Management Japonés 3.0

J-Key Program - The Japanese Key to World-Class Production
Management Japonés 3.0

Un nuevo liderazgo para la generación de riqueza
Por José María Kokubu Munzón
Para The Association for Overseas Technical Scholarship
Producido por Japan Soft Power y Streamline Strategy Japan, Inc. para 1
The Association for Overseas Technical Scholarship (AOTS)
Libertad 836, piso 2, oficina 38, Buenos Aires. (+5411) 4812-9747
info@aotsargentina.org.ar
TABLA DE MATERIAS
INDICE 2
INTRODUCCIÓN: La Tercera Revolución es una revolución del pensamiento 5
CAPÍTULO I: El Management Japonés 10
I. Fundamentos y evolución 10
II. Una guía para el Management Japonés 14
1. Producción orientada al negocio 15

2. Sistema Pull 16
3. Market-in 17
4. Facilitación de las tareas 18
5. Orientación a las debilidades 18
6. La Mejora Continua 19
7. Gestión Hoshin 21
III. Los cuatro aspectos del Management Japonés 22
CAPÍTULO II: El enano fascista 25
I. El estilo de liderazgo occidental 25
II. Modelos culturales del hombre absolutista 29
CAPÍTULO III: La naturaleza de la Revolución 34
I. Estudiar los procesos 34
II. Del igualitarismo a la cleptocracia 35
III. De la cultura extractiva a la cultura orientada al servicio 39
IV. El Budismo Zen y la manufactura moderna 42
CAPÍTULO IV: El Zen y la Revolución Mozartiana 46
I. ¿Es posible la superación del dualismo en Occidente? 46
II. ¿Por qué Mozart? ¿Por qué Gardel? 47
III. Datos duros, blandos e hiperblandos 48
IV: Belleza, verdad, bien 50
1. Aspectos estéticos 50
2. Aspectos éticos 53
a. Las bodas de Fígaro 54
b. Don Giovanni 54
c. Così fan tutte 54
CAPÍTULO V: Gardel y la Segunda Revolución 57
I. Contexto histórico 57
II. Aspectos estéticos 59
1. Mímesis vs. Analogía 59
2. Posibilidades de la música tonal 60
III. Aspectos éticos 61

1. Superación del dualismo 61
2. Accesibilidad a las masas 61
3. El límite como clave de la democracia 62
CAPÍTULO VI: Deming y la Tercera Revolución 64
CAPÍTULO VII: La Tercera Revolución en Latinoamérica 70
I. El Informe Okita 70
II. Liberación o dependencia 73
EPÍLOGO: Chiquilín de Bachín 80
LA GÚIA J-KEY 82
BIBLIOGRAFÍA CITADA 83
Management Japonés 3.0

Un nuevo liderazgo para la generación de riqueza
Por José María Kokubu Munzón*
Para The Association for Overseas Technical Scholarship**
Cocodrilo que duerme… lo hacen cartera.
Dicho popular
INTRODUCCIÓN – La Tercera Revolución es una revolución del pensamiento
Hoy, todo hombre de negocios sabe que la Gestión Total de la

Calidad es un requisito imprescindible para mantenerse
competitivo en el mundo de los negocios. Más allá de una
cuestión ética o de principios, se trata de una cuestión de
supervivencia. Ahora bien, la implementación de un sistema de
Management avanzado no se reduce a cumplir con determinadas
normas o a seguir ciertas formalidades. Para que el nuevo estilo
de conducción impacte realmente en la rentabilidad de la
empresa, hay que progresar en su adopción, reconociendo
primero algunos aspectos débiles de nuestra propia idiosincrasia.
Por eso, tomaremos a Japón —líder mundial en gestión
empresarial y modelo de desarrollo de toda Asia Oriental— como
un espejo que nos devuelva una imagen constructivamente
crítica de nuestra manera de hacer y pensar las cosas.
Esa nueva mirada es de crucial importancia, pues hoy ninguna estrategia es válida si no
comprende el juego de complementación y competencia que se da con los gigantes
emergentes, los asiáticos en especial. Sólo después de un esfuerzo transcultural analítico-
sintético podremos saber de qué se trata esa revolución del pensamiento que planteamos, la
Tercera Revolución, y podremos explotar sus beneficios así como conjurar los peligros de la
feroz competencia que ésta conlleva.
En efecto,
Nos encontramos en un momento muy complejo y difícil; no sólo en el ambiente de los negocios,
sino en la sociedad toda. Los fenómenos económicos y sociales, de alcance planetario, están
*
Consultor de Management Japonés. Coordinador general del Programa Internacional J-Key. Director
ejecutivo de AOTS Argentina Kenshu Center. Ex secretario general de la Asociación Argentino Japonesa.
**
Organización japonesa de cooperación internacional, dependiente del Ministerio de Economía,
Comercio e Industria de Japón (METI).
reestructurando el ambiente de los negocios. […] En este último siglo y medio, el desarrollo
tecnológico, las comunicaciones y el transporte transformaron el mundo en un gran mercado
donde convergen los demandantes y oferentes de cualquier punto del planeta. Todo nace con la
máquina de vapor, llegando a estos días donde el avance científico y tecnológico en las
comunicaciones y en los transportes produjo un profundo cambio en todos los órdenes. El
conocimiento científico y tecnológico evoluciona a ritmo cada vez más veloz, impactándonos
todos los días e infiriendo que mañana tendrá una intensidad superior a la de hoy. En los
últimos tiempos, el mundo en constante y vertiginoso avance en todos los campos del saber, le
plantea al hombre la necesidad de estar permanentemente preparado para dar respuestas a las
nuevas demandas que aparecen1.
Estas páginas tienen el propósito práctico de ayudar al hombre de negocios a conocer las
bases psicológicas y culturales que le permitirán implementar un sistema de gestión de clase
mundial, así como mostrarle algunas barreras invisibles que se le opondrán en el camino.
Buscaré también estimularlo para que adquiera las siguientes habilidades:
1. Una mejor comprensión de Asia como fuente de oportunidades y amenazas.
2. Una visión crítica de nuestra propia sociedad y sus modelos culturales, que le permitirá
alcanzar
3. Una mejor capacidad para adoptar un sistema moderno de gestión aplicable en nuestro
medio.
Dado que el sistema moderno de dirección da prioridad absoluta a la capacitación y Gestión

de las Personas, Management Japonés 3.0 pretende también servir de acceso a un nuevo
Humanismo, modesto, sensato y práctico, e ilustrar las condiciones del hombre productivo de
la Argentina actual, espectador aún demasiado pasivo de una realidad globalizada de
múltiples motivaciones e influencias. Ambos aspectos, el humanista y el productivo, son
importantes, pues tanto el consumidor como el fabricante necesitan considerar siempre al
hombre completo —integrante de un sistema indivisible de valores materiales y simbólicos—,
que aspira a cubrir sus necesidades y deseos a través de un intercambio benéfico para todas
las partes.
Perseguiremos especialmente dos objetivos, fundamentales para el verdadero desarrollo:
1. La mejora de la rentabilidad, la productividad y la calidad de la empresa (capacidad de

gestión).
2. La apertura de los mercados en Asia para productos con valor agregado (capacidad de
venta).
1
ADLER Martín Oscar et Al. Producción & Operaciones, Buenos Aires 2004, Ediciones Macchi.
Para poder alcanzarlos, necesitamos comprender que el Management Japonés es,

fundamentalmente, el arte de observar la realidad y de gestionar aptitudes, conductas y
motivaciones humanas; que es el arte de saber elegir los objetivos y de administrar los
recursos necesarios para obtenerlos con facilidad; y que es, por último, una actitud
permanente para una mejora realista, fundada en el reconocimiento de las propias
debilidades.
Para empezar, entonces, con espíritu modesto y constructivo, invito al lector a considerar los
puntos flacos de nuestra relación con Asia, motor de la economía mundial:
Latinoamérica —Argentina en especial— demuestra
• Insuficiente presencia en Oriente

• Falta de estrategia
• Escaso entrenamiento para interactuar con los asiáticos
El periodista Andrés Oppenheimer hizo alusión a esos defectos en una nota publicada en el
diario La Nación del 13 de abril de 2010. Extraigo tres ideas:
1. Las enormes compras de materias primas latinoamericanas de parte de China han sido un
regalo del cielo para la región: el comercio bilateral aumentó desde $10.000 millones en el
2000 a más de $140.000 millones en el 2008, y ayudó a la región a sobrevivir a la crisis
económica mundial.
2. Nos estamos conectando con el motor de la economía mundial del siglo XXI con
exportaciones del siglo XIX. Eso es positivo a corto plazo, pero a mediano plazo crea una
dependencia de unos pocos productos básicos con poco valor agregado, que generan menos
empleos que las exportaciones de manufacturas o de servicios.
3. Lo que más necesita América latina es diversificar sus exportaciones añadiendo valor a sus
materias primas e innovando para tener nuevos productos exportables. Si no, el reciente
aumento de las exportaciones será un fenómeno pasajero y la región habrá desperdiciado una
de sus mayores oportunidades comerciales de la historia2.
Entonces, para poder ser protagonistas en el mundo contemporáneo, tenemos por delante el
desafío de estudiar el pensamiento de Oriente con pragmatismo crítico, e integrarlo con
nuestra cultura criolla americana y con nuestra colosal herencia europea. Necesitamos
hacerlo con criterio sistémico, con profundidad y extensión transdisciplinaria, con el ánimo
libre de prejuicios y con un fuerte enfoque en nuestra propia conveniencia.
Cuando relanzamos en Argentina la difusión del Management Japonés desde AOTS Alumni-
Argentina Kenshu Center, elegimos el concepto de Management Japonés 2.0 como leitmotiv
para el armado de nuestro producto y el diseño de nuestra comunicación. Tomamos entonces
como base las recomendaciones para un buen Management que se enuncian en el Estudio
sobre el Desarrollo Económico de la República Argentina en sus versiones I y II, conocidas
como Informe Okita I e Informe Okita II, respectivamente. Ambos Estudios asignan una
importancia primordial a la mejora de la capacidad de gestión de las empresas locales, de su
productividad, y de la calidad de los productos argentinos. Al mismo tiempo, insisten en la
ampliación de los mercados para los bienes de alto valor agregado, pensando principalmente
2
OPPENHEIMER Andrés, “El desafío de cambiar la relación con China”, Claves Americanas, Noticias del
Exterior, La Nación, Buenos Aires, 13 de abril de 2010.
en los consumidores de Asia oriental.
En ese momento fundacional, al concepto de “Management Japonés” le habíamos añadido

“2.0” como predicativo, para transmitir las siguientes ideas fuerza:
1. Diferenciándonos de una transferencia literal del sistema japonés de gestión, propiciamos

una adecuada interpretación intercultural de su sistema de valores para así traducir mejor su
médula conceptual a la realidad empresaria local. El Management Japonés 2.0 fue así
concebido como una ayuda valiosa en el momento de desarrollar y poner en práctica un buen
Management latinoamericano.
2. Pasado el boom de los 80, el Management Japonés entró en una fase de relativo olvido, en
parte por la pérdida de brillo que sufrió el “milagro japonés” —después del estallido de la
burbuja económica al principio de los 90 y las subsiguientes “décadas perdidas”—, en parte
porque sus conceptos y herramientas quedaron englobados en términos genéricos como
Gestión de la Calidad, Calidad Total, Mejora Continua, Lean Manufacturing, etc. Así y todo, el
Management Japonés sigue siendo hoy el sistema de gestión más eficiente del mundo, por
más que Japón haya pasado, previsiblemente, a ocupar el tercer lugar en la economía
mundial, detrás de EE. UU y China. De ese modo, Management Japonés 2.0 se presentó en
Argentina como una segunda oportunidad, como un relanzamiento de las prácticas japonesas
originales, adaptadas a la realidad latinoamericana del siglo XXI.
3. Naturalmente, “2.0” hacía referencia a la profunda revolución social, gnoseológica y

cultural que acompañó al vertiginoso progreso tecnológico de las ciencias de la información,
concretamente, a su aplicación en la Web 2.0. Día a día, a pasos agigantados, la revolución
informática provoca cambios radicales en los patrones de consumo, en la relación con los
clientes, en la democratización de la información, en la conectividad permanente y en la
creciente interactividad multimediática. Dentro de esa nueva realidad, el Management
Japonés reapareció en escena como un sistema de herramientas muy apto para gestionar la
adaptación al medio, asociado a las nuevas tecnologías, en un entorno muy acelerado y
orientado al cambio.
Sin embargo, ahora resolvimos subir la apuesta y pasar de “2.0” a “3.0” para el Programa J-
Key, respondiendo más bien, junto con las nuevas funcionalidades semánticas de la Web, a
una actitud de apertura al futuro, a la incorporación de novedades y a nuestra identificación
total con la llamada Tercera Revolución o “Revolución del Pensamiento” enunciada en el siglo
pasado por Kaoru Ishikawa. Sin duda, esa Tercera Revolución, que profundiza los cambios
ocurridos en la primera y segunda revoluciones industriales, desborda el ámbito de la
industria. Es más bien un giro copernicano en la manera de pensar de los hombres y mujeres
que intercambian bienes y servicios, vitalizando con nueva savia las funciones de las
relaciones humanas y las modalidades para la generación de riqueza y bienestar3.
De acuerdo con esa filosofía fundacional, hemos creado un sistema especialmente diseñado
3
El término Web 2.0 (2004–presente) esta comúnmente asociado con un fenómeno social, basado en la
interacción que se logra a partir de diferentes aplicaciones de la web, que facilitan el compartir
información, la interoperabilidad, el diseño centrado en el usuario y la colaboración en la web.
Ejemplos de la Web 2.0 son las comunidades web, los servicios web, las aplicaciones web, los servicios
de redes sociales, los servicios de hosting de videos, las wikis, blogs, mashups y folcsonomías. Un sitio
Web 2.0 permite a sus usuarios interactuar con otros usuarios o cambiar contenido del sitio web, en
contraste a sitios web no-interactivos donde los usuarios se limitan a la visualización pasiva de
información que se les proporciona. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Web_2.0
para AOTS, The Association for Overseas Technical Scholarship, basándonos en una
elaboración cuidadosa de nuestra capacitación en Japón. Así, hemos procesado esas ideas
rectoras para adaptarlas a la actualidad, inspirándonos en los conceptos del profesor Shoji
Shiba 4 y aplicando los enjutos criterios prácticos de Lean Manufacturing —derivados del
Sistema de Producción Toyota—, propuestos por nuestro asesor, el ingeniero Takao Kasahara,
director general de Streamline Strategy Japan, Inc.
Nuestro sistema es innovador e incorpora sustanciales mejoras a la visión habitual de la

Gestión Total de la Calidad, tal como se suele entender en occidente. Por lo pronto, damos
prioridad al área proactiva de la mejora y, tomando como punto de partida “la voz del
cliente”, la transformamos sucesivamente en capacidades técnicas reales mediante
herramientas adecuadas como el Modelo Kano, el Despliegue de las Funciones de la Calidad
(QFD) y Las 7 Herramientas de Dirección y Planificación 5 . Naturalmente, todas estas
herramientas se complementan con los ya tradicionales procedimientos de control y de
resolución de problemas, como Los 7 Pasos de la Mejora Continua y Las 7 Herramientas
Clásicas, más difundidas entre las empresas que han elegido adoptar un sistema de gestión
moderno.
4
SHIBA Shoji, GRAHAM Alan y WALDEN David, TQM: Desarrollos avanzados. Cuatro revoluciones en el
pensamiento sobre dirección, Madrid 1995, TGP Hoshin.
5
Las Siete Herramientas de Dirección y Planificación son también conocidas como las 7 Nuevas
Herramientas.
CAPÍTULO I
El Management Japonés
I. Fundamentos y evolución
El sistema japonés de gestión se basa en tres principios sencillos pero fundamentales:
1. El placer de complacer es tan grande, o más, que el placer de ser complacido. De ahí
proviene la concepción de Market-In. De ahí deriva también la genial idea de sustituir las
fuerzas “push” por energías “pull”, que conducen a tecnologías mundialmente exitosas como
las de Streamlining, Kanban, Sistema Two-Bin o Just-in-time
2. El plano del intelecto debe estar siempre en diálogo con el plano de la experiencia,
constatando la veracidad de nuestro pensamiento con los datos objetivos de la realidad. De
aquí deriva el modelo WV, descubrimiento de Shoji Shiba que mencionaremos más de una vez
en este trabajo6
3. Facilitar la tarea de los trabajadores es la base para la rentabilidad y competitividad de la

empresa
El concepto de Market-In —o sea de orientación al cliente, tanto externo como interno—

como fundamento del sistema Pull debió pasar por distintas etapas, a saber:
• Aptitud según estándares

• Aptitud para el uso
• Aptitud para la optimización de costos
• Aptitud para necesidades latentes
Veamos, pues, cómo fue ocurriendo esa evolución de las aptitudes industriales.
Aptitud según estándares
6
El Modelo WV es un modelo para la resolución de problemas —relacionado directamente con la Rueda
de Deming (Plan, Do, Check, Act) y los siete pasos de la mejora continua— que transita
permanentemente entre el plano de lo intelectual y el plano de la experiencia. Consiste en identificar
un problema, explorarlo, formular el aspecto sobre el que se va a trabajar, especificar un tema de
mejora, recoger datos, analizar la situación, determinar las causas raíz, planificar una solución,
implantarla, evaluar sus efectos y estandarizar el proceso. El particular mérito de este modelo es que
identifica con claridad cuándo usar el intelecto, cuándo la experiencia práctica, y cómo articular
eficazmente ambas habilidades.
Cuando Edwards Deming llegó a Japón en los primeros años de la década del 50, propuso
aplicar métodos estadísticos para el control de la calidad. En ese momento, la industria
buscaba alcanzar capacidades que respondían a estándares prediseñados. En efecto,
La aptitud según estándares se refiere a evaluar un producto fabricado según se describe en el

manual correspondiente para el estándar prescripto. En otras palabras, la aptitud según un
estándar define la calidad del producto como apropiada si éste funciona como los proyectistas
pretendían que lo hiciese7.
Sin embargo, ese sistema responde a un criterio de inspección a posteriori que, visto desde la
óptica actual, tiene dos principales defectos:
El primero es que entiende a la calidad como resultado de un control que se hace después de
que el producto está terminado. De acuerdo con la aptitud según estándares, se asegura la
calidad inspeccionando la producción de un proceso y descartando los artículos defectuosos o
de baja calidad. Este sistema hace que, entre otras cosas, se induzca una hostilidad entre
quienes hacen el producto y quienes lo inspeccionan, pues pueden llegar a considerarse
mutuamente enemigos.
El segundo defecto es su desconocimiento de las necesidades del mercado, pues
La creación de estándares de producción e inspección orienta al personal hacia el producto y a

comprobar si funciona conforme se ha proyectado, en vez de hacia las necesidades de los
clientes y a comprobar si esas necesidades quedaron satisfechas. Para corregir esas debilidades,
las corporaciones líderes japonesas definieron un nuevo nivel en los primeros años 608.
Aptitud para el uso
A partir de ese momento, la industria comenzó a prestar más atención a los sentimientos y
percepciones de los usuarios para asegurar la satisfacción de sus necesidades. Así se instaló el
criterio de aptitud para el uso, iniciando una segunda instancia de evolución en el
Management. Pero no es fácil prever las diversas exigencias de los consumidores, como se ve
en el siguiente ejemplo, no exento de comicidad:
Una importante empresa japonesa empezó a producir una nueva máquina lavadora. Sin
embargo, se recibían numerosas quejas de clientes de áreas rurales. La empresa envió a sus
ingenieros a observar lo que pasaba. Comprobaron que los granjeros estaban usando las
máquinas para quitar la suciedad de las patatas. Aunque ese uso no estaba prohibido en el
manual, las máquinas no estaban proyectadas para unas cargas tan densas y, a menudo, se
averiaban. Cuando el fabricante percibió el empleo que esos clientes hacían con las máquinas,
éstas se rediseñaron para tolerar el lavado de patatas, y estas nuevas máquinas volvieron a
tener la fiabilidad normal. La aptitud para el uso trata las necesidades reales o deseos del
cliente, no solamente los estándares establecidos por el productor9.
Si bien esa nueva aptitud constituyó un progreso, la adaptación al uso también requería
actividades de policía, con la correspondiente enemistad entre inspectores e inspeccionados.
Sin embargo, el principal punto flojo era que esa habilidad proporcionaba poca ventaja
7
SHIBA, p. 4.
8
SHIBA, p. 5.
9
SHIBA, p. 6.
competitiva, ya que
Si una corporación ha comprendido claramente las características de la aptitud para uso (para
satisfacer las necesidades de los usuarios), puede conseguir una posición de monopolio, de
modo que quizá podrá cargar altos precios para compensar los más altos costos de la calidad
más elevada, asociados con las rigurosas inspecciones. Pero, rápidamente, surgirán
competidores que ofrecerán productos igualmente buenos a precios más baratos10.
Aptitud de costos
Por eso, en los primeros años 70, los japoneses pasaron de la aptitud de uso a la aptitud de
costos, que articula simultáneamente alta calidad con precios bajos. Para lograr esa meta,
vieron que necesitaban reducir la variabilidad de los procesos de producción, de modo que
todos los bienes producidos cumplieran con los requisitos de inspección sin necesidad de
desecharse. Esto requirió estudiar a fondo cada etapa de la línea de producción y no sólo el
producto final. Dicho criterio fue llamado control de la calidad a través del proceso. Los
métodos para lograr ese objetivo incluyeron los 7 Pasos y las 7 Herramientas para la Mejora
Reactiva.
Sin embargo, permanece una debilidad. Las empresas que han logrado niveles de calidad para
la aptitud de costos fabrican productos altamente fiables, funcionales a bajo costo. Pero los
competidores pueden crear productos similares fiables y más baratos. Los países de
industrialización reciente pueden copiar las características que encajan en las aptitudes según
estándares y de uso con mano de obra mucho más barata y costos muy bajos. Esto le sucedió a
Japón en los años 8011.
Aptitud para las necesidades latentes
Así se llegó al cuarto concepto de Calidad, que es la aptitud para las necesidades latentes.
Eso significó aprender a anticiparse a las necesidades de los consumidores antes de que ellos
se dieran cuenta de que las habrían de tener.
Uno de los ejemplos más famosos de una necesidad latente se refiere a la cámara fotográfica
Polaroid Land. En 1944, mientras estaba de vacaciones en Santa Fe, Nuevo México, Edwin Land
tomó una fotografía de su joven hija. Ella le preguntó por qué tenía que esperar para ver la
fotografía. En un paseo solitario por los alrededores de Santa Fe, Land resolvió el rompecabezas
implícito en esa pregunta, visualizando la mayoría de los requisitos para una cámara, película y
físico-química que permiten lo que denominamos una fotografía de revelado instantáneo12.
Un ejemplo posterior de una necesidad latente fue el Walkman de Sony, un producto que
nadie creía necesitar pero que, tan pronto como estuvo disponible, todos demostraron desear.
Hubo muchos otros casos, anteriores como la imprenta o el fonógrafo, posteriores como la
moto de agua o Twitter, etc. pero para redondear en pocas líneas los cuatro pasos que
acabamos de ver, vale la pena estudiar la evolución de la industria de los relojes, un buen
ejemplo de los cuatro niveles de la calidad mencionados:
1. Aptitud según estándares: Si en un reloj se han omitido piezas, no cumple el estándar. Debe
10
SHIBA, p. 7.
11
SHIBA, p. 10.
12
SHIBA, pp. 11-12.
desecharse o rehacerse.
2. Aptitud de uso: Los relojes deben marcar bien la hora para ser aptos para el uso. Los
cronómetros de alta calidad (precisos) de los siglos XVIII y XIX se fabricaban con componentes
caros y se verificaban rigurosamente. Su costo era alto pero satisfacían este segundo nivel de la
calidad.
3. Aptitud de costo: Los relojes con mecanismos electrónicos son al mismo tiempo precisos y
baratos, satisfaciendo el nivel de aptitud de costo. Ahora pueden encontrarse relojes de muy
bajo precio, que son más precisos que los mejores relojes mecánicos de la era pre-electrónica.
Pero la competencia es feroz.
4. Aptitud para las necesidades latentes: La compañía Swatch, una empresa suiza, ha
introducido moda e individualidad en el mercado de los relojes corrientes. La satisfacción de
una necesidad latente ha permitido a esa empresa cargar precios razonablemente más elevados
y obtener buenos beneficios13.
Los cuatro momentos descriptos llevaron a los japoneses a desarrollar para cada paso nuevas
metodologías para la Gestión Total de la Calidad. En el caso de la aptitud según estándares se
aplicaron la Estandarización, el Control Estadístico de los Procesos y la Inspección. En el caso
de la aptitud de uso se aplicaron las técnicas de Investigación de Mercado y se establecieron
equipos interfuncionales. Para la siguiente etapa, de la aptitud de costos, se aplicaron los
Círculos de Control de la Calidad, Las 7 Herramientas Clásicas del Control de la Calidad y los
7 Pasos de la Mejora Continua. Finalmente, en el caso de la aptitud para las necesidades
latentes, fueron útiles las 7 Herramientas de Planificación y Gestión, conocidas también
como las 7 Nuevas Herramientas, y el Despliegue de las Funciones de la Calidad o QFD
(Quality Function Deployment), una metodología que permite lograr un común entendimiento
entre la gente de marketing, los ingenieros y los directores14.
Naturalmente, esos cambios produjeron también un importante avance en la integración de la

empresa. Primero, las fábricas dejaron de ser talleres artesanales para transformarse en
organizaciones compartimentadas que podían producir poca variedad de productos estándar
pero con gran eficiencia. Sin embargo, en la segunda mitad del siglo XX, esa segmentación
convertía a las empresas en una yuxtaposición de compartimentos estancos que no permitía
adoptar los cambios requeridos por las nuevas definiciones de la calidad. En efecto, dicha
disociación del conocimiento es altamente nociva, pues responde a una fuerza centrífuga que
conduce a la dispersión de intereses, atomizados en las ambiciones individuales de cada uno
de los participantes. Por eso, debe buscarse siempre la integración de esos intereses y de los
conocimientos con ellos asociados, pues
para coordinar la marcha de los diversos procesos rutinarios en una misma dirección, lo mismo
que para cambiar o renovar dichos procesos, es imprescindible que las políticas corporativas
constituyan una suerte de fuerza centrípeta que enlace y reúna a los tres grandes recursos de
toda empresa: gente, cosas y dinero. Deben reflejar un apropiado balance o equilibrio entre
ellos; en forma completa y con sentido de las proporciones.
[… Naturalmente,] una empresa es económicamente viable sólo si es eficaz en cuanto a la

generación de ganancia. En tal sentido, la ganancia es una condición necesaria para el éxito
empresarial, aunque no suficiente. De ninguna manera tiene que ser el único propósito de las
empresas, ya que no podría subsistir a largo plazo si se conducen solamente desde dicha
consideración. Sin embargo, con frecuencia, es dable observar la mera persecución de
resultados financieros. Por ejemplo, la reducción de la estructura de la organización a un
13
SHIBA, p. 12.
14
Cf. SHIBA, p. 20.
tamaño tal que no puede realizar investigación y desarrollo, hipotecando el futuro de la

empresa; o bien, el aumento exagerado de los precios de sus productos y servicios, con
irrecuperable pérdida de mercado.
Para el éxito a largo plazo de las empresas es fundamental un auténtico compromiso de sus
equipos de dirección con los respectivos negocios. Las funciones de investigación y desarrollo,
lo mismo que la mercadotecnia, se deben integrar al planeamiento corporativo y se deben
prever al igual que las comerciales y las financieras. Es más, el éxito de los negocios a largo
plazo está frecuentemente asociado al compromiso con todos los componentes interesados que
interactúan en las empresas15.
En ese contexto, vemos cómo el componente humano y la problemática comunicacional

