MELAKUKAN ANALISIS PESAING DAN MENGURAIKAN KLUSTER

DAN KONSEP PERSAINGAN TERKINI

Disususn Guna Memenuhi Tugas

Mata Kuliah : Manajemen Strategi
Dosen Pengampu : DR.H.Muhammad Husni Mubarok,SE,MM

Disusun oleh :

1. MUHAMMAD FIKRI MAHREZA (2020210005)

A3ESR

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN) KUDUS

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
PROGRAM STUDI EKONOMI SYARIAH
TAHUN 2021

i
 KATA PENGANTAR

            Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala limpahan rahmat dan
hidayah-Nya, yang sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini, sebagai
salah satu penugasan mata kuliah  Pengantar Manajemen yang berjudul
“Manajemen Strategi” program Studi Ekonomi Syariah IAIN Kudus.
Makalah ini mengenai Manajemen Strategi. Penulisan makalah ini selain
bertujuan untuk memenuhi tugas mata kuliah, dapat memberikan informasi 
mengenai apa yang dinamakan Manajemen Strategi dan bagaimana cara kerjanya
kepada pembaca. Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih
banyak kekurangan, untuk itu penulis mengharapkan atas kritik dan saran yang
membangun dari pembaca, terutama kepada Dosen pengampu mata kuliah
Pengantar Manajemen. Semoga makalah ini dapat bermanfaat untuk kita semua.

Kudus,11 September 2021

Muhammad Fikri Mahreza

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL...............................................................................................i

KATA PENGANTAR............................................................................................ii

DAFTAR ISI.........................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................1

A. LATAR BELAKANG..................................................................................1

B. RUMUSAN MASALAH..............................................................................1

C. TUJUAN.......................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN........................................................................................2

A. MELAKUKAN ANALISIS PESAING........................................................2

1. Komponen Analisis Pesaing.........................................................................3

2. Faktor Pendorong Persaingan.......................................................................4

B. MENGURAIKAN KLUSTER DAN KONSEP PERSAINGAN TERKINI 5

1. Kluster Industri di Indonesia.........................................................................7

2. Faktor Kunci Keberhasilan...........................................................................8

3. KRITERIA KEBERHASILAN STRATEGI PADA ABAD 21...................9

BAB III PENUTUP..............................................................................................13

A. Kesimpulan.................................................................................................13

B. Saran………………………………………………………………………13
DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................14

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Latar Belakang Dalam menghadapi persaingan dalam dunia

bisnis diperlukan suatu strategi yang tepat guna memenangkan
persaingan tersebut. Strategi di tingkat operasional akan memegang
kendali utama terlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari
keuntungan. Memberikan perhatian kepadalingkungan
merupakan cara terbaik untuk merumuskan strategi yang
akan diterapkan guna menghadapi persaingan.Lingkungan Internal
berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh
perusahaan.Lingkungan eksternal adalah lingkungan umum serta
lingkungan industri di luar internal perusahaanyang merupakan suatu
peluang atau hambatan bagi perusahaan.Lingkungan tidak hanya
semata-mata merefleksikan lingkungan ekologi, tetapi
jugamenjelaskan gambaran keseluruhan terhadap kekuatan lingkungan
eksternal. Hal tersebut dapat berdampak pada aktivitas organisasi dari
segala aspek

B. RUMUSAN MASALAH
1. Bagaimana cara melakukan analisis pesaing ?
2. Bagaimana menguraikan kluster dan konsep persaingan terkini ?

C. TUJUAN
1. Untuk mengetahui cara menganalisis pesaing
2. Untuk mengetahui cara menguraikan kluster dan konsep
persaingan terkini
 BAB II
PEMBAHASAN

A. MELAKUKAN ANALISIS PESAING

Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap
perusahaan yang bersaing secara langsung dengan sebuah
perusahaan. Penting bagi semua industri, analisis pesaing dilakukan
dengan penuh semangat oleh perusahaan-perusahaan yang bersaing
dalam sebuah industri dengan hanya sedikit perusahaan yang
memiliki kapabilitas yang relatif seimbang misalnya, Nike dan
Reebok sangat tertarik untuk memahami tujuan, strategi, asumsi-
asumsi dan kapabilitas satu sama lain.
Ketika terlibat dalam analisis pesaing, suatu perusahaan
berusaha memahami:
- Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh
tujuan-tujuan masa depannya.
- Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing,
seperti yang diungkapkan oleh strategi saat ininya1
- Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang
industri, seperti yang ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya.
- Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh
kapabilitasnya.
Informasi tentang keempat isu ini membantu perusahaan untuk
menyiapkan profil tanggapan antisipatif untuk setiap pesaing. Jadi,
hasil dari sebuah analisis pesaing yang efektif membantu sebuah
perusahaan untuk memahami, menafsirkan, dan memperkirakan
tindakan-tindakan dan inisiatif para pesaingnya.
1
Michael A. Hit, R. Duane Ireland, Robert E.Hoskisson, Manajemen Strategi : Daya saing dan
Globalisasi;Konsep.Op.cit.hlm.83

