PAPER

CHAPTER 2

THE CONSULTING INDUSTRY

Disusun oleh
Kelompok 6
Syarifah Asyaul Baity (F1220035)
Titan Asri Muhammad (F1220036)
Twenty Laela Lambang M (F1220037)

PROGRAM TRANSFER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

2021
2.1 Perspektif Sejarah

Konsultasi manajemen berawal dari Revolusi Industri, munculnya pabrik modern,

dan transformasi kelembagaan dan sosial terkait. Akarnya sama dengan manajemen
sebagai bidang aktivitas manusia dan bidang pembelajaran yang berbeda. Konsultasi
dalam atau untuk manajemen menjadi mungkin ketika proses generalisasi dan
penataan pengalaman manajemen mencapai tahap yang relatif maju. Metode dan
prinsip yang berlaku untuk berbagai organisasi dan situasi harus diidentifikasi dan
dijelaskan, dan pengusaha harus ditekan dan dimotivasi untuk mencari cara yang lebih
baik dalam menjalankan dan mengendalikan bisnis. Kondisi ini tidak terpenuhi sampai
bagian akhir abad kesembilan belas, periode yang melihat kelahiran gerakan
"manajemen ilmiah".

Pelopor Manajemen Ilmiah

Citra awal yang kontroversial dari pakar efisiensi telah banyak berubah selama
bertahun-tahun. Ketika area manajemen baru dan jenis masalah baru ditangani dan
menjadi bagian normal dari bisnis konsultasi, bagian pekerjaan yang terkait dengan
produksi dan organisasi kerja menurun. Perubahan-perubahan penting dalam bidang
hubungan sosial dan perburuhan cenderung membatasi penggunaan teknik-teknik yang
tidak dapat diterima oleh para pekerja; negosiasi dan kolaborasi menjadi sangat
diperlukan untuk menangani banyak tugas yang mempengaruhi minat karyawan. Sisi
positif dari citra ahli efisiensi telah sangat dipertahankan: konsultan terus dianggap
mampu menemukan peluang baru untuk menghemat sumber daya dan meningkatkan
produktivitas.

Menuju Pendekatan Manajemen Umum

Sejak tahun 1940-an, perluasan konsultasi manajemen telah mengesankan dengan

standar apapun. Perubahan kualitatif yang signifikan juga terjadi.

 Penawaran layanan yang lebih luas dan lebih beragam.

 Di garis depan kemajuan teknis.
  Meningkatnya persaingan dalam konsultasi
 "The Big Eight" muncul
 Internationalization
 Kemajuan dalam metodologi konsultasi.
 Peningkatan kompetensi klien dalam menggunakan konsultan
 Konsultasi internal

2.2 Adegan Konsultasi Saat ini

Berkat kemajuan yang diuraikan di bagian sebelumnya, dan berbagai tantangan

yang dihadapi oleh bisnis di seluruh dunia, konsultasi manajemen telah menjadi sektor
layanan profesional yang penting dan sangat terlihat dalam hal ukuran, struktur,
kecanggihan, jangkauan layanan yang ditawarkan, standar yang diterapkan, hasil
dihasilkan dan pengaruh secara keseluruhan. Konsultan telah menjadi penasihat yang
diakui dan seringkali sangat diperlukan dalam keputusan dan transaksi bisnis utama.
Perusahaan konsultan terkemuka dihormati dan dimintai pendapatnya berkat basis
pengetahuan mereka yang luas, sumber daya yang beragam, semangat inovatif, dan
kapasitas untuk mengatasi situasi yang kompleks dan baru.

Pertumbuhan sektor

Pertumbuhan sektor konsultasi mencerminkan permintaan konsultasi yang tinggi

dan stabil. Perkiraan nilai pasar konsultasi dunia adalah US$102 miliar pada tahun
1999, naik 260 persen dari tahun 1992, ketika total pendapatan mencapai sekitar
US$28,3 miliar. Angka-angka ini hanya dapat menjadi perkiraan, karena ruang lingkup
konsultasi belum dibatasi secara tepat dan data dikumpulkan dari berbagai sumber.
Namun angka-angka tersebut memberikan indikasi yang jelas tentang urutan besarnya
dan tren.

Restrukturisasi sektor

Merger, akuisisi, jenis aliansi baru, dan pengembangan bisnis baru yang gencar
dengan sumber daya perusahaan sendiri telah menghapus pembagian antara
manajemen dan konsultan TI, terutama di perusahaan konsultan besar. Perusahaan-
perusahaan ini telah menjadi penyedia layanan terpadu dan multidisiplin, yang mampu
menjawab hampir semua permintaan dari basis klien mereka. Namun, layanan secara
umum menjadi lebih homogen karena banyak perusahaan telah meniru pesaing ketika
mereka menawarkan produk konsultasi baru. Penekanan pada integrasi layanan dan
paket lengkap juga membuat penawaran layanan dari berbagai perusahaan lebih mirip
satu sama lain.

Bentuk restrukturisasi lain yang mengemuka yaitu pemisahan konsultasi

manajemen dan bisnis dari jasa akuntansi dan audit di perusahaan besar sebagai
akibat dari berkembangnya persepsi konflik kepentingan dan alasan lainnya.
Perpindahan ke pasar konsultasi manajemen dan TI oleh perusahaan nonkonsultan
besar dari sektor manufaktur, utilitas dan layanan kejadian sporadis sekitar 6-7 tahun
yang lalu telah berubah menjadi tren yang signifikan. Polarisasi sektor terus berlanjut
dan menghadirkan tantangan yang cukup besar bagi perusahaan menengah dan kecil,
yang harus terus-menerus mencari strategi baru untuk mengatasi masalah rumit
penentuan posisi, mempertahankan identitas, menemukan ceruk, bertahan dan tumbuh
ideal dalam lingkungan yang kompetitif, mempertahankan kompetensi orang dan
meyakinkan klien tentang keterampilan khusus mereka dan keuntungan lainnya.

