DESIGNING INTERVENTIONS

Disusun untuk Memenuhi Tugas Terstruktur Mata Kuliah

Organization Development yang Dibina Oleh:

Dr. Rahayu Pudji Suci, Se., Ms.

Disusun Oleh:

Kelompok 4

Tasya Marta (195020200111016)

Muhammad Reza Rachmat (195020200111034)

Visakha Mulya (195020201111005)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2021
 Intervensi pengembangan organisasi adalah rangkaian kegiatan, tindakan,
dan peristiwa yang dimaksudkan untuk membantu organisasi meningkatkan kinerja
dan efektivitasnya. Desain intervensi, atau perencanaan tindakan, berasal dari
diagnosis yang cermat dan dimaksudkan untuk menyelesaikan masalah khusus dan
untuk meningkatkan area tertentu dari fungsi organisasi yang diidentifikasi dalam
diagnosis. Intervensi PO bervariasi dari program standar yang telah dikembangkan
dan digunakan di banyak organisasi hingga program yang relatif unik yang
disesuaikan dengan organisasi atau departemen tertentu.

WHAT ARE EFFECTIVE INTERVENTIONS?

Istilah "intervensi" mengacu pada serangkaian tindakan atau peristiwa yang

direncanakan secara berurutan yang dimaksudkan untuk membantu organisasi
meningkatkan efektivitasnya. Intervensi dengan sengaja mengganggu status quo;
mereka adalah upaya yang disengaja untuk mengubah organisasi atau subunit
menuju keadaan yang berbeda dan lebih efektif. Dalam OD, ada tiga kriteria utama
menentukan intervensi yang efektif, yaitu sejauh mana sesuai dengan kebutuhan
organisasi, sejauh mana hal itu didasarkan pada pengetahuan kausal dari hasil yang
diinginkan, dan sejauh mana transfer kompetensi manajemen perubahan kepada
anggota organisasi.

Kriteria pertama menyangkut sejauh mana intervensi itu relevan dengan

organisasi dan anggotanya. Intervensi yang efektif didasarkan pada informasi yang
valid tentang fungsi organisasi; mereka memberi anggota organisasi kesempatan
untuk membuat pilihan yang bebas dan terinformasi; dan mereka mendapatkan
komitmen internal anggota untuk pilihan tersebut. Informasi yang valid adalah hasil
diagnosis yang akurat dari fungsi organisasi dan harus mencerminkan secara adil
apa yang dirasakan dan dirasakan oleh anggota organisasi tentang perhatian dan
masalah utama mereka. Pilihan bebas dan terinformasi menunjukkan bahwa
anggota secara aktif terlibat dalam membuat keputusan tentang perubahan yang
akan mempengaruhi mereka.

Kriteria kedua dari intervensi yang efektif melibatkan pengetahuan tentang

hasil. Karena intervensi dimaksudkan untuk menghasilkan hasil yang spesifik,
intervensi harus didasarkan pada pengetahuan yang valid bahwa hasil tersebut
benar-benar dapat dihasilkan. Jika tidak, tidak ada dasar ilmiah untuk merancang
intervensi OD yang efektif. Sayangnya pengetahuan tentang efek intervensi masih
dalam tahap dasar pengembangan OD. Sebagian besar penelitian evaluasi tidak
memiliki ketelitian yang cukup untuk membuat kesimpulan kausal yang kuat
tentang keberhasilan atau kegagalan program perubahan. Selain itu, beberapa upaya
telah dilakukan untuk menguji efek komparatif dari teknik OD yang berbeda.
Semua faktor ini membuat sulit untuk mengetahui apakah satu metode lebih efektif
daripada yang lain.

Kriteria ketiga dari intervensi yang efektif melibatkan sejauh mana hal itu
meningkatkan kapasitas organisasi untuk mengelola perubahan. Nilai-nilai yang
mendasari OD menunjukkan bahwa setelah intervensi, anggota organisasi harus
lebih mampu melakukan kegiatan perubahan yang direncanakan sendiri. Dari
partisipasi aktif dalam merancang dan mengimplementasikan intervensi, mereka
harus memperoleh pengetahuan dan keterampilan dalam mengelola perubahan.
Kompetensi dalam manajemen perubahan sangat penting dalam lingkungan saat ini,
di mana perubahan teknologi, sosial, ekonomi, dan politik berlangsung cepat dan
terus-menerus.

HOW TO DESIGN EFFECTIVE INTERVENTIONS

Dalam merancang intervensi OD tentunya membutuhkan perhatian yang

cermat terhadap kebutuhan, dinamika situasi perubahan, dan menyusun program
perubahan yang akan konsisten dengan kriteria intervensi efektif yang telah
dijelaskan sebelumnya. Terdapat sedikit informasi atau penelitian yang tepat
tentang bagaimana merancang intervensi atau bagaimana intervensi tersebut dapat
diharapkan untuk berinteraksi dengan kondisi organisasi untuk mencapai hasil
tertentu. Selain itu, kemampuan untuk mengimplementasikan sebagian besar
intervensi OD sangat bergantung pada keterampilan dan pengetahuan agen
perubahan. Desain intervensi akan tergantung sampai batas tertentu pada keahlian
praktisi.

Rangkaian kontinjensi utama yang dapat mempengaruhi keberhasilan

intervensi terbagi menjadi dua yaitu berkaitan dengan situasi perubahan (termasuk
praktisi) dan target perubahan. Kedua jenis kontinjensi ini perlu dipertimbangkan
dalam merancang intervensi.

1. Kontinjensi Terkait dengan Situasi Perubahan

Para peneliti telah mengidentifikasi sejumlah kemungkinan yang ada dalam

situasi perubahan yang dapat mempengaruhi keberhasilan intervensi, seperti
perbedaan individu di antara anggota organisasi (misalnya, kebutuhan akan
otonomi), faktor organisasi (misalnya, gaya manajemen dan ketidakpastian teknis),
dan dimensi perubahan proses itu sendiri (misalnya, tingkat dukungan manajemen
puncak).

Sebagai contoh, untuk menyelesaikan masalah motivasi di antara pekerja

kerah biru di kilang minyak, penting untuk diketahui apakah intervensi
dimaksudkan untuk meningkatkan motivasi (misalnya, pengayaan pekerjaan) akan
berhasil dengan jenis orang yang bekerja di sana. Dalam banyak kasus, pengetahuan
tentang kontinjensi ini menghasilkan modifikasi atau penyesuaian program
perubahan agar sesuai dengan pengaturan. Dalam menerapkan intervensi sistem
penghargaan untuk sebuah organisasi, perubahan mungkin harus dimodifikasi
tergantung pada apakah perusahaan ingin memperkuat individu atau kinerja tim.
Berikut beberapa faktor situasional yang dapat mempengaruhi keberhasilan
intervensi dan harus dipertimbangkan dalam merancang setiap intervensi yaitu:

 Kesiapan untuk berubah (Readiness for change)

Keberhasilan intervensi sangat bergantung pada keberadaan organisasi yang

siap untuk perubahan yang direncanakan. Indikator kesiapannya yaitu kepekaan
terhadap tekanan untuk perubahan, ketidakpuasan dengan status quo, ketersediaan
sumber daya untuk mendukung perubahan, dan komitmen waktu manajemen yang
signifikan. Namun, ketika kesiapan untuk berubah rendah, maka intervensi perlu
difokuskan dalam meningkatkan keinginan organisasi untuk berubah.

