PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Disusun untuk Memenuhi Tugas Individu Mata Kuliah Human Resources Planning yang dibina
oleh:

Prof. Dr. H. Armanu, S.E., M.Sc.

Disusun Oleh:

Kelompok 7

Carissa dea asmara 195020201111030

Fadhlan Rizkiyanto Tamin 195020200111027

Nadia enhashita Fairuza 195020201111029

Rindy Saputri 195020201111033

Roza Tania 195020201111035

Jurusan Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Brawijaya

Tahun 2021
 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

1. Pengertian pelatihan dan pengembangan

Pelatihan dan pengembangan (t&D) adalah inti dari upaya berkelanjutan yang dirancang
untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan kinerja organisasi.
Menurut Andrew E. Sikula pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka
pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai
nonmanagerial mempelajari pengetahuan dan ketrampilan teknis dalam tujuan terbatas.
Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan
prosedur sistematis terorganisir dimana pegawai managerial mempelajari pengetahuan
konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum.
Dengan demikian,istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, serta Pelatihan lebih ditekankan
meningkatkan kemampuan yang spesifik saat ini diperlukan. Sedangkan pengembangkan
diperuntukkan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka meningkatkan kemampuan
konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas human relation, serta
Pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan di
masa yang akan datang.
.
2. Identifikasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan
penilaian kebutuhan pelatihan dan pengembangan membantu perusahaan menentukan
apakah pelatihan diperlukan. Golfstein dan Bukton (1982) mengungkapkan bahwa ada 3
analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan,yaitu:
1. Analisis Organisasi
Analisis organisasi merupakan Analisa Kebutuhan Training yang diperuntukkan
bagi perusahaan untuk merespon perkembangan dan persaingan di dunia bisnis yang
semakin luas dan terus berkembang.
2. Analisis Pekerjaan dan Tugas
Analisis pekerjaan dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program
job-training. Analisis pekerjaan dan tugas dimaksudkkan untuk membantu pegawai
meningkatkan pengetahuan, sikll, dan sikap terhadap suatu pekerjaan.
 Biasanya analisis ini akan mengkaji dengan detail mengenai jenis kemampuan atau
kompetensi apa saja yang dibutuhkan oleh sebuah posisi di perusahan tertentu. Tugas
dan kompetensi sebuah posisi di satu perusahaan dengan perusahaan lain yang
memiliki bidang bisnis berbeda tentunya akan sangat berbeda.
Dalam penelitian training ini yang menjadi fokus utama adalah tugas dari posisi
atau jabatan bukan dari perseorangan atau orang yang menjabat posisi tersebut.
Melalui Analisa Kebutuhan Training ini perusahaan nantinya akan dapat
merumuskan jenis training apa yang paling tepat untuk sebuah posisi di
perusahaan.Pelatihan yang sudah dirancang dengan baik berdasarkan data dari analisis
akan distandarkan dan kemudian akan dipraktekkan kepada semua karyawan di posisi
yang bersangkutan.

3. Analisis Karyawan
Analisis karyawan difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan training bagi
karyawan yang bekerja pada jobnya. Kebutuhan training pegawai dapat dianalisis
secara individu maupun kelompok.
a. Kebutuhan individu dari pelatihan
Analisi kebutuhan individu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara
observasi oleh supervisor, evaluasi keterampilan, kartu control kualitas dan
tes keterampilan pegawai.
b. Kebutuhan kelompok dan pelatihan
Kebutuhan ini dapat diprediksi dengan pertimbangan informal dan
observasi oleh supervisor maupun manajer.

Adapun alasan lain dari kebutuhan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut:
a) Adanya Pegawai Baru Pegawai-pegawai baru sangat memerlukan pelatihan orientasi.
Mereka perlu memahami tujuan, aturan-aturan dan pedoman kerja yang ada pada
organisasi perusahaan. Begitu pula mereka perlu memahami kewajiban-kewajiban, hak
dan tugasnya sesuai dengan job nya.
b) Adanya Penemuan-penemuan baru Dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi
modern, banyak ditemukan peralatanperalatan baru yang lebih canggih daripada peralatan
 kantor yang digunakan sebelumnya. Pegawai-pegawai yang akan menggunakan peralatan
baru tersebut perlu mendapatkan pelatihan agar dapat menggunakannya dengan sebaik-
baiknya. Misalnya penggunaan computer maupun teknologi ahli lainnya.