Konsultasi e-bisnis

Mungkin perkembangan paling signifikan yang telah membentuk industri konsultasi

dalam beberapa tahun terakhir adalah kemunculan dan pertumbuhan spektakuler dari
konsultasi e-commerce dan e-business. Hampir tidak ada sampai pertengahan 1990-
an, dengan cepat berubah menjadi area bisnis konsultasi yang paling dinamis. Pada
tahun 2000, semua konsultan manajemen dan TI terkemuka juga aktif dalam konsultasi
e-bisnis, menawarkan perangkat lunak dan layanan konsultasi untuk melakukan dan
mempromosikan bisnis melalui Internet. Banyak dari mereka telah menekankan bahwa
e-bisnis tidak boleh dilihat sebagai sektor yang berbeda, tetapi sebagai dimensi baru
dari setiap bisnis dan konsultasi yang akan segera menjadi komponen dan metode
operasi standar dan terintegrasi penuh.

Accelerated commoditization
Tingkat pertumbuhan yang tinggi dalam konsultasi tidak dapat dipertahankan dalam
waktu yang lama tanpa peningkatan standarisasi dan komoditisasi layanan. Untuk
memenuhi yang ada menuntut dan merangsang permintaan lebih lanjut, konsultan yang
lebih besar semakin menawarkan “komoditas” yang lebih nyata – sistem, metodologi,
paket aplikasi dan pelatihan, program dan materi pembelajaran, dll., sebagaimana telah
disebutkan dalam Bab 1. Meskipun komoditisasi bukanlah fenomena baru dan elemen-
elemennya dapat diamati dalam studi kerja dan layanan teknik industri lebih dari 70
tahun yang lalu, kami saat ini menyaksikan perkembangan dari ruang lingkup dan
dampak yang berbeda.

Mode operasi baru

Komodifikasi, berdasarkan pengetahuan dan pengalaman yang teruji,

mengurangi kebutuhan untuk menggunakan konsultan berpengalaman dan
memodifikasi struktur siklus konsultasi. Pendekatan ini memiliki biaya pengembangan
untuk konsultan (kebutuhan untuk membuat dan memelihara instrumen, sistem, dan
paket standar) , tetapi mengurangi biaya operasi. Karena memungkinkan
mempekerjakan konsultan junior dan relatif tidak berpengalaman di bawah pengawasan
minimum, ini merupakan prasyarat tingkat pertumbuhan yang cepat. Ini membantu
untuk mengatasi kekurangan tenaga profesional yang sangat terampil.

2.3 Jangkauan layanan yang disediakan

Berbagai layanan yang diberikan oleh konsultan manajemen mencerminkan

perkembangan manajemen dan bisnis, dan lingkungan dan tantangan lainnya yang
mereka hadapi. Konsultan manajemen saat ini mungkin diminta untuk membantu
segala jenis masalah manajemen atau bisnis dalam berbagai jenis dan ukuran
organisasi, hampir di semua sektor dan bagian dunia. Masalah yang sama dapat
didekati secara berbeda oleh konsultan yang berbeda, maka layanan yang diberikan
akan berbeda.

Ada banyak upaya untuk menggambarkan dan mengklasifikasikan layanan

konsultasi. Selebaran informasi dan publisitas dari perusahaan konsultan sering
memberikan daftar dan deskripsi bidang keahlian, tetapi karena tidak adanya
terminologi standar dan deskripsi layanan, perusahaan dapat menggunakan istilah yang
identik untuk mengartikan hal yang berbeda. Terminologi baru sering diciptakan untuk
menggarisbawahi keunikan dan kebaruan. Istilah dan klasifikasi yang dapat diterima
dan mudah dipahami secara umum masih harus dikembangkan.

Fungsi, proses, dan sistem manajemen

c Penataan persembahan jasa secara tradisional ini sangat dilestarikan.

Teknologi informasi, bagaimanapun, telah mengubah area konsultasi ini secara radikal.
Saat ini banyak konsultan membantu klien mereka dalam mengimplementasikan sistem
TI, termasuk menilai kebutuhan dan kelayakan; memilih, mengembangkan,
mengadaptasi, memperkenalkan dan men-debug sistem; staf pelatihan; dan
memodifikasi prosedur, dokumentasi dan metode kerja yang sesuai.

Masalah dan tantangan manajemen khusus

Banyak layanan konsultasi mengatasi masalah dan tantangan bisnis yang berbeda dan
terpisah, biasanya melintasi beberapa fungsi dan proses manajemen, yang
mencerminkan peluang dan kendala bisnis baru yang memerlukan pendekatan kreatif
dan inovatif. Dalam kasus ini konsultan dapat memberikan pengetahuan mendalam,
pengalaman dan teknik untuk menangani masalah tertentu, dan membantu
mengembangkan dan menerapkan pendekatan untuk menangani masalah secara
efektif dalam konteks khusus klien.

