As melhores práticas em vendas

Redação HSM Management

Estudo qualitativo identifica quatro processos fundamentais na área de vendas – gestão da
cadeia de valor, gestão dos pontos-de-venda, abordagem de clientes e estratégias de
segmentação, e desenvolvimento de produtos –, elege as empresas-modelo que se
destacam em cada um dos quatro e descreve os desafios vencidos por elas e suas características
diferenciadoras.

Em um cenário com profundas transformações nas relações de consumo, é patente a importância

de compreender as melhores práticas da área de vendas das empresas. Cada vez mais, tem- se de
garantir a satisfação dos clientes não apenas com relação à qualidade do produto, mas também
durante o processo de passagem desse produto para suas mãos e nos momentos de pré e
pós-venda.

As empresas sabem bem disso. A questão é como fazê-lo. E mais: os esforços e investimentos
estão sendo aproveitados ao máximo. As informações levantadas com os clientes estão sendo
utilizadas da melhor forma? Estão sendo aplicadas as melhores práticas e ferramentas que se têm
à disposição.

Obter respostas a essas questões foi o principal objetivo deste estudo, realizado pela Neoris, de
cunho principalmente qualitativo. Companhias de setores-chave responderem a questionários e, em
seguida, foram selecionadas as empresas-modelo que reúnem as melhores práticas em cada um
dos quatro--> processos considerados fundamentais: gestão da cadeia de valor; gestão dos
pontos-de-venda; abordagem de clientes e estratégias de segmentação; e desenvolvimento de
produtos.

Gestão da Cadeia de Valor

Qualquer empresa se caracteriza por uma extensa rede de relações com fornecedores,
distribuidores, revendedores, prestadores de serviços, consumidores, etc. Quando todos esses
integrantes da cadeia de valor estão coordenados entre si, o conjunto passa a funcionar como um
só organismo – e essa e a roleta a ser alcançada.

Para selecionar as empresas analisadas neste tópico, buscaram-se, por exemplo, as que tivessem
cadeia de valor complexa, fossem prestadoras de serviço – pois o contato mais próximo e
direto com os consumidores faz com que seja mais importante a cadeia de valor nesse tipo de
negócio – e cujas especificações de produto ou serviço fossem definidas durante o processo
de venda, reduzindo as possibilidades de compra por impulso.

As perguntas que integraram o questionário neste tópico foram as seguintes:

1. Sua empresa gerencia as ações com foco na cadeia de valor utilizando, por exemplo, as
atividades desempenhadas pelos agentes da cadeia e as transações que ocorrem entre eles?
2. Quantos tipos de empresas, aproximadamente, fazem parte de sua cadeia de valor (p. ex:
fornece-dores de embalagens, transportadoras etc.)?
3. Para cada afirmação abaixo, escolha a opção que representa melhor sua empresa (sendo 1 =
falso e 5 = verdadeiro):
- Minha empresa está satisfeita com o nível de colaboração – troca de informação e
conhecimento – entre os agentes de sua cadeia.
- Minha empresa está satisfeita com a qualidade das informações trocadas entre os agentes.
- Minha empresa está satisfeita com a agilidade da troca de informações entre os agentes.
- Minha empresa está satisfeita com sua capacidade de gerenciar sua cadeia.
 4. Qual é, em média, o tempo transcorrido desde o momento em que o cliente faz um pedido até a
entrega do produto ou serviço ao cliente (tempo de atendimento de pedidos da cadeia)?
5. Qual é o percentual de pedidos atendidos de forma perfeita (no prazo, na especificação e com a
qualidade esperados) pela cadeia?
6. Qual é o percentual de cancelamento/desistência das solicitações realizadas pelos clientes e
prospects?

