ALTA GERENCIA > GESTION DEL CAMBIO
más de un gerente le dos descartan la iniciativa como
A
debe resultar conocida
esta escena: el presi-
dente ejecutivo anun-
cia una audaz iniciativa
destinada a mejorar el
desempeño y el rendimiento de la
compañía de manera drástica. La
iniciativa requiere cambiar los pro-
cesos, los sistemas y hasta la cultura
corporativa. Se lanza con bombos y
platillos, y demanda una inversión
considerable de recursos. Sin em-
bargo, varios años después, los ge-
rentes miran hacia atrás y se pregun-
tan qué fue lo que salió mal.
En algunos casos, la iniciativa ja-
más produce beneficios económi-
cos; en otros, los empleados que
trabajan duro logran algunas me-
joras de corto plazo. La gerencia
anuncia los resultados, pero, pron-
to, la empresa regresa a la antigua
forma de hacer las cosas. El desem-
peño se resiente, las mejoras en los
procesos no se arraigan, y vuelven
las conductas disfuncionales. En
síntesis, la naturaleza de la organi-
zación no se modifica. Los emplea-
Jardineros del
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112 V.8 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2006
líderes crean la sensación de ur-
otra “moda del mes”, y el equipo di-
rectivo pierde credibilidad. Los
anuncios de otras iniciativas se re-
ciben con escepticismo.
A pesar de décadas de estudio so-
bre las disciplinas de gestión del
cambio, los trabajos de académicos
líderes y las legiones de consultores
con sus específicas metodologías,
las investigaciones muestran que
más de dos tercios de esta clase de
iniciativas fracasan. No es una sor-
presa, entonces, que estén perdien-
do popularidad.
Nuestra investigación se propu-
so entender la manera en que los
gerentes pueden diseñar e imple-
mentar iniciativas corporativas que
produzcan un cambio duradero en
la arquitectura y el tejido de la or-
ganización. Lo primero que hici-
mos fue tratar de aplicar modelos
de cambio programático a nuestro
análisis de esas iniciativas. La visión
dominante sugiere que los proce-
sos de cambio siguen tres fases, a
las que se describe como “descon-
gele-cambie-congele”. Es decir, los
gencia y cuestionan seriamente la
manera de hacer las cosas. Después
introducen nuevos procesos y siste-
mas. Por último, institucionalizan
los cambios.
En general, los hallazgos de nues-
tra investigación se ajustan al mode-
lo convencional del cambio progra-
mático, pero con una salvedad críti-
ca: las semillas de una instituciona-
lización efectiva —es decir, el pro-
ceso de incorporación de los cam-
bios de procedimiento y conducta
al tejido organizacional— deben
sembrarse mucho antes de poner
en marcha la iniciativa.
Moda que incomoda
Hay cuatro procesos críticos que
permiten a las organizaciones evi-
tar la trampa de la “moda del mes” y
sentar las bases de la institucionali-
zación exitosa de una iniciativa de
cambio estratégico (ver recuadro
“Los cuatro inevitables”). Estos son:
formulación, aprendizaje, moviliza-
ción y realineación; cuatro elemen-
tos que dependen de entender la
combinación de factores emociona-
les, de conducta y laborales con una
profundidad superior a la que se
aplica en el ambiente actual, regido
por indicadores.
Las iniciativas estratégicas no
son proyectos focalizados en un
área funcional, o un mero conjun-
to de actividades realizadas en múl-
tiples unidades de la compañía que
se relacionan poco unas con otras.
Tampoco son proyectos lanzados y
dirigidos a escala local por gerentes
de división o liderados por consul-
tores externos. No son, asimismo,
estudios analíticos; por el contra-
rio, exigen la implementación de
nuevos procesos y sistemas. Según
nuestra definición, son programas
corporativos destinados a crear
nuevos procesos de negocios o a
transformar los existentes, con el
fin de alcanzar los grandes objeti-
vos, tales como mejorar la produc-
tividad o el servicio al cliente.
Los esfuerzos deben apuntar a
proporcionar ideas amplias y unifi-
cadoras, aplicables a muchos sec-
tores de la compañía, similares a las
¿Probó toda clase de mejoras en su empresa
y no logró arraigarlas? La clave está en
plantar las semillas del cambio mucho antes
de lanzar la iniciativa, mediante modificaciones
de procedimientos y de conductas que
se encarnen en la organización.