2
 Kritikal bagi analisis pesaing yang efektiif adalah
pengumpulan data dan informasi yang dapat membantu perusahaan
untuk memahami tujuan-tujuan dan implikasi strategis pesaing. Data
dan informasi yang berguna berkombinasi untuk membentuk intelijen
pesaing (competitor intelligence) yaitu serangkaian data dan informasi
yang dikumpulkan perusahaan untuk dapat memahami dan
mengantisipasi dengan lebih baik tentang tujuan, strategi, asumsi, dan
kapabilitas para pesaing2

1. Komponen Analisis Pesaing

Tujuan masa datang:

 Bagaimana tujuan kita dibandingkan dengan tujuan para pesaing?
 Di mana penekanan akan dilakukan di masa datang?
 Apa sikapnya terhadap resiko?

Tanggapan:
 Apa yang akan dilakukan oleh pesaing kita dimasa datang?
 Dimana kita memegang keunggulan mengatasi parapesaing kita?
 Bagaimana perubahan ini akan mengubah relasikita dengan para
pesaing?

Strategi saat ini:

 Bagaimana kita bersaing saat ini?
 Apakah strategi ini mendukung perubahan dalam struktur
kompetitif?

Asumsi-asumsi:
 Apakah kita mengasumsikan masa datang akan mudah berubah?

2
Ibid, hlm. 84

3
  Apakah kita beroperasi di bawah status quo?
 Asumsi apa yang dipegang oleh pesaing tentang industri dan
tentang mereka sendiri?

Kapabilitas:
 Apa kekuatan dan kelemahan kita?
 Bagaimana rating kita dibandingkan dengan pesaing kita?

2. Faktor Pendorong Persaingan

Menurut Porter, persaingan sangat penting bagi keberhasilan
atau kegagalan sebuah usaha atau perdagangan. Ada lima faktor
persaingan bisnis yang dapat menentukan kemampuan bersaing:
a. Ancaman pendatang baru
Pendatang baru dalam suatu industri dapat menjadi ancaman
bagi pemain yang ada, jika membawa kapasitas baru,
keinginan untuk merebut pangsa pasar, dan memiliki sumber
daya yang besar. Dampaknya, harga dapat menjadi turun
atau biaya meningkat sehingga dapat mengurangi
profitabilitas perusahaan yang ada. Sehingga adanya
pendatang baru dapat memaksa perusahaan yang sudah ada
untuk lebih efekif dan efisien. Ini merupakan seberapa
mudah atau sulit bagi pendatang baru untuk memasuki pasar.
Biasanya semakin tinggi hambatan masuk, semakin rendah
ancaman yang masuk dari pendatang baru.
b. Persaingan diantara para pesaing yang ada
Persaingan diantara para pemain (perusahaan) yang ada
dalam kompetisi untuk memperebutkan posisi dengan
menggunakan taktik-taktik, seperti kompetisi harga,
pengenalan produk, dan perang iklan secara besar-besaran
serta meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada
pelanggan. Persaingan terjadi karena para pemain merasakan

4
 adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki
posisi.3
c. Kekuatan tawar menawar pemasok atau Supplier
Pemasok yang berkuasa dapat menggunakan kekuatan
menawarnya dengan menekan perusahaan yang ada dalam
suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurngi
kualitas barang atau jasa yang dibeli. Jika perusahaan tidak
mampu menutupi
kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka
profitabilitas perusahaan tersebut dapat menurun, sehingga
pemasok yang berkuasa dapat mengurangi kemampulabaan
suatu industri yang tidak dapat menaikkan harga untuk
menutup kenaikan biaya tersebut.
d. Kekuatan tawar menawar pembeli
Pembeli juga dapat memaksa harga turun, menuntut kualitas
yang lebih tinggi, atau pelayanan yang lebih baik. Tuntutan
tersebut akan menyebabkan persaingan yang kuat di antara
perusahaan yang ada dalam suatu industri yang sama
e. Ancaman produk pengganti
Semua perusahaan dalam suatu industri sesungguhnya
bersaing dengan produk pengganti, meskipun
karakteristiknya berbeda, namun produk pengganti dapat
memberikan fungsi dan manfaat yang sama. Jika produk
industri tidak dapat meningkatkan kualitas produk atau
melakukan diferensiasi, maka kemungkinan penurunan laba
atau bahkan pertumbuhannya sebagai akibat harga yang
ditawarkan oleh produk pengganti semakin menarik.
Substitusi tidak hanya membatasi laba pada saat normal,