cobran importancia creciente como factores críticos de éxito. En efecto,
el consultor alemán Claus Möller ha señalado: “Coloque a sus empleados en primer lugar y ellos
harán lo mismo con sus clientes. Mientras no haya calidad humana, la calidad técnica será
irrelevante. Es muy fácil copiar un producto+servicio, lo difícil es copiar el funcionamiento de
un sistema empresarial. Las empresas fallan en lograr sus políticas porque no las han integrado
a la vida de la organización. La gente vuelca su mente en ellas pero no su corazón”16.
Respondiendo a esa realidad, comenzó una inversión del criterio, mediante una integración
de las empresas y sus entornos, derivada de las sucesivas innovaciones de la Gestión Total de
la Calidad. Así, se empezaron a conectar mejor los distintos niveles jerárquicos, en una
integración vertical, por un lado; y en una integración horizontal, por el otro, que conectaba
las diferentes funciones, como Marketing, Producción, Clientes o Proyectos. Como derivación
de la nueva aptitud para necesidades latentes, se agregó luego la integración de los procesos,
con dos significados:
• La integración de los procesos que están más allá de los departamentos

funcionales de la empresa (por ejemplo, procesos del cliente que se usan para
identificar necesidades anticipadas), tratándolos como procesos internos y
• La extrapolación de lo que se aprende sobre procesos en un área a procesos de

otras áreas, de modo que toda la empresa pueda anticipar mejor las necesidades
de los clientes17.
Otro importante cambio fue el paso de la calidad de conformidad hacia la calidad de

diseño. La primera se ocupaba del cumplimento de los estándares de calidad o de
precio. La segunda, asumió el uso de la investigación de mercados para apoyar la
aptitud de uso y el empleo de QFD y de las 7 Herramientas para la Mejora Proactiva
(las 7 Herramientas de Planificación y Gestión), facilitando así el rediseño de los
productos o servicios y de los procesos que los producen para apoyar la aptitud para
los requerimientos latentes18.
II. Una Guía para el Management Japonés
15
SIMONASSI Luis & LEITER Alfredo, Dirección estratégica de la producción, Buenos Aires 2003, Nueva
Librería SRL., pp. 456-457 (el subrayado es mío).
16
SIMONASSI & LEITER, p. 457.
17
SHIBA p. 23.
18
Cf. SHIBA, p. 24.
Por meras razones de marketing, existe hoy una alarmante tendencia a la dispersión en la
terminología y en los criterios de asesoramiento por parte de los gurúes y las empresas de
consultoría. Como resultado, muchos empresarios y gerentes se pierden en una infinita niebla
de palabras de moda (buzz words) —algunas más nuevas, otras, gastadas— como PDCA,
Shitsuke, Método KJ, Reingeniería de Procesos, 7 Herramientas Clásicas, TPS, Pokayoke, Min-
Max, Mejora Proactiva, Kanban, Seiton, Six Sigma, Heijunka, Círculo de Deming, Modelo WV,
TQC, Muda, Jidoka, Manufactura Moderna, Pull System, Seiketsu, TQM, Kaizen, Jidoka, 5S,
Justo a Tiempo, 7 Herramientas de Planificación y Gestión, Fool-Proof, Mura, Production
Levelling, Seiso, Gestión de Inventarios, 2-bin, QC, BPR, Muri, Modelo Kano, QA, Lean
Manufacturing, TPM, A-Prueba-de-Tontos, Automatización, Siete Nuevas Herramientas,
Bakayoke, Manufactura de Clase Mundial, Good Housekeeping, Kanban Electrónico,
Alisamiento de la producción, SMED, SDCA, Seiri, JIT, Lean Six Sigma, Reingeniería de
Procesos, etc., que suelen enunciarse más con esotéricos criterios de conveniencia
profesional que de practicidad o didáctica.
Para neutralizar esa peligrosa dispersión, hemos desarrollado una Guía práctica, que facilita
la comprensión del Management Japonés mediante la síntesis, la simplicidad y la claridad.
Invitándolo a adquirir esa posición de ventaja, recomendamos al empresario ordenar sus
actividades de gestión alrededor de siete principios funcionales:
1. Producción Orientada al Negocio (Business-Oriented Production)
2. Sistema Pull (El deleite o la satisfacción como el mecanismo tractor de la

empresa)
3. Sistema Market-in/Cliente interno (Creación de una cadena de

satisfacciones)
4. Facilitación de las tareas / Estudio de los procesos (No romper la cadena de

satisfacciones)
5. Orientación a las debilidades / Detección de oportunidades
6. Mejora continua
• Mejora Proactiva
• Mejora Reactiva
• Actividades de Control
7. Gestión Hoshin, mecanismo que integra todo el sistema a la manera de un

aparato circulatorio.
Consideremos ahora brevemente esos principios:
1. Producción orientada al Negocio
Antes de comenzar cualquier actividad de mejora hay que tener bien identificados los
productos de mayor venta (Análisis PQ o Producto/Cantidad), cuál es la relación entre la
demanda del mercado para esos productos y nuestra capacidad de producción (Takt Time) y
cuáles son los cuellos de botella de nuestros procesos, a través de un análisis de nuestros
Tiempos de Ciclo). Este conocimiento de base nos dará un criterio permanente e infalible
para elegir sin titubeos el lugar por donde conviene empezar el trabajo de mejora.
2. Sistema Pull (La satisfacción como tractor de la empresa)
Disipación de la energía
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PULL PUSH
PUSH PUSH PUSH PUSH
♀ ♂
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
PUSH
Sistema Push
En toda empresa hay un gran mecanismo de arrastre, que es la clave de su funcionamiento.

Éste puede ser el tradicional, de empuje (Push) o el moderno, de atracción (Pull). Las
ventajas del segundo sobre el primer sistema son abrumadoras, pues el sistema Pull está
basado en la satisfacción de los deseos de todos los participantes del sistema.
Como ilustración, pensemos que la cadena de producción Pull funciona de manera muy
parecida a esas formaciones de trabajadores de la construcción que descargan ladrillos de un
camión poniéndose en fila para irse pasando, del uno al otro, una pequeña pila de unidades,
que después de transponer una determinada cantidad de postas —que cumplen la función de
estaciones de trabajo— se distribuye por los distintos pisos de la obra. El proveedor es el
camión, el cliente final es el albañil que hace la pared y los clientes intermedios son las
personas que integran la cadena.
Concentración de la energía
HOSHIN
♀ ♂
PULL PULL PULL PULL
PULL
QFD
Sistema Pull
3. Market-in / Cliente interno (Creación de una cadena de satisfacciones)
Para que el sistema Pull funcione, es necesario entronizar a la satisfacción del cliente como
propósito principal del trabajo y transferirla a lo largo de una cadena de satisfacciones
solidarias. Hablamos, naturalmente, de una doble satisfacción porque el proveedor inicial
deberá quedar satisfecho con el dinero ganado y, el cliente final, con el deleite que le da el
producto. Aquí está el secreto último de la verdadera competitividad y de la rentabilidad
sostenible.
Ahora bien, volviendo al ejemplo de los ladrillos, hay allí una traslación de satisfacciones que
va desde el albañil hasta el camionero. Así se ve la gran funcionalidad del cliente interno,
pues,
El concepto market-in señala que cada empleado tiene clientes. Por supuesto, la empresa tiene
clientes externos, y tienen que satisfacerse; sin embargo, cada persona de la empresa, por
lejos que esté de los clientes externos, tiene clientes. El ahora famoso eslogan de la Gestión
Total de la Calidad: “el proceso siguiente es su cliente” indica que cada paso u operación de
producción o servicio debe servir a los procesos siguientes. Por lo tanto, los clientes internos
tienen la misma importancia que los clientes externos19.
Otra observación es que si entre algunas de las estaciones de trabajo rompemos la cadena del
Just-in-Time y, porque algún operario pueda ser más ágil que otro, dejamos que se hagan
amontonamientos intermedios (stock intermedio), la cadena Pull se habrá roto, deshaciendo
la conexión que se había establecido entre la pared que se construye y el camión que trajo
los ladrillos.
Con el criterio Product-out, la finalidad del trabajo era deshacerse de los ladrillos y cobrar el
19
SHIBA, p. 36.
jornal al final del día. Con el criterio Market-in, el propósito del trabajo es la pared
terminada y un cliente contento, el dinero se transforma entonces en un símbolo que
representa a los proveedores y clientes satisfechos. En realidad, lo que importa del dinero no
es el papel moneda en sí sino la gama de alegrías que produce a lo largo de su circulación.
4. Facilitación de las tareas /observación de los procesos (no romper la cadena)
Siguiendo con nuestro ejemplo, si el peso de la pila de ladrillos fuese demasiado grande, la
tarea empezaría a hacerse ingrata para todos y difícil de sostener en el tiempo. Igualmente,
si la distancia entre operario y operario fuese muy corta, se entregarían los ladrillos mano en
mano, haciendo la tarea más lenta y mucho menos entretenida. Si, contrariamente, la
distancia fuera más larga del ideal, aumentará también el esfuerzo exigido. Otra
consecuencia de calcular mal la distancia, sería la pérdida del aseguramiento de la calidad
en el proceso, pues podrá aumentar la tasa de ladrillos rotos debido a un proceso mal
diseñado.
Estas observaciones nos llevan a comprender la importancia de la observación de los

procesos y de la capacidad y motivaciones de las personas que los realizan.
De este modo, detectamos oportunidades para mejora simultánea sobre tres ejes principales,
de alto impacto en la competitividad y en la rentabilidad:
• Producción,
• Productividad
• Calidad
Por cierto, al hacer el proceso fácil lo hacemos automáticamente más rápido. Con eso
aumentamos la producción y la productividad. Al mismo tiempo, lo hacemos estable, lo que
nos permite trabajar sobre la calidad. Facilitar el proceso es, entonces, La Regla de Oro de la
producción competitiva.
La Regla de Oro de la buena manufactura (Tomado de Takao Kasahara)
5. Orientación a las debilidades / Detección de oportunidades
El primero de los siete pasos de la Mejora Continua es la selección del problema. Una
orientación a las fortalezas nos impedirá ver las debilidades, o sea, la naturaleza del
problema. Con esa discapacidad a cuestas, será imposible encontrar temas de mejora. Vemos
así que la orientación a las debilidades es una condición necesaria para el sistema de
resolución de problemas que propicia la Gestión Total de la Calidad, pues
las debilidades reflejan la distancia entre los ideales y las realidades, y suponen hablar en
términos negativos; por ejemplo, es mejor pensar en "reducir los costos" que en "incrementar
los beneficios". Este enfoque centra la atención en las causas raíz de una problemática ("costos
elevados que afectan a los beneficios") y no en sus efectos ("el incremento de los beneficios").
Para que el enfoque sea efectivo, la gerencia debe estimular a los empleados a buscar y revelar
sus dificultades, en un clima de confianza donde la responsabilidad por los errores no se asigne
a la gente sino a los malos procesos, que deben mejorarse20.
Las distintas aptitudes adquiridas por el Management Japonés (aptitudes según estándares, de
uso, de costo y para las necesidades latentes) fueron acompañadas por un cambio de actitud
frente a los desafíos. Según Shiba, en efecto, desde una orientación a las desviaciones
respecto al cumplimiento de estándares y la aptitud de uso, se pasó a una orientación a las
debilidades, relacionada con la aptitud de costos y luego a una orientación a las
oportunidades, relacionada con la aptitud para los requerimientos latentes.
La orientación hacia las desviaciones, a guisa de policía de control, es estática porque se

limita a un mecanismo que sirve para cumplir los estándares existentes y las necesidades de
uso. Pero las empresas que aplican solamente este criterio nunca lograrán la capacidad
progresiva de bajar sus costos a lo largo del tiempo ni de satisfacer las necesidades o deseos
aún desconocidos.
La orientación hacia las debilidades, por el contrario, provoca niveles dinámicos de calidad.
Permite tratar las debilidades de forma continua, pues a medida que se obtienen las mejoras,
se buscará siempre eliminar la debilidad siguiente. Así, los 7 pasos de la mejora reactiva
procuran identificar y eliminar la debilidad siguiente más importante.
Por último, la orientación a las oportunidades consigue siempre nuevas definiciones de

calidad basadas en necesidades aún desconocidas por los mismos clientes. Una gran diferencia
entre las aproximaciones a la calidad reactiva y proactiva es el cambio desde una orientación
a la debilidad (por ejemplo, hacia la reducción de costos de un producto existente) a una
orientación a las oportunidades (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto)21.
6. La Mejora Continua
La Mejora Continua —o Kaizen, en su idioma original— es la base conceptual y tecnológica del

Management Japonés. Consiste en un sistema de criterios y herramientas que permiten la
resolución de los problemas de manera sensata y eficaz. Las actividades de mejora se dividen
en tres áreas
• Mejora proactiva, que se anticipa a las necesidades antes de que éstas se hagan
evidentes. Utiliza un proceso de tres fases: comprensión de las necesidades y del
20
YACUZZI Enrique, MARTÍN Fernando, PONCE Claudia y TOLLIO Dante, “Aplicación en la industria
farmacéutica de un método de análisis y resolución de problemas para la Mejora Continua” en
Pharmaceutical Management, Año 1, Número 2, Septiembre de 1999, pp. 31-38.
21
Cf. SHIBA, pp. 24-25.
entorno del cliente; conversión de la comprensión en requerimientos concretos; y

definición operacional de cómo se van a transformar esos requerimientos en un
producto terminado
• Mejora reactiva, que resuelve los problemas una vez detectados. Aquí se utilizan los
Siete Pasos de la Mejora Continua y las Siete Herramientas Clásicas de la Gestión
Total de la Calidad
• Control, que verifica el mantenimiento de los estándares de producción
En cada una de estas áreas es preciso recoger datos y procesarlos con un sistema de pasos y
herramientas que permite resolver los problemas seleccionados. Un prerrequisito absoluto
para que el sistema funcione es adoptar una actitud modesta, que entra en colisión con
nuestro habitual modelo de liderazgo, cuya crítica profunda es el tema central de este libro.
Dada entonces su enorme importancia, ampliaremos el concepto señalando algunas ventajas

prácticas de la “orientación a las debilidades”:
• Permite centrar la atención en los hechos en vez de basarnos en opiniones
• Obliga a centrar la atención en el proceso, no en los resultados, que son la variable

dirigida; mientras que debemos centrarnos en la causa, que es la variable que dirige
Como cada producto o servicio es el resultado de un proceso, el modo oportuno para

mejorar la calidad es mejorar el proceso que crea el producto. El corolario de este
razonamiento es que el centro de atención no está en los resultados, que son la
variable dependiente. Los resultados proceden de la clase de proceso que se utiliza. Es
por eso que el proceso dirige los resultados.
Los objetivos por sí solos no pueden producir resultados sostenibles. El valor de los
objetivos es el de ayudar a decidir lo que los procesos deben poner en práctica para
producir los resultados deseados. Ese proceso —y el modo en que se ejecuta—
determina entonces los resultados22.
• Concentra la atención en las causas raíz, no en soluciones concebidas a priori
• Mantiene una conexión permanente con la realidad
La orientación a las debilidades es el componente más importante de la identificación

del problema para mejorarlo. Para que este concepto funcione bien, la dirección (por
ejemplo, los mandos intermedios) debe apoyarlo. Supongamos que los trabajadores
desean hacer patentes las debilidades para mejorar la calidad; mientras que, quizá,
los mandos medios puedan replicar “nuestra fábrica funciona bien”, “¿por qué no
seleccionan otro problema?” o “cuando tenemos algún problema, éste es de poca
entidad y podemos resolverlo fácilmente”. Como la dirección ve la realidad a través de
los mandos intermedios, si éstos no estimulan y apoyan a los trabajadores que desean
descubrir y hacer patentes las debilidades, éstas permanecerán ocultas para la alta
dirección. Por otro lado, la alta dirección debe estimular la orientación hacia las
debilidades. Si un director recrimina a un mando intermedio por revelar un problema
(“¿Por qué ha permitido que suceda?” o “¿Por qué no lo ha resuelto antes?”) entonces
es probable que el mando intermedio se resista a presentar otros casos.
22
SHIBA, p. 45.
El punto clave es que debe estimularse a los trabajadores de todos los niveles a revelar
los problemas. La dirección general debe ser paciente y evitar recriminar a las
personas por los problemas que puedan haber ocasionado; debe por el contrario
alentar que se expongan las debilidades. Si la dirección general no estimula la
exposición de problemas, todo el personal los ocultará23.
• Desalienta el “embellecimiento” interesado de la realidad
Por ejemplo, si el director general se muestra áspero y disgustado en una presentación

de resultados de los equipos de mejora de la calidad, fácilmente, éstos, en la próxima
ocasión, recrearán una historia con datos que hagan feliz al director general. Con estas
prácticas, la implantación de la Gestión Total de la Calidad será un fracaso24.
7. Gestión Hoshin
Esta metodología, de altísimo valor estratégico, es una suerte de sistema circulatorio,

integrador de todos los niveles de la empresa, que facilita el diálogo entre las distintas áreas,
fomenta su solidaridad sinérgica y promueve la visión sistémica del Negocio. Se puede decir
que la Gestión Hoshin es “una versión madura de la Administración por Objetivos”, ya que
permite superar la división de la empresa en compartimentos estancos, propia de esta última.
A través de una aplicación generalizada del ciclo de la mejora continua, la organización

despliega una serie de objetivos anuales, llamados hoshin, para producir el alineamiento de
todos sus niveles y adaptarse rápidamente a un entorno cambiante. El método se ha aplicado
con éxito en muchas empresas japonesas —como Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei y Komatsu— y
occidentales —de la talla de Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Light,
Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox25.
La gestión hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de los miembros de una
organización para lograr objetivos clave y reaccionar rápidamente a un entorno cambiante.
Abarca a toda la compañía e integra la gestión estratégica con la gestión operativa; para esto
liga los hoshin (objetivos) de la alta dirección con otros hoshin de menor jerarquía, en un
proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestión cotidiana.
La gestión hoshin es un proceso sistémico. La aplicación parcial de sus herramientas resulta

subóptima, dado que no se manejan adecuadamente las relaciones entre fines y medios. Por su
naturaleza integradora, el método puede tomarse como un marco para la gestión de la calidad
total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga fácilmente lo estratégico con lo operativo,
se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los cambios y se controlan
los resultados26.
Además de la integración horizontal y vertical de la empresa, esta metodología permite

integrar la experiencia del pasado con las decisiones para el futuro, pues “aporta un
mecanismo sistemático para calcular la diferencia entre lo que se hace y lo que debe hacerse.
Determina qué mejoras son necesarias y asegura que las soluciones circulen por toda la
organización, de modo que cambie el trabajo diario de todos”27.
23
SHIBA, p. 78.
24
SHIBA, p. 78.
25
YACUZZI Enrique, La Gestión Hoshin: modelos, aplicaciones y características distintivas, Serie
Documentos de Trabajo, Buenos Aires 2005, Universidad del CEMA, p. 1.
26
Ibid., p. 2.
27
Cf. SHIBA, p. 419.
Lo que necesita hacer una corporación lo dicta el pasado (lo que se ha estado haciendo), el
entorno, y la visión del futuro. Para tratar el pasado, se dispone de los hechos (lo que ha sido),
si se tiene disciplina para estudiarlos. La porción reactiva del PDCA del modelo de dirección
hoshin trata lo que ha sido. La porción proactiva se enfrenta con el entorno y la visión del
futuro. Una vez que la corporación conoce lo que es necesario, debe coordinar personas y
tareas en función de las contribuciones precisas para las necesidades descubiertas28.
III. Los cuatro aspectos del Management Japonés
El Management Japonés es el sistema evolutivo más exitoso para “mejorar constantemente

nuestros productos y servicios y así aumentar la satisfacción de los clientes en un mundo
rápidamente cambiante” 29 . Para conocerlo más a fondo, tengamos en cuenta que sus
conceptos y prácticas no surgieron de la noche a la mañana sino que
se han desarrollado a lo largo de muchos años por corporaciones que buscaban mejorar la
calidad de sus productos y servicios. La Gestión Total de la Calidad no es una filosofía abstracta.
Tampoco hay un modo único correcto de ponerla en práctica; debe acomodarse a la cultura e
historial de cada empresa30.
Sin embargo, por más que cada empresa deba encontrar su propio modo para aplicar el nuevo
sistema, hay cuatro aspectos importantes que son comunes a las empresas de clase mundial y
que no se suelen ver en las colegas que se han quedado en el tiempo. Me refiero a los cuatro
grandes cambios en el pensamiento gerencial, imprescindibles para que una organización
pueda ser considerada moderna. Si bien esos cambios se desarrollaron en etapas a lo largo del
tiempo, la empresa que hoy se suma a la Tercera Revolución debe adoptarlos en forma
simultánea, como aspectos complementarios de un mismo enfoque.
Aspecto 1 – Orientación al Cliente: Las empresas de clase mundial se centran en los clientes
y en satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, deben ser capaces de reaccionar con agilidad
ante los cambios de necesidades y asignar sus limitados recursos a satisfacer adecuadamente
a sus clientes.
Aspecto 2 – Mejora Continua: Las empresas de clase mundial trabajan sobre sus procesos para
elevar constantemente la calidad de sus productos y servicios. La Mejora Continua incluye
utilizar un método científico para hacer mejoras (analizar los hechos, basar las acciones en
hechos, someter a prueba los resultados), hacer las mejoras, paso a paso, para adquirir una
solvencia real y proceder con las mejoras interactivamente para alcanzar niveles de calidad
sucesivamente más elevados.
Aspecto 3 – Participación Total: Las empresas de clase mundial necesitan de la participación

total de su personal. Buscan aprovechar las capacidades de todos los integrantes de la
empresa para tener éxito, haciendo mejoras para deleitar a sus clientes.
Aspecto 4 – Networking Social: Las empresas de clase mundial comparten su aprendizaje con
28
SHIBA, pp. 419-420.
29
Cf. SHIBA, p. 28.
30
SHIBA, p. 28
otras empresas para evitar la reinvención de métodos —redescubriendo la rueda innecesarias

veces—, implantar más rápidamente las prácticas de calidad y crear una cultura de calidad
para todos los órdenes de sus actividades31.
En esos cuatro cambios está implícita la necesidad de practicar la Gestión Total de la Calidad
(TQM) en cuatro niveles: individual, de grupo de trabajo, de organización y regional o de sector
industrial. Hasta cierto punto, estos cuatro niveles de práctica son paralelos a los cuatro
cambios mencionados.
El nivel individual de práctica TQM tiene que llevarse al punto de cambiar la finalidad del
trabajo asignado desde “hacer solamente el trabajo asignado” a “satisfacer al cliente”, y dar a
cada individuo las herramientas necesarias para cumplir esa tarea. Esto conlleva la idea de la
necesaria relación cliente/proveedor a todas las personas de la empresa. Para que los
empleados satisfagan al cliente (internamente, el proceso siguiente), sus capacidades deben
cambiar desde “solamente hacer el trabajo diario” a hacer éste y “además el trabajo de
mejora”.
A nivel de grupo de trabajo, es también necesario unir el trabajo diario y el de mejora. Eso se
logrará estimulando el aprendizaje mutuo y el trabajo en equipo, facilitando un sistema que
clarifique que el trabajo diario y el de mejora son parte del trabajo de todos, y asignando
tiempo para la mejora.
A nivel de la organización, hay que integrar las mejoras innovadoras con los objetivos
corporativos y movilizar la organización para la persecución sistemática de las metas
corporativas.
El nivel de sector industrial o social de la práctica TQM se orienta a difundir una cultura de la
calidad que apoye los esfuerzos TQM de empresas individuales. Este apoyo puede consistir en
redes de trabajo informales, asociaciones profesionales, premios sectoriales o nacionales,
colaboraciones entre varias empresas y transferencia de tecnologías de calidad32.
Se hace así evidente, que la Comunicación juega un papel definitorio para la implantación
exitosa del nuevo modelo de gestión. Pero, más aun, cuando hablamos de participación total
en la empresa o de difusión de la nueva cultura empresarial en un sector industrial, la
Comunicación que necesitamos es esencialmente intercultural por tres principales motivos:
• Estamos implantando un sistema extranjero, proveniente de un país que está a

nuestras antípodas geográficas y culturales.
• El sistema Pull, base del Management Japonés, requiere el conocimiento profundo y

respetuoso de los universales de la motivación humana y de cuáles son las trabas
afectivas e ideológicas que pueden dificultar su comprensión, reconocimiento y
gestión.
• La Participación Total implica comunicación entre distintos estamentos jerárquicos,

entre distintas profesiones, entre distintas clases sociales, entre distintas etnias,
entre distintas generaciones. Si no atravesamos las barreras invisibles que separan a
esos colectivos mediante un entendimiento respetuoso y profundo de la diversidad y
una consecuente comunicación efectiva, la participación total, el sistema Pull y la
competitividad de clase mundial serán sólo una expresión de lindos deseos y una
declaración de buenas intenciones.
31
Cf. SHIBA, pp. 29-30
32
SHIBA, pp. 30-31
En procura de un entrenamiento transcultural profundo, entonces, a lo largo de los próximos

capítulos, veremos cómo la cultura japonesa evolucionó sobre premisas diametralmente
opuestas a las de Occidente. En efecto, Japón fundó su civilización sobre el Zen, que dedica
máxima desconfianza a las capacidades dialécticas del intelecto. Occidente, por el contrario,
sentó las bases de su progreso en la omnipotencia de la Razón. Por eso, conocer la genealogía
de nuestro modelo de liderazgo nos ayudará revivificar nuestra propia cultura y asumir la
conducción empresaria con un criterio competitivo y moderno.
CAPÍTULO II
El enano fascista33
Un apego posesivo, apasionado, egoísta. Es

decir, una cara del infierno.
Claire Coleman - Fernando Ortega

Avec Mozart*
I. El estilo de liderazgo occidental
Continuador de Sócrates y Platón, el modelo de

pensamiento occidental reconoce a Aristóteles como
uno de sus padres fundadores y a Alejandro Magno, su
probable discípulo, como prototipo de liderazgo. A
partir de su tiempo, la capacidad analítica de la
humanidad se fue desarrollando de forma exponencial,
junto con la tecnología militar. Cuando, con el
Renacimiento, esa capacidad trascendió los ámbitos
de la especulación teocéntrica para invadir los
terrenos mundanos del arte y de la ciencia, Occidente
se fue encaminando hacia una nueva noción de
humanismo, signada por el antropocentrismo, por el
desarrollo de las capacidades técnicas y por un creciente dominio del hombre sobre los otros
hombres y sobre la naturaleza. Así llegaremos al racionalismo de Descartes, poniendo, desde
la duda, a la Razón como base de un nuevo sistema filosófico. Casi contemporáneamente, el
monarca absoluto se arrogaba el derecho de decir “L’État c’est moi”, pues la razón —su
razón— lo asistía. Es a partir de ese momento que, de acuerdo con el espíritu racionalista de
los tiempos, la Música empezó a recorrer su camino de la mano de la ciencia: en 1722
aparece el primer Tratado de armonía, elaborado con afán epistemológico por Jean-Philippe
Rameau. Más tarde, con Kant, irrumpirá el subjetivismo con toda su fuerza. Estamos
culminando el Siglo de las Luces, donde conviven grandes
revoluciones hermanas: científica (Philosophiæ naturalis principia
mathematica), económica (Revolución Industrial), estética (Don
Giovanni), filosófica (Crítica de la razón pura) y política
(Revoluciones Norteamericana y Francesa).
Enfocando ese período, el pensador suizo Karl Barth (1886-1968)

describió al hombre del Siglo de las Luces como “el hombre
absolutista”, expresión cabal del déspota ilustrado. Es importante
recordar esa imagen porque será modelo de muchos tipos de
liderazgo que vendrán en el futuro, incluidos algunos empresarios,
funcionarios y políticos de hoy, acaso menos ilustrados. Podemos
entender la época como “la era del absolutismo”, que se refiere al
orden político que se consolidó con Luis XIV y se reafirmó bajo los monarcas del Despotismo
33
Expresión acuñada por el periodista argentino Bernardo Neustadt en los años 90 para indicar cierto
espíritu autoritario, crónico y endémico en la cultura local.
*
COLEMAN Claire & ORTEGA Fernando, Avec Mozart. Un parcours à travers ses grands opéras, Paris 2010,
Éditions Lethielleux, p. 41.
Ilustrado, como José II de Habsburgo y Federico de Prusia. Dicho orden era la manifestación
de “un cierto ideal de vida fundado en la creencia implícita en la omnipotencia de las
capacidades humanas” 34 . Dentro de ese espíritu de omnipotencia, el hombre desarrolló al
máximo las posibilidades de su propia fuerza y se pretendió autosuficiente, encontrando “en
sí mismo la razón y la justificación de su poder”35.
Estamos en presencia del príncipe absoluto, justificado por su razón y en su estado de