Por Michael A. Roberto
y Lynne C. Levesque
Michael A. Roberto es profesor de la unidad
de Management General de la Escuela de
Negocios de Harvard y autor de Why Great
Leaders Don’t Take Yes for an Answer:
Managing for Conflict and Consensus
(Wharton School Publishing, 2005). Lynne C.
Levesque es investigadora senior de la
Escuela de Negocios de Harvard.
cuatro grandes iniciativas de cam-
bio que dieron nueva forma a Ge-
neral Electric durante los años ’90.
Y tienen que ser impulsados y mo-
nitoreados por un individuo o un
equipo de la oficina central, a fin
de que abarquen múltiples divisio-
nes, unidades de negocios y áreas
funcionales.
Consideremos lo que hizo Appa-
relizm Corp., el seudónimo elegido
para un minorista de ropa con más
de 1.000 tiendas. La compañía tie-
ne la mayor participación de merca-
do en su segmento. Sus ventas y uti-
lidades por acción crecieron más de
un 20 por ciento anual durante la
última década, y sigue abriendo más
de 100 locales por año. En el mo-
mento de nuestra investigación, la
empresa había emprendido un am-
plio esfuerzo de transformación
que incluyó varias iniciativas estra-
tégicas importantes. Nos propusi-
mos evaluar si los cambios se arrai-
gaban en la organización y, si así era,
cómo. Aunque el caso tiene muchos
puntos específicos, deja lecciones
relevantes para gran cantidad de or-
ganizaciones.
Romper la tradición
Una iniciativa estratégica de Ap-
parelizm en particular permitió rea-
lizar un análisis comparativo espe-
cial. A principios de los años ’90, el
minorista lanzó un programa deno-
minado “Mejora del servicio al clien-
te”, o CSE (sigla de Customer Servi-
ce Enhancement). Después de un
cierto éxito inicial, el equipo directi-
vo descubrió que las tiendas habían
vuelto a sus viejos métodos. Para me-
diados de esa misma década queda-
ban pocos rastros de la iniciativa, más
allá de algunos cambios físicos en el
diseño de los puntos de venta.
Hace algunos años, Apparelizm
relanzó el programa. A pesar de su
larga historia de crecimiento, la em-
presa perdía terreno. Su rendi-
miento financiero caía a medida
que se intensificaba la competencia
en el sector, mientras que los núme-
ros de su principal rival gozaban de
buena salud. Las ventas de una mis-
ma tienda, comparadas con las del
año anterior, habían declinado con
firmeza, y las ventas por metro cua-
drado de espacio minorista lleva-
ban varios trimestres de retroceso.
Pero lo peor era que varios indica-
dores de servicio y satisfacción del
cliente, de acuerdo con el informe
de una firma de investigación de
mercado independiente, mostra-
ban fuertes descensos.
Si bien las metas y los objetivos
eran similares a los del programa
anterior, los resultados del relanza-
V.8 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2006 113
 Los cuatro inevitables
Procesos previos al lanzamiento de una iniciativa
Formulación
Proceso por el cual la organización define
el propósito de la iniciativa, su alcance y la
manera en que las personas trabajarán en
el programa.
■ Establecimiento de fronteras: definición
del alcance de la iniciativa.
■ Diseño del equipo: definición de funcio-
nes, responsabilidades, normas y reglas
básicas para el trabajo en equipo.
Aprendizaje
Manera en que los gerentes desarrollan,
prueban y perfeccionan las ideas median-
te la experimentación, antes del lanza-
miento a gran escala.
■ Descubrimiento: información recolecta-
miento fueron muy diferentes. Esta
vez se produjo un cambio funda-
mental en el sistema de operación
de las tiendas y en el servicio al
cliente. La empresa adoptó nuevos
enfoques de logística interna, ges-
tión de inventario, reposición de
mercadería y atención del cliente, y
modificó también la contratación,
capacitación y supervisión del per-
sonal de las tiendas.