Junto com as agências de viagens, as companhias de cruzeiro marítimo se destacaram quanto à

gestão da cadeia de valor. Fatores como o bom fluxo de in-formações transmitidas e apreendidas e
a padronização do processo de vendas nos diversos pontos-de-venda foram os principais pontos
positivos. Desse setor foi selecionada como empresa-modelo em gestão da cadeia de valor a
Sun&Sea Representative.

Gestão dos pontos-de-venda

Dada a crescente dificuldade de diferenciação no mercado, os pontos-de-venda ganham

importância, assim como o tratamento dispensado aos clientes neles. Fizeram parte da pesquisa
neste tópico, por exemplo, empresas cujo ponto-de-venda não é integralmente próprio, as com alta
capilaridade e as com locais de venda que atendem pessoas de diferentes grupos
socioeconômicos.

Compuseram o questionário, enviado a essas companhias, as seguintes perguntas:

1. Quantos pontos-de-venda sua empresa possui no Brasil?

2. Qual percentual dos pontos-de-venda que são próprios?
S. Qual percentual dos pontos-de-venda que comercializam exclusivamente produtos de sua
empresa?
4. O passo-a-passo do processo de vendas é o mesmo em todos os pontos-de-venda?
5. Quais dos seguintes eventos que ocorrem em um ponto-de-venda são relatados formalmente a
sua empresa:
- Esclarecimentos para os praspects/clientes prestados no ponto-de-venda.
- Sugestões realizadas pelos prospects/clientes no ponto-de-venda.
- Reclamações realizadas pelos prospects/clientes no ponto-de-venda.
- Pedidos dos prospects/clientes atendidos no ponto-de-venda.
- Perguntas dos prospects/clientes respondidas no ponto-de-venda.
- Cancelamentos solicitados pelos clientes/prospects.
-Rejeições dos prospects feitas no ponto-de-venda.
- Alterações cadastrais dos prospects/clientes realizadas no ponto-de-venda.
6. Os pontos-de-venda geralmente referem as informações a mais de um departamento de sua
empresa?
7. Existe um processo de auditoria quanto à exatidão das informações enviadas?
8. Qual a periodicidade com que as informações dos pontos-de-venda são transmitidas para sua
empresa?
9. Qual é o percentual médio semestral do turn-over dos funcionários nos pontos-de-venda?

Assim como na gestão da cadeia de valor, o estudo também observou a qualidade que as
empresas de cruzeiro marítimo possuem na administração dos pontos-de-venda. E foi selecionada
como empresa-modelo desse setor a Sun&Sea Representative, analisada a seguir.

Empresa-modelo: Sun&Sea International Representative

A Sun&Sea International representa, com exclusividade no Brasil, a Royal Caribbean Cruises,
companhia mundial de cruzeiros marítimos que engloba a Royal Caribbean International e a
Celebrity Cruises.
 A empresa se destacou em dois processos analisados no estudo: gestão da cadeia de valor e
gestão dos pontos-de-venda. Ela conhece com profundidade seus parceiros de negócios: tem
mapeado o número expressivo de 8 mil empresas, com as quais mantém algum tipo de
relacionamento, em geral marcado pela estabilidade.

Além disso, a Sun&Sea controla muito bem seus 22 pontos-de-venda: obtém informações de valor,
em tempo real, de tudo o que acontece no dia-a-dia – esclarecimentos, novos pedidos,
sugestões, reclamações, perguntas, alterações cadastrais, cancelamentos e rejeições in loco.
Vejamos, então, como ela consegue isso.

A remuneração variável se caracteriza como um ponto crucial para o crescimento dos resultados
da empresa, mas o que isso tem a ver com a gestão da cadeia de valor e dos pontos-de-vendas?
Tudo. Desde a funcionária que serve o cafezinho até o diretor, todos procuram compartilhar as
in-formações entre os diversos pontos da cadeia de valor e realizar ações imediatas visando o
aumento de rentabilidade.

