PERILAKU ORGANISASI

ANALISIS KASUS: JOB CRAFTING

Disusun oleh:

Mohammad Dana Cahyo Purnomo 042011233119

Devina Putri 042011233122

Gabriela Sianipar 042011233125

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

2021
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ……………………………………………………………………... 0

DAFTAR ISI ……………………………………………………………………………... 1

BAB I PENDAHULUAN ……………………………………………………..…......... 2

1.1 Latar Belakang ……....…………………....………………………………... 2

1.2 Identifikasi Masalah ………………....……………....…………………... 2

1.3 Rumusan Masalah …………………....……....……....…………….….. 3

BAB II LANDASAN TEORI …………………....……....……....…………….….. 4

2.1 Landasan Teori ……………........................……....……....…………….….. 4

BAB III PEMBAHASAN ……………………....………....……………….….. 7

3.1 Pertanyaan 1 ………………………………………....……………….….. 7

3.2 Pertanyaan 2 …………………....…………………………………....…... 9

3.3 Pertanyaan 3 …………………....…………………………………....…... 9

 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam kasus Job Crafting dijelaskan tentang bagaimana seorang manajer tingkat
menengah yang memiliki ambisi lebih pada pekerjaannya. Dia dinilai memiliki kinerja yang
baik dan sukses membangun hubungan dengan rekan kerjanya. Akan tetapi, dia tidak puas
dengan pekerjaannya. Dia ingin melakukan suatu hal yang lain, akan tetapi pekerjaannya
tidak memungkinkan dia untuk mengerjakan ide ini. Dia ingin berhenti dan mencari sesuatu
yang lebih sesuai dengan hasratnya. Jadi dia telah memutuskan untuk secara proaktif
mengkonfigurasi ulang pekerjaannya saat ini.
Menurut Dutton (Tims, Bakker, dan Derks, 2012) job crafting adalah mengubah
pekerjaan sedemikian rupa sesuai dengan preferensi, keterampilan dan kemampuan
karyawan. Jadi job crafting adalah proses menata ulang pekerjaan Anda dengan sengaja agar
lebih sesuai dengan motif, kekuatan, dan hasrat diri. Job crafting ini dilakukan agar pekerjaan
menjadi lebih sesuai dengan diri pegawai sehingga pegawai menjadi lebih sehat dan
termotivasi dalam melakukan pekerjaannya dan dapat menyeimbangkan antara job demands
dengan job resource.
Job crafting muncul karena keinginan seorang karyawan atau pekerja untuk
memenuhi kebutuhannya dalam bekerja mengingat tidak semua tugas dalam pekerjaan dapat
sesuai dengan dirinya, sehingga pegawai berusaha mencari cara untuk mengoptimalkan
pekerjaan itu sendiri. Kunci dari kehadiran job crafting adalah inisiatif pegawai dalam
melakukannya dan dilakukan untuk mendapatkan perasaan berarti bagi dirinya sendiri.

1.2 Identifikasi Masalah

1. Fatima tidak puas dengan pekerjaannya. Fatima tertarik untuk memahami bagaimana
organisasinya dapat menggunakan media sosial dalam upaya pemasaran di semua
tingkat organisasi, tetapi pekerjaannya tidak memungkinkan dia untuk mengerjakan
ide ini.
2. Karena kondisi ekonominya tidak cukup baik, opsi keluar dari organisasi bukanlah
pilihan Fatima. Ia tidak bisa keluar untuk mencari pekerjaan yang sesuai dengan
passion-nya.
 3. Fatima menyadari bahwa dia menghabiskan terlalu banyak waktunya untuk
memantau kinerja timnya dan menjawab pertanyaan. Ia tidak memiliki cukup waktu
untuk mengerjakan proyek kreatif yang menginspirasinya.

1.3 Rumusan Masalah

1. Haruskah organisasi bekerja untuk menciptakan pekerjaan yang memuaskan bagi

karyawan secara individu?
2. Apakah prinsip-prinsip job crafting yang dijelaskan di sini relevan dengan pekerjaan
atau studi Anda? Mengapa?
3. Apakah ada potensi kelemahan dari pendekatan job crafting? Jika ada, bagaimana
mereka dapat diminimalkan?
 BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Landasan Teori

