MAKALAH

Bab 8 : Planning and Budgeting

Disusun guna memenuhi penugasan kelompok mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun oleh:
Kelompok 2
1. Dianing Widya Kusumastuti (S432102004)
2. Dio Rizka (S432102005)

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
2021
 BAB 8 : PLANNING AND BUDGETING

Planning dan Budgeting merupakan elemen penting dari sistem kendali hasil
keuangan. Salah satu keluaran penting dari sistem perencanaan dan penganggaran adalah
rencana tertulis yang menjelaskan kemana tujuan organisasi (objectives), bagaimana untuk
mencapainya (strategies), dan hasil apa yang diharapkan (performance targets).
A. Tujuan dari Perencanaan dan Penganggaran
Sistem perencanaan dan penganggaran memiliki empat tujuan utama. Pertama
membuat perencanaan. Sistem perencanaan dan penganggaran memberikan dorongan
yang dibutuhkan dalam bentuk kontrol tindakan yang kuat, membuat manajer untuk
mengusulkan rencana masa depan, mempertimbangkan prospek bisnis, kendala sumber
daya, dan risiko. Proses pengambilan keputusan yang berpikiran maju ini mempertajam
respons organisasi terhadap lingkungan kompetitifnya. Proses perencanaan yang efektif
membuat sistem kontrol menjadi proaktif, tidak hanya reaktif. Mereka membantu para
manajer membentuk masa depan, tidak hanya menanggapi kondisi yang mereka hadapi
dan kinerja yang mereka amati.
Tujuan kedua dari perencanaan dan penganggaran adalah koordinasi. Proses
perencanaan dan penganggaran memuat berbagai informasi di seluruh organisasi yang
melibatkan komunikasi dari atas ke bawah mengenai tujuan dan prioritas organisasi, serta
komunikasi peluang, kebutuhan sumber daya, kendala, dan risiko dari bawah ke atas.
Proses perencanaan dan penganggaran juga melibatkan komunikasi lateral yang
meningkatkan kemampuan entitas organisasi (misalnya unit bisnis, divisi, area
fungsional, dan unit administratif) yang bekerja sama mencapai tujuan bersama. Rencana
penjualan dikoordinasikan dengan rencana produksi sehingga kekurangan atau kelebihan
persediaan dan personel kecil kemungkinannya dan sumber daya dapat disinkronkan
sesuai kebutuhan. Rencana produksi dikoordinasikan sehingga potensi kendala bottleneck
diminimalkan.
Tujuan ketiga dari perencanaan dan penganggaran muncul dari memfasilitasi
pengawasan manajemen puncak. Proses perencanaan dan penganggaran menyediakan
forum yang memungkinkan organisasi untuk mencapai target kinerja yang menantang
 tetapi realistis dengan menyeimbangkan keinginan manajer puncak untuk kinerja yang
diinginkan dengan informasi manajer tingkat yang lebih rendah tentang kemungkinan.
Tujuan keempat adalah motivasi. Rencana dan anggaran menjadi target yang
mempengaruhi motivasi manajer karena target tersebut terkait dengan evaluasi kinerja
dan, pada gilirannya, berbagai penghargaan organisasi. Seperti yang disebutkan secara
singkat di Bab 2, sekedar memberitahu karyawan untuk "melakukan yang terbaik"
tidaklah memotivasi hampir sama dengan meminta mereka mencapai target kinerja
spesifik yang tidak terlalu mudah atau terlalu sulit untuk dicapai.
Meskipun semua target kinerja dapat memberikan manfaat, tetapi pada bab ini
berfokus pada target kinerja keuangan, yang merupakan jenis target paling umum yang
berasal dari proses penganggaran tahunan perusahaan.
B. Siklus Perencanaan
Organisasi sering menggunakan tiga hirarki siklus perencanaan yang disebut
perencanaan strategis, penganggaran modal (atau pemrograman), dan penganggaran
(operasional).
1. Strategi Perencanaan (Strategic Planning)
Perencanaan strategis mencakup proses pemikiran yang relatif luas tentang
misi, tujuan, dan sarana organisasi yang dengannya misi dan tujuan dapat dicapai
dengan baik, yaitu strategi. Proses ini melibatkan eksekutif senior perusahaan dan
manajer entitas yang paling banyak mendapat informasi. Mereka juga
mempertimbangkan analisis masa lalu dan prakiraan masa depan. Perencanaan
strategis biasanya melibatkan pengembangan (1) visi atau misi dan tujuan yang
menyeluruh untuk organisasi secara keseluruhan; (2) pemahaman tentang posisi
organisasi saat ini, kekuatan dan kelemahannya, serta peluang dan resikonya; (3)
kesepakatan tentang jenis kegiatan atau bisnis yang harus (dan tidak boleh) dikejar
organisasi; dan (4) strategi untuk setiap aktivitas inti atau bisnis yang telah diputuskan
oleh organisasi.