 Kemampuan perubahan (Capability to change)

Merupakan fungsi dari pengetahuan dan keterampilan terkait perubahan

yang ada dalam organisasi, sumber daya, sistem dikhususkan untuk perubahan, dan
pengalaman organisasi dengan perubahan. Ada beberapa hal yang perlu
diperhatikan; (1) Mengelola perubahan yang direncanakan membutuhkan
pengetahuan dan keterampilan tertentu, seperti kemampuan untuk memotivasi
perubahan, memimpin perubahan, mengembangkan dukungan politik, dan
mempertahankan momentum. (2) Perubahan membutuhkan infrastruktur untuk
mendukung transisi, seperti kantor manajemen program dan proyek, sumber daya
konsultasi, dan berbagi model proses perubahan diperlukan untuk mengawasi
pelaksanaan. (3) Organisasi harus memiliki pengalaman dan belajar dari perubahan
untuk memiliki kapabilitas perubahan. Jika sebuah organisasi tidak memiliki
sumber daya ini, maka intervensi pelatihan awal mungkin diperlukan sebelum
anggota dapat terlibat dalam desain intervensi.

 Konteks budaya (Culture context)

Desain intervensi harus memperhitungkan nilai-nilai budaya dan asumsi

yang dipegang oleh anggota organisasi. Karena balik lagi, budaya nasional yang
ada di mana organisasi itu berada dapat memberikan pengaruh yang kuat pada
respon anggota terhadap perubahan. Intervensi dapat dimodifikasi agar sesuai
dengan budaya lokal, terutama ketika praktik OD yang dikembangkan dalam satu
budaya diterapkan pada organisasi di budaya lain. Contohnya, intervensi
pembangunan tim yang dirancang untuk manajer puncak di perusahaan Amerika.
Perusahaan mungkin perlu dimodifikasi ketika diterapkan pada anak perusahaan.

 Kemampuan agen perubahan (Capabilities of change agent)

Dalam merancang intervensi, praktisi OD harus menilai pengalaman dan

keahlian mereka terhadap persyaratan yang dibutuhkan untuk
mengimplementasikan intervensi secara efektif. Ketika ketidakcocokan ditemukan,
praktisi dapat mengeksplorasi apakah intervensi dapat dimodifikasi agar sesuai
dengan bakat mereka dengan lebih baik, apakah intervensi lain yang lebih sesuai
dengan keterampilan mereka dapat memuaskan kebutuhan organisasi, atau apakah
mereka harus meminta bantuan agen perubahan lain yang dapat memandu proses
lebih efektif.
 2. Kontinjensi Terkait dengan Target Perubahan

Intervensi OD berusaha untuk mengubah fitur atau bagian tertentu dari

organisasi. Target perubahan adalah fokus utama intervensi Terdapat dua
kontinjensi utama yang terkait dengan target perubahan yang dapat memengaruhi
keberhasilan intervensi yaitu:

 Masalah organisasi (Organizational issues)

Organisasi perlu mengatasi isu-isu tertentu untuk beroperasi secara efektif

guna mencapai kunci target intervensi OD yaitu:

a) Isu strategi. Organisasi perlu memutuskan produk atau layanan apa yang
akan mereka sediakan, di mana pasar tempat mereka akan bersaing,
bagaimana berhubungan dengan lingkungan mereka, dan bagaimana
mengubah diri mereka untuk mengikuti perubahan kondisi sesuai nilai-nilai
dalam fungsi organisasi.
b) Isu teknologi dan struktural. Organisasi harus memutuskan bagaimana
membagi pekerjaan ke dalam departemen, bagaimana berkoordinasi di
antara departemen untuk mendukung arah strategis, membuat keputusan
tentang bagaimana memberikan produk atau layanan, dan bagaimana
menghubungkan anggota dengan tugasnya.
c) Isu sumber daya manusia. Organisasi mengetahui bagaimana cara
menarik orang-orang berkompeten kedalamnya, menetapkan tujuan untuk
mereka, menilai dan menghargai kinerja mereka, dan memastikan bahwa
mereka dapat mengembangkan karir serta mempertahankan kesehatannya.
d) Isu proses manusia. Berkaitan dengan proses sosial yang terjadi di antara
anggota organisasi, seperti komunikasi, pengambilan keputusan,
kepemimpinan, dan dinamika kelompok.
 Gambar 1. Jenis Intervensi OD

 Level Organisasi (Organizational levels)

Selain menghadapi isu-isu yang saling terkait, organisasi berfungsi di

tingkat yang berbeda yaitu individu, kelompok, organisasi, dan transorganisasi.
Misalnya, beberapa intervensi teknis terutama mempengaruhi individu dan
kelompok (misalnya, desain kerja), sedangkan yang lain berdampak terutama pada
keseluruhan organisasi (misalnya, desain struktural).

OVERVIEW OF INTERVENTIONS

Intervensi Proses Manusia

Pada materi ini menyajikan secara singkat intervensi yang berfokus pada
orang-orang di dalam organisasi dan proses yang mereka lalui untuk mencapai
tujuan organisasi. Proses ini meliputi komunikasi, pemecahan masalah,
pengambilan keputusan kelompok, dan kepemimpinan. Jenis intervensi ini berakar
dalam dalam sejarah pengembangan organisasi dan mewakili program perubahan
paling awal yang menjadi ciri pengembangan organisasi. Intervensi proses manusia
terutama berasal dari disiplin psikologi, psikologi sosial dan bidang terapan
dinamika kelompok dan hubungan manusia. Praktisi yang menerapkan intervensi
ini umumnya menghargai pemenuhan manusia dan berharap bahwa efektivitas
organisasi mengikuti dari peningkatan fungsi orang dan proses organisasi.

Intervensi Teknostruktural

Pada materi ini menyajikan intervensi yang berfokus pada teknologi

organisasi (misalnya, metode tugas dan desain pekerjaan) dan struktur (misalnya,
pembagian kerja dan hierarki). Metode perubahan ini mendapat perhatian yang
meningkat di OD, terutama mengingat kekhawatiran saat ini tentang produktivitas
dan efektivitas organisasi. Mereka termasuk pendekatan untuk keterlibatan
karyawan, serta metode untuk merancang organisasi, kelompok, dan pekerjaan.
Intervensi teknostruktural berakar pada disiplin ilmu teknik, sosiologi, dan
psikologi dan di bidang terapan sistem sosioteknik dan desain organisasi. Praktisi
umumnya menekankan produktivitas dan pemenuhan manusia dan berharap bahwa
efektivitas organisasi akan dihasilkan dari desain kerja dan struktur organisasi yang
sesuai. Pada bab yang ada pada materi ini juga membahas mengenai keterlibatan
karyawan dan juga membahas mengenai desain kerja.