máxima gloria. Pero tres años después del estreno de Las bodas de Fígaro, cae la imagen
ideal del déspota cuando la Asamblea Nacional de Francia publica la Declaración de Derechos
del Hombre y del Ciudadano, proclamando los principios de Libertad, Igualdad y Fraternidad
para todos. Y cuatro años más tarde —bajo la mirada benevolente de la recién entronizada
diosa Razón—, la cabeza de María Antonieta, aquella princesa imperial que tuvo a Mozart niño
en su regazo, rueda por tierra para asegurar esos principios.
Para el aseguramiento de la Revolución, dicha metodología probó ser insuficiente: todavía

hoy, falta mucho para alcanzar los ideales de Libertad, Igualdad y Fraternidad. Karl Barth en
Imágenes del Siglo XVIII muestra con lucidez la otra cara del príncipe absoluto, que es
el revolucionario absoluto, que se alza contra el primero, al que considera como violador e,
incluso, ladrón de sus derechos y le arranca el poder que detentaba de hecho. Así, invirtiendo
los roles, y porque ahora detenta él el poder, toma el lugar de Luis XIV para decir como aquél:
“el Estado soy yo”36.
De ese modo,
la porción de la sociedad que se adueña del poder determina a su gusto lo que es justo para el
conjunto, porque sabe (¿no es cierto?) lo que es de derecho. Siendo así ¿cómo se le puede
impedir que declare ese derecho como válido para todos? Esa nueva minoría, repite lo que
34
BARTH Karl, Images du XVIIIe siècle, Neuchâtel et Paris 1949, Delachaux et Niestlé, pp. 15-16.
35
BARTH, p. 36.
36
BARTH, p. 36.
hacía el antiguo régimen dentro del mismo círculo vicioso de acciones y reacciones37.
Así, la humanidad profundizó esas metodologías revolucionarias, sólo para descubrir que las
posibles variedades del absolutismo son infinitas, ya que en ese nuevo absolutismo, también,
otras interesantes variantes son posibles:
en el interior mismo de la Revolución desde abajo, uno se puede inclinar más sea hacia el
conservadurismo, sea hacia el radicalismo. Se puede también, en cuanto principio constitutivo
del Estado, poner el acento ya en el individuo como tal, ya en la nación que une a todos los
individuos. Y se tendrá así, ora un liberalismo, ora, como su contracara, un nacionalismo…38
Basta con liberar un poco la imaginación para sospechar que,

virtualmente, la lista de “ismos” y “razones” se puede alargar de modo
infinito. Sucede que el hombre absolutista es una manifestación de los
múltiples aspectos del dualismo analítico, que se fue exacerbando con el
correr del tiempo. Responde a la escisión que la razón establece entre
pares de opuestos, como por ejemplo:(1) lo universal y lo singular, (2)
ética y estética, (3) sujeto y objeto.
Examinemos ahora —a título de ilustración, inevitablemente esquemática— algunos de los

lazos que estas dicotomías guardan con el absolutismo individual. Dicho individualismo,
proveniente de la división inicial “Yo” y “No-yo”, se proyectará luego también en diferentes
versiones colectivizadas.
(1) Dicotomía entre lo Universal y lo Singular39: Triunfo de la concepción

racional de un individuo que posee la fuerza para imponer su razón a los
demás. El singular expresa “su” realidad y la hace universal por
imposición. Profundizando ese rumbo, la fórmula de Luis XIV de “L’État
c’est moi” fue evolucionando a lo largo del tiempo a través de muchos
ejemplos históricos. La culminación más patente y trágica de esa manera
de pensar se puede advertir en el título del manifiesto de Hitler, “Mein
Kampf” (Mi lucha): un individuo singular impone por la fuerza —o por la
seducción de una teoría— a una nación entera, pretendiendo transformar
“su lucha” en universal. Todos conocemos bien el resultado del encuentro
de esa teoría individual con la praxis colectiva, con el trágico destino de
quienes se interpusieron en su camino.
(2) Dicotomía entre Ética y Estética: Rompe la unidad natural entre lo bueno, lo bello y lo
verdadero y, de acuerdo con su juicio, elabora un sistema de obligaciones éticas que lograrán
imponerse “por la fuerza de la razón o por la razón de la fuerza”40. Así quedará de lado toda
consideración estética, sentimental y humana que pueda negar la ideología impuesta por el
grupo que se ha adueñado del poder. La belleza queda totalmente relegada al servicio
funcional de la política, mientras que la bondad y la verdad son asimiladas a los dictados
arbitrarios de un sistema ético-ideológico extremista.
(3) Dicotomía entre Sujeto y Objeto: Esta forma de división separa al individuo de sus
semejantes y de la naturaleza. Provoca una cosificación de todo lo que rodea al sujeto, quien
37
BARTH, p. 39.
38
BARTH, p. 40.
39
Cf. KOKUBU MUNZÓN José María, Mozart y Gardel. La música de las palabras, Buenos Aires 2007,
Editorial Dunken, Capítulo II, “Música y Palabra”, pp. 31-49.
40
Paráfrasis del lema del Escudo Nacional de Chile.
se pretende instaurar como amo y señor de la realidad. Naturalmente, se impondrá el sujeto

más fuerte, y los demás, ahora transformados en objetos, tendrán que someterse a los
arbitrios del primero. Tal como decíamos de Hitler y veremos con Don Giovanni, la
avasallante personalidad del déspota no tolera oposición. Mi libertad o mi lucha a toda costa,
a todo daño.
Las ideologías del siglo XX responderán a esa manera de

ver las cosas, proyectando el pensamiento dialéctico a
la materia, al movimiento, a la historia y a todos los
terrenos del conocimiento. Dicha representación
gnoseológico-epistemológica sirvió de base para
construir moldes teóricos dentro de los cuales se intentó
darle “la forma correcta” al pensamiento, a la sociedad
y a la naturaleza. Algún esquema preestablecido a priori
daba respuesta a todas las inquietudes humanas, daba
sentido a la lucha y al trabajo y era fuente de esperanza
de un mundo mejor. Me refiero concretamente al Marxismo y al Capitalismo, las dos grandes
vertientes ideológicas vencedoras en la Segunda Guerra Mundial que separaron al mundo en
dos hemisferios ideológicos enfrentados. Con la caída del Muro de Berlín y, más
recientemente, con el desmoronamiento de Lehman Brothers o el accidente de la plataforma
Deepwater Horizon, quedó en evidencia la falta de coincidencia entre la teoría y la práctica
de los sistemas ideológicos. La realidad no respondió a los esquemas esperados. La realidad
no toleró que la forzaran dentro de esquemas rígidos. Quizás en el caso de Argentina, la
“pulseada contra la inflación” de José Ber Gelbard, el “Rodrigazo”, la tablita de Martínez de
Hoz, la contra-apuesta al dólar de Sigaut, el Plan Austral, el Plan Primavera, los “Pollos
Mazzorin” y la convertibilidad de Domingo Cavallo pueden interpretarse como ejemplos
equivalentes de la supremacía final de la realidad sobre las teorías, de los hechos sobre las
palabras.
El escritor italiano, Fosco Maraini, nos ilustra sobre la postura

oriental frente al dualismo-autoritarismo de la siguiente
manera:
Hay que recordar, finalmente, que el pensamiento de Asia,

intuitivo, sintético, ama incluir más que excluir, abrazar y
sublimar más que destruir y sustituir. Nuestro universo
[occidental] es sólido, objetivo, compartimentado,
rigurosamente dualista, nos resulta natural escindir las cosas
en materia y espíritu, bien y mal, pasado y futuro; nos resulta
también natural pensar en términos de verdad absoluta y de
error, de religión verdadera y religión falsa; pero para el
oriental toda religión es camino, tao, michi; hay caminos más
convenientes, más expeditos, más valerosos, más espléndidos,
así como hay caminos más tranquilos, de menor empeño; pero
todos llegan a la cumbre41.
Y la mirada dualista constituye una tara mental verdaderamente discapacitante. Esa idea es
solidaria con un pasaje de José Ortega y Gasset, referido a una arbitrariedad clásica de este
tipo de pensamiento: “Ser de la izquierda es, como ser de la derecha, una de las infinitas
maneras que el hombre puede elegir para ser un imbécil: ambas, en efecto, son formas de la
41
MARAINI Fosco, Ore giapponesi, Bari 1957, Leonardo da Vinci, p. 283.
hemiplejia moral”42. Si queremos curarnos, nos conviene recordar que no debemos basarnos
en la demonización de un enemigo y su consecuente derrota. Debemos más bien entender que
las revoluciones exteriores provocan soluciones cosméticas y efímeras porque no atacan los
problemas de base sino que, más bien, al tener el poder de crear justificaciones racionales
para cualquier deseo, son capaces de llevar las cosas a un estado peor que el anterior en su
intento de transformarlas para servir a un ideal superador. El caso de Napoleón es un claro
ejemplo de este tipo de procesos. En efecto, como dice Maurice Bellet,
¡La Bastilla! ¡El Muro de Berlín! Pero esos muros demasiado visibles disimulan la muralla secreta
e implacable que separa a los humanos entre arriba y abajo, adentro y afuera, con y sin. El
muro se reconstruye sin cesar, pues hay allí una necesidad imperiosa de violencia absoluta,
para que el mundo y lo real no se conozcan sino por dominación, explotación, exclusión,
erradicación43.
El tema es inagotable. Yendo a la intención central de este trabajo, destacaremos sólo una de
las características del líder absolutista: la orientación a las fortalezas, uno de los principales
impedimentos a la hora de aplicar con eficacia las tecnologías de gestión del Management
Japonés.
II. Modelos culturales del hombre absolutista
La mitología es reveladora de cómo el hombre se ve a sí mismo y de

cuáles son sus deseos y terrores primordiales. Uno de los grandes modelos
culturales de la mitología griega es el titán Prometeo, heroico, inmortal y
poderoso. Él es quien crea al hombre, modelándolo en barro, para quedar
encerrado para siempre en el dilema de ser benéfico con la humanidad o
trasgresor frente a los dioses. Queda evidenciada aquí una enemistad
entre el cielo (los dioses) y la tierra (los hombres) que pareciera no poder
resolverse sino a través de la lucha y el conflicto.
Prometeo fue un gran benefactor de la humanidad. Urdió un primer engaño contra

Zeus al realizar el sacrificio de un gran buey que dividió a continuación en dos
partes: en una de ellas puso la piel, la carne y las vísceras, que ocultó en el
vientre del buey y en la otra puso los huesos pero los cubrió de apetitosa grasa.
Dejó entonces elegir a Zeus la parte que comerían los dioses. Zeus eligió la capa
de grasa y se llenó de cólera cuando vio que en realidad había escogido los huesos. Desde
entonces los hombres queman en los sacrificios los huesos para ofrecerlos a los dioses, pero la
carne se la comen. Indignado por este engaño, Zeus privó a los hombres del fuego. Prometeo
decidió robarlo, así que subió al monte Olimpo y lo tomó del carro de Helios (en la mitología
posterior, Apolo) o de la forja de Hefesto y lo consiguió devolver a los hombres en el tallo de
una caña, que arde lentamente y resulta muy apropiada para este fin. De esta forma la
humanidad pudo calentarse44.
En el colmo de su indignación, junto con un merecido escarmiento a Prometeo, Zeus diseña

también un perverso castigo para la humanidad:
42
Citado por Marcos Aguinis en su artículo “Entre la izquierda y la derecha, dos valores” (La Nación, 29
de mayo de 2009).
43
BELLET Maurice, Je ne suis pas venu apporter la paix… Essai sur la violence absolue, 2009 Paris,
Éditions Albin Michel, pp. 168-169.
44
Fuente : http://es.wikipedia.org/wiki/Prometeo
Para vengarse por esta segunda ofensa, Zeus ordenó a Hefesto que hiciese una mujer de arcilla,
llamada Pandora. Zeus le infundió vida y la envió por medio de Hermes a Epimeteo, el hermano
de Prometeo, en cuya casa se encontraba la jarra (en otras versiones un baúl o una caja) que
contenía todas las desgracias (plagas, dolor, pobreza, crimen, etcétera) con las que Zeus quería
castigar a la humanidad. Epimeteo se casó con ella para aplacar la ira de Zeus por haberla
rechazado una primera vez, a causa de las advertencias de su hermano para que no aceptase
ningún regalo de los dioses y quien en castigo sería encadenado. Pandora terminaría abriendo el
ánfora, tal y como Zeus había previsto.
Tras vengarse así de la humanidad, Zeus se vengó también de Prometeo e hizo que lo llevaran
al Cáucaso, donde fue encadenado por Hefesto con la ayuda de Bía y Cratos. Zeus envió un
águila (hija de los monstruos Tifón y Equidna) para que se comiera el hígado de Prometeo.
Siendo éste inmortal, su hígado volvía a crecerle cada noche, y el águila volvía a comérselo
cada día. Este castigo había de durar para siempre…45
La historia de Prometeo y Pandora forma parte de la vertiente griega de nuestra civilización.

Veamos lo que ocurre con la vertiente judeocristiana, cuyas tradiciones son uno de los
grandes basamentos de la civilización occidental. En el Génesis se señala que el deseo de la
trasgresión y de poder ilimitado —de ser como dioses, precisamente— está en el fondo de
todo ser humano:
La serpiente dijo a la mujer: "No, no morirán. Dios sabe muy bien que cuando ustedes coman de
ese árbol, se les abrirán los ojos y serán como dioses, conocedores del bien y del mal46.
Pero, tal como ocurría con Prometeo, esa apetencia de poder tiene como contracara el
sentimiento de culpa y la necesidad de castigo. Así, Dios habla al hombre:
Por haber escuchado la voz de tu mujer y comido del árbol del que yo te había prohibido comer,
maldito sea el suelo por tu causa: con fatiga sacarás de él el alimento todos los días de tu vida.
Espinas y abrojos te producirá, y comerás la hierba del campo. Con el sudor de tu rostro
comerás el pan, hasta que vuelvas al suelo, pues de él fuiste tomado. Porque eres polvo y al
polvo tornarás.47
Para comparar esa mirada trágica sobre el trabajo y el sufrimiento con la manera oriental de
45
Fuente : http://es.wikipedia.org/wiki/Prometeo
46
GÉNESIS 2, 4-5
47
GÉNESIS 3, 17-19
ver el mundo, Maraini dice que
La doctrina del pecado original se encuentra de hecho en absoluto contraste con todas las
enseñanzas a que el hombre de Asia estuvo habituado desde su más tierna infancia. El
Confucianismo y el Shinto son netamente optimistas respecto de la naturaleza del hombre y de
su destino final; el budismo es considerado en occidente una filosofía pesimista, y lo es bajo un
cierto aspecto porque niega la realidad y la importancia del mundo, pero por el otro lado es
profundamente optimista porque todos, también el mísero pez del mar y el repugnante gusano
de la tierra —cuánto más, naturalmente, el hombre— al final de todos los finales se volverán
Buda, se unirán disolviéndose en el nirvana, en el absoluto. Por milenios, millones de chinos y
japoneses han estudiado con libros en los que recurre en manera constante la aserción: “El
hombre es fundamentalmente bueno”. ¡Ve a enseñarles ahora justamente lo opuesto! Para
hacer comprender la doctrina del pecado original y de la redención, primero hay que destruir la
creencia de que el hombre es naturalmente bueno, sólo después de que lo hayamos hecho malo,
perverso y perdido nos podremos aprestar a redimirlo. Qué giro inútil, objeta la mente oriental,
llegada a este punto48.
Además de esos dos ejemplos, hay muchos otros relatos, como el

de Sísifo, que señalan una relación conflictiva del hombre con el
esfuerzo de autorrealización, con el trabajo y con el desafío a
las fuerzas superiores, inevitablemente paralela a su
contraparte de culpa y castigo. El desafío de lo heroico es visto
como ideal apetecible: “ser como dioses”. El camino del hombre
a partir del Renacimiento retoma la senda del antropocentrismo
que promueve a la razón y a la fuerza moral como centro de su
ideal de grandeza. Podemos ver así que el dualismo —por
contraposición a la modestia que implica la aceptación de la
realidad— está íntimamente ligado al idealismo. El deseo de
realizar los ideales excesivos, también, lleva a ejercer la
violencia del más fuerte, sea éste un individuo o un grupo. Y el
hambre de poder estará revestida, mediante un conveniente
proceso de racionalización, de construcciones éticas que justificarán ante los ojos de los
demás el ejercicio de la violencia y la imposición de la voluntad de unos pocos por sobre el
resto de los hombres.
El hombre del Siglo de las Luces llevará ese modelo de líder a su estado más típico:
racionalista, idealista y heroico. Las más importantes óperas dieciochescas, en efecto,
estaban compuestas por encargo de los monarcas con el propósito de exaltar sus virtudes, en
muchos casos, muy lejos de su verdadera realidad humana y moral. Lo mismo llevó a
Beethoven a romper la portada de su Sinfonía
Heroica, con su dedicación al héroe Bonaparte, al
descubrir las verdaderas intenciones del Napoleón
real. Nos estamos acercando ya mucho al
problema principal que enfrenta el hombre
occidental de hoy que desea practicar la Mejora
Continua en su empresa. En efecto, la falta de
adecuación del hombre real a los estándares del
hombre ideal trae también otras múltiples
derivaciones, que parten de la frustración original.
Algunas de ellas son la negación de la realidad, la
envidia, el maltrato a los talentosos, el ninguneo,
48
la violencia, la compensación de las propias carencias por apropiación indebida de poder o de

dinero. Todos esos males vienen acompañados por dos hermanos gemelos: el complejo de
inferioridad/superioridad y el autoritarismo.
El film Amadeus ilustra esa problemática y su relación con el idealismo, la mediocridad y el

complejo de Edipo. Veamos la escena que retrata al personaje Mozart al momento de
defender su ópera Las bodas de Fígaro del ataque de los colegas y cortesanos que responden a
su mediocre rival, Salieri. Están presentes Mozart, el Emperador José II, el Conde Orsini-
Rosenberg, el Barón van Swieten, el Maestro de Capilla Bonno, el Chambelán von Strack y
otros cortesanos:
Van Swieten: Mozart, la música no es lo que importa aquí. Nadie duda de su talento. Lo que
está en cuestión son sus juicios sobre literatura. Incluso removiendo la política, esta cosa
seguiría siendo una farsa vulgar. ¿Por qué desperdiciar su espíritu en semejante basura?
¿Seguramente, podrá elegir temas más elevados?
Mozart: ¿Elevados? ¿Qué quiere decir eso? ¡Elevados! Lo único que un hombre debería elevar es
su... Oh, disculpe, lo lamento. Soy estúpido. ¡Pero estoy harto de cosas elevadas! ¡Viejas
leyendas muertas! ¿Cómo podemos seguir escribiendo para siempre sobre dioses y leyendas?
Van Swieten (molesto): Porque ellos permanecen para siempre —al menos lo que representan.
Lo eterno en nosotros, no lo efímero. La Ópera está para ennoblecernos. A usted, a mí, lo
mismo que a Su Majestad.
Bonno: ¡Qué bello, barón! Qué bello, realmente.
Mozart: ¡Oh, bello, bello, bello! ¡Vamos, sean honestos! ¿No preferirían ustedes escuchar a sus
peluqueros antes que a Hércules? ¿O a Horacio? ¿O a Orfeo? ¡Aburridísimo! ¡Gente tan altanera
que suena como si cagaran mármol!49
En esa escena, vimos al genio luchando para integrar el realismo a su obra. En la última frase
de Mozart podemos confirmar la relación entre el registro lingüístico y la expresión de los
sentimientos auténticos, tal como veremos más tarde con la Revolución Gardeliana: los
personajes idealizados son tan aburridos e irreales “como si cagaran mármol”. En la vereda
de enfrente se sitúa su rival mediocre, su enemigo mortal. Indignado con Dios (acaso su
indignación sea especular a la indignación de Zeus cuando Prometeo lo engañó dándole
huesos en vez de carne), lo increpa en una memorable escena, antes de quemar el crucifijo
que colgaba en su pared:
Salieri: A partir de ahora somos enemigos, tú y yo. Porque eliges como instrumento a un chico
pedante, lascivo, grosero, infantil, y, para mí, sólo dejas la habilidad de reconocer la
encarnación. Porque eres injusto, desleal, cruel, te bloquearé, te lo juro. Voy a dañar a tu
criatura en la tierra y voy a entorpecer su progreso, tanto como me sea posible. Voy a arruinar
tu encarnación50.
De este modo, como si no pudiera integrar sus dos hemisferios cerebrales, el hombre dualista,
49
Oh, bello, bello, bello! Come on now, be honest. Wouldn't you all rather listen to your hairdressers
than Hercules? Or Horatius? Or Orpheus? All those old bores! People so lofty they sound as if they shit
marble!
50
From now on we are enemies, you and I. Because you choose for your instrument a boastful, lustful,
smutty, infantile boy and give me only the ability to recognize the incarnation. Because you are unjust,
unfair, unkind I will block you, I swear it. I will hinder and harm your creature on Earth as far as I am
able. I will ruin your incarnation.
prometeico, orientado a la fortaleza, queda encerrado en una jaula dialéctica que le impide
tener un buen trato con la realidad, llevándolo a elaborar modelos ideales y a refugiarse en
ellos. Una práctica no menos nefasta —relacionada con otras dicotomías como sustancia-
accidente y esencia-existencia— es la confusión entre forma y contenido, apariencia y
realidad. Así se le vende a la sociedad formas y apariencias que simulan ser “libertad”,
“igualdad”, “fraternidad”, “democracia”, “crecimiento”, “dignidad”, “pueblo”, “excelencia”,
“productos de calidad”, “atención al cliente”, “responsabilidad social empresaria”… Con
buena capacidad mediática y habilidad en las técnicas de sofismo dialéctico, cualquier valor
puede ser adulterado. Y la sociedad compra. Total, después podrá buscar chivos emisarios
cuando se sienta estafada.
CAPÍTULO III
La naturaleza de la Revolución
Un cliente es el invitado más importante en nuestro

negocio. No es que dependa de nosotros. Nosotros
dependemos de él. Él no representa una
interrupción en nuestro trabajo sino que es el
propósito del mismo. No le estamos haciendo un
favor sirviéndolo. Él nos está haciendo un favor
dándonos la oportunidad de servirlo.
Mahatma Gandhi
I. Estudiar los procesos
Dice el filósofo argentino Alfredo Tramonte, notable

intérprete del Zen, que en la evolución histórica de la
ciencia, la filosofía y la cultura en general no existen
claros injustificados ni movimientos inexplicables del
pensamiento, sino que siempre un hecho
experimental, una concepción intelectual o un
acontecimiento social de mayor o menor gravitación
en el destino del mundo deriva directa o
indirectamente de otro que lo precede en el tiempo,
convirtiéndose en su causal antecedente51.
Así, pues, como un terremoto puntual es la manifestación exterior de una derivación

tectónica —no por oculta menos real— que progresa a lo largo de millones de años, las
revoluciones exteriores, como las sangrientas revoluciones francesa y rusa, están motivadas
por la conjunción de muchos cambios invisibles que van cobrando fuerza con el correr del
tiempo. Del mismo modo, las revoluciones políticas, visibles, están previamente determinadas
por largas evoluciones internas que culminan en los grandes cambios del pensamiento
expresados por los genios. Dichos hallazgos se manifiestan explícitamente en los momentos
culminantes de la filosofía, la ciencia y del arte. La Tercera Revolución, que aquí
presentamos, promisoria heredera de las dos revoluciones anteriores, es uno de esos
momentos culminantes de la historia humana pero es mayormente —para desilusión de los
espíritus combativos— de naturaleza subterránea, implícita y, fundamentalmente, pacífica.
Si bien hablamos de tres revoluciones, esa numeración no es más que un recurso conceptual
para la organización de este ensayo. En realidad, la Revolución es la cara visible de una única,
constante, e inagotable evolución; pues aunque los cambios bruscos —como los sismos—
ocurran de manera repentina y se repliquen en más de una instancia, son siempre
consecuencia de una sola acumulación de energía que se va liberando en etapas discretas. Así,
podría decirse que tanto en el caso de la Revolución Francesa como en el de las revoluciones
comunistas —al igual que en el caso de la incipiente Revolución del Jazmín en el mundo
árabe—, la común inquietud revolucionaria respondió, en el plano ético, a la búsqueda de una
51
TRAMONTE Alfredo S., Aproximación al Budismo Zen, Buenos Aires 1980, Adiax SA., p. 32.
mayor dignidad del hombre y de un orden social más justo. Esos ideales fueron plasmados en
su momento en el lema “Libertad, Igualdad, Fraternidad”.
Si esto es así, para entender los cambios del mundo —y, por
ende, los de nuestra Latinoamérica— en profundidad, conviene
estudiarlos desde una perspectiva histórica, sistémica, global,
serena y sensata; orientada a los procesos 52 , tal como lo
proponen los sistemas de gestión más avanzados. En esa línea
de pensamiento, estudiar los movimientos revolucionarios con
espíritu de apertura, y liberados de toda criba ideológica,
aportará importantes beneficios para el desarrollo de nuestros
países y el bienestar de su gente. Es también importante saber
que no podemos entender nuestra propia sociedad
centrándonos exclusivamente en el estudio de ella misma y sin
mirar a nuestro alrededor, pues el verdadero conocimiento
podrá darse recién cuando descubramos las diferencias que la
separan de otras sociedades.
Para hacer un buen trabajo interpretativo, empero, debemos tener en cuenta las dificultades
que presenta el estudio del pasado, que no sólo exige el examen minucioso de los documentos
históricos sino que requiere la contribución conjunta de otras ciencias como la lingüística, la
arqueología, la antropología, la sociología, junto con todas las herramientas de las ciencias
sociales. Esa tarea integradora es necesaria para equilibrar los contenidos míticos de la
historia con los criterios críticos que nos permitan alejar de las creencias para entrar de lleno
en campo de la seriedad científica53. Por lo tanto, para comprender a fondo la naturaleza de
la revolución será imprescindible recurrir a la antropología y sus ciencias auxiliares.
II. Del igualitarismo a la cleptocracia54
Cuando estudiamos dos culturas tan

diferentes como las representadas por el
Taylorismo y el Toyotismo, necesitamos
ampliar el ángulo de visión. Se hace
inevitable entonces considerar con cierta
profundidad los procesos que llevaron al
gran cambio protagonizado por los
japoneses, que se produjo en la segunda
mitad del siglo XX. Con ese fin,
recurriremos a la ciencia, a la cultura y a la hermenéutica para remontarnos con la
imaginación a nuestros orígenes primitivos.
Hace nada más que 13.000 años, todos los individuos de la especie homo sapiens éramos
52
La cultura es el resultado de procesos históricos. Por eso, para hacer un efectivo análisis transcultural
de las realidades actuales es imprescindible estudiar los procesos que les dieron origen.
53
Cf. HARRISON John A., The Chinese Empire. A short history of China from Neolithic times to the end
of the eighteenth century, New York 1972, Harcourt Brace Jovanovich, Inc., pp. 3-4.
54
El título de esta sección es idéntico al del Capítulo homónimo de Guns, Germs, and Steel. The Fate of
Human Societies, cuyo contenido constituye la sustancia conceptual y estilística del presente Capítulo III
de Management Japonés 3.0.
cazadores recolectores. Las diferencias culturales entre los pueblos residían más que nada en
distintos sistemas de caza o pesca, de recolección de alimentos o de fabricación de utensilios,
artefactos y armas primitivas. Las formas de organización podían variar de una u otra manera
circunstancial pero no de modo comparable con la diversidad que presenta la sociedad actual,
con innumerables sistemas de pensamiento, de gobierno, religiones, artes, tecnologías,
literaturas, vestimentas, filosofías y grados de civilización. Por supuesto, era inconcebible en
ese tiempo una distinción entre lo que ahora entendemos como espíritu oriental o espíritu
occidental, vital para aplicar hoy en nuestros países —antiguas colonias europeas— técnicas
tan aparentemente exóticas como el Management Japonés.
En su libro Guns, Germs, and Steel. The Fates of