Proses perencanaan strategis formal yang lengkap mengarah pada
pembentukan strategi organisasi secara keseluruhan. Jika dapat diterapkan, kita perlu
identifikasi kebutuhan sumber daya; dan pernyataan tujuan kinerja tentatif, biasanya
diproyeksikan 3–5 atau 10 tahun ke depan. Perencanaan strategis memberikan
 kerangka kerja untuk perencanaan yang lebih rinci yang terjadi dalam siklus
perencanaan yang mengikuti, meskipun ada beberapa variasi dalam praktiknya.
2. Penganggaran Modal
Anggaran modal terletak di antara jangka panjang, rencana strategis, dan
anggaran tahunan. Penganggaran modal melibatkan identifikasi program tindakan
tertentu selama beberapa tahun ke depan (biasanya 1-3 atau 5 tahun) dan spesifikasi
sumber daya yang akan dikonsumsi masing-masing. Penganggaran modal seringkali
melibatkan banyak orang dengan pengetahuan ahli di berbagai bidang seperti analisis
investasi, forecasting, dan financing.
Proses penganggaran modal biasanya dimulai dengan diskusi antara manajer
entitas dan bawahannya tentang program yang dibutuhkan dalam waktu dekat.
Manajer perlu meninjau program yang sedang berjalan untuk menilai apakah mereka
memenuhi tujuan yang dimaksudkan dan apakah program tersebut harus dimodifikasi
atau dihentikan. Selain itu, hasil dari proses penganggaran modal kemungkinan juga
tergantung pada rekam jejak, persiapan, keterampilan berdebat, dan kekuatan politik
dari manajer yang terlibat.
3. Penganggaran Operasional
Penganggaran operasional atau disingkat penganggaran melibatkan persiapan
rencana keuangan jangka pendek, anggaran, biasanya untuk tahun fiskal berikutnya.
Anggaran sesuai dengan struktur tanggung jawab organisasi (lihat Bab 7) dan
memberikan detail item baris pendapatan, pengeluaran, aset, dan kewajiban sebanyak
yang sesuai.
Setiap organisasi yang berjalan secara efektif menjalankan fungsi masing-
masing dari tiga siklus perencanaan - perencanaan strategis, penganggaran modal, dan
penganggaran. Di perusahaan yang lebih kecil, satu atau lebih dari siklus ini biasanya
relatif informal, dan banyak perusahaan menggabungkan berbagai siklus ini sebagai
bagian dari satu proses perencanaan atau penganggaran, yang biasanya mereka
lakukan setiap tahun.
C. Penentuan Target
Penggunaan target kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya dalam organisasi
bisnis hampir universal. Selain itu, anggaran merupakan target kinerja utama untuk
mengevaluasi kinerja di tingkat manajerial dan untuk memberikan insentif.
Target penganggaran biasanya bersifat finansial, diekspresikan pada tahun fiskal
atau basis tahunan, sesuai dengan struktur pusat tanggung jawab perusahaan, dan terkait
dengan tinjauan kinerja tahunan dan rencana insentif manajer mereka. Misalnya, target
keuangan manajer pusat laba ditentukan dalam bentuk laba. Untuk alasan ini, fokus kami
pada bagian ini terutama pada target kinerja keuangan dalam konteks penganggaran.
1. Ada 3 tipe pengelompokan pengaturan target
Target kinerja keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara, yaitu :
1) Model-based, historical, or negotiated
Target kinerja dapat (1) berasal dari model kuantitatif tentang kinerja yang
seharusnya, (2) berdasarkan kinerja historis, atau (3) berasal dari proses
negosiasi antara manajer tingkat bawah dan tinggi.
a) Model-based ini berasal dari prediksi kinerja yang mungkin dalam
periode pengukuran berikutnya. Ketika model-based digunakan di area
dimana aktivitas dapat diprogram bisa dikatakan target ini merupakan
target yang direkayasa. Model ini juga digunakan untuk mencoba
mendapatkan target kinerja dalam konteks selain aplikasi penetapan
biaya standar. Model seperti ini membutuhkan banyak perkiraan dan
asumsi perencanaan, seperti tentang total pasar yang tersedia, tindakan
pesaing, bauran produk, harga, dll.
b) Target historis diturunkan langsung dari kinerja pada periode
sebelumnya. (dengan metode incremental budgeting) Ketika anggaran
ditetapkan tanpa melihat historis sebagai referensi, maka disebut berbasis
nol. Jika penganggaran berbasis nol dilaksanakan (zero based
budgeting) , maka manajer harus membuat kembali anggaran dari awal
daripada mendasarinya pada rencana tahun sebelumnya.
c) Pada tingkat manajerial, sebagian besar target kinerja dinegosiasikan
antara atasan dan bawahan, seperti ketika manajer divisi menegosiasikan
 anggaran pusat laba (atau investasi) mereka dengan perusahaan.