Intervensi Manajemen Sumber Daya Manusia

Pada materi ini berfokus pada intervensi yang digunakan untuk

mengembangkan, mengintegrasikan, dan mendukung orang-orang dalam
organisasi. Praktik-praktik ini termasuk perencanaan karir, sistem penghargaan,
penetapan tujuan, dan metode perubahan penilaian kinerja yang secara tradisional
telah dikaitkan dengan fungsi sumber daya manusia dalam organisasi. Dalam
beberapa tahun terakhir, minat telah tumbuh dalam mengintegrasikan manajemen
sumber daya manusia dengan OD. Intervensi manajemen sumber daya manusia
berakar pada hubungan kerja dan praktik kompensasi dan tunjangan yang
diterapkan, pemilihan dan penempatan karyawan, penilaian kinerja, dan
pengembangan karir. Praktisi di bidang ini biasanya fokus pada orang-orang dalam
organisasi, percaya bahwa efektivitas organisasi dihasilkan dari praktik yang
ditingkatkan untuk mengintegrasikan karyawan ke dalam organisasi
Intervensi Strategis

Pada materi ini membahas intervensi yang menghubungkan fungsi internal

organisasi ke lingkungan yang lebih besar dan mengubah organisasi untuk
mengikuti perubahan kondisi. Program perubahan ini adalah salah satu tambahan
terbaru untuk OD. Mereka diimplementasikan di seluruh organisasi dan
menghasilkan kesesuaian antara strategi bisnis, struktur, budaya, dan lingkungan
yang lebih besar. Intervensi berasal dari disiplin manajemen strategis, teori
organisasi, ekonomi, dan antropologi.
 DAFTAR PUSTAKA

Cummings, Thomas G. and Christopher G. Worley. 2008. Organization

Development & Change: 9th edition. California: South-Western Cengage Learning.
 LEADING AND MANAGING CHANGE

Disusun untuk Memenuhi Tugas Terstruktur Mata Kuliah

Organization Development yang Dibina Oleh:

Dr. Rahayu Pudji Suci, Se., Ms.

Disusun Oleh:

Kelompok 4

Tasya Marta (195020200111016)

Muhammad Reza Rachmat (195020200111034)

Visakha Mulya (195020201111005)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2021
OVERVIEW OF CHANGE ACTIVITIES

Literatur OD telah mengarahkan perhatian besar pada memimpin dan

mengelola perubahan. Sebagai contoh, satu studi menyarankan bahwa manajer
yang sukses dalam organisasi yang terus berubah (1) memberikan tanggung jawab
dan prioritas yang jelas kepada karyawan, termasuk komunikasi yang luas dan
kebebasan untuk berimprovisasi; (2) menjelajahi masa depan dengan
bereksperimen dengan berbagai macam probe murah; dan (3) menghubungkan
proyek-proyek saat ini dengan masa depan dengan interval yang dapat diprediksi
(berpacu dengan waktu daripada peristiwa) dan prosedur transisi yang
dikoreografikan. Secara tradisional, manajemen perubahan berfokus pada
mengidentifikasi sumber penolakan terhadap perubahan dan menawarkan cara
untuk mengatasinya.

Keragaman saran
praktis untuk mengelola
perubahan dapat diatur ke
dalam lima kegiatan utama,
seperti yang ditunjukkan pada
gambar di samping. Kegiatan
yang berkontribusi pada
manajemen perubahan yang
efektif tertulis dalam urutan di
mana mereka biasanya
dilakukan. Setiap aktivitas
mewakili elemen kunci dalam
kepemimpinan perubahan.
Kegiatan pertama melibatkan
memotivasi perubahan dan termasuk menciptakan kesiapan untuk perubahan di
antara anggota organisasi dan membantu mereka mengatasi penolakan terhadap
perubahan. Kepemimpinan harus menciptakan lingkungan di mana orang menerima
kebutuhan akan perubahan dan memberikan energi fisik dan psikologis untuk itu.
Motivasi adalah isu penting dalam memulai perubahan karena banyak bukti
menunjukkan bahwa orang dan organisasi berusaha untuk mempertahankan status
quo dan bersedia untuk berubah hanya jika ada alasan kuat untuk melakukannya.

Kegiatan kedua berkaitan dengan menciptakan visi dan erat kaitannya

dengan kegiatan kepemimpinan. Visi memberikan tujuan dan alasan untuk
perubahan dan menggambarkan keadaan masa depan yang diinginkan. Bersama-
sama, mereka memberikan "mengapa" dan "apa" dari perubahan yang direncanakan.
Kegiatan ketiga melibatkan pengembangan dukungan politik untuk perubahan.
Organisasi terdiri dari individu dan kelompok yang kuat yang dapat memblokir atau
mempromosikan perubahan, dan para pemimpin serta agen perubahan perlu
mendapatkan dukungan mereka untuk menerapkan perubahan. Kegiatan keempat
berkaitan dengan mengelola transisi dari keadaan saat ini ke keadaan masa depan
yang diinginkan. Ini melibatkan pembuatan rencana untuk mengelola aktivitas
perubahan serta perencanaan struktur manajemen khusus untuk mengoperasikan
organisasi selama transisi. Kegiatan kelima melibatkan mempertahankan
momentum untuk perubahan sehingga akan dilakukan sampai selesai. Ini termasuk
menyediakan sumber daya untuk menerapkan perubahan, membangun sistem
pendukung untuk agen perubahan, mengembangkan kompetensi dan keterampilan
baru, dan memperkuat perilaku baru yang diperlukan untuk menerapkan perubahan.

Setiap aktivitas yang ditunjukkan pada gambar di atas penting untuk

mengelola perubahan. Para pemimpin organisasi harus memberikan perhatian yang
cermat pada setiap aktivitas ketika merencanakan dan mengimplementasikan
perubahan organisasi. Kecuali individu termotivasi dan berkomitmen untuk
berubah, mendapatkan gerakan pada perubahan yang diinginkan akan sangat sulit.
Dengan tidak adanya visi, perubahan cenderung tidak teratur dan menyebar. Tanpa
dukungan individu dan kelompok yang kuat, perubahan dapat dihalangi dan
mungkin disabotase. Kecuali proses transisi dikelola dengan hati-hati, organisasi
akan mengalami kesulitan berfungsi saat bergerak dari keadaan saat ini ke keadaan
masa depan. Tanpa upaya untuk mempertahankan momentum perubahan,
organisasi akan mengalami masalah dalam membawa perubahan sampai selesai.
Dengan demikian, kelima kegiatan tersebut harus dikelola secara efektif untuk
mewujudkan keberhasilan.
MOTIVATING CHANGE

Perubahan organisasi melibatkan perpindahan dari yang diketahui ke yang

tidak diketahui. Karena masa depan tidak pasti dan dapat mempengaruhi
kompetensi, nilai, dan kemampuan mengatasi orang, anggota organisasi umumnya
tidak mendukung perubahan kecuali alasan kuat meyakinkan mereka untuk
melakukannya. Demikian pula, organisasi cenderung banyak berinvestasi dalam
status quo, dan mereka menolak mengubahnya dalam menghadapi manfaat masa
depan yang tidak pasti. Akibatnya, isu kunci dalam perencanaan tindakan adalah
bagaimana memotivasi komitmen terhadap perubahan organisasi. Seperti yang
ditunjukkan pada gambar di atas, hal ini membutuhkan perhatian pada dua hal
terkait, yaitu menciptakan kesiapan untuk berubah dan mengatasi penolakan
terhadap perubahan.

