OEE – A FORMA DE MEDIR A EFICÁCIA DOS EQUIPAMENTOS

OEE – THE WAY TO MESURE EQUIPMENT EFFECTIVENESS

José Pedro Amorim Rodrigues da Silva

Engenheiro – Consultor – Formador
www.freewebs.com/leanemportugal
jparsilva@sapo.pt

Keywords: OEE, Overhaul Equipment Effectivess, Lean manufacturing, TPM, Total Productive Maintenance, Lean
maintenance, Manutenção Produtiva Total, Desempenho, Eficácia, Eficiência, Disponibilidade, Qualidade, Efficiency,
Availability, Quality, TEEP

Citações de Lord Kelvin:

“I often say that when you can measure what you are speaking about, and
express it in numbers, you know something about it; but when you cannot express
it in numbers, your knowledge is of a meagre and unsatisfactory kind…”
"To measure is to know."
"If you can not measure it, you can not improve it."

Resumo
É da máxima importância medir como os equipamentos e a forma como são conduzidos contribuem para o
desempenho das empresas industriais, pois deles dependem vários aspectos chave que, em última instância,
determinam o seu sucesso ou mesmo a sua sobrevivência.
O desempenho dos equipamentos determina directamente a produtividade dos processos produtivos,
influencia a eficiência da mão-obra, contribui para o nível de qualidade dos produtos e para a satisfação dos
Clientes.
Este artigo descreve onde e quando o OEE foi desenvolvido a partir das “Seis Grandes Perdas dos
Equipamentos”, como calculá-lo e implementá-lo, bem como foca as estratégias e as principais ferramentas
usadas para melhorar a disponibilidade e a eficiência dos equipamentos e a qualidade dos produtos por eles
produzidos.
Recorrendo a duas folhas de cálculo modelo ligadas ao ficheiro deste artigo, os conceitos e as fórmulas de
cálculo podem ser fácilmente entendidas e praticadas pelos leitores que também poderão utilizá-los nos seus
casos reais.
É realçada também a necessidade de medir como a capacidade do equipamento em gerar proveitos para as
empresas está a ser aproveitada, recorrendo a outros indicadores mais globais que complementam o OEE.
Nos apêndices, constam um completo glossário de termos, as principais referências bibliográficas e alguns
sites na internet relacionados com o OEE bem como uma lista dos mais conhecidos programas informáticos.
Para enriquecer o conhecimento dos leitores sobre o tema, forma previstas ligações do texto a páginas da
internet, nomeadamente à enciclopédia livre www. wikipedia.org.

Introdução
A Gestão das empresas recorre frequentemente a um conjunto de indicadores, normalmente apenas de
natureza económico-financeira, sobre o mercado e a sua posição competitiva, esquecendo-se de indicadores
representativos da actividade produtiva e das operações, quando estas actividades estão na origem dos
factores determinantes da competitividade e dos resultados económicos.
Por isso, é uma das condições básicas de uma boa gestão possuir um conjunto de indicadores
representativos do desempenho da fábrica e das operações em geral.
Maximizar a operacionalidade e o desempenho dos equipamentos em termos de eficiência e qualidade, deve
ser um objectivo permanente dos gestores das operações das unidades industriais, de transportes,
telecomunicações e de todas as empresas cuja produção dependa principalmente do bom desempenho dos
equipamentos.
É neste contexto que se enquadram as diversas abordagens existentes para medir o desempenho dos
equipamentos, sendo reconhecido por inúmeros autores e organizações, a nível mundial, que o melhor meio
de medir a eficácia dos equipamentos durante o seu funcionamento, é o indicador:

OEE – Overhaul Equipment Effectiveness – Eficácia Global do Equipamento

1/15
O OEE é um indicador que mede o desempenho de uma forma “tri-dimensional” (Fig.1) pois tem em
consideração:
Qualidade

• quanto tempo útil o equipamento tem para

funcionar/produzir;
• a eficiência demonstrada durante o
funcionamento, isto é a capacidade de produzir
OEE
à cadência nominal;
• a qualidade do produto obtida pelo processo em
que o equipamento está inserido.
Disponibilidade
Eficiência

Fig. 1 – Tri-dimensonalidade do OEE

Outros indicadores de desempenho dos equipamentos não têm a abragência do OEE, por exemplo, quando
se focam apenas na eficiência ou no tempo disponível para produzir.
Mas vejamos na figura 2, o que acontece diáriamente numa grande parte dos equipamentos das unidades
industriais:

Tempo
Arranque Refeição Limpeza
Ajuste Mudança produto Troca ferramenta
Avaria Espera material Redução velocidade
Produção
Fig. 2 – A realidade do funcionamento de muitos equipamentos

Uma significativa parte do tempo em que o equipamento deveria estar a funcionar, efectivamente está parado
ou a funcionar em condições que não permitem produzir à cadência ideal.
O impacto negativo na produtividade e nos custos é enorme e, frequentemente, é esta situação que está na
origem da falta de cumprimento dos prazos de entrega ao Cliente ou nas rupturas de stock no armazéns.
Infelizmente, os clássicos mecanismos contabilísticos de controlo de custos não reflectem a “realidade” das
fábricas. Se o fizéssem, certamente a vida dos responsáveis das operações seria muito mais complicada, pois
mostraria a “Fábrica Escondida” que existe em todas as unidades fabris, chamando-lhes a atenção para o
“Verdadeiro Custo das Paragens” 1 e das perdas em geral.
A figura 3 mostra o conceito clássico da contabilidade de custos da produção, em que o custo das perdas e
desperdícios está escondido nos vários componentes de custos.
Como existem perdas em todos esses clássicos componentes de custos, a situação real é a representada na
figura 4, com as perdas a atingirem valores, por vezes, muito elevados.