3
Muhammad Husni Mubarok, Manajemen Strategi, DIPA STAIN Kudus, Kudus, 2009, hlm 35-37

5
 tetapi juga bisa mengurangi potensi keuntungan yang besar
yang bisa diperoleh ketika pasar mengalami lonjakan.4

B. MENGURAIKAN KLUSTER DAN KONSEP PERSAINGAN

TERKINI
Menurut Porter (1998), peta ekonomi dunia saat ini didominasi
oleh kluster (cluster) , yaitu konsentrasi geografis dari perusahaan dan
institusi yang saling dalam suatu bidang tertentu. Kluster mencakup
susunan dari industri yang berkaitan dan entitas lainnya yang penting
dalam kompentisi.

Proses kluster (clustering) merupakan sebuah ciri yang

menonjol dari industri-industri manufaktur, tidak peduli apakah IBM
(Industri Besar dan Menengah) atau IKRT (Industri Kecil dah Rumah
Tangga). Kluster (cluster) secara umum didefinisikan sebagai
konsentrasi geografis dari subsektor-subsektor manufaktur yang sama.
Yang muncul dari studi literatur adalah jaringan, yang sebagian besar
merupakan usaha kecil dan rumah tangga, yang mengelompok secara
spasial.

Literatur terkini tentang kluster mengidentifikasi bahwa jenis

baru kluster industri telah muncul. Teori mengenai kluster industri
baru (untuk selanjutnya disebut NID, New Industrial District) yang
berciri perusahaan-perusahaan terspesialisasi dan fleksibel, termasuk
bentuk prototipe seperti daerah Emilia-Romagna di Italia atau lembah
Silicon di Amerika Serikat, mengindikasikan perubahan dinamika
kluster industri. Literatur terkini juga berpendapat bahwa
penghematan eksternal yang digambarkan oleh Marshall tidak
memadai untuk menjelaskan perkembangan kluster. Teori kluster
industri yang tradisional mengabaikan kerjasama antara IBM dan
IKRT, menilai kisah sukses kluster IKRT terlalu tinggi, dan menilai
4
Ibid., hal. 39-41

6
 terlalu rendah kekuatan perusahaan-perusahaan besar, dan gagal
dalam membedakan tahap-tahap industrialisasi awal dan lanjut.

Setidaknya ada tiga ffaktor mengenai kluster yang mempengaruhi

kompetisi global, yaitu:

a) Peningkatan produktivitas perusahaan-perusahaan dala wilayah

tertentu.

b) Kluster mendorong arah dan langkah inovasi.

c) Kluster menciptakan stimulus untuk penciptaan formasi bentuk

bisnis baru yang pada giliraannya akan memperkuat kluster itu sendiri.

1. Kluster Industri di Indonesia

Di Indonesia, pertumbuhan (Industri Besar dan Menengah)
yang sangat cepat sejak tahun 1970-an melampaui pertumbuhan IKRT
(Industri Kecil dan Rumah Tangga) yang relatif tersendat-
sendat.Meski demikian, IKRT telah memainkan peranan yang penting
dalam menyediakan lapangan kerja, meningkatkan jumlah perusahaan,
dan menopang pendapatan rumah tangga. Menurut BPS, industri besar
adalah perusahaan dengan lebih dari 99 pekerja, industri menengah
merupakan perusahaan dengan tenaga 20-99, industri kecil
didefinisikan sebagai perusahaan (establishment) yang mengkaryakan
5-19 pekerja. Dan industri rumah tangga didefinisikan sebagai
perusahaan yang memperkerjakan kurang dari 5 pekerja. Sebagian
besar usaha di Indonesia tergolong dalam kategori IKRT. Hebatnya
IKRT juga mampu menyerap mayoritas tenaga kerjadalam perusaan
manufakturdi Indonesia.