Menciptakan Kesiapan Untuk Berubah (Creating Readiness for Change)

Ada tiga metode yang dapat membantu menghasilkan ketidakpuasan yang

cukup untuk menghasilkan perubahan:

1. Membuat organisasi peka terhadap tekanan untuk perubahan

Organisasi modern menghadapi tekanan lingkungan yang belum pernah

terjadi sebelumnya untuk mengubah diri mereka sendiri, termasuk persaingan asing
yang berat, teknologi yang berubah dengan cepat, dan daya tarik pasar global.
Tekanan internal untuk berubah termasuk kepemimpinan baru, kualitas produk
yang buruk, biaya produksi yang tinggi, dan ketidakhadiran dan pergantian
karyawan yang berlebihan. Namun, sebelum tekanan ini dapat menjadi pemicu
perubahan, organisasi harus peka terhadapnya. Tekanan harus melampaui ambang
kesadaran organisasi jika manajer ingin menanggapinya. Banyak organisasi, seperti
Kodak, Polaroid, dan Northwest Airlines, menetapkan ambang batas kesadaran
mereka terlalu tinggi dan mengabaikan tekanan untuk perubahan sampai tekanan
tersebut mencapai tingkat bencana.

Organisasi dapat membuat diri mereka lebih sensitif terhadap tekanan untuk
perubahan dengan mendorong para pemimpin untuk mengembangkan jaringan
eksternal yang terdiri dari orang-orang atau organisasi dengan perspektif dan
pandangan yang berbeda; dengan mengunjungi organisasi lain untuk mendapatkan
paparan ide dan metode baru; dan dengan menggunakan standar kinerja eksternal,
seperti kemajuan atau tolok ukur pesaing, daripada standar kinerja masa lalu
organisasi itu sendiri. Di Rumah Sakit Komunitas Wesley Long, di Greensboro,
Carolina Utara, misalnya, para manajer mengunjungi Hotel Ritz-Carlton, pabrik
dengan keterlibatan tinggi Marconi Commerce Systems, dan rumah sakit lain yang
terkenal dengan kualitas tinggi untuk mendapatkan wawasan tentang revitalisasi
organisasi mereka sendiri.

2. Mengungkapkan perbedaan antara keadaan saat ini dan yang diinginkan

Dalam pendekatan untuk membangkitkan kebutuhan akan perubahan ini,

informasi tentang fungsi organisasi saat ini dikumpulkan dan dibandingkan dengan
keadaan operasi yang diinginkan. Keadaan yang diinginkan ini dapat mencakup
tujuan dan standar organisasi, serta visi umum tentang keadaan masa depan yang
lebih diinginkan. Perbedaan yang signifikan antara keadaan aktual dan ideal dapat
memotivasi anggota organisasi untuk memulai perubahan korektif, terutama ketika
anggota berkomitmen untuk mencapai cita-cita tersebut.

3. Menyampaikan ekspektasi positif yang kredibel untuk perubahan

Anggota organisasi selalu memiliki harapan tentang hasil perubahan

organisasi. Pendekatan positif terhadap perubahan terencana menunjukkan bahwa
harapan ini dapat memainkan peran penting dalam membangkitkan motivasi untuk
perubahan. Harapan dapat berfungsi sebagai ramalan yang terpenuhi dengan
sendirinya, mengarahkan anggota untuk menginvestasikan energi dalam program
perubahan yang mereka harapkan akan berhasil. Ketika anggota mengharapkan
kesuksesan, mereka cenderung mengembangkan komitmen yang lebih besar
terhadap proses perubahan dan mengarahkan lebih banyak energi ke dalam perilaku
konstruktif yang diperlukan untuk mengimplementasikannya. Kunci untuk
mencapai efek positif ini adalah mengomunikasikan harapan yang realistis dan
positif tentang perubahan organisasi.
Mengatasi Penolakan terhadap Perubahan (Overcoming Resistance to Change)

Perubahan dapat menghasilkan resistensi yang mendalam pada orang dan

organisasi, sehingga mempersulit untuk menerapkan perbaikan organisasi. Pada
tingkat pribadi, orang mungkin tidak yakin apakah keterampilan dan kontribusi
mereka yang ada akan dihargai di masa depan, atau mungkin memiliki pertanyaan
penting tentang apakah mereka dapat belajar berfungsi secara efektif dan untuk
mencapai manfaat dalam situasi baru. Di tingkat organisasi, resistensi terhadap
perubahan dapat berasal dari tiga sumber. Resistensi teknis berasal dari kebiasaan
mengikuti prosedur umum dan pertimbangan biaya hangus yang diinvestasikan
dalam status quo. Resistensi politik dapat muncul ketika perubahan organisasi
mengancam pemangku kepentingan yang kuat, seperti eksekutif puncak atau
personel staf, atau mempertanyakan keputusan masa lalu para pemimpin.
Perubahan organisasi sering kali menyiratkan alokasi yang berbeda dari sumber
daya yang sudah langka, seperti modal, anggaran pelatihan, dan orang-orang baik.
Akhirnya, resistensi budaya mengambil bentuk sistem dan prosedur yang
memperkuat status quo, mempromosikan kesesuaian dengan nilai-nilai, norma, dan
asumsi yang ada tentang bagaimana segala sesuatu harus beroperasi.

Ada tiga strategi utama untuk menghadapi resistensi terhadap perubahan:

1. Empati dan dukungan

Langkah pertama dalam mengatasi resistensi adalah mempelajari

bagaimana orang mengalami perubahan. Strategi ini dapat mengidentifikasi orang-
orang yang mengalami kesulitan menerima perubahan, sifat penolakan mereka, dan
kemungkinan cara untuk mengatasinya, tetapi ini membutuhkan banyak empati dan
dukungan. Hal ini menuntut kesediaan untuk menangguhkan penilaian dan melihat
situasi dari sudut pandang orang lain, sebuah proses yang disebut mendengarkan
secara aktif. Ketika orang merasa bahwa orang-orang yang bertanggung jawab
untuk mengelola perubahan benar-benar tertarik pada perasaan dan persepsi mereka,
mereka cenderung kurang defensif dan lebih bersedia untuk berbagi kekhawatiran
dan ketakutan mereka. Hubungan yang lebih terbuka ini tidak hanya memberikan
informasi yang berguna tentang resistensi tetapi juga membantu membangun dasar
untuk jenis pemecahan masalah bersama yang diperlukan untuk mengatasi
hambatan perubahan.