Dentre os integrantes da cadeia de valor da Sun&Sea estão os pontos-de-venda, as agências de

viagens e os clientes. Os primeiros são a ponte de transação entre a Sun&Sea e as diversas
agências de viagens, que se relacionam com o cliente final. São 22 pontos-de-venda distribuídos
no Brasil, representados por empresas independentes que atendem localmente as agências.

Para garantir o padrão de qualidade nos pontos-de-venda, a Sun&Sea treina seus funcionários
periodicamente. Essa prática é estendida para as cerca de 2 mil agências de turismo, também
capacitadas para atender os clientes com o mesmo padrão de qualidade.

A inovação no atendimento dos pedidos nas agências é um dos grandes diferenciais da Sun&Sea.
Com a implantação das reservas on-line – serviço há bem pouco tempo utilizado apenas
pelas companhias aéreas –, houve crescimento significativo do percentual dos pedidos
atendidos de forma perfeita, chegando à marca de 90%.

Outra prática adotada é o monitoramento constante do padrão de qualidade quanto ao

atendimento ao cliente, realizado por meio de um relatório de satisfação. Aproximadamente 93%
dos resultados são positivos e os cerca de 7% de resultados negativos são gerados por motivos
particulares dos clientes – sendo que cerca de 3% representam insatisfações com solução
viável.

Existe enorme preocupação ema tratar as insatisfações caso a caso, pois o índice de repetição
anual de "compra" é de 40%. Isso significa que um cliente volta a viajar com a Sun&Sea uma, duas
ou até quatro vezes no ano.

Muito bem elaborada, a seleção dos parceiros é realizada a partir da sinergia, da adequação e do
posicionamento das marcas e das próprias empresas. Em contrapartida, as parceiras se beneficiam
pela seriedade e forma de tratamento empregadas pela Sun&Sea. Isso faz com que os
relacionamentos sejam estáveis e rentáveis, baseados na confiança e na proximidade.

A fim de gerir o relacionamento com seus parceiros de maneira positiva, a Sun&Sea mantém uma
estrutura aberta, cuja flexibilidade nas negociações é sua marca registrada. As relações, sejam
comerciais ou não, são sempre cultivadas, baseadas em uma política de "portas abertas".

Abordagem de clientes e estratégias de segmentação

Adaptar as funcionalidades dos produtos aos diferentes perfis de clientes – esse parece ser
um discurso comum a muitos negócios que, empenhados em atender às necessidades de nichos
específicos de mercado, desenvolvem produtos e serviços direcionados exclusivamente para eles.
Mas como são elaboradas essas estratégias de segmentação? E mais: elas conseguem ser
eficazes?

Ao analisar essas questões, foram selecionadas empresas que sabem quem são seus clientes
potenciais, mas não conseguem se comunicar com eles tão facilmente como gostariam. Outro
critério adotado na seleção foi o da necessidade de segmentar um grupo realmente extenso de
consumidores (acima de 1 milhão de pessoas), o que requer mais conhecimento, flexibilidade e
abrangência.

No questionário utilizado para analisar este tópico constaram as seguintes perguntas:

1. Quais são os nomes dos segmentos de clientes identificados e mapeados em sua empresa e
qual é a representatividade, em percentual, de cada um desses segmentos em relação ao total de
clientes?
2. Que percentual dos produtos do portfólio é focado em dois ou mais segmentos?
5. Que percentual das campanhas de vendas é focado em dois ou mais segmentos?
4. Qual é o índice de conversão de clientes potenciais em clientes reais?
5. Existem canais de relacionamento exclusivos para cada segmento?

Além de tratar seus clientes como "públicos segmentados", respeitando os diferentes perfis, as
empresas de Internet também desenvolvem diversos produtos personalizados e mantêm canais de
relacionamento específicos para o atendimento dos públicos. A empresa-modelo selecionada no
segmento foi o portal de Internet Terra Lycos.

Empresa-modelo: Terra Lycos

Com a fusão entre a Terra Networks e a Lycos, em outubro de 2000, nasceu o portal Terra Lycos,
empresa líder nos mercados de idiomas espanhol e português.