Human Societies, el antropólogo norteamericano
Jared Diamond hace un análisis de esos últimos
13.000 años del progreso de la humanidad y de cómo
los destinos de los pueblos se fueron desplegando de
manera muy disímil en los distintos continentes,
tratando de llevar la cadena de causas y efectos lo
más atrás posible en el tiempo. Sostiene que la
historia anterior a la aparición de la escritura recibe
demasiado poco tratamiento por parte de los
estudiosos, a pesar de que constituye el 99.9% de la
reciente evolución de la especie humana.
En realidad, la mayoría de los textos que relatan la historia del mundo se concentran en las
civilizaciones que convergieron en la cultura europea, y eso, sólo después de la aparición de
la escritura. Respecto de las otras culturas —que el hombre europeo dio en llamar
aborígenes—, el tratamiento suele ser pobre y se dedica más que nada a relatar lo que les
sucedió a esos pueblos después de ser “descubiertos” (o sea, conquistados) por los europeos
occidentales.
Pero un enfoque tan constreñido padece hoy serias desventajas, ya que hay cada vez más
gente interesada vivamente en las sociedades no occidentales. Como dice Diamond, esas
“otras” sociedades abarcan la mayor parte de la población mundial y constituyen la inmensa
mayoría de los grupos étnicos, culturales y lingüísticos del mundo. “Algunos de ellos ya están
(y otros están a punto de estar) entre las más poderosas economías y fuerzas políticas de la
tierra” 55 . Por eso, incluso para la gente interesada únicamente en ese último 0.1% del
proceso de conformación las sociedades humanas, una historia que comience recién con la
aparición de la escritura no puede proporcionar un entendimiento valioso o útil.
Les propongo considerar entonces algunas etapas de nuestra evolución con una perspectiva
antropológica e histórica, desde las organizaciones más simples a las más complejas, pues
“probablemente todos los humanos vivían en bandas hasta por lo menos 40.000 años atrás, y
la mayoría siguió viviendo así hasta tan cerca como 11.000 años atrás”56.
Pero nuestros parientes animales más cercanos, los gorilas y chimpancés y bonobos de África,
también viven en bandas, y todos los humanos hemos compartido el mismo tipo de
organización hasta que una mejor tecnología para la extracción de alimentos permitió a
algunos cazadores recolectores instalarse en viviendas permanentes en algunas áreas ricas en
55
DIAMOND Jared, Guns, Germs, and Steel. The Fate of Human Societies, New York 1997, W.W. Norton
& Company, Inc., p. 10.
56
DIAMOND, p. 268.
recursos. Por eso,
La banda es la organización política, económica y social

que heredamos de nuestros millones de años de historia
evolutiva. Todos nuestros desarrollos ulteriores tuvieron
lugar dentro de las pocas últimas decenas de miles de
años57.
Las bandas carecen de muchas instituciones que hoy

damos por sentadas en nuestra sociedad. No tienen una
base de residencia única y permanente. Las tierras de la
banda son usadas conjuntamente por todo el grupo, en
vez de estar particionada entre subgrupos de individuos. No hay especialización económica
regular, excepto por edad o sexo: todos los individuos adultos sanos colaboran en la búsqueda
de alimento. No hay instituciones formales, como leyes, policía, y tratados, para resolver
conflictos entre bandas o dentro de la misma banda.
La organización de la banda se describe a menudo como “igualitaria”: no hay una

estratificación social separada en clases altas o bajas, no hay liderazgo formal o hereditario, y
no hay monopolios formalizados para la información o para la toma de decisiones. Sin embargo,
el término “igualitario” no debe entenderse como que todos los miembros de la banda son
iguales en prestigio ni que contribuyen igualmente en las decisiones. Más bien, el término
significa que todo “liderazgo” en la banda es informal, y adquirido a través de cualidades como
personalidad, fuerza, inteligencia y habilidades de lucha58.
A partir de la banda, se empiezan a generar grupos mayores; integrados dentro de una

instancia superior de organización, la tribu, que cuenta con mayor número de miembros,
comienzan a tener residencia fija, reúnen a más de un grupo de parentesco y suelen distribuir
la posesión de la tierra en algún clan particular. Ulteriormente, pudieron ya formarse grupos
mayores, los cacicazgos, forma de organización que comenzó hacia 5.500 antes de Cristo en
la Medialuna Fértil y después en América Central y los Andes. Dentro de esa nueva estructura
social, la gente tuvo que aprender, por primera vez en la historia, a toparse frecuentemente
con desconocidos y no considerar, como primera opción, matarlos. Parte de la solución fue
aceptar que una sola persona, el jefe o cacique, ejerciera el monopolio del derecho a usar la
fuerza. Aquí también comienza el aprovechamiento de una economía redistributiva por la que
se recauda un tributo en especie, que se administra dando prioridad a los linajes cercanos al
jefe, a los artesanos que le son útiles y a otros especialistas. El sistema de cacicazgo
introdujo un dilema fundamental para todas las sociedades no igualitarias con gobierno
centralizado59, pues éstas, en el mejor de los casos
hacen el bien proveyendo servicios caros, imposibles de contratar individualmente. En el peor,

funcionan descaradamente como cleptocracias, transfiriendo la riqueza desde la plebe hacia las
clases altas. Tanto las funciones nobles como las egoístas están inextricablemente vinculadas,
aunque algunos gobiernos den mucho más énfasis a una función que a la otra60.
Este criterio básico nos servirá como medidor para interpretar los procesos de construcción de
poder y las sucesivas revoluciones que se alzaron contra las autoridades constituidas, sin
importar el tiempo, el lugar ni su cultura. Dicho de otra manera, todas las revoluciones
ocurren cuando la aguja está demasiado más corrida hacia el lado de la cleptocracia que
hacia el lado del bien común, y aparece al mismo tiempo alguna fuerza capaz de desafiar al
57
DIAMOND, p. 270.
58
DIAMOND, p. 268-269.
59
Cf. DIAMOND, p. 276.
60
DIAMOND, p. 276.
establishment.
En efecto, la diferencia entre un cleptócrata y un sabio

estadista, entre un oligarca ladrón y un benefactor
público, no es más que un asunto de gradación, que se
mide según qué porcentaje del tributo extraído a los
productores retiene la élite, y según cuánto le toca a la
plebe en forma de bienes de uso público. Así, se
consideraba al presidente Mobutu de Zaire un
cleptócrata porque guardaba para sí un porcentaje
excesivo del tributo exigido a sus ciudadanos (el
equivalente a miles de millones de dólares) y redistribuía demasiado poco (en Zaire no había,
por ejemplo, un sistema de telefonía que funcionara de forma adecuada). Diamond interpreta
que los norteamericanos consideran, en cambio, a George Washington un estadista porque
dedicó el dinero de los impuestos a programas ampliamente admirados. Sin embargo, George
Washington nació en una familia que gozaba de gran fortuna material, que había sido
distribuida de manera mucho más desigual en los Estados Unidos que, por ejemplo, en las
poblaciones de Nueva Guinea61.
Llegados a este punto, podríamos preguntarnos por qué la gente tolera este tipo de
distribución “injusta”. O, visto del lado del poder, ¿qué puedo hacer yo, como miembro de la
élite, para tener un nivel de vida mejor que el promedio y al mismo tiempo mantener apoyo
popular? Según Diamond, los cleptócratas han usado una mezcla de cuatro recursos
estratégicos a lo largo de la historia:
1. Desarmar a la plebe y armar a la élite. Esto es mucho más fácil en estos días de armamentos
de alta tecnología, producida sólo en plantas industriales y fácilmente monopolizables por una
élite; que en los tiempos antiguos de lanzas y palos, de fácil manufactura casera.
2. Hacer felices a las masas redistribuyendo gran parte del tributo recibido, en maneras
populares. Este principio era tan válido para los jefes hawaianos como lo es hoy para los
políticos norteamericanos.
3. Usar el monopolio de la fuerza para promover la felicidad, manteniendo el orden público y

poniendo freno a la violencia […]
4. Construir una ideología o religión que justifique la cleptocracia. Ya las bandas y las tribus
tenían creencias sobrenaturales, al igual que las religiones modernas. Pero las creencias
sobrenaturales de las bandas y las tribus no servían para justificar
la autoridad central, para justificar la transferencia de riquezas, o
para mantener la paz entre individuos no relacionados entre sí.
Cuando las creencias sobrenaturales adquirieron esas funciones y
se institucionalizaron, fueron así transformadas en lo que
denominamos hoy una religión62.
El recurso de la ideología o de la religión es muy práctico

para la construcción de poder porque da a la gente un
motivo —más allá del interés de cuidar a la propia familia o
a los seres queridos— para sacrificar su vida en beneficio de
personas desconocidas. “Con el costo de unos pocos
miembros de la sociedad que mueren en la guerra, la sociedad toda se vuelve mucho más
61
62
DIAMOND, p. 276
efectiva para conquistar otras sociedades o resistir sus ataques”63.
De ahí se pasó a la constitución de los estados, la forma de organización más común hoy en
día, con élites y también masas alfabetizadas. En su momento, muchos estados —quizás la
mayoría—, en lugar de aniquilar a sus enemigos, adoptaron la esclavitud en mayor escala que
los cacicazgos,
no porque estos últimos estuvieran dispuestos a tratar más bondadosamente a sus enemigos
sino porque la mayor especialización económica de los estados, con mayor producción masiva y
más obras públicas, posibilitaban más usos para el trabajo de los esclavos. Además, la mayor
escala del poder militar permitía una mayor disponibilidad de cautivos64.
Esa propensión a organizarse en unidades mayores fue notable, pues durante los últimos
13.000 años las unidades menores, menos complejas, fueron reemplazadas por unidades
mayores, más complejas.
Sin embargo, esa tendencia no es unidireccional.
Obviamente, se trata de una tendencia promedio de largo plazo, con innumerables cambios en
cualquiera de las dos direcciones: 1000 amalgamaciones por 999 retrocesos. Sabemos por los
diarios que algunas unidades mayores (por ejemplo la antigua URSS, Yugoslavia y
Checoslovaquia) pueden desintegrarse en unidades menores, como sucedió con el imperio de
Alejandro de Macedonia hace más de 2000 años. Las unidades más complejas no siempre
conquistan a las menos complejas, sino que pueden sucumbir a ellas, como cuando los imperios
romano y chino fueron arrasados por los cacicazgos bárbaros y mongoles, respectivamente.
Pero la tendencia de largo plazo ha estado sin embargo a favor de sociedades grandes y
complejas, que culminan en los estados65.
Vemos así que, a medida que progresa la concentración de poder, el estado simple da paso a
la conformación de unidades mayores, constituidas en un sistema de estados menores que se
organizan alrededor de uno más poderoso. Las tribus conquistan a otras tribus —o se
combinan con ellas— para alcanzar la talla de cacicazgos, que conquistan a otros cacicazgos
para transformarse en estados, que se combinan con otros estados para formar imperios.
Dicha agregación suele ocurrir por alianza ante amenazas comunes o por lisa y llana conquista
por parte del más ambicioso y fuerte66. El proceso inverso, de desintegración, sin embargo,
siempre permanece como posibilidad.
III. De la cultura extractiva a la industria orientada al servicio
Habíamos comenzado el Capítulo II mencionando a Aristóteles y a

Alejandro Magno, para seguir mostrando algunos aspectos comunes del
autoritarismo a lo largo de la historia. Pudimos ver cómo, desde un
liderazgo meramente práctico propio de la banda —derivado de la
personalidad, fuerza, inteligencia y habilidades de lucha del jefe—, se
pasa a un sistema de justificación discursiva del poder. Aparece allí un
63
DIAMOND, p. 278.
64
DIAMOND, p. 279-280.
65
DIAMOND, p. 281.
66
elemento adicional, el de la razón, el de la justificación ética, que proporciona poderosísimas

armas argumentativas al nuevo líder, que se suman a los naturales atributos del líder
primitivo. Desde Carlos V con su “Por Dios, por España y por el Rey” y Luis XIV, con su razón
de estado; pasando por Bonaparte con su versión sui generis de “Libertad, Igualdad,
Fraternidad”; por Hitler y la “razón” de “su lucha”; por Stalin y la profundización de la
“lucha de clases”; por la Revolución Cultural de Mao; llegando a “razones” como la
esgrimidas por George W. Bush contra el “eje del mal” o las razones vernáculas como la
“reorganización nacional”, que culminó en una exaltación de “soberanía nacional” en la
guerra de las Malvinas. Por supuesto, bajo el disfraz de la justificación racional o ética de los
eslóganes, se conservan inalterados el afán mesiánico, el hambre de poder y, en demasiados
casos, la sed de sangre o la falta de escrúpulos del líder autócrata.
Vimos también que la fórmula dualismo-racionalismo-idealismo fue un almácigo prolífico para

el cultivo de los “ismos” y “razones” en que se refugia la autocracia, aprovechando la
constante escisión que, en todo análisis, la razón establece entre los pares de opuestos. Así se
genera una tendencia a desnaturalizar la verdad dentro de una suprarrealidad que abandona
la natural condición complementaria de los contrarios.
Ese poder de la razón y las ideologías funciona bien

como auxiliar de conquista y sojuzgamiento dentro de
una cultura extractiva. Por ejemplo, el Imperio
Español encontró primero su riqueza y luego su ruina
en la extracción de oro y plata de sus colonias. El
Imperio Británico, en una instancia posterior de
evolución, mantuvo la cultura extractiva, aplicada
ahora a la obtención de materias primas desde sus
colonias, aunque subordinada ya a una nueva cultura
de producción. El desarrollo científico, además, permitió la explosiva sinergia entre la larga
tradición artesanal europea y los flamantes descubrimientos científicos aplicados a
industrializar la producción. Sin embargo, la cultura extractiva sigue hoy vigente no sólo en la
minería, la industria del petróleo o en el procesamiento o cultivo de commodities —que es su
ámbito natural y necesario—, sino también en el mundo la producción de bienes o servicios
cuando se da prioridad a la extracción del dinero del cliente por encima de su satisfacción o
deleite.
Ahora bien, la cultura extractiva es propia de un mundo que se percibe como ilimitado.
Aquellos cazadores recolectores de 13.000 años atrás no tenían noción de límite en cuanto a
los territorios. Si escaseaba el alimento no había más pelear por él o migrar en busca de zonas
más propicias —la tierra era infinita. Como vimos, a medida que la organización de las
sociedades se fue centralizando, las guerras entre los estados y los imperios fueron buscando
el control de los territorios que les daban riqueza a sus líderes y a sus élites. También aquí la
tierra parecía no tener fin. La conquista de América, que sigue en forma inmediata a la
Reconquista en la península Ibérica (reacción a su vez a la conquista árabe de ocho siglos
atrás), es buen testigo de ese espíritu de constante avance, que no necesitaba conversar con
los límites. Lo mismo ocurrió con el sojuzgamiento europeo del Magreb, Egipto, Medio Oriente,
África subsahariana, Indochina, etc. Tenía lógica, pues los límites, a condición de contar con
la fuerza de expansión necesaria, podían siempre empujarse hacia atrás. Hasta bien avanzado
el siglo XX había todavía pueblos y territorios inexplorados, aunque cada vez en menor
número y extensión.
La II Guerra Mundial significó un momento crucial para la comprensión de la idea de límite.

Como veremos en el Capítulo VI, Japón se había anotado de lleno en la carrera colonial, como
competidor de último momento, intentando así asegurarse la extracción de las materias

primas necesarias para su desarrollo industrial. Aplicaban el modelo europeo decimonónico
aún vigente, cultura extractiva en estado puro. Pero los acontecimientos hicieron que para
los japoneses el límite dejara de ser una posibilidad abstracta para transformarse en una
realidad concreta y absoluta.
Sin embargo, la derrota significó adquirir tres aptitudes muy importantes para Japón:
1. Aprender a aprender de sus debilidades y errores.
2. Recibir con humildad y entusiasmo la enseñanza de maestros propuestos por el

vencedor, como Edwards Deming, que les transfirieron la semilla de la nueva cultura
industrial.
3. Descubrir —dado que no quedaba nada para extraer de ningún lado— una nueva vía
para la generación de riqueza: la cultura orientada al servicio.
Así, en pocos años, Japón demostró por primera vez al mundo que asociando la tecnología con
las ganas, el sentido común, el realismo, el pensamiento sistémico y el deleite del cliente se
obtenía la verdadera clave para el crecimiento sostenido de la empresa, para el aumento de
su rentabilidad y para la multiplicación de su competitividad. Esas tres nuevas aptitudes se
encontraron con un terreno singularmente fértil, que ya se venía perfeccionado durante siglos
en Asia y completó su refinamiento en Japón: el Budismo Zen, que mira la realidad desde un
punto de vista diametralmente opuesto al nuestro.
En efecto, mientras que Platón, Aristóteles67 y su posteridad escolástico-humanista-iluminista

impulsaron a Europa en el desarrollo de la ciencia y del pensamiento dialéctico racional, el
Zen se basó en la negación de las facultades del intelecto. He aquí otra manera de
relacionarse con la realidad, desde la sensibilidad, desde la intuición, desde el refinamiento
de la belleza.
Siguiendo la idea, podemos resumir esquemáticamente las diferencias entre Occidente y

Oriente de la siguiente manera:
Occidente se basa en los siguientes principios
Razonamiento dialéctico
Compartimentación del conocimiento
Legislación impuesta por el hombre
Mímesis
Idealismo – Supremacía de las teorías
Ética
67
El filósofo francés Ghislain Lafont refiere una interesante diferencia entre Platón y Aristóteles: El
pensamiento de Platón sería de orden continuo, pues busca rendir cuenta de un recorrido, de un camino,
de un movimiento que sufre frente a todo lo que lo detiene, lo define o lo limita. Se identificaría más
bien con la idea del Uno, con la henología. El pensamiento de Aristóteles, en cambio, podría
considerarse como de orden discreto, pues se identifica con la realidad y sabe distinguir el límite. Se
podría identificar con el Ser, con la ontología. LAFONT Ghislain, Que nous est-il permis d’espérer?, Paris
2009, Les Éditions du Cerf, p. 226.
Oriente, en cambio, se basa en los principios opuestos
Desconfianza en el intelecto
Integración del conocimiento – Visión sistémica
Supremacía de las leyes de la naturaleza, no impuestas por ningún hombre
Analogía
Realismo – Supremacía del sentido común y de la práctica
Estética
Podemos completar el cuadro precedente con un ejemplo que deja ver el sesgo autoritarista y
teórico del sistema tradicional occidental en contraposición al el sistema japonés,
confirmando que el racionalismo discursivo, el autoritarismo y la orientación a la fortaleza
son temibles enemigos de la buena gestión:
“Los ingenieros y gerentes son expertos” decía la sabiduría tradicional. La sabiduría moderna
sostiene que “los operarios son los expertos”. “Nadie conoce mejor su trabajo que el que lo
realiza” es una forma más gráfica de expresar la misma idea; en efecto, los operarios conocen
a fondo sus máquinas, sus productos y sus problemas para organizar el piso de la fábrica68.
Tramonte ilustra el contraste entre la tradición post socrática y el Zen a partir de una clásica
definición de Filosofía: Ciencia superior que, mediante la razón, estudia los principios
generales, causas primeras y últimos fines de todas las cosas. Esa definición encarna el
espíritu analítico y diseccionador que anida en el corazón de la civilización occidental. El Zen,
en cambio, no está fundado en argumentaciones lógicas, no tiene dogmas, ni textos sagrados;
es pura sensación, intuición, arte; es libérrimo y pletórico dentro de su ascesis severa; se
resiste, al decir de Henri Bergson, a ser “solidificado” en una definición conceptual que ha de
ser fatalmente errada69.
¿Pero cómo hacemos para escapar de la jaula de oro de la certeza? Como veremos, es fácil y
difícil a la vez. En principio, la Tercera Revolución exige la desconfianza en la infalibilidad
del raciocinio, el reencuentro con la modestia y el sentido común, la búsqueda de la unidad
entre razón, emoción e instintos y el cultivo de una armonía coherente entre lo que se dice,
lo que se hace, lo que se quiere y lo que se piensa70. Esa es, justamente, la propuesta del
Management Japonés.
IV. El Budismo Zen y la manufactura moderna
68
YACUZZI Enrique & PAN Carlos, La cultura de la manufactura moderna, Buenos Aires 2008,
Universidad del CEMA, p. 5.
69
Cf. TRAMONTE, pp. 98-99.
70
Esa actitud equilibrada se puede resumir en las palabras que el escritor alemán Hermann Hesse pone
en boca de Siddharta: “En Gotama, tu maestro, también prefiero los hechos a las palabras. Sus actos y
su vida me parecen más importantes que sus oraciones, el gesto de su mano es más esencial que sus
opiniones. Lo considero un gran hombre, no en cuanto a sus enseñanzas y pensamientos, sino en cuanto
a sus obras y su existencia”. HESSE Hermann, Siddharta, México 1982, Editores Mexicanos Unidos SA., p.
165.
Por un lado, las ventajas del nuevo sistema de gestión son

evidentes: mayor competitividad, rentabilidad, con una
prometida distribución de satisfacciones por doquier. Como si
esto fuera poco, los criterios y cursos de acción propuestos
son extremadamente sencillos. Cabe aquí preguntarse qué
están esperando todas las empresas del mundo para adoptar
ya mismo tan útil solución. En realidad, como pasa en otros
órdenes de la vida, la facilidad ofrecida por un lado viene
acompañada de una dificultad que viene en el lado B.
Para empezar, tenemos nada menos que abjurar de nuestra

fe en la razón. Ahora resulta que es un grave error
creer que el intelecto puede conducirnos a la verdad; mientras que

lo único que puede hacer es decirnos cada vez más cosas acerca de
ella. El intelecto se ocupa de los conceptos, de las “cosas” creadas
por la mente, tomándolas de la sustancia del pensamiento. Cada
una de ellas está compuesta de la elección que se hace entre los pares de opuestos, cada uno
de los cuales es cierto sólo en parte. Por equilibrada que sea la nueva confitura de atributos,
jamás será la verdad. El conocimiento de la verdad, que reside en su misma naturaleza que
sobrepasa al razonamiento, se logra por medio de la facultad de Budhi71, la intuición72.
Nos damos cuenta así que “entre la mentalidad de Oriente y Occidente existen diferencias de
estructura que no pueden pasarse por alto y, así sea por educación, por psicología, por
herencia o por cultura, la actitud del pensamiento y hasta la sensibilidad con que se
distinguen los pueblos del Este y del Oeste no sólo son distintas sino que son, en muchos
aspectos, excluyentes entre sí”73.
El carozo difícil es, pues, de orden psicológico y cultural. Necesitamos instaurar una
revolución de orden interno, no necesariamente tranquilizadora o placentera de modo
inmediato. Una bajada a la práctica, en términos fabriles, es por ejemplo la necesidad de
invertir la polaridad de ese íntimo chip mental, que gobierna nuestra visión del mundo, antes
de iniciar cualquier cambio externo como comprar una nueva máquina, incorporar personal o
hacer un cambio de layout. Se hace así necesario encarar una revolución copernicana.
En efecto, cuando un hombre observa el

recorrido del sol en el cielo, da crédito
instantáneo a la experiencia empírica: el sol
gira alrededor de la tierra, evidentemente. Si
luego viene algún supuesto gurú y le dice que
no es así, la primera reacción es de
incredulidad y resistencia. Supongamos que el
sabio lograra sembrar la duda en nuestro amigo,
haciéndole ver que si la tierra girara sobre su
eje el efecto visual sería el mismo; eso no
alcanzaría quizás para convencerlo de que las
71
Voz sánscrita: La facultad del conocimiento directo de la realidad, la intuición.
72
HUMPHREYS Christmas, Explorando el Budismo, Buenos Aires, 1983, Editorial Dédalo, p. 176. (El
subrayado es mío).
73
TRAMONTE, p. 26.
cosas son realmente así. Insistiendo con paciencia, tendría que hacerle reflexionar sobre
otros fenómenos, como el cambio de la posición relativa de los planetas, la inclinación del eje
de la tierra y la falta de concordancia entre lo que propone el modelo teórico geocéntrico y
las trayectorias reales observadas en el cielo. Recién después de rumiar un tiempo esas
reflexiones, a nuestro buen amigo le podría “caer la ficha” de la nueva manera de mirar la
realidad.
Lo mismo pasa cuando un industrial tradicional lee por primera vez, en algún peregrino libro
de Lean Manufacturing —el “Reino del Revés”—, que la orientación a las debilidades es el
secreto del éxito, que el error es sinónimo de oportunidad de mejora, que la crítica a nuestro
producto es el mejor regalo que nos puede hacer un cliente, que la principal tarea del
ingeniero es facilitar la tarea de los operarios, que el cliente es la clave del negocio, que el
jefe tiene que consultar al subordinado, que el transporte de partes o productos terminados
no agrega valor al producto, que en una fábrica los bienes físicos y la información deben
viajar juntos, que la calidad no depende de un control policíaco, que el cliente interno es tan
importante como el cliente externo, que la calidad no tiene costo, que la acumulación de
inventario es un veneno mortal, que el tamaño del lote debe aproximarse a 1, que la
producción, la productividad y la calidad deben mejorarse en forma simultánea, que el layout
es lo último que se diseña, y tantas cosas más que contradicen aparentemente la lógica y
constituyen el basamento del criterio tradicional taylorista, desgraciadamente, muy vigente
aún.
Consecuentemente, para implementar los cambios que exige el sistema moderno de

producción necesitamos protagonizar primero una profunda revolución del pensamiento, pues
“ningún cambio producido en los sistemas u organizaciones sociales aporta mejoría al mundo
si el propio hombre, el que crea y controla esos sistemas y organizaciones, no cambia de
alguna manera”74.
La religión y la filosofía, antes que aspirar a una reforma de las

instituciones sociales, sostienen que primero es esencial que se
produzca una reforma en la naturaleza interior del individuo, es
decir, religión y filosofía sustentan la idea de que sin una
revolución en el individuo humano no puede haber ninguna
revolución social.
Si pasamos revista a las actividades revolucionarias que registra la

historia universal, advertiremos que las revoluciones llevadas a
cabo sobre la base de alguna revolución anterior, producida en la
conciencia de la gente, fueron las más vastas en su alcance y las
más duraderas en sus efectos. En cambio, aquellos movimientos
revolucionarios impuestos a la población por la fuerza y el empleo
de las armas acarrearon grandes sacrificios y sufrimientos y fueron sin embargo de una duración
relativamente breve en sus efectos75.
Es lícito preguntarnos aquí si los japoneses son los únicos que poseen la llave de esta
revolución interior, que tanta ventaja parece aportar para la optimización de los negocios; o,
si por el contrario, es dable pensar en una base común subyacente en el pensamiento de
oriente y de occidente. ¿Acaso el hombre, a pesar de las aparentes diferencias étnicas y
culturales, tenga un sustrato emocional, psicológico e intelectual que se repite en todos los
tiempos y civilizaciones? Nuestra reciente consideración de algunos temas de la antropología
parece confirmarlo. También desde de la filosofía y la religión algunos importantes estudiosos
74
IKEDA Daisaku, Budismo. El primer milenio, Buenos Aires, 1983, Emecé Editores SA., p. 94
75
IKEDA, pp. 94-95. (El subrayado es mío).
coinciden:
En términos generales podríamos afirmar que tanto la religión como la filosofía nacen de las
reflexiones que el hombre lleva a cabo sobre la naturaleza del mundo y de la existencia
humana, y sobre la conciencia de su identidad como ser humano. El concepto de pecado
original del Cristianismo y el espíritu del Budismo, que trata de librar al ser humano de los
males del deseo, son expresiones del intenso anhelo de salvación que tiene el hombre. Están
íntimamente vinculados con ideales humanos y con la busca de un modo de vida universalmente
válido.
[…] Los hombres que buscan seriamente descubrir la verdadera naturaleza de la vida humana,
por más que sean diferentes los métodos que emplean o sus enfoques, tienen que llegar por
fuerza a un cierto número de conclusiones comunes. El desarrollo del Budismo y del
Cristianismo, que llegaron a convertirse en religiones mundiales, indica, a mi juicio, que esas
religiones están en posesión de ciertas verdades universales. Por la manera en que aprehenden
la naturaleza del hombre y penetran la esencia del mundo fenoménico, ambas son capaces de
convencer a millones de hombres de la validez de sus enseñanzas y esa capacidad fue lo que les
permitió convertirse en religiones universales76.
Para tranquilidad de los lectores, más allá de lo que digan los estudiosos de la filosofía o la
religión, el sistema japonés de gestión industrial es laico, simple y universal, deriva del
sistema occidental y está basado en él, pues la industria moderna es un desarrollo europeo
perfeccionado por los norteamericanos. Es más, la revolución antitaylorista comenzó en
Estados Unidos, por más que no haya arraigado allí en el comienzo.
Entonces, el ejercicio que propongo con Management Japonés 3.0 consiste en entrar en
nosotros mismos, en búsqueda de ese primordial núcleo de sagacidad, sensatez y sencillez
que está en el fondo de todo ser humano, liberándonos de la hojarasca de las teorías y del
ahogo de las ideologías. Para acercar esas dos maneras de interactuar con la realidad,
aparentemente irreconciliables, vamos a intentar una síntesis unificadora de las experiencias
intelectual, emocional y sensorial a través del arte, manifestación humana que trasciende
todas las fronteras.
Para la integración entre cuerpo,

mente y espíritu, el Zen siempre
expresó su sustancia indecible en
manifestaciones artísticas o deportivas
que exaltan todo fenómeno en un
contexto de aparente simplicidad. Es el
caso de la ceremonia del té, el ikebana,
la caligrafía, la esgrima, el tiro al
blanco…
Si bien los occidentales no han

demostrado mayores dificultades en
vivenciar esos mundos cuando se lo han
propuesto; en los dos próximos
capítulos, nosotros vamos a valernos de
la tradición artística europea y criolla,
con la que estamos generalmente más familiarizados, para procurar los mismos fines.
76
IKEDA, pp. 94-95.
CAPÍTULO IV
El Zen y la Revolución Mozartiana
El Zen no es, decididamente, un sistema

basado en la lógica y en el análisis. Si es
algo, es la antípoda de la lógica, o sea, del
modo dualista de pensamiento.
Teitaro Suzuki
¡Mozart y el teatro! Dos palabras casi

sinónimas. Toda su música está sobre la
escena, en una trasposición ardiente de la
vida.
Claire Coleman – Fernando Ortega