3. Tahap-tahap dalam pelatihan

1. Mengindentifikasikan kebutuhan pelatihan / pengembangan
Golfstein dan Bukton (1982) mengungkapkan bahwa ada 3 analisis kebutuhan
pelatihan dan pengembangan,yaitu:
a) Analisis Organisasi
b) Analisis Pekerjaan dan Tugas
c) Analisis Karyawan

2. Menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan/pengembangan

Tujuan pelatihan dan pengembangan harus dirumuskan secara spesifik, harus
memiliki tujuan yang jelas dan ringkas serta dikembangkan untuk mencapai tujuan
organisasi.
Tujuan diselenggarakan pelatihan dan pengembangan kerja menurut
(Simamora:2006:276) diarahkan untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan
kompetensi kerja guna meningkatkan kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan.

3. Menetapkan metode pelatihan/pengembangan

On the job training, yaitu dilakukan pada waktu jam kerja berlangsung, baik secara
formal maupun informal.
Off the job training, yaitu pelatihan dan pengembangan yang dilakukan secara
khusus di luar pekerjaan.

4. Evaluasi Pelatihan
Evaluasi pelatihan dilihat dari efek pelatihan dan pengembangan dikaikan dengan :
1) Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan dan pengembangan.
2) Pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman latihan.
3) Perubahan perilaku.
 4) Perbaikan pada organisasi.

4. Berbagai Pendekatan Pengembangan dan Pelatihan Sumber Daya Manusia

Menurut Noe,Hollenbeck, Gerhart, Wright (2010:526) terdapat empat pendekatan yang
digunakan untuk mengembangkan karyawan: pendidikan formal, penilaian, berbagai
pengalaman kerja, dan hubungan pribadi.
A. Pendidikan Formal
Program-program pendidikan formal (formal education programs) meliputi program-
program di luar dan di dalam perusahaan yang dirancang khusus bagi para karyawan
perusahaan, kursus-kursus singkat yang ditawarkan para konsultan atau universitas, dan
program-program universitas dimana para peserta benar-benar berada di universitas ketika
mengikuti kelas. Program-program tersebut mungkin meliputi ceramah oleh para ahli bisnis,
berbagai permainan dan simulasi bisnis, petualangan belajar, serta pertemuan dengan para
pelanggan.
Banyak perusahaan seperti Bank of Montreal dan General Electric terutama mengandalkan
pada program-program pengembangan dalam perusahaan yang ditawarkan oleh pusat-pusat
pelatihan dan pengembangan atau universitas perusahaan, daripada mengirim para karyawan
untuk program-program yang ditawarkan universitas. Berbagai perusahaan mengandalkan
program-program dalam perusahaan karena perushaan tersebut dapat dikaitkan langsung
dengan kebutuhan-kebutuhan bisnis, dapat mudah dievaluasi dengan menggunakan metric-
metrik perusahaan dan bisa mendapatkan tingkat keterlibatan manajemen senior.

B. Penilaian
Penilaian (Assesment) meliputi mengumpulkan informasi dan memberikan umpan balik
kepada karyawan tentang perilaku, gaya komunikasi, atau berbagai keterampilannya. Para
karyawan, rekan kerjanya, para manajer, dan para pelanggan dapat memberikan informasi.
Penilaian paling sering digunakan untuk mengidentifikasi para karyawan dengan potensi
manajerial serta mengukur berbagai kekuatan dan kelemahan para manajer saat ini.Alat-alat
penilaian yang popular meliputi tes-tes kepribadian, Indikator Jenis Myers-Briggs, pusat-
pusat penilaian, penentuan tolak ukur, penilaian kinerja, dan umpan balik 360 derajar.
1) Tes-tes kepribadian
 Tes-tes digunakan untuk menentukan apakah para karyawan memiliki berbagai
karakteristik kepribadian yang diperlukan agar berhasil pada pekerjaan-pekerjaan
manajerial tertentu atau pekerjaan-pekerjaan yang melibatkan tugas-tugas
internasional. Tes-tes kepribadian biasanya mengukur lima dimensi utama:
keterbukaan, penyesuaian diri, keramahan, kerajinan, dan keingintahuan. Penilaian
mengidentifikasi para manajer yang siap untuk tugas-tugas internasional mungkin
tidak sesuai dengan posisinya saat ini, atau membutuhkan pelatihan agar lebih
memahami budaya perusahaan.

2) Indikator Jenis Myers-Briggs

Indikator jenis Myers-Briggs ini merupakan alat penilaian psikologis yang
terpopuler yang diguanakan untuk pembentukan tim dan pengembangan
kepemimpinan yang mengidentifikasi berbagai pilihan para karyawan terhadap
energy, pengumpulan informasi, pengambilan keputusan, dan gaya hidup.

