Bab I: Pendahuluan

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Kepemimpinan merupakan satu bidang interdisipliner yang baru,
meskipun sejak tahun 1960-an telah muncul teori Douglas McGregor dalam
bukunya “The human side of Enterprise” yang menulis tentang teori perilaku
dalam pengelolaan SDM. Selama satu abad terakhir, hanya sedikit artikel
terkait dengan kepemimpinan yang telah diterbitkan dan hanya sedikit yang
fokus kepada tujuan dan manfaat pengembangan kepemimpinan. Program
pengembangan kepemimpinan (Leadership Development Programs) menjadi
sesuatu yang banyak dibahas dalam dua dekade terakhir sebagai respon atas
kebutuhan mendesak untuk mempersiapkan pemimpin, baik di sektor publik
maupun bisnis yang kompeten dalam menghadapi tantangan dan kondisi
ketidakpastian. Meskipun demikian ternyata hanya sedikit yang fokus untuk
melakukan evaluasi program tersebut (Ely et al., 2010).
Hasil penelusuran literatur yang telah dilakukan oleh Penulis, diketahui
bahwa tema buku-buku dan makalah terkait pengembangan kepemimpinan
selama 10 tahun terakhir (tahun 2007-2017) relatif terlalu banyak variasi pilihan
judul. Sebagai gantinya ketika beberapa kata kunci dipilih, maka diperoleh hasil
sebagai berikut:
Tabel 1.1 Hasil Penelusuran Literatur Terkait Pengembangan Kepemimpinan
No. Kata Pencarian Jumlah Artikel
1 Leadership Development Programs 12.400

2 Leadership Development Training 12.500
3 Leadership Development Evaluation 6.490
Dari sebanyak 12.400 tulisan tersebut ternyata hanya sebagian kecil

saja yang terkait langsung dengan topik tulisan ini. Referensi terkait Program
pengembangan kepemimpinan yang diterbitkan sejak tahun 2007 ini menjadi
penting karena akan sangat membantu penelitian yang akan dilakukan
selanjutnya.
1
Terdapat banyak definisi tentang pengembangan kepemimpinan
(Leardership Development/LD) itu sendiri, di antaranya adalah:
1. Pengembangan kepemimpinan dalam memperluas kapasitas individu
untuk tampil dalam peran kepemimpinan di dalam organisasi.
(https://en.wikipedia.org/wiki/ Leadership_development)
2. Sebuah proses untuk memperluas kapasitas organisasi untuk
menghasilkan kepemimpinan dalam mencapai tujuan organisasi. (Allen,
Conklin, dan Hart, 2008)
3. Mengajarkan kualitas kepemimpinan, termasuk komunikasi, kemampuan
untuk memotivasi orang lain, dan manajemen, kepada individu yang
mungkin atau mungkin tidak menggunakan keterampilan terpelajar dalam
posisi kepemimpinan.
(http://www.businessdictionary.com/definition/leadership-
development.html)
4. Pengembangan kepemimpinan yang mengacu pada kegiatan yang akan
meningkatkan keterampilan, kemampuan, dan kepercayaan pemimpin.
(https://www.hrzone.com/hr-glossary/what-is-leadership-development)
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa

pengembangan kepemimpinan merupakan suatu program pengembangan
kualitas kepemimpinan yang terpadu terhadap individu dan organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi.
Terjadinya krisis ekonomi global pada tahun 2007-2008 setelah
sebelumnya juga terjadi awal tahun 1990 serta awal tahun 2000-an, telah
menyadarkan para pemimpin/pejabat terhadap adanya tantangan akibat
meningkatnya tingkat kompleksitas dan ketidakpastian dunia saat ini. Sebagai
contoh adalah saat terjadinya krisis ekonomi global pada tahun 2008 yang
dikenal sebagai krisis subprime mortgage akibat macetnya kredit perumahan di
AS yang dampaknya dirasakan juga oleh hampir semua negara di dunia,
termasuk di Indonesia yang ditandai oleh anjloknya kinerja eksport dan defisit
neraca pembayaran dan nilai tukar rupiah.
Tantangan yang dihadapi para pejabat pemerintah pada era global
saat ini berubah dengan sangat cepat, baik dari segi pola maupun tingkat
2
kompleksitasnya. Pada beberapa dekade terakhir ini, kondisi politik, ekonomi,
sosial dan budaya di dunia mengalami perubahan yang sangat pesat.
Hubungan perdagangan, kemajuan pengetahuan dan teknologi, serta
kerjasama internasional telah merubah pola kehidupan bernegara dan
bermasyarakat di semua negara di dunia, tidak terkecuali Indonesia.
Kekhawatiran terhadap kondisi saat ini ternyata juga dialami oleh dunia
usaha. Hasil studi IBM terhadap lebih dari 1.541 CEO, General Manager, dan
pemimpin sektor publik dari 60 negara serta 33 industri mengungkapkan bahwa
kompleksitas lingkungan bisnis merupakan fokus perhatian mereka nomor satu
saat ini. Kekhawatiran para CEO ini adalah apabila organisasi mereka tidak
siap dan tidak dipersiapkan untuk menghadapi situasi yang semakin kompleks
tersebut (IBM, 2010). Kondisi ini telah merubah pandangan para pemimpin,
baik di sektor bisnis maupun publik.
Para peneliti telah mengidentifikasi beberapa kriteria yang membuat
lingkungan global saat ini sulit untuk dikelola, antara lain:
 Permasalahan saling berhubungan, jarang yang berdiri sendiri (kompleks).
 Informasi dalam sistem sangat ambigu, tidak lengkap, atau susah
dimengerti. Interaksi antarelemen sistem bersifat nonlinier dan tertutup
rapat sehingga perubahan kecil dapat menghasilkan efek besar yang tidak
proporsional.
 Solusi muncul dari dinamika yang ada dalam sistem dan tidak dapat
dipaksakan dari luar dengan hasil yang dapat diprediksi.
 Memahami situasi yang terjadi, tidak hanya mengarahkan pandangan ke
depan karena unsur dan kondisi sistem akan terus berubah.
Tingkat interkoneksi dan interdependensi merupakan sesuatu yang

belum pernah terjadi sebelumnya. Perubahan lingkungan global ini berskala
luas, substansial, dan drastis yang bukan saja akan merubah tatanan sektor
bisnis saja tetapi juga struktur sosial. Perubahan ini akan mepengaruhi
lingkungan kerja di mana para pemimpin tersebut bekerja. Hal ini menunjukkan
bahwa tantangan yang dihadapi oleh sektor bisnis dan publik di masa
mendatang bukan lagi hanya sebuah tantangan kepemimpinan, namun telah
3
berkembang menjadi sebuah tantangan pengembangan (proses menumbuhkan
pemikiran yang lebih besar lagi).
Tantangan kepemimpinan ini telah digambarkan oleh Nick Petrie
(2014) sebagai berikut:
 Kondisi lingkungan kerja lebih kompleks, mudah berubah, dan tidak dapat
diprediksi.
 Keterampilan kepemimpinan juga telah berubah, dibutuhkan kemampuan
berpikir yang lebih kompleks dan adaptif.
 Metode yang saat ini digunakan untuk pengembangan kompetensi
kepemimpinan belum banyak berubah (banyak).
 Mayoritas pemimpin dikembangkan dari hasil pengalaman kerja, Pelatihan,
dan Coaching/ Mentoring.
Secara singkat dapat disimpulkan bahwa lingkungan baru yang

ditandai oleh peningkatan tingkat kompleksitas dan keterkaitan ini harus
diimbangi dengan peningkatan kemampuan manajemen dari para pemimpin
untuk menghadapinya.
B. Identifikasi dan Perumusan Masalah

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Eddie Blast (2007) menunjukkan
bahwa sebagian besar pengembangan kepemimpinan saat ini masih berkutat
pada bagian kepemimpinan yang terlihat, dapat diverifikasi, dan eksplisit.
Pengetahuan dan pengalaman (tacit knowledge) para pemimpin yang
merupakan kemampuan inti yang tidak tampak, seringkali cenderung diabaikan,
padahal kemampuan ini seharusnya menjadi hal penting dalam sebuah
program pengembangan kepemimpinan. Saat ini telah terjadi pergeseran
paradigma dalam program kepemimpinan dan manajemen yang lebih
menyasar kepada sisi manusianya dengan fokus kepada individu dari pada
proses manajemennya sendiri. Perubahan paradigma kepemimpinan masa
depan tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.1 berikut ini.
Tabel 1.2 Empat transisi dalam pengembangan kepemimpinan
4
FOKUS SAAT INI FOKUS MASA DEPAN
Apa kepemimpinan? Apa dan bagaimana

pengembangannya?
Pengembangan horisontal Pengembangan horisontal dan vertikal
Lembaga pelatihan/SDM; Setiap orang mengembangkan diri
Pengembangan mandiri
Kepemimpinan ada pada individu Kepemimpinan kolektif menyebar ke
seluruh jaringan
Sumber: Nick Petrie, 2014
Tantangan kepemimpinan ini harus mampu dijawab oleh institusi/

lembaga pendidikan dan pelatihan yang bergerak dalam pengembangan
kepemimpinan. Program pengembangan kepemimpinan yang tepat dianggap
sebagai komponen kunci dalam membentuk para pemimpin yang mampu
menjawab tantangan global saat ini. Melalui pengembangan kapasitas
kepemimpinan, sebuah lembaga/institusi pemerintah diharapkan mampu
mencapai tujuan mereka secara efektif dan efisien.
Penelitian ini dilakukan berdasarkan asumsi bahwa ketepatan dalam
merancang sebuah program pengembangan kepemimpinan akan sangat
dipengaruhi oleh ketepatan dalam penentuan kurikulum/silabus, materi,
metode, dan sistem evaluasi pembelajaran yang akan dilakukan. Pendekatan
penelitian yang dilakukan mengacu pada keberadaan program Diklat
Kepemimpinan yang ada di Indonesia saat ini dan dampaknya terhadap
peningkatan kapasitas kepemimpinan pejabat publik saat ini.
C. Tujuan Penulisan
Makalah ini dimaksudkan untuk melihat kesesuaian antara program
pengembangan kepemimpinan saat ini dengan kebutuhan, khususnya di
Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral. Program pengembangan ini
terutama terkait model desain pembelajaran yang terdiri atas kompetensi dan
metode pembelajaran yang dikembangkan.
Untuk menilai apakah penyelenggaraan Diklatpim Tingkat IV yang
telah diselenggarakan oleh Pusat Pengembangan Sumber Daya Manusia telah
mencapai tujuan dan sasaran yang diharapkan, maka perlu dilakukan penelitian
5
terhadap penyelenggaraan diklat pada tahun 2017 tersebut. Tulisan ini nantinya
diharapkan dapat menjawab beberapa pertanyaan terkait penyelenggaraan
Diklat Kepemimpinan yang telah diselenggarakan selama ini, antara lain:
1) Seberapa besar manfaat setiap mata Diklat pada setiap agenda
pembelajaran Diklat Kepemimpinan?
2) Seberapa besar efektivitas penyelenggaraan program Diklat
kepemimpinan yang ada saat ini?
3) Apa yang masih kurang dalam program pengembangan ini?
Beberapa pertanyaan tersebut diharapkan dapat terjawab melalui penelitian

yang dilakukan ini.
Manfaat penelitian ini bagi Widyaiswara dapat menjadi umpan balik

untuk meningkatkan kualitas pengajaran dan bagi pihak penyelenggara menjadi
masukan untuk meningkatkan kualitas pelayanannya dan bagi para pengambil
kebijakan diharapkan dapat menjadi masukan untuk pengembangan diklat
kepemimpinan ke depannya.
D. Metode Penelitian
Tulisan ini merupakan kajian terkait trend pengembangan
kepemimpinan (Leadership Development Programs) yang berkembang saat ini.
Pembahasan akan difokuskan kepada keberadaan program pengembangan
kepemimpinan yang ada di Indonesia, terutama pada sektor publik
(pemerintahan), meliputi peran penting, tujuan, pola, dan efektivitasnya.
Obyek dalam penelitian ini adalah para alumni Diklatpim Tingkat IV di
Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral. Pendekatan yang digunakan
dalam penelitian ini adalah kuantitatif deskriptif. Metode pengumpulan data
yang dilakukan adalah melalui studi literatur yang terkait langsung dengan
program pengembangan kepemimpinan yang ada saat ini dan penyebaran
kuesioner. Pendekatan ini dilakukan untuk menjawab pertanyaan yang diajukan
oleh Penulis melalui rumusan masalah dan pertanyaan penelitian yang telah
diajukan yang diharapkan akan menggambarkan kejadian, fakta, keadaan,
fenomena, atau variabel yang terjadi pada saat penelitian berlangsung guna
menjelaskan apa yang sebenarnya terjadi yang kemudian dilakukan
6
pengambilan kesimpulan umum berdasarkan fakta-fakta tersebut. Skala Likert
(Likert Scale) digunakan untuk mengukur sikap dan pendapat para alumni diklat
kepemimpinan tersebut. skala Likert merupakan skala yang berisi lima tingkat
jawaban mengenai kesetujuan responden terhadap statemen atau pernyataan
yang dikemukakan mendahului opsi jawaban yang disediakan. Pertanyaan-
pertanyaan kuesioner ini dilakukan secara terbuka dan tertutup (open and
closed question) guna memberikan kesempatan kepada para responden
apabila memiliki pendapat yang berbeda. Jumlah populasi dalam penelitian ini
adalah 53 orang alumnus Diklatpim Tingkat IV tahun 2017 dengan tingkat
kesalahan 5% (significance level).
7
BAB II
PROGRAM PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN
A. Model Pengembangan Kepemimpinan