Avec Mozart*
I. ¿Es posible la superación del dualismo en Occidente?
Mozart es sinónimo de superación del dualismo, de unión,

de síntesis y de libertad. Sin abandonar la fe católica,
adoptó con entusiasmo las ideas de la ilustración y las ideas
revolucionarias de la francmasonería. Dentro de su nuevo
estilo musical supo unir todos los estilos de Europa. Integró
el espíritu latino con el espíritu germánico,
transformándose en el primer compositor verdaderamente
europeo. Supo conjugar también con sagaz penetración la
psicología de los conflictos humanos, su corporización en el
escenario, la palabra que los expresaba y la música que les
daba nueva realidad emocional; avanzando siempre, de
obra en obra, hacia una mayor belleza, una mayor verdad,
un mayor bien. Lo hizo a través de la resolución de sus
propios conflictos y de un progresivo cultivo de la renuncia,
de la sencillez y de la elegancia. Su universalidad, su
interioridad, su frescura y su constante vigencia encuentran
un interesante paralelo con la universal abstracción interior del espíritu japonés.
En efecto, el Zen no es algo nuevo o exclusivo de ciertas nacionalidades
sino que ya está en nosotros y constituye el estado primordial de la mente humana, cuando
ésta aún posee plena conciencia de sí misma por no haberse identificado todavía con las
tendencias divisionistas y discriminantes que hoy, por una determinada actitud de pensamiento
mantenida durante mucho tiempo, se han convertido en el eje principal alrededor del cual se
*
COLEMAN & ORTEGA, p. 23.
desenvuelve y gira la totalidad de nuestra vida psíquica77. […] la sola intuición de la vivencia
que suscita el Zen suele traer en el estudioso cierta reminiscencia de la perdida inocencia y
simplicidad de la infancia, y esto ocurre porque al nacer la duda acerca de las premisas básicas
del pensamiento, a las que por torpe equivocación se tuvieron por genuinamente “naturales”,
definitivas e inamovibles, comenzaría el florecimiento de una conciencia más plena, libre de
toda arbitraria selección y discriminación, al superarse el funcionamiento unilateral del
raciocinio, y por vez primera las cosas parecerían volver a su virginidad y simplicidad de antes,
cuando aún no habían sido reducidas a las artificiales sistematizaciones que implica la
representación puramente intelectual y convencional que de ellas obtenemos al aprehenderlas
por mediación del pensamiento78.
II. ¿Por qué Mozart? ¿Por qué Gardel?
Intentaremos ahora reflexionar sobre la realidad del empresario de hoy, a la luz de algunos
principios del Management Japonés, estableciendo un contraste entre las culturas occidental
y no-occidental. En pos de una mejor comprensión de esa divergencia, vamos a examinar los
profundos cambios provocados en la cultura universal por Mozart, en la Ópera, y por Gardel,
en el Tango, que coinciden, respectivamente, con dos momentos cruciales de la historia de
las sociedades humanas: la Revolución Francesa y la Revolución Rusa.
Más aún, dado que la Mejora Proactiva trabaja mayormente con datos hiperblandos79 y es, a
su vez, la que marca el rumbo de la empresa, buscaremos sumergirnos en los aspectos
culturales y psicológicos de la Tercera Revolución en toda su variedad. Con ese fin, propongo
al lector un paseo intercultural y transdisciplinario durante el cual, usando la obra de Mozart
y de Gardel como un potente visor cultural europeo-criollo, intentaremos interpretar a fondo
algunas diferencias entre Japón, Europa y Latinoamérica.
Propongo a Mozart porque su teatro es un excelente espejo de la sociedad donde estalló la

Primera Revolución. Pero mucho más —aunque este rasgo no sea el más conocido del
compositor— porque, contradiciendo radicalmente el ímpetu racionalista-idealista de su
época, inició un acercamiento profundo al pensamiento totalizador y sistémico de Oriente,
afrontando de lleno las cuestiones más vitales para el hombre de cualquier tiempo y lugar,
como el sentido de la vida, del deseo, del amor y de la muerte. Esas cuestiones no eran para
él abstractas sino vitales, de una urgencia absoluta. Así lo señala el filósofo y musicólogo
francés, Jean-Victor Hocquard:
Todo ser que alcanza la meta no puede ya verse considerado en tanto individuo sino que se
sitúa más allá de toda determinación temporal. Él no existe ya en tanto ser particular sino que
se confunde con el Ser universal y su historia ha terminado80.
[… Por esa razón,] de una manera general, el teatro mozartiano tiene por cualidad primera la
representación de la totalidad humana. Como bien ha visto Hermann Abert, “Mozart es el más
grande realista del drama musical; sus personajes están exactamente situados sobre el suelo de
la realidad y están establecidos solamente en ellos mismos. Mozart ensanchó, de manera
fantástica, el conocimiento del hombre, por el hecho de haber aliado de una manera del todo
personal lo trágico con lo cómico, y que está asociado a lo que hay de más alto y de más bajo.
77
TRAMONTE, p. 100. (El subrayado es mío).
78
TRAMONTE, p.101.
79
Datos lingüísticos, psicológicos y culturales.
80
HOCQUARD Jean-Victor, Mozart, musique de vérité, Paris 1996, Les Belles Lettres / Archimbaud, p.
210.
Sus personajes no quieren ni encarnar ciertas ideas determinadas, ni distraer el espíritu,

divirtiéndolo. Tampoco son buenos o malos en el sentido de la moral común; no están medidos
con el patrón estable de una ley ética situada por fuera de la realidad: es sobre la realidad
misma que están tallados”81.
Esa identificación con la realidad, tan propia de los japoneses, se puede articular con la idea,
que propusimos en el Capítulo I, de que “para coordinar la marcha de los diversos procesos
rutinarios en una misma dirección, lo mismo que para cambiar o renovar dichos procesos, es
imprescindible que las políticas corporativas constituyan una suerte de fuerza centrípeta que
enlace y reúna a los tres grandes recursos de toda empresa: gente, cosas y dinero. Deben
reflejar un apropiado balance o equilibrio entre ellos; en forma completa y con sentido de las
proporciones”82.
Respecto de esa vital fuerza centrípeta, Hocquard dice que
Quienes se contentan con una vida

vegetativa se dejan llevar pasivamente por
este movimiento centrífugo: viven, por así
decirlo, por vivir. Quienes, por el contrario,
aprovechan la vida humana y sus
maravillosas posibilidades para reflexionar
sobre lo que son, buscan reunirse con el
centro, y lo hacen por un movimiento
centrípeto.
Tengamos cuidado con esto: no conviene

mirar los dos movimientos (centrífugo y
centrípeto) como dos dinamismos
equivalentes, cuya única diferencia
radicaría en que son de sentido inverso.
Son diferentes por naturaleza: el movimiento centrífugo está en el tiempo; el movimiento
centrípeto es una toma de conciencia instantánea y está, por eso, fuera del tiempo.
[… Así,] Mozart se daba a veces cuenta, en un instante, de una sinfonía cuya duración era de
una hora. ¿Cómo? Dejando de ser el individuo conocido en el mundo con el nombre de “Mozart”
y deviniendo una conciencia intemporal. Esa conciencia era la de una duración musical
particular, percibida y comprendida como siendo un punto83.
Por esos mismos motivos, propondré para el siguiente Capítulo a Gardel porque, además de
haber confirmado y profundizado en la América rioplatense los cambios revolucionarios
iniciados por Mozart en otro tiempo y lugar, su trayectoria es fiel reflejo de nuestra realidad
local en el momento de consolidarse la Segunda Revolución.
III. Datos duros, blandos e hiperblandos
Ante todo, les propongo establecer algunas relaciones entre el mundo de la música con el
mundo del management, entre el mundo de la física y el mundo de la psicología, entre el
mundo de las sensaciones y el mundo de la cultura. Veamos cómo, con sólo con examinar el
siguiente título: “Concierto para Piano en La Mayor K. 488”, comprobamos que allí se
81
HOCQUARD, pp. 148-149. (El subrayado es mío).
82
(Ver nota 15). SIMONASSI & LEITER, p. 456.
83
HOCQUARD, p. 210.
combinan los datos cualitativos y cuantitativos relacionados con los aspectos hiperblandos,
blandos y duros que estamos tratando. Consideremos breves ejemplos de cada uno:
Datos duros (numéricos): “La Mayor” significa que su acorde principal está formado por una
tercera mayor con una tercera menor superpuesta, partiendo de un sonido que resulta de una
frecuencia oscilatoria de 440 Hz. Significa también que esa oscilación fundamental resuena
con sus armónicos, que son múltiplos de la misma. En efecto, “en acústica y
telecomunicaciones, un armónico de una onda es un componente sinusoidal de una señal. Su
frecuencia es un múltiplo de la fundamental. La amplitud de los armónicos más altos es
mucho menor que la amplitud de la onda fundamental y tiende a cero”84. Sobre esa realidad
física está fundada la escala de las siete notas musicales y su relación con las funciones
armónicas.
Datos blandos (numéricos, estructurales y funcionales): Según las leyes del lenguaje musical,
“La Mayor” implica que el concierto hará un recorrido por la dominante, Mi; por la
subdominante, Re; por la relativa menor, fa sostenido menor; y otras tonalidades secundarias.
Sabemos también que la nota más grave del último acorde del concierto será La. Inferimos
que el concierto estará dividido en tres partes y que la primera seguirá muy probablemente
un patrón de exposición del primero y segundo temas —alternando el piano solista con la
orquesta—, seguidos por un desarrollo y una reexposición.
Datos hiperblandos (numéricos, culturales y

psicológicos): La letra “K” seguida de algún número del
1 al 626 nos indica que se trata de una obra de Mozart
(Catálogo de Köchel) y nos ubica en la Europa de entre
los años 1756 y 1791. El número “488” nos muestra una
combinación de magnitudes y hechos históricos, así
como su repercusión en nuestra afectividad. Nos
muestra por ejemplo que Mozart está en Viena, en la
cumbre de su gloria humana, rodeado por la admiración
de los grandes. Lamentablemente, nos indica también
que, muy pronto, Wolfgang va a perder el favor de esos
grandes y que lo separan 138 números de Köchel (o sea
cinco años) del cese de sus funciones vitales y creativas.
Sabemos también que está a punto de estrenar Las
bodas de Fígaro, obra revolucionaria por excelencia y
primera de las tres que pondremos como ejemplo para
describir algunos componentes críticos de los sistemas de gestión.
Lo interesante para este estudio es que todos esos datos numéricos, lingüísticos, culturales y
psicológicos, impactarán de manera conjunta en la satisfacción del cliente, ya sea el
asistente de un concierto, el usuario de un iPod o el comprador de un CD.
Ahora, pues, veamos la analogía de esos datos musicales con los utilizados en la Mejora
Continua,
1. las actividades de Control utilizan datos numéricos (duros),
2. la Mejora Reactiva utiliza una combinación de datos numéricos (duros) y

lingüísticos (blandos) y
84
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Arm%C3%B3nico
3. la Mejora Proactiva utiliza todos los anteriores, agregándole los datos culturales y
psicológicos (duros, blandos e hiperblandos).
No es difícil concluir, entonces, que el

análisis de la gestión empresarial no
difiere tanto del análisis de un objeto
como un CD de música, que en sí mismo
consta exclusivamente de datos
cuantitativos, expresados en los unos y
ceros de la grabación digital y en los
gramos de polímero y papel necesarios
para su soporte (datos duros). Es la
significación subjetiva de esos datos
cuantitativos, sin embargo, la que se
traduce cualitativamente en la
satisfacción de un cliente, al pasar por
las funciones armónicas (datos blandos)
y los aspectos psicológicos y culturales
(datos hiperblandos): el título, el autor, el diseño de tapa, la historia de la obra y la
experiencia auditiva concreta. En efecto, “la calidad de un producto+servicio sólo es
manejable en relación con los clientes, usuarios o consumidores, ya que es el conjunto de
características y propiedades que satisface sus expectativas. Dicho conjunto tiene que ver
con la historia personal, educación, cultura, nivel socioeconómico, etc., de cada cliente. Y el
logro de tal estado de satisfacción implica un proceso psicológico individual de adaptación,
originado en su subjetiva y particular percepción de la realidad”85.
IV. Belleza, verdad y bien
Veamos ahora la relación entre la revolución artística mozartiana y sus revoluciones

contemporáneas: científica, filosófica, industrial y política. Para eso, analizaremos ese tema
en los dos aspectos —letra y música— que conforman los géneros elegidos, pues tanto la
Ópera como el Tango son el resultado de la unión íntima entre una melodía y un texto.
Apoyándonos en Kierkegaard para que nos ayude en ese propósito 86 , recordaremos que la
música vehiculiza contenidos sensibles, estéticos; mientras que el texto representa los
contenidos conceptuales, éticos, que los completan 87 . Dicho esto, examinemos desde esa
postura dualista el giro copernicano protagonizado por Mozart en la historia del pensamiento.
1. Aspectos estéticos
85
SIMONASSI y LEITER, p. 171.
86
KIERKEGAARD Sören, Don Giovanni. La musica di Mozart e l’eros, traducción de Remo Cantoni y K. M.
Guldbransen, Verona 1976, Arnoldo Mondadori editore, pp. 58-76.
87
Esta división entre aspectos estéticos y éticos es esquemática. Sólo sirve a los fines de un primer
análisis. En efecto, muchos de los aspectos estéticos implican cuestiones éticas y viceversa.
Comencemos por los aspectos revolucionarios estéticos de la música de Mozart, aprovechando

la descripción de una de las formas más emblemáticas de su época: el Cuarteto de Cuerdas88.
Según Robert Winter:
La aparición del Cuarteto de Cuerdas como género musical en la última mitad del siglo XVIII
coincidió con los cambios dramáticos que se produjeron en la estructura de la sociedad europea.
Es imposible resistir el hacer paralelos entre los movimientos revolucionarios de Francia o de
las trece colonias norteamericanas y el impulso a la igualdad que subyace en el Cuarteto de
cuerdas. Por primera vez en la música occidental, tomó realidad un estilo instrumental en el
cual voces de igual importancia estaban comprometidas en un espirituoso género de
intercambio conversacional. Por ejemplo, a lo largo del cuarteto de Mozart K. 465 89 , no
escuchamos monarcas ni sirvientes. Para entender el grado de novedad de semejante
revolución, no hay más que escuchar la versión barroca de la igualdad musical: la Fuga. En
dicho género, un Sujeto de apertura, enunciado por un instrumento, es compartido
subsecuentemente por todas las voces. En apariencia, esto parece bastante democrático.
[… Pero] hay una rigidez en ese intercambio formal entre las voces, de una manera, como se
podría imaginar la pose estilizada de una conversación entre aristócratas del siglo XVIII, que no
sugiere una democracia genuina. En el Cuarteto mozartiano, en cambio, vemos qué poco
relevante se hizo la frontera entre el tema y el acompañamiento. Todas las voces son
igualmente importantes, pero cada voz retrata un carácter distintivo y hace una contribución
distintiva. […] Esto es democracia musical en acción. Los temas sistemáticamente
individualizados de Mozart dan a su música una originalidad nueva para la música occidental.
No sólo los temas exhibían un carácter propio, sino que en el transcurso de un movimiento
sufrían las mismas pruebas y tribulaciones que afectan a los personajes en una completa novela.
No es forzar el espíritu de la era de Mozart —ni a la idea de la música como mejor espejo de la
sociedad— si rastreamos la evolución de alguna heroína imaginaria a lo largo del primer
movimiento del Cuarteto K. 46590.
Sin embargo, la Revolución Mozartiana es aun más radical, pues trasciende la “democracia
musical” a la que se refiere Winter. En efecto, el nuevo estilo de Mozart comprendía también
88
En el desarrollo del Cuarteto de Cuerdas, Franz Joseph Haydn cumplió un papel fundacional. Mozart
debió estudiar a fondo las innovaciones de su ilustre predecesor, colega y amigo, para poder desarrollar
su propio estilo de composición dentro del género.
89
Cuarteto para cuerdas Nº 19, en Do Mayor, “Dissonanzen Quartett”, K. 465, uno de los seis dedicados
por Mozart a Haydn.
90
WINTER Robert, “Escuchando cuartetos – Impulsos democráticos” en El Cuarteto de las Disonancias –
Una exploración musical interactiva ilustrada (Microsoft Multimedia Mozart), Robert Winter y The
Voyager Company, 1994. El subrayado es mío.
una profunda humanización del lenguaje musical, según la cual la composición —al dejar de
ser una agrupación de notas realizada con carácter objetivo y científico, atada a esquemas
rígidos— adopta la forma del discurrir humano y del natural devenir de los sentimientos. Así
se transforma en “una representación de una específica idea de tiempo, basada en los
arquetipos mentales o modelos cognoscitivos que regulan la percepción del mundo”91. El gran
cambio consistió en el desarrollo de una técnica compositiva apta para representar “la vida,
atrapada en la flagrante inmediatez de su decurso”92.
Otra propiedad de esa nueva capacidad estética es la posibilidad

de crear musicalmente circunstancias espaciotemporales que
adquieren realidad virtual verosímil. De esa manera, el nuevo
lenguaje mozartiano permite la creación de personajes
musicales bien diferenciados que tienen un alto potencial
dramático. La primera escena de Las bodas de Fígaro es un buen
ejemplo de lo que tratamos de ver: Empieza la orquesta,
provocando una sensación auditiva compatible con segmentos de
espacio medidos en el tiempo, concretamente, con las medidas
de la habitación asignada al futuro matrimonio. Entra luego
Fígaro, cantando los números “Cinco… diez… veinte… treinta.
Treinta y seis… cuarenta y tres…” que explicitan la longitud de
los espacios insinuados anteriormente por la orquesta. Sobre el
mismo devenir melódico aparece una nueva figura, la de su novia, Susana, totalmente ajena a
la medición objetiva y en cambio ocupada en cuestiones puramente subjetivas al cantar
“ahora sí que estoy contenta”.
La clave de esa verosimilitud está bien descripta por el musicólogo italiano Paolo Gallarati,
quien hace hincapié en el paso de un criterio imitativo en el arte a un criterio de analogía —
en el que insistiremos enseguida93— por el que las notas musicales no son imitación servil de
los hechos sino que reflejan, en cambio, una realidad más profunda que resuena en la
emoción humana:
la poética teatral de Mozart elimina definitivamente el primado de una idea que, siguiendo la
concepción mimética del drama expuesta en la Poetica de Aristóteles, había acompañado a la
vida de la ópera desde su nacimiento: en cuanto espectáculo eminentemente surreal, el teatro
cantado no podía aspirar a la representación de la realidad, sino más bien a la puesta en escena
de vivencias míticas, fabulosas o también históricas, proyectadas en la lejanía de un mundo
áulico-pastoral, donde la música era llamada sólo para decorar el texto.
[…] Mozart afirmó y demostró lo contrario. Él impuso un vuelco a la entera historia del teatro
europeo, mostrando cómo se podía, por vía analógica y no mimética, realizar lo que el
pensamiento racionalista nunca consideraría posible: una representación de la vida captada en
la flagrante inmediatez de su acontecer y basada sobre la fuerza dinámica de la psicología
individual. En la caracterización de los personajes, en la fusión en la que lo serio y lo cómico
son traídos nuevamente a la unidad de una común raíz psicológica, el salto cumplido por el
teatro mozartiano después de Idomeneo94 era entonces enorme95.
91
GALLARATI Paolo, La forza delle parole. Mozart drammaturgo, Torino 1993, Giulio Einaudi Editore, p.
40.
92
GALLARATI, p. 6.
93
Página 45 de este mismo Capítulo IV. Ver también el esquema de la página 33, Capítulo III.
94
Primera de las siete óperas modernas de Mozart.
95
Cf. GALLARATI, p. 5.
(Trad. al español: http://www.elhombreescarlata.jmkokubu.com.ar/?p=17 )
El último elemento que analizaremos en esta sección es la consolidación de la música tonal en

todas sus posibilidades formales y expresivas. En tiempos del Mozart maduro, poco había
pasado desde las innovaciones afirmadas por Bach en el
Clave bien temperado, que respondían a la comprensión
del procesamiento del sonido por parte del cerebro
humano. Sin embargo, ese gran avance científico y
técnico no alcanzaba para dotar a la música del grado de
libertad que empezó a gozar a partir del último cuarto
de siglo. Faltaba el descubrimiento de la Forma Sonata96,
que empezó a responder, a partir de entonces, a las
estructuras psiconeurológicas que permiten la
comprensión de la información sonora y de su disposición
en el tiempo. Fue ese gran hallazgo lo que permitió
asociar el lenguaje musical con el canto, de una manera humanizada, equilibrada y realista97.
Paolo Gallarati sostiene que Haydn y Mozart generaron una nueva sintaxis compositiva a partir
de 1775, adoptada también por Beethoven desde sus primeras obras, cuyas características98
fueron descriptas detalladamente por Charles Rosen99.
2. Aspectos éticos
El nuevo lenguaje estético de Haydn y Mozart recién adquirió su dimensión completa cuando
incorporó, a través de su asociación en el canto con la palabra, la reflexión, los sentimientos
y los cuestionamientos éticos propios de la condición humana.
En efecto, el Cuarteto de Cuerdas es un género puramente instrumental, puramente musical.

Puramente estético, se podría decir. Los aspectos éticos, en cambio, se harán presentes con
el aporte de las palabras, con la acción dramática que provee el libreto. De este modo, la
revolución interior, implícita en la conquista del nuevo estilo musical, podrá acompañar
también a la revolución exterior, explícita, al combinarse con historias de interés humano.
Quedarán atrás, entrando en una antigüedad recién sancionada, los idealizados modelos
áulico-pastorales de la Ópera Seria.
Observemos cuán reveladoras son las historias que aparecen en la magnífica Trilogía
operística de Wolfgang Amadeus Mozart y Lorenzo Da Ponte: Las bodas de Fígaro, Don
Giovanni y Così fan tutte. He aquí, someramente, su acción:
96
A partir de la Forma Sonata clásica —tanto en la estructura del primer movimiento, con dos temas
contrastantes, como en el Rondó, del que deriva la forma ABACA, como en el arte de la variación—
aparecieron formas populares como el Ländler, el Vals, la Mazurca, la marcha militar y, en América, el
Cake Walk, o el Tango primitivo.
97
Editorial Dunken, Capítulos VI y VII.
98
Frase breve, periódica, articulada; simetría y variedad rítmica; transición temática; modulación como
hecho dramático; materiales convencionales en función estructural; contraste entre tensión y
estabilidad tonal; reinterpretación de las frases en el contexto; complejidad expresiva; contraste
temático; contraste dinámico; arte de la expansión temática, claridad de la frase; forma debida al
material, no impuesta desde el exterior; absorción de elementos cómicos y de danza.
99
ROSEN Charles, The Classical Style. Haydn, Mozart, Beethoven, The Viking Press, New York 1971,
traducción italiana, Lo stile classico. Haydn, Mozart, Beethoven, Milano 1979, Feltrinelli, pp. 46-126.
a. En Las bodas de Fígaro (1786), nos hacemos eco de las tribulaciones de Fígaro, un sirviente,
que se pretende en condiciones de igualdad con el Conde de Almaviva, un aristócrata, un
déspota absolutista, su rival. Aparece aquí explícitamente la temática revolucionaria con su
anhelo de “Libertad, Igualdad y Fraternidad”. Se expresa en el enfrentamiento de igual a
igual entre el deseo del Conde y el deseo de su empleado. El límite estará signado por el
respeto y la consideración a los otros. En el caso del Conde, él, el déspota absoluto, deberá,
de rodillas, pedir perdón a su mujer por su conducta infiel. Así sucede, y se llega a un
exultante happy ending. Sin embargo, el ideal de Libertad,
Igualdad y Fraternidad genialmente plasmado por Mozart en Las
bodas de Fígaro se verá sólo parcialmente cumplido. En Mozart,
el ideal deberá pasar por otras dos instancias clave para
transformarse en realidad posible, propuestas en las óperas que
siguen.
b. En Don Giovanni (1787), el deseo humano arrasa con los

límites; la avasallante personalidad del déspota no tolera
oposición. Yo hago lo que quiero y porque quiero. Libertad,
libertad, a toda costa, a todo daño. De este modo, la igualdad y
la fraternidad quedan reducidas a añicos. En el momento final,
se le ofrece el arrepentimiento al héroe, que entiende la
conversión como una cobardía. Don Juan, la encarnación
absoluta del Yo, negándose a someterse ante cualquier fuerza superior, desaparece, entre
gritos, arrastrado al abismo.
c. Così fan tutte (1790), muestra un momento decisorio de