3) Pusat-pusat penilaian
Pusat penilaian merupakan proses dimana beberapa pemeringkat mengevaluasi
kinerja para karyawan berdasarkan sejumlah latihan. Pusat penilaian biasanya berlokasi
di luar perusahaan seperti pusat pertemuan. Jenis-jenis latihan yang digunakan pusat-
pusat penilaian meliputi berbagai diskusi kelompok tanpa pemimpin, Keranjang masuk
wawancara, permainan peran.
Pada diskusi kelompok tanpa pemimpin, tim yang terdiri atas lima sampai tujuh
orang karyawan ditugaskan untuk memecahkan masalah bersama-sama pada jangka
waktu tertentu. Pada wawancara, para karyawan ditanya tentang pekerjaan dan
berbagai pengalaman pribadi, keterampilan, dan rencana kariernya.
Keranjang masuk(In-basket) merupakan simulasi tugas-tugas administrasi dari
pekerjaan manajer. Permainan peran (Role plays) mengacu pada peserta yang
mengambil bagian atau peran dari manajer atau karyawan lain.

4) Benchmark (Studi banding/Penentuan Tolak Ukur)

 Benchmark atau biasa yang disebut studi banding merupakan alat yang
digunakan sebagai Penentuan tolak ukur faktor-faktor penting untuk menjadi
manajer yang berhasil. Berbagai hal yang diukur oleh penentuan tolak ukur
didasarkan pada penelitian yang menelaah pelajaran dari para eksekutif yang
belajar pada berbagai peristiwa yang sangat penting dalam kariernya.

5) Penilaian kerja dan system umpan balik 360 derajat

Penilaian kerja merupakan proses dimana organisasi mendapatkan informasi
tentang seberapa baik karyawan melakukan pekerjaanya. Kecenderungan terbaru pada
penilaian kinerja untuk pengembangan manajemen adalah penggunaan umpan balik
ke atas dan umpan balik 360 derajat. Umpan balik ke atas (Upward FeedBack)
mengacu pada proses penilaian kinerja bagi para manajer yang meliputi berbagai
evaluasi yang dilakukan oleh para bawahannya. Pada system umpan balik 360
derajat, system penilaian kinerja bagi para manajer yang meliputi evaluasi-evaluasi
dari berbagai orang yang berinteraksi dengan manajer. Proses tersebut meliputi
berbagai evaluasi diri dan evaluasi dari atasan manajer, para bawahan, rekan kerja, dan
pelanggan.

C. Berbagi pengalaman kerja

Sebagian besar pengembangan karyawan terjadi melalui pengalaman kerja (job
experiences). Hubungan, masalah, tuntutan, tugas, atau ciri lain yang dihadapi para karyawan
pada pekerjaanya. Asumsi utama dari menggunakan pengalaman pekerjaan untuk
pengembangan karyawan adalah pengembangan paling mungkin terjadi ketika ada
ketidakcocokan antara keterampilan karyawan dengan pengalaman di masa lalu serta
keterampilan yang dibutuhkan pada pekerjaan.
Agar dapat berhasil pada pekerjaanya, para karyawan harus merentangkan
keterampilannya, yaitu dipaksa belajar keterampilan baru, menerapkan keterampilannya dan
pengetahuan dengan cara baru, serta pengalaman baru yang utama.

a) perluasan Pekerjaan (Job Enlargement)

 Dalam hirarkinya, job enlargement mengarah ke samping. Artinya seorang
karyawan diberi tugas yang masih dalam satu level dengan pekerjaan pokoknya.
Contoh: Seorang karyawan bagian teller suatu waktu diminta untuk menjadi
custumer service. Job enlargement berfungsi agar seorang karyawan tidak jenuh bekerja,
karena diberi tugas baru walaupun pekerjaan tersebut masih dalam level yang sama.