Hoy, los empleados pasan más
tiempo interactuando con los clien-
tes durante las horas de mayor aglo-
meración, en lugar de reponer mer-
cadería o realizar otras tareas ope-
rativas. Además, se adaptan a las ca-
racterísticas de los distintos tipos de
clientes, como los que compran con
frecuencia o aquellos que lo hacen
por primera vez. También coope-
ran con ellos en la búsqueda de un
vestuario completo, en lugar de li-
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mitarse a mostrarles dónde se en-
cuentran ciertos artículos o de res-
ponder preguntas sobre determina-
das prendas de vestir.
Hoy, los cambios introducidos
en los procesos, sistemas y conduc-
114 V.8 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2006
da para definir las metas de la iniciativa y
los medios para alcanzar los objetivos.
■ Experimentación: prueba y perfecciona-
miento de la iniciativa antes del lanzamien-
to general.
Movilización
Uso de simbolismos, metáforas y relatos
que apelan al corazón y a la mente para
generar el compromiso con el proyecto.
■ Relatos: uso de cuentos y metáforas pa-
ra crear narraciones atractivas sobre la ne-
cesidad de la iniciativa y explicar los cam-
bios específicos.
■ Acciones simbólicas: uso de símbolos
para fortalecer la credibilidad y la legitimi-
dad del equipo del proyecto y su mensaje.
tas se han vuelto parte del ADN de
la compañía. Varios indicadores su-
gieren que la iniciativa CSE produ-
jo grandes mejoras en el servicio al
cliente. Por ejemplo, los resultados
del programa “comprador miste-
rioso” mejoraron sustancialmente
desde que se lanzó la iniciativa, son
más los visitantes que compran en
lugar de limitarse a recorrer una
tienda y los ingresos promedio al-
canzaron niveles récord. Por pri-
mera vez en mucho tiempo, las ven-
tas comparadas de una misma tien-
da superaron el 5 por ciento respec-
to de trimestres anteriores. Si bien
varios factores contribuyeron a to-
dos esos incrementos, la iniciativa
CSE jugó un papel clave en la mejo-
ra del rendimiento.
Los gerentes de Apparelizm par-
ticiparon desde el primer momen-
to en la segunda edición del pro-
grama CSE, algo que no había ocu-
rrido durante la primera. Nuestro
análisis confirmó que los cuatro
procesos previos —formulación,
aprendizaje, movilización y reali-
neación— ayudan a crear un clima
Realineación
Serie de actividades destinadas a dar
nueva forma al contexto organizacional.
Incluye la redefinición de funciones y re-
laciones jerárquicas, así como los enfo-
ques para el control, la medición y la com-
pensación.
■ Rediseño de puestos de trabajo: altera-
ción de las estructuras y los procesos que
los respaldan.
■ Gestión del desempeño: invención de
nuevos indicadores para medir la efectivi-
dad de la iniciativa; incorporación de esos
indicadores al proceso de evaluación de
desempeño de los empleados.
organizacional propicio para la im-
plementación de un cambio dura-
dero y sustentable. Estas condicio-
nes son necesarias para el éxito, pe-
ro no suficientes. Deben combinar-
se con un conjunto claro de objeti-
vos, sólidas capacidades para la ges-
tión de proyectos, líneas claras de
responsabilidad, y sistemas de su-
pervisión y control que aseguren
una ejecución disciplinada.
Proceso de formulación: definir el
alcance del proyecto y las funciones
de los miembros del equipo. Este
proceso tiene dos componentes crí-
ticos: la definición de fronteras y el
diseño del equipo. El primero des-
cribe los pasos necesarios para deli-
near el alcance de la iniciativa. El se-
gundo describe la manera en que
los miembros del grupo líder del
programa definen sus funciones y
responsabilidades, y cómo estable-
cen reglas para trabajar entre ellos.
Respecto del primer punto, mu-
chas iniciativas comparables tamba-
lean porque el alcance se amplía
con el tiempo, la atención de los em-
pleados se desvía y el equipo que li-
dera el proyecto pierde foco. Por es-
ta razón, sus integrantes deben to-
mar decisiones duras sobre las cues-
tiones y problemas que intentarán,
o no, resolver. En la segunda inicia-
tiva CSE de Apparelizm, por ejem-
plo, el equipo tomó la decisión de
concentrarse en mejorar la calidad
y el tiempo de interacción en las
tiendas entre los empleados y los
clientes. Cuando comprendió que
los empleados se confundirían si la
iniciativa abarcaba demasiados ele-
mentos activos, postergó delibera-
damente la modernización del pro-
ceso mediante el cual los clientes
pagarían sus compras.