Sumber daya manusia dalam suatu organisasi dianggap memiliki posisi
vital (human capital) karena akan menjadi kekuatan pendorong di balik
pencapaian tujuan sebuah organisasi, baik dalam fungsi operasional,
efektivitas, dan keberhasilan dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya. Oleh
karena itu, penting bahwa para pemimpin dalam sebuah organisasi kompeten,
berintegritas, terinspirasi, dan termotivasi dalam tugas yang mereka lakukan
untuk mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan. Pada semua tingkat
manajerial di pemerintahan, pejabat publik harus mampu melaksanakan fungsi
manajerial dan sekaligus memimpin implementasinya.
Dalam hal ini pengembangan kepemimpinan menjadi penting karena
adanya kebutuhan akan pemimpin publik yang berpengetahuan luas dan
terlatih di semua tingkatan manajerial yang bertanggung jawab kepada tugas
dan fungsinya dalam penyediaan layanan publik. Beberapa pembahasan
tentang program pengembangan kepemimpinan yang ditemukan dalam
literatur, terkait dengan struktur dan metode pelatihan serta ranah kompetensi
yang selama ini dikembangkan, meliputi kemampuan kognitif, sosio-emosional
dan perilaku, serta keterampilan dan pengetahuan. Pengembangan
kepemimpinan di dalam institusi, baik sektor bisnis maupun pemerintahan
menjadi hal yang selalu diperdebatkan. Ketidakpuasan terhadap pola
pendekatan program pengembangan kepemimpinan model lama telah
menyebabkan diversifikasi dalam berbagai inisiatif program yang ditawarkan.
Sejumlah trend program pengembangan kepemimpinan tersebut dapat
dilihat melalui beberapa penelitian yang telah dilakukan oleh para ahli,
diantaranya:
1. United States Office of Personnel Management
Kajian ini mencakup matriks kompetensi pengembangan kepemimpinan
yang berisi 20 kompetensi kepemimpinan inti dan enam (6) kompetensi dasar
serta metode pembelajaran yang dilakukan. Matrik Pengembangan
8
kepemimpinan yang direkomendasikan tersebut akan dijelaskan dalam Tabel
2.1 di bawah ini:
Tabel 2.1 Matrik Pengembangan Kompetensi Kepemimpinan
Aspek Kompetensi Deskripsi

Kompetensi Inti
A. Memimpin perubahan (Leading Change):
1. Kreativitas dan Mengembangkan wawasan baru dalam berbagai
Inovasi situasi; mempertanyakan pendeatan konvensional;
mendorong gagasan dan inovasi baru; merancang
dan menerapkan program/proses baru atau mutakhir.
2. Kesadaran eksternal Memahami dan terus mengikuti kebijakan dan tren
lokal, nasional, dan internasional yang mempengaruhi
organisasi dan membentuk pandangan para
pemangku kepentingan; menyadari dampak
organisasi terhadap lingkungan eksternal.
3. Fleksibilitas Terbuka untuk perubahan dan informasi baru; dengan
cepat menyesuaikan diri dengan informasi baru,
perubahan kondisi, atau hambatan tak terduga
4. Gaya Lenting Menghadapi tekanan secara efektif; tetap optimis dan
(Resiliensi) gigih, bahkan di bawah kesulitan. Pulih secara cepat
dari kegagalan
5. Berpikir Strategis Merumuskan tujuan dan prioritas, dan menerapkan
rencana yang konsisten dengan kepentingan jangka
panjang organisasi di lingkungan global.
Memanfaatkan peluang dan mengelola risiko
6. Visioner Memiliki visi jangka panjang dan membangun visi
bersama dengan orang lain; bertindak sebagai
katalisator untuk perubahan organisasi.
Mempengaruhi orang lain untuk mewujudkan visi ke
dalam tindakan
B. Memimpin Orang (Leading People)
1. Manajemen Konflik Mendorong cara berpikir kreatif dan perbedaan
pendapat. Mengantisipasi dan mengambil langkah-
langkah untuk mencegah konfrontasi yang kontra-
produktif. Mengelola dan menyelesaikan konflik dan
pertentangan secara konstruktif
2. Memanfaatkan Memupuk tempat kerja yang inklusif dimana
perbedaan keragaman dan perbedaan individu dinilai dan
(Leveraging dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi
Diversity)
3. Mengembangkan Mengembangkan kemampuan orang lain untuk
anak buah berkinerja baik dan berkontribusi pada organisasi
(Developing dengan memberikan umpan balik yang berkelanjutan
Others) dan dengan memberikan kesempatan untuk belajar
9
melalui metode formal dan informal
4. Membangun Tim Menginspirasi dan menumbuhkan komitmen tim,
(Team Building) semangat, kebanggaan, dan kepercayaan.
Memfasilitasi kerjasama, dan memotivasi anggota tim
untuk mencapai tujuan kelompok
C. Hasil yang Diinginkan (Result Driven)
1. Akuntabilitas Bertanggung jawab atas diri sendiri dan orang lain
atas hasil yang terukur berkualitas tinggi, tepat waktu,
dan hemat biaya. Menentukan tujuan, menetapkan
prioritas, dan mendelegasikan pekerjaan. Menerima
tanggung jawab atas kesalahan. Mematuhi sistem
pengendalian dan peraturan yang ada
2. Pelayanan Mengantisipasi dan memenuhi kebutuhan pelanggan
Pelanggan internal maupun eksternal. Memberikan produk dan
layanan berkualitas tinggi; berkomitmen untuk terus
melakukan perbaikan
3. Ketegasan Membuat keputusan dengan baik, efektif, dan tepat
waktu, bahkan ketika data terbatas atau solusi
menghasilkan konsekuensi yang tidak
menyenangkan; merasakan dampak dan implikasi
keputusan
4. Kewirausahaan Mengidentifikasi peluang untuk mengembangkan dan
memasarkan produk dan layanan baru di dalam atau
di luar organisasi. Bersedia mengambil risiko;
menginisiasi tindakan yang melibatkan risiko yang
disengaja untuk mencapai keuntungan atau
keuntungan yang diakui
5. Pemecahan Mengidentifikasi dan menganalisis masalah; berat
Masalah (Problem relevansi dan akurasi informasi; menghasilkan dan
Solving) mengevaluasi solusi alternatif; membuat rekomendasi
6. Kredibilitas Teknis Memahami dan menerapkan secara tepat prosedur,
persyaratan, peraturan, dan kebijakan yang terkait
dengan keahlian khusus
D. Ketajaman Bisnis
1. Manajemen Manajemen Keuangan:
Keuangan, Human
Capital Memahami proses keuangan organisasi. Menyiapkan,
Management, mengoreksi, dan mengelola anggaran program.
Manajemen Mengawasi pengadaan dan kontrak untuk mencapai
Teknologi hasil yang diinginkan. Memonitor pengeluaran dan
menggunakan pemikiran biaya-manfaat untuk
menetapkan prioritas.
Human Capital Management:
Membangun dan mengelola tenaga kerja berdasarkan
tujuan organisasi, pertimbangan anggaran, dan
10
kebutuhan kepegawaian. Memastikan bahwa
karyawan direkrut dengan tepat, dipilih, dinilai, dan
diberi penghargaan; mengambil tindakan untuk
mengatasi masalah kinerja. Mengelola tenaga kerja
multi sektor dan berbagai situasi kerja
Manajemen Teknologi:
Terus mengupdate perkembangan teknologi.
Membuat penggunaan teknologi yang efektif untuk
mencapai hasil. Memastikan akses dan keamanan
sistem teknologi.
2. Kemitraan Mengembangkan jaringan dan membangun aliansi,
bekerja sama melintasi batas-batas untuk
membangun hubungan strategis dan mencapai tujuan
bersama.
3. Kecerdasan Politik Mengidentifikasi politik internal dan eksternal yang
berdampak pada pekerjaan organisasi. Menyadari
realitas organisasi dan politik dan bertindak sesuai.
4. Mempengaruhi / Meyakinkan orang lain; membangun konsensus
Negosiasi melalui memberi dan menerima; mendapatkan kerja
sama dari orang lain untuk mendapatkan informasi
dan mencapai tujuan
Kompetensi Dasar
1. Interpersonal Perlakukan orang lain dengan sopan, sensitif, dan
Skills hormat. Mempertimbangkan dan merespons secara
tepat kebutuhan dan perasaan orang yang berbeda
dalam situasi yang berbeda
2. Komunikasi Tertulis Menulis dengan jelas, ringkas, teratur, dan
meyakinkan bagi khalayak yang dituju
3. Komunikasi Lisan Membuat presentasi lisan yang jelas dan meyakinkan.
Mendengarkan secara efektif; Menejelaskan informasi
sesuai kebutuhan
4. Integritas/ Kejujuran Berperilaku dengan jujur, adil, dan etis. Menunjukkan
konsistensi dalam kata-kata dan tindakan. Model
standar etika tinggi
5. Pembelajaran Menilai dan mengenali kekuatan dan kelemahan diri
Berkelanjutan sendiri; mengejar pengembangan diri
6. Motivasi Pelayanan Menunjukkan komitmen untuk melayani masyarakat.
Publik Memastikan bahwa tindakan memenuhi kebutuhan
masyarakat; menyelaraskan tujuan dan praktik
organisasi dengan kepentingan publik
Kompetensi pengembangan kepemimpinan di USA terdiri atas kompetensi

inti dan kompetensi dasar. Kompetensi inti terdiri dari empat elemen, yaitu:
1. Kemampuan untuk memimpin perubahan (leading change);
11
2. Kemampuan untuk memimpin orang (leading people);
3. Kemampuan untuk menghasilkan produk yang diinginkan (result driven).
4. Kemampuan untuk mengasah ketajaman bisnis (sense of business).
Sedangkan kompetensi dasar yang terdiri dari beberapa kompetensi penunjang

manajerial, seperti interpersonal skill, komunikasi, integritas, pengenalan
potensi diri, dan motivasi. Sedangkan aktivitas pembelajaran yang dibangun
dalam program pengembangan kepemimpinan dapat dilihat pada Tabel 2.2.
Tabel 2.2. Aktivitas Pembelajaran dalam Program Pengembangan
Kepemimpinan
Aspek Kompetensi Deskripsi