Mozart, en el que habría de abandonar el idealismo, el
elemento más peligroso del desborde romántico. Una vez
desaparecido con Don Giovanni el fantasma del Yo material,
corpóreo, faltaba destruir el Yo intelectual, ideal… Para eso
Mozart y Da Ponte ponen a dos jóvenes novios en la durísima
prueba de ver cómo, en un solo día, se desploman las imágenes
ilusorias de sus amadas y deben enfrentarse amargamente a
una realidad que no les gusta. Es curioso ver cómo Mozart se
puso a contramano de su época. En esta obra parece como si
Mozart, en contradicción flagrante de las grandes tendencias
de su tiempo, consiguiera purgar definitivamente su idealismo
romántico. Como es de imaginar, esta ópera contó con el
rechazo de todo el siglo XIX y de una buena mitad del XX,
signados, respectivamente, por el idealismo y las ideologías.
La bajada del ser ideal al ser real de carne y hueso es dolorosa pero necesaria. Ya aquí
podemos anticipar las dificultades que se presentan aún al hombre occidental de hoy cuando
quiere aplicar el modelo WV de Shoji Shiba100 para gestionar una empresa con la sensatez y el
realismo propios del nuevo Management. Così fan tutte, la última ópera de la Trilogía, quedó
explícitamente establecida como “la escuela de los amantes”, como una plataforma de
aprendizaje que daría solidez basal a las dos óperas subsiguientes: La flauta mágica y La
clemencia de Tito, donde se manifiesta la búsqueda de un hombre nuevo, liberado de los
mitos, de los idealismos, de la autosuficiencia; reconciliado con los límites que permiten la
integración armónica con el otro101.
100
Ver nota 6.
101
Para los argentinos, el beneficio de esa actitud de sencillez, podría plasmarse en una nueva
Tal como ocurría con los aspectos

estéticos, hay un último elemento
de la vertiente ética de la
Revolución Mozartiana que acaso sea
también el más importante de su
grupo: La superación del dualismo.
A partir de Las bodas de Fígaro,
Mozart cumple una hazaña hasta
entonces inconcebible en la mente
europea: fundir en una íntima
unidad lo serio con lo cómico, lo
religioso con lo profano, lo culto con
lo popular, lo real con lo ideal;
además de llevar a la máxima
dignidad estética a personajes
absolutamente comunes como un peluquero y una mucama. Bien, verdad y belleza,
integrados en una única realidad. Casi dos siglos antes de ese milagro, Shakespeare había
avanzado en gran medida hacia un cambio análogo, revolucionando el teatro hablado
mediante su adhesión realista a la naturaleza humana. Al punto de ser celebrado como “el
más grande maestro, justamente porque es siempre servidor de la naturaleza”102.
Samuel Johnson, en el prefacio a los dramas de Shakespeare, afirmaba que éstos
no son, en sentido riguroso y crítico, ni tragedias ni comedias sino más bien composiciones de
género distinto, que representan el estado real de la naturaleza terrena, que participa de bien
y mal, alegría y dolor, mezclados con una variedad infinita de proporciones y modos
innumerables de combinación103.
Como veremos más adelante, el Tango se hará, un siglo y medio después, la encarnación y
continuación del mismo espíritu revolucionario e integrador, observador de la vida y fiel a la
naturaleza.
Mozart eligió un camino totalmente divergente del modelo racional, analítico,

antropocéntrico, idealista, dualista y absolutista que continuó profundizando la civilización
occidental. De hecho, tal como señalaba Jean-Victor Hocquard y anticipándose en dos siglos
al viaje a Japón de Deming, Mozart emprendió un camino que lo acercó a Oriente, el camino
de la sencillez, de la sensatez, de la aceptación del límite, de la rectificación de la pasión,
del minimalismo de recursos, del cultivo del silencio, del refinamiento espiritual, de La flauta
mágica, de La clemencia de Tito… Mozart, sin haber oído hablar de ellos, se hace digno
ejemplo en Occidente de los conceptos de Wabi, Sabi y Shibui 104 propios del sentimiento
estético japonés.
capacidad de relacionarnos con nuestra propia historia, con nuestra propia cultura, a partir de un
análisis objetivo y crítico, orientado a las posibles mejoras que podemos aportar al futuro. Más adelante,
al repasar algunas características del Management Japonés, veremos la profunda relación que guardan
estas tres óperas con la Tercera Revolución del pensamiento, que propone un estilo de liderazgo
opuesto a los viejos esquemas del Taylorismo-Fordismo.
102
HERDER Johann Gottfried, “Shakespeare” en La fortuna di Shakespeare, Milano 1965, Il Saggiatore,
vol. I, pp. 114-34.
103
JOHNSON Samuel, en La fortuna di Shakespeare, Milano 1965, Il Saggiatore.
104
Wabi: pobreza serena, sencillez; Sabi: rusticidad, pátina; Shibui: astringencia.
Pero hay un logro más crucial todavía, que es la capacidad de representar la realidad humana
a través de la analogía y no de la mímesis, a través de la abstracción subjetiva, a través de un
trabajo de interiorización. Veamos lo que dice Fosco Maraini sobre los artistas orientales y
occidentales para ver el grado de acercamiento a Oriente cumplido por Mozart en su última
etapa de madurez creadora:
Los artistas orientales hicieron, desde hace ya muchos siglos, las experiencias que occidente ha
intentado sólo en los últimos cien años: atrapar la esencia de la personalidad (humana, animal,
vegetal, mineral) no en la semejanza, sino más bien en los aspectos ignorados antes de que el
artista los descubriera y más verdaderos que la semejanza misma: de esos aspectos, acaso
infinitos, escoger luego los más simples, los más puros, reducir, deshojar, desnudar, hasta
tener el alma, el “viento” primordial de la vida105.
El posterior devenir de la historia justificará la singular elección existencial y artística de

Mozart, entendida por su posteridad como poco glamorosa, poco “heroica”. Si bien es cierto
que (junto con la Revolución y su guillotina) crecerán el anhelo de libertad, el conocimiento
científico y la capacidad de producción; al mismo tiempo recrudecerá la avidez de conquista,
la voracidad por la materia prima, la codicia de nuevos territorios, la apetencia de nuevos
mercados, la exacerbación del colonialismo, el tráfico y la explotación de los esclavos, la
deshumanización de los sistemas de producción… Las guerras de la independencia americana
tuvieron gran influencia de esa manera heroica, autoritaria y violenta de entender el destino
del hombre.
La música, por su parte, se hará cada vez más musculosa, enérgica, excesiva, idealista,
trágica… Romántica, en definitiva, volviéndole cada vez más la espalda a la realidad. Se
estaban gestando las grandes ideologías del siglo XX. Visto desde una lógica a posteriori, ¿no
era de prever una segunda instancia de cataclismos —la Revolución Rusa— más terrorífica y
letal que la primera, o el duelo sangriento entre los líderes autócratas Mao Tse-Tung y Chiang
Kai-Shek106, o las horrendas masacres de Pol Pot?
— Pol Pot murió tranquilamente mientras dormía

— ¡Qué envidia!
105
MARAINI Fosco, Ore giapponesi, Bari 1957, Leonardo da Vinci, p. 401. (El subrayado es mío).
106
Al igual que en el caso de Pekin-Beijing, he escrito los nombres de esos líderes chinos según el
antiguo sistema de romanización. Actualmente, se escriben Mao Zedong y Jiang Jieshi.
CAPÍTULO V
Gardel y la Segunda Revolución
El trabajo es un bien del hombre, es un bien de la

humanidad, porque mediante el trabajo, el hombre
no solo transforma la naturaleza adaptándola a las
propias necesidades sino que se realiza a sí mismo
como hombre, es más, se hace más hombre
Juan Pablo II
I. Contexto histórico
Mientras en Europa está culminando la Primera Guerra Mundial, Mi

noche triste (1917) hace compañía, dentro del naciente “mundo
capitalista”, a esa segunda instancia de la Revolución Industrial,
que incorpora elementos racionalistas, científicos e ideológicos
con el propósito de mejorar la eficiencia productiva de la empresa,
aún al costo de una progresiva deshumanización. Dichas nuevas
ideas tienen expresión en Occidente en las teorías de Frederick
Taylor y, luego, en el sistema de producción de Henry Ford. La
producción en serie tendrá como resultado la consolidación de la
clase media, la industrialización de la cultura y la alienación de la
clase trabajadora. El nacimiento en ese mismo año del “mundo
comunista”, con el triunfo de la Revolución de Octubre y la
posterior conformación de la Unión de las Repúblicas Socialistas
Soviéticas, será la consecuencia más clara de ese grave problema
social, junto con la polarización del mundo en dos sistemas antagónicos.
Mientras tanto, el consumidor de la emergente clase media argentina disfrutaba de Gardel en

los discos, lo escuchaba cantar por radio o lo admiraba en el flamante cine sonoro. Al mismo
tiempo, la música “culta” se divorciaba de la música “popular” y, mientras en la calle se
silbaba a Gardel en el más naïf lenguaje tonal, en los conservatorios se formaban élites
ilustradas que respondían a las nuevas estéticas musicales cultas, dodecafónica, serial,
electrónica, concreta, etc.
Desde el punto de vista musical, se sabe que el Tango
empezó a existir a partir de la segunda mitad del

siglo XIX, que distintos grupos étnicos hicieron
importantes aportes a su desarrollo, y que a partir
de 1917, año en el que Carlos Gardel grabó el primer
Tango cantado, se consolidó como una típica forma
musical que cualquier oyente del mundo identifica
como argentina. Gardel tuvo el mérito de descubrir
las ricas posibilidades interpretativas latentes en esa
música tan particular, pues al carácter rítmico y
burlón que este baile tenía, lo enriqueció con
aportes provenientes de la tradición musical italiana.
Esa habilidad, combinada con el dominio de una voz
excepcional, con un gusto musical impecable, y sumada al rápido desarrollo de los medios
masivos de difusión, produjo un arrollador fenómeno cultural que, desde el parlante de las
radios y la pantalla de los cines, cautivó a una clase media que irrumpía con fuerza
incontenible en la escena del siglo XX.
Ese hecho no tardó en tener amplia repercusión en el ambiente musical de la época:

bandoneonistas como Ciriaco Ortiz adoptaron enseguida esta nueva modalidad, propia de la
música cantada, y aplicaron a la ejecución de su instrumento efectos expresivos equivalentes.
Muy pronto apareció otra figura fundadora, Julio De Caro, que enriqueció el Tango orquestal
con criterios provenientes de la música de cámara europea. A partir de allí, surgieron muchas
figuras —como Pedro Maffia y Pedro Laurenz— que hicieron su aporte para que el género fuera
creciendo en importancia, hasta llegar a la indiscutida figura de Aníbal Troilo que se destaca
como uno de los músicos más originales del siglo XX. Sus compañeros y continuadores siguieron
ensanchando los horizontes de la música ciudadana, y Ástor Piazzolla, además de llevarla a los
escenarios de todo el mundo, inició un fructífero diálogo con compositores e intérpretes de los
más variados estilos. Con el tumultuoso advenimiento del rock, la evolución del Tango pareció
entrar en un estado de letargo; pero en los últimos años, los rioplatenses, deseosos de
restablecer contacto con su identidad frente a un mundo globalizado, renovaron su interés por
esta música que les es tan propia. Actualmente, en los países hermanos y en otros más alejados
como Suiza, Japón, o Estados Unidos, se cultiva el Tango con creciente entusiasmo.
Recordemos, por ejemplo, el carácter protagónico que tuvo nuestra música ciudadana durante
las celebraciones que acompañaron la boda de Máxima Zorreguieta con el Príncipe Heredero de
Holanda. Hoy, orquestas y solistas de primer nivel internacional encargan a nuestros músicos
arreglos y reelaboraciones de conocidísimas partituras que interpretan con repetido éxito en las
mejores salas del circuito internacional107.
Para comprender la profundidad de la Revolución Gardeliana es

preciso conocer su estrecho vínculo con la Revolución Mozartiana
porque, como planteamos en el Capítulo III, tanto Mozart como
Gardel representan dos instancias de una misma Revolución, que va
en conquista de un cada vez mayor grado de abstracción subjetiva.
También, como ocurre al comparar la Revolución Francesa y la
Revolución Rusa, la segunda revolución es más profunda que la
primera, porque representa un avance y una radicalización
respecto de la instancia anterior, si bien ha sido nutrida por ella.
Por ejemplo, en el plano lingüístico, Mozart en su momento había

tomado conciencia de que la lengua vernácula era igualmente
digna que el latín o el italiano para expresar sentimientos sublimes.
Con él apareció la verdadera ópera nacional, en idioma local, que
iguala por primera vez la máxima dignidad estética. Así quedó demostrado en El rapto en el
serrallo y, más aún, en La flauta mágica 108 . El Tango dio un paso más en esa dirección,
entendiendo que, para reflejar la realidad, a veces no le alcanza con usar la lengua vernácula,
el castellano (por oposición al francés o al inglés con el que alardeaban las clases
acomodadas), sino que deberá profundizar la revolución y hacer uso de un registro lingüístico
aun más cercano a la realidad: la contundente variante local, el lunfardo. Pascual Contursi,
en Mi noche triste, eligió hablar de percantas y catreras en vez de hablar de damas y de
lechos. Nuevamente el realismo, asociado con la repercusión de los hechos en la subjetividad,
toca a la puerta del arte para hacerlo más humano y más verdadero. Por eso, podemos decir
que la Revolución Gardeliana representa un nuevo avance en la integración armónica entre el
bien, la verdad y la belleza.
Al igual que en el Cuarteto de Cuerdas, el Tango pregardeliano era instrumental.
107
KOKUBU José María, “Un panorama de la historia del tango” en Revista Criterio nº 2284, pp. 374-379,
Buenos Aires, julio 2003, Kriterion S. A.
108
En La flauta mágica, el personaje Papageno incluye también palabras del uso popular, como en el
caso de “Steine soll ich fressen” en lugar de “Steine soll ich essen”.
Cuando participaba la voz humana, lo hacía como un instrumento

más y los Tangos con letra eran, al igual que la ópera
premozartiana, de contenido o bufo o mítico. Con Carlos Gardel,
la música de Tango se humanizó al ser asociada con un contenido
conceptual de interés humano. Al igual que Mozart, Gardel puso
los componentes estéticos y éticos del género (música y letra) en
pie de igualdad. Así Lita, de Samuel Castriota, era un Tango que
cumplía todas las características del estilo antiguo, incluida la
monotonía rítmica y expresiva propia de las formas rígidas, tal
como ocurría con la Fuga premozartiana. Pero cuando Pascual
Contursi le puso letra, le incorporó una historia, un libreto, y
transformó al Tango en una verdadera ópera de tres minutos. Mi noche triste fue el título con
que Lita, aquel Tango de la Guardia Vieja fue bautizado para su versión “operística”. En esa
genial reelaboración, Gardel cumplió el milagro de modificar la música instrumental original
para que ésta sirviera al contenido conceptual, ético, de lo que cantaba: la historia de un
hombre abandonado109,
muy cercana en espíritu a los infortunios de Così fan tutte, después de una “bajada” brutal
desde el mundo de lo ideal al mundo de lo real. Al igual que en las óperas mozartianas, Ética
y Estética quedaban nuevamente integradas en una unidad humanizada e indivisible.
Como con Mozart, la nueva instancia de cambio representada en Gardel gira alrededor de la
música tonal y de su asociación con la palabra y el canto. Consideremos entonces también las
dos vertientes constitutivas, ética y estética, de la Revolución Gardeliana, recordando que
esta última representa un ulterior avance en la capacidad de abstracción subjetiva, respecto
de la época clásica vienesa, por la fusión apodíctica entre la melodía y la letra.
II. Aspectos estéticos110
1. Mímesis vs. analogía
En el caso del Tango, la evolución desde el criterio de mímesis al

criterio de analogía tiene mayor importancia que para la ópera.
Es una importancia vital, pues si en una ópera se podían
mantener las unidades aristotélicas de tiempo, lugar y acción,
en los tres minutos de un Tango, eso sería imposible. El Tango,
entonces, depende exclusivamente del poder de la música y de
la poesia para evocar —por la analogía entre los hechos
descriptos y las sensaciones que estos producen en el individuo—
situaciones espaciotemporales verosímiles. El Tango
pregardeliano también debió atravesar un tránsito desde lo
surreal —de los personajes idealizados en primera persona— al verismo tanguero moderno que
hoy apreciamos. Esa capacidad es una derivación directa de la aptitud para generar un tema
musical, con criterio moderno, tal como queda establecido en la Forma Sonata, con un primer
109
Editorial Dunken, pp. 34-35.
110
Al igual que con el análisis de la revolución mozartiana, esta división entre aspectos estéticos y
éticos es esquemática y sólo sirve para un primer análisis. En el caso del Tango, es menos pronunciada
la frontera entre ambos aspectos.
tema y un segundo tema contrastantes, claramente identificables entre sí. El tema musical, a
su vez, está muy relacionado con la disposición humana para la percepción, inteligencia y
memoria de los sonidos: para que la receta funcione, el tema debe tener la propiedad de ser
diferenciado y recordado. A su vez, sólo adaptando los sonidos a las estructuras perceptivas
se podrán crear motivos pegadizos, de enorme importancia para la música popular moderna.
2. Posibilidades de la música tonal
Cuando un músico toma una guitarra y toca —o inventa— una

zamba acompañándose por los “tonos”, está haciendo música
tonal, por contraposición a muchos otros tipos de música. Aunque
no sepa de música, puede hacer música sin conocer ningún
aspecto de las teorías compositivas. Esto es posible porque hay
una correspondencia entre las Funciones Armónicas de la música
tonal y las leyes lingüísticas enunciadas por Halliday en su triple
sistema de Tonalidad, Tonicidad y Tono 111 . Como descubrió
Chomsky, el cerebro humano, con o sin educación, tiene un “chip”
del lenguaje, una gramática universal incorporada. Cuando las
leyes de la música alcanzan a identificarse con las leyes del
lenguaje, se adaptan automáticamente a ese chip universal, común a todos los hombres. Por
eso, a partir de la aparición del Tango —y del Jazz—, se produce una afirmación de la música
tonal en la culminación de sus posibilidades formales y expresivas.
Tanto en Mozart como en Gardel, esos cambios fueron viables al

poner en paralelo las leyes de la música con las leyes de la
comprensión del sonido, aprovechando las posibilidades de la
música —en cuanto acción inmanente y sistema semiótico
neutro— para combinarse sinérgicamente con el sistema
semiótico de la palabra 112 . A partir de ese hallazgo, tanto el
compositor como el intérprete podrán asociar la melodías con la
letra, de una manera humanizada, equilibrada y creíble. El
original progreso en esa dirección será la carta de ciudadanía de
Gardel como involuntario revolucionario del pensamiento.
De esa nueva manera de componer e interpretar, derivan algunas de las grandes virtudes del
Tango:
• Humanización física, a partir de una singular conjugación de la música con el ritmo

del corazón, presente en el compás; y con el ritmo de la respiración, expresado en el
fraseo melódico.
• Humanización emocional, a partir de que la música puede integrar una acción

dramática, lo que equivale a, como dice Stefan Kunze, “incorporar los
acontecimientos a su construcción”113.
• Humanización espiritual, al adquirir la capacidad de decir, gracias a la amplia

libertad interpretativa y de fraseo que distingue al Tango entre todos los géneros
111
TENCH Paul, The Intonation Systems of English, London 1996, Casell, p. 7.
112
Cf. GALLARATI, p. 13.
113
KUNZE Stefan, Il teatro di Mozart. Dalla Finta semplice al Flauto magico, traducción del alemán de
Leonardo Cavari, Venezia 1990, Marsilio editore S. p. A.
musicales.
Dicho de otra manera, desde las formas rígidas del barroco (Fuga, Preludio, Suite, etc.)
pasando por la Forma Sonata clásica, la música pierde el exoesqueleto proporcionado por
estructuras funcionales exógenas para vertebrarse en estructuras y funciones netamente
internas, que dependen exclusivamente de la percepción humana, en función de un cada vez
mayor grado de abstracción subjetiva o interiorización.
III. Aspectos éticos
1. Superación del dualismo
La Segunda Revolución representa también una superación del

dualismo en muchos aspectos. Por ejemplo, en la pérdida del
carácter bufo o prostibulario del Tango —muy divertido pero con
dignidad estética discutible—, que, a partir de Gardel, por primera
vez puede expresar lo sublime. En ese sentido, y parafraseando a
Gallarati, podemos decir sin temor que Gardel “impuso un vuelco a
la historia de la música cantada, mostrando cómo se podía, por vía
analógica y no mimética, realizar una representación de la vida
captada en la inmediatez de su acontecer y basada en la fuerza
dinámica de la psicología individual. En la caracterización de los
personajes, en la fusión en la que lo serio y lo cómico son traídos nuevamente a la unidad de
una común raíz psicológica, el salto cumplido por Gardel es entonces enorme”114.
Esto llevará a la integración entre lo trágico y lo cómico dentro de un realismo de comedia,

como se puede ver en Tangos como Aquel tapado de armiño. Pero hay muchas otras
manifestaciones del dualismo que quedan superadas por el Tango, como es el caso de las
siguientes dicotomías:
• Hombre-Mujer
• Espíritu-Cuerpo
• Yo-No Yo
• Música-Danza
• Compositor-Intérprete
• Letra-Música
• Ética-Estética
• Teoría-Práctica
• Obligación-Deseo
• Erudito-Popular
• Religioso-Profano
• Mítico-Real
• Gente bien-Grasas
2. Accesibilidad a las masas
114
Cf. GALLARATI, p. 5. (Ver nota 95). (Ver traducción castellana de esa sección en
http://www.elhombreescarlata.jmkokubu.com.ar/?p=17)
Acompañando la instalación de las clases medias y el

proletariado, la industrialización llegó también a la
música. El fonógrafo, la radio, el cine y la televisión
fueron, sucesivamente, los vehículos de llegada del Tango
a todos los sectores sociales.
También, como vimos antes, con el agregado de un texto,

la capacidad de hablar en música creció hasta desarrollar
una capacidad de decir, de colosal importancia para la
comunicación. Con ella vino aparejado el poder de
asociar la música con contenidos conceptuales y dramáticos, agregándole una acción humana
a la acción inmanente de la música pura. Eso redoblaba el interés de los más variados tipos
de gente y se llegaron a tratar con intensidad problemáticas existenciales, como las
expresadas en el Tango Como abrazao a un rencor; sentimentales, como en Nostalgias o Sur;
o morales, como en el caso de Silencio, Pan, Tormenta o Chiquilín de Bachín.
El Tango permitió de este modo la construcción de un nuevo “nosotros”, inclusivo, merced a

la creación de poesía alrededor de las cosas más comunes como un farol, un barrio, una
vereda, un tren. Esto representó una liberación de la soledad y el ensimismamiento por el
lenguaje, en la construcción de simbolismos comunes, y en el lenguaje, mediante la creación
de una nueva manera de hablar, el lunfardo, adoptado como común y compartido.
3. El límite como clave de la democracia
La asociación de una melodía con un texto exige al

compositor ponerse en igualdad de condiciones con el letrista
y dialogar fraternalmente con él los detalles de la obra. El
compositor debe entendérselas con el otro, con el otro que
tiene lo que él no tiene, con su límite. En el Tango, esa
interacción entre partes se hará más marcada que en la
sociedad Mozart-Da Ponte, ya que todos por igual,
productores, consumidores, compositores, poetas,
arregladores, intérpretes instrumentales e intérpretes vocales
colaboran de manera equivalente en el resultado final, que
no está marcado en texto o la partitura. Pero ese resultado
será igualmente, tal como había sucedido en Las bodas de
Fígaro, la creación de una realidad virtual que convence. Obras como Silbando, Los cosos de
al lao o Balada para un loco, por dar escasos ejemplos, son ilustraciones patentes de cómo se
pueden evocar situaciones espaciotemporales y dramáticas creíbles en el increíble espacio de
tres minutos.
Antes de concluir esta sección, probemos de aplicar a Gardel —rematando la analogía con
Mozart y el Management Japonés— lo que decía Fosco Maraini sobre la importancia de
atrapar la esencia de la personalidad (humana, animal, vegetal, mineral) no en la semejanza,

sino más bien en los aspectos ignorados antes de que el artista los descubriera y más
verdaderos que la semejanza misma: de estos aspectos, acaso infinitos, escoger luego los más
simples, los más puros, reducir, deshojar, desnudar, hasta tener el alma, el “viento” primordial
de la vida115.
Inspirada en las bravatas de Fígaro, la Revolución Gardeliana es también una revolución

impertinente. ¿Quién era Gardel? Un hijo de madre soltera, como Fígaro ¿De dónde vino? En
realidad no se sabe ¿Cómo puede ser que cualquiera componga? ¿Cómo puede ser que ahora
en la radio cualquiera pueda escuchar a Beethoven? ¿Cómo puede ser que el que nació “de
gajo” se codea con príncipes? ¿Cómo puede ser que lo sublime pueda ahora encontrar morada
en cualquier parte, en cualquier persona, no en los dioses, no en los titanes, no en la Grecia
heroica, no en la Roma de los césares, ni siquiera en Callao y Alvear116, sino en San Juan y
Boedo117?
115
MARAINI, p. 401. (El subrayado es mío).
116
Una de las esquinas más elegantes de Buenos Aires.
117
Esquina emblemática del Tango, en el barrio de Boedo.
CAPÍTULO VI
Deming y la 3ª Revolución
Al igual que las dos revoluciones ocurridas en el terreno de la música, la Tercera Revolución
representa una humanización de la gestión empresarial, proponiendo un giro de 180º respecto
de las teorías de Taylor, de fuerte orientación mecanicista. La lucidez de pioneros como
Walter Shewhart, Edwards Deming, Joseph Juran o Kaoru Ishikawa, llevaron a tomar
conciencia de que los métodos tradicionales de producción industrial descuidaban por
completo el factor humano, tan importante para la verdadera competitividad de una empresa.
Dichos pioneros propusieron un cambio radical, pues
la TQM118 es una tecnología de gestión que promueve un cambio sistémico en las organizaciones
y afecta a todos los rincones de la empresa. Sus orígenes se remontan a la segunda mitad de la
década de 1920, cuando Walter A. Shewhart, en los Laboratorios Bell, desarrolló una teoría del
control estadístico de la calidad. Shewhart influyó sobre W. Edwards Deming, Joseph Juran y
sobre el movimiento de gestión de calidad japonés, que se inició con fuerza en la década de
1950. Este movimiento recibió el impulso de especialistas japoneses como Kaoru Ishikawa,
Gen’ichi Taguchi y Yoji Akao y se consolidó significativamente.
A comienzos de la década de 1980, el concepto de TQM, originalmente norteamericano en su

esencia, se re-exportó desde el Japón a los Estados Unidos, país que estaba experimentando las
consecuencias de la oleada de productos electrónicos y automotores de alta calidad importados
del Oriente. Un documental de la cadena NBC emitido en 1983, titulado “Si Japón puede, ¿por
qué no nosotros?” contribuyó a despertar la conciencia norteamericana sobre los temas de la
gestión de calidad. Además de los especialistas citados, otros norteamericanos como Armand
Feigenbaum y Philip Crosby trabajaron en la creación de esta nueva conciencia119.
Sabemos que, naturalmente, la cultura europea ya

había tenido contactos de todo tipo con Oriente a lo
largo de la historia: Alejandro Magno, el Imperio
Romano, el Imperio Mongol, el Imperio Árabe, la
República Veneciana, el Imperio Otomano, etc. En el
ámbito de la cultura, esos encuentros se fueron
haciendo cada vez más profundos. Por ejemplo, en
tiempos de Bach, Montesquieu publica su novela
epistolar Cartas persas 120 , donde satiriza sobre la
cultura europea como si fuera observada por
orientales. También la relación con los turcos, si bien
belicosa, atestiguaba un mutuo interés y una mutua
influencia. Medio siglo después, Mozart —además de
incluir reflexiones explícitas sobre la moral de los
europeos, de los otomanos y de la idea de libertad de
la mujer inglesa— incorporó por primera vez
instrumentos musicales turcos en su ópera El rapto en el serrallo. Dicha incorporación a la
orquesta occidental fue consagrada definitivamente por Beethoven en la Novena Sinfonía. Más
tarde, los pintores europeos fueron cautivados por las estampas Ukiyoe. Van Gogh llegó a
copiar “textualmente” estampas de Utamaro, y Klimt se inspiró grandemente en técnicas y
118
Total Quality Management (Gestión Total de la Calidad).
119
YACUZZI Enrique, “¿Tiene relevancia la Gestión de Calidad Total? Reflexiones a la luz de las ideas de
sus fundadores”, Serie Documentos de Trabajo, Buenos Aires 2003, Universidad del CEMA, p. 2.
120
Lettres persanes.
estéticas de la época Momoyama.
Mayor aún fue la influencia europea y