b) Peralihan (job enrichment),promosi,dan gerakan ke bawah

Gerakan ke atas, horizontal, dan kebawah tersedia untuk tujuan-tujuan
pengembangan pada kebanayakan perusahaan. Pada proses job enrichment mengarah
vertikal. Artinya seorang karyawan diberi tugas yang levelnya diatas pekerjaan
pokoknya saat ini. Secara implisit, job enrichment akan menambah tanggung jawab.
Contoh: Seorang mahasiswa menjadi asisten dosen. Job enrichment berfungsi juga
sebagai mediator untuk promosi karyawan.. Promosi merupakan pengangkatan ke
dalam posisi-posisi dengan tantangan yang lebih besar, tanggung jawab yang lebih
banyak, dan kewenangan yang lebih banyak dari pekerjaan sebelumnya. Promosi
biasanya termasuk kenaikan gaji. Gerakan ke bawah (downward move) terjadi ketika
seorang karyawan kurang diberikan tanggung jawab dan kewenangan. Hal ini mungkin
melibatkan pindah pada posisi lain pada tingkat yang sama (penurunan pangkat secara
horizontal), gerakan lintas fungsi sementara, atau penurunan pangkat karena lemahnya
kinerja.
c) Rotasi pekerjaan
rotasi kerja merupakan proses perpindahan seseorang dari
satu pekerjaan ke pekerjaan yang dapat meningkatkan kemampuan karyawan dan nilai
bagi organisasi.
d) Magang di luar perusahaan
Seperti halnya pelatihan, magang kerja dapat dilakukan di dalam perusahaan atau
di luar perusahaan. Magang di dalam perusahaan biasanya lintas departemen dengan durasi
satu sampai tiga bulan. Di sisi lain, magang eksternal dilakukan di perusahaan induk
atau perusahaan lain.

D. Hubungan pribadi
 Para karyawan juga dapat mengembangkan berbagai ketrampilan dan meningkatkan
pengetahuannya tentang perusahaan dan para pelanggannya dengan berinteraksi bersama
anggota organisasi yang lebih berpengalaman. Kepenasihatan dan pembinaan merupakan dua
jenis hubungan antarpribadi yang digunakan untuk mengembangkan para karyawan.
a. Kepenasihatan
Pembimbing (mentor) merupakan karyawan yang berpengalaman, yaitu karyawan
senior yang produktif yang membantu mengembangkan karyawan yang kurang
berpengalaman (anak didik). Sebagian besar hubungan-hubungan kepenasihatan
dikembangkan secara informal sebagai akibat dari berbagai kepentingan atau nilai
yang dibagi oleh pembimbing dan anak didik.
Tujuan-tujuan program kepenasihatan yaitu memasyarakatkan para karyawan
baru, meningkatkan kemungkinan peralihan keterampilan dari pelatihan kepada
pengaturan pekerjaan serta memberikan berbagai peluang bagi kaum minoritas untuk
mendapatkan keterampilan-keterampilan yang diperlukan agar berkembang.

b. Pembinaan (coaching)
Bentuk pelatihan dan pengembangan ini dilakukan di tempat kerja oleh atasan atau
karyawan yang berpengalaman. Metode ini dilakukan dengan pelatihan secara informal
dan tidak terencana dalam melakukan pekerjaan seperti menyelesaikan masalah, partisipasi
dengan tim, kekompakan, pembagian pekerjaan, dan hubungan dengan atasan atau teman
kerja.

5. Evaluasi pelatihan dan pengembangan

Evaluasi pelatihan adalah usaha mengumpulkan informasi secara sistematis untuk
mengukur hasil pelatihan. Evaluasi pelatihan berupaya mendapatkan informasi mengenai
hasil-hasil program pelatihan, kemudian menggunakan informasi itu untuk menilai apakah
pelatihan telah mencapai tujuan secara keseluruhan.
Nilailah program yang dijalankan menurut :
1. Reaksi
Kriteria evaluasi pelatihan berfokus sejauh mana peserta pelatihan
menyukai program pelatihan terkait dengan kegunaannya, dan kualitas perilakunya.
 2. Belajar
Gunakan umpan balik dengan pre tes dan pasca tes untuk mengukur apa
telah dipelajari peserta
3. Perilaku
Catat reaksi kinerja peserta setelah selesai program untuk mengetahui
sejauh mana peserta dapat menerapkan keterampilan dan pengetahuan baru pada
pekerjaannya.

4. Hasil

Tentukan tingkat perbaikan kinerja jabatan dan nilai pemeliharaan yang

dibutuhkan.

Beberapa alasan pentingnya mengevaluasi program pelatihan dan pengembangan adalah

sebagai berikut:

 Mengetahui kekuatan dan kelemahan program pelatihan dan pengembangan. Termasuk

menentukan apakah programnya sesuai dengan tujuan pembelajaran, kualitas
lingkungan belajar dan apakah penerapan pengembangan yang telah dilaksanakan
benar-benar terjadi dalam pekerjaan
 Menilai apakah isi, organisasi dan administrasi program memberikan kontribusi dalam
pembelajaran dan konten dalam pengembangan SDM digunakan dalam pekerjaan.
 Mengetahui apakah program pengembangan ini menguntungkan atau merugikan bagi
peserta. Mendapatkan data pemasaran dengan bertanya pada partisipan apakah mereka
akan merekomendasikan program tersebut dan bagaimana tingkat kepuasan mereka
terhadap program tersebut.
 Menentukan keuntungan finansial dan biaya program
 Membandingkan biaya dan keuntungan program pengembangan SDM yang berbeda
untuk memilih program yang terbaik.