Pulau jawa boleh dikatakan merupakan “jantung” bagi IKRT

dan IBM di Indonesia. Lepas dari perbedaan skala antara IKRTdan

7
 IBM, pada tahun 1996, proporsi IKRT di pulau jawa adalah sekitar
75% dari total tenaga kerja.

Wilayah kluster IBM di luar metropolitan Jawa ditemukan di

Jawa Tengah, khususnya di sekitar Semarang, Surakarta, dan Kudus.
Walaupun jauh lebih kecil dibandingkan dengan Jabotabek dan
Surabaya, Semarang dan Surakarta mewakili dua pusat industri utama
di Jawa. Semarang dan Semarang mempunyai kesamaan struktur
industri yang didominasi oleh industri tekstil,pakaian, dan industri
makanan, yang memperlihatkan peranan penting dilihat dari jumlah
tenaga kerja dan nilai tambah. Kudus, sebuah company town di
sebelah timur laut Semarang, selama abad ke-20 dikenal sebagai pusat
industri rokok kretek nasional (Castels, 1967). Aktivitas industri rokok
ini terbukti memberikan konstribusi yang besar tidak hanya pada
tenaga kerja dan nilai tambah, tapi juga pada Produksi Domestik
Regional Bruto kota Kudus. Pemain utama di Kudus adalah dua
perusahaan rokok raksasa, yaitu Sukun dan Djarum. Perlu dicatat ,
pada tahun 1999, Djarum telah menempatkan dari pada posisi ke-7
dalam daftar 200 perusahaan top Asia. 5

2. Faktor Kunci Keberhasilan

Faktor kunci keberhasilan/KSF (Key Succes Factors)
merupakan faktor-faktor internal perusahaan, meliputi sumber daya
dan kompetensi yang paling kritis atau paling penting yang mungkin
digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat
utama untuk menangkap peluang dan mengatasi ancaman agar dapat
bertahan dan memenangkan persaingan serta meningkatkan posisi
kompetitif perusahaan.

1) Identifikasi KFS dapat dilakukan dengan melihat faktor-faktor

internal kunci yang berpotensi menjadi KSF meliputi produk dan
pemasaran, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, SDM
5
Mudrajad Kuncoro,Strategi bagaimana meraih keunggulan kompetitif. Op. Cit.hlm. 30-33

8
 di organisasi, keuangan, manajemen mutu, serta sistem informasi yang
digunakan.

2) Mempelajari informasi tentang sejarah pertumbuhan perusahaan

dengan menganalisis faktor apa saja yang penting yang sangat
berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan. Namun kondisi masa
lalu tersebut hanya sebagai pelajaran dalam menyusun strategi untuk
menghadapi masa depan.

3) Mengidentifikasi KSF dengan menggunakan balanced scorecard

sebagai alat bantu yang memiliki empat perspektif, yaitu proses bisnis
internal, pembelajaran dan pertumbuhsn, kuangan, serta pelanggan.

4) Menganalisis rantai nilai dengan cara memandang sistematis

serangkaian kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk memuaskan
pelanggan yang dilayaninya.6

3. KRITERIA KEBERHASILAN STRATEGI PADA ABAD 21

Keberhasilan suatu strategi yang telah ditetapkan sangat
ditentukan oleh seberapa besar tingkat kesesuaian strategi tersebut
dengan perubahan lingkungan,pesaing, serta situasi organisasi.
Berikut ini adalah pedoman dalam merumuskan strategi.

Dalam kondisi posisi persaingan yang kuat. Perusahaan yang

berada dalam kondisi posisi persaingan yang sangat kuat selalu dapat
mengembangkan strategi yang lebih baik.

 Kriteria posisi yang relatif kuat dicerminkan oleh perusahaan

yang:
a. Tidak memiliki persaingan yang dapat mendominasi pasar
b. Memiliki pangsa pasar yang cukup signifikan

6
M. Husni Mubarok,Manajemen Strategi.Op. Cit, hlm. 44-45

9
 c. Memiliki sekurang-kurangnya produk yang unggul dalam
pangsa pasar
d. Memilki pangsa pasar yang terus meningkat
e. Memperoleh keuntungan sebagai pemimpin pasar
f. Memiliki posisi yang dilindungi,misalnya oleh UU anti
monopoli

 Membangun kekuatan kompetitif.

Membangun karakter struktur pada industri yang berkaitan
dapat menciptakan kekuatan kompetitif yang sangat signifikan
dalam organisasi. Beberapa komponen kunci tersebut adalah:
a. Berkonsentrasi pada bisnis yang dimiliki oleh kekuatan
perusahaan
b. Bermain dalam bisnis yang dipandang kurang atraktif oleh
pesaing
c. Teknologi yang digunakan lebih unggul dari teknologi
pesaing
d. Perusahaan dilindungi oleh paten atau kontrak dengan
konsumen
e. Memiliki hubungan khusus dengan sumber bahan
baku,distributor dan konsumen
f. Memiliki hubungan kebelakang maupun kedepan lebih baik
dibanding dengan yang dimiliki oleh pesaing.