En cuanto al diseño del equipo,
para que sea efectivo debe ser muy
claro al enunciar la manera en que
se manejarán los conflictos y se to-
marán las decisiones difíciles. En la
segunda iniciativa CSE, el equipo es-
tuvo integrado por tres miembros re-
lativamente nuevos (todos con una
Maestría en Administración de Em-
presas y antecedentes en consulto-
ría) y dos gerentes con amplia expe-
riencia, conocidos como los “docto-
res de Apparelizm” por su prestigio-
sa trayectoria, así como por su pro-
fundo conocimiento de las operacio-
nes y la historia de la empresa.
Los equipos con habilidades tan
diversas tienen un gran potencial,
pero suelen trastabillar si los miem-
bros no encuentran un terreno co-
mún y no toman las decisiones de la
misma manera. El equipo de Appa-
relizm estableció normas y reglas
claras. Primero, los colíderes desti-
naron tiempo a debatir el trabajo
conjunto y a establecer los princi-
pios básicos para la toma de decisio-
nes en el caso de que el equipo no
alcanzara el consenso. Segundo, los
líderes optaron por minimizar las
diferencias de cargo y status, y deci-
dieron tratar a todos los miembros
por igual. Tercero, estimularon el
debate y el conflicto constructivo
para poner a prueba los supuestos
corporativos de larga data. Final-
mente, definieron reglas para el de-
bate, con el fin de asegurar que los
conflictos interpersonales no frac-
turaran al grupo, y exigieron citar
pruebas y ejemplos específicos al
presentar sus argumentos. El equi-
po adoptó dos lemas para fortalecer
las reglas: “Cuestionar a todas las
‘vacas sagradas’ de la organización”,
y “Las generalidades rara vez llevan
al éxito; los detalles rara vez conde-
nan al fracaso”. Esas pautas crearon
una cultura de franqueza que mejo-
ró el pensamiento, el aprendizaje y
la toma de decisiones.
Proceso de aprendizaje: descu-
brir lo que funciona y luego experi-
mentar. El descubrimiento se refie-
re a la manera en que los gerentes
compilan los datos y la información
“Para que para definir las metas de la iniciati-
va y los medios para llegar a los obje-
resulte efectivo, tivos. La experimentación alude al
proceso reiterado de probar y per-
el diseño del feccionar los componentes de la ini-
ciativa antes del lanzamiento orga-
equipo debe ser nizacional a gran escala.
En las tiendas de Apparelizm, el
muy claro al descubrimiento significó una gran
tarea de inteligencia sobre el servi-
enunciar la cio al cliente. Hubo cuatro aspectos
críticos. Primero, el equipo del pro-
manera en que se yecto definió un indicador básico
del servicio en las tiendas, y recurrió
manejarán los a una agencia independiente para
documentar el rendimiento de la
conflictos y compañía en comparación con el
de sus competidores. Los líderes del
se tomarán las equipo reconocieron que la cultura
de la empresa valoraba un enfoque
decisiones.” “muéstreme” en lugar de “dígame”.
El indicador básico, detallado y pre-
ciso, les permitió rastrear y demos-
trar el progreso durante el lanza-
difíciles.” miento general, con lo cual consoli-
daron el apoyo de la gente.
Segundo, el equipo central logró
que muchos empleados de las tien-
das participaran de la definición del
tamaño y el alcance del problema
de servicio al cliente, y llegaron in-
cluso a crear un comité asesor for-
mado por 12 vicepresidentes regio-
V.8 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2006 115
 nales para determinar la escala y la
variedad de las dificultades. De este
modo, la definición del problema
se convirtió en un ejercicio colecti-
vo; los gerentes ya no se limitaban a
decirle al personal de las tiendas
que el servicio era inadecuado. El
equipo mostró a los empleados los
datos de la calidad del servicio sin
procesar, y les pidió que sacaran sus
conclusiones.
