Se basa en la vinculación que el líder tiene con autoridades o personas influyentes, dentro o
fuera de la organización.

El líder puede influir en sus colaboradores porque estos perciben que tiene poder para
relacionarse con personas de nivel jerárquico superior y para obtener favores o evitar
sanciones.

Aplicar los estilos de liderazgo E-1 ("dar órdenes") y E-2 ("persuadir") sería lo más adecuado,
cuando se posee esta base de poder, y el colaborador comienza a pasar del nivel de madurez
"M-1" al nivel "M-2".

El líder deberá aumentar el comportamiento de apoyo o de relación, manteniendo todavía alto

el de tarea.

18.3. Poder de recompensa

Basado en la posibilidad que el líder tiene para ofrecer, a los colaboradores que siguen sus
directrices, incentivos, tales como: reconocimiento, promoción, traslado a otro puesto más
atractivo, horarios más adecuados, medios y recursos que faciliten su trabajo, incrementos
salariales, complementos retributivos de productividad, etc.

Los colaboradores que se encuentran en un nivel de madurez "M-2" estarán dispuestos a

"ensayar" otro comportamiento, si perciben que saldrán ganando, más si "están con él (su jefe)
que contra él, ("quien a buen árbol se arrima... ",dice el refrán).

18.4. Poder de legitimidad

Este poder se basa en el nivel jerárquico del directivo, en la importancia del puesto que ocupa,
dentro o fuera de la organización.

El líder que posee esta base de poder puede influir mejor en los colaboradores que tienen un
nivel moderado de madurez (M-2 y M-3). Estos al ser conscientes que su director tiene el poder
suficiente para imponer su autoridad, procurarán no desobedecer y acatar sus órdenes. Un
"interino" o un "adjunto", sin una autoridad claramente definida, tendrá mayor dificultad para
influir en el comportamiento de sus colaboradores que un jefe con "mandato oficial" y bien
consolidado en el puesto.

Recuerdo una anécdota que puede ilustrar este hecho. Un ordenanza, funcionario de un
ministerio, cuando el ministro de turno le llamó la atención por un comportamiento inadecuado,
se expresó en estos términos ante sus compañeros:"¡qué se habrá creído este interino... !"(Sin
duda él, al ser un funcionario con plaza en propiedad, se consideraba más importante que el
ministro).

18.5. Poder de relación

Se basa en la capacidad que tiene el líder para la comunicación y para establecer unas buenas
relaciones humanas con sus colaboradores.

Cuando éstos se encuentran en un nivel de madurez moderadamente alto (M-3), necesitan que
su jefe pongo menos énfasis en lo toreo y se preocupe, sobre todo, de prestorles apoyo
socioemocional (estilo E - 3). Es conveniente que les de más participación en lo tomo de
decisiones y en lo solución de problemas relevantes.

Con colaboradores que tienen un alto nivel de competencia profesional pero adolecen de cierto
inseguridad o indecisión, lo utilización de esto base de poder puede ser un buen medio paro
infundirles más confianza y utilizar el reconocimiento de un trabaio bien hecho, como un
refuerzo paro desarrollar su madurez psicológico.

Cuando el líder implico más o sus colaboradores ("en esta organización no hay "pasaieros" ;
todos somos "tripulantes"), fomentando lo "cogestión" , logrará uno mayor eficacia directivo.

18.6. Poder de información...

Se basa en lo posesión o acceso del jefe, a una información "privilegiada" o importante, que es
percibido por el colaborador como útil y que le puede afectar en el desempeño de sus
funciones.

Sin dudo, podemos afirmar categóricamente, en este contexto de liderazgo, que "la información
es poder".

Lo utilización de esto base de poder se ha mostrado útil con colaboradores con un nivel de
madurez superior al promedio (M-3 y M-4), o los que se aplica los estilos de liderazgo E-3
(participar) y E-4 (delegar). Los personas maduros buscan en su jefe uno información relevante
paro poder lograr mejor sus objetivos o poder conocer con más profundidad los problemas
empresariales que puedan afectarles.

Lo transición del nivel de madurez moderado 01 nivel de madurez alto, puede verse facilitado si
el colaborador sobe que su jefe sigue uno política de "puertas abiertas'¡ paro obtener
explicaciones sobre un problema determinado o acceder o datos importantes¡ etc.

18.7. Poder de experto

Esto base de poder se apoyo en lo competencia profesional del líder, en su autoridad científico,
en su cualificación técnica¡ en los conocimientos empresariales, directivos y pedagógicos que
posee, en su experiencia para tomar decisiones y resolver problemas complejos.

Los colaboradores con un nivel de madurez alto (M-4) responden mejor al estilo E-4 (delegar) y
a esta base de poder que su jefe posee.
Normalmente, no tienden a percibir el estilo delegador como si su jefe estuviese "abdicando" de
sus responsabilidades o confundiendo el "deiar hacer con el deiar de hacer".

El líder, que es admirado como experto por sus colaboradores, podrá influir más positivamente
es su comportamiento empresarial si utiliza adecuadamente esta base de poder, integrándolo
con el estilo E-4.

19. LA PERCEPCIÓN DEL PODER

La verdad y la realidad no suscitan necesariamente un determinado comportamiento.

Es más bien la percepción, o la interpretación de la realidad lo que da lugar al comportamiento.

Por lo tanto, el líder debe procurar obtener información acerca del poder que los demás
perciben en él y comunicar a los demás el poder que realmente posee.

Esto lo debe hacer con delicadeza y sin presunción, para no generar rechazos en sus
colaboradores.

TABLA 2

M-4 M-3 M-2 M-1

Experto Relación Recompensa

Coercitivo

Información Legitimidad

Conexión

En esta figura se representan las siete bases de pode necesarias para influir en 105
colaboradores, y que deben ser utilizadas de acuerdo con 105 distintos niveles de madurez