1. Dipimpin instruktur Pelatihan difasilitasi oleh instruktur secara on line
dan tatap muka
2. Program pelatihan Ceramah teori, model, prinsip dan keterampilan
terstruktur; formal; kepemimpinan. Peserta diberikan ceramah,
lokakarya demonstrasi, dan latihan untuk menumbuhkan
keterampilan; pengetahuan dan keterampilan.
berbasis web
3. Diskusi Kasus Metode pendekatan studi kasus organisasi,
melalui pembelajaran menganalisis dan
mendiskusikan kasus secara kelompok,
menetapkan strategi solusi secara tepat
4. Keragaman Variasi pengalaman yang melibatkan peserta
Pengalaman dengan beberapa skenario masalah terstruktur
yang bervariasi dalam jenis solusi yang
dibutuhkan untuk menghasilkan kesuksesan
5. Asimilator Budaya Pelatihan asimilasi budaya berbasis komputer di
melalui serangkaian sketsa antar budaya dan
pertanyaan tentang nuansa dan perbedaan
budaya diikuti dengan timbal balik.
6. Kegiatan berbasis Aktivitas eksperiensial memungkinkan peserta
pengalaman menghasilkan pertanyaan terapan dan dijawab
pertanyaan melalui display komputer
7. Action learning; Active Pembelajaran tindakan dan aktif melalui
learning pendekatan mandiri untuk belajar di mana individu
dan tim mengembangkan dan menyajikan solusi
untuk masalah organisasi yang sebenarnya
8. Latihan tantangan Latihan tantangan luar lapangan dalam tim yang
outdoor; Program berorientasi fisik untuk menumbuhkan
pertumbuhan pribadi kepercayaan tim, komunikasi tim, dan kerjasama
interpersonal. Program pertumbuhan pribadi lebih
memfokuskan pengambilan keputusan dan
eksplorasi diri untuk menumbuhkan kesadaran diri
yang lebih besar
12
9. Pembelajaran Pembelajaran layanan secara aktif dimana tugas
Pelayanan dan masalah utama terhadap layanan masyarakat
sebagai fokus utama
10. Perencanaan Skenario Peserta mempertimbangkan dan
mengembangkan beberapa alternatif strategis
masa depan untuk organisasi melalui diskusi,
kemudian mengambil keputusan, dan sebagai
pembelajaran organisasi
11. Pelatihan dari Peserta didorong untuk bereksperimen dengan
kesalahan Manajemen solusi yang berbeda, dan belajar dari kesalahan
yang mereka buat dalam pemecahan masalah.
12. Simulasi; Permainan Peserta dengan skenario masalah yang realistis
mengharuskan mereka berperan dalam
menghasilkan solusi.
13. Pemodelan perilaku; Pemodelan adalah pendekatan pelatihan yang
Pemodelan dan melibatkan meniru penggunaan perilaku dan
Bermain peran keterampilan yang ditargetkan dalam konteks
yang didefinisikan.
14. Tugas-tugas Tugas pengembangan dirancang untuk
Pengembangan memperluas dan mengembangkan keterampilan
melebihi keahlian yang dimiliki untuk memenuhi
persyaratan kinerja kepemimpinan yang lebih
kompleks
15. Rotasi pekerjaan Peserta dipindahkan ke posisi lain di organisasi
untuk belajar tentang berbagai bidang fungsional
dan memperoleh pengetahuan dan keterampilan
kerja baru
16. Seminar / Lokakarya Peserta didik diberi kesempatan untuk
(Stamping in mempraktikkan keterampilan yang diperoleh
assignments) dalam kursus dan lokakarya formal
17. Hubungan Secara formal atau informal dan melibatkan satu
Perkembangan individu untuk mengambil minat aktif dan memulai
(Developmental tindakan untuk memajukan pengembangan orang
Relationships) lain
18. Coaching Coaching melibatkan interaksi antara pelatih dan
pemimpin yang berfokus pada pengembangan
pemahaman diri pemimpin, penyusunan rencana
perkembangan individu, dan bimbingan serta
dukungan dalam memenuhi rencana tersebut.
19. Jejaring Pembentukan kemitraan dalam pembelajaran, di
mana peserta didik memperoleh sumber
dukungan sosial untuk usaha perkembangan
mereka
20. Mentoring Mentoring adalah proses di mana anggota
organisasi yang lebih berpengalaman dan senior
memberikan dukungan pengembangan dan
nasehat karir kepada anak didik yang kurang
berpengalaman dan lebih junior. Mentor juga
dapat membantu anak didik mendapatkan
13
pemahaman yang lebih baik mengenai lingkungan
organisasi dan strategis yang kompleks
21. Panduan Adaptif Panduan adaptif melibatkan penyediaan informasi
kepada peserta didik tentang strategi
pengembangan dan pembelajaran mereka yang
paling sesuai
22. Penilaian & Umpan balik dari banyak sumber adalah proses
Tanggapan perolehan umpan balik kinerja dari berbagai
(Assessments & penilaian dan sumber, termasuk atasan, atasan,
Feedback) dan bawahan.
23. Pengembangan diri Adalah proses belajar yang dimulai dari sendiri
dan proaktif dimana peserta bertanggung jawab:
(a) menilai kekuatan dan kebutuhan
perkembangan mereka sendiri,
(b) merancang dan menyelesaikan kurikulum
instruksional mereka, dan
(c) mengevaluasi kemajuan pembelajaran
mereka sendiri
2. Leadership Development Programs di India

Data ini diambil dari hasil kajian dari Harvard Business Publishing yang
bertanggung jawab untuk menyediakan solusi atas pengembangan
kepemimpinan yang berkualitas kepada Pemerintah India pada tahun 2011.
Tren ini berpusat pada kebutuhan organisasi agar lebih cepat mengembangkan
para pemimpin mereka dalam menghadapi tantangan yang berkembang,
terutama bidang ekonomi.
a. Pemimpin di India harus memiliki kematangan
Penjelasan atas arti pendewasaan dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 2.3. Arti Pendewasaan Bagi Pemimpin di India

Aspek
Deskripsi
Kompetensi
Kesadaran Diri: Sadar akan kekuatan dan kelemahan sendiri dan
gaya kepemimpinan pribadi
Kecerdasan Menyadari emosi sendiri dan orang lain dan
Emosional: kemampuan mengelola emosi dengan cara yang
lebih baik
Nilai Percaya dan menunjukkan nilai kepemimpinan.
Kepemimpinan: Menjadi kuat pada etika
Kepemimpinan Mampu memimpin dan mengelola orang lain
Orang:
14
b. Kemampuan strategis untuk mengelola pertumbuhan
Keterampilan strategis ini diperlukan untuk menyeimbangkan antara

kemampuan strategi dan operasional. Guna menutup kesenjangan ini,
maka harus memiliki kemampuan antara lain:
Tabel 2.4. Kemampuan Strategis Manajerial

Aspek
Deskripsi
Kompetensi
Berpikir Strategis:
Kemampuan untuk melihat isu-isu besar seperti
persaingan pasar, tekanan bisnis global, dan
pertumbuhan, dan kemudian menerjemahkannya ke
dalam rencana pelaksanaan nyata.
Manajemen Kemampuan untuk menurunkan agenda pemimpin
Perubahan dan ke tataran organisasi (operasional) dan secara terus
Inovasi: menerus merubah lingkungan organisasi untuk
mendorong inovasi dan perubahan proaktif.
Talent Kemampuan kepemimpinan untuk memimpin,
Management: memotivasi, dan menginspirasi orang serta
mengembangkan jalur suksesi
Kepemimpinan Kemampuan untuk memimpin tim yang beragam
Global: melintasi budaya yang berbeda (dan terkadang
generasi) dan seringkali secara virtual
Ketajaman Bisnis: Kemampuan untuk memahami pendorong utama
organisasi/bisnis, mengembangkan proposal bisnis
yang baik, dan menunjukkan ketajaman anggaran/
keuangan
c. Pembelajaran melalui inovasi
Organisasi perlu mempercepat pengembangan kepemimpinan melalui

pembelajaran aksi inovatif. Organisasi dapat mempercepat pembangunan
dengan menggunakan pembelajaran melalui tindakan (misalnya: tugas
pekerjaan) secara lebih terstruktur. Program pengembangan simulasi
kepemimpinan sebagai alat pembelajaran tindakan akan membantu orang
tersebut mempelajari keterampilan baru. Hal ini sejalan dengan Prinsip
pengembangan kompetensi kepemimpinan 70/20/10 yang dalam hal ini,
70% melalui tantangan tugas, 20% pengembangan hubungan (jejaring),
dan pelatihan secara klasikal (10 persen).
15
d. Organisasi membutuhkan solusi pengembangan kepemimpinan yang
terukur dan efektif
Organisasi di India membutuhkan solusi terukur yang memungkinkan

mereka melatih ratusan pemimpin dengan kompetensi kunci secara cepat
(Gambar 2.1). Salah satu alternatif solusi untuk menjawab kebutuhan itu
adalah melalui penggunaan metode pembelajaran campuran (Blended
Learning). Hal ini dikarenakan pembelajaran campuran menawarkan lebih
banyak kesempatan untuk menciptakan solusi pengembangan
kepemimpinan yang lebih berkelanjutan daripada yang sekali
penyelenggaraan (one-off) saja.
Sumber: Survei dari Harvard Business Publishing (2011)
Gambar 2.1 Kompetensi Kepemimpinan Kunci
Saat ini, hanya sekitar 26% organisasi yang masih menggunakan pelatihan
model lama (klasikal). Beberapa kelemahan model lama ini di antaranya,
waktu penyelenggaraan lebih lama, biaya tinggi, produktivitas pegawai
menurun, dan sulit mengukur keberhasilannya, serta kegagalan untuk
menciptakan perubahan yang berkelanjutan.
Sumber: Survei dari Harvard Business Publishing (2011)
Gambar 2.2 Metode Pengembangan Kepemimpinan saat ini

Pergeseran metode ini akan merubah pola lama, mulai dari pembelajaran
teori dan praktik, metode pembelajaran, sarana dan prasarana, SDM
pengajar, hingga pada jumlah anggaran yang dibutuhkan. Blended learning
yang memadukan pertemuan tatap muka dengan materi online secara
harmonis telah menjadi metode pembelajaran yang paling banyak
digunakan saat ini.
3. Richard Bolden
16
Seorang peneliti pada Centre for Leadership Studies, Universitas
Exeter yang mengemukakan hasil penelitiannya tentang tren pengembangan
manajemen dan kepemimpinan. Perubahan trend tersebut dapat dilihat pada
Tabel 2.5 berikut ini.
Tabel 2.5. Perubahan Trend Model dalam Pengembangan Kepemimpinan
Trend Dari … Ke …
Jenis • Materi pelatihan yang • Intervensi/program
pembelajaran telah ditentukan pengembangan
• Standarisasi • Disesuaikan (kustomisasi)
• Teoritis/akademis • Terapan/berdasarkan tantangan
kehidupan nyata
Jangka waktu • Selesai dalam satu • Terus menerus
penyelenggaraan (one- • Pengembangan berkelanjutan
off)
• Titik awal dan akhir
berbeda
Format/Metode • Didaktik/Kognitif: • Partisipatif: kegiatan interaktif
pembelajaran ceramah dan presentasi dan kerja kelompok
• Abstrak/ konseptual • Berdasarkan pengalaman
(experiential/reflectif)
Lokasi/Tempat • Berbasis kelas • Campuran berbagai metode

• Di luar kelas (off site)pembelajaran (Blended
learning)
• Berbasiskan kerja maupun off
site
Fokus Pelatihan • Pengembangan individu • Pengembangan individu dan
• Generik (umum) kelompok
• Vokasi (untuk maksud dan
tujuan tertentu)
Peran penyedia • Penyelenggara (supplier) • Partner, kolaborator, dan Coach
jasa • Ekspert • Co-designer/fasilitator
Sifat dukungan • Terbatas • Hubungan dengan manajemen
• Terutama menyangkut yang lebih luas
akreditasi • Terutama berkaitan dengan
• Teoritis/akademis pengalaman klien
• Coaching dan mentoring
Fakta-fakta di atas menunjukkan adanya perubahan pola

pengembangan kepemimpinan hampir di seluruh dunia sebagai respon atas
kondisi global saat ini. Hal ini tentu saja akan menjadi tantangan bagi
17
pemegang kebijakan dan penyelenggara diklat kepemimpinan di Indonesia saat
ini.
Berdasarkan studi literatur di atas, dapat disimpulkan bahwa trend
dalam pengembangan kepemimpinan di masa depan, yaitu:
1. Lebih fokus pada pengembangan vertikal
Ada dua tipe pengembangan yang berbeda, yaitu horisontal dan vertikal.
Pengembangan vertikal lebih pada bagaimana untuk memfungsikan
kewenangan pada setiap level yang berbeda. Perkembangan vertikal
akan memberikan keterampilan pribadi untuk mengatasi kondisi
lingkungan pekerjaan yang berubah sesuai dengan kewenangannya.
Selama ini sebagian besar waktu telah dihabiskan untuk pengembangan
pengetahuan, keterampilan, dan perilaku (kompetensi teknis) yang baru,
namun hanya sedikit waktu untuk pengembangan kompetensi vertikal
(tahapan pengembangan). Pengembangan horizontal dalam diklat
kepemimpinan sangat berguna saat masalah organisasi dapat
didefinisikan dan dianalisis secara jelas dan ada teknik inovatif yang
dikuasai untuk memecahkannya. Para peserta diklat juga akan belajar
terkait pengelolaan kegiatan yang melibatkan tim kerja dan stakeholder.
Pada pengembangan vertikal, para peserta diklat memasuki tahap
pengembangan kompetensi yang lebih tinggi, menyadari tantangan global
yang saat ini dengan cara yang lebih komplek dan inklusif dan pola
berpikir mereka akan lebih berkembang. Pengembangan kompetensi
horisontal bisa diajarkan (dari seorang ahli), karena ini seperti seperti
menuang air ke dalam gelas dengan konten baru terkait kompetensi
kepemimpinan dan manajerial, sedangkan pengembangan vertikal lebih
cenderung kepada tahap kemajuan pemimpin itu sendiri terkait
bagaimana mereka menyadari tantangan yang mereka hadapi saat ini
(kesiapan mental dan spiritual).
2. Merubah pola tanggung jawab pengembangan kompetensi lebih besar

terhadap individu
Orang akan berkembang paling cepat saat mereka merasa bertanggung
jawab atas kemajuan kompetensi mereka sendiri. Model pengembangan
18
kompetensi pegawai saat ini hanya akan mendorong persepsi bahwa
orang/ bagian lain yang akan bertanggung jawab atas perkembangan
mereka, misalnya bagian sumber daya manusia, pimpinan, atau atasan
mereka. Kita perlu membantu agar orang-orang ini dapat keluar dari
pandangan yang salah ini dan menyadari pentingnya pengembangan diri
mereka sendiri. Pembelajaran diklat kepemimpinan saat ini harus
memungkinkan para peserta diklat untuk membuktikan kemampuannya
untuk merancang dan mengimplementasikan suatu perubahan di unit
kerjanya.
3. Membentuk pola kepemimpinan kolektif, bukan individu