En tercer lugar, el equipo se dedi-
có a descubrir por qué había fracasa-
do la primera iniciativa. Para no co-
meter los mismos errores, los líderes
escucharon a quienes habían vivido
aquella experiencia, y se dieron
cuenta de que las mejoras sustenta-
bles requerían un cambio sistémico,
no gradual. También descubrieron
que, dada la cultura de la compañía
—legado del estilo apasionado e in-
tuitivo de sus fundadores respecto
de las decisiones y la motivación—,
sería necesario apelar a las emocio-
nes, además de a la razón.
Finalmente, el equipo del pro-
yecto alentó a los empleados de la
empresa a que vivieran personal-
mente los problemas del servicio al
cliente. Los líderes les pidieron a los
gerentes senior que actuaran como
“compradores misteriosos”; un ejer-
cicio que abrió muchos ojos porque
permitió comprobar que esos pro-
blemas habían afectado sus expe-
riencias de compra. Uno de los ge-
rentes fue, incluso, a una tienda de
la competencia y preguntó a los
clientes por qué no compraban en
Apparelizm. Antes de esa práctica,
algunos ejecutivos habían minimi-
zado las deficiencias, y uno hasta lle-
gó a decir que “los ‘compradores
misteriosos’ no les enseñarán a
nuestros gerentes cómo dirigir sus
locales”. La experiencia brindó res-
paldo a la iniciativa y comprometió
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emocionalmente a los empleados.
La experimentación, el segundo
elemento del proceso de aprendiza-
je, contempló la forma de realiza-
ción de las pruebas por parte del
equipo central, así como la decisión
116 V.8 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2006
de probar y perfeccionar las ideas an-
tes del lanzamiento general. Tuvo
cuatro características. En primera
instancia, el equipo pasó semanas en
las tiendas, trabajando día y noche
en las islas e implementando la ini-
ciativa en los mercados de prueba.
Así presenciaron muchos de los obs-
táculos que los puntos de venta en-
frentarían al tratar de implementar
los cambios. Además, se ganaron el
respeto de los empleados por “ensu-
ciarse las manos en la línea de fue-
go”. Escucharon a los clientes y em-
pleados, y recibieron un feedback en
tiempo real. Aprendieron qué tipo
de capacitación necesitaban las dife-
rentes categorías de empleados, có-
mo facilitar la recorrida por las tien-
das y cómo trabajar junto con los pro-
veedores para que los productos lle-
“La definición garan a los puntos de venta de mane-
ra más eficiente.
del problema Como segundo paso, el equipo
midió el avance en función de una
se convirtió variedad de parámetros en los mer-
cados de prueba —la cantidad de vi-
en un ejercicio sitantes que se convertían en com-
pradores, por ejemplo—, y permi-
colectivo; los gerentes tió que toda la compañía estuviera
al tanto de los resultados antes que
ya no se limitaban se conocieran los detalles de la ini-
ciativa. Así, el equipo evitó la proba-
a decirle al ble resistencia a los cambios que se
introducirían en las prácticas ope-
personal de las rativas de las tiendas.
El tercer paso fue trasladar gra-
tiendas que dualmente la responsabilidad de la
implementación a los gerentes de
el servicio era las tiendas, mientras se avanzaba de
la primera región de prueba hacia
inadecuado.” la segunda, y de allí al lanzamiento
piloto a gran escala.
Finalmente, aunque optaron por
hacer la primera prueba en un mer-
cado geográfico que se consideraba
bien dispuesto a aceptar los cam-
bios, implementaron la fase piloto
en 40 tiendas de un mercado que
probablemente se resistiría con fir-
meza. La resistencia era previsible,
porque se trababa de una división
regional que incluía a muchos em-
pleados de las tiendas originales de
Apparelizm; personas con creen-
cias arraigadas sobre la “manera en
que hacemos las cosas aquí”. ¿Por
qué el equipo buscó problemas?
Porque deseaba que la iniciativa de-
mostrara su valor antes del lanza-
miento general. La fase piloto ayu-
dó a identificar obstáculos comple-
jos antes de su despliegue nacional.