Negosiasi umum terjadi karena keterbatasan pendekatan berbasis model,
serta karena kesenjangan informasi dalam organisasi yang
terdesentralisasi. Negosiasi tentang target kinerja harus memungkinkan
untuk memanfaatkan keunggulan informasi relatif masing-masing tingkat
dan mendorong atasan dan bawahan untuk berbagi setidaknya beberapa
informasi mereka.
2) Target tetap VS Target Fleksibel
Cara lain untuk membedakan target adalah dalam hal apakah target
tersebut tetap atau fleksibel. Target tetap tidak berubah selama periode waktu
tertentu. Target fleksibel dapat berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi
selama periode tersebut.
Survei praktik menunjukkan bahwa perusahaan biasanya
menggunakan target tetap (yaitu, target yang tetap menjadi komitmen untuk
tahun berjalan), tetapi survei ini juga menunjukkan bahwa target anggaran
tahunan yang tetap dapat menjadi tidak relevan lagi, terutama dalam
lingkungan persaingan yang berubah dengan cepat.
Jika target dibuat fleksibel, ini cenderung dilakukan di tingkat
organisasi yang lebih rendah. Target juga dapat dibuat fleksibel dengan
menyatakannya dalam istilah kinerja relatif, yaitu relatif terhadap kinerja
orang lain yang menghadapi kondisi yang identik, atau setidaknya serupa.
Setiap kinerja manajer tertentu dievaluasi bukan dalam hal tingkat absolut dari
kinerjanya sendiri, tetapi relatif terhadap kinerja orang lain.
3) Target Internal VS Target Eksternal
- Target internal  penetapan target yang di fokuskan secara internal.
- Target eksternal  penetapan target yang di fokuskan secara eksternal dgn
membandingkan kinerja organisasi dg pesaing yg terbaik (benchmarking).
Hampir semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan
pendekatan penetapan target yang difokuskan secara internal. Manajer
mempertimbangkan apa yang mungkin dilakukan dalam organisasi dan fokus
pada perbaikan terus menerus dari periode ke periode. Akan tetapi, proses
 perencanaan dan penganggaran juga dapat melibatkan pendekatan penetapan
target yang difokuskan secara eksternal.
Tolok ukur dapat melibatkan perbandingan kinerja organisasi dengan
industri terbaik (pesaing langsung), seperti pada perusahaan Corus, banyak
aspek kinerja dapat dijadikan tolok ukur, termasuk karakteristik produk atau
layanan tertentu (misalnya waktu rata-rata antara kegagalan), aktivitas atau
proses tertentu (misalnya layanan pelanggan), atau hasil organisasi secara
keseluruhan (misalnya pengembalian aset).
Ketika fokus perbandingan adalah pada hasil organisasi (kinerja),
bukan pada praktik terbaik, seperti dalam contoh Volvo, tolok ukur sering
digunakan sebagai standar kinerja untuk tujuan evaluasi kinerja relatif. Idenya
adalah jika seseorang bercita-cita menjadi yang terbaik, kinerja harus
dibandingkan dengan yang terbaik.
2. Masalah Umum Target Kinerja Keuangan
Dua dari masalah target kinerja keuangan yang paling penting terkait dengan
(1) jumlah tantangan yang tepat dalam suatu target, dan (2) jumlah pengaruh yang
sesuai untuk memungkinkan bawahan dalam menetapkan target.
Seberapa menantang target kinerja keuangan?
Untuk tujuan perencanaan, target anggaran harus merupakan perkiraan terbaik
yang tidak bias. Mereka harus sama dengan kinerja yang diharapkan; yaitu, dalam
istilah probabilitas, dengan peluang pencapaian 50% - dengan demikian, cenderung
dilewatkan atau dilampaui. Dengan demikian, target akan menjadi panduan
pengambilan keputusan terbaik bagi manajer yang merencanakan tingkat sumber
daya tanpa resiko kelebihan atau kekurangan sumber daya (jumlah perekrutan
karyawan, tingkat produksi, dan pembiayaan) karena ekspektasi kinerja yang optimis
atau konservatif yang mungkin kemudian tidak akan datang atau melampaui batas.