Indirect os P e r da s

Manut enção Indirect os

Manut enção

Energia
Mat eriais
Ener gia

Mat er iais

Mão- obra
Mão-obra

Fig. 3 - Custos totais da produção com as perdas “escondidas” Fig. 4 – Custos das perdas de produção evidenciados

1
Ver Sites na internet [1]
2/15
A grande parte das perdas responsáveis por esta grande fatia de custos da produção (e dos produtos) tem
origem nos chamados “Sete Tipos de Desperdícios”, tal como definidos por Taiichi Ohno:
• Tempos de espera
• Transportes desnecessários
• Produção em excesso (mais que e quando necessário)
• Existências (stock) de materiais (mais que e quando necessárias)
• Sobre-processamento
• Movimentos desnecessários das pessoas
• Defeitos de qualidade
Fig. 5 – Taiichi Ohno

Focando-se nos equipamentos produtivos, Seiichi Nakajima definiu, de um modo

mais objectivo, as principais perdas originadas pelos próprios equipamentos ou pelo
modo como são operados, tendo criado as chamadas:
“Seis Grandes Perdas dos Equipamentos”.
Fig. 6 – Seiichi Nakajima

As seis grandes perdas dos equipamentos

Antes de passarmos à explicação mais aprofundada do OEE e como ele é calculado, importa reter os
conceitos sobre as perdas relacionadas com os equipamentos.
Nakajima definiu nos seu livros [3] [4] que as perdas de produção devidas a problemas relacionados com
equipamentos 2 têm três origens:
• Perdas causadas pelas paragens não planeadas;
• Perdas resultantes por o equipamento não funcionar à velocidade/cadência nominal;
• Perdas de produto que não cumprem as especificações.
A partir destas três origens de perdas, Nakajima definiu as seis principais grandes perdas dos equipamentos
produtivos:
• Falha/avaria do equipamento;
• Mudança (changeover), ajustes/afinações (setup) e outras paragens;
• Esperas, pequenas paragens devidas a outras etapas do processo (a montante ou a jusante) e trabalho
em vazio;
• Redução de velocidade/cadência relativamente ao originalmente planeado;
• Defeitos de qualidade do produto e retrabalho;
• Perdas no arranque e mudança de produto (produto não conforme e desperdícios de materiais).
Na tabela 1, apresentam-se alguns exemplos de ocorrências que provocam os seis tipos de perdas e as suas
consequências.
Tabela 1
Perdas Ocorrências Consequências Observações
• Avaria mecânica, eléctrica ou de outros sistemas
que provoquem a interrupção da produção Consideram-se paragens
• Falha geral do equipamento superiores a 5-10 minutos,
1- Avarias • Quebra de ferramentas registadas pelo operador ou
• Paragens não planeadas para intervenções de automáticamente
manutenção Reduzem o tempo
• Falhas de energia/utilidades disponível para o
• Mudança de produto equipamento
• Aquecimento/arrefecimento para mudança de produzir ou operar As perdas por mudança são
2- Mudança, reduzidas ou eliminadas pela
ferramentas
afinação e implementação de técnicas
• Substituição de ferramentas de desgaste
outras • Paragens para limpeza SMED
paragens • Falta de materiais
• Falta de operador

2
Considera-se o binómio Equipamento-Operador, se o equipamento necessita do operador para operar, i.e., não for totalmente
automático, bem como o ambiente em que ele está inserido (processo, organização, utilidades necessárias, etc.
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 • Limpeza e pequenos ajustes
• Obstrução no fluxo de produto a montante ou Paragens inferiores a 5–10
jusante minutos e que não requerem
3- Pequenas intervenção de pessoal da
• Falha na alimentação de materiais Afectam a
paragens manutenção, normalmente
• Substituição de ferramentas de desgaste pelo eficiência do
operador equipamento, não não registadas pelo
• Verificação/regulação de parâmetros permitindo que ele operador
• Funcionamento abaixo da velocidade funcione no tempo
de ciclo nominal Todas as ocorrências que
4- Redução especificada
impossibilitem produzir à
de • Funcionamento irregular
velocidade máxima
velocidade • Incapacidade do operador em garantir o especificada para o produto
funcionamento regular
• Sucata
• Produto fora de especificação Produto rejeitado durante o
5- Defeitos e • Retrabalho do produto funcionamento normal do
retrabalho • Montagem incorrecta Reduzem a equipamento
• Componente incorrecto quantidade de
• Falta de componentes produto que
cumpre as Produto rejeitado durante a
especificações à fase de arranque ou
• Sucata primeira
6- Perdas de paragem do equipamento,
• Produto fora de especificação
arranque devido a causas normais
• Retrabalho do produto (pré-aquecimento) ou a erros
de afinação

Neste conceito das Seis Grandes Perdas dos Equipamentos, não são consideradas as paragens planeadas
dos equipamentos, tais como:
• Tempo para refeições do operador e pausas obrigatórias;
• Tempo programado para manutenção autónoma pelo operador (Ex.-10 minutos no início de cada turno);
• Tempo programado para manutenção planeada (preventiva, inspecções, correctiva);
• Tempo para formação do operador;
• Tempo para reuniões (desde que previstas no plano de produção);
• Testes de produção (Ex.-Novos produtos);
• Ausência de programa de produção.
Alguns autores optam por considerar alguns destes tempos dentro das Seis Grandes Perdas e, portanto,
abrangidas pelo OEE, nomeadamente as intervenções de manutenção planeada. O objectivo desta opção é
não perder o foco neste tipo de paragens, no sentido de reduzir a sua duração através de estudos de
fiabilidade e manutabilidade e da evolução da manutenção preventiva de carácter sistemático para a
manutenção baseada na condição.

Origens e definição do OEE

O OEE teve origem no TPM – Total Productive Maintenance, parte integrante do TPS – Toyota Production
System e o seu criador, Seiichi Nakajima, desenvolveu-o como meio de quantificar não apenas o desempenho
dos equipamentos, mas também como métrica da melhoria contínua dos equipamentos e processos
produtivos.
Com a adopção dos conceitos do TPS por inúmeras empresas japonesas e com o desenvolvimento do Lean
Manufacturing no ocidente, o OEE tornou-se o referencial mundial para medição do desempenho dos
equipamentos das empresas industriais.
Como já referimos, o OEE é um indicador “tri-dimensional” que reflecte as principais perdas relacionadas com
o equipamento. Quantifica quanto eficaz é o equipamento na agregação de valor ao produto obtido num
processo produtivo.
Do mesmo modo que as perdas de produção relacionadas com os equipamentos têm três origens, o OEE é
composto por três factores representativos dessas três origens:
• Disponibilidade
• Eficiência
• Qualidade.
Um modo simples de apresentar o conceito do OEE é através da definição da “Máquina Perfeita”:
Se durante um determinado periodo de tempo não existirem perdas de nenhum
tipo, isto é, o quipamento esteve sempre apto a produzir quando necessário e
produziu sempre produtos sem defeitos à primeira e à velocidade máxima
definida, então diz-se que operou com 100% de eficácia global.
A figura 7 mostra a relação entre as seis grandes perdas e os factores do OEE.