Pendekatan Untuk Perubahan Organisasi Dan Peningkatan Kinerja

Konsultan lain menekankan bahwa kekuatan dan kegunaan utama mereka bagi
klien tidak terletak pada pengetahuan rinci tentang area atau sistem teknis tertentu,
tetapi pada kemampuan mereka untuk berbagi dengan klien metode kerja efektif
mereka – untuk mendiagnosis dan menyelesaikan masalah organisasi, merancang
program tindakan untuk perubahan organisasi dan peningkatan kinerja,
memperkenalkan dan meningkatkan sistem manajemen pengetahuan, dan memastikan
bahwa program dan sistem tersebut diimplementasikan. Pendekatan konsultasi untuk
perubahan organisasi dan peningkatan kinerja semakin banyak ditawarkan dalam
kombinasi dengan pengetahuan dan keterampilan khusus di bidang yang disebutkan
dalam paragraf sebelumnya.

Strategi Dan Transformasi Bisnis

Di bagian atas daftar layanan konsultasi adalah layanan yang membahas tujuan
dan masa depan bisnis. Layanan ini berada di bidang strategi perusahaan,
perencanaan strategis dan pengambilan keputusan, aliansi dan kemitraan bisnis,
restrukturisasi bisnis utama, privatisasi, merger dan akuisisi, reorganisasi total, strategi
e-bisnis, divestasi, dan sejenisnya. Ini adalah layanan konsultasi "elit dan prestise"
sehubungan dengan citra mereka, keahlian dan gaya konsultan yang diperlukan, dan
tingkat intervensi dalam organisasi klien. Dampaknya terhadap seluruh organisasi dapat
menjadi signifikan dan tahan lama. Mereka interdisipliner, multifungsi dan konseptual
menurut definisi, menggambar pada kelompok layanan lain dan menggabungkannya
sesuai kebutuhan.

Layanan Konsultasi Sumber Daya Manusia

Layanan tersebut khususnya meliputi:

 Yang terkait dengan imbalan kerja (asuransi sosial, pensiun, gaji); layanan
pencarian eksekutif dan rekrutmen personel;
 Administrasi kepegawaian;
 Pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia dan modal manusia,
termasuk pelatihan, serta strategi dan kegiatan.

Layanan Khusus Sektor

Beberapa konsultan telah memilih pendekatan sektoral: mereka menargetkan

semua pekerjaan mereka di satu sektor, atau telah membentuk divisi khusus sektoral.
Alasannya mungkin teknis (kebutuhan akan pengetahuan mendalam tentang teknologi
sektor, ekonomi, serta praktik dan budaya bisnis) dan komersial (banyak klien memilih
konsultan yang mengetahui sektor mereka). Pergeseran fokus sektoral konsultasi
mencerminkan perubahan struktural dalam perekonomian. Layanan yang
terspesialisasi secara sektoral dapat mencakup area mana pun yang dijelaskan
sebelumnya, mulai dari strategi dan masalah transformasi perusahaan hingga operasi
dan efisiensi, dan dapat diberikan dalam kombinasi dengan layanan yang tidak
terspesialisasi secara sektoral. Terlepas dari beberapa keuntungan yang jelas,
spesialisasi layanan sektoral penuh dapat menyebabkan konflik kepentingan dalam
melayani klien yang bersaing satu sama lain dalam sektor yang sama

Outsourcing Dan Jalur Layanan Baru Lainnya

Banyak perusahaan konsultan sekarang melakukan outsourcing IT, administrasi,

komersial, keuangan atau kegiatan lainnya untuk dan atas nama klien. Dengan
demikian, industri konsultasi bergerak menuju sektor layanan bisnis yang lebih luas, di
mana konsultasi tetap penting, tetapi layanan lain juga ditawarkan ketika ini layak
secara teknis, dapat diterima secara hukum dan etis, dan menarik secara finansial bagi
konsultan dan klien. Sebuah perusahaan konsultan juga dapat menawarkan layanan
bisnis lain yang memenuhi kriteria yang disebutkan di atas. Layanan seperti itu
bukanlah hal baru di sektor konsultasi. Contohnya sangat banyak: pelatihan teknis dan
manajerial, produksi dan distribusi paket pelatihan, pengumpulan dan distribusi
informasi bisnis, penerbitan buku, tes psikologi, jajak pendapat untuk riset pasar, survei
preferensi konsumen, periklanan, studi ekonomi dan pasar sektoral, manajemen dan
pengawasan proyek investasi, operasi real estat, dan sebagainya.