Pengembangan kepemimpinan saat ini telah menjadi terlalu fokus pada
sosok individunya. Terjadi sebuah transisi dari paradigma lama dimana
pengembangan kompetensi kepemimpinan ada pada diri (peran
seseorang) menuju ke paradigma baru dimana kepemimpinan adalah
sebuah proses kolektif yang menyebar ke semua orang yang terkait.
Pertanyaan akan berubah dari “Siapakah pemimpinnya? menjadi
“bagaimana agar kepemimpinan tersebut dapat mengembangkan
kemampuan individu/ kelompok yang dipimpinnya? Hal ini dapat diajarkan
melalui pembelajaran kepada peserta diklat tentang pentingnya koordinasi
dan kolaborasi serta kemampuan mempengaruhi semua pihak agar
mendukung perubahan yang akan dilakukan.
4. Metode pengembangan kepemimpinan lebih difokuskan pada inovasi

Belum ada model pengembangan kepemimpinan yang dianggap paling
tepat untuk menjawab tantangan kepemimpinan dalam menghadapi masa
depan yang semakin kompleks. Program pengembangan kepemimpinan
model lama telah gagal untuk memberikan pengalaman pembelajaran
yang dapat membangun kesadaran terhadap budaya kepemimpinan
modern. Praktik inovasi akan meningkatkan tingkat pengembangan
kompetensi kepemimpinan horizontal para peserta diklat melalui
pendekatan yang akan menggabungkan beragam gagasan baru dan
berbagi dengan orang lain.
19
Perubahan konsepsi dan pendekatan tersebut telah mendorong
munculnya sejumlah model pendidikan manajemen dan kepemimpinan yang
ditandai dengan adanya trend, meliputi modularisasi yang lebih besar,
fleksibilitas, dan pembelajaran berbasis kerja, serta pengembangan yang lebih
informal dan personal (Mentoring, Coaching, umpan balik , tugas proyek, dan
pembelajaran melalui implementasi serta fasilitasi tim kerja). Inti dari beberapa
tren model pengembangan kepemimpinan tersebut adalah adanya perubahan
cara pendekatan menjadi lebih fleksibel, berbasis pada pengalaman, lebih
informal, dan disesuaikan dengan kebutuhan individu dan organisasi.
B. Program Pengembangan Kepemimpinan di Indonesia
Penyelenggaraan Diklat Kepemimpinan pola baru yang
diselenggarakan sejak tahun 2014 telah mencoba mengadaptasi trend pola
pengembangan kepemimpinan saat ini sehingga diharapkan dapat menyiapkan
para pemimpin perubahan di lingkungan pemerintahan di Indonesia agar siap
menghadapi tantangan global saat ini. Penyelenggaraan program diklat
kepemimpinan pola lama, dianggap sudah tidak sesuai lagi karena terdapat
banyak kelemahan sehingga dibutuhkan sebuah pembaharuan.
Kompetensi yang ingin dibangun pada penyelenggaraan Program
Diklat Kepemimpinan Tingkat IV pola baru di Indonesia, sesuai dengan
Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara No. 20 Tahun 2015 tentang
Pedoman Penyelenggaraan Diklatpim Tingkat IV, yaitu agar memiliki
kompetensi kepemimpinan operasional untuk merencanakan pelaksanaan
kegiatan instansi dan kemampuan mempengaruhi serta memobilisasi bawahan
dan pemangku kepentingan strategisnya dalam melaksanakan kegiatan yang
telah direncanakan dengan diindikasikan oleh kemampuan:
1. Membangun karakter dan sikap perilaku integritas sesuai dengan
peraturan perundang-undangan dan kemampuan untuk menjunjung tinggi
etika publik, taat pada nilai-nilai, norma, moralitas dan bertanggung jawab
dalam memimpin unit instansinya.
2. Membuat perencanaan pelaksanaan kegiatan instansi.
3. Melakukan kolaborasi secara internal dan eksternal dalam mengelola
tugas-tugas organisasi ke arah efektivitas dan efisiensi pelaksanaan
kegiatan instansi.
20
4. Melakukan inovasi sesuai bidang tugasnya guna mewujudkan
pelaksanaan kegiatan yang lebih efektif dan efisien.
5. Mengoptimalkan seluruh potensi sumber daya internal dan eksternal
organisasi dalam implementasi kegiatan unit instansinya.
Untuk dapat menjalankan tugas dan fungsinya, maka para pejabat

struktural di lingkungan KESDM diharapkan telah memiliki kompetensi
kepemimpinan tersebut sehingga dapat melaksanakan tanggung jawabnya
secara optimal. Tabel 5 berikut ini adalah mata diklat yang terdapat pada Diklat
Kepemimpinan mulai dari Tingkat I hingga IV.
Tabel 2.6. Kompetensi Diklat Kepemimpinan Tingkat I hingga IV
Aspek
I II III IV Deskripsi
Kompetensi
I. Self Mastery
1. Integritas   Mengaktualisasikan integritas dalam
(18 JP) mengelola pelaksanaan tugas dan fungsi
unit kerja melalui pembelajaran
akuntabilitas, etika, dan aktualisasi
akuntabilitas dan etika
2. Pilar-Pilar  Menginternalisasi dan mengaktualisasikan

Kebangsaan nilai dan semangat pilar-pilar kebangsaan
(18 JP) dalam mengelola pelaksanaan tugas dan
fungsi unit kerja
3. Wawasan  Mengaktualisasikan wawasan kebangsaan

Kebangsaan dan semangat nasionalisme dalam
(18 JP) mengelola pelaksanaan tugas dan fungsi
unit kerja melalui pembelajaran wawasan
kebangsaan dan sikap nasionalisme
4. Standar Etika  Menginternalisasi dan mengaktualisasikan

Publik (18) etika publik dalam mengelola pelaksanaan
tugas dan fungsi unit kerjanya melalui
pembelajaran akuntabilitas, etika, dan
aktualisasi akuntabilitas dan etika
5. Sistem  Menjelaskan posisi dan kedudukan unit

Administrasi organisasinya dalam Sistem Administrasi
Negara R I Negara Kesatuan Republik Indonesia
(9 JP) (Kelembagaan dan Tata Hubungan Kerja)
21
6. Integritas dan   Kemampuan menunjukkan integritas dan
Wawasan semangat nasionalisme dalam mengelola
Kebangsaan arah kebijakan organisasi dan isu strategis
(18 JP) nasional
II. Diagnosa Perubahan Organisasi:

1. Isu Strategis     Membahas isu-isu aktual strategis yang
(9 JP) sedang berkembang saat ini, baik yang
bersifat instansional, nasional, regional,
maupun internasional (sesuai level
jabatannya)
2. Diagnostic     Mengidentifikasi permasalahan dan
Reading (18 alternatif pemecahan masalahnya pada
JP) “pengelolaan tugas dan fungsi pada unit
kerjanya” sesuai level jabatannya
3. Organisasi  Memimpin implementasi strategi

Berkinerja organisasinya menuju organisasi yang
Tinggi (9 JP) berkinerja tinggi, melalui kepercayaan
publik, manajemen konflik, strategi
komunikasi, dan manajemen sumberdaya
organisasi
III. Inovasi:
1. Berpikir  Berpikir kreatif dan inovatif dalam
Kreatif dan menyusun kegiatan organisasi melalui
Inovatif pembelajaran konsepsi, prinsip, dan
(18 JP) strategi berpikir kreatif dan inovatif terkait
dengan program organisasi
2. Inovasi (18    Menginovasi program organisasi melalui

JP) pembelajaran konsepsi, prinsip dan praktik
inovasi program organisasi di sektor publik
3. Pengenalan  Mengidentifikasi potensi diri yang relevan
Potensi Diri dengan kepemimpinan, melalui
(9 JP) pembelajaran pengertian potensi diri dan
berbagai jenis potensi diri
4. Pengembanga  Merancang pengembangan potensi diri

n Potensi Diri yang relevan dengan kepemimpinan,
(18 JP) melalui pembelajaran konsepsi dan
manfaat pengembangan potensi diri, dan
rancangan pengembangan potensi
22
5. Budaya Kerja  Membangun budaya kerja untuk efektifitas
untuk kepemimpinan melalui pembelajaran
Efektifitas pluralisme budaya Indonesia, budaya lokal
Kepemimpina yang relevan dengan efektifitas
n (9 JP) kepemimpinan, hambatan budaya kerja,
dan membangun budaya kerja yang
kondusif untuk efektifitas kepemimpinan
6. Benchmarking     Mengadopsi dan mengadaptasi

ke Best keunggulan organisasi yang memiliki best
Practice practice (institusi/lembaga/BUMN) dalam
(27 JP) pengelolaan tugas dan fungsi organisasi,
melalui pembelajaran benchmarking,
knowledge replication, dan knowledge
customization
IV. Tim Efektif:
1. Membangun  Membangun kolaborasi yang efektif
Tim Efektif dengan pemangku kepentingan internal
(18 JP) dan eksternal untuk mengelola tugas dan
fungsi unit kerjanya melalui pembelajaran
identifikasi Pemangku Kepentingan,
pemetaan nilai dan kepentingan Pemangku
Kepentingan, dan strategi berkomunikasi
2. Koordinasi  Menerapkan koordinasi dan kolaborasi

dan melalui pembelajaran pengertian, peranan,
Kolaborasi dan penerapan koordinasi dan kolaborasi
(9 JP) dalam mengelola tugas dan fungsi unit
kerjanya
3. Membangun     Membangun kolaborasi yang efektif

Tim Efektif dengan pemangku kepentingan internal
(18 JP) dan eksternal untuk mengelola tugas dan
fungsi unit kerjanya melalui pembelajaran
identifikasi Pemangku Kepentingan,
pemetaan nilai dan kepentingan Pemangku
Kepentingan, dan strategi berkomunikasi
4. Jejaring Kerja  Menata ulang jejaring kerja personal dan

(9 JP) organisasi untuk efektIIIitas pengelolaan
program melalui pembelajaran konsep
dasar jejaring kerja, model dan instrumen
penataan jejaring kerja, dan penataan
ulang jejaring kerja strategis
23
5. Kecerdasan  Menerapkan kecerdasan emosional melalui
Emosional pembelajaran pengertian kecerdasan
(18 JP) emosional, peranan kecerdasan emosional
dalam kepemimpinan, dan praktik
penerapan kecerdasan emosional
V. Proyek Perubahan:
1. Proyek     Memahami konsepsi teori Proyek
Perubahan Perubahan, penentuan area, ruang lingkup,
(47 JP) dan muatan proyek perubahan, menyusun
dan menyajikan rancangan proyek
perubahan, mengimplementasikan dan
menyajikan hasil implementasi proyek
perubahan serta berbagi pengalaman
memimpin perubahan
2. Policy Brief  Menyusun dan mempresentasikan, policy

(33 JP) brief untuk menangani isu strategis
nasional
* JP adalah Jam Pelajaran
Pengembangan kompetensi kepemimpinan ini diberikan melalui

kemampuan untuk merancang dan mengimplementasikan proyek perubahan
sesuai dengan tugas dan fungsinya. Sedang tahapan penyelenggaraannya
dapat dilihat pada Gambar 3 berikut ini.
Gambar 2.3 Tahapan Pelaksanaan Diklat Kepemimpinan
24
Tahapan penyelenggaraan Diklat ini memakan waktu pembelajaran
sebanyak 893 Jam Pelajaran (JP) dengan rincian 290 JP untuk pembelajaran
klasikal (on Class) dan 603 JP atau 67 hari kalender untuk non klasikal. Satu JP
adalah 45 menit dan satu harinya 9 JP.
25
BAB III
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Hasil Kajian Literatur