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 3- Espera/pequenas
1- Falha/avaria 5- Defeitos/retrabalho
paragens
2- Mudança/ajuste 6- Perdas de arranque
4- Redução velocidade

PERDAS DE
PARAGENS DEFEITOS
VELOCIDADE/CADÊNCIA

Redução do tempo Produtos defeituosos

Redução da eficiência
disponível para ou rejeitados
do equipamento
produzir Retrabalho e sucata

DISPONIBILIDADE EFICIÊNCIA QUALIDADE

Fig. 7 – Relação entre as seis grandes perdas e os factores do OEE

Além de ser um indicador de desempenho, o OEE tem utilidade para quatro finalidades adicionais:
• Planeamento da capacidade,
• Controlo do processo,
• Melhoria do processo,
• Cálculo dos custos das perdas de produção.
O OEE não deve ser usado como critério de aceitação do equipamento, uma vez que envolve factores
externos ao próprio equipamento.
O OEE também não é um sistema de rasteio de avarias, mas apenas um sistema de detecção de perdas.
Por isso, a variedade de perdas a considerar por equipamento, deve ser limitada (máximo 5 a 10), para
permitir uma inequívoca e rápida identificação pelo operador, mas que permita efectuar uma avaliação
primária da importância de cada perda num diagrama de Paretto.

Cálculo do OEE
O OEE é obtido pela multiplicação dos três factores numéricos representativos:
• da disponibilidade do equipamento para produzir,
• da eficiência demonstrada durante a produção,
• da qualidade do produto obtido.

OEE
OEE = Disponibilidade x Eficiência x Qualidade
Disponibilidade Eficiência Qualidade

Fig. 8 – Os três factores do OEE

Um simples exemplo:
Uma linha de produção produziu 99% de produtos bons à primeira e funcionou durante
90% do tempo planeado (10% de paragens não planeadas) a uma cadência média de 95%
da cadência programada; então, obteve uma eficácia global de 90 x 95 x 99 = 85%.
Nenhum dos factores do OEE pode ser superior a 100%. Por vezes, obtêm-se valores de eficiência superiores
a 100%. Isto é sinal que o equipamento conseguiu produzir a uma cadência/velocidade nominal superior à
considerada como valor padrão (cadência nominal).
A definição da cadência nominal (baseada no tempo de ciclo ideal) para fins de cálculo da eficiência, carece
de algumas precauções, caso contrário, os valores de eficiência obtidos podem ser enganadores.
Por exemplo, a cadência nominal definida pelo fabricante para uma linha de produção é de 10 unidades por
minuto (tempo de ciclo=6 segundos ou 0,1 minutos). Nos ensaios de recepção da linha e por razões variadas,
apenas se atingiu, de uma forma consistente, uma cadência de 8 unidades por minuto. Então será este o valor
a considerar como cadência nominal no cálculo da eficiência (Tempo de ciclo=7,5 segundos ou 0,125
minutos).
Se, por razões tecnológicas, o tempo de ciclo do equipamento é alterado (aumenta ou diminui), o OEE
passará a ser baseado numa nova realidade, possívelmente não comparável com a anterior. É necessário ter
isto em consideração.
Outra situação a ter em atenção é quando o equipamento é o processo puxador (pacemaker) num fluxo de
valor assente em princípios Lean. Este equipamento não irá funcionar sempre à cadência nominal máxima

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mas sim de acordo com o takt time 3 e este, provávelmente, variará ao longo do tempo, de acordo com a
procura do Cliente.
Neste caso, será o takt time a considerar como tempo de ciclo, no cálculo do factor eficiência do OEE.
Para demonstrar o método de cálculo do OEE, vamos recorrer a dois exemplos incluidos nos dois ficheiros
Excel® adiante indicados.

Exemplo 1
Começemos por um exemplo simples em que apenas queremos obter os valores dos três factores D, E, Q e
do OEE. Foram recolhidos os dados na folha de Registo de Operação do Equipamento–Modelo A (ver página
1 do ficheiro oee_calculator_model_A_pt.xls 4, durante um turno de 8 horas. Neste turno, a programação
prevê não produzir na última hora do turno e o equipamento esteve parado durante uma hora para refeição do
operador. No início do turno, o operador dispõe de 15 minutos para tarefas de manutenção autónoma. O
tempo de ciclo nominal é de 15 segundos e foram registados 50 minutos de paragens não planeadas. Obteve-
se uma produção de 825 unidades, das quais foram 35 rejeitadas para sucata e 50 obrigaram a retrabalho
para cumprirem as especificações.
Com estes dados e as fórmulas do quadro da página “2-Calculador OEE–Modelo A”, obtiveram-se
automáticamente os resultados apresentados na figura 9.
Uma forma bastante elucidativa de apresentar o OEE é através de gráficos. Os três exemplos apresentados
nas figuras 10, 11 e 12 são as formas mais clássicas de representar graficamente os tempos do OEE e as
perdas (ver página 3 do ficheiro).

Fórmulas Abrev. Designação OEE Valor Unidade

A TT Tempo Total 480 minutos
B TNP Tempo Não Planeado 60 minutos
C C = A-B TTO Tempo Total de Operação 420 minutos
D PP Paragens Planeadas 75 minutos
E E =C-D TPP Tempo Planeado de Produção 345 minutos
F PNP Paragens Não Planeadas 50 minutos
G G = F-E TBP Tempo Bruto de Produção 295 minutos
H H = G/Ex100 D Factor Disponibilidade 86 %
I T/CN Tempo de Ciclo Nominal 0,25 minutos
J Produção Teórica 1180 unidades
K Produção Total Real 825 unidades
L L = KxI TRP Tempo Real de Produção 206 minutos
M M = G-L PE Perdas de Eficiência 89 minutos
N N = L/Gx100 E Factor Eficiência 70 %
O Produção Rejeitada (Sucata) 35 unidades
P Produção Retrabalhada (Produto Recuperado) 50 unidades
Q Q = K-O-P Produção Boa (À primeira) 740 unidades
R R = QxI TUP Tempo Util de Produção 185 minutos
S S = L-R PQ Perdas de Qualidade 21 minutos
T T = R/Lx100 Q Factor Qualidade 90 %

U = HxNxT/10000
U U = R/Ex100 OEE Eficácia Global do Equipamento 54 %

D E Q OEE Dados
86 X 70 X 90 = 54 % Valores calculados
Fig. 9 – Cálculo do OEE do Exemplo 1

3
Takt time = Procura do produto / Tempo disponível para produzir
4
Descarregar de www.scribd.com . Para descarregar os ficheiros é necessário efectuar o registo no site.
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 400 600
345 Tempo não
350 500 planeado P aragens
295 planeadas
300 60 P aragens não
400 75
planeadas
P erdas de
250 eficiência
206
185 50
Min.