2.4 LAYANAN GENERALIS DAN SPESIALIS

Dalam konsultasi, ada perdebatan lama tentang pro dan kontra dari generalis dan
spesialis. Beberapa berpendapat bahwa hanya generalis serba bisa adalah
konsultan manajemen yang sebenarnya, karena seorang spesialis mungkin
seorang insinyur industri, seorang analis keuangan, seorang ahli dalam teknik
kompensasi atau seorang psikolog industri, tetapi bukan konsultan manajemen.
Yang lain keberatan dengan ini, mengingat generalis tidak memiliki pengetahuan
mendalam yang diperlukan sepenuhnya untuk memahami dan menyelesaikan
masalah dan memberikan nilai tambah dalam bisnis saat ini. Oleh karena itu,
untuk benar-benar berguna seorang konsultan harus menjadi seorang spesialis.
Pekerjaan Spesialis Dilihati Dari Perspektif Generalis
 Konsultan manajemen harus selalu bertujuan untuk melihat masalah spesifik yang
memerlukan intervensi spesialis, dalam konteks yang lebih luas. Untuk menjadi
konsultan yang baik, spesialis harus mampu melihat masalah dari sudut pandang
generalis. Dia harus mampu menerapkan diagnostik dan metode umum lainnya
untuk semua konsultan yang terampil, serta memahami hubungan organisasi.
Kerjasama Antara Generalis dan Spesialis
Di sebagian besar perusahaan ada pembagian kerja antara generalis dan
spesialis. Generalis biasanya menangani diagnosis organisasi awal, negosiasi
dengan klien, perencanaan dan koordinasi penugasan, penarikan kesimpulan dari
pengamatan khusus yang dilakukan oleh spesialis, presentasi proposal akhir
kepada klien, dan sebagainya. Fungsi pengawasan dan manajerial dalam
konsultasi seringkali berada di tangan para generalis. Sebagian besar konsultasi
untuk usaha kecil dilakukan oleh generalis, yang mampu memberi nasihat kepada
klien tentang bisnis secara keseluruhan. Klien mengharapkan generalis untuk
menyarankan partisipasi konsultan spesialis setiap kali kebutuhan seperti itu
diidentifikasi, sama seperti mereka mengharapkan spesialis untuk menahan diri
dari memberikan nasihat di bidang di luar kompetensinya.
Kecenderungan Menuju Spesialis
Dalam konsultasi manajemen saat ini ada kecenderungan yang jelas menuju
spesialisasi, yang mencerminkan semakin luas dan kompleksnya masalah yang
ditangani oleh konsultan. Perusahaan konsultan mulai memodifikasi struktur staf
internal mereka, yaitu jumlah dan peran masing-masing spesialis dan generalis
yang dipekerjakan. Ketika klien mencari lebih banyak masukan dari spesialis,
perusahaan dapat mempekerjakan spesialis paruh waktu, atau meminjam layanan
mereka dari perusahaan lain. Meskipun demikian, peran generalis dalam
menangani masalah interdisipliner dan multifungsi akan tetap penting. Generalis
menangani permintaan pembuat konsep, koordinator dan integrator dengan
pengalaman di sektor tertentu (kesehatan, transportasi) atau dengan jenis
masalah dan situasi organisasi dan bisnis tertentu (merger dan akuisisi, koordinasi
program, diagnosis bisnis, perputaran dll.)
2.5 JENIS UTAMA ORGANISASI KONSULTAN
Baru-baru ini sektor konsultan telah mengalami restrukturisasi yang cukup besar
dan masih jauh dari stabil. Dalam literatur, perusahaan cenderung dikelompokkan
dan diklasifikasikan berdasarkan berbagai kriteria.
Perusahaan Konsultan Multifungsi Besar
Sebagian besar perusahaan besar beroperasi sebagai perusahaan multifungsi
dan transnasional, dengan kantor atau perusahaan afiliasi di 20 negara atau lebih.
Ukuran dan pengaruh mereka yang tipis memungkinkan mereka untuk menangani
berbagai macam klien dan masalah manajemen yang paling kompleks. Banyak
dari mereka juga memiliki keahlian khusus tertentu yang membuat mereka
berbeda satu sama lain, misalnya mereka mungkin dikenal karena keahlian dan
layanan sektoral, atau sangat kuat dalam manajemen dan sistem TI, keuangan,
sumber daya manusia, restrukturisasi bisnis, dan konsultasi e-bisnis.
Strategi dan Konsultasi Manajemen Umum
Beberapa perusahaan secara khusus berfokus pada bidang ini dan memposisikan
diri mereka sebagai penasihat manajemen pada isu-isu kunci strategi.
Teknologi Informasi dan Konsultasi e-Business
Saat ini, daftar penyedia layanan konsultasi TI terbesar mencakup nama yang
sama dengan daftar konsultan manajemen dan bisnis multifungsi dan terintegrasi.
Ketika teknologi dan sistem informasi menjadi lebih terintegrasi, baik di antara
mereka sendiri maupun dengan fungsi dan proses manajemen, layanan konsultasi
mengikuti tren ini.
Konsultasi Tunjangan Karyawan
Sekelompok konsultan internasional besar secara tradisional mengkhususkan diri
dalam bidang tunjangan karyawan, termasuk layanan aktuaria, skema pensiun,
asuransi dan tunjangan sosial, skema upah dan administrasi gaji, dan pengelolaan
dana pensiun. Mereka juga menawarkan konsultasi dalam sistem dan aktivitas
administrasi personalia lainnya.
Perusahaan Generalis dan Spesialis Berukuran Sedang
Kelompok ini mencakup berbagai organisasi, mulai dari beberapa hingga 50-100
konsultan. Profil teknis mereka yang berlaku meliputi:
 Konsultasi manajemen umum, strategi dan pengembangan bisnis untuk
usaha kecil dan menengah, seringkali di wilayah geografis yang terbatas;
 konsultasi dalam satu atau beberapa bidang teknis, seperti personel,
pemeliharaan, manajemen mutu, pemasaran, manajemen penjualan, transfer
teknologi atau audit dan manajemen lingkungan;
 spesialisasi sektoral, misalnya transportasi perkotaan, manajemen rumah
sakit, tekstil, industri percetakan, asuransi.