6. Isu Terkini Berkaitan dengan Pelatihan Sumber Daya Manusia

CorporateEdu Beri Kesempatan Pelatihan Online bagi Perusahaan
 Usaha rintisan berbasis teknologi pendidikan, HarukaEDU resmi meluncurkan
CorporateEDU, sebuah plarform baru untuk pelatihan karyawan perusahaan.Samator
Group akan menjadi perusahaan pertama yang menjajal layanan CorporateEDU, Platform
itu dibuat secara khusus untuk memenuhi kebutuhan perusahaan dan institusi. CEO
HarukaEDU Novistiar Rustandi mengatakan, CorporateEDU bertujuan membantu
perusahaan dan institusi untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian karyawan melalui
pelatihan berbasis teknologi. Tantangan yang dihadapi sekian banyak perusahaan dan
institusi di Indonesia adalah bagaimana meningkatkan keahlian dan kemampuan para
pekerjanya dalam menghadapi era digital, tenaga kerja yang lebih kritis dalam menghadapi
permasalahan karier,dan perusahaan yang dituntut menyiapkan fasilitas yang
terintegrasi,dan fleksibel dalam pelatihannya."CorporateEDU sebagai solusi high-tech
yang efektif dan efisien untuk menjawab tantangan ini. Berbagai institusi bisa
menggunakan platform ini untuk mengembangkan dan melatih sumber daya manusianya,”
kata Novistiar dalam keterangan tertulisnya.Novistiar menambahkan, selain menyiapkan
Learning Management System, pihaknya juga menawarkan desain kurikulum, materi
digital yang spesifik, dan memberikan motivasi kepada karyawan.
Director of Risk, Technology and Compliance Samator Group Imelda Harsono
yakin platform itu bisa jadi solusi yang tepat bagi perusahaannya. Sebelum menggunakan
CorporateEDU, Samator telah banyak mengadakan pelatihan bagi karyawan dengan
anggaran yang tinggi, namun tidak efisien.Selain itu, karyawan perlu berangkat ke lokasi
pelatihan yang jauh di waktu-waktu yang sebenarnya tidak memungkinkan bagi mereka.
Namun, dengan platform ini karyawan cukup login ke platform, menjalankannya di waktu
yang nyaman bagi mereka, bahkan ada sesi live yang bisa mereka ikuti dari jauh.
Perusahaan dapat menghemat begitu banyak biaya sekaligus memperbanyak materi
pembelajaran di dalam platform. Hal ini membuat proses pelatihan berjalan baik dengan
kontrol manajemen yang baik sehingga pada akhirnya meningkatkan performa kerja dan
bisnis. CorporateEDU tidak hanya membantu dalam mendesain konten belajar, tapi juga
mendigitalisasi materi yang sudah ada dan membuat interaktif serta menarik untuk
dilakukan secara online. CorporateEDU memiliki banyak fitur seperti My Learning, yang
merupakan wadah bagi karyawan mengakses materi training yang wajib diambil oleh
setiap karyawan sesuai jenjang karir.Selain itu,terdapat fitur Competencies and Training
yang memberikan informasi mengenai kompetensi apa saja yang harus dimiliki oleh
seorang karyawan di Samator sesuai jenjang karirnya. Ada pula fitur Learning Opportunity
yang memberikan rekomendasi program kursus pilihan yang bisa diambil karyawan
sebagai tambahan pengetahuan dan bahkan meningkatkan karier
 DAFTAR PUSTAKA

Frestry, 2015. Pendekatan Pengembangan Sumber Daya Manusia. Diakses 3 Oktober 2021 dari
http://herususilofia.lecture.ub.ac.id/files/2015/11/Pengembangan-kasus.pdf .
Nurcahyadi, Ghani. 2019. CorporateEDU Beri Kesempatan Pelatihan Online bagi Perusahaan.
Diakses 3 oktober 2021 dari
https://m.mediaindonesia.com/teknologi/274025/corporateedu-beri-kesempatan-
pelatihan-online-bagi-perusahaan.
R. Wayne Dean Mondy dan Josep J. Martocchio. 2016. Human Resource Management (Global
Edition).14th International Edition. United of America : Education Limited.
Simamora, Henry. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN.