ISSN 1984-9354
GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES DE
APRENDIZAGEM: UM ESTUDO SOBRE
AS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO
SETOR CRIADORAS DE FRANQUIAS
SOCIAIS
1. INTRODUÇÃO
Para uma empresa ter vantagem competitiva no mercado global é necessário inserir a
responsabilidade sócio-ambiental em sua estratégia organizacional. Uma das consequências
verificadas é o estabelecimento de um „novo‟ diálogo com seus stakeholders. Para fins de
planejamento, cada organização deve mapear seu grupo de interesse ou partes interessadas
para dar início à sua estratégia e elaborar seu plano de ação nos negócios. Entre as melhores
práticas de gestão voltadas para a responsabilidade socioambiental, encontram-se desde a
governança corporativa até as parcerias com o terceiro setor para o estabelecimento de ações
sociais e ambientais com enfoque estratégico. Para Garcia (2004) os dois aspectos mais
significativos das ações sociais promovidas pelo empresariado são: a redefinição do ethos
empresarial criando um diferencial numa cultura voltada exclusivamente para o lucro e a
geração de uma consciência cívica em torno da idéia de responsabilidades sociais
compartilhadas.
2
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
1.2 PROBLEMA
A proposta desse estudo surgiu a partir da observação de franquias sociais que promovem
ajustamentos nos projetos e tecnologias sociais a ponto de conferir-lhes qualidade, segurança
e credibilidade, servindo como ponto de referência de investimentos sociais por parte de
empresas privadas e órgãos públicos. Competência e dedicação para com as questões sociais e
ambientais seriam suficientes para manter um projeto social, ou as franqueadoras sociais que
desenvolvem, sistematizam e replicam experiências bem sucedidas seriam verdadeiras
organizações de aprendizagem?
1.3 OBJETIVO
O objetivo geral do trabalho é desenvolver um marco analítico-conceitual sobre as franquias
sociais, capazes de dirimirem os riscos comerciais e sociais, inerentes a todos os projetos e
ações sociais, a partir da observância de características inerentes às organizações de
aprendizagem.
1.4 MÉTODO
3
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
A estratégia de pesquisa, em relação a seus fins e aos meios, utiliza o método exploratório,
segundo Vergara (2002). A pesquisa bibliográfica envolve temas como franquias e
franqueadoras sociais, responsabilidade social e ambiental e organizações de aprendizagem.
Abordados em conjunto, tornou-se um desafio a mais, principalmente se for levado em
consideração que as franquias sociais são arranjos recentes no campo da gestão de projetos
sociais, isto é, o foco temporal basea-se em eventos recentes e num contexto de vida real. A
pesquisa bibliográfica envolve os aspectos teóricos necessários para ampliar e aprofundar o
conhecimento sobre o que já existe em termos de estudos, permitindo uma maior clareza no
desenvolvimento das etapas seguintes. Foram realizadas pesquisas às base de dados do Portal
Periódicos Capes, ao Scientific Eletronic Library Online – Scielo, às Revistas Eletrônicas,
Biblioteca Digital de Teses e Dissertações da Capes, da USP e Unicamp, entre outros.dados.
2. ORGANIZAÇÕES RESPONSÁVEIS
Atualmente os mercados olham com desconfiança para empresas que não dispõe de um
portfólio de ações responsáveis, como o cumprimento das legislações ambientais, a adoção de
normas como a SA 8000 – código de conduta que proíbe, entre outras ações, trabalho infantil,
trabalho forçado e discriminação – e a AA 1000, também conhecida como accountability
1000, que se caracteriza por ser uma ferramenta de diálogo que possibilita uma credibilidade
no momento de prestar contas, pois assegura a qualidade da contabilidade, da auditoria e de
relatórios de informações de caráter social, ambiental e financeiro. Através dessas, e outras
ações, são geradas oportunidades de valor compartilhado fortalecendo a competitividade da
empresa.