2. Komunikasi

Orang menolak perubahan ketika mereka tidak yakin tentang

konsekuensinya. Kurangnya informasi yang memadai memicu desas-desus dan
gosip dan menambah kecemasan yang umumnya terkait dengan perubahan.
Komunikasi yang efektif tentang perubahan dan kemungkinan hasilnya dapat
mengurangi spekulasi ini dan menghilangkan ketakutan yang tidak berdasar. Ini
dapat membantu anggota secara realistis mempersiapkan diri untuk perubahan.
Namun, komunikasi juga merupakan salah satu aspek yang paling membuat
frustrasi dalam mengelola perubahan. Anggota organisasi terus-menerus menerima
data tentang operasi saat ini dan rencana masa depan serta rumor informal tentang
orang, perubahan, dan politik. Manajer dan praktisi OD harus berpikir serius
tentang bagaimana menerobos arus informasi ini. Salah satu strategi adalah
membuat perubahan informasi lebih menonjol dengan berkomunikasi melalui
saluran baru atau berbeda. Jika sebagian besar informasi disampaikan melalui
memo dan email, maka informasi perubahan dapat disampaikan melalui rapat dan
presentasi.

3. Partisipasi dan keterlibatan

Salah satu strategi paling efektif untuk mengatasi resistensi adalah dengan
melibatkan anggota organisasi secara langsung dalam merencanakan dan
mengimplementasikan perubahan. Partisipasi dapat mengarah pada perancangan
perubahan berkualitas tinggi dan mengatasi penolakan untuk
mengimplementasikannya. Anggota dapat memberikan keragaman informasi dan
ide, yang dapat berkontribusi untuk membuat inovasi efektif dan sesuai dengan
situasi. Mereka juga dapat mengidentifikasi jebakan dan hambatan dalam
implementasi. Keterlibatan dalam perencanaan perubahan meningkatkan
kemungkinan bahwa kepentingan dan kebutuhan anggota akan diperhitungkan
selama intervensi. Akibatnya, peserta akan berkomitmen untuk menerapkan
perubahan karena hal itu akan sesuai dengan minat mereka dan memenuhi
kebutuhan mereka. Selain itu, bagi orang-orang yang memiliki kebutuhan yang kuat
untuk terlibat, tindakan partisipasi itu sendiri dapat memotivasi, mengarah pada
upaya yang lebih besar untuk membuat perubahan berhasil.

CREATING A VISION

Umumnya, visi menggambarkan nilai-nilai inti dan tujuan yang memandu

organisasi serta masa depan ke arah mana perubahan diarahkan. Hal ini
memberikan arahan untuk merancang, mengimplementasikan, dan menilai
perubahan organisasi. Visi juga dapat memberi energi pada komitmen untuk
berubah dengan memberikan tujuan bersama kepada anggota dan alasan yang
meyakinkan mengapa perubahan itu perlu dan sepadan dengan usaha. Namun, jika
visi tersebut dianggap tidak mungkin atau mendorong perubahan yang tidak dapat
diterapkan oleh organisasi, hal itu sebenarnya dapat menekan motivasi anggota.

Menciptakan visi dianggap sebagai elemen kunci dalam sebagian besar

kerangka kepemimpinan. Pemimpin organisasi bertanggung jawab atas efektivitas,
dan mereka harus mengambil peran aktif dalam menggambarkan masa depan yang
diinginkan dan mendorong komitmen untuk itu. Pemimpin mendorong partisipasi
dalam mengembangkan visi untuk mendapatkan masukan dan dukungan yang lebih
luas. Misalnya, melibatkan bawahan dan pihak lain yang memiliki andil dalam
perubahan. Mengembangkan visi sangat didorong oleh nilai-nilai dan preferensi
orang-orang tentang seperti apa seharusnya organisasi itu dan bagaimana
seharusnya berfungsi. Visi yang menarik terdiri dari dua bagian:

Menjelaskan ideologi inti (Describing the Core Ideology)

Dasar fundamental dari visi untuk perubahan adalah ideologi inti organisasi.
Hal ini menggambarkan nilai-nilai inti dan tujuan organisasi yang relatif stabil dari
waktu ke waktu. Visi harus menggambarkan masa depan yang diinginkan dan
mengakui akar sejarah organisasi, nilai dan prinsip inti secara intrinsik yang akan
memandu organisasi dari waktu ke waktu. Nilai inti bukanlah “nilai yang dianut”,
tetapi "nilai yang digunakan". Nilai-nilai ini menentukan sifat sebenarnya dari
perusahaan dan tidak dapat dipisahkan dari mereka.

Anggota dapat menghabiskan banyak waktu untuk menemukan nilai-nilai

inti organisasi mereka melalui diskusi tentang sejarah organisasi, peristiwa penting,
keyakinan pendiri, pekerjaan yang sebenarnya dilakukan, dan “perekat” yang
menyatukan organisasi. Misalnya, banyak perusahaan A.S. ingin "kerja tim"
menjadi nilai inti meskipun norma budaya yang kuat dan praktik organisasi yang
menghargai individualitas. Tujuan inti organisasi adalah alasan keberadaannya,
motivasi idealis yang membawa orang untuk bekerja setiap hari dan memberikan
makna kerja, menjelaskan mengapa organisasi ada dan pemahaman organisasi
tentang citra, merek, dan reputasinya, dan strategi menggambarkan bagaimana
suatu tujuan akan dicapai.

Membangun Masa Depan yang Dibayangkan (Constructing the Envisioned

Future)

Ideologi inti menyediakan konteks untuk masa depan yang dibayangkan.

Masa depan yang dibayangkan bervariasi dalam kompleksitas dan ruang lingkup
tergantung pada perubahan yang terjadi dipertimbangkan. Masa depan yang
dibayangkan biasanya mencakup dua elemen yang dapat dikomunikasikan kepada
anggota organisasi yaitu:

 Hasil yang berani dan bernilai

Deskripsi masa depan yang dibayangkan sering kali mencakup kinerja

spesifik dan hasil manusia yang ingin dicapai oleh organisasi. Hasil yang berharga
ini dapat berfungsi sebagai tujuan untuk proses perubahan dan standar untuk
menilai kemajuan. Misalnya, BHAG (Big, Hairy, Audacious Goals) adalah target
yang jelas, nyata, dan memberi energi yang berfungsi sebagai titik untuk tindakan
organisasi. Mereka dapat menantang anggota untuk memenuhi target tingkat
pertumbuhan penjualan atau kepuasan pelanggan yang jelas, untuk mengatasi
pesaing utama, untuk mencapai status panutan dalam industri, atau untuk mengubah
organisasi dalam beberapa cara yang berarti.

 Keadaan masa depan yang diinginkan

Elemen masa depan yang diinginkan akan menentukan secara detail, seperti
apa organisasi itu seharusnya untuk mencapai hasil yang berani dan bernilai. Ini
adalah pernyataan yang menarik dan dimaksudkan untuk menarik anggota
organisasi ke masa depan. Fitur organisasi yang dijelaskan dapat membantu
menentukan keadaan masa depan yang diinginkan ke arah mana kegiatan
perubahan harus bergerak. Aspek proses visi ini menarik dimana berusaha untuk
membuat kata yang secara kuat emosional untuk anggota dan memotivasi mereka
untuk berubah.