Min.
200 300 P erdas de
89 qualidade
150 420
21
200
345
100 295
100 206 185
50
0 0
Tempo Planeado Tempo Bruto de Tempo Real de Tempo Util de Tempo Total de Tempo Tempo Bruto Tempo Real de Tempo Util de
de Produção Produção Produção Produção Operação Planeado de de Produção Produção Produção
Produção

Fig. 10 – Gráfico de tempos do Exemplo 1 Fig. 11 – Gráfico de tempos e perdas do Exemplo 1

OEE - Tempos e Perdas

TT-Tempo Total

480 TTO-Tempo Total Operação

TNP-Tempo Não Planeado
420 60 TPP-Tempo Planeado Produção
PP-Paragens Planeadas
345 75
TBP-Tempo Bruto Produção
PNP-Paragens Não Planeadas
295 50
TRP-Tempo Real Produção

206 89 PE-Perdas Eficiência

TUP-Tempo Util Produção
185 21 PQ-Perdas Qualidade

0 100 200 300 400 500 600 Legenda

Min.

Fig.12 – Gráfico horizontal de tempos e perdas do Exemplo 1

Este exemplo não permite efectuar uma análise mais profunda do desempenho do equipamento pois abrange
apenas um turno e não apresenta repetitividade de anomalias.
Por também não estarem disponíveis dados sobre os custos das perdas, apenas podemos concluir que, para
melhorar o OEE, devemos, prioritariamente, implementar acções que:
• reduzam as perdas de eficiência (as mais importantes), após analisar as suas causas,
• reduzam o tempo e /ou a quantidade das paragens não planeadas.

Exemplo 2
Vamos aprofundar as potencialidades do OEE através de um exemplo mais elaborado (produção de três
produtos com tempos de ciclo diferentes e que também abordará a análise das causas das paragens, para
orientar na prioridade das acções de melhoria do OEE.
Para além dos dados básicos para cálculo do OEE (como no exemplo anterior), foram recolhidos mais
pormenores sobre a operação do equipamento, usando a folha de Registo de Operação do Equipamento –
Modelo B (ver página 1 do ficheiro oee_calculator_model_B_pt.xls 4 ) durante um periodo de três turnos de 8
horas.
Nos três turnos está planeado produzir três produtos A, B e C, com os tempos de ciclo nominais e nas
quantidades indicadas no quadro seguinte:
T/CN Plano de produção
Produto
Seg. min. Quantidade min.

A 15 0,25 1400 350,0

B 20 0,33 1000 333,3
C 30 0,50 1200 600,0
D 0,00 0,0
E 0,00 0,0
TOTAIS 3600 1283,3

Da folha de Registo de Operação do Equipamento-Modelo B-1, podemos concluir que o equipamento esteve
parado durante 30 minutos para refeição dos operadores em cada um dos turnos. No início de cada turno, os
operadores dispõem de 10 minutos para tarefas de manutenção autónoma.

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Foram registados 25 e 30 minutos para mudanças de produto, quatro avarias de 9, 12, 8 e 13 minutos e uma
falha de ar comprido de 10 minutos. Registaram-se problemas com ferramentas que, por 12 vezes,
provocaram redução de cadência e várias outras pequenas paragens ou redução de velocidade.
Produziram-se 900 produtos A, 700 B e 890 C e foram rejeitados para sucata 20 produtos A e 12 B; 45
produtos C foram retrabalhados para cumprirem as especificações, conforme registado na folha do Registo de
Operações-Modelo B-2, a qual efectua automáticamente alguns cáculos, conforme mostra o quadro seguinte:
T/CN Produção real Defeitos de qualidade
Produto
Seg. min. Quantidade TRP (min.) Sucata Retrabalho PQ (min.)

A 15 0,25 900 225 20 5,0

B 20 0,33 700 233 12 4,0
C 30 0,50 890 445 45 22,5
D 0 0,00 0 0,0
E 0 0,00 0 0,0
TOTAIS 2490 903 32 45 32

Estes dados são assumidos automáticamente na página “2-Calculador OEE Mod.B” e obtiveram-se os
resultados apresentados na figura 13.
Os gráficos representativos deste exemplo são apresentados nas figuras 14, 15 e 16.

Fórmulas Abrev. Designação OEE Valor Unidade

A TT Tempo Total 1440 minutos
B TNP Tempo Não Planeado 0 minutos
C C = A-B TTO Tempo Total de Operação 1440 minutos
D PP Paragens Planeadas 120 minutos
E E = C-D TPP Tempo Planeado de Produção 1320 minutos
F PNP Paragens Não Planeadas 107 minutos
G G = E-F TBP Tempo Bruto de Produção 1213 minutos
H H = G/Ex100 D Factor Disponibilidade 92 %
I T/CN Tempo de Ciclo Nominal ---- minutos
J Plano de Produção 3600 unidades
K Produção Total Real 2490 unidades
L L = ∑(KxI) TRP Tempo Real de Produção 903 minutos
M M = G-L PE Perdas de Eficiência 310 minutos
N N = L/Gx100 E Factor Eficiência 74 %
O Produção Rejeitada (Sucata) 32 unidades
P Produção Retrabalhada (Produto Recuperado) 45 unidades
Q Q = K-O-P Produção Boa (À primeira) 2413 unidades
R R = L-S TUP Tempo Util de Produção 872 minutos
S S = ∑((O+P)xI) PQ Perdas de Qualidade 32 minutos
T T = R/Lx100 Q Factor Qualidade 97 %

U = HxNxT/10000
U U = R/Ex100 OEE Eficácia Global do Equipamento 66 %

D E Q OEE Dados
92 X 74 X 97 = 66 % Valores calculados
Fig. 13 – Cálculo do OEE do Exemplo 2

Tempo não P aragens

1400 1320 1600 planeado planeadas P aragens não
1213 0 planeadas P erdas de
1200 1400 120 eficiência
107
1000 903 1200
872 P erdas de
310 qualidade
800 1000 32
Min.

Min.

800
600 1440
1320
400 600 1213
903 872
400
200
0 200

Tempo Tempo Bruto de Tempo Real de Tempo Util de 0

Planeado de Produção Produção Produção Tempo Total Tempo Tempo Bruto Tempo Real de Tempo Util de
Produção de Operação Planeado de de Produção Produção Produção
Produção

Fig. 14 – Gráfico de tempos do Exemplo 2 Fig. 15 – Gráfico de tempos e perdas do Exemplo 2

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 OEE - Tempos e Perdas
TT-Tempo Total

1440 TTO-Tempo Total Operação

TNP-Tempo Não Planeado
1440 0 TPP-Tempo Planeado Produção
PP-Paragens Planeadas
1320 120
TBP-Tempo Bruto Produção
PNP-Paragens Não Planeadas
1213 107
TRP-Tempo Real Produção

903 310 PE-Perdas Eficiência

TUP-Tempo Util Produção
872 32 PQ-Perdas Qualidade

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 Legenda

Min.

Fig. 16 – Gráfico horizontal de tempos e perdas do Exemplo 2

Este exemplo permite uma análise mais aprofundada sobre o desempenho do equipamento, no periodo de
tempo considerado, no sentido de se tomarem as acções mais adequadas.
Na página “4-Análise paragens” do ficheiro é apresentada uma simples análise sobre a frequênca das causas
das paragens não planeadas e do tempo que elas duraram (ver figuras 17 e 18). É conveniente efectuar estas
duas análises pois elas poderão levar a conclusões diferentes sobre a prioridade das melhorias, ajudando no
processo de tomada de decisão.
Apenas pela observação dos gráficos conclui-se que as principais acções a desenvolver serão:
• Reduzir o tempo de mudança (cerca de 50 % do tempo de PNP;
• Identificar as causas das avarias mecânicas e solucionálas.
Mas, atendendo ao grande impacto negativo na eficiência, há que resolver prioritáriamente os problemas com
ferramentas, que provocaram, juntamente com outras pequenas paragens ou redução de cadência, perdas de
eficiência da ordem dos 26% do TBP, equivalentes a mais de 5 horas em 24 horas de trabalho do
equipamento.
Obviamente, um dia de análise não é suficiente para tomar decisões. É necessário acompanhar o
desempenho do equipamento durante vários dias ou semanas para acumular uma quantidade de dados
suficientemente representativa do real desempenho do equipamento e das paragens ocorridas.

Quantidade de paragens Tempo paragens não planeadas

4 60 120%

50 100%
3 40 80%
min.

30 60%

%
2
20 40%

1 10 20%

0 0%

0 Mudança Avaria Avaria Falha ar

Avaria mecânica Mudança produto Falha ar Avaria eléctrica produto mecânica eléctrica comprimido
comprimido Tempo % tempo acumulado

Fig. 17 – Diagrama de Paretto da quantidade de paragens Fig. 18 – Diagrama de Paretto dos tempos das paragens

Recomenda-se que as causas das paragens e de outras ocorrências sejam codificadas para que os
operadores não necessitem de escrever muito texto. Os códigos devem ser auto-elucidativos para facilitar a
sua memorização e devem ser os mesmos para todos os equipamentos da fábrica.

OEE e os custos das perdas

Ao calcular o OEE e acompanhar a sua evolução apenas pelo seu valor global, não se tira partido de todas as
potencialidades do sistema. É muito importante dar atenção aos valores e acompanhar a evolução dos
factores individuais, bem como calcular o impacto económico das perdas.
Ao analisarmos o OEE e os seus três factores D, E e Q, uma vez que apenas têm como base a grandeza
tempo, poderemos ser levados a tomar determinada orientação nas acções a implementar. Por outro lado, se
tivermos de posse dos custos das perdas, poderemos chegar a outras conclusões.
Vejamos o caso seguinte. Dois equipamentos iguais, operando num determinado periodo de tempo,
apresentaram o desempenho mostrado no quadro seguinte:

9/15
 Eficácia Equipamento A Equipamento B
Disponibilidade 85% 95%
Eficiência 95% 98%
Qualidade 95% 89%
OEE 80% 82,9%

Pelos valores apresentados,concluimos que o equipamento B demonstrou mais eficácia que o equipamento A.
No entanto, o equipamento B provocou mais defeitos de qualidade que o A. Esta perdas de qualidade
representaram um valor de custo muito mais elevado do que o equipamento A ter estado mais tempo parado e
com uma eficiência inferior ao B.
É, portanto, necessário analisar o valor e a evolução das perdas, não apenas em termos de tempo, mas
também em termos de custos. Neste exemplo, as acções de melhoria prioritárias deverão passar pela
resolução dos problemas de qualidade do equipamento B, pelo impacto negativo que têm nos custos.
Não existe um método de cálculo normalizado para calcular os custos das perdas. Utilizando como base o
Exemplo 1 atrás apresentado, pode-se calcular o custo das perdas a partir dos seguintes custos unitários:
Custos unitários
Custo MO 15 €/h
Custo Transformação 25 €/h
Custo materiais/unid. 14 €/peça
Custo recuperação/unid. 5 €/peça
Aplicando as fórmulas de cálculo deste modelo (ver células S10:S15 da página 2 do ficheiro
oee_calculator_model_A_pt.xls), obtêm-se os seguintes custos das perdas:
Custo €
Custo Total das Paragens Não Planeadas 13
Custo Total das Perdas de Eficiência 59
Custo materiais do produto rejeitado 490
Custo da recuperação 250
Custo MO+Transformação do produto não conforme 14
Custo Total Perdas de Qualidade 754