Las fases de descubrimiento y ex-
perimentación son importantes pa-
ra el proceso de aprendizaje por dos
razones. Por un lado, porque los ge-
rentes aprenden cosas que les per-
miten mejorar la calidad de los nue-
vos procesos; pueden anticipar los
obstáculos y desarrollar soluciones
más eficaces. Pero, sobre todo, la
manera en que aprenden resulta
crítica para generar el compromiso
y la aceptación de los empleados.
Proceso de movilización: usar me-
táforas y simbolismos. Movilizar im-
plica acopiar recursos y generar
compromiso emocional con la ini-
ciativa. ¿Cómo se logró? A través de
relatos y de acciones simbólicas que
ayudaron a crear una descripción
contundente de la necesidad de la
iniciativa.
Las metáforas se usaron para
transmitir los detalles del programa
y, además, despertar entusiasmo y
apoyo. Una de las más poderosas se
vinculaba con el automovilismo. El
equipo del proyecto estableció una
comparación entre los miembros
de la carrera de la serie NASCAR y
los empleados de las tiendas, y hasta
produjo un video para dar vida a la
metáfora. En el pasado, según esa
metáfora, era como si los emplea-
dos de las tiendas manejaran el au-
tomóvil, cargaran combustible y
cambiaran los neumáticos durante
la carrera. Con la nueva iniciativa,
un “equipo de boxes” sería el res-
ponsable de pedir la mercadería, re-
cibirla, y reponer los productos fal-
tantes en las estanterías. A su vez, los
“conductores” recorrerían los loca-
les ayudando a los clientes. El “ge-
rente de pista” controlaría el flujo
de tráfico en los comercios, y termi-
naría con las “aglomeraciones de
autos” que se producían cuando los
empleados se juntaban para conver-
sar, en lugar de interactuar con los
clientes. El “gerente de pista” actua-
ría como “entrenador del equipo”,
y les enseñaría a los empleados có-
mo ser más eficaces en el asesora-
miento a los clientes.
La metáfora fue muy efectiva, en
especial porque los empleados en-
tendieron que tenían que ser rápi-
dos, muy conocedores del tema y con
capacidad de respuesta, tal como to-
dos los que participaban en NAS-
CAR; y que los gerentes, el equipo de
boxes y los conductores debían co-
municar y coordinar sus acciones, y
trabajar realmente en conjunto.
La acción simbólica consistió en
“La metáfora de dar los pasos necesarios para consoli-
dar la credibilidad del equipo central
una carrera de y su mensaje. Fue un ingrediente cla-
ve del esfuerzo para que la iniciativa
autos ayudó a les pareciera legítima a muchos de
los empleados veteranos. Los símbo-
que los empleados los significan mucho. Representan
formas sencillas para que los emplea-
entendieran que dos entiendan, interpreten y expli-
quen lo que está sucediendo.
tenían que ser El equipo del proyecto prestó es-
pecial atención a algunos símbolos
rápidos, muy clave. Durante la iniciativa de los
años ’90, por ejemplo, la sigla CSE
conocedores simbolizaba “Customer Service and
Efficiency” (servicio al cliente y efi-
del tema y con ciencia), a fin de reflejar la idea de
que algunas medidas tomadas para
capacidad mejorar el servicio al cliente podían
conducir, también, a una mayor
de respuesta.” productividad de la fuerza laboral.
En la segunda iniciativa, el equipo
líder eligió la “E” como representa-
ción de “enhancement” (mejoras).
Con esa decisión, más allá de mini-
mizar el tema de la productividad,
dio un paso simbólico destinado a
enfatizar que la prioridad era mejo-
rar la satisfacción del cliente.
El equipo se ocupó también de
incorporar a auténticos íconos de la
organización en momentos críticos
—los dos fundadores y algunos de
V.8 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2006 117

Un plan infalible
Cómo sentar las bases de un cambio duradero
Para lograr una institucionalización efectiva, los procesos centrales y las
condiciones facilitadoras deben arraigarse en la organización mucho antes
de la implementación de la iniciativa de cambio.