Bekerja di tempat kerja yang dibagi menjadi zona kerja yang fleksibel tanpa
pengaturan tempat duduk khusus dan tidak ada kantor untuk manajer, di mana Anda dapat
memilih untuk bekerja dalam pengaturan berbeda yang dapat mendukung aktivitas atau tugas
yang Anda lakukan, dalam lingkungan yang dapat memberikan suasana yang membantu
Anda melakukan yang terbaik. Bayangkan sebuah tempat kerja yang memiliki berbagai
ruang yang mendukung berbagai jenis pekerjaan individu maupun kerja sama tim, tempat
kerja yang memiliki perpustakaan, bilik zona tenang yang merupakan tempat tidak
mengganggu, area yang dilengkapi dengan sekat tinggi untuk pekerjaan menunduk serta
kamar kecil dan tertutup untuk privasi lengkap dan aku belajar melingkar yang diukir dari
dinding untuk perenungan atau istirahat individu. Tempat kerja di mana teknologi
meningkatkan kepuasan kerja dan inovasi memainkan peran kunci, dan di mana kreativitas
terus-menerus dirangsang dengan berbagai cara. Tempat kerja yang, selain dari ruang kerja,
termasuk pusat kesehatan berisi pusat kebugaran, ruang pijat, kolam renang, lapangan
olahraga dalam ruangan multi guna, dan banyak lagi , taman atap yang terbagi atas beberapa
lantai, dan kafe di mana Anda dapat mengambil makanan dan minuman yang sehat dan
menyegarkan.
Ini telah menjadi visi, dan akhirnya menjadi kenyataan, untuk pengaturan lingkungan
kerja Lego. Lego berbagi filosofi dengan Google, Microsoft, dan Facebook bahwa staf
mereka harus didorong untuk menjadi kreatif dan menjadi, dan mereka berusaha
mencapainya dengan menyediakan lingkungan kerja yang patut dicontoh. Mereka telah
menanamkan dalam budaya organisasi mereka keyakinan bahwa momentum dan
kesejahteraan karyawan adalah kunci untuk meningkatkan kepuasan kerja. Sophie Patrikios,
Senior Director of Consumer Services di Lego, menyatakan bahwa kepemimpinan di Lego
selalu mendukung dan didorong oleh visi yang jelas itu tidak terpaku pada angka tetapi pada
nilai-nilai inti perusahaan yang berasal dari visinya. Sebaliknya, perilaku yang tidak sejalan
dengan nilai dan visi perusahaan tidak mendapat tempat di dalamnya. Perusahaan berupaya
menanamkan nilai dan visinya dengan mendorong manajemen untuk memberikan ruang bagi
kreativitas dan inisiatif. Banyak orang di Lego akan menyadari bahwa pemikiran dan perilaku
seperti ini ada dalam DNA perusahaan, terkait dengan batu bata mereka yang terkenal, jalan
keluar untuk kreativitas banyak anak dan orang dewasa. Yang lain akan menambahkan
bahwa perusahaan ini memiliki rasa hormat yang otentik terhadap karyawannya, tidak hanya
berusaha untuk menarik pikiran mereka dalam memotivasi kinerja tetapi juga hati mereka.
Secara lebih biasa, orang lain akan melihat ini sebagai cara untuk merekayasa ulang SDM
tradisional untuk memastikan tenaga kerja yang bahagia untuk dan seorang karyawan dengan
komitmen organisasi yang kuat mengidentifikasi dengan organisasinya dan tujuan dan
keinginan untuk tetap menjadi anggota.
Keterikatan emosional dengan organisasi dan keyakinan pada nilai-nilainya adalah
standar emas untuk komitmen karyawan.13 Karyawan yang berkomitmen akan cenderung
tidak terlibat dalam penarikan kerja bahkan jika mereka tidak puas karena mereka merasa
bahwa mereka harus bekerja keras karena rasa loyalitas atau keterikatan. Mereka tidak
memiliki pilihan lain, atau akan sulit untuk keluar.14 Bahkan jika karyawan saat ini tidak
senang dengan pekerjaan mereka, mereka dapat memutuskan untuk melanjutkan organisasi
jika mereka cukup berkomitmen. dukungan organisasi yang dirasakan (POS) adalah sejauh
mana karyawan percaya bahwa organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli dengan
kesejahteraan mereka. Contoh yang sangat baik adalah insinyur R&D John Greene, yang
POS-nya sangat tinggi karena CEO Marc Benioff dan 350 sesama karyawan.Dan telah emuan
yang menjanjikan seperti itu telah membuat keterlibatan karyawan menjadi pengikut di
banyak organisasi bisnis dan perusahaan konsultan manajemen. Namun, konsep tersebut