Na análise das melhores práticas de abordagem e estratégias de segmentação, o Terra se

destacou por conseguir realizar boa segmentação do serviço de acesso à Internet e por atrair e
converter um alto percentual de potenciais clientes: mais de 40%, num mercado em que a
competição é acirrada.

Com a análise do comportamento do consumidor, o Terra mudou sua forma de distribuição de

produtos e serviços, percebendo que, para ser líder, precisava manter-se constantemente
"antenado" e atualizado em relação aos novos conceitos de seus consumidores.
Durante os primeiros anos da Internet, os planos oferecidos por todas as empresas tinham foco
nas questões técnicas do produto e não no cliente. Então, o Terra descobriu que o consumidor de
Internet não era somente o conhecedor da tecnologia, e sim o cidadão comum. Com essa
percepção, optou por alterar o paradigma. Em vez de tentar educar os clientes, buscou conhecê-los
melhor e se adaptar a eles. Logo de início, a empresa simplificou todas as nomenclaturas
tecnológicas utilizadas e traduziu-as para o português, o que possibilitou uma utilização mais fácil e
rápida da Internet.

Esse trabalho de conhecimento e adaptação parece fácil, mas exige cuidado e atenção. Como
fazer isso – e bem? Como saber o que oferecer e para quem? Quem valoriza o quê? Para
responder a essas questões, o Terra tem uma área de pesquisas que realiza periodicamente três
levantamentos: análise da marca, percepção do consumidor e padrão de utilização (quem está
usando a Internet e com que finalidade – busca, e-mail, games, downloads etc.). De posse
dos resultados, a empresa cria pacotes personalizados e produtos novos.
 Por exemplo: segmentando seus serviços de acordo com o estilo de vida dos prospects e clientes,
o portal montou os pacotes Terra Light, Terra Família, Terra Profissional e Terra Jovem.
Considerando um quinto segmento, o dos não-assinantes de acesso, desenvolveu uma caixa
postal para eles. E, há cerca de três anos, começou a investir em banda larga, concebendo o "TV
Terra" – hoje o portal é o líder brasileiro em banda larga, com 370 mil usuários.

No entanto, o Terra não soube apenas enxergar segmentos de clientes que antes passavam
despercebidos. Ele segmentou também a comunicação com os clientes e seu atendimento –
disponibilizando canais de relacionamento exclusivos para cada segmento. Entre os diversos
canais estão telemarketing ativo, telemarketing receptivo, pontos-de-venda físicos (redes de
cinema, lojas de informática, promotores de vendas etc.), contato por meio do próprio portal (por
chat ou e-mail), mala direta e meios de comunicação de massa. É interessante notar que a
abordagem de atendimento muda de acordo com a resposta do cliente, na qual a preocupação da
empresa é sempre a mesma: saber qual seu interesse em usar a Internet. O Terra considera a
forma de abordar os clientes seu maior desafio e a monitora constante-mente, tanto que o script de
atendimento é sempre ajustado ao mercado.

Para sustentar todo esse trabalho, também são feitas análises comparativas com a concorrência
todo dia, toda hora.

Além disso, o Terra realizou uma segmentação financeira. Existem três regionais –
denominadas internamente de "São Paulo", "Telemar" e "Telecom" –, que abrangem um
total de 807 municípios do País, e seu desempenho financeiro é monitorado constantemente. Se o
PIB de uma região está encolhendo, por exemplo, há uma mudança na abordagem. A estratégia
parece estar dando certo; a empresa alcançou a liderança no Brasil em vendas, com o equivalente
a US$ 135,6 milhões anuais (fonte: revista Exame,julho de 2003).