Uma forma de evidenciar as diferenças entre custos, tempos e unidades perdidas é apresentar os respectivos
valores absolutos:
Custos das Tempos das Unidades
perdas (€) perdas (min.) perdidas
Paragens não planeadas 13 50 200
Eficiência 59 89 355
Qualidade 754 21 85
TOTAL 826 160 640

Agora, os problemas de qualidade são as Custo e Tempo das Perdas

responsáveis pela maior perda em valor, enquanto 100%
que, com base no tempo, eram as perdas de
80%
eficiência as mais importantes, conforme demonstra
a figura 19. 60%
Este exemplo evidencia que a simples análise do
OEE e dos seus factores com base no tempo, poderá 40%

não dar uma orientação correcta sobre em que áreas

20%
actuar para melhorar a eficácia.
É imprescindível que esta análise seja acompanhada 0%
pelo cálculo do custo das perdas associadas. Paragens Eficiência Qualidade
Custo perdas Tempo perdas

Fig. 19 – Comparação percentual dos custos e tempos das perdas

Análise do OEE e outros indicadores

O OEE mede a eficácia de um equipamento individual. Pode também servir para compararmos o desempenho
de equipamentos iguais a trabalharem em condições semelhantes.

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Como foi demonstrado, analisar o OEE apenas pelo seu valor e os dos seus factores, não permite equacionar
toda as acções de melhoria nem calcular o potencial de redução de custos dos desperdícios. Para isso, têm
de ser calculados os custos das perdas.
Olhemos agora o que se passa ao nível do desempenho de uma unidade industrial
Mesmo que calculemos a média do OEE de todos os equipamentos de uma fábrica, esse número nada nos
diz sobre como, a fábrica no seu todo, está a contribuir para o negócio ou mesmo se ela está a realizar
dinheiro ou não.
Para a mesma fábrica, se durante um determinado periodo existirem poucas encomendas e apenas parte dos
equipamentos funcionem, ela poderá apresentar um OEE muito superior ao habitual (por exemplo 90% contra
65%) mas, durante esse periodo, a fábrica perdeu dinheiro devido ao lucro obtido não cobrir todos os
encargos fixos. Isto acontece porque o OEE não considera as paragens planeadas nem o tempo não
planeado.
Assim, para termos uma visão mais completa do desempenho dos equipamentos (ou de uma linha de
produção ou de uma fábrica) e de como eles contribuem para a empresa, é necessário complementar o OEE
por outros indicadores mais globais que meçam o grau de utilização do equipamento, relativamente ao TT-
Tempo total.
Para obter estes indicadores não é necessário recolher mais dados dos que já são recolhidos para o OEE.
A figura 20 mostra como se calculam os três indicadores que medem o grau de utilização do equipamento.

TT

TTO TNP

TPP PP

TBP PNP

TRP PE

TUP PQ

B
C

OEE=A / B=TUP / TBP TEEP=A / D=TUP / TT TUB=B / D=TBP / TT TUC=C / U=TPP / TT

Fig. 20 – OEE e os indicadores globais

O TEEP-Total Effective Equipment Productivity – Produtividade Efectiva Total do Equipamento, mede a

percentagem de tempo que o equipamento está a produzir produtos bons à primeira, relativamente ao tempo
total (TT). É o indicador global mais “radical” e o mais utilizado, juntamente com o OEE.
O TUB – Taxa de Utilização Bruta e o TUC – Taxa de Utilização da Capacidade, são os outros dois
indicadores globais que também podem ser usados. Cada empresa deverá decidir qual o indicador global de
desempenho dos equipamentos que melhor se adapte às necessidades de análise.
No caso do exemplo 2 atrás apresentado, os valores destes indicadores foram:

OEE 66%
TTEP 61%
TUB 84%
TUC 92%

Implementação do OEE
A implementação de um sistema OEE requer uma avaliação prévia das necessidades, definição de objectivos
a atingir e a montagem de um plano de implementação.
Deve ser considerado um projecto de empresa e não como “mais uma moda” que vai criar mais burocracia no
chão de fábrica. A metodologia e recursos a utilizar irão depender da dimensão da fábrica e do seu grau de
automatização.
Em fábricas com linhas automáticas ligadas a sistemas informáticos de controlo do processo, deverá encarar-
se o investimento em programas informáticos dedicados ao OEE 5 ou o desenvolvimento de um programa
OEE no próprio sistema de controlo do processo. As grandes vantagens de um programa OEE integrado são:

5
Ver Referências de programas sobre OEE
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 • possibilitar “em tempo real” monitorizar a eficácia dos equipamentos individuais e das linhas de
processo em que eles estão inseridos;
• minimizar o trabalho administrativo com o OEE;
• garantir a fiabilidade dos dados;
• permitir tomar acções correctivas mais rápidamente;
• possibilitar a divulgação dos resultados “on line” para vários níveis da empresa.
Em unidades fabris com equipamentos discretos conduzidos por operadores e em células de
manufactura/montagem, faz todo o sentido implementar um sistema baseado em registos manuais em papel,
complementados com ferramentas clássicas de cálculo e geração de gráficos como são as folhas de cálculo
(MS Excel®, etc.).
Em qualquer dos casos a divulgação dos resultados do OEE, a sua evolução temporal e o acompanhamento
das acções correctivas e de melhoria, deverá ser feita por sistemas visuais, colocados junto dos
equipamentos.
Um projecto OEE compreende as seguintes fases:
1. Identificação de necessidades e definição de objectivos
2. Definição conceptual
3. Planear o projecto
4. Aquisição ou criação dos meios
5. Formação e treino dos operadores, supervisores e gestão
6. Implementação piloto em equipamento(s) selecionado(s)
7. Implementação alargada a todos os equipamentos da fábrica
8. Melhoria permanente e continua do OEE.
A fase 8 insere-se no conceito PDCA de Deming e pode ser
simbolizada pela figura 17. Fig. 17 – Melhoria continua do OEE

Melhoria do OEE – Estratégias para eliminar as Seis Grandes Perdas

A análise do OEE permite:
• Tomar decisões sobre as acções correctivas e de melhoria com base em factos e dados reais e não em
“opiniões”;
• Prioritizar as acções que trarão maiores e mais rápidos resultados;
• Acompanhar os efeitos das acções pela evolução positiva do OEE e dos seus factores.
A melhoria do OEE é um processo contínuo que, normalmente, é enquadrado em programas TPM –
Manutenção Produtiva Total ou na implementação dos conceitos de Lean Manufacturing na gestão das
unidades produtivas.
As estratégias para eliminar as “Seis Grandes Perdas” e, consequentemente, melhorar o OEE, podem ser de
dois tipos, em função dos objectivos desejados e dos prazos para as obter. A tabela 2 relaciona as seis
perdas com o tipo de estratégias e indica algumas ferramentas do TPM, do Lean e da Qualidade aplicáveis a
cada caso.