Procesos
centrales
■ Formulación
■ Aprendizaje
■ Movilización
■ Realineación
los empleados originales—, con el
objeto de que ofrecieran su testimo-
nio y aval. Compartieron anécdotas
del pasado de la empresa, en espe-
cial ejemplos de esfuerzos heroicos
en la atención del cliente, y descri-
bieron a la actual iniciativa como
una oportunidad para volver a las
raíces. Además, el equipo se asegu-
ró de que el presidente ejecutivo de
Apparelizm hablara periódicamen-
te de la iniciativa con periodistas y
analistas bursátiles. Estos actos sim-
bólicos mejoraron la credibilidad
del equipo central y consolidaron
el compromiso de los empleados
con la iniciativa.
Proceso de realineación: cambiar
los puestos de trabajo y los indicado-
res de desempeño. Este proceso in-
cluye la redefinición de funciones y
un cambio en la forma de controlar
y medir el desempeño del personal.
El nuevo equipo de CSE reconoció
que, a fin de mejorar el servicio al
cliente, era necesario modificar la es-
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tructura básica de muchos puestos
de trabajo en las tiendas. Habría que
crear puestos nuevos y redefinir as-
pectos de la tarea de los gerentes de
las tiendas. Pero, sobre todo, el equi-
po conectó las nuevas definiciones
118 V.8 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2006
Condiciones
Resultado
facilitadoras
■ Contexto ■ Institucionalización
estructural
■ Contexto de los
procedimientos
■ Contexto
emocional
de tareas y funciones con las metáfo-
ras utilizadas en el proceso de movi-
lización. Por ejemplo, el “gerente de
pista” pasó a ser un cargo oficial, y su
descripción de tareas requería que
la persona brindara capacitación en
servicio al cliente.
El equipo de CSE también traba-
jó con el departamento de Recur-
sos Humanos de Apparelizm para
modificar las prácticas de análisis,
contratación y ascenso, y para “re-
capacitar” a los empleados a fin de
que entendieran sus nuevos roles y
adquirieran las habilidades necesa-
rias para cumplirlos. Los líderes
comprendieron que era crítico
identificar a las personas más idó-
neas para las tareas operativas, pe-
ro que no sobresalían en el servicio
y las ventas, y viceversa.
Los cambios en las definiciones
de puestos de trabajo exigieron una
nueva manera de evaluar a los em-
pleados y, a su vez, nuevos indicado-
res. Indicadores que no se limitaran
a evaluar datos de ventas, por cuan-
to el equipo reconoció que muchos
factores podían afectar los ingresos
de las tiendas. Además, como los
empleados no veían nítidamente la
conexión entre su conducta y las ci-
fras totales de ventas, los nuevos in-
dicadores examinaron factores muy
específicos de su conducta. Por
ejemplo, la cantidad de “saludos”;
es decir, la cantidad de veces que un
empleado se acercaba a un cliente
para preguntarle si necesitaba ayu-
da sin esperar a que la pidiera.
Los indicadores hicieron que las
prioridades de la iniciativa fueran
claras y tangibles. Los gerentes pu-
dieron ver los beneficios generados
por el emprendimiento. El equipo
central pudo brindar pruebas de
pequeños triunfos —mejoras de
corto plazo— durante las primeras
etapas del proceso de lanzamiento,
antes de que el mejor servicio se tra-
dujera en aumentos de las ventas.
La redefinición de funciones, el
nuevo tipo de monitoreo y los siste-
mas de medición aseguraron un al-
to grado de alineación dentro de la
compañía, y los procedimientos de
recursos humanos consolidaron las
nuevas conductas que el equipo del
proyecto esperaba de los gerentes y
empleados de las tiendas.
Traspaso de poder
Para que el cambio se encarne en
una organización, los ejecutivos de-
ben crear las condiciones que les per-
mitan a los empleados sentirse due-
ños de los nuevos procedimientos y
sistemas, e integrar y aplicar los prin-
cipios clave de la iniciativa al trabajo
diario. Los procesos de formulación,
aprendizaje, movilización y realinea-
ción ayudan a crear estas condicio-
nes, que tienen lugar en tres contex-
tos: el estructural, el de los procedi-
mientos y el emocional (ver gráfico
“Un plan infalible”).