4
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
A cadeia de valor de uma empresa representa suas atividades relevantes, como contratação de
pessoal, marketing e vendas, emissão e descarte de resíduos, e causa impactos sociais tanto
positivos quanto negativos. Quando integradas à perspectiva social torna-se importante aliada
para proporcionar vantagem competitiva. Muitos autores discutiram a responsabilidade social
das empresas sob o ponto de vista de oportunidade de geração de valor. Qualquer
investimento incorre em riscos, e as ações sociais quando mal direcionadas podem impactar
negativamente comunidades, meio ambiente e até mesmo a imagem da empresa. A questão é:
os empresários não precisam resolver todos os problemas sociais, mas sim, concentrarem-se
naqueles que tenham relevante interseção com suas atividades produtivas.
5
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
Buscar a maestria pessoal é trabalhar intensamente com a realidade presente, com a visão
pessoal das coisas, a fim de saber escolher a quais resultados se quer chegar e quais ações
serão necessárias para tal. Dessa forma, adotar mecanismos para o auto-desenvolvimento, tal
qual o ensino à distância e participação em cursos de atualização e aperfeiçoamento,
promovem o alinhando dos propósitos pessoais aos propósitos da organização e criam a visão
compartilhada. Para se obter a maestria pessoal é necessário reflexão. Os modelos mentais
“são imagens, pressupostos e histórias que trazemos em nossas mentes, acerca de nós
mesmos, outras pessoas, instituições e todo aspecto do mundo.” (SENGE, 2000 p. 221). Eles
6
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
determinam o que as pessoas vêem, como agem e como se relacionam com o mundo. A
disciplina modelos mentais sugere examinar meticulosamente as idéias, imagens e
generalizações que as pessoas da organização trazem consigo e que são capazes de determinar
o que se pode, ou não, ser praticado dentro da empresa. Além disso, os modelos mentais
influenciam e são influenciados pela cultura, crenças e valores organizacionais. Para tentar
direcionar esses modelos mentais pré-concebidos, desenvolvê-los de modo eficaz estimulando
a aprendizagem, ou simplesmente criar novos modelos mentais, as empresas promovem
treinamentos, palestras, coach, alinhamento de lideranças, criação de código de ética e
incentivos de todas as ordens. Já o aprendizado em equipe é uma disciplina que enfatiza o
grupo e não o indivíduo organizacional, não necessariamente tendo como objetivo a melhora
das habilidades dos membros da equipe, mas sim, transformar essas habilidades em
capacidades, para se construir o entendimento compartilhado e a visão compartilhada
(SENGE, 2000). O processo de aprendizado coletivo tem início com a automaestria, sem
perder de vista o ambiente externo, buscando a transferência do conhecimento. O
desenvolvimento do alinhamento entre os membros da equipe é necessário para capturar a
essência do aprendizado coletivo visando discutir processos ou premissas, de modo que as
pessoas não ocultem suas discordâncias, ao contrário, que elas usem-nas para enriquecer o
conhecimento coletivo, reduzir custos e eliminar trabalhos desnecessários. É importante
ressaltar que o alinhamento é feito utilizando-se os princípios e técnicas do diálogo.
A proposta de Senge (1990) foi dar uma perspectiva sistêmica, tanto em relação à busca pela
aprendizagem quanto na visão dos negócios. Esta proposta tem formato prescritivo. Assim,
para que fosse possível se tornar uma organização de aprendizagem, as empresas deveriam
desenvolver estas cinco disciplinas, iniciando pelo pensamento sistêmico, que segundo o
autor, “compreende um corpo grande e razoavelmente amorfo de métodos, ferramentas e
princípios, todos orientados para examinar a interrelação de forças, e vê-las como parte de um
processo comum”(SENGE, 2000, p.83) , isto é, um conjunto de atitudes capazes de gerir a
complexidade das relações das organizações de aprendizagem, e tornar o ambiente propício a
mudanças frutíferas. Dessa forma, o pensamento sistêmico estaria impregnando as quatro
disciplinas e corresponderia à quinta disciplina. O quadro 2 faz um resumo das cinco
disciplinas em questão:
7
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
8
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
As novas ações e mudanças organizacionais são realizadas com menor resistência por
parte dos indivíduos envolvidos;
Os indivíduos na organização são co-responsáveis pela implementação das estratégias
organizacionais;
Há melhoria contínua da qualidade das decisões;
Há melhoria contínua da qualidade das relações;
O diálogo é estimulado e desejado;
Os canais de comunicação são transparentes e viáveis;
Os canais de comunicação viabilizam fluxos horizontais de conhecimento;
A visão é compartilhada;
O clima organizacional é cooperativo;
Os erros são encarados de maneira positiva e construtiva;
A conduta ética é valorizada.