Tabela 2
Estratégias de Estratégias de Ferramentas
Perdas
Eliminação / redução prevenção aplicáveis
• Manutenção preventiva • 5S
• Reparar rápida e eficazmente • Manutenção preditiva • FTA-Análise da árvore
1- Avarias • Detectar e corrigir as causas • Manutenção autónoma de falhas
das avarias • RCM-Manutenção centrada na • Análise P-M
fiabilidade • Diagrama Ishikawa
• SMED
2- Mudança, • Conceber ou alterar • Poka-Yoke
equipamentos incorporando • Sistemas visuais
afinação e
• Reduzir o tempo de mudança técnicas SMED • Sistemas no local da
outras • Equipamentos monoproduto (sem utilização
paragens necessidade de mudança) • Lições de tema único
• Trabalho padronizado

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 • 5S
• FTA-Análise da árvore
• RCM-Manutenção centrada na de falhas
fiabilidade • Análise P-M
3- Pequenas • Eliminação das pequenas • Automação • Kaizen
paragens paragens • Autonomação • Diagrama Ishikawa
• Modificar equipamentos para • Formação e treino
alimentação contínua • Lições de tema único
• Trabalho padronizado
• Diagrama de Paretto
• 5S
4- Redução
• Balanceamento das linhas de • FTA-Análise da árvore
de • Engenharia da fiabilidade
produção de falhas
velocidade • Kaizen
• CEP-Controlo estatístico
do processo e do
produto
• Manutenção da Qualidade
5- Defeitos e • Detectar e corrigir as causas • Qualidade na origem
• Acções preventivas
retrabalho dos problemas de qualidade • Seis-Sigma
• Autonomação
• Poka-Yoke
• Trabalho padronizado
• Kaizen
• SMED
• Estudar e implementar as
• Formação e treino
6- Perdas de • Detectar e corrigir as causas condições ideais de arranque
• Lições de tema único
arranque das perdas • Modificar equipamentos e
• Trabalho padronizado
ferramentas
• Kaizen

Conclusões
O OEE não é uma solução dos problemas dos sistemas produtivos. Ele apenas:
• Permite identificar e quantificar os problemas detectados de um modo padronizado;
• Exprime a eficácia do equipamento através de um único número;
• Permite avaliar os efeitos das acções de melhoria desenvolvidas para tornar os equipamentos mais
eficazes e, consequentemente, gerarem mais valor para a empresa.
As empresas que aplicam o sistema de medição do OEE e implementam efectivamente as necessárias
acções para melhorar a eficácia dos equipamentos, obtêm rápidamente um aumento do OEE da ordem dos 5
a 20 pontos percentuais. Dependendo do valor de partida do OEE, do empenho posto nas melhorias e da sua
consolidação, o OEE pode chegar a duplicar no prazo de um ano (por exemplo passar de 35 para 70%).

Quanto maior for o valor do OEE mais difícil será melhorá-lo. A “fasquia” dos 85%, obtida consistentemente, é
uma referência de “classe mundial”. No entanto, as empresas de vanguarda que adoptaram o Lean como
forma de gestão, apresentam para as suas linhas de produção valores de OEE superiores a 90%.

O OEE, os seus factores D, E e Q bem como os indicadores globais TEEP, TUB e TUC são apenas
indicadores, nada mais. Eles apenas informam se existem problemas, qual o potencial de aproveitamento do
equipamento e se estamos a melhorar ou a piorar.
Quando existe um problema ele tem de ser investigado, estudando e implementando as medidas que o
solucione, eliminando de uma forma permanente a(s) causa(s) raiz, devidamente consolidada(s) pelo trabalho
padronizado.

O OEE é, sobretudo, uma ferramenta de apoio à melhoria contínua. Se este conceito estiver presente em
todos os intervenientes no sistema - operadores, supervisores e gestão - então estará criado o ambiente para
que o sistema se torne um indicador de gestão de grande utilidade e nunca surja a tentação de “manipular” os
números.

Para finalizar, algumas recomendações, por vezes esquecidas, para apoiar/facilitar a melhoria contínua:
• Aprender a identificar e eliminar os desperdícios e as perdas dos equipamentos;
• Solucionar os problemas de uma forma simples e prática;
• Padronizar o trabalho para reduzir a variação e garantir a qualidade;
• Trabalhar em equipa;
• Valorizar as pessoas e premiar a sua dedicação à melhoria contínua.