Pusat Pengembangan Sumber Daya Manusia Aparatur (PPSDMA)
telah menyelenggarakan Diklat Kepemimpinan Pola Baru sejak tahun 2017.
Peserta Diklat Kepemimpinan adalah para pejabat struktural Eselon III dan IV
yang berasal dari internal instansi di Kementerian Energi dan Sumber Daya
mineral. (Lihat Tabel 7).
Tabel 3.1. Jumlah dan Peserta Diklatpim Tingkat III dan IV yang
Diselenggarakan di PPSDM Aparatur
Nama Diklat Jumlah Peserta

Diklatpim Tingkat III (Angk. I) 18 peserta
Diklatpim Tingkat IV (Angk. I) 20 peserta
Diklatpim Tingkat IV (Angk. II) 20 peserta
Diklatpim Tingkat IV (Angk. III) 20 peserta
Sumber: Bidang Penyelenggaraaan PPSDM Aparatur
Hasil kajian literatur terhadap Program Pengembangan Kepemimpinan

menunjukkan bahwa Diklat Kepemimpinan yang diselenggarakan di Indonesia
pada dasarnya telah mengikuti trend model pengembangan kepemimpinan
yang dianggap paling efektif saat ini yang diharapkan dapat mencetak para
pemimpin di lingkungan KESDM yang siap menghadapi tantangan di masa
depan. Namun satu hal yang harus diperhatikan adalah bahwa kompetensi
untuk pengembangan kepemimpinan harus bersifat dinamis yang disesuaikan
dengan karakteristik lingkungan kerja dan tantangan yang dihadapi sehingga
harus disesuaikan dengan kebutuhan organisasi masing-masing.
Struktur organisasi Kementerian ESDM yang terdiri atas 7 (tujuh) unit
eselon I memiliki karakteristik lingkungan kerja yang sangat berbeda jika
dibandingkan dengan pemerintah daerah atau Kementerian/lembaga
pemerintah yang lain sehingga memiliki kebutuhan kompetensi yang sedikit
berbeda (Gambar 4). Kompetensi yang ingin dibangun dalam Diklat
26
Kepemimpinan Tingkat I hingga IV saat ini masih bersifat generik sehingga
harus ditunjang dengan diklat teknis penunjang manajerial lainnya.
Gambar 4. Struktur Organisasi KESDM

Gambar 3.1 Struktur Organisasi Kementerian Energi dan Sumber Daya
Manusia Aparatur
Sedangkan dari hasil analisis terhadap model penyelenggaraannya

juga menunjukkan telah mengikuti trend model yang berkembang saat ini.
(Lihat Gambar 6). Namun dari hasil analisis data yang dilakukan, diketahui
adanya sedikit perbedaan terkait dengan pola pengembangan kompetensi
kepemimpinan dan metode pembelajaran yang dilakukan, yaitu:
1. Pola pengembangan kompetensi kepemimpinan seharusnya
berkelanjutan mengingat bahwa standar kompetensinya saat ini yang
bersifat generik.
2. Perlu dipikirkan kompetensi yang lebih dalam untuk tahap pengembangan
vertikal (kesiapan mental dan spiritual), karena hal ini akan menjadi salah
satu metode untuk membantu para pemimpin berkembang di masa
depan.
3. Saat ini metode pembelajaran klasikal pada Diklat Kepemimpinan
memakan waktu cukup lama (290 JP) sehingga perlu dipertimbangkan
penggunaan metode campuran (blended learning).
4. Evaluasi terhadap kualitas kepemimpinan Peserta diklat (evaluasi peserta)
saat ini memang lebih difokuskan kepada inovasi, namun perlu dipikirkan
adanya triangulasi (McCauley, 1994). Beberapa metode evaluasi peserta
yang dapat dipertimbangkan antara lain, wawancara (interview), tugas-
tugas, sikap dan perilaku, dan sebagainya.
27
Tabel 3.2 Perubahan Model Pengembangan Kepemimpinan di Indonesia
Desain
Pola Lama Pola Baru
Pembelajaran
Materi • Materi pelatihan yang telah • Intervensi/program
pembelajaran ditentukan (standardisasi) pengembangan
terkait manajemen kepemimpinan
stratejik, manajerial, dan • Disesuaikan (kustomisasi)
pemberdayaan • Manajerial dan kepemimpinan
• Menekankan pada aspek • Prinsip belajar berdasarkan
pengetahuan/ konseptual pengalaman di tempat kerja
Jangka waktu • Selesai dalam satu kali • On-Off (In class-Off class)
penyelenggaraan (one-off) • Pengembangan berkelanjutan
• Titik awal dan akhir namun terbatas pada Proyek
berbeda Perubahan
Format/ Metode • Didaktik/kognitif: ceramah, • Partisipatif: ceramah interaktif,
pembelajaran tanya jawab, diskusi, dan diskusi, dan praktik/kerja
demonstrasi/studi kasus, kelompok/individu dengan
serta presentasi bimbingan instruktur
• Teoritikal/ konseptual • Berdasarkan pengalaman
(experiential/reflectif) dan ada
praktik inovasi untuk
penerapan kompetensi
Lokasi/ Tempat • Berbasis kelas • Campuran berbagai metode

• Kunjungan lapangan klasikal dan non klasikal
(visitasi, praktik,
benchmarking)
• Berbasiskan pekerjaan masing-
masing peserta seperti off site
Fokus Pelatihan • Pengembangan • Pengembangan individu dan

kompetensi individu kelompok
• Generik (umum) • Vokasi (untuk maksud dan
tujuan tertentu)
Peran penyedia • Penyelenggaraan (supplier) • Partnership, kolaborator, dan

jasa/ • Ekspert Coach
penyelenggara • Co-designer/fasilitator
Sifat dukungan • Lebih ke administrasi • Hubungan dengan manajemen
(akreditasi) yang lebih luas
• Teoritis/akademis • Coaching dan mentoring
28
Evaluasi • Peserta (sikap dan • Peserta (perencanaan inovasi
Peserta perilaku) serta dan manajemen perubahan)
penguasaan materi • Widyaiswara
• Widyaiswara • Penyelenggara
• Penyelenggara • Pasca Diklat
• Pasca diklat
Meskipun Diklat Kepemimpinan yang diselenggarakan saat ini

dianggap telah memberikan dampak manfaat bagi peningkatan kompetensi
peserta diklat yang berujung pada peningkatan kinerja di KESDM, namun
masih terdapat beberapa kelemahan dalam penyelenggaraanya sehingga perlu
upaya perbaikan. Beberapa masukan tersebut menurut Abdullah (2017), antara
lain:
a. Perlunya mendatangkan pemateri dari kalangan profesional dan praktisi
sebagai narasumber;
b. Perlunya penyamaan persepsi terhadap kriteria penilaian dan format
laporan;
c. Perlunya komitmen dan dukungan dari jajaran pimpinan dan staf (instansi
pengirim peserta) agar pelaksanaan pembelajaran simulasi kepemimpinan
melalui inovasi (Proyek Perubahan) dapat berjalan dengan baik.
Selanjutnya perlu kajian dan evaluasi yang lebih mendalam terkait

kompetensi yang telah dibangun dan pola penyelenggaraan Diklat
Kepemimpinan di Indonesia saat ini.
B. Metode Pengumpulan Data Kuesioner Penelitian

Obyek penelitian ini adalah para peserta Diklatpim Tingkat IV yang
telah diselenggarakan pada tahun 2017 di PPSDMA. Hasil analisis data yang
berupa kuesioner ditambah dengan hasil studi literatur diharapkan dapat
memberikan gambaran terhadap pola dan efektivitas penyelenggaraan
Diklatpim yang telah dilaksanakan. Hasil evaluasi diharapkan dapat
memberikan saran dan rekomendasi untuk perbaikan penyelenggaraan ke
depannya.
Pengambilan data melalui kuesioner dilakukan setelah
penyelenggaraan diklatpim berakhir. Data hasil kuesioner kemudian dianalisis
29
untuk meperoleh informasi yang diinginkan. Hasil analisis dan pengolahan data
kuesioner tersebut dijelaskan sebagai berikut:
1. Pengumpulan data
Penentuan jumlah sampel ini menggunakan metode pengambilan non
acak dengan metode purposive sampling menggunakan rumus uji
kecukupan data dari Slovin:
Dalam hal ini:

n = jumlah sampel minimal
 = tingkat signifikansi/ kepercayaan
N = ukuran populasi
Jumlah populasi dalam penelitian ini berjumlah 60 orang dengan tingkat

signifikansi  = 0,05, sehingga jumlah sampel minimal adalah:
= 52,17  53 responden
2. Metode Pengolahan data

Setelah kuesioner dilakukan, maka akan dilakukan uji validitas dan
reliabilitas menggunakan perangkat lunak pengolah data SPSS untuk
menguji keakuratan dan kehandalan kuesioner penelitian ini. Uji validitas
dilakukan untuk memastikan valid atau tidaknya variabel penelitian.
Sedangkan uji reliabilitas digunakan untuk mengukur Uji reliabilitas
berguna untuk menetapkan apakah instrumen yang dalam hal ini
kuesioner dapat digunakan lebih dari satu kali, paling tidak oleh
responden yang sama akan menghasilkan data yang konsisten.
Hasil pengujian validitas diketahui bahwa semua r hitung > r tabel yang
menunjukkan bahwa semua atribut (pertanyaan kuesioner) yang diuji
adalah valid, karena nilai r positif dan lebih besar dari pada nilai r tabel =
0,2706.
Hasil uji reliabilitas diketahui bahwa nilai Cronbach’s alpha > 0,7 yang
menunjukkan bahwa r Cronbach’s alpha positif dan > r tabel sehingga
atribut yang diuji dianggap reliabel.
30
C. Hasil Pengolahan Data Kuesioner
Hasil kuesioner dari para responden diharapkan dapat mengukur
sejauh mana kepuasan mereka terhadap Program Diklat Kepemimpinan yang
telah diselenggarakan saat ini. Pengukuran tingkat kepuasan ini mencakup
manfaat dan efektivitas penyelenggaraan serta pemenuhan kebutuhan
kompetensi kepemimpinan mereka. Hasil pengolahan data kuesioner ini dapat
dijelaskan sebagai berikut:
1. Bagaimana para peserta Diklat menilai manfaat dari mengikuti program

Diklat Kepemimpinan
Setiap responden ditanya sejauh mana pengetahuan dan keterampilan
serta perilaku kepemimpinan mereka meningkat dalam setiap sesi
pembelajaran mata diklat.
Hasil penelitian pada Tabel 3.3 diketahui bahwa setelah mengikuti

pembelajaran dalam Program Diklat Kepemimpinan, para peserta
mengalami peningkatan kompetensi hampir di semua mata diklat.
Peningkatan kompetensi tertinggi terdapat dalam pembelajaran terkait
materi berpikir kreatif dan inovatif (=3,26), identifikasi permasalahan
organisasi (=3,23), integritas dan kecerdasan emosi (=3,19). Sedangkan
nilai peningkatan terendah adalah kompetensi terkait materi isu-isu aktual
strategis (=2,98), Benchmarking (=3,06), Pilar-pilar Kebangsaan dan
sistem administrasi Negara Kesatuan Republik Indonesia (=3,08), serta
membangun tim efektif (=3,09) dan koordinasi dan kolaborasi (=3,11).
Perlu penelitian lebih lanjut terkait hasil yang diperoleh belum diketahui
faktor-faktor yang mempengaruhi ketercapaian tujuan pembelajaran suatu
mata diklat, diantaranya adalah Widyaiswara pengampu, kurikulum,
sarana dan prasarana, dan sebagainya.
Tabel 3.3. Persepsi Terhadap Peningkatan Kompetensi kepemimpinan