9
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
(2004) conceitua franquia social como “forma de multiplicar iniciativa social bem-sucedida,
possibilitando sua implantação em novas comunidades, ampliando os resultados obtidos e
gerando sustentabilidade do processo”. Para Martins (2004) as franquias sociais são
consideradas como um contrato, seja público ou privado, “no qual uma das partes cede à
outra, direitos de marca associada à utilização metodológica, sob condições de caráter
técnico/ético”, envolvendo ou não remuneração ao cedente da metodologia e/ou serviços
agregados. O conceito envolve a criação, sistematização e disseminação de um modelo – que
pode ser o de uma tecnologia social – que possa ser replicado em diferentes comunidades.
A franquia social tem alguns pontos em comum com as franquias comerciais, mas o grande
diferencial é a socialização dos resultados, porque “enquanto a primeira visa a partilha do
capital social, a segunda tem como finalidade exclusiva o lucro financeiro” (DUARTE, 2004,
p.10), ou seja, o objetivo das franquias sociais não é o lucro privado, mas sua socialização. “É
a aquisição final desse lucro, a privatização desse lucro e de todos os outros resultados da
atividade que revelam se ela é ou não de interesse público, de caráter público, do terceiro
setor.” (MARTINS, 2004). Essa diferença é determinante para o entendimento do conceito de
franquia social. Martins (2004) esclarece que a metodologia e a natureza da atividade
franqueada também fazem a diferença. Dentre os pontos coincidentes encontra-se o trabalho
em rede e a replicação do conhecimento de métodos e técnicas. O conceito de franquia
comercial e suas especificações constam da Lei 8.955/94.
10
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
11
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
No que diz respeito a identificação das franqueadoras com a disciplina Modelos Mentais,
questionou-se às quatro organizações se existe a preocupação de alinhar os propósitos /
objetivos pessoais aos propósitos organizacionais e como isso é feito. Da mesma forma, para
se descobrir se os modelos mentais são desenvolvidos de modo a estimular a aprendizagem,
perguntou-se se o local de trabalho é considerado como um local de aprendizado. Solicitou-se,
também, que se respondesse se a resistência em relação a mudanças continuava a mesma,
aumentou, diminui ou se não havia resistência a mudanças. E por fim, se havia por parte das
franqueadoras alguma espécie de sensibilização/conscientização junto aos agentes envolvidos
nos processos técnico-administrativos em relação às questões sociais que estariam ajudando a
modificar. No decorrer da pesquisa, observou-se que as franqueadoras tomam o cuidado de
sensibilizar seus colaboradores, tanto internos quanto externos, promovendo, dessa forma, o
alinhamento com os propósitos do projeto, a capacitação e o aprendizado com todos os
envolvidos. A identificação das franqueadoras com a disciplina Visão Compartilhada,
verificou-se se as quatro organizações buscavam construir com seus membros um senso de
comprometimento, desenvolvendo algum princípio ou visão orientadores. Se a resposta fosse
positiva, havia a solicitação para que dissessem como construiriam esse comprometimento em
grupo. Perguntou-se, também, se a instituição compartilha com seus membros as imagens do
futuro que busca, com ênfase na missão da Instituição. Além disso, como a visão
compartilhada deve ser encarada como uma estratégia para as organizações, solicitou-se que
se respondesse se existia um programa de metas a serem cumpridas num determinado espaço
de tempo e se os colaboradores da instituição eram vistos como co-responsáveis pela
implementação das estratégias da franqueadora. As respostas constataram a existência de um
forte interesse pelas franqueadoras em estimular o senso de compromisso e uma visão
orientadora, tanto do público interno como do externo, cada uma à sua maneira, mas com o
firme propósito de obterem resultados sociais favoráveis. Sobre a identificação das
franqueadoras com a disciplina Aprendizado em Equipe, questionou-se se a expansão das
capacidades pessoais produzia efeitos na instituição e sobre quais seriam esses efeitos. O
intuito era o de inferir se seria possível desenvolver inteligências e capacidades grupais a
partir do estímulo à maestria pessoal. Solicitou-se, ainda, que dissessem se a instituição
enfatizava o espírito de equipe entre seus membros e de que forma isso seria feito e se havia
alguma técnica de comunicação entre seus membros. O estudo revelou que todas as
12
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
O INSTITUTO BOM ALUNO DO BRASIL não interage com grupos sociais que não fazem
parte do seu público alvo, isto é, instituições que não estão ligadas ou impactadas diretamente
pelo projeto. Declara, também que o planejamento das ações presentes e futuras da franquia é
feita em parte, em conjunto com a matriz. Não foi relatado os pontos negativos e positivos
nem a metodologia de repasse de informações.