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APÊNDICES

Glossário OEE
D – Disponibilidade (factor) – Availability rate – A percentagem de tempo planeado de produção, durante a
qual a operação do equipamento não é afectada por um mau funcionamento, ou outro acontecimento não
planeado, que provoque a sua paragem . O equipamento deve estar disponível quando há plano de produção.
Mede a fiabilidade do equipamento para produzir de acordo com as necessidades do Cliente.
Eficácia – Effectiveness – Mede o grau de atingimento da capacidade produtiva de uma máquina, processo ou
instalação, comparando a produção real de produtos sem defeito obtida à primeira, com a produção máxima
que essa máquina, processo ou instação pode produzir.
Exemplo: Se conseguirmos produzir mais produtos bons no turno A que no turno B, então o primeiro foi mais
eficaz que o segundo.
E – Eficiência (factor) – Performance rate – Mede o grau de utilização do recurso equipamento, para obter
uma determinada produção, num determinado periodo de tempo. É o quociente entre a cadência média real e
a cadência planeada ou o quociente entre a produção real total obtida e a produção planeada para o TBP.
Exemplo: Se o turno A utilizou menos recursos para produzir a mesma quantidade de produto que o turno B,
então o turno A trabalhou mais eficientemente.
Equipamento – Equipment – Uma máquina isolada, uma estação de uma linha automática, uma célula de
trabalho ou um sistema/linha de produção completo. É importante que os limites/fronteiras do equipamento
estejam definidos e sejam claros.
PE – Perdas de eficiência – Speed losses - O tempo equivalente perdido devido a pequenas paragens (não
registadas) ou por o equipamento não produzir à velocidade nominal. É uma das Seis Grandes Perdas.
PNP – Paragens não planeadas – Unplanned downtime – O tempo perdido de produção devido a paragens
não planeadas (registadas).
PP – Paragens planeadas – Planned downtime – Tempo planeado para realizar a manutenção planeada
(preventiva, curativa), testes e experiências de produção e a manutenção autónoma (pelo operador). Em
equipamentos dependentes do operador para funcionar, consideram-se também os intervalos para refeições,
pausas e os tempos de formação e reuniões.
PQ – Perdas de qualidade – Quality losses – O tempo perdido a produzir peças que não cumprem as
especificações de qualidade. Para o OEE, sucata, retrabalho ou produto de segunda escolha são o mesmo,
isto é, não é produto bom à primeira e, consequentemente, constituem perdas de qualidade.
Q – Qualidade (factor) – Quality rate – Um dos três factores do OEE. Tem em consideração as perdas de
qualidade (produto que não cumpre as especificações à primeira). Mesmo que o produto possa ser
reprocessado de modo a cumprir as especificações, para o OEE, é considerado defeituoso. É o quociente
entre a quantidade de produto bom à primeira e a quantidade total produzida.
Seiichi Nakajima – Destacado engenheiro da Toyota. Considerado um dos “pais” do TPS- Toyota Production
Sysytem, foi o criador do TPM-Manutenção Produtiva Total e do OEE.
Seis grandes perdas dos equipamentos – Six big losses of equipment – As seis principais perdas relacionadas
com os equipamentos, identificadas e definidas por Seiichi Nakajima.
SMED – Single minute exchange of dies – Metodologia para reduzir o tempo de mudança dos equipamentos.
O nome da metodologia, desenvolvida por Shigeo Shingo, vem do objectivo de reduzir os tempos de mudança
das ferramentas (de prensagem) a menos de 10 minutos (apenas um dígito).
Takt time – Cadência de produção necessária para acompanhar a procura (as necessidades dos Clientes)
TBP – Tempo bruto de produção - Runing time – Tempo em que o equipamento está a produzir produto, à
cadência nominal ou não.
TEEP – Total Effective Equipment Productivity – Produtividade efectiva total do equipamento – A percentagem
de tempo que o equipamento está a produzir produtos bons à primeira, relativamente ao tempo total (TT)
TNP – Tempo não planeado – Unscheduled time – Tempo em que não existe necessidade de ter o
equipamento operacional. Exemplo: férias, fins de semana, feriados, falta de trabalho.
TPP – Tempo planeado de produção – Loading time – Tempo total que o equipamento está planeado para
produzir. É o ponto de partida para o cálculo do OEE. Também chamado tempo teórico de produção

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TRP – Tempo real de produção – Net production time – Tempo em que o equipamento está a produzir à
cadência nominal. Este tempo não é medido pelo operador mas sim obtido pela multiplicação da quantidade
total de produto produzido (bom e rejeitado) pela cadência nominal.
TT – Tempo total – Total (calendar) time – O tempo de calendário total de um periodo de análise do OEE,
considerando as 24 horas do dia, os 7 dias da semana e as 52 semanas do ano. Representa a quantidade
máxima teórica de produto bom que um equipamento poderia produzir, se nunca parásse e funcionasse à
cadência nominal.
TTO – Tempo total de operação– Total operations time – O tempo total que o equipamento está à disposição
das operações (para produzir ou sofrer intervenções de manutenção e engenharia)
TUB – Taxa de utilização bruta – Asset utilization - A percentagem do TT-Tempo total em que o equipamento
está a funcionar.
TUC – Taxa de utilização da capacidade – Capacity utilization - A percentagem de tempo que um
equipamento está planeado para produzir, em relação ao TT-Tempo total. Mostra o potencial teórico
disponível para planear produção.
TUP – Tempo útil de produção – Valuable production time – Tempo em que o equipamento produz produto
bom à primeira, com base na cadência normal. Este tempo não é medido pelo operador mas sim obtido pela
multiplicação da quantidade total de produto bom produzido à primeira pela cadência nominal. É o tempo que
agrega valor ao produto.
T/C – Tempo de ciclo – Cycle time – O tempo para produzir uma peça.
T/CN – Tempo de ciclo nominal – Ideal cycle time – O tempo de ciclo mínimo possível, num determinado
periodo de tempo, que permite obter produto com garantia de qualidade
Velocidade/cadência nominal – Ideal run rate - A velocidade/cadência máxima ideal para um equipamento
produzir. Obtem-se pela fórmula 1/T/CN.

Referências bibliográficas
[1] The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production – Taiichi Ohno
[2] A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint – Shigeo Shingo
[3] Introduction to TPM – Seiichi Nakajima
[4] TPM Development Program – Seiichi Nakajima
[5] New Directions for TPM – Tokutaro Suzuki
[6] The True cost of downtime http://www.bin95.com/freeebook.htm
[7] How to calculate OEE – Carlo Scodanibbio
http://www.brainguide.ca/data/publications/PDF/pub121795.pdf
[8] TPM Practical Implementation Manual – Enrique Mora http://tpmonline.com/services/tpmenglist.htm
[9] Curso de formação TPM – do Autor http://www.freewebs.com/leanemportugal/formaotpm.htm

Sites na internet
www.downtimecentral.com
http://www.scodanibbio.com/
www.tpmonline.com
http://www.strategosinc.com/
http://www.oee.com/

Referências de programas sobre OEE

OEE Toolkit Ver: www.oeetoolkit.com ou www.blomconsultancy.nl
Tree Frog Live Focus Ver: www.tfslean.com ou www.treefrogsoftware.co.uk
Optimize IT Ver www.abb.com
OEE Impact Ver www.oeeimpact.com

Ficheiros anexos
Este artigo é complementado pelos ficheiros:
oee_calculator_model_A_pt.xls
oee_calculator_model_B_pt.xls
disponíveis em www.scribd.com

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