4 3 2 1 Std.
Pernyataan Mean
% % % % Deviasi
31
Kemampuan saya untuk 15,1 66,0 18,9 0 2,98 0,604
memahami isu-isu aktual strategis
yang sedang berkembang saat ini
yang bersifat instansional dan
nasional:
Pemahaman saya tentang 18,9 66,0 15,1 0 3,06 0,633
bagaimana pentingnya
mengadopsi dan mengadaptasi
keunggulan organisasi lain yang
memiliki best practice (institusi/
lembaga/ BUMN) dalam
pengelolaan tugas dan fungsi
organisasi (Benchmarking):

mengaktualisasikan nilai dan
semangat pilar-pilar kebangsaan
(Pancasila, UU 1945, NKRI, dan
Bhinneka Tunggal Ika) dalam
mengelola pelaksanaan tugas dan
fungsi di unit kerja:
Pemahaman saya tentang posisi 22,6 60,4 17,0 0 3,08 0,646

dan kedudukan unit organisasi
KESDM dalam Sistem Administrasi
Negara Kesatuan Republik
Indonesia (Kelembagaan dan Tata
Hubungan Kerja):
Kemampuan saya dalam 22,6 62,3 15,1 0 3,09 0,658
membangun kolaborasi yang efektif
dengan pemangku kepentingan
internal dan eksternal untuk
mengelola tugas dan fungsi unit
kerja melalui pembelajaran
identifikasi, pemetaan nilai dan
kepentingan Pemangku
Kepentingan, dan strategi
berkomunikasi:

menerapkan koordinasi dan
kolaborasi dalam mengelola tugas
dan fungsi unit kerja:
32
merancang dan melaksanakan
suatu perubahan (inovasi) pada
pengelolaan tugas dan fungsi di
unit kerja:

memahami potensi diri yang
relevan dengan kepemimpinan,
melalui pembelajaran potensi diri
dan berbagai jenis potensi diri:

mengaktualisasikan etika publik
dalam mengelola pelaksanaan
tugas dan fungsi unit kerjanya
melalui pembelajaran akuntabilitas,
etika, dan aktualisasi akuntabilitas
dan etika:

mengaktualisasikan integritas
tugas dan fungsi unit kerja melalui
pembelajaran aktualisasi
akuntabilitas dan etika:
menerapkan kecerdasan
emosional dalam kepemimpinan
pada pengelolaan tugas dan fungsi
unit kerja:
Kemampuan saya untuk 26,9 69,2 1,9 1,9 3,23 0,581

mengidentifikasi permasalahan
organisasi (instansi) dan
menentukan alternatif pemecahan
masalahnya pada pengelolaan
tugas dan fungsi unit kerja:
Kemampuan saya untuk berpikir 34,0 56,6 9,4 0 3,26 0,655

kreatif dan inovatif dalam
menyusun kegiatan terkait dengan
program organisasi melalui
pembelajaran konsepsi, prinsip,
dan strategi berpikir kreatif dan
inovatif:
33
Tabel 3.4 menunjukkan bagaimana kontribusi Program Diklat
Kepemimpinan terhadap peningkatan kompetensi peserta diklat dan
tingkat kepuasan mereka terhadap penyelenggaraannya.
Hasil pengolahan data kuesioner menunjukkan para responden setuju
bahwa materi pembelajaran (mata diklat) dalam diklat kepemimpinan akan
bermanfaat karena relevan dan terorganisir sehingga membantu dalam
pekerjaan mereka. Widyaiswara, bahan ajar, waktu, dan fasilitas belajar
dianggap telah dipersiapkan dengan baik. Tingkat kepuasan dan
ketercapaian tujuan pembelajaran sangat tinggi (=4,19 dan =4,15).
Peserta diklat merasa didorong untuk selalu berpartisipasi dan
berinteraksi (=4,25) selama pembelajaran. Namun, hasil pengukuran
terkait relevansi topik/materi pembelajaran dengan kebutuhan peserta
diklat dan pengorganisasian materi pembelajaran memiliki nilai terendah
(=3,77 dan =3,87) .
Tabel 3.4 Persepsi Terhadap Penyelenggaraan Diklat Kepemimpinan
5 4 3 2 1 Std.
Pernyataan Mean
% % % % % Deviasi
Pengalaman pembelajaran 39,6 54,7 5,7 0 0 4.34 0,586
Diklat Pim ini akan berguna
dalam pekerjaan saya
Partisipasi dan interaksi semua 34,0 58,5 5,7 1,9 0 4.25 0,648
Peserta diklat didorong
Secara keseluruhan, Saya puas 26,4 66,0 7,5 0 0 4.19 0,557
dengan Diklat Kepemimpinan
ini
Semua pembelajaran Mata 32,1 50,9 17,0 0 0 4.15 0,690
Diklat yang diberikan dalam
Diklat Kepemimpinan sangat
bermanfaat
Tujuan penyelenggaraan 22,0 69,8 7,5 0 0 4.15 0,533

pelatihan terpenuhi
Widyaiswara/Fasilitator memiliki 17,0 66,0 15,1 1,9 0 3.98 0,635
pengetahuan tentang topik
pelatihan
34
Widyaiswara/Fasilitator telah 15,1 66,0 17,0 1,9 0 3.94 0,633
dipersiapkan dengan baik dan
menyajikannya secara
profesional
Waktu yang dialokasikan untuk 13,2 67,9 15,1 3,8 0 3.91 0,658
pembelajaran sudah mencukupi
Ruang kelas dan fasilitas 18,9 58,5 18,9 1,9 1,9 3.91 0,791
lainnya memadai dan nyaman
Semua materi pembelajaran 15,1 58,5 22,6 3,8 0 3.87 0,680
dalam Diklatpim terorganisir
dan mudah diikuti
Bahan/media ajar yang 15,1 58,5 22,6 3,8 0 3.85 0,718
didistribusikan sangat
membantu
Semua topik/materi 20,8 45,3 26,4 5,7 1,9 3.77 0,912
pembelajaran yang dibahas
relevan dengan kebutuhan saya
Hasil jawaban peserta diklat atas pertanyaan apa yang paling disukai dari
diklat kepemimpinan ini, terutama adalah terkait bertambahnya wawasan
(30,2%) dan bertambahnya jejaring kerja (28,3%), benchmarking (13,2%),
dan kebersamaan (13,2%).
Gambar 3.2 Hal yang paling disukai dari Diklat Kepemimpinan
Saat ditanyakan tentang aspek yang masih bisa diperbaiki dalam Diklat
Kepemimpinan, jawaban para responden adalah metode pembelajaran
(21%), kurikulum (19%), sarana dan prasarana (14%), media
pembelajaran dan kompetensi Widyaiswara (12%), serta makanan dan
mengundang tokoh nasional (5%).
Gambar 3.3 Aspek yang dapat diperbaiki dari Diklat Kepemimpinan
2. Kebutuhan kompetensi Kepemimpinan

Tujuan pertanyaan dalam kuesioner bagian ketiga ini, pertama untuk
mengetahui sejauh mana Program Diklat Kepemimpinan yang telah
35
diselenggarakan selama ini telah memenuhi kebutuhan kompetensi
kepemimpinan para peserta diklat. Tujuan kedua adalah untuk
mengetahui kompetensi kepemimpinan yang dibutuhkan oleh peserta
diklat, namun belum diakomodir dalam kurikulum Diklat kepemimpinan
Tingkat IV.
Hasil analisis menunjukkan bahwa semua materi pembelajaran dalam

Diklat Kepemimpinan sangat dibutuhkan oleh para responden karena
relevan dengan kebutuhan kompetensi pejabat eselon IV. (Lihat Tabel
3.5). Materi kecerdasan emosi, berpikir kreatif dan inovasi, kaji banding
(benchmarking), dan membangun tim efektif merupakan empat materi
yang menduduki peringkat teratas. Sedangkan materi Proyek Perubahan,
Pilar-pilar Kebangsaan dan Sistem Administrasi Negara Republik
Indonesia/SANRI menjadi tiga materi terakhir yang menjadi peringkat
terakhir. Meskipun demikian tiga materi ini mendapatkan nilai rata-rata di
atas skala 4.
Tabel 3.5. Persepsi Terhadap Materi Pembelajaran dalam Diklat

Kepemimpinan
Std.
Pernyataan Mean
Deviasi
Kecerdasan Emosional: Kemampuan untuk 4,36 0,591
menerapkan kecerdasan emosional dalam mengelola
Berpikir Kreatif dan Inovasi: Kemampuan untuk 4,34 0,618
berpikir kreatif dan inovatif dalam menyusun kegiatan
organisasi
Benchmarking ke Best Practice: Kemampuan untuk 4,30 0,723
mengadopsi dan mengadaptasi keunggulan organisasi
yang memiliki best practice (institusi/lembaga/ BUMN)
dalam pengelolaan tugas dan fungsi organisasi
Membangun Tim Efektif: Kemampuan untuk 4,30 0,540
membangun kolaborasi yang efektif dengan pemangku
kepentingan internal dan eksternal untuk mengelola
Isu Strategis: Kemampuan untuk memahami isu-isu 4,28 0,568
aktual strategis yang sedang berkembang saat ini, baik
yang bersifat instansional, nasional, regional, maupun
internasional
Pengenalan Potensi Diri: Kemampuan untuk 4,28 0,568
mengidentifikasi potensi diri yang relevan dengan
36
kepemimpinan
Diagnostic Reading: Kemampuan untuk 4,27 0,744
mengidentifikasi permasalahan dan penentuan alternatif
pemecahan masalahnya pada “pengelolaan tugas dan
fungsi di unit kerjanya”
Inovasi: Kemampuan untuk melakukan inovasi terhadap 4,26 0,593
kegiatan dan program organisasi
Koordinasi dan Kolaborasi: Kemampuan untuk 4,26 0,524
menerapkan koordinasi dan kolaborasi dalam mengelola
Jejaring Kerja: Kemampuan untuk menata ulang jejaring 4,26 0,560
kerja personal dan organisasi untuk efektifitas
pengelolaan program
Standar Etika Publik: Kemampuan untuk 4,21 0,536
mengaktualisasikan akuntabilitas dan etika publik dalam
mengelola pelaksanaan tugas dan fungsi unit kerjanya
Wawasan Kebangsaan: Kemampuan untuk 4,19 0,622
mengaktualisasikan wawasan kebangsaan dan
semangat nasionalisme dalam mengelola pelaksanaan
tugas dan fungsi unit kerja
Integritas: Kemampuan untuk menerapkan akuntabilitas 4,17 0,580
kinerja dan etika publik dalam mengelola pelaksanaan
Proyek Perubahan: Kemampuan untuk merancang dan 4,17 0,727
mengimplementasikan perubahan pada pengelolaan
tugas dan fungsi di unit kerjanya
Pilar-Pilar Kebangsaan: Kemampuan untuk 4,15 0,770
mengaktualisasikan nilai dan semangat pilar-pilar
kebangsaan dalam mengelola pelaksanaan tugas dan
fungsi unit kerja
Sistem Administrasi Negara Republik Indonesia: 4,11 0,751
Kemampuan untuk memahami posisi dan kedudukan unit
organisasinya dalam Sistem Administrasi Negara
Kesatuan Republik Indonesia (Kelembagaan dan Tata
Hubungan Kerja)
Saat ditanyakan terkait kompetensi kepemimpinan yang dibutuhkan oleh
para responden namun belum terakomodir dalam kurikulum Diklat
Kepemimpinan Tingkat IV, empat kompetensi yang mendapat nilai
tertinggi, meliputi Pendelegasian Wewenang, Analytical Thinking and
Creative Problem Solving, Pelayanan Publik, dan Leader as a Coach.
Kompetensi yang ditawarkan ini diambil dari matrik kompetensi
kepemimpinan yang ada saat ini berdasarkan hasil studi literatur yang
ada.
37
Tabel 3.6 Persepsi Terhadap Kebutuhan Kompetensi Kepemimpinan
Std.
Pernyataan Mean
Deviasi
Pendelegasian Wewenang: Kemampuan untuk 4,30 0,575
mendelegasikan tugas dan kewenangan secara efektif
Analytical Thinking and Creative Problem Solving: 4,25 0,551
Kemampuan untuk mengembangkan kemampuan
pengambilan keputusan secara kreatif dan inovatif
Pelayanan Publik: Menunjukkan kemampuan untuk 4,25 0,556
meningkatkan pelayanan publik
Leader as a Coach: Kemampuan untuk melakukan 4,25 0,585
Coaching dan mentoring terhadap staf/bawahan
Presentation Skill: Kemampuan untuk berkomunikasi 4,23 0,577
secara efektif melalui presentasi
Manajemen Sumber Daya: Kemampuan untuk 4,23 0,609
mengelola sumber daya organisasi (termasuk sumber
daya manusia)
Kepemimpinan Efektif: Kemampuan untuk 4,21 0.567
mengidentifikasi dan menerapkan teori kepemimpinan
kunci saat ini dan model-model kepemimpinan efektif
Komunikasi Strategis: Kemampuan untuk melakukan 4,21 0,600
komunikasi efektif melalui komunikasi publik dan
komunikasi tertulis
kepemimpinan efektif: Kemampuan untuk memimpin 4,19 0,557
orang lain
Kepemimpinan Visioner: Kemampuan untuk 4,17 0,672
mengembangkan visi pribadi untuk kepemimpinan
Sistem Thinking (Berpikir Sistem): kemampuan untuk 4,17 0,580
berpikir secara kritis dan analitis
Manajemen Proyek: Kemampuan untuk mengelola 4,17 0,612
kegiatan (project management system) yang efektif dan
efisien
Manajemen Risiko: Kemampuan untuk mengelola 4,11 0,577
risiko pada pengelolaan program dan kegiatan di unit
kerjanya
Manajemen Konflik: Kemampuan untuk menerapkan 4,11 0,543
langkah-langkah yang diperlukan dalam resolusi konflik
di organisasi
Sedangkan jawaban atas pertanyaan mengenai kompetensi/materi

tambahan lainnya yang dapat menunjang kompetensi kepemimpinan para
responden. Masing-masing responden cenderung memberikan jawaban
yang berbeda satu dengan lainnya. Empat kompetensi/ materi tambahan
yang paling diinginkan tersebut meliputi, Problem Solving and Decision
38
Making, Leader as a Coach, Benchmarking, dan Membangun Jejaring
Kerja.
Gambar 3.4 Kompetensi kepemimpinan Tambahan yang diinginkan
Kebutuhan kompetensi manajerial di luar kepemimpinan yang ada di

KESDM juga harus dianalisis sehingga dapat menunjang kemampuan
para pemimpin/Pejabat dalam mengelola bidang tugasnya.
BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dari hasil pembahasan di atas, maka dalam pengembangan Program
Kepemimpinan di KESDM ke depannya dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Diklat Kepemimpinan yang diselenggarakan di Indonesia pada dasarnya
telah sesuai dengan trend model pengembangan kepemimpinan yang
dianggap paling efektif saat ini yang diharapkan dapat mencetak para
pemimpin perubahan di lingkungan KESDM yang siap menghadapi
tantangan di masa depan.
2. Setelah mengikuti pembelajaran dalam Program Diklat Kepemimpinan,
para peserta mengalami peningkatan kompetensi hampir di semua mata
diklat karena memiliki nilai rata-rata di atas tiga, kecuali materi terkait Isu
Aktual Lembaga (2,98).
3. Peserta diklat merasakan adanya peningkatan kompetensi dan kepuasan
terhadap penyelenggaraan Diklat Kepemimpinan di PPSDMA, hal ini
dibuktikan dengan nilai rata-ratanya yang cukup tinggi (di atas 3,5).
4. Hasil jawaban Peserta diklat atas pertanyaan tentang yang paling disukai
dari Diklat Kepemimpinan dua di antaranya adalah terkait bertambahnya
wawasan (30,2%) dan bertambahnya jejaring kerja (28,3%).
5. Kompetensi yang ada dalam Diklat Kepemimpinan saat ini dianggap
masih relevan dengan kebutuhan para responden sebagai pejabat eselon
IV (nilai rata-rata di atas empat).
39
6. Kompetensi kepemimpinan yang dibutuhkan oleh para responden namun
belum terakomodir dalam kurikulum Diklat Kepemimpinan Tingkat IV,
urutan tiga teratas meliputi Pendelegasian Wewenang, Analytical Thinking
and Creative Problem Solving, Pelayanan Publik, dan Leader as a Coach.
7. Kompetensi/materi penunjang kepemimpinan yang dianggap penting oleh
para responden, empat teratas yaitu: Problem Solving and Decision
Making, Leader as a Coach, Benchmarking, dan Membangun Jejaring
Kerja.
B. Saran
Berdasarkan hasil penelitian ini maka saran-saran yang dapat diberikan
untuk perbaikan penyelenggaraan diklat kepemimpinan ke depannya yaitu:
1. Pola pengembangan kompetensi kepemimpinan dan metode
pembelajaran yang dilakukan seharusnya berkelanjutan (pengembangan
vertikal);
2. Kompetensi pengembangan kepemimpinan harus bersifat dinamis yang
disesuaikan dengan karakteristik lingkungan kerja dan tantangan yang
dihadapi sehingga harus disesuaikan dengan kebutuhan organisasi
masing-masing.
3. Kompetensi yang dibangun dalam Diklat Kepemimpinan Tingkat I hingga
IV saat ini masih bersifat generik, sehingga harus ditunjang dengan diklat
teknis manajerial lainnya.
4. Perlunya pengembangan metode pembelajaran campuran (blended
learning) mengingat tingginya tingkat kesibukan para pemimpin/pejabat
sehingga tidak dapat meninggalkan pekerjaan terlalu lama.
5. Perlu dipikirkan triangulasi dalam evaluasi peserta, sehingga tidak hanya
difokuskan kepada penilaian inovasi.
6. Peserta diklat menganggap bahwa aspek utama yang masih bisa
diperbaiki dalam Diklat Kepemimpinan adalah metode pembelajaran
(21%), kurikulum (19%), sarana dan prasarana (14%), media
pembelajaran dan kompetensi Widyaiswara (12%).
7. Perlu adanya kajian dan evaluasi yang lebih mendalam terkait kompetensi
yang telah dibangun dan pola penyelenggaraan Diklat Kepemimpinan di
Indonesia saat ini.
40
DAFTAR PUSTAKA
Abdullah, M., dan Nugraha, R.N. (2017). Evaluasi Pendidikan dan Pelatihan
Kepemimpinan Tingkat IV Pola Baru Model Kirkpatrick: Studi Kasus
atas Penyelenggaraan di Pusdiklat Mineral dan Batubara. Jurnal
Aparatur Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral, Vol. 01 No.
01, Juli 2017
Chachra, V., Sahni, S., Bansa, R. (2011). Development Trends in India:

(Perspectives) Leadership Development. Harvard Business
Publishing.
Ely, K., Boyce, L. A., Nelson, J. K., Zaccaro, S. J., Hernez-Broome, G., &
Whyman, W. (2010). Evaluating leadership coaching: A review and
integrated framework. The Leadership Quarterly, 21(4), 585-599.
Hart, R. K., Conklin, T. A., & Allen, S. J. (2008). Individual leader development:
An appreciative inquiry approach. Advances in Developing Human
Resources, 10(5), 632-650.
IBM. (2010). Capitalizing on Complexity. IBM Global Business Services Route

100 Somers, NY 10589 U.S.A
McCauley, D.C and Hughes-James. W. Martha (1994). An Evaluation of the

Outcomes of a Leadership Development Program. Center for Creative
Leadership, Greensboro, orth Carolina, p.54.
Nick Petrie. (2014). Future Trends in Leadership Development. The Center for
Creative Leadership: White Paper
Richard Bolden. (2014). Leadership, Management and Organisational

Development. Centre for Leadership Studies, University of Exeter, UK.
Peraturan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 17 Tahun 2015

Tentang Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan
Kepemimpinan Tingkat I

Kepemimpinan Tingkat II

Kepemimpinan Tingkat III

Kepemimpinan Tingkat IV
LAMPIRAN-LAMPIRAN:
41
SURVEI PROGRAM PENGEMBANGAN
KOMPETENSI KEPEMIMPINAN
Tujuan utama dari survei ini adalah untuk mengukur tingkat kepuasan
Anda terhadap materi pembelajaran setiap Mata Diklat pada Program
Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan yang telah Anda ikuti dan untuk
mengumpulkan umpan balik tentang manfaat yang diperoleh dari sesi
pembelajaran tersebut. Tanggapan dan komentar Anda akan
digabungkan dengan tanggapan dan komentar rekan program Anda dan
akan dirangkum dan diolah sebagai bahan kajian sebagai bagian dari
proses perbaikan berkelanjutan. Rahasia Anda terjamin dan tidak akan
dibuka untuk publik.
Harap baca setiap pertanyaan dengan saksama, dan pastikan Anda juga
menanggapi pertanyaan di sisi sebaliknya halaman ini.
Bagian I. Manfaat Mata Diklat pada Setiap Agenda

Pembelajaran
Partisipasi Anda dalam survei di bawah ini akan menunjukkan sejauh mana
pembelajaran dalam Mata Diklat Kepemimpinan ini telah membantu Anda
dalam meningkatkan kompetensi kepemimpinan yang dimiliki, dengan
menempatkan "✔" di dalam kotak yang mewakili jawaban Anda terhadap setiap
pernyataan dan catatan/ komentar alasannya apabila menjawab nomor 3 dan 4.
Sangat Sedikit Tidak Ada
Meningka
Meningk Meningka Peningkat
KOMPETENSI KEPEMIMPINAN at
t
t an
(4) (3) (2) (1)
A. Agenda Penguasaan Diri

1 Kemampuan saya untuk
(Pancasila, UU 1945, NKRI, dan
Bhinneka Tunggal Ika) dalam
mengelola pelaksanaan tugas
dan fungsi di unit
kerja………………
Komentar:

mengaktualisasikan integritas
melalui pembelajaran aktualisasi
akuntabilitas dan etika ………
42
Meningka
t
at t an
Komentar:
KOMPETENSIsaya
3 Kemampuan KEPEMIMPINAN
untuk
mengaktualisasikan etika publik
melalui pembelajaran
akuntabilitas, etika, dan
aktualisasi akuntabilitas dan
etika ……………..
Komentar:
4 Pemahaman saya tentang posisi

dan kedudukan unit organisasi
KESDM dalam Sistem
Administrasi Negara Kesatuan
Republik Indonesia
(Kelembagaan dan Tata
Hubungan Kerja) ………………..
Komentar:
B. Diagnosa Perubahan Organisasi

memahami isu-isu aktual
strategis yang sedang
berkembang saat ini yang
bersifat instansional dan
nasional …………………
Komentar:

mengidentifikasi permasalahan
organisasi (instansi) dan
menentukan alternatif
pemecahan masalahnya pada
unit kerja ………………….
Komentar:
C. Inovasi
43
Meningka
t
at t an
KOMPETENSIsaya
7 Kemampuan KEPEMIMPINAN
untuk berpikir
menyusun kegiatan terkait
dengan program organisasi
melalui pembelajaran konsepsi,
prinsip, dan strategi berpikir
kreatif dan inovatif
…………………
Komentar:

memahami potensi diri yang
relevan dengan kepemimpinan,
melalui pembelajaran potensi diri
dan berbagai jenis potensi diri
………………….
Komentar:
9 Pemahaman saya tentang

bagaimana pentingnya
mengadopsi dan mengadaptasi
keunggulan organisasi lain yang
memiliki best practice
(institusi/lembaga/ BUMN) dalam
organisasi …………….
Komentar:
D. Tim Efektif
menerapkan kecerdasan
emosional dalam kepemimpinan
pada pengelolaan tugas dan
fungsi unit kerja ………………….
Komentar:
11 Kemampuan saya dalam

menerapkan koordinasi dan
kolaborasi dalam mengelola
…………………
44
Meningka
t
at t an
Komentar:

membangun kolaborasi yang
efektif dengan pemangku
kepentingan internal dan
eksternal untuk mengelola tugas
dan fungsi unit kerja melalui
pembelajaran identifikasi,
pemetaan nilai dan kepentingan
Pemangku Kepentingan, dan
strategi berkomunikasi
………………
Komentar:

merancang dan melaksanakan
suatu perubahan (inovasi) pada
pengelolaan tugas dan fungsi di
unit kerja ……………..
Komentar:
45
Tujuan pertama dari survei ini adalah untuk mengevaluasi sejauh mana
Anda berpikir bahwa Program Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan
yang Anda ikuti telah mempengaruhi kompetensi kepemimpinan Anda.
Tujuan kedua adalah mengukur tingkat kepuasan Anda terhadap
program diklat ini. Tanggapan Anda akan tetap dirahasiakan dan hanya
akan dilaporkan dalam laporan hasil penelitian yang digabungkan dengan
peserta lain dan sama sekali tidak akan berafiliasi dengan nama Anda.
Harap baca setiap pertanyaan dengan saksama, dan pastikan juga untuk
melengkapi pertanyaan di halaman dua.
Bagian II. Manfaat Program Diklat (Secara Keseluruhan)