A FUNDAÇÃO PROJETO PESCAR interage com os grupos sociais que não fazem parte do
seu público alvo, como associações empresariais, instituições sociais e organizações públicas.
Declara, também, que o planejamento das ações presentes e futuras da franquia não é feito em
conjunto com a matriz, pois não integra outros agentes da cadeia. A Fundação entende como
positiva a possibilidade de utilização de um modelo de Tecnologia Social já testada e com
13
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
No que diz respeito ao repasse da metodologia, ela é feita inicialmente, através dos cursos no
Programa de Qualificação Inicial. Com a implantação da Unidade Pescar, esta passa a
participar da formação continuada e qualificação oferecida pela Fundação, além de receber
acompanhamento técnico presencial e à distância pela equipe da Fundação.
14
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
Acompanhamento Presencial
Encontros de Orientadores
Encontro de Articuladores
Encontros de Dirigentes
Momentos Temáticos Virtuais
Seminário Nacional de Qualificação da Rede Pescar
Eventos com Jovens Pescar
A FUNDAÇÃO IOCHPE interage com os grupos sociais que não fazem parte do seu público
alvo, como os parceiros e stakeholders. Declara que o planejamento das ações presentes e
futuras da franquia é feito em parte, em conjunto com a matriz. Perguntada sobre quais os
pontos positivos da utilização do modelo de Franquia social e quais os negativos, a Fundação
relata:
15
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
O INSTITUTO RUMO NÁUTICO interage com os grupos sociais que não fazem parte do
seu público alvo, como a Associação de Moradores, as Universidades, a Associação de
Pescadores e Diretorias de Escolas. Declara também que o planejamento das ações presentes e
futuras da franquia é feito totalmente em conjunto com a matriz. Perguntado sobre quais os
pontos positivos da utilização do modelo de Franquia social e quais os negativos, o Instituto
relata:
Um passo a ser superado foi construir junto com os instrutores, que em sua maioria,
no caso da Iniciação Profissionalizante eram prestadores de serviço e nunca tinham
elaborado planos de aula, o material para replicar a metodologia. Outro passo a ser
superado é que, embora as comunidades e as prefeituras tenham interesse de montar
uma unidade do Projeto Grael em suas cidades, um dos nossos pré-requisitos da
Franquia é sempre não depender de recursos financeiros de Governo e sim da
Iniciativa Privada. O que muitas vezes demora-se para conquistar. (Joanna Dutra,
2009)
A partir das respostas, inferiu-se que a maioria das instituições interage com diferentes grupos
sociais formando uma grande rede interligada para a minimização e resolução de problemas
16
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
sociais locais. Os grupos não se fecham, mesmo sendo atividades específicas de educação ou
esporte, como o exemplo do Instituto Rumo Náutico, que está voltado, além da questão social
dos alunos, para as questões ambientais da cidade de Niterói e da sociedade brasileira. O
ponto positivo mais em evidência é a possibilidade de re-aplicar a metodologia,
economizando tempo e maximizando as chances de sucesso. Cada franqueadora encara, a seu
modo, os pontos fracos do projeto, mas todas os transformam em desafios a serem
ultrapassados e aprendidos. Verificou-se, também que a interação entre franqueadoras e
franquias exige dedicação e muito trabalho. A supervisão é freqüente e o cuidado com a
marca de cada projeto é um ponto de grande preocupação, exigindo-se, portanto, de cada
unidade a adequação ao contexto local, mas também o cumprimento das exigências feitas pela