Praktisi Tunggal dan Kemitraan Kecil

Konsultan kecil mungkin generalis, menekankan pengalaman manajemen yang
luas, pemecahan masalah dan keterampilan perilaku, atau spesialis yang
bekerja di area yang sempit. Kekuatan mereka ada pada pendekatan yang
sangat personal dan fleksibel, yang lebih sulit untuk dicapai dan diterapkan
secara konsisten di perusahaan konsultan besar. Layanan dari praktisi individu
senior juga bisa lebih murah, karena banyak biaya overhead organisasi besar
dapat dihindari. Sebelum menjadi konsultan independen, banyak praktisi tunggal
bekerja sebagai eksekutif bisnis atau karyawan konsultan besar.
Profesor Konsultan
Beberapa konsultan penuh waktu tidak menganggap "profesor konsultan"
sebagai
konsultan manajemen yang sebenarnya. Namun, pengalaman telah
menunjukkan bahwa manfaat luar biasa dapat diambil dari menggabungkan
penelitian, pengajaran dan konsultasi. Kontribusi utama para profesor konsultan
umumnya adalah perspektif baru dan ide-ide baru, daripada konsultasi
organisasi dan fungsional rutin.
Layanan Konsultasi Sekolah Manajemen dan Pusat Produktivitas
Untuk mempromosikan konsultasi manajemen dan menghubungkan pelatih dan
guru manajemen dengan dunia praktik, sejumlah sekolah bisnis, lembaga
manajemen, dan pusat produktivitas telah mendirikan layanan konsultasi
Layanan Konsultasi Non-tradisional
Sebuah kelompok baru pemasok jasa konsultasi manajemen telah muncul dalam
beberapa tahun terakhir. Kelompok itu antara lain:
  pemasok dan vendor peralatan komputer dan komunikasi; rumah
perangkat lunak komputer;
 bank komersial dan investasi, pialang, perusahaan asuransi dan
organisasi lain di sektor keuangan;
 pemasok peralatan dan proyek turnkey dalam energi, transportasi, air
minum, irigasi dan utilitas lainnya;
 lembaga penelitian dan pusat informasi ekonomi, statistik dan sektoral;
organisasi lain yang telah mengubah grup layanan manajemen internal
mereka menjadi layanan konsultasi eksternal.
Jaringan Konsultasi
Keuntungan nyata dari jaringan konsultasi adalah fleksibilitas, kemampuan
beradaptasi, potensi untuk meningkatkan pemasaran dan kapasitas
implementasi penyedia layanan kecil, dan peluang mereka menyediakan untuk
berbagi pengetahuan dan pengalaman.
2.6 KONSULTAN INTERNAL
Unit konsultasi internal adalah unit yang didirikan di dalam suatu organisasi
(perusahaan bisnis, utilitas publik, kementerian atau departemen pemerintah)
untuk memberikan layanan konsultasi kepada unit lain dari organisasi yang sama.
Tren Saat Ini
Layanan konsultasi manajemen internal telah menjadi umum, unit-unit ini dikelola
oleh spesialis dan generalis, beberapa di antaranya mungkin memiliki
pengalaman dengan konsultan manajemen eksternal atau firma akuntansi. Sudah
pada tahun 1976, Institut Konsultan Manajemen di Inggris menyetujui bahwa
istilah praktik independen “harus mencakup konsultan yang dipekerjakan sebagai
konsultan internal yang memenuhi standar pengetahuan, pengalaman dan
kompetensi yang diperlukan dan bebas setiap saat untuk menawarkan tujuan dan
saran independen”.
Para Kritikus
Kritik utama datang dari beberapa perusahaan konsultan besar, yang berpendapat
bahwa konsultasi internal dapat menjadi fungsi staf yang berguna, tetapi tidak
layak disebut sebagai konsultan manajemen. Mereka menantang independensi
dan objektivitas konsultan internal, dan mengkritik kurangnya eksposur mereka
terhadap situasi yang berbeda di berbagai perusahaan.
Minat Konsultasi Internal
Unit internal adalah salah satu cara untuk membuat konsultasi lebih mudah
diakses dan tersedia dalam suatu organisasi.Alasan lebih lanjut untuk
mempertahankan konsultan internal adalah ketersediaan yang cepat,
pengetahuan yang mendalam tentang praktik internal organisasi, gaya
manajemen, budaya dan politik (karenanya kepekaan dan orientasi yang lebih
cepat dalam situasi kerja apa pun), dan kerahasiaan.
Kemandirian dan Masalah Lainnya
Independensi dan objektivitas merupakan masalah dalam beberapa kasus,
terutama jika manajemen organisasi dan konsultan internal gagal untuk
memperjelas peran dan tanggung jawab bersama antara klien dan konsultan
dalam suatu organisasi, jika konsultan digunakan untuk apa pun yang muncul
dalam pikiran eksekutif, dan jika mereka merasa tertekan untuk menyenangkan
manajemen puncak atau klien langsung mereka alih-alih memberikan pandangan
yang tidak memihak.
Menggabungan Konsultan Internal dan Eksternal
Dalam banyak kasus, penugasan dipercayakan kepada tim konsultan gabungan
eksternal dan internal. Ini adalah pengaturan yang menarik secara teknis: dapat
mengurangi biaya; itu membantu konsultan eksternal untuk belajar dengan cepat
tentang klienorganisasi; itu memfasilitasi implementasi; dan mentransfer
pengetahuan ke konsultan internal. Konsultan internal semakin terlibat dalam
menentukan kerangka acuan untuk konsultan eksternal, menetapkan daftar