estadounidense en el país oriental. Una vez
abandonada la política de aislamiento (Sakoku)
de Japón, la fascinación que su pueblo cobró
por Occidente se tradujo en la importación
constante de modas, de técnicas, de avances
científicos, de imitaciones, de adopciones, de
elaboraciones, de fusiones, etc. A partir de la
Restauración Meiji, Japón entró en una etapa
de vertiginosa modernización e
industrialización, siguiendo los modelos
europeo y norteamericano. Con sagaz
eclecticismo, procuraron elegir los mejores
logros de cada nación para adoptarlos y
adaptarlos a sus gustos y necesidades. Japón tenía ya una base importante de cultura
artesanal, reflejada en el culto al monozukuri (hacer cosas) y un sistema de corporaciones
comerciales que fue funcional a la modernización.
El País del Sol Naciente, entonces, siguiendo los modelos económicos y políticos de las
grandes potencias del siglo XIX, se anotó no sólo en una carrera por la industrialización sino
también por la conquista de territorios. El mundo se achicaba y quedaban pocos espacios sin
“dueños” coloniales. Junto con Alemania e Italia, se incorporó al club de las naciones
recientemente unificadas o modernizadas, con pocos territorios propios y con avidez de más.
También en Japón, el modelo del liderazgo orientado a las fortalezas se crispaba, haciendo
inevitable el enfrentamiento con las potencias centrales.
El resultado es conocido: para los

japoneses, el 6 de agosto de 1945 todo
cambió… Los derrotados vieron su
beligerancia pulverizada contra límites
absolutos, impuestos por una fuerza
extranjera y por un pavoroso
descubrimiento científico. A partir del
desastre, aprovechando su natural
propensión a la practicidad y al realismo,
empezaron a desarrollar un sistema de
buena Gestión de las Personas, que
haría de los límites —o sea, de la
“orientación a las debilidades” y de la consideración del otro, o sea, el “cliente”— un ámbito
natural para la expansión razonable, la mejora continua, y el desarrollo del bien común.
Para comprender mejor la naturaleza de los cambios que siguieron a la derrota, es ilustrativa
la comparación entre los estilos de pensamiento de base, occidental y japonés, que se
enfrentaron en la Segunda Guerra Mundial. En ese sentido, podemos analizar la divergente
concepción que ambas culturas tienen sobre el jardín, obra humana muy relacionada con las
filosofías y herramientas de gestión. Nos valdremos nuevamente de la lucidez de Fosco
Maraini, quien describe, alrededor de la concepción del jardín japonés, a la cultura
occidental como contrastante con la cultura oriental:
Estamos en las antípodas del jardín geométrico, a la italiana. En este último, la realidad
fundamental es el esquema, la música

intelectual de las líneas, relaciones,
superficies, el homenaje a Euclides; la materia,
por más que hábilmente se la quiera hacer
placentera, explotando los colores, las luces,
las formas, los acercamientos, funciona sólo
como relleno. La flor puede ser flor
únicamente donde se ha decidido “la
florealidad” (el cantero); la grava, donde se
ha decretado “la senderidad” (el sendero); el
árbol, donde se ha previsto “la arboreidad”
(cercos, líneas de árboles, centros). Es el
artificio de primer grado; el hombre-rey
impone su ley a lo que en el fondo desprecia,
la materia, para celebrar lo que sobre todo le interesa: su propio pensamiento.
En el jardín oriental, en cambio, si bien es verdad que

el artificio es empujado mucho más allá, ya que se
trata de un artificio de segundo grado —la naturaleza,
de hecho, puede considerarse como vencida dos veces,
una primera, porque fue moldeada por el hombre y,
una segunda, porque no se le permite mostrarlo,
siquiera mínimamente—, es también cierto que en esta
culminación el ciclo se cierra: el homenaje es ya no a
Euclides sino a la vida. No existe un esquema externo y
abstracto que se imponga desde afuera sobre el terreno
y que las cosas deberán rellenar; las cosas son, en
cambio, núcleos dinámicos que determinan y modifican
entorno a sí mismas —como hacen los cuerpos celestes
según la física moderna— al espacio. El jardín
occidental es hijo del intelecto, el oriental, lo es del
amor. El jardín occidental es jerárquico; hombre,
animal, estatuas, plantas, tierra y agua; cada uno en su
lugar. El jardín oriental es fusión; hombrehoja,
solalegría, aguapensamiento121.
Por eso, llegado el momento de implementar en Occidente la 3ª Revolución, los japoneses

saben alertarnos acerca de ciertos peligros crónicos de nuestra civilización, que nos distraen
de nuestros objetivos. Por ejemplo, el de no saber aprovechar las cosas buenas que puedan
haber resultado de circunstancias morales no tan buenas, o discutibles. Lamentablemente, los
occidentales tenemos cierto apego por las especulaciones éticas y teóricas, de exiguo valor
práctico. Maraini ilustra ese problema con elocuencia:
Hoy es un día de poco movimiento: veo aquí y allí algunas parejas ancianas que admiran el
jardín con reverencia, que pasean alrededor de la entrada, que llevan de la mano a algún niño
silencioso. El jardín tiene por fondo la selva del Monte de Levante122 que sube, ríspida y tupida
hacia el cielo; siempre el mismo deseo de ser absorbido por la naturaleza, ocultándose en su
seno, más que dominarla y poseerla en el panorama… Recuerdo una visita a este mismo lugar,
muchos años atrás, en el plenilunio de septiembre, considerado el más bello del año. Los
amigos del templo habían invitado a algunos conocidos japoneses y extranjeros. Para la ocasión,
también el Pabellón estaba abierto, como se usaba en tiempos del mismo Yoshimasa 123: las
121
122
La sierra de Higashiyama.
123
Ashikaga Yoshimasa, octavo shogun del shogunato Ashikaga, gobernó entre 1449 y 1473 en Japón. Fue
el hijo del sexto shogun Ashikaga Yoshinori. Durante su mandato, el país observó la aparición de la
cultura Higashiyama, con la práctica de la ceremonia del té japonesa, el ikebana, el drama japonés Nō y
paredes corredizas (amado, fusuma y shoji) habían sido removidas y la luna inundaba los tatami,
las esterillas de paja. Nos sentamos justamente donde, más de cuatro siglos atrás,
probablemente amaban reunirse Yoshimasa y los suyos para componer poesías, para superarse
unos a otros en competencias de discernimiento entre perfumes diversos, para escuchar la
música líquida y purísima de la flauta. No sé cómo, en cierto punto nació una discusión bien
distinta de la que, según las tradiciones, deberíamos haber mantenido a esa hora, en ese lugar.
—Bello, bellísimo— decía, palabras más

palabras menos, un misionero protestante
cuyo nombre ni siquiera recuerdo —pero
cuando pienso que Yoshimasa estaba aquí,
rodeado de sus voluptuosas exquisiteces,
mientras que en Kyoto la gente se moría por
las calles, de hambre, de pestes, o de los
asaltos de los bandidos; bien, entonces me
parece que todo ha sido viciado por un mal
originario que ningún espléndido resultado
puede justificar…
Había quien le daba la razón, quien lo

contradecía; se terminó por discutir
animadamente en no sé cuántas lenguas distintas. Los pobres japoneses, que habían venido
para gozar poéticamente de la luna y del jardín, habrán pensado “¡He aquí los extranjeros de
siempre!”. El proceso a Yoshimasa por una parte era facilísimo, por la otra, levantaba las más
terribles cuestiones de toda filosofía, las relaciones entre lo bello y lo bueno, entre lo bello y lo
útil, entre los dioses y el hombre, entre el hombre y el mundo124.
¿Qué está en la base de esa manera de pensar tan distinta? ¿Qué caminos recorrió la
civilización japonesa, tan divergentes de nuestros caminos? Fosco Maraini también nos
muestra el contraste entre la civilización occidental dualista-racionalista-idealista y la
civilización oriental. En efecto, “el Zen, junto con la mayor parte de las escuelas budistas y
con buena parte de la filosofía oriental, sostiene que la llave para la comprensión del cosmos
está en la superación de todo ilusorio dualismo: yo y no-yo, vida y muerte, bien y mal,
materia y espíritu. ¿Qué importa la muerte si el universo vive?” Contrariamente a la
concepción dual-racional-ideal del universo, el Zen se distingue por la negación de toda
confianza en el intelecto. La salvación, la iluminación nacen repentinamente, explotan en la
intuición. De ese modo, el jardín es un lugar “donde yo y no-yo pueden fundirse y sublimarse,
tal como ríos y océano que unen sus aguas. El jardín es más importante que los tratados, los
silogismos, las antiguas escrituras. Es el canto de las cosas”125.
Por eso, el jardín japonés no es hombre que domina a la naturaleza, como ocurre con el
jardín occidental “euclidiano”, sino más bien naturaleza que absorbe al hombre y lo sublima.
El japonés entiende cualquier emprendimiento humano con ese mismo concepto. La empresa,
la pintura con tinta china; esta cultura estuvo muy influenciada por el budismo zen y la aparición de la
estética japonesa como el wabi-sabi y la armonización de las culturas de la Corte Imperial y los samurai.
En 1464, Yoshimasa no tenía aun heredero, así adoptó a su hermano menor Ashikaga Yoshimi como su
sucesor. No obstante al año siguiente Yoshimasa tendría un hijo y habría una disputa de sucesión entre
los dos hermanos. Para 1467 el conflicto se había convertido en la Guerra Ōnin que duraría once años e
iniciaría el período Sengoku de la historia japonesa y que duraría un siglo. En medio de esta hostilidad,
Yoshimasa abdicaría en 1473, favoreciendo a su hijo Ashikaga Yoshihisa con el título de shogun. En 1489
fue construido el templo Ginkaku-ji en Kyoto como lugar de retiro para Yoshimasa. Moriría al año
siguiente. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Ashikaga_Yoshimasa
124
MARAINI, p. 394.
125
Cf. MARAINI, p. 363.
entonces, al igual que un jardín, es un lugar de privilegio, donde las personas y las cosas
pueden ocupar su lugar, expandirse, completarse con cercanías y contrastes, luces y reflejos,
viviendo el ritmo de las horas y los minutos.
Llevando esta comparación al

plano de la fábrica, los
occidentales tienden a hacer el
layout de la planta basados en
ideas preconcebidas, diseñando
una disposición
geométricamente bella. Los
japoneses, en cambio, sensibles
a la naturaleza de las cosas y de
las personas, se basan en la
observación de los movimientos
para disminuir los esfuerzos del
operario. Producen así un layout funcionalmente bello126.
Ahora podemos entender mejor por qué Deming obtuvo en Japón el éxito que se le negó en su
propio país. Además de la natural predisposición de los japoneses para aprender de sus
errores, el pionero de la Calidad encontró en tierra nipona un contexto cultural fuertemente
orientado a la práctica y a la estética, muy propicio para el desarrollo efectivo de los nuevos
conceptos de gerenciamiento empresario.
Para finalizar esta sección, recordemos los tres principios del Management Japonés que vimos
en el Capítulo I:
a. El placer de complacer es tan grande, o más, que el placer de ser complacido. De ahí parte
la concepción de Market-In. De ahí deriva también la genial idea de sustituir las fuerzas
“push” por energías “pull”, que conducen a tecnologías mundialmente exitosas como las de
Streamlining, las de Kanban o las de Just-in-time.
b. El plano del intelecto debe estar siempre en diálogo con el plano de la experiencia,
constatando la veracidad de nuestro pensamiento con los datos objetivos de la realidad. De
aquí deriva el modelo WV127.
c. Facilitar la tarea de los trabajadores es la base para la rentabilidad y competitividad de la

empresa.
Esos tres principios son esenciales, pues “mientras que el modelo Market-In impulsa a hacer lo
que hay que hacer, el modelo WV impulsa a hacer las cosas correctamente128”. También, sólo
cuando las tareas se hacen fáciles de ejecutar, se hace posible aumentar al mismo tiempo el
126
Seminarios de Takao Kasahara.
127
Ver nota 6.
128
SHIBA, p. 143.
output, la productividad y la calidad.
No nos cansaremos de insistir en que la Tercera Revolución es una revolución del pensamiento,
que responde a una visión de la sociedad y del hombre opuesta a la habitual en nuestras
latitudes. Como vimos, la revolución de Participación Total que propone el Management
Japonés contradice en todos los términos al modelo de liderazgo occidental, orientado a la
fortaleza, fundado en el absolutismo individual o colectivo y en la supremacía del esquema
dualista-racionalista-idealista por sobre la naturaleza. Notemos lo que recomienda Enrique
Yacuzzi para que una empresa adquiera un nivel óptimo de competitividad:
Es imprescindible un nuevo tipo de management, un management

liderado por gente interesada y comprometida con su organización,
capaz de transmitir entusiasmo a su personal, y ansiosa de entrenar a
sus empleados en las mejores ideas y herramientas. Un management
sensible al diálogo entre las diversas disciplinas que estudian las
organizaciones, para que las zonas grises de cada una puedan ser
iluminadas por la experiencia y sabiduría de las otras. Un management,
en suma, que organice a su empresa como una escuela de modestia,
regida por la sabiduría de los grupos, el análisis de los datos y el
respeto por el cliente129.
Podemos afirmar entonces que el Management Japonés propuso un giro copernicano frente al
sistema de gestión tradicional occidental. En efecto, cuando en 1950 Edwards Deming
presentó en Tokyo el concepto de “reacción en cadena de la calidad, el costo y la
productividad”130, estaba proponiendo un movimiento revolucionario que dio por tierra con
todas las doctrinas de gestión empresaria vigentes en la época. Introdujo los conceptos de
visión sistémica, variación estadística, teoría del conocimiento y aprovechamiento de la
psicología como palanca motivadora131. Kaoru Ishikawa, por su parte, también consideró al
Control de la Calidad como “una revolución del pensamiento”132, que puso al cliente en el
centro de su mira. Recordemos que la Tercera Revolución es la revolución de la Participación
Total y propone superar el dualismo sujeto-objeto, que facilita la cosificación de las personas,
para superar la anterior filosofía de producción, pues, como vimos, “comprender y satisfacer
las expectativas de los clientes es lo mejor y lo único que a la larga lleva al éxito en los
negocios”133.
129
YACUZZI Enrique, “¿Tiene relevancia la Gestión de Calidad Total? Reflexiones a la luz de las ideas de
sus fundadores”, Serie Documentos de Trabajo, Buenos Aires 2003, Universidad del CEMA. (El subrayado
es mío).
130
Ibid., p. 4
131
Ibid., p. 5.
132
Ibid., p. 9.
133
SHIBA, p. 35
CAPÍTULO VII
La Tercera Revolución en Latinoamérica134
En el Capítulo VI, vimos que la nueva manera de entender la actividad empresaria propuesta
inicialmente por Deming y sus colegas, después de obtener un extraordinario desarrollo y
refinamiento en Japón, rebotó primeramente, como era de esperar, en los Estados Unidos.
Por esa vía, llegó a los países latinoamericanos provocando un boom en los años 80. Pasado
ese momento de apogeo, el Management Japonés, como concepto, entró en una fase de
relativo olvido, en parte por la pérdida de brillo que sufrió el “milagro japonés” —después del
estallido de la burbuja económica al principio de los 90— y en parte porque los conceptos y
herramientas quedaron englobadas en términos genéricos como Gestión de la Calidad, Calidad
Total, Mejora Continua, Lean Manufacturing, etc. Esa generalización de las nuevas prácticas
de management fue altamente beneficiosa, pues hoy las normas como las ISO y las pautas del
Premio Deming de Japón, el Premio Malcolm Baldrige de EE.UU. o el Premio Nacional a la
Calidad de Argentina son guía e inspiración para la mejora de muchísimas empresas pequeñas,
medianas y grandes en todo el mundo.
Sin embargo, el Management Japonés sigue

manteniendo características distintivas y sigue siendo,
por lejos, el sistema de gestión más eficiente del
mundo. Por eso, conviene rescatar aquellos aspectos
que son patrimonio exclusivo del estilo japonés.
Instituciones de cooperación internacional como JICA
(Japan International Cooperation Agency) o AOTS (Association for
Overseas Technical Scholarship) representan la oportunidad de un relanzamiento de esas
prácticas, adaptadas para la realidad latinoamericana de hoy. Es interesante el caso del
Programa J-Key de AOTS (Clave Japonesa para una Manufactura de Clase Mundial) que,
alertando sobre las dificultades de un trasplante literal del sistema japonés de gestión,
propicia una hermenéutica intercultural de todo su sistema de valores para así traducir mejor
su médula filosófica a las condiciones económicas, sociales, políticas y culturales de la
realidad empresaria local. Las AOTS Alumni Societies junto con Consultoras privadas como JDS
(Japan Development Service, Inc.) o SSJ (Streamline Strategy Japan, Inc.) siguen haciendo
también un valioso aporte para la mejora de la industria de Latinoamérica.
I. El Informe Okita
Como motivo conductor de este Capítulo, tendremos en cuenta el Estudio del Desarrollo
Económico de la República Argentina (Informe Okita135), en sus dos entregas de 1987 y 1995,
pues, manteniendo una sorprendente actualidad, refleja en su análisis y recomendaciones el
fino criterio de sensatez y simplicidad propio del estilo de gestión que estudiamos,
mayormente aplicables en toda Latinoamérica. Conozcamos su génesis:
En 1985, por solicitud del Gobierno Argentino, la Agencia de Cooperación Internacional de

Japón (JICA) envió al país una misión de estudio presidida por el Dr. Saburo Okita, Asesor
Especial del Centro de Desarrollo Internacional de Japón y ex ministro de Relaciones Exteriores,
134
Este Capítulo incluye un análisis crítico de la arrogancia autocomplaciente del argentino —que en eso
ostenta el primer lugar entre sus hermanos latinoamericanos—, multiplicadora de miseria y primera
causa de ineficiencia y atraso.
135
Así llamado en honor de Saburo Okita (

1914 1993), economista y ministro de gobierno
que contribuyó a duplicar la renta nacional de Japón en menos de 10 años durante la década del sesenta
y dirigió el primer Estudio del Desarrollo Económico de la República Argentina.
que efectuó un minucioso relevamiento de la economía nacional entre agosto de ese año y
diciembre de 1986. El estudio se centró en (a) la activación industrial y (b) en la promoción de
las exportaciones, dos cuestiones cruciales del management, pensando que (c) “las
experiencias japonesas en el rápido desarrollo económico de posguerra podrían ofrecer algo útil,
especialmente en relación a las diferentes políticas y medidas implementadas para la
promoción industrial y del comercio exterior”. Los expertos orientales recomendaron metas
realistas, coherencia entre planes sectoriales, control y análisis estadístico, cooperación con el
sector privado y modernización de los procesos administrativos. Insistieron sobre la importancia
de los mecanismos de mercado y de la disminución del déficit, advirtiendo simultáneamente
sobre la necesidad de evaluar adecuadamente los efectos perniciosos de las privatizaciones.
También advirtieron los autores que “algunas sugerencias de política comprenden un plazo que
se extiende al próximo siglo”136.
No es difícil distinguir entre las recomendaciones mencionadas los criterios básicos propuestos
por el Management Japonés, como por ejemplo: eclecticismo frente a los esquemas
ideológicos, sensatez, realismo, coherencia, integración de las necesidades inmediatas con
las problemáticas del mediano y largo plazo, sinergia entre el Gobierno y el sector privado,
en consonancia con un criterio que evita el pensamiento dualista (Baka), las metas imposibles
(Muri), la incoherencia (Mura) y el derroche (Muda).
Entre las recomendaciones para la activación industrial, el Informe

Okita privilegió la mejora de la calidad, la productividad y la
competitividad, señalando que, por ejemplo, las privatizaciones no
son “un simple medio para reducir los déficit gubernamentales, sino
una forma de mejorar la eficiencia de la economía”. En ese momento,
por motivos que convendría estudiar desapasionadamente, el
Gobierno Argentino le dio la espalda al Informe Okita, acaso por
motivos ideológicos, acaso por inmadurez, acaso porque las
recomendaciones no gustaron… Resultado: cajoneo. Con eso se
desperdició, entre muchas otras cosas, un año y medio de trabajo de
un formidable equipo de expertos y científicos, incluido el mismísimo
Okita. Fue la Asociación Argentino Japonesa quien dio a conocer al
público general ese valioso trabajo en su versión integral137.
El tema es mayor, pues muchos países como Argentina sufren crónicamente las consecuencias
de una falta de visión y de una capacidad de gestión pobre, a nivel político y económico,
discapacidades que dejaron perder incontables oportunidades de desarrollo. En ese sentido,
sería productivo mirar nuestros fracasos con un criterio japonés de “orientación a las
debilidades” como agente catalizador de la mejora. El Management Japonés señala que la
mayoría de los fracasos se producen porque los directivos no saben diagnosticar el proceso
defectuoso, cuya clave de solución es “la identificación de la debilidad” 138 . Muy
especialmente, el modelo de liderazgo argentino es inmaduro y está orientado a la fortaleza.
Por supuesto, sería erróneo complacernos en la debilidad; muy por el contrario, lo que
buscamos a través del descubrimiento y la aceptación de nuestras debilidades, es alcanzar
una fortaleza real, en vez de refugiarnos en una ilusión de fortaleza.
136
Auctores varii, Estudio sobre el Desarrollo Económico de la República Argentina (Informe Okita I),
Resumen Ejecutivo, Introducción, Buenos Aires 1987, Agencia de Cooperación Internacional de Japón
(JICA).
137
Cf. KOKUBU MUNZÓN José María, "El management japonés y el Informe Okita" en revista Temas de
Management, Volumen VII, noviembre de 2009, edición especial sobre Management Japonés, Buenos
Aires, Universidad del CEMA.
138
SHIBA, p. 76.
Como complemento, y para reforzar la importancia que reviste el Management Japonés para
nuestros países, recordemos un clásico del cine argentino, Plata dulce, donde se retratan las
penurias de una empresa familiar, la fábrica de botiquines “Los dos cuñados”, que, año tras
año, venían haciendo el mismo tipo de productos con un sostenido criterio de product-out.
Cuando aparecen los botiquines de Taiwán, más baratos y, acaso, más funcionales, la
empresa descubre, tarde, que ya no puede competir y que está destinada a desaparecer; cosa
que efectivamente sucede. Mordiendo la derrota, quizás nuestras únicas defensas sean gritar,
junto con Federico Luppi “¡Arteche y la puta madre que te parió!” o decir que el régimen
económico de Martínez de Hoz 139 tenía base inmoral. La otra opción, madura, sería la de
recapacitar, arremangarnos, dejar atrás lo irremediable y empezar a hacer las cosas un poco
mejor, eso sí, sin repetir los errores del pasado. De esa manera, el “Nunca más140” cobraría la
luminosidad de una promesa concreta, llena de esperanza para quienes trabajamos por una
sociedad mejor.
Entonces, la pregunta central es si nos podemos dar el lujo de perder

tiempo en debates teóricos sobre la falta de ética del modelo de
apertura global iniciado por la dictadura, como si fuese posible
desandar el camino hecho. En realidad, con justicia o no, para bien o
para mal, hoy el mundo está mucho más globalizado que en los tiempos
a los que alude el film y cada vez se hace más difícil proteger a la
industria local de la competencia extranjera. Desde el punto de vista de
la Tercera Revolución, una opción errónea sería reinstalar la dicotomía
fundamentalista entre libre mercado e intervención estatal, pues la
sensatez indica que es imprescindible el juego inteligente entre ambos
sectores de la economía. Otra trampa dicotómica sería la de pretender
establecer una supremacía de la producción de materias primas por
sobre la industrialización, enfrentando a ésta con la producción agropecuaria. En los dos
sentidos que acabamos de considerar, el Informe Okita es elocuente al proponer la
colaboración entre el Estado y la industria privada, así como al recomendar una
industrialización basada en nuestra ventaja comparativa para la producción de materias
primas y alimentos.
La única manera de avanzar en un camino de desarrollo es aprender a ser competitivos y,

aquí, la única fórmula efectiva es la adopción de un buen sistema de gestión por parte de
nuestras empresas y de nuestra administración pública. Mucho se habló de lo que debería ser,
de lo que éticamente correspondía como justo. Pero la opción proteccionismo vs. libre
mercado se hace cada vez más difícil de sostener, especialmente para los países periféricos.
El que no lo entienda así está condenado a seguir la suerte de los dos cuñados de Plata dulce.
Examinemos lo que dicen a este respecto nuestros amigos Shiba, Graham y Walden:
Las carreras atléticas facilitan una analogía para este ritmo y cambios acelerados de la
sociedad y la necesidad de los negocios de mantener el paso: durante siglos, correr una milla
en 4 minutos se creyó que era imposible. En los años 50, Roger Bannister corrió una milla por
debajo de los 4 minutos por primera vez. Actualmente, correr una milla en 4 minutos no es ya
suficiente para un atleta competitivo. La situación de la industria es similar. Las corporaciones
pioneras de la calidad total han levantado la bandera del rendimiento competitivo.
139
José Alfredo Martínez de Hoz, ministro de economía de la última dictadura militar de Argentina, que
abrió indiscriminadamente la importación de productos extranjeros. Se le criticó profundamente el
haber pretendido la libertad económica dentro de un régimen dictatorial y de haber dejado a la
industria local desprotegida frente a la competencia extranjera.
140
Nunca más es el nombre del informe realizado por la Comisión Nacional sobre la Desaparición de
Personas (CONADEP) de la Argentina.
Actualmente, a menos que una empresa logre la calidad total es, o pronto será, no
competitiva141.
II. ¿Liberación o dependencia?
Culminando este trabajo, y adhiriendo a los bicentenarios de la Independencia que se

celebran en estos años en gran parte de la América Latina, podemos plantearnos algunas
reflexiones a la luz de las tres revoluciones del pensamiento que hemos relacionado con Las
bodas de Fígaro, anticipando 1789; con Mi noche triste, en 1917; y con el viaje de Deming a
Tokyo en 1950.
Es clara la relación entre la Revolución Norteamericana, la