 Risiko strategi pada pesaingan generik Pada tingkat persaingan

generik dimana kondisinya sudah sangat ketat, ada berbagai
risiko strategi yang harus dipertimbangkan, yaitu:
 Risiko strategi bisnis kepemimpinan biaya
Risiko yang terjadi jika perusahaan menerapkan strategi
kepemimpinan biaya terhadap produknya adalah:
a. Perusahaan memiliki risiko:

10
  Peniruan atau adopsi oleh pesaing
 Perubahan teknologi
 Adanya efisiensi biaya atas dasar pendekatan yang
berbeda
b. Hilangnya sentuhan atau wawasan tentang diferensiasi
c. Penerapan strategi biaya rendah
 Risiko strategi bisnis deferensiasi.
Perusahaan yang menerapkan strategi bisnis diferensiasi,
akan menghadapi risiko:
a. Peniruan produk atau adopsi pesaing
b. Kesan konsumen mengenai pentingnya manfaat
diferensiasi
c. Hilangnya wawasan pendekatan biaya atau efisiensi
 Risiko strategi bisnis fokus, sering kali menghadapi
masalah berikut: Strategi fokus mudah ditiru oleh pesaing,
hal ini dikarenakan:
a. Perubahan selera konsumen
b. Sasaran pasar pesaing menjadi lebih lebar dan
membanjiri pangsa pasar
 Taktik persaingan bisnis.
Kegiatan taktik meliputi:
 Taktik Waktu
a. Perusahaan bergerak cepat menjadi yang
pertama,mendahului pesaing
b. Perusahaan bergerak belakangan,mengikuti dan
memperhatikan tindakan pendahulunya.
 Taktik lokasi
a. Menyerang
 Menyerang secara frontal yaitu menyerang
disemua segmen.

11
  Menyerang dalam bentuk manuver melambung
yaitu mencari kelemahan pangsa pasar pesaing.
 Menyerang dalam bentuk pengepungan yaitu
memperluas produk lini dan meningkatkan
pelayanan.
 Menyerang dalam bentu memotong yaitu
melayani konsumen yang tidak terlayani oleh
pesaing dalam produk sejenis.
 Menyerang Gerilya yaitu menyerang dititik
kelemahan pesaing dan menghindari pesaing
frontal.
b. Bertahan
1. Mempersulit masuknya pendatang baru
2. Memperkenalkan kepada konsumen rencana-rencana
perusahaan
3. Mengurangi daya tarik industri dengan cara membuat
harga sedemikian rendah sehingga pesaing tidak tertarik.

12
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
1. Ketika terlibat dalam analisis pesaing,suatu perusahaan
memahami:
 Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan
oleh tujuan-tujuan masadepannya
 Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh
pesaing, seperti yang diungkapkanoleh strategi saat ininya
 Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan
tentang industri, seperti yangditunjukkan oleh asumsi-
asumsinya
 Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan
oleh kapabilitasnya.
2. Kluster (cluster) yaitu konsentrasi geografis dari subsektor-
subsektor manufaktur yang sama.Yang muncul dari studi literatur
adalah jaringan, yang sebagian besar merupakan usaha kecildan
rumah tangga

B. Saran
Demikian pembahasan makalah mengenai “ANALISIS PESAING
DAN MENGURAIKAN KLUSTER DAN KONSEP
PERSAINGAN TERKINI” penulis menyadari jika makalah ini
banyak sekali kekurangan yang jauh dari kata sempurna.Oleh
karena itu, penulis sangat mengharapkan adanya kritik serta saran
mengenai pembahasan makalah diatas. Penulis harap makalah ini
bias menambah wawasan bagi para pembaca dan juga bermanfaat
bagi kehidupan

13
 DAFTAR PUSTAKA

Michael A. Hit, R. Duane Ireland, Robert E.Hoskisson, Manajemen Strategi :

Daya saing dan Globalisasi;Konsep.Op.cit.hlm.83
Ibid, hlm. 84

Muhammad Husni Mubarok, Manajemen Strategi, DIPA STAIN Kudus, Kudus,

2009, hlm 35-37

Ibid., hal. 39-41

Mudrajad Kuncoro,Strategi bagaimana meraih keunggulan kompetitif. Op.

Cit.hlm. 30-33

M. Husni Mubarok,Manajemen Strategi.Op. Cit, hlm. 44-45

14