menimbulkan perdebatan aktif tentang kegunaannya, sebagian karena sulitnya
memisahkannya dari konstruksi terkait. Misalnya, beberapa catatan bahwa keterlibatan
karyawan telah digunakan untuk merujuk pada waktu yang berbeda untuk berbagai fenomena
organisasi yang berbeda, termasuk keadaan psikologis, ciri-ciri kepribadian, dan perilaku.
Mereka menyarankan, "Arti dari keterlibatan karyawan adalah ambigu di antara peneliti
akademis dan di antara praktisi yang menggunakannya dalam percakapan dengan klien.
Peninjau lain menyebut keterlibatan "istilah umum untuk apa pun yang diinginkan seseorang.
Studi lain menemukan bahwa banyak pertanyaan survei yang digunakan untuk mengukur
keterlibatan karyawan serupa dengan yang ditemukan dalam ukuran kepuasan, komitmen,
dan keterlibatan. penelitian analitik menunjukkan bahwa hubungan antara keterlibatan
karyawan dan sikap kerja sangat kuat, membuat orang mempertanyakan apakah mereka
mengukur konsep yang berbeda Untuk sebagian besar, penelitian menunjukkan bahwa
keterlibatan karyawan memprediksi hasil penting. Namun, sebagian besar, pekerjaan yang
terkumpul hingga saat ini menimbulkan pertanyaan betapa berbedanya hal itu dari sikap
pekerjaan lainnya.
 pekerjaan menarik yang memberikan pelatihan, variasi, kemandirian, dan kontrol
memuaskan sebagian besar karyawan. Saling ketergantungan, umpan balik, dukungan sosial,
dan interaksi dengan rekan kerja di luar tempat kerja juga sangat terkait dengan kepuasan
kerja, bahkan setelah memperhitungkan karakteristik pekerjaan itu sendiri seperti karyawan
Australia yang nilai pribadinya sesuai dengan misi CSR organisasi mereka seringkali lebih
puas. Faktanya, dari 59 organisasi besar dan kecil yang disurvei, 86 persen melaporkan
bahwa mereka memiliki karyawan yang lebih bahagia karena program CSR mereka.
Hubungan antara CSR dan kepuasan kerja sangat kuat bagi generasi milenial.
Generasi karyawan berikutnya mencari majikan yang berfokus pada triple bottom line:
manusia, planet, dan pendapatan kata Susan Cooney, pendiri perusahaan filantropi
Givelocity.CSR memungkinkan pekerja untuk melayani tujuan yang lebih tinggi atau
berkontribusi pada misi. Menurut peneliti Amy Wrzesniewski, orang yang memandang
pekerjaan mereka sebagai bagian dari tujuan yang lebih tinggi seringkali menyadari kepuasan
kerja yang lebih tinggi. Namun, upaya CSR organisasi harus diatur dengan baik dan
inisiatifnya harus berkelanjutan untuk manfaat kepuasan kerja jangka panjang.39
Meskipun hubungan antara CSR dan kepuasan kerja semakin kuat, tidak semua
karyawan menemukan nilai dalam CSR.40 Oleh karena itu, organisasi perlu mengatasi
beberapa masalah agar menjadi yang paling efektif. Pertama, tidak semua proyek sama-sama
bermakna untuk kepuasan kerja setiap orang, namun partisipasi untuk semua karyawan
terkadang diharapkan. Misalnya, Lisa Dewey, seorang mitra di salah satu firma hukum
terbesar di dunia, berkata, “Semua pengacara dan staf DLA Piper didorong untuk
berpartisipasi dalam proyek pro bono dan sukarelawan perusahaan. Memerlukan kegiatan ini
dapat menurunkan kepuasan kerja secara keseluruhan untuk mereka yang tidak ingin
menyumbangkan waktu mereka tetapi diharuskan melakukannya.
Kedua, beberapa organisasi mengharuskan karyawan untuk berkontribusi dengan cara
yang ditentukan. Misalnya, CEO perusahaan konsultan entreQuest, Joe Mechlinksi,
mengharuskan karyawan untuk berpartisipasi dalam “Give Back Days” dengan melayani di
dapur umum, membangun rumah Habitat for Humanity, atau membimbing anak-anak.
Pilihan ini mungkin tidak sesuai dengan visi CSR setiap individu. Menekan orang untuk
melampaui dan melampaui dengan cara yang tidak alami bagi mereka dapat membuat mereka
kehabisan tenaga untuk proyek CSR di masa depan dan menurunkan kepuasan kerja mereka,
terutama ketika proyek CSR memberikan manfaat langsung bagi organisasi (seperti liputan
pers yang positif orang ingin CSR menjadi asli dan otentik.
 BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Pertanyaan 1

Haruskah organisasi bekerja untuk menciptakan pekerjaan yang memuaskan

bagi karyawan secara individu?
Menurut kelompok kami, memuaskan setiap individu karyawan adalah hal yang sulit,
tetapi harus organisasi upayakan. Ada beberapa hal yang menjadi penyebab utama kepuasan
kerja, salah satunya personality. Setiap karyawan memiliki personality, cara pikir, dan cara
pandang yang berbeda. Oleh karena itu, pandangan mereka tentang pekerjaan dan organisasi
pun akan berbeda. Meskipun personality memiliki pengaruh besar terhadap kepuasan kerja
karyawan, organisasi juga memiliki peran penting. Selain personality, kepuasan kerja juga
disebabkan oleh job conditions, pay, dan corporate social responsibility atau tanggung jawab
sosial perusahaan. Ketiga hal ini hanya bisa dikendalikan oleh organisasi.
Job satisfaction tidak hanya menguntungkan bagi karyawan, tetapi juga organisasi itu
sendiri. Ada beberapa outcome yang dihasilkan kepuasan kerja. Outcome pertama adalah job
performance. Ketika karyawan puas dengan pekerjaannya, mereka akan memiliki job
performance yang baik dan lebih cenderung menjadi pekerja yang produktif. Karyawan
dengan kepuasan kerja yang lebih tinggi akan memiliki kinerja yang lebih baik. Organisasi
dengan karyawan yang lebih puas pun cenderung lebih efektif. Outcome kedua adalah
organizational citizenship behavior, yaitu perilaku seperti berbicara positif tentang
organisasi, membantu orang lain, dan bekerja melebihi ekspektasi pekerjaan mereka.
Karyawan yang lebih puas dengan pekerjaan mereka akan lebih mungkin untuk memiliki
perilaku ini. Outcome terakhir adalah customer satisfaction. Karyawan yang puas juga akan
meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan. Ini disebabkan oleh perilaku positif
karyawan, khususnya yang secara reguler berhubungan langsung dengan pelanggan.
Memuaskan setiap individu karyawan memang dapat disebut mustahil. Namun,
seperti yang telah disebutkan sebelumnya, organisasi memiliki peran yang besar dalam
kepuasan karyawannya. Hal ini penting diupayakan organisasi karena organisasi juga lah
yang akan merasakan keuntungannya. Oleh karena itu, kelompok kami merasa organisasi
harus bekerja untuk menciptakan pekerjaan yang memuaskan bagi karyawan secara individu.
3.1 Pertanyaan 2

Apakah prinsip-prinsip job crafting yang dijelaskan di sini relevan dengan

pekerjaan atau studi Anda? Mengapa?
Prinsip-prinsip job crafting:
● Increasing social job resources.Yakni untuk mengoptimalisasi sumber daya sosial,
atau relasi-relasi yang terbangun dalam ruang lingkup pekerjaan. Adanya relasi dan
jejaring menyediakan level support kepada karyawan, baik dalam mendapatkan
informasi baru, ataupun dalam mengevaluasi pencapaian personal.
● Challenging job demands
Keberadaan tantangan akan menghadirkan upaya-upaya khusus dari karyawan untuk
menyelesaikannya. Tuntutan pekerjaan yang menantang merangsang karyawan untuk
mengembangkan pengetahuan dan keterampilan mereka untuk mencapai tujuan yang
lebih sulit, sekaligus menawarkan pengalaman dalam mengendalikan situasi.
● Relational crafting Karyawan (job crafter) dapat mendefinisikan ulang batas-batas
relasional dalam melakukan pekerjaan, dengan mengkaji kembali interaksi
interpersonal apa yang diperlukan atau dibutuhkan dalam pekerjaan.
Alasannya karena memiliki prinsip adalah suatu pernyataan fundamental atau
kebenaran umum maupun individual yang dijadikan oleh seseorang atau kelompok sebagai
sebuah pedoman untuk berpikir atau bertindak dan dapat meningkatkan kinerja yang baik dan
dapat lebih mengoptimalkan suatu pekerjaan yang ada di perusahaan tersebut. Dengan begitu
juga karyawan akan terus dapat untuk mengembangkan suatu pengetahuan dari diri mereka
bagaimana caranya biar bisa mencapai kesuksesan pada perusahaan tersebut.
3.1 Pertanyaan 3

Apakah ada potensi kelemahan dari pendekatan job crafting? Jika ada,
bagaimana mereka dapat diminimalkan?
Menurut kelompok kami, ada beberapa kelemahan dari pendekatan job crafting ini. Job
crafting sendiri adalah mengubah pekerjaan sedemikian rupa sesuai dengan preferensi,
keterampilan dan kemampuan karyawan. Dalam menentukan job crafting ini ada beberapa
aspek yang perlu diperhatikan seperti memahami batasan tugas, manajemen waktu,
pemahaman tugas kerja, dan kemampuan diri. Aspek-aspek tersebut tentu sangat berpengaruh
akan keberhasilan dari job crafting. Jika salah satu aspek tidak dapat dikuasai dengan baik,
maka job crafting akan menimbulkan beberapa masalah karena akan berpengaruh dengan
aspek-aspek lainnya sehingga pekerjaan menjadi tidak seimbang. Oleh karena itu, perlu
adanya pemahaman dari pendekatan job crafting agar mampu berjalan dengan baik.

Jumlah kata: 2131