pendek untuk memilih konsultan, membuat seleksi, merundingkan persyaratan
kontrak, membahas rekomendasi, dan memantau implementasi. Penggunaannya
dapat meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya implementasi secara
signifikan.
Pusat Biaya ke Pusat Laba
Cara tradisional menggunakan konsultan internal mencegah mereka menutupi
biaya dari pendapatan mereka. Mereka diperlakukan sebagai pusat biaya, dibiayai
 dari anggaran perusahaan sebagai bagian dari biaya umum. Pertumbuhan mereka
tidak ditentukan oleh permintaan klien, atau oleh kemampuan konsultan untuk
mengembangkan dan menjual layanan yang lebih baik, tetapi oleh proses
penganggaran perusahaan dan kemampuan unit konsultasi untuk menegosiasikan
alokasi anggaran yang lebih tinggi. Untuk mengubah situasi ini, banyak organisasi
mulai memperlakukan unit konsultasi internal mereka sebagai pusat laba. Pusat
laba dianggap sebagai unit yang menciptakan nilai, menghasilkan pendapatan,
dan berkontribusi pada laba perusahaan.
Hubungan Bantuan Dalam Organisasi
Contoh hubungan bantuan adalah adalah misi penasehat dari manajer dan
spesialis untuk anak perusahaan dan pabrik dalam sebuah perusahaan, gugus
tugas sementara dan kelompok proyek, detasemen jangka pendek, pembinaan
dan konseling pribadi, saran ad hoc yang diberikan oleh departemen staf dsb.
Meskipun kegiatan membantu semacam ini biasanya tidak disebut sebagai
konsultasi, namun cenderung menghasilkan hasil yang lebih baik jika individu
yang terlibat terbiasa dengan prinsip dan metode konsultasi.
2.7 KONSULTASI MANAJEMEN DAN PROFESI LAINNYA
Pada bagian sebelumnya, kami telah membuat beberapa referensi untuk tiga tren:
pertama, konsultan manajemen semakin bergerak ke bidang layanan baru, yang
mungkin merupakan bidang konsultasi manajemen yang muncul, tetapi juga
bidang di luar bidang konsultasi manajemen; kedua, penyedia jasa profesional dan
bisnis lainnya cenderung lebih banyak melakukan konsultasi manajemen; dan
ketiga, perusahaan dari profesi yang berbeda cenderung bekerja sama lebih
sering daripada di masa lalu. Profesi tidak lagi menikmati perbatasan yang tidak
dapat ditembus dan perlindungan mutlak terhadap "penyusup". Mereka sedang
mengalami transformasi mendalam, yang membentuk kembali profesi individu,
menggeser batas-batas mereka dan mengubah status, hubungan, dan metode
kerja mereka.
Infrastruktur layanan profesional ekonomi pasar
Agar dapat berfungsi dengan baik, ekonomi pasar membutuhkan ekonomi pasar
yang berkembang dengan baik, andal, daninfrastruktur layanan profesional yang
efektif. Konsultasi manajemen adalah salah satunya. Infrastruktur total terdiri dari
banyak layanan lain (gambar 2.1), yang semuanya melayani basis klien sektor
swasta dan publik yang sama, termasuk perusahaan bisnis, administrasi,
organisasi sosial, dan individu. Mereka juga saling melayani. Perubahan struktural
yang telah dilalui oleh bisnis dan pemerintah dalam beberapa dekade terakhir
memiliki dampak besar pada profesi yang memberikan layanan kepada mereka.
Jasa pengacara, akuntan, bankir investasi, konsultan manajemen dan lain-lain
sangat diminati seiring dengan percepatan perubahan struktural dan perubahan ini
menjadi radikal dan kompleks. Merger dan akuisisi, joint venture, privatisasi,
penyesuaian struktural, liberalisasi perdagangan, pengembangan ekspor,
merupakan padang rumput hijau untuk profesi yang berhubungan dengan bisnis
dan manajemen.
Persaingan antar profesi
Persaingan yang ketat merupakan salah satu ciri utama dari kondisi profesi saat
ini. Ada persaingan baik di dalam maupun di antara profesi. Ketika sebuah pasar
baru untuk layanan profesional mulai muncul, perusahaan dari beberapa profesi
dapat mengklaim bahwa pasar ini terutama di dalam provinsi mereka. Ini telah
terjadi, misalnya, dengan privatisasi, di mana kantor akuntan, bankir investasi,
konsultan manajemen dan firma hukum semuanya bersaing untuk posisi
kepemimpinan dan pangsa pasar yang lebih besar.
Jika pekerjaan yang harus dilakukan memerlukan pendekatan interdisipliner –
yang lebih dan lebih banyak kasusnya – sebuah perusahaan dalam satu profesi
dapat memutuskan untuk membangun jalur layanan baru di area yang berada di
bawah profesi lain dari sudut pandang teknis yang ketat. Seorang konsultan
manajemen mungkin bercabang menjadi nasihat pajak, atau sebuah perusahaan
komputer memutuskan untuk menawarkan konsultasi manajemen. Dengan
demikian, perusahaan menjadi multiprofesional atau multidisiplin. Jika ada
hambatan hukum atau hambatan lain yang mencegah kombinasi jalur layanan
tertentu dalam satu perusahaan, solusi biasanya dapat ditemukan dengan
mendirikan saudara baru atau perusahaan afiliasi untuk layanan baru.
Di beberapa wilayah abu-abu persaingan sangat mudah. Misalnya, di banyak
negara, penilaian perusahaan bukanlah domain yang dijaga dari profesi apa pun.
Konsultan manajemen mungkin memiliki keunggulan di lapangan: menilai potensi