Contexto estructural. Los cuatro
procesos previos dan nueva forma
al contexto estructural de la compa-
ñía; es decir, sus relaciones jerárqui-
cas, sistemas de monitoreo y con-
trol, y sistemas de premios y castigos
que influyen en la conducta. El
equipo CSE de Apparelizm cambió
el contexto estructural de la empre-
sa durante el proceso de realinea-
ción. El aprendizaje permitió rede-
finir la relación entre la casa matriz
y el personal de las tiendas. Los rela-
tos y las metáforas del proceso de
movilización ayudaron a comunicar
los cambios en las funciones y res-
ponsabilidades de los gerentes de
las tiendas, así como de los emplea-
dos que tienen contacto directo con
los clientes. Y el proceso de formu-
lación creó una nueva cultura de
trabajo en equipo en el nivel jerár-
quico superior. De a poco, estas nor-
mas y reglas básicas se abrieron pa-
so hacia el resto de la organización.
Contexto de los procedimientos.
Alude a las percepciones de equi-
dad y legitimidad de los procedi-
mientos que emergen a medida que
se introducen los nuevos procesos y
sistemas. Si los empleados creen
que el proceso de formulación de la
iniciativa ha sido equitativo, es más
probable que acepten y adopten los
cambios que conlleva.
Esto no significa que los ejecuti-
vos renuncien a su autoridad en la
toma de decisiones, o que los em-
pleados consigan siempre lo que de-
sean, sino que las personas han te-
nido la oportunidad de expresar sus
opiniones sobre la iniciativa, y que
consideran que fueron escuchadas
y que tuvieron la posibilidad de in-
cidir en el diseño y el lanzamiento.
La legitimidad es igualmente críti-
ca. Quiere decir que los empleados
creen que la iniciativa de cambio es
compatible con los principios que
defiende la empresa.
El equipo CSE de Apparelizm uti-
lizó el proceso de aprendizaje para
alentar el sentido de equidad en los
procedimientos al hacer que los em-
pleados participaran de una manera
que los hizo sentirse escuchados. La
credibilidad del equipo aprobó to-
dos los exámenes: sus antecedentes
profesionales y su prestigio habían
echado las bases, y su participación
práctica en las tiendas demostró que
podían tomar decisiones oportunas
y efectivas. Y utilizaron la acción sim-
bólica para demostrar que la iniciati-
va era consistente con muchos de
los valores centrales de la empresa.
Contexto emocional. La mayoría
de los cambios corporativos trascen-
dentales hacen que los empleados se
sientan más esperanzados y entusias-
mados por el futuro de la empresa, y
más comprometidos emocional-
mente con el esfuerzo de implemen-
tación. Pero, al mismo tiempo, las ini-
ciativas de cambio despiertan un te-
mor generalizado. Por ello, lo funda-
mental es generar un clima que disi-
pe el miedo, y que despierte el entu-
siasmo por el trabajo diario y los gran-
des objetivos de la compañía.
Nuestros hallazgos subrayan la im-
portancia de reconocer y dar cabida
a los factores emocionales y de con-
“Los miembros ducta en una iniciativa de cambio a
gran escala. También muestran un
del equipo alejamiento de las creencias conven-
cionales sobre el cambio programáti-
apelaron a la acción co. Buena parte de la investigación
anterior a la nuestra ha enfatizado la
simbólica para necesidad de expresar, antes de lan-
zar la iniciativa, un sentido de urgen-
demostrar que cia, dejando para más adelante la ins-
titucionalización de los nuevos pro-
la iniciativa era cesos y comportamientos. Pero si los
ejecutivos aspiran a que sus iniciati-
consistente vas estratégicas sean algo más que
una moda pasajera, y pretenden que
con muchos los cambios se arraiguen, es funda-
mental que pongan en marcha una
de los valores serie de procesos desde el principio.
Tal como indica el caso de Appare-
centrales de la lizm, deben dar nueva forma a la es-
tructura organizacional, asumir el li-
empresa.” derazgo con procesos de implemen-
tación que sean percibidos como jus-
tos y legítimos, y emplear una amplia
gama de tácticas para apelar a las
emociones de la gente. ●
© Trend Management/
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Technology. Distribuido por
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V.8 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2006 121