Desenvolvimento de produtos

Num mercado cada vez mais competitivo e comoditizado, o desenvolvimento de novos produtos é
uma premissa fundamental nos planos de crescimento de qualquer empresa. E, geralmente, o
principal diferencial competitivo de um produto decorre do fato de ele ter sido – ou não
– desenvolvido do ponto de vista estratégico de vendas. Muitas vezes, os departamentos de
marketing criam produtos sem levar em conta a percepção dos pontos-de-venda sobre as
ansiedades e necessidades do consumidor.

Para selecionar as empresas pesquisadas no campo do desenvolvimento de produtos, foram

priorizadas as que: tivessem uma demanda residual de clientes que não foram atendidos nos
produtos desejados – é essencial saber gerenciar as expectativas e não gerar frustrações
nos prospects e clientes –; lançassem produtos em mercados saturados, o que exige muito
mais planejamento, criatividade e flexibilidade; não trabalhassem com produtos comprados por
impulso, pois isso facilitaria demais as coisas; e contassem com uma concorrência competente,
aumentando o desafio.

As perguntas elaboradas foram:

1. Quantos produtos a empresa tem em seu portfólio?

2. Quantos produtos novos foram lançados nos últimos 12 meses (em relação ao total)?
3. Quanto tempo transcorre entre a aprovação da idéia de um novo produto e a chegada dele ao
mercado?
4. Quantos produtos são descontinuados em menos de 12 meses?
5. Qual é o tempo médio de vida dos produtos lançados nos últimos cinco anos?
 6. Quantos funcionários da empresa estão envolvidos diretamente com pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos?
7. Qual é o percentual de receita anual gerado por produtos com menos de 12 meses de vida?

O segmento de hotelaria apareceu em nosso levantamento como o que "transita" melhor pelo
desenvolvimento de novos produtos. Nesse caso, produto pode não ser o hotel em si, mas as
facilidades encontradas internamente, como promoções ou serviços de lazer. Uma característica
crucial para o sucesso dos negócios hoteleiros tem ligação direta com o desenvolvimento de novos
produtos: altamente competitivo, esse setor precisa lançar promoções com base em oportunidades
pontuais e com rapidez, porque o retorno dessas promoções geralmente é alto. A empresa de
destaque nesse processo foi a Blue Tree Hotels.

Empresa-modelo: Blue Tree Hotels

Com sede em São Paulo, a Blue Tree Hotels foi fundada em 1992 para administrar hotéis voltados
para o turismo de negócios e localizados em regiões estratégicas. Hoje detém cerca de 30
contratos de gerenciamento de hotéis de padrão cinco, quatro e três estrelas. A empresa sabe
aproveitar bem oportunidades pontuais e sazonais para lançar seus produtos – todos com
alto percentual de retorno, mesmo num mercado altamente competitivo e saturado.

A característica principal da estratégia de comunicação da Blue Tree é o planejamento centralizado

das ações promocionais, ao contrário do que ocorre na maioria das redes hoteleiras, que possuem
um departamento de marketing em cada unidade.

Assim, a decisão de lançar as promoções obedece a uma visão mais ampla. Por exemplo: uma
promoção de "fim de semana em Florianópolis" não se faz necessária, porque os hotéis da região
lotam naturalmente; em contrapartida, esse esforço precisa ser feito em São Paulo. E, graças à
centralização, a comunicação e a agilidade interna podem ser bem exploradas – uma idéia
surgida em Recife é rapidamente aplicada em São Paulo.

O conhecimento amplo de seu mercado consumidor é uma das ferramentas mais importantes da
Blue Tree. Parte desse conhecimento é gerada por comentários dos próprios hóspedes feitos nos
hotéis ou no site oficial. Para driblar a resistência cultural dos brasileiros a esse tipo de abordagem,
a rede estimula o preenchimento de formulários com a distribuição de brindes.

O acompanhamento criterioso do levantamento em cada hotel é fundamental. Por exemplo: assim

que descobriu, por esses formulários, que havia grande número de hóspedes coreanos, a rede
passou a divulgar promoções em coreano. Resultado: aumentou o consumo desse nicho de
mercado.