pendapatan masa depan perusahaan manufaktur memerlukan kemampuan untuk
menganalisis permintaan dan tren sektoral, tingkat kematangan teknologi yang
digunakan, teknologi yang muncul, bahan baku, pesaing lokal dan asing, kualitas
dan biaya tenaga kerja, dan sejenisnya. Namun, akuntan dan bankir investasi juga
menawarkan layanan penilaian, menekankan aspek akuntansi dan pasar
keuangan dan implikasinya. Ada juga pakar independen di bidang properti, real
estat, dan penilaian perusahaan. Dengan demikian, beberapa profesi bersaing
untuk klien yang sama.
Kerjasama antar profesi yang berbeda merupakan tren yang sama pentingnya.
Klien tidak tertarik pada pertempuran antarprofesional dan perbatasan antar
profesi yang dijaga dengan iri. Mereka membenci sikap korporatis yang
menempatkan kepentingan profesi di atas kepentingan klien. Yang mereka
inginkan adalah layanan yang terkoordinasi dan bahkan terintegrasi di mana tidak
ada aspek penting dari masalah yang dihadapi diabaikan atau diperlakukan
secara tidak profesional. Jika perusahaan konsultan tidak dapat memberikan
layanan seperti itu dengan sumber dayanya sendiri, kolaborasi dengan profesi lain
dapat memberikan solusi.
Konsultan manajemen bekerja sama erat dengan pengacara dalam banyak
masalah dengan aspek dan implikasi hukum. Inisiatif sering kali datang dari sisi
hukum: penasihat hukum mungkin merasa membutuhkan nasihat manajemen
atau keuangan dalam menangani masalah hukum, dan karenanya beralih ke
perusahaan konsultan manajemen, yang mungkin atau mungkin belum memiliki
kontrak dengan klien bersama. Akan tetapi, konsultan manajemen mungkin juga
merasa perlunya nasihat hukum dalam situasi tertentu, mengundang seorang
pengacara untuk berpartisipasi dalam penugasan bersama, mencari konsultasi
dengan penasihat internal atau merekomendasikan agar klien menggunakan
penasihat hukum dari luar. Area lain dengan banyak tautan ke konsultasi adalah
audit. Audit menurut undang-undang dalam pengertian hukum, yaitu, memeriksa
dan mengesahkan catatan akuntansi dan laporan keuangan, bukanlah konsultasi.
Namun, mereka hanya selangkah lagi dan melaporkan atau merekomendasikan
perbaikan – dan ini semakin dibutuhkan oleh banyak klien – bertindak sebagai
konsultan baik mereka menyebut diri mereka konsultan atau tidak. Audit forensik
(memeriksa kesehatan manajemen keuangan organisasi, mencari potensi
kelemahan dan risiko masa lalu atau masa depan, dan mengidentifikasi tanggung
jawab) sangat dekat dengan survei dan audit manajemen (Bab 7 dan 12). Audit
sering mempersiapkan landasan untuk proyek konsultasi penting dan dapat
membantu mempromosikan konsultasi; ini dirasakan baik oleh perusahaan
akuntansi ketika mereka memutuskan untuk memasuki konsultasi manajemen.
Sebaliknya, memberikan audit, TI, dan layanan konsultasi kepada klien yang sama
dapat menyebabkan masalah kurangnya independensi dan konflik kepentingan
(lihat juga bagian 6.2).
Konsultan teknik (consulting engineer) merupakan perusahaan yang luas dan
beragam.sektor yang menyediakan keahlian teknis di berbagai bidang seperti
teknik sipil, industri konstruksi, arsitektur, survei tanah dan kuantitas, perencanaan
kota dan desa, perencanaan dan pengawasan proyek, teknik mesin, teknik kimia,
layanan paten, ilmu komputer dan sistem, dan sebagainya . Hubungan antara
konsultasi manajemen dan konsultasi di bidang teknik secara tradisional sudah
dekat dan batas-batasnya dalam banyak kasus menjadi kabur. Di satu sisi,
beberapa konsultan teknik juga menangani pertanyaan organisasi dan
manajemen, khususnya di bidang-bidang seperti teknik dan kontrol industri atau
produksi, manajemen mutu, pemeliharaan, studi kelayakan, paten dan lisensi,
desain pabrik, dan desain proyek, implementasi dan pengawasan. Di samping itu,
konsultan manajemen produksi dengan latar belakang teknik dapat menangani
berbagai masalah produksi dan peningkatan produktivitas yang bersifat manajerial
dan teknologi. Dalam banyak konteks, hasil terbaik akan dicapai jika manajemen
dan insinyur para ahli bekerja sama dalam proyek interdisipliner.
Beberapa komentar tentang hubungan antara konsultasi manajemen dan
konsultasi teknologi informasi telah dibuat. Memang, pada antarmuka inilah
perubahan paling spektakuler dan paling cepat telah terjadi dalam beberapa tahun
 terakhir – dan kemungkinan akan berlanjut di masa depan. Rumah perangkat
lunak komputer dan produsen perangkat keras pertama kali memasuki konsultasi
manajemen di bidang desain sistem, pengembangan dan aplikasi, dan kemudian
memperluas minat mereka untuk merangkul manajemen umum dan konsultasi
strategi, dan bidang lainnya. Strategi konsultan manajemen sangat mirip: mereka
telah menambahkan lebih banyak layanan TI ke portofolio mereka. Di kedua sisi
perusahaan telah datang dengan perluasan jangkauan
manajemen/sistem/layanan TI terintegrasi, serta layanan yang sangat
terspesialisasi.