DEVELOPING POLITICAL SUPPORT

Dari perspektif politik, organisasi dapat dilihat sebagai koalisi individu dan
kelompok yang terstruktur yang memiliki preferensi dan minat yang berbeda.
Kelompok yang berbeda ini bersaing satu sama lain untuk mendapatkan sumber
daya dan pengaruh yang langka. Mereka juga bertindak untuk mempertahankan
atau meningkatkan kepentingan pribadi mereka sambil mengelola untuk mencapai
keseimbangan kekuatan yang cukup untuk mempertahankan komitmen terhadap
organisasi dan mencapai efektivitas secara keseluruhan.

Dengan adanya pandangan politik ini, upaya untuk mengubah organisasi

sering mengancam keseimbangan kekuasaan di antara kelompok-kelompok,
sehingga mengakibatkan konflik. Individu dan kelompok akan memperhatikan
bagaimana perubahan mempengaruhi kekuatan dan pengaruh mereka sendiri, lalu
akan bertindak dengan sesuai. Saat ini, agen perubahan memberikan perhatian yang
lebih besar pada kekuasaan dan aktivitas politik, terutama dalam perubahan
strategis yang melibatkan sebagian besar dan fitur organisasi. Praktisi OD dapat
menggunakan strategi kekuatan yang terbuka untuk membuat mereka yang
berkuasa mempertimbangkan aplikasi OD. Mereka dapat memfasilitasi proses
untuk memeriksa penggunaan kekuasaan dalam organisasi, membantu pemegang
kekuasaan merancang strategi yang lebih kreatif dan positif daripada politik, tawar-
menawar, penipuan, dan membantu memastikan bahwa kepentingan dan perhatian
mereka yang memiliki kekuasaan kecil dipertimbangkan.

Menilai Kekuatan Agen Perubahan (Assessing Change Agent Power)

Hal pertama yang harus dilakukan adalah mengevaluasi sumber kekuatan

agen perubahan itu sendiri. Agen ini mungkin sebagai pemimpin organisasi atau
departemen yang mengalami perubahan. Dengan menilai basis kekuatan mereka
sendiri, agen perubahan dapat menentukan bagaimana menggunakannya untuk
mempengaruhi orang lain untuk mendukung perubahan. Selain itu, juga dapat
mengidentifikasi area di mana mereka perlu meningkatkan sumber kekuatan
mereka.

Greiner dan Schein mengidentifikasi tiga sumber utama kekuasaan pribadi

dalam organisasi yaitu pengetahuan, kepribadian, dan dukungan orang lain. Basis
pengetahuan kekuasaan memiliki keahlian yang dihargai oleh orang lain dan
mengendalikan informasi penting. Sumber kekuatan kepribadian berasal dari
karisma, reputasi, dan kredibilitas profesional agen perubahan. Dukungan orang
lain dapat berkontribusi pada kekuatan individu dengan menyediakan akses ke
informasi dan jaringan sumber daya. Misalnya, para pemimpin di unit organisasi
yang mengalami perubahan dapat memanggil jaringan informal mereka untuk
sumber daya dan dukungan, dan mendorong bawahan untuk menjalankan
kekuasaan dalam mendukung perubahan.

Mengidentifikasi Pemangku Kepentingan Utama (Identifying Key Stakeholders)

Setelah menilai basis kekuatan mereka sendiri, agen perubahan harus

mengidentifikasi individu dan kelompok yang berkepentingan dengan perubahan,
seperti kelompok staf, serikat pekerja, manajer departemen, dan eksekutif tingkat
atas. Pemangku kepentingan utama ini dapat menggagalkan atau mendukung
perubahan, dan penting untuk mendapatkan dukungan berbasis luas untuk
meminimalkan risiko bahwa satu kelompok kepentingan akan menghalangi
perubahan. Ketika organisasi menjadi lebih global dan berfokus pada pelanggan,
organisasi tersebut penting untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan
eksternal utama. Mengidentifikasi pemangku kepentingan utama dapat dimulai
dengan pertanyaan sederhana, “Siapa yang akan mendapat untung atau rugi dari
perubahan?” Setelah itu, agen perubahan akan memberi informasi tentang orang
dan kelompok mana yang perlu dipengaruhi untuk menerima dan mendukung
perubahan.

Mempengaruhi Pemangku Kepentingan (Influencing Stakeholders)

Kegiatan ini melibatkan dukungan dari pemangku kepentingan utama untuk
memotivasi massa kritis untuk perubahan. Terdapat tiga strategi utama untuk
menggunakan kekuatan untuk mempengaruhi orang lain dalam OD yaitu:
 a) Strategi bermain langsung.

Strategi kekuatan yang paling banyak digunakan dalam OD yang

melibatkan penentuan kebutuhan pemangku kepentingan tertentu dan menyajikan
informasi tentang bagaimana perubahan dapat menguntungkan mereka. Pendekatan
ini didasarkan bahwa informasi dan pengetahuan dapat meyakinkan orang tentang
kebutuhan dan arah perubahan. Kesuksesan strategi ini sangat bergantung pada
basis pengetahuan agen perubahan. Misalnya, agen perubahan mungkin
menyajikan data diagnostik seperti laporan perusahaan tentang produktivitas,
ketidakhadiran atau survei persepsi anggota tentang masalah untuk menghasilkan
kebutuhan yang dirasakan untuk perubahan di antara pemangku kepentingan
tertentu.

b) Strategi menggunakan jaringan sosial.

Melibatkan pembentukan aliansi dan koalisi dengan individu dan kelompok

kuat lainnya, berhubungan langsung dengan pengambil keputusan utama, dan
menggunakan kontak formal dan informal untuk mendapatkan informasi. Dalam
strategi ini, agen perubahan berusaha menggunakan hubungan sosial mereka untuk
mendapatkan dukungan perubahan. Misalnya, bertemu dengan kelompok kuat
lainnya dan membentuk aliansi untuk mendukung perubahan tertentu. Karisma,
reputasi, atau kredibilitas profesional agen perubahan memberikan legitimasi untuk
sistem dan dapat mengurangi kemungkinan pembalasan negatif. Misalnya, manajer
dengan reputasi sebagai pemenang sering kali dapat membelokkan aturan untuk
menerapkan perubahan organisasi. Penilaian mereka dipercaya oleh mereka yang
dukungannya mereka butuhkan untuk melakukan perubahan. Namun, strategi
kekuatan ini relatif mudah disalahgunakan, dan praktisi OD harus
mempertimbangkan masalah etika dan kemungkinan konsekuensi yang tidak
diinginkan dari menghindari kebijakan dan praktik formal.

MANAGING THE TRANSITION

Menerapkan perubahan organisasi melibatkan perpindahan dari keadaan

organisasi yang ada ke keadaan masa depan yang diinginkan. Pergerakan tersebut
tidak terjadi dengan segera tetapi, seperti yang ditunjukkan pada gambar,
sebaliknya membutuhkan periode transisi di mana organisasi belajar bagaimana
menerapkan kondisi yang diperlukan untuk mencapai masa depan yang diinginkan.
Beckhard dan Harris menunjukkan bahwa transisi mungkin sangat berbeda dari
keadaan organisasi saat ini dan akibatnya mungkin memerlukan struktur dan
aktivitas manajemen khusus. Mereka mengidentifikasi tiga aktivitas dan struktur
utama untuk memfasilitasi transisi organisasi: perencanaan aktivitas, perencanaan
komitmen, dan struktur manajemen perubahan.