franqueadora.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base na pesquisa feita a partir do tema Responsabilidade Social, o estudo pôs em foco a
teoria sobre organizações de aprendizagem coadunada com a ferramenta de gestão franquia
social, exclusiva – até o momento – de instituições privadas sem fins lucrativos. Abordando
aspectos relevantes do Terceiro Setor - que se especializou em ações privadas de utilidade
pública -, observou-se algumas instituições formalmente constituídas e qualificadas como
organizações não-governamentais, entidades filantrópicas ou OSCIP‟s que realizam sua
própria gestão, sem controle externo. Algumas dessas instituições sistematizaram seus
projetos, numa tentativa de levar ao maior número possível de pessoas, os resultados positivos
alcançados. Estas instituições criaram um novo tipo de investimento social, que envolve a
gestão de uma concessão de marca ou metodologia, e leva o nome de franquia social. A
relação entre franqueadora e franqueada, mesmos termos usados na franquia comercial, faz
com que a idealizadora do projeto social – a franqueadora – adquira algumas características
de gestão encontradas nas organizações de aprendizagem, questão averiguada através do
estudo de caso proposto nesta pesquisa. Mostrou-se, então, a existência de muitas
propriedades comuns entre as franqueadoras – criadoras das franquias sociais – e as
organizações de aprendizagem, a partir da combinação das características de ambas. O
17
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
No que diz respeito aos Modelos Mentais – segunda disciplina, que estimula o
indivíduo a cultivar a postura de reflexão e melhoramento do modo como este vê o
mundo -, as franqueadoras tomam o cuidado de conscientizar seus colaboradores,
tanto internos quanto externos, para as questões sociais a partir das quais as atividades
são construídas. Os propósitos das franqueadoras em relação à transformação de um
quadro social crítico que culmina com a exclusão social de homens, mulheres e
crianças, já é, por si só, a evidência do melhoramento contínuo das ações e decisões
dos indivíduos envolvidos nos projetos. Além de sensibilizar seus colaboradores para
as causas sociais, as franqueadoras promovem o alinhamento com os seus propósitos
através da capacitação, investimento na formação e qualificação dos instrutores,
diálogo contínuo com os colabores externos, reuniões e planejamento das ações do
projeto. Com esse cuidado, a resistência a mudanças organizacionais na maioria das
vezes diminui ou inexiste.
18
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
19
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CALLIA, Beth. A franquia em favor do social. Agência de Pautas da Responsabilidade Social, 1 ago. 2006.
Disponível em: http://www.pautasocial.com.br/artigo.asp?idArtigo=355. Acesso em 8 mar. 2007.
CHERTO, Marcelo. Franquias Sociais – Como disseminar iniciativas sociais de sucesso. Agência de Pautas
da Responsabilidade Social, 7 maio 2004. Disponível em:
http://www.pautasocial.com.br/artigo.asp?idArtigo=29. Acesso em 20 fev. 2007.
DUARTE, Rosália. Pesquisa qualitativa: reflexões sobre o trabalho de campo. Cad. Pesqui. , São Paulo, n.
115, 2002 . Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php ?script=sci_arttext&pid=S0100-
15742002000100005&lng=pt&nrm=iso. Acesso em: 23 Fev 2008.
GARCIA, Joana Angélica Barbosa. O Negócio do Social. – Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 2004.
GONÇALVES, Carlos Walter Porto. O desafio ambiental. Rio de Janeiro: Record, 2004.
HART, Stuart L.; MILSTEIN, Mark B. Criando Valor Sustentável. RAE- executivo, v. 3, n. 2 - Maio/Jul.