2.8 KONSULTASI MANAJEMEN, PENELITIAN, DAN PELATIHAN

Ada hubungan yang sangat khusus antara konsultasi manajemen di satu sisi, dan
pelatihan manajemen, pengembangan dan penelitian di sisi lain. Hal itu dapat
dikatakan bahwa secara konseptual mereka merupakan subsektor dari profesi
yang sama, karena mereka memiliki objek studi dan intervensi praktis yang sama
dan mereka cenderung mengejar tujuan akhir yang sama. Perbedaannya terletak
pada metodologi dan tujuan langsungnya.
Ada profesi di mana hubungan antara intervensi praktis,pendidikan, pelatihan dan
penelitian telah diklarifikasi dan disusun sejak lama. Dalam kedokteran, tidak ada
yang akan menganggap praktisi, sekolah kedokteran, dan peneliti berasal dari
profesi yang berbeda. Manajemen belum sampai pada titik itu. Belumlah mungkin
untuk mengatasi sepenuhnya dikotomi tradisional antara konsultan yang
berorientasi praktis, berkomitmen untuk menghasilkan hasil nyata bagi klien, dan
profesor-peneliti, menulis dan mengajar tentang konsep dan teori, tetapi kurang
peduli dengan aplikasi praktis.
Konsultasi dan Pelatihan
Namun, ada tanda-tanda kemajuan nyata dalam menjembatani kesenjangan
antara konsultasi, dan pelatihan dan pengembangan, di bidang manajemen:
– Transfer pengetahuan dan pembelajaran adalah salah satu tujuan utama
dari konsultasi modern. Dalam memilih metode kerja dan berkolaborasi
dengan klien, konsultan bertujuan untuk menyampaikan pengetahuan dan
pengalaman pribadi. Pada saat yang sama konsultan belajar dari klien.
– Konsultan sering melihat pelatihan (baik informal maupun formal) sebagai
alat intervensi utama mereka dan menggunakannya secara ekstensif.
– Beberapa perusahaan konsultan telah mendirikan pusat pengembangan
dan pelatihan manajemen sebagai layanan klien khusus, yang dapat
digunakan bersama dengan penugasan konsultasi, atau secara terpisah.
– Banyak konsultan adalah guru atau pelatih paruh waktu di sekolah bisnis
dan lembaga pendidikan dan pelatihan lainnya.
– Sebaliknya, semakin banyak guru dan pelatih manajemen yang juga
mempraktikkan konsultasi ("profesor konsultan" yang disebutkan di bagian
2.5), memanfaatkan pengalaman konsultasi mereka untuk membuat
pelatihan lebih relevan dan praktis dan mendorong siswa mereka untuk
mempelajari pendekatan dan metode konsultasi.
– Di beberapa lembaga pendidikan dan pelatihan, konsultasi telah menjadi
fungsi kelembagaan, yang diselenggarakan melalui departemen dan/atau
proyek khusus.
– Ada juga perusahaan dan institusi hibrida, yang menyediakan
menggabungkan layanan konsultasi/pelatihan dan menekankan manfaat
yang dapat diperoleh klien dari pendekatan mereka.
Konsultasi dan Penelitian
Komentar serupa dapat dibuat pada hubungan dekat antara konsultasi
manajemen dan penelitian manajemen seperti pada konsultasi dan pelatihan.
Beberapa dari konsultan sebelumnya suka menekankan bahwa mereka adalah
praktisi yang membumiyang tidak memiliki kesamaan dengan akademisi dan
peneliti. Mereka melihat pengalaman langsung, bukan penelitian, sebagai satu-
satunya sumber pengetahuan praktis yang dapat digunakan. Dikotomi ini,
bagaimanapun, mencerminkan persiapan teoretis yang buruk dari para konsultan
dan kurangnya tujuan praktis di pihak sebagian besar akademisi, daripada
ketidakcocokan antara kedua pendekatan tersebut.
Terlepas dari perbedaan mereka penelitian dan konsultasi memiliki banyak
kesamaan dan dapat sangat berguna satu sama lain. Dalam menangani masalah
manajemen praktis, konsultan perlu mengetahui hasil penelitian dan mengambil
darinya – misalnya, sebelum merekomendasikan teknik insentif, lebih baik
mengetahui apakah ada penelitian yang telah dilakukan tentang penggunaan
teknik itu dalam kondisi yang serupa dengan itu. dialami oleh klien. Organisasi
konsultan semakin mendorong anggotanya tidak hanya untuk terus mendapat
informasi tentang hasil penelitian manajemen yang dipublikasikan, tetapi juga
untuk tetap berhubungan dengan proyek penelitian yang sedang berlangsung dan
peneliti terkemuka.
Penelitian, kemudian, hanya bisa mendapatkan keuntungan dari hubungan dekat
dengan konsultasi. Data yang dikumpulkan dalam organisasi klien oleh konsultan
dapat melayani tujuan penelitian yang lebih luas. Data dari sejumlah organisasi
dapat digunakan untuk menarik kesimpulan umum tentang tren sektoral atau
lainnya, tanpa melanggar kerahasiaan. Menyadari hal ini, banyak perusahaan
konsultan juga melakukan penelitian.
Mereka memiliki program penelitian sendiri, melakukan penelitian kontrak, dan
menerbitkan buku berdasarkan penelitian mereka sendiri, atau mereka bekerja
sama dalam proyek penelitian dengan universitas dan peneliti individu. Beberapa
perusahaan konsultan telah mendapatkan reputasi sebagai perusahaan yang
sangat berbasis penelitian. Sekolah bisnis dan lembaga penelitian semakin tertarik
untuk menguji dan menyebarkan hasil penelitian mereka melalui tugas konsultasi.
Secara metodologis, konsultan dapat belajar banyak dari peneliti dan sebaliknya.
Penelitian tindakan adalah contoh penelitian yang berbatasan dengan konsultasi:
penelitian ini bertujuan secara simultan untuk memecahkan masalah praktis yang
bermakna dan menghasilkan pengetahuan baru tentang sistem sosial yang diteliti.
Penelitian tindakan melibatkan perubahan apa yang sedang diselidiki; penelitian
konvensional tidak.