Survei ini diharapkan dapat mengukur secara obyektif tingkat
kesepakatan Peserta diklat kepemimpinan dengan masing-masing
pernyataan yang tercantum di bawah ini dengan menempatkan “✔” dalam
kotak yang mewakili jawaban Anda untuk setiap pernyataan
Sang
Sang
Tidak at
at Setuj Netra
Setuj Tidak
KOMPETENSI KEPEMIMPINAN Setuj u l
u Setuj
u
u
(5) (4) (3) (2) (1)
1 Semua pembelajaran Mata Diklat
yang diberikan dalam Diklat
Kepemimpinan sangat bermanfaat
2 Partisipasi dan interaksi semua
Peserta diklat didorong
3 Semua topik/materi pembelajaran
yang dibahas relevan dengan
kebutuhan saya
4 Semua materi pembelajaran
dalam Diklatpim terorganisir dan
mudah diikuti
5 Bahan/media ajar yang
didistribusikan sangat
membantu
6 Pengalaman pembelajaran Diklat
Pim ini akan berguna dalam
pekerjaan saya
7 Widyaiswara/Fasilitator memiliki
46
Sang
Sang
Tidak at
at Setuj Netra
Setuj Tidak
u Setuj
u
u
(5) (4) (3) (2) (1)
pengetahuan tentang topik
pelatihan
8 Widyaiswara/Fasilitator telah
dipersiapkan dengan baik dan
menyajikannya secara
profesional
9 Tujuan penyelenggaraan
pelatihan terpenuhi
10 Waktu yang dialokasikan untuk
pembelajaran sudah mencukupi
11 Ruang kelas dan fasilitas lainnya
memadai dan nyaman
12 Secara keseluruhan, Saya puas
dengan Diklat Kepemimpinan ini
13. Apa yang paling Anda sukai dari Diklat Kepemimpinan ini?
14. Aspek apa dalam Diklat Pim ini yang bisa diperbaiki?
15. Apa yang Anda harapkan agar dapat mengubah praktek kerja Anda
sebagai hasil dari pelatihan ini?
16. Pelatihan kepemimpinan (Leadership Development Programs) tambahan

apa yang akan Anda inginkan di masa depan?
17. Silakan berbagi komentar atau tanggapan lain di sini:
47
Tujuan pertama dari survei ini adalah untuk mengevaluasi sejauh mana
Program Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan yang selama ini
diselenggarakan telah memenuhi kebutuhan kompetensi
kepemimpinan Anda. Tujuan kedua adalah mengetahui kompetensi
kepemimpinan lain yang dibutuhkan, namun belum diakomodir dalam
Diklat Pim. Tanggapan Anda akan tetap dirahasiakan dan hanya akan
dilaporkan dalam laporan hasil penelitian yang digabungkan dengan
peserta lain dan sama sekali tidak akan berafiliasi dengan nama Anda.
Harap baca setiap pertanyaan dengan saksama, dan pastikan juga untuk
melengkapi pertanyaan di halaman dua.
Bagian III. Kebutuhan Kompetensi Kepemimpinan

Survei ini diharapkan dapat mengukur secara obyektif tingkat
kesepakatan Peserta diklat kepemimpinan dengan judul kompetensi yang
ada dalam Diklat Pim melalui masing-masing pernyataan yang tercantum
di bawah ini dengan menempatkan “✔” dalam kotak yang mewakili
jawaban Anda untuk setiap pernyataan
Sang
Sang
Tidak at
at Setuj Netra
Setuj Tidak
u Setuj
u
u
(5) (4) (3) (2) (1)
Kompetensi Program Kepemimpinan (Diklat Pim):
1 Integritas: Kemampuan untuk
menerapkan akuntabilitas kinerja
dan etika publik dalam mengelola
pelaksanaan tugas dan fungsi
unit kerja
2 Pilar-Pilar Kebangsaan:
Kemampuan untuk
48
Sang
Sang
Tidak at
at Setuj Netra
Setuj Tidak
u Setuj
u
u
(5) (4) (3) (2) (1)
3 Wawasan Kebangsaan:
Kemampuan untuk
mengaktualisasikan wawasan
kebangsaan dan semangat
nasionalisme dalam mengelola
unit kerja
4 Standar Etika Publik:
Kemampuan untuk
mengaktualisasikan akuntabilitas
dan etika publik dalam mengelola
unit kerjanya
5 Sistem Administrasi Negara
Republik Indonesia: Kemampuan
untuk memahami posisi dan
kedudukan unit organisasinya
dalam Sistem Administrasi
Negara Kesatuan Republik
Indonesia (Kelembagaan dan
Tata Hubungan Kerja)
6 Isu Strategis: Kemampuan untuk
memahami isu-isu aktual
strategis yang sedang
berkembang saat ini, baik yang
bersifat instansional, nasional,
regional, maupun internasional
7 Diagnostic Reading: Kemampuan
untuk mengidentifikasi
permasalahan dan penentuan
alternatif pemecahan masalahnya
pada “pengelolaan tugas dan
fungsi di unit kerjanya”
8 Berpikir Kreatif dan Inovasi:
Kemampuan untuk berpikir
menyusun kegiatan organisasi
9 Inovasi: Kemampuan untuk
melakukan inovasi terhadap
kegiatan dan program organisasi
49
Sang
Sang
Tidak at
at Setuj Netra
Setuj Tidak
u Setuj
u
u
(5) (4) (3) (2) (1)
10 Pengenalan Potensi Diri:
Kemampuan untuk
mengidentifikasi potensi diri
yang relevan dengan
kepemimpinan
11 Pengembangan Potensi Diri:
Kemampuan untuk merancang
pengembangan potensi diri yang
relevan dengan kepemimpinan
12 Budaya Kerja untuk Efektifitas
Kepemimpinan: Kemampuan
untuk membangun budaya kerja
untuk efektifitas kepemimpinan
melalui pembelajaran pluralisme
budaya Indonesia, budaya lokal
yang relevan dengan efektifitas
kepemimpinan, hambatan budaya
kerja, dan membangun budaya
kerja yang kondusif
13 Benchmarking ke Best Practice:

Kemampuan untuk mengadopsi
dan mengadaptasi keunggulan
organisasi yang memiliki best
practice
(institusi/lembaga/BUMN) dalam
organisasi
14 Membangun Tim Efektif:
Kemampuan untuk membangun
kolaborasi yang efektif dengan
pemangku kepentingan internal
dan eksternal untuk mengelola
15 Koordinasi dan Kolaborasi:
Kemampuan untuk menerapkan
koordinasi dan kolaborasi dalam
kerjanya
50
Sang
Sang
Tidak at
at Setuj Netra
Setuj Tidak
u Setuj
u
u
(5) (4) (3) (2) (1)
16 Membangun Tim Efektif:
Kemampuan untuk membangun
kolaborasi yang efektif dengan
pemangku kepentingan internal
dan eksternal untuk mengelola
17 Jejaring Kerja: Kemampuan
untuk menata ulang jejaring kerja
personal dan organisasi untuk
efektifitas pengelolaan program
18 Kecerdasan Emosional:
Kemampuan untuk menerapkan
kecerdasan emosional dalam
kerjanya
19 Proyek Perubahan: Kemampuan
untuk merancang dan
mengimplementasikan
perubahan pada pengelolaan
tugas dan fungsi di unit kerjanya
Komentar:
Kompetensi Kepemimpinan Lainnya:

1 Kemampuan untuk
mengidentifikasi dan
menerapkan teori kepemimpinan
kunci saat ini dan model-model
kepemimpinan efektif
2 Kemampuan untuk
mengembangkan kemampuan
pengambilan keputusan secara
kreatif dan inovatif
3 Kemampuan untuk
mengembangkan visi pribadi
untuk kepemimpinan
51
4 Kemampuan untuk melakukan
komunikasi efektif melalui
komunikasi publik dan
komunikasi tertulis
5 kemampuan untuk berpikir secara
kritis dan analitis
6 Kemampuan untuk mendelegasikan
tugas dan kewenangan secara
efektif
7 Kemampuan untuk
berkomunikasi secara efektif
melalui presentasi
8 Kemampuan untuk mengelola
kegiatan (project management
system) yang efektif dan efisien
risiko pada pengelolaan program
dan kegiatan di unit kerjanya
(manajemen risiko)
KOMPETENSI KEPEMIMPINAN Sang Setuj Netra Tidak Sang

at u l Setuj at
Setuj u Tidak
u Setuj
u
(1) (2) (3) (4) (5)
10 Kemampuan untuk menerapkan
langkah-langkah yang diperlukan
dalam resolusi konflik di organisasi
sumber daya organisasi
(termasuk sumber daya manusia)
12 Kemampuan untuk memimpin
orang lain (kepemimpinan efektif)
13 Menunjukkan kemampuan untuk
meningkatkan pelayanan publik
14 Kemampuan untuk melakukan
Coaching dan mentoring terhadap
staf/bawahan
Di bawah ini, silakan menambahkan kompetensi kepemimpinan lainnya

yang sangat dibutuhkan oleh Anda, namun belum ada
52
15
16
17
18
53

Bab I: Pendahuluan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab I: Pendahuluan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB I

Tabel 1.1 Hasil Penelusuran Literatur Terkait Pengembangan Kepemimpinan

No. Kata Pencarian Jumlah Artikel

1 Leadership Development Programs 12.400

Dari sebanyak 12.400 tulisan tersebut ternyata hanya sebagian kecil

Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa

Tingkat interkoneksi dan interdependensi merupakan sesuatu yang

Secara singkat dapat disimpulkan bahwa lingkungan baru yang

B. Identifikasi dan Perumusan Masalah

Tabel 1.2 Empat transisi dalam pengembangan kepemimpinan

Apa kepemimpinan? Apa dan bagaimana

Tantangan kepemimpinan ini harus mampu dijawab oleh institusi/

Beberapa pertanyaan tersebut diharapkan dapat terjawab melalui penelitian

Manfaat penelitian ini bagi Widyaiswara dapat menjadi umpan balik

A. Model Pengembangan Kepemimpinan

Tabel 2.1 Matrik Pengembangan Kompetensi Kepemimpinan

Aspek Kompetensi Deskripsi

Kompetensi pengembangan kepemimpinan di USA terdiri atas kompetensi

Sedangkan kompetensi dasar yang terdiri dari beberapa kompetensi penunjang

Aspek Kompetensi Deskripsi

2. Leadership Development Programs di India

Tabel 2.3. Arti Pendewasaan Bagi Pemimpin di India

Keterampilan strategis ini diperlukan untuk menyeimbangkan antara

Tabel 2.4. Kemampuan Strategis Manajerial

c. Pembelajaran melalui inovasi

Organisasi perlu mempercepat pengembangan kepemimpinan melalui

Organisasi di India membutuhkan solusi terukur yang memungkinkan

Sumber: Survei dari Harvard Business Publishing (2011)

Gambar 2.1 Kompetensi Kepemimpinan Kunci

Sumber: Survei dari Harvard Business Publishing (2011)

Gambar 2.2 Metode Pengembangan Kepemimpinan saat ini

Tabel 2.5. Perubahan Trend Model dalam Pengembangan Kepemimpinan

Lokasi/Tempat • Berbasis kelas • Campuran berbagai metode

Fakta-fakta di atas menunjukkan adanya perubahan pola

2. Merubah pola tanggung jawab pengembangan kompetensi lebih besar

3. Membentuk pola kepemimpinan kolektif, bukan individu

4. Metode pengembangan kepemimpinan lebih difokuskan pada inovasi

Untuk dapat menjalankan tugas dan fungsinya, maka para pejabat

Tabel 2.6. Kompetensi Diklat Kepemimpinan Tingkat I hingga IV

2. Pilar-Pilar  Menginternalisasi dan mengaktualisasikan

3. Wawasan  Mengaktualisasikan wawasan kebangsaan

4. Standar Etika  Menginternalisasi dan mengaktualisasikan

5. Sistem  Menjelaskan posisi dan kedudukan unit

II. Diagnosa Perubahan Organisasi:

3. Organisasi  Memimpin implementasi strategi

2. Inovasi (18    Menginovasi program organisasi melalui

4. Pengembanga  Merancang pengembangan potensi diri

6. Benchmarking     Mengadopsi dan mengadaptasi

2. Koordinasi  Menerapkan koordinasi dan kolaborasi

3. Membangun     Membangun kolaborasi yang efektif

4. Jejaring Kerja  Menata ulang jejaring kerja personal dan

2. Policy Brief  Menyusun dan mempresentasikan, policy

* JP adalah Jam Pelajaran

Pengembangan kompetensi kepemimpinan ini diberikan melalui

Gambar 2.3 Tahapan Pelaksanaan Diklat Kepemimpinan

A. Hasil Kajian Literatur

Nama Diklat Jumlah Peserta

Hasil kajian literatur terhadap Program Pengembangan Kepemimpinan

Gambar 4. Struktur Organisasi KESDM

Sedangkan dari hasil analisis terhadap model penyelenggaraannya

Lokasi/ Tempat • Berbasis kelas • Campuran berbagai metode

Fokus Pelatihan • Pengembangan • Pengembangan individu dan

Peran penyedia • Penyelenggaraan (supplier) • Partnership, kolaborator, dan