2004. disponível em: http://www.rae.com.br/executivo/ index.cfm?FuseAction=Download . Acesso em 15
jun 2007.
IANNI, Octavio. A era do globalismo. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1996.
INSTITUTO DE TECONOLOGIA SOCIAL. Conhecimento e cidadania 1 – Tecnologia social. Fev 2007.
Disponível em: http:// www.its.org.br. Acesso em jan 2008
KIRSHNER, Ana Maria. La responsabilidad social de la empresa. Revista Mexicana de Política Exterior:
Instituto Matías Romero, Secretaría de Relaciones Exteriores, México. Jun, n. 74, 2005
MARQUES, Mário e TEIXEIRA, Cláudia. A Responsabilidade Social das Empresas e o Desempenho
Organizacional.Tékhne, dez. 2008, no.10, p.149-164. ISSN 1654-9911.
MARIANO, Sandra. Metodologia da Pesquisa – Método Caso. In: SEMINÁRIO DE METODOLOGIA DA
PESQUISA, 2007, Niterói: UFF, 2007.
MARTINS, Paulo Haus. Franquias sociais. Disponível em:
http://www.rits.org.br/legislacao_teste/lg_testes/lg_tmes_fevereiro2004.cfm. Acesso em 12 dez 2007.
PINTO, Marcelo; LARA, José. A cidadania corporativa como uma orientação de marketing: um estudo
no varejo. RAE. Edição Especial Minas Gerais. Vol 44. 2004
PORTER, Michael E. e KRAMER, Mark R. Estratégia e Sociedade: o elo entre vantagem competitiva e
responsabilidade social empresarial. Havard Business Review. Abr.2007.
RAMOS, Guerreiro A.. A nova ciência das organizações. 2 ed. Rio de janeiro: Ed. FGV, 1989.
PORTO-GONÇALVES, Carlos Walter. O desafio ambiental. Rio de Janeiro: Record, 2004.
RODRIGUEZ, Martius Vicente Rodriguez y. Gestão Empresarial em Organizações Aprendizes – A arte
de gerir mudanças. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
20
VI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Energia, Inovação, Tecnologia e Complexidade para a Gestão Sustentável
Niterói, RJ, Brasil, 5, 6 e 7 de agosto de 2010
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina – Arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. 10 ed.
Editora Best Seller. 1990.
______, et al. A Quinta Disciplina: Cadernos de Campo: estratégias e ferramentas para construir uma
organização que aprende. Tradução: Antônio Roberto Maia da Silva. 2.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.,
2000.
SILVA, Eduardo A. Viana. O poder no desporto, a sociedade e o Estado: o poder no desporto. Rio de
Janeiro: Lumen juris. 2006.
SOARES, Gianna Maria de Paula. Responsabilidade social corporativa: por uma boa causa!?. RAE
electron., São Paulo, v. 3, n. 2, 2004. Disponível em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1676-5648200400020000 7&lng=pt&nrm=iso.
Acesso em: 20 Out 2007.
SOUZA, Yeda Swirski. Organizações de Aprendizagem ou aprendizagem Organizacional. RAE-
electron, v. 3, n. 1 São Paulo – Jan./Jun. 2004. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1676-
56482004000100009&script=sci_arttext. Acesso em 15 jul 2007
VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de; Mascarenhas, André Ofenhejm. Organizações em
aprendizagem. São Paulo: Thompson Learning, 2007.
VALLADARES, Angelise; LEAL FILHO, José Garcia. Gestão contemporânea de negócios: dimensões
para análise das práticas gerenciais à luz da aprendizagem e da participação organizacionais. Ver. FAE,
Curitiba – v.6 n.2, p.85-95,maio; dez. 2003. Disponível em:
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v6 _n2/07_ Angelise.pdf Acesso em 29 jul 2007
VELOSO, Letícia M. (2005) Responsabilidade social e globalização: redefinindo o papel das empresas
transnacionais no Brasil, Antropolítica n. 18, Rio de Janeiro.
VERGARA, Sylvia Constant – Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas,
1997.
21