Perencanaan kegiatan (Activity Planning)

Perencanaan kegiatan melibatkan pembuatan peta jalan untuk perubahan,

mengutip kegiatan dan peristiwa tertentu yang harus terjadi jika transisi ingin
berhasil. Hal ini harus dengan jelas mengidentifikasi, mengorientasikan sementara,
dan mengintegrasikan tugas-tugas perubahan diskrit, dan harus secara eksplisit
menghubungkan tugas-tugas ini dengan tujuan dan prioritas perubahan organisasi.
Perencanaan aktivitas juga harus mendapatkan persetujuan manajemen puncak,
hemat biaya, dan tetap dapat beradaptasi saat umpan balik diterima selama proses
perubahan.

Sebuah fitur penting dari perencanaan kegiatan adalah bahwa visi dan
keadaan masa depan yang diinginkan bisa sangat umum bila dibandingkan dengan
realitas pelaksanaan perubahan. Akibatnya, mungkin perlu untuk melengkapi
mereka dengan tujuan titik tengah sebagai bagian dari rencana kegiatan.42 Tujuan
tersebut mewakili kondisi organisasi yang diinginkan antara keadaan saat ini dan
keadaan masa depan yang diinginkan. Misalnya, jika organisasi menerapkan proses
perbaikan berkelanjutan, tujuan titik tengah yang penting dapat berupa
pembentukan sejumlah tim perbaikan yang berfokus pada pemahaman dan
pengendalian proses kerja utama. Sasaran titik tengah lebih jelas dan lebih rinci
daripada keadaan masa depan yang diinginkan, dan dengan demikian mereka
memberikan langkah-langkah dan tolok ukur yang lebih konkret dan dapat dikelola
untuk perubahan. Rencana kegiatan dapat menggunakan sasaran titik tengah untuk
memberi anggota arahan dan keamanan yang mereka butuhkan untuk bekerja
menuju masa depan yang diinginkan.

Perencanaan Komitmen (Commitment Planning)

Kegiatan ini melibatkan identifikasi orang-orang dan kelompok kunci yang

komitmennya diperlukan agar perubahan terjadi dan merumuskan strategi untuk
mendapatkan dukungan mereka. Meskipun perencanaan komitmen umumnya
merupakan bagian dari pengembangan dukungan politik, seperti yang dibahas
sebelumnya, rencana khusus untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan utama
dan memperoleh komitmen mereka untuk berubah perlu dibuat di awal proses
perubahan.

Struktur Manajemen Perubahan (Change-Management Structure)

Transisi organisasi cenderung ambigu dan membutuhkan arahan, oleh

kareba itu struktur khusus untuk mengelola proses perubahan perlu dibuat. Struktur
manajemen ini harus mencakup orang-orang yang memiliki kekuatan untuk
memobilisasi sumber daya untuk mempromosikan perubahan, rasa hormat dari
kepemimpinan yang ada dan pendukung perubahan, serta keterampilan
interpersonal dan politik untuk memandu proses perubahan. Dalam struktur
manajemen alternatif meliputi beberapa hal, yaitu:

 Kepala eksekutif atau orang utama mengelola upaya perubahan.

 Seorang manajer proyek sementara ditugaskan untuk mengoordinasikan
transisi.
 Sebuah komite pengarah perwakilan dari konstituen utama yang terlibat
dalam perubahan bersama-sama mengelola proyek.
 Pemimpin alami yang memiliki keyakinan dan kepercayaan dari sejumlah
besar karyawan yang terkena dampak dipilih untuk mengelola transisi.
 Sebuah bagian dari orang-orang yang mewakili fungsi dan tingkat
organisasi yang berbeda mengelola perubahan.
  Sebuah “lemari dapur” yang mewakili orang-orang yang diajak
berkonsultasi dan dipercaya oleh kepala eksekutif mengelola upaya
perubahan

Proses Pembelajaran (Learning Processes)

Sebagian besar perubahan organisasi melibatkan perolehan pengetahuan

dan keterampilan baru yang mendukung perilaku baru. Penelitian di Center for
Effective Organizations menunjukkan bahwa perubahan dapat diimplementasikan
lebih cepat ketika para pemimpin secara sadar merancang pembelajaran proses ke
dalam transisi. Terdapat empat praktik yang didukung oleh proses dialog dan
percakapan yang berkelanjutan, dikaitkan dengan transisi yang dipercepat.

 Praktik pembelajaran pertama, menciptakan pandangan sistem organisasi,

melibatkan pembuatan model kerja dan perubahan yang memungkinkan
anggota organisasi individu untuk melihat bagaimana upaya mereka
berkontribusi pada fungsi dan kinerja organisasi. Ketika orang dapat melihat
bagaimana upaya mereka mendukung perubahan, lebih mudah bagi mereka
untuk mengambil keterampilan dan pengetahuan baru. Terdapat konteks
yang diciptakan yang menuntut perilaku baru.
 Praktik pembelajaran kedua, menciptakan makna bersama, menggambarkan
penggunaan model, bahasa, alat, dan proses yang memberi orang cara untuk
memahami perubahan. Sebagian besar perubahan organisasi disertai dengan
kecemasan yang cukup besar ketika organisasi mulai bergerak dari sesuatu
yang diketahui ke sesuatu yang tidak diketahui. Dengan menciptakan cara
umum untuk melihat perubahan, pekerjaan, pelanggan, dan organisasi baru,
orang mengembangkan pandangan bersama tentang realitas baru.
Pandangan bersama ini menurunkan kecemasan dan memungkinkan
anggota organisasi mempelajari keterampilan dan perilaku baru lebih cepat.
 Pembelajaran ketiga seperti terlibat dalam evaluasi kinerja atau proses lain
yang mencerminkan pengalaman. Dalam aktivitas ini, upaya awal untuk
mencoba aktivitas baru, proses baru, atau perilaku baru dinilai dan ditinjau.
Anggota organisasi dapat bertanya seberapa baik yang dapat kita lakukan
dan apa yang dapat kita pelajari dari itu. Jawaban atas pertanyaan-
 pertanyaan ini kemudian digunakan untuk mendesain ulang atau
mendefinisikan kembali perilaku yang benar dan diterapkan lagi. Ketika
orang mendapatkan umpan balik yang tepat waktu dan mendukung tentang
perilaku baru, kemampuan mereka untuk belajar lebih cepat meningkat.
 Praktik pembelajaran keempat ini melibatkan desentralisasi proses
implementasi dan keputusan ke tingkat serendah mungkin dalam organisasi.
Perubahan organisasi yang kompleks mengandung terlalu banyak variabel,
ketidakpastian, dan kontinjensi lokal untuk sepenuhnya diprogram dari
puncak organisasi. Dengan membiarkan unit organisasi di tingkat organisasi
yang lebih rendah untuk bertanggung jawab atas pelaksanaan perubahan,
perubahan secara keseluruhan dapat dipercepat. Penting dalam proses ini
untuk memastikan bahwa unit organisasi memiliki pemahaman yang jelas
tentang batas-batas mereka. Artinya, pemimpin senior dalam organisasi
harus jelas tentang sumber daya apa yang tersedia untuk perubahan, garis
waktu di mana perubahan harus terjadi.

SUSTAINING MOMENTUM

Begitu perubahan organisasi sedang berlangsung, perhatian eksplisit harus

diarahkan untuk mempertahankan energi dan komitmen untuk
mengimplementasikannya. Kegembiraan awal dan aktivitas perubahan sering kali
hilang dalam menghadapi masalah praktis dalam mencoba mempelajari cara-cara
baru untuk beroperasi. Ada kecenderungan kuat di antara anggota organisasi untuk
kembali ke perilaku lama dan proses terkenal kecuali mereka menerima dukungan
dan penguatan berkelanjutan untuk membawa perubahan sampai selesai.

Menyediakan Sumber Daya untuk Perubahan (Providing Resources for

Change)

Mengimplementasikan perubahan organisasi umumnya membutuhkan

sumber daya keuangan dan manusia tambahan, terutama jika organisasi
melanjutkan operasi sehari-hari sambil mencoba mengubah dirinya sendiri. Sumber
daya tambahan ini diperlukan untuk kegiatan perubahan seperti pelatihan,
konsultasi, pengumpulan data dan umpan balik, dan pertemuan khusus. Sumber
daya tambahan juga berguna untuk menyediakan penyangga saat kinerja menurun
selama periode transisi. Perubahan organisasi yang signifikan selalu membutuhkan
waktu dan energi manajemen yang cukup besar, serta bantuan konsultan. Anggaran
perubahan terpisah yang ada bersama dengan modal dan anggaran operasional
dapat mengalokasikan sumber daya yang dibutuhkan untuk melatih anggota tentang
bagaimana berperilaku berbeda dan untuk menilai kemajuan dan membuat
modifikasi yang diperlukan dalam program perubahan.

Membangun Sistem Pendukung untuk Agen Perubahan (Building a Support

System for Change Agents)

Perubahan organisasi dapat menjadi sulit dan penuh dengan ketegangan,

tidak hanya bagi peserta tetapi juga bagi agen perubahan.Mereka sering harus
sering memberikan dukungan emosional kepada anggota, tetapi mereka sendiri
mungkin menerima sedikit dukungan. Agen perubahan mungkin perlu membuat
sistem pendukung mereka sendiri untuk membantu mereka mengatasi masalah
seperti itu. Sistem pendukung biasanya terdiri dari jaringan orang-orang yang
dengannya agen perubahan memiliki hubungan pribadi yang erat seperti orang-
orang yang dapat memberikan dukungan emosional. Hal itu berfungsi sebagai
papan suara untuk ide dan masalah, dan menantang asumsi yang belum teruji.
Misalnya, profesional PO sering menggunakan rekan tepercaya sebagai konsultan
bayangan untuk membantu mereka memikirkan masalah sulit dengan klien dan
menawarkan dukungan konseptual dan emosional.

Mengembangkan Kompetensi dan Keterampilan Baru (Developing New

Competencies and Skills)

Perubahan organisasi sering menuntut pengetahuan, keterampilan, dan

perilaku baru dari anggota organisasi. Dalam banyak kasus, perubahan tidak dapat
dilaksanakan kecuali anggota memperoleh kompetensi baru. Misalnya, program
keterlibatan karyawan sering kali mengharuskan manajer untuk mempelajari gaya
kepemimpinan baru dan pendekatan baru untuk pemecahan masalah. Agen
perubahan harus memastikan bahwa pembelajaran tersebut terjadi. Mereka perlu
memberikan banyak kesempatan belajar, seperti program pelatihan tradisional,
konseling dan pembinaan di tempat kerja, dan simulasi pengalaman, yang
mencakup keterampilan teknis dan sosial. Karena komponen sosial mudah
diabaikan, agen perubahan mungkin perlu mencurahkan waktu dan sumber daya
khusus untuk membantu anggota memperoleh keterampilan sosial yang diperlukan
untuk menerapkan perubahan.

Memperkuat Perilaku Baru (Reinforcing New Behaviors)

Dalam organisasi, orang pada umumnya melakukan hal-hal yang

mendatangkan penghargaan bagi mereka. Akibatnya, salah satu cara paling efektif
untuk mempertahankan momentum perubahan adalah dengan memperkuat jenis
perilaku yang diperlukan untuk menerapkan perubahan. Hal ini dapat dicapai
dengan menghubungkan penghargaan formal secara langsung dengan perilaku yang
diinginkan. Misalnya, Integra Financial mendorong lebih banyak kerja sama tim
dengan merancang program penghargaan dan pengakuan di mana para pemain tim
terbaik mendapat penghargaan finansial dan perhatian manajemen. Selain itu,
perilaku yang diinginkan dapat diperkuat lebih sering melalui pengakuan informal,
dorongan, dan pujian. Mungkin yang sama pentingnya adalah penghargaan intrinsik
yang dapat dialami orang melalui keberhasilan awal dalam upaya perubahan.
Mencapai keberhasilan awal yang dapat diidentifikasi dapat membuat peserta
merasa baik tentang diri mereka sendiri dan perilaku mereka, dan dengan demikian
memperkuat dorongan untuk berubah.

Tetap pada Tujuan (Staying The Course)

Perubahan membutuhkan waktu, dan banyak keuntungan finansial dan

organisasi yang diharapkan dari perubahan tertinggal di belakang implementasinya.
Jika organisasi berubah lagi terlalu cepat atau mengabaikan perubahan sebelum
diterapkan sepenuhnya, hasil yang diinginkan mungkin tidak akan pernah terwujud.
Ada dua alasan utama mengapa manajer tidak tetap fokus pada implementasi
perubahan. Pertama, banyak manajer gagal mengantisipasi penurunan kinerja,
produktivitas, atau kepuasan saat perubahan diterapkan. Anggota organisasi
membutuhkan waktu untuk berlatih, mengembangkan, dan mempelajari perilaku
baru, mereka tidak meninggalkan cara lama dalam melakukan sesuatu dan
mengadopsi seperangkat perilaku baru dalam waktu yang singkat. Selain itu,
aktivitas perubahan, seperti pelatihan, pertemuan ekstra, dan bantuan konsultasi,
merupakan biaya tambahan yang ditambahkan ke pengeluaran operasional saat ini.
Kesabaran dan kepercayaan dalam pekerjaan desain diagnosis dan intervensi sangat
diperlukan untuk mengelola perubahan.

Kedua, banyak manajer tidak tetap fokus pada perubahan karena mereka
ingin menerapkan ide besar yang berikutnya. Ketika organisasi berubah sebelum
mereka siap, anggota organisasi hanya memberikan dukungan tuntuk perubahan di
bawah gagasan bahwa perubahan saat ini tidak akan bertahan lama. Perubahan
organisasi yang berhasil membutuhkan kepemimpinan yang gigih dan tidak mudah
goyah.
 DAFTAR PUSTAKA

Cummings, Thomas G. and Christopher G. Worley. 2008. Organization

Development & Change: 9 th edition. California: South-Western Cengage Learning.