Revolución Francesa, las guerras napoleónicas y la
independencia de muchos de nuestros países. Los recientes
acontecimientos en Túnez, Yemen, Egipto y Libia responden
a la misma sed de dignidad. En todos los casos se trata de
movimientos de liberación. Del mismo modo, “liberación o
dependencia” era un eslogan muy en boga en tiempos de la
polarización ideológica de los años 70. La opción era
netamente dualista: o lo uno o lo otro, con imposibilidad de
elegir con criterio autónomo. Era históricamente dualista también en cuanto había cosas
“buenas” y cosas “malas”, que respondían a maquinarias de exclusión (unitarios o federales,
civilización o barbarie), a nociones como “al amigo todo, al enemigo, ni justicia”.
Contrastemos lo anterior con lo que piensa el Management Japonés sobre el pensamiento

dualista:
La gente tiene una fuerte tendencia a usar un pensamiento dualista142 (sólo cero o uno como
posibilidades), por ejemplo “hoy hace calor” o “la bahía de Boston está polucionada”. La escala
de dos valores es grosera y nunca está clara la frontera entre los dos valores.
El pensamiento dualista, si se usa descuidadamente, puede llevar a la retórica o a la

demagogia. Simplifica una situación hasta el punto de quedar fuera de la realidad y las
personas lo emplean a menudo con el propósito de dominar a otros o eludir responsabilidades
(“nuestro producto es el mejor del mercado y no necesita mejora”)143.
Por el contrario, propone usar el pensamiento de valores múltiples, que
es el medio de los que intentan comprender una situación real e iniciar acciones correctivas
eficaces (“nuestro producto tiene tres características que gustan a los clientes, dos que no les
gustan y otras dos para las que se manifiestan indiferentes”).
El problema que se suele ignorar es que el dualismo —junto con su melliza, la

compartimentación del conocimiento— es a la vez un gran negocio y un tremendo instrumento
de dominación. Instrumento potenciado en nuestro país por la tendencia a refugiarnos en los
ideales, las ideologías y en “lo que debería ser” y por la resistencia a enfrentar la realidad en
141
SHIBA, p. 38.
142
“Two-valued thought”, en el original inglés.
143
SHIBA, p. 170-171 (el subrayado es mío).
sus aspectos dolorosos. Así, fueron grandes negocios algunas polarizaciones clásicas como las
opciones entre unitarios o federales, Braden o Perón, capitalismo o comunismo, militares o
guerrilleros, enseñanza libre o enseñanza laica, whisky o mate, zapatillas o libros, Borges o
Piazzolla, setentismo o noventismo, Florida o Boedo… El dualismo seduce con un abanico
infinito para la creación artificial de antinomias.
Retomemos ahora la dicotomía ético-estética aplicada a los

modelos de liderazgo. En la historia de Oriente (y en nuestra
antigüedad presocrática), el líder máximo solía ser líder
simplemente porque quería y podía, porque tenía ambición
de poder y porque tenía la fuerza física, moral e intelectual
para imponerse a los demás. El pueblo, finalmente, lo
aceptaba porque la sociedad siempre necesita una
organización jerárquica de algún tipo para poder prosperar.
Podría decirse que eran líderes estéticos. En Occidente, en cambio, hubo una fuerte
tendencia a la justificación ética, y esa ética, elaborada ad hoc, era aplicada para la
dominación. Recordemos que el apetito por el poder solía estar embellecido con
racionalizaciones, excusas y mesianismos idealistas. Alejandro iba por la unión de las naciones.
En el caso de Napoleón su justificación fue la de luchar por las ideas revolucionarias en toda
Europa, e imponerlas por la fuerza: Libertad, Igualdad y Fraternidad por obligación. Hitler
también justificó su accionar con “su lucha”. Y Stalin y Mao se apoyaron en un sistema de
pensamiento formidable: la teoría marxista. Pero a la postre, todos esos discursos ideológicos
acaban siendo pour la galerie, ya que los líderes que medran con las dicotomías suelen
ponerse bien por encima de ellas; no por promover el consumo de mate, los líderes se iban a
privar de tomar whisky, o de leer en zapatillas. Tampoco, los adalides del neoliberalismo
setentista local se iban a privar de brindar con vodka o comulgar con caviar con sus
camaradas soviéticos. En los planos superiores no hay ideologías, hay conveniencias,
pragmatismos, ambición.
Volviendo al caso de Argentina, es importante entender su

inserción cultural en el occidente post-socrático para entender
la dicotomía fundacional de “civilización y barbarie” que
desangró al país y que aún no está resuelta. De hecho, el Siglo
XXI nos encuentra aún divididos y sin un claro camino para la
unión. Hoy, el dilema parece ser “gobierno u oposición”,
mientras seguimos confinados en un desierto de ideas. Entonces,
si cabe preguntarse cuál es el origen del problema, convendrá
buscar con criterios de buen management las causas principales
y los procesos que llevaron a nuestro país a sumirse en la
realidad de hoy. ¿Cuál es la tara invisible que nos impide probar
una actitud superadora del dualismo, orientada a las debilidades y a la contextualización de
los hechos dentro de una perspectiva mayor?
Muchos de nuestros clichés sobre la independencia son reveladores. Por

ejemplo, la tendencia al individualismo que demuestra nuestro desdén por
el contexto grande de las guerras de la independencia. Desde la
idealización, tendemos a creer que figuras libertadoras como San Martín o
Bolívar surgieron como hongos, con la humedad de la noche. Y, por
supuesto, que eran perfectos. Orientados a la fortaleza, nos gusta pensar
que a nuestras plantas hay rendido un león144, mientras que nos atribuimos todas las glorias
del triunfo, pretendiendo ignorar los factores internacionales que nos jugaron a favor. Nos
resulta incómodo pensar que los ideólogos y libertadores sudamericanos no eran tan originales
sino que estaban, en realidad, adoctrinados en las logias de Europa. Detestamos pensar que
nos independizamos de España sólo para transformarnos en colonia económica de los países
industrializados. Creemos que cambiándole el nombre a la Avenida Canning borramos de un
plumazo un pasado de dependencia cultural, política y económica. Creemos que, por decreto,
podemos transformarnos en “Argentina Potencia”. Nos enorgullecemos de la calidad de
nuestra carne sin querer reconocer el aporte de las técnicas europeas de cría. Creemos que
invadiendo las Islas Malvinas —ignorando una vez más, con puerilidad asombrosa, el contexto
internacional y el juego de los grandes intereses— vamos a poder reivindicar nuestros
derechos de soberanía. Nos gusta pensar que de golpe y porrazo, mientras un gobernante nos
miente al oído, podemos pasar a integrar el Primer Mundo sólo porque algunas formas
externas nos producen esa ilusión.
Somos hijos del Sacro Imperio Romano Germánico. Somos hijos de la España de la Reconquista
y de la Contrarreforma. Somos hijos de la Ilustración. Somos hijos del Inca. Somos hijos del
indio indómito del Sur. Somos hijos de las logias inglesas. Somos hijos de los barcos. Rivadavia,
Rosas, Alberdi, Sarmiento… El desafío es la integración de las vertientes, la emancipación de
nuestras ataduras con el extremismo. Sin eso, seguiremos siendo agentes de nuestra propia
dependencia, disimulada por los humos de la soberbia; mientras complacemos
obsecuentemente las órdenes de compra de los chinos, quienes arbitrarán cuándo subirle o
bajarle el pulgar a nuestro aceite de soja…
¿Qué pasa cuando el hombre quiere imponer un modelo ideal a la realidad y, a toda costa,
deformar la realidad para que quepa en los moldes preconcebidos? Pasa que nos instalamos
en movimientos pendulares que no son más que errores de signo opuesto. Por ejemplo,
Sarmiento en el plano de las ideas, Facundo en el plano de la realidad. No es posible la sana
neutralidad del modelo WV en un contexto salvajemente ionizado. La realidad de la barbarie
no respondía a los estándares de la ilustración sarmientina. Entonces, desde la “civilización”
el prócer llegaría a aconsejar: “No trate de economizar sangre de gauchos. Éste es un abono
que es preciso hacer útil al país. La sangre es lo único que tienen de seres humanos”. Desde
la lógica del poder duro, desde el autoritarismo, se partía de modelos teóricos a priori, se los
imponía por miedo, por bajada de línea, por presión, por obligación y desde el sentimiento de
culpa. Adán y Prometeo. Esto sin desmedro de la magnífica obra civilizadora del ilustre
sanjuanino.
Pero la imposición dualista también trae consigo la ignorancia y la intolerancia. Para

confirmación de cómo funcionó el modelo absolutista y autoritario en nuestro país, nos viene
bien un artículo de Luis Ini, publicado en el diario La Nación, titulado “Prohibido el Mate”.
Extraigamos algunas ideas que ilustran con claridad cómo la jaula dialéctica del dualismo-
racionalismo-idealismo se da la mano con los prejuicios en el autoritarismo mesiánico.
El 20 de mayo de 1616, el gobernador de Buenos aires Hernando Arias de Saavedra, más

conocido como Hernandarias, hizo publicar un bando en el que prohibía la yerba mate en
cualquier uso.
"Sugestión clara del demonio", "vicio abominable y sucio que es tomar algunas veces al día la
yerba con gran cantidad de agua caliente" que "hace a los hombres holgazanes, que es total
ruina de la tierra, y como es tan grande temo que no se podrá quitar si Dios no lo hace". Así era
144
Alusión al texto del Himno Nacional Argentino: “Coronada su sien de laureles / y a sus plantas
rendido un león”, refiriéndose al triunfo sobre el imperio español.
referida, por aquí y por allá, la costumbre de tomar mate circa 1610, hábito que también se
había extendido entre los habitantes de Buenos Aires y que incluso había sido denunciado ante
el Tribunal de la Santa Inquisición de Lima.
Hernandarias ordenó que "nadie en adelante fuese ni enviase indios a haber hierba a ninguna
parte donde la haya, ni la traiga, ni traten ni contraten so pena de pérdida de ella, que se ha
de quemar en la plaza pública".
Recién a principios del siglo XX se inició su plantación racional y con ánimo industrial145.
Lo interesante es que Hernandarias fue en muchos aspectos un buen gobernante y un hombre

bienintencionado.
Por la ceguera de la cultura dualista y del liderazgo orientado a la

fortaleza, nos hemos desangrado en luchas intestinas, hemos
perdido el tiempo en discusiones inconducentes y hemos logrado
mantener al país dividido alrededor de opciones artificiales. Hemos
logrado marginar un importantísimo porcentaje de nuestro pueblo
por bárbaros, primero, y, después, por cabecitas, por grasas, por
miembros del “aluvión zoológico”.
Y a pesar de todo, el centenario de la Revolución de Mayo nos

encontró en 1910 en medio de una promesa de sueños acariciados
por todos:
Era bastante previsible que la sensación de plenitud por los cien años de la historia patria que
colmaba a la elite dirigente, instalada en sus majestuosos palacios afrancesados, contagiara a
los cultos y orgullosos porteños que acompañaban su proyecto de país, pero menos esperable
era que el consenso sobre los logros alcanzados se repitiera en los conventillos hacinados de
inmigrantes, en el corazón contestatario de los anarquistas y hasta en los cirujas del Barrio de
las Ranas, la primera villa de emergencia de la ciudad, construida sobre los terrenos donde se
hacía la quema de la basura en Parque Patricios.
Los porteños vivían en la creencia de que entre todos estaban fraguando la Euroamérica del Sur,
una nación de raíz irreductiblemente latina, que era fecundo territorio de encuentro entre la
vieja civilización europea y la joven savia de la cultura sudamericana.
El proyecto era tan ambicioso como el espíritu argentino de esa hora, e incluía una larga lista
de construcciones y eventos, cuyo fin primordial era presentar en la sociedad internacional a la
pujante nación del Plata. En esa actualidad de éxitos, Buenos Aires se sabía la joya más
preciada y buscaba ser reconocida como la París de América del Sur146.
¿Qué pasó? Todos compraron la ilusión pero los inmigrantes pobres, de Galicia, Polonia, Rusia
o Italia, quedaron marcados por el estigma cocoliche, desdeñados por el Barrio Norte.
145
INI Luis, “Prohibido el mate”, diario La Nación, Buenos Aires, 20 de mayo de 2009.
146
POLI GONZALVO Alejandro, “De 1910 a 2010. El cometa se sumó al festejo”, en diario La Nación,
Buenos Aires, 19 de marzo de 2010.
Florida despreció a Boedo, riéndose de cómo los

advenedizos pronunciaban la “d” final de mitad o
libertad. Borges escribiría “mitá” en vez de “mitad”
con orgullo de élite local. Pero los conservadores
dejaron un flanco desguarnecido. Y apareció ¿cómo
no se previó? Yrigoyen. Lo voltearon pero no lograron
ver que detrás de él había medio país postergado, de
inmigrantes y trabajadores, que buscaría expresión y
respeto. Entonces vino Perón. Lo echan. Lonardi,
Aramburu… Así, desde la lógica revolucionaria, el
modelo de hombre que en la Francia de 1789 era un “ciudadano”, pasó a ser en 1917 un
“camarada” y, en la Argentina de 1950, un “compañero”. De ahí en más, movimientos
pendulares en sucesión para culminar en la dicotomía “liberación o dependencia” que titula
esta sección. Las ideas pueden ser rectoras pero deben confrontarse constantemente con la
realidad, como recomienda el modelo WV. Si no, nos vamos a la estratosfera de las
entelequias o al horror de la violencia absoluta. Cámpora al gobierno, Perón al poder.
Operación Retorno y Cuento del Tío. Ezeiza. Muere Perón, quedan los imberbes. Vienen Isabel,
López Rega, la AAA, el ERP, los Montoneros (muere Aramburu), Videla… Liberación o
dependencia, los argentinos somos derechos y humanos, Galtieri en la plaza, las Malvinas son
argentinas, Nicolaides, Bignone, las Madres, las Abuelas…
¿Por qué nos cuesta tanto ser sagaces en vez de “vivos”?

Creímos que la liberación se podía conseguir a fuerza de
gritos en la universidad, de bombas en la calle y de fusiles en
la acción de combate. Nos costó avivarnos de que el
enfrentamiento entre militares y guerrilleros no respondía
sólo a las ideas puras de sus protagonistas sino que también
estaba al servicio del juego de intereses de las potencias
enfrentadas en la Guerra Fría. Creímos que era lícito
hacernos del poder por la fuerza para aplastar a los
contrarios. Creímos que era lícito tomar las armas para
defender las ideas progresistas, sin preguntarle a la gente si
era eso lo que quería. ¿Para qué preguntar, si nosotros
éramos dueños de la verdad? ¿Para qué preguntar, si nosotros
éramos salvadores, mesías, héroes, hijos de Prometeo?…
Desde la teoría autocrática, se entendió que el marxismo era
nocivo y eso bastaba para justificar las torturas, los vuelos de
la muerte y las piedras de molino… Y así hemos seguido perpetuando el modelo absolutista.
No nos quepa duda de que si no hacemos nada en contrario, el absolutismo, disfrazado de
liberación, puede replicarse ad infinitum, manteniéndonos prisioneros eternos de la jaula
dialéctica. No está de más repasar lo que decía Karl Barth: “el revolucionario absoluto, que
se alza contra el primero, al que considera como violador e, incluso, ladrón de sus derechos y
le arranca el poder que detentaba de hecho. Así, invirtiendo los roles, y porque ahora detenta
él el poder, toma el lugar de Luis XIV para decir como aquél: ‘el Estado soy yo’ ”147. De ese
modo, “la porción de la sociedad que se adueña del poder determina a su gusto lo que es
justo para el conjunto, porque sabe (¿no es cierto?) lo que es de derecho. Siendo así ¿cómo se
le puede impedir que declare ese derecho como válido para todos? Esa nueva minoría, repite
lo que hacía el antiguo régimen dentro del mismo círculo vicioso de acciones y reacciones”148.
147
BARTH, p. 36.
148
BARTH, p. 39.
¿Cuántas veces más vamos a apoyar este tipo de fórmulas? Complementemos a Barth con lo
que dice Enrique Valiente Noailles:
¿Qué habremos de festejar en el Bicentenario, si es que ese es el término adecuado? ¿Habremos

de seguir aplaudiendo la ruptura de cadenas? Habría alguna razón para festejar si el país, a sus
doscientos años, pudiera exhibir, no una ruptura con su origen, sino una adhesión colectiva a un
fin. Y eso es lo que no existe, y lo que convierte nuestra independencia en un mero acto formal,
porque la ausencia de un fin torna irrelevante la idea de libertad, y el merodeo alrededor del
propio destino genera una fertilidad para los experimentos autoritarios intermedios. En una
palabra, si a la ruptura de cadenas no se le agrega una finalidad colectiva, una estrategia de
futuro, una voluntad común de llegar a algún sitio, lo más probable es que terminemos
inventando cadenas nuevas. Lo que de hecho viene ocurriendo, porque lo que está mostrando
el país es una sucesiva mutación del autoritarismo. Si en otras épocas de nuestra historia éste
estaba concentrado, ahora el autoritarismo es intersticial, y se lo rocía todos los días como un
defoliante sobre nuestra democracia149.
Pero nos creemos lo más o nos creemos lo menos. O somos Amadeus o somos Salieri. Somos
rehenes del pensamiento dualista, factor de irrealidad, factor de atraso. Enfrentemos los
hechos: Argentina no es un país “en vías de desarrollo”. Es, por el momento, un país
subdesarrollado porque no aparece en el horizonte un verdadero proyecto de construcción.
En efecto,
Una poderosa fuerza gravitacional ancla a la Argentina en sus vicios del pasado. Sucede como si
la clase dirigente estuviera inmunizada contra el aprendizaje, como si tuviera una espesa capa
de siliconas en la conciencia que le impide la absorción reflexiva. Hemos pasado en este tiempo
por numerosas recombinaciones del setentismo, del cuarentismo, y ahora, según alertan
economistas como Santángelo, está adviniendo el ochentismo conceptual en la economía […] al
costo de arrojar cada vez más gente por debajo de la línea de pobreza. Se trata de la
repetición de un error en un contexto agravado, como el actual, lo que permite entrever
consecuencias potencialmente peores. […] Ahora bien, ¿por qué esta dificultad colectiva para
construir un nuevo país? El problema de fondo sigue estando en la sociedad misma y su
incapacidad o falta de voluntad para exigir un nuevo liderazgo150
La primera tentación sería la de buscar a las personas culpables,

tal o cual gobernante, tal o cual modelo económico, tal o cual
ideología, tal o cual “ismo”. Por el contrario, la Tercera
Revolución propone un nuevo tipo de liderazgo que desplaza la
atención desde las personas hacia los procesos, desde las teorías
hacia la práctica. Desde esa nueva manera de ver las cosas, es
más fácil entender los factores que nos han traído a esta situación
de deterioro, reduciendo la necesidad de encontrar chivos
expiatorios, actuales o históricos, para purgar nuestras
frustraciones nacionales.
Entonces, desde la renovada mirada de la sensatez, podríamos

evitar obstinarnos en una perspectiva dualista-idealista. Para eso,
es importante que la población en general aprenda sobre las buenas prácticas de resolución
de problemas, propias de la Gestión Total de la Calidad, pues
149
VALIENTE NOAILLES Enrique, “¿Qué festejará el Bicentenario?” en La Nación, sección Enfoques,
Buenos Aires, domingo 11 de abril de 2010. (El subrayado es mío).
150
VALIENTE NOAILLES Enrique, “Dificultades para construir otro país” en diario La Nación, sección
Enfoques, Buenos Aires, 14 de marzo de 2010.
nuestra sociedad tiende más a naturalizar los problemas que a resolverlos. Tiende a adaptar o
sobreadaptar la conciencia a ellos, en vez de declararlos inaceptables y exigir su inmediata
resolución. Estamos sobreadaptados a una dirigencia obsoleta y a la falta de respeto de
nuestros representantes para con la población. Estamos también sobreadaptados a la pobreza,
y sobreadaptados desde hace años a la corrupción. Nada de ello genera una rebelión profunda,
sino apenas una comprobación descriptiva, como si fuera una catástrofe natural advenida desde
el exterior que se ha tornado irremediablemente constitutiva151.
El Informe Okita propuso muchas ideas para lanzar un programa de desarrollo. Sugirió una
mejora en la capacidad de producción y comercialización de bienes y servicios con alto valor
agregado, basándose en las ventajas competitivas que tenemos para la producción de bienes
primarios. Recomendó también la apertura a los mercados asiáticos que son complementarios
con nuestra economía. El Management japonés, por su lado, nos da las herramientas para
lograrlo. Dicho de otro modo, mientras el Informe Okita nos dice el “qué”, el Management
Japonés nos dice el “cómo”. Las recomendaciones son buenas y factibles. Nuestro sistema
para llevarlas a la práctica es comprobada y comprobablemente eficaz. La dificultad radica
en que, paradójicamente, son por un lado muy sencillos pero, por el otro, se enfrentan con
muchos de los modelos culturales dualistas y autoritarios que hemos examinado.
Nuestros empresarios, directores y gerentes pueden evitar esa trampa.
151
Ibid.
EPÍLOGO - Chiquilín de Bachín
El Teatro es revelador de las conductas humanas y de su problemática permanente. Por

ejemplo, basta con ver la trascendencia que llegó a tener Edipo rey, la pieza de Sófocles, en
el desarrollo del Psicoanálisis. Por su parte, el Teatro musical es doblemente revelador, como
pudimos ver al estudiar algunos aspectos de la obra de Mozart, donde se plantean cambios
revolucionarios para el pensamiento de la época. Consideradas desde un punto de vista
“macro”, también las grandes revoluciones políticas responden a la interacción dramática de
un sinnúmero de personajes e intereses, que en algún momento encuentra su resolución en
algún cataclismo político y social que los expresa en el escenario de la Historia. La relación
de ese teatro con el hombre absolutista y autoritario quedó también planteada en los pasajes
de Amadeus que pudimos leer.
El lema de AOTS es “Uniendo el mundo mediante la preparación de las personas”. En esa

frase se plantea una cuestión ética, lingüística, conceptual y política. Entonces, es inevitable
plantearse algunas cuestiones de fondo: ¿Qué entendemos por persona? ¿Qué entendemos por
preparación de una persona? Y ¿Cuál es el propósito de preparar a las personas? Aquí es donde
se hace vital sumergirse en la problemática humanística. Porque es imposible pensar en la
Participación Total que promueve la Tercera Revolución si no nos ponemos de acuerdo sobre
esas cuestiones de base. Porque las diferencias en los estilos de gestión son resultado de una
manera de entender al hombre, al trabajo y a las relaciones sociales de maneras totalmente
opuestas.
Son la expresión de otro humanismo. He aquí la

riqueza del Management Japonés, que aporta oxígeno
a nuestra concepción del hombre autosuficiente,
todopoderoso y autocrático. En contraposición, el
Management Japonés es sagaz, sistémico, interactivo
y promotor del aprendizaje. La empresa se comporta
de manera orgánica, con sensores que reaccionan
ante los diversos estímulos, externos e internos,
promoviendo la Participación Total.
Por su lado, el acercamiento a la música popular

también puede ser un buen vehículo para asumir la
realidad del país y para entender quiénes somos, adónde vamos y de dónde venimos. Por
ejemplo, el vals Chiquilín de Bachín testimonia la desolación de un chico que supo conmover
por igual a uno de nuestros mejores músicos, Ástor Piazzolla, y a uno de nuestros mejores
poetas, Horacio Ferrer. En el momento de su composición, los
chiquilines como el retratado eran parte del paisaje urbano de
un país con desequilibrios sociales. Pero desde entonces a hoy,
los chiquilines de la calle han proliferado de manera
exponencial. Aquel “niño de mil años” sería hoy un privilegiado
entre las cuadrillas de niños mendicantes, drogados y sin
esperanza que avergüenzan nuestra inoperancia por las calles de
nuestra ciudad de hoy. Los más dignos, revuelven la basura por
cartón, pan y tallarín…
¿Qué nos pasó? ¿Quién hizo mal las cosas? ¿Quién tiene la culpa? ¿Fallaron las recetas o los
sistemas? ¿Las ideologías o los hombres? ¿Cómo puede ser que Argentina haya tenido tan
grande capacidad para fracasar en sus intenciones? ¿Fue la maldad de la gente? ¿O su
indiferencia? ¿O las recetas neoliberales? ¿O las recetas socialistas? ¿Creíamos que arrasando
una villa miseria con una topadora solucionábamos el problema, confundiendo apariencia con
realidad? ¿Creíamos que adhiriendo a alguna ideología político-económica íbamos a tener la
varita mágica para solucionar los problemas? ¿Creíamos, desde nuestro ombliguismo infantil,
que la realidad argentina estaba aislada de las grandes tendencias mundiales? La verdad es
que cada día hay más “chiquilines de Bachín” y la tendencia a su multiplicación parece crecer.
Quizá equivocamos el foco. Quizá dimos excesiva importancia a las ideas y a los individuos,
olvidándonos de la realidad y de los procesos que en ella intervienen.
Por eso, es urgente que los líderes empiecen a pensar al revés, desde la idea revolucionaria
de la Calidad. Es hora de aceptar que los hombres fallan, que los sistemas fallan, que las
ideologías no encajan nunca en la realidad y desde esa posición realista de “orientación a las
debilidades” diseñar procesos que funcionen, ideas que renueven, sistemas eficaces. Desde
una aproximación estética a la gestión, promover motivaciones para la gente y generar
salvaguardias técnicas contra las debilidades humanas, sin necesidad de instituirnos en
severos jueces morales. Es hora de aceptar que las revoluciones exteriores, como la
Revolución Francesa, la Revolución Rusa o las luchas de la Independencia americana,
entendidas sólo desde lo formal, son análogas a los tratamientos sintomáticos, furiosamente
alopáticos, que suprimen la fiebre y calman la tos pero descuidan la septicemia. La verdadera
cura será posible únicamente a partir de una comprensión cabal de la patogenia del mal. En
términos de Management, la comprensión y mejora de los procesos.
También, por supuesto, mientras estudiamos a Deming y a Ishikawa, escuchar a Mozart o a

Gardel puede servirnos como bálsamo inspirador en el camino a la sensatez, a la modestia y
al respeto por el otro. Pero no es sólo eso: Mozart y Gardel son parte asociada de la Gestión
Total de la Calidad. Porque, solidarizándose intuitivamente con la cordura Zen, supieron
conjugar ética con estética, teoría con práctica, ideales con realidad, libertad con límite,
igualdad con jerarquía y fraternidad con respeto. Porque supieron simplificar las cosas para
liberar su esencia. Porque, en última instancia, oponiendo sentido común y creatividad al
dualismo esquemático, pudieron superar a su manera la alienación del hombre moderno.
Porque hicieron del deleite de sus clientes la razón de ser de su afán y de su trabajo.
En suma, porque suman calidad a la vida, todos los días.
LA GUÍA J-KEY
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Management Japonés 3.0 - Un Nuevo Liderazgo para La Generación de Riqueza

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J-Key Program - The Japanese Key to World-Class Production

INTRODUCCIÓN: La Tercera Revolución es una revolución del pensamiento 5

CAPÍTULO I: El Management Japonés 10

II. Una guía para el Management Japonés 14

1. Producción orientada al negocio 15

III. Los cuatro aspectos del Management Japonés 22

CAPÍTULO II: El enano fascista 25

I. El estilo de liderazgo occidental 25

II. Modelos culturales del hombre absolutista 29

CAPÍTULO III: La naturaleza de la Revolución 34

I. Estudiar los procesos 34

II. Del igualitarismo a la cleptocracia 35

III. De la cultura extractiva a la cultura orientada al servicio 39

IV. El Budismo Zen y la manufactura moderna 42

CAPÍTULO IV: El Zen y la Revolución Mozartiana 46

I. ¿Es posible la superación del dualismo en Occidente? 46

II. ¿Por qué Mozart? ¿Por qué Gardel? 47

III. Datos duros, blandos e hiperblandos 48

IV: Belleza, verdad, bien 50

CAPÍTULO V: Gardel y la Segunda Revolución 57

III. Aspectos éticos 61

3. El límite como clave de la democracia 62

CAPÍTULO VI: Deming y la Tercera Revolución 64

CAPÍTULO VII: La Tercera Revolución en Latinoamérica 70

II. Liberación o dependencia 73

EPÍLOGO: Chiquilín de Bachín 80

Management Japonés 3.0

Cocodrilo que duerme… lo hacen cartera.

INTRODUCCIÓN – La Tercera Revolución es una revolución del pensamiento

Hoy, todo hombre de negocios sabe que la Gestión Total de la

1. Una mejor comprensión de Asia como fuente de oportunidades y amenazas.

Dado que el sistema moderno de dirección da prioridad absoluta a la capacitación y Gestión

Perseguiremos especialmente dos objetivos, fundamentales para el verdadero desarrollo:

1. La mejora de la rentabilidad, la productividad y la calidad de la empresa (capacidad de

Para poder alcanzarlos, necesitamos comprender que el Management Japonés es,

Latinoamérica —Argentina en especial— demuestra

• Insuficiente presencia en Oriente

en los consumidores de Asia oriental.

En ese momento fundacional, al concepto de “Management Japonés” le habíamos añadido

1. Diferenciándonos de una transferencia literal del sistema japonés de gestión, propiciamos

3. Naturalmente, “2.0” hacía referencia a la profunda revolución social, gnoseológica y

Nuestro sistema es innovador e incorpora sustanciales mejoras a la visión habitual de la

El sistema japonés de gestión se basa en tres principios sencillos pero fundamentales:

3. Facilitar la tarea de los trabajadores es la base para la rentabilidad y competitividad de la

El concepto de Market-In —o sea de orientación al cliente, tanto externo como interno—

• Aptitud según estándares

Aptitud según estándares

La aptitud según estándares se refiere a evaluar un producto fabricado según se describe en el

El segundo defecto es su desconocimiento de las necesidades del mercado, pues

La creación de estándares de producción e inspección orienta al personal hacia el producto y a

Aptitud para el uso

Aptitud para las necesidades latentes

Naturalmente, esos cambios produjeron también un importante avance en la integración de la

[… Naturalmente,] una empresa es económicamente viable sólo si es eficaz en cuanto a la

tamaño tal que no puede realizar investigación y desarrollo, hipotecando el futuro de la

En ese contexto, vemos cómo el componente humano y la problemática comunicacional

• La integración de los procesos que están más allá de los departamentos

• La extrapolación de lo que se aprende sobre procesos en un área a procesos de

Otro importante cambio fue el paso de la calidad de conformidad hacia la calidad de

II. Una Guía para el Management Japonés

1. Producción Orientada al Negocio (Business-Oriented Production)

2. Sistema Pull (El deleite o la satisfacción como el mecanismo tractor de la