Além do mapeamento das necessidades e dos valores dos clientes, a empresa hoteleira busca
sempre responder às seguintes questões: quais são os canais mais usados? Como promover os
distribuidores? A Blue Tree considera seu mercado não apenas os hóspedes reais e potenciais,
mas também seus distribuidores. E o resultado disso é o alto índice de acerto da previsibilidade da
demanda: mais de 80%.

A forma como as promoções são implementadas também é um dos destaques dos hotéis Blue
Tree: sem barreiras, com agilidade, rapidez e eficácia. Apesar de 80% das promoções ofertadas
possuírem metas financeiras, todas elas são caracterizadas pela flexibilidade, com o objetivo de
sempre manter a satisfação do hóspede. Os serviços agregados de muitas parcerias (cerca de 25)
contribuem para isso.

E como a empresa desenvolve suas ações promocionais? A partir de diferentes combinações de

ofertas de suas quatro categorias de serviços: convenções, hospedagem, alimentação e bebidas,
esportes e lazer. As promoções pontuais associadas a diferentes perfis de público também são um
ponto forte da estratégia. Dia dos Pais, baixa temporada, viagens românticas e de fim de semana
maximizam a utilização dos quartos.

A força da Blue Tree no desenvolvimento de produtos é comprovada por números: em 2003, a

empresa registrou um crescimento de mais de 31% em lançamento de produtos e mais de 20% de
sua receita veio disso. Até o fìnal de 2003, pretende somar 690 mil hóspedes circulando em seus
hotéis, projeção que sobe para mais de 800 mil em 2004.

Comentários finais

Diante do aprendizado gerado por este estudo qualitativo, a Neoris faz quatro recomendações
principais:

l. Entenda que cliente que compra avião compra pão. A boa política de segmentação de clientes
leva em conta o efetivo uso do produto ou serviço ofertado e não fica restrita ao estereótipo
socioeconômico que analistas de mercado e marketing definiram como verdade absoluta.
Portanto, boas práticas de segmentação devem: concentrar-se na maneira como o produto é
utilizado, buscar a diferenciação naquilo que interessa e, principalmente, andar de mãos dadas com
a geração de ofertas e desenho de produtos.

2. Tenha poucos produtos, mas faça muitas ofertas. Quando um produto ou serviço é idealizado,
geralmente se pensa em público-alvo, características, apresentação, embalagem, regras de
aceitação, suporte, modelo logístico etc. Mas o que acontece quando o cliente pede para alterar um
desses itens? E quando, por um evento externo, as vendas caem? A resposta de muitos executivos
tem sido: "Assim não dá!".

Vimos como uma empresa de hotelaria destacada definiu pilares básicos de produtos –
convenções, hospedagem, alimentação e bebidas, esportes e lazer – e criou uma oferta
mais variada a partir deles. A lição que fica para quem segmenta é: esteja preparado para uma
demanda imprevista.

3. Olhe fora da caixa. O estudo analisou empresas de diferentes segmentos que resolveram
problemas iguais aos de todas as companhias que se aventuram a vender algo no Brasil.
Observamos que algumas práticas adotadas por determinada empresa para resolver seu problema
específico podem conter componentes que seriam "a grande sacada" se colocados em prática em
outro contexto. Muitas empresas podem beneficiar-se ao dar uma olhada no que outros segmentos
da economia fazem para tratar dores semelhantes.

4. Procure seu ovo-de-colombo na cesta de outro. Ao olhar fora da caixa, muitas empresas podem
encontrar modelos de operação absolutamente inova-dores para seu segmento de atuação. Uma
pizzaria que efetua entregas em domicílio e se dispõe a pagar uma multa caso atrase pode não ter
vantagem alguma com essa prática. Mas e se uma fabricante de cimento fizer o mesmo. Isso
poderia se transformar em sua vantagem competitiva.