Untuk tujuan motivasi, tingkat target yang sesuai harus memiliki setidaknya
beberapa regangan di dalamnya. Jika organisasi tidak menetapkan ekspektasi kinerja
tinggi, karyawan mereka tidak akan menghasilkan hasil yang superior. Target kinerja
yang menantang mendorong karyawan untuk bekerja di tingkat yang lebih tinggi.
Mereka mengarah pada inovasi, bukan hanya inkrementalisme.
 Di sisi lain, target performa terkadang ditetapkan terlalu tinggi. Penelitian
telah menunjukkan hubungan yang cukup konsisten dan tidak linier antara kesulitan
target dan motivasi (dan, karenanya, kinerja). Jika target dianggap cukup mudah
untuk dicapai, hampir tidak ada hubungan antara kesulitan target. dan motivasi.
Tingkat aspirasi masyarakat (motivasi dan kinerja) menjadi rendah karena
mereka mampu mencapai target mereka hanya dengan sedikit usaha, ketekunan, atau
kreativitas. Motivasi cenderung akan meningkat jika tingkat kesulitan target terletak
pada titik di mana orang mendekati batas kemampuan mereka.
Pada tingkat kesulitan yang terlalu tinggi, kebanyakan orang akan menjadi
putus asa, kehilangan komitmen mereka untuk mencapai target, dan hanya
mengerahkan sedikit upaya, lalu mereka berhenti berusaha. Motivasi paling tinggi
ketika target kinerja ditetapkan pada tingkat kesulitan menengah, yang dapat disebut
menantang tetapi tetap dapat dicapai.
Titik motivasi optimal bervariasi tergantung pada kepribadian (seperti tingkat
kepercayaan diri dan toleransi risiko), kemampuan, dan pengalaman individu yang
terlibat, dan tergantung pada pengaturan (seperti tingkat ketidakpastian atau
prevalensi faktor yang tidak terkendali). Inilah sebabnya mengapa beberapa temuan
penelitian sangat bervariasi dalam tingkat tantangan yang direkomendasikan yang
harus dimiliki target untuk memiliki motivasi di titik optimal, mulai dari
kemungkinan pencapaian yang rendah sebesar 25–40%, hingga setinggi 80–90%.
Pada tingkatan dan entitas di perusahaan, sebagian besar target laba tahunan
ditetapkan agar dapat dicapai dengan sangat baik. Target anggaran ditetapkan agar
dapat dicapai 80% hingga 90% dari waktu oleh tim manajemen yang efektif. Target
ini tidak digambarkan sebagai hal yang mudah, karena mereka membutuhkan
kompetensi dan upaya tingkat tinggi yang konsisten.
Target anggaran yang sangat dapat dicapai memiliki banyak keuntungan
motivasi, perencanaan, dan kontrol, seperti yang dibahas selanjutnya: peningkatan
komitmen manajer, perlindungan terhadap proyeksi optimis, pencapaian yang lebih
tinggi, pengurangan biaya intervensi, dan pengurangan gameplay.
- Meningkatnya komitmen manajer.
Target anggaran yang dapat dicapai meningkatkan komitmen manajer
untuk mencapai target. Kebanyakan manajer beroperasi dalam kondisi
ketidakpastian; kinerja mereka dipengaruhi oleh banyak keadaan yang tidak
terduga. Target yang dapat dicapai juga melindungi para manajer dari pengaruh
keadaan yang tidak menguntungkan dan tidak terduga.
Mereka tidak punya pilihan selain berkomitmen untuk mencapai target
mereka terlepas dari kondisi bisnis yang dihadapi. Komitmen yang meningkat ini
menyebabkan para manajer mempersiapkan rencana anggaran mereka dengan
lebih hati-hati dan menghabiskan lebih banyak waktu mereka untuk mengelola
daripada mempersiapkan rasionalisasi untuk menjelaskan kegagalan untuk
memenuhinya.
Jika target yang sangat sulit ditetapkan dan beberapa keadaan negatif
muncul di awal tahun, hilangnya komitmen dan penurunan motivasi dapat
bertahan selama berbulan-bulan. Sebaliknya, jika target anggaran sangat dapat
dicapai, manajer dapat bertahan dalam beberapa keadaan yang merugikan, bahkan
di awal periode. Mereka mempertahankan motivasi untuk mencoba menebus efek
negatif yang tidak terduga dan lebih yakin bahwa mereka akan dapat kembali ke
jalur yang benar.
Manajer perusahaan dapat mempersingkat jangka waktu perencanaan dan
menetapkan target untuk periode yang lebih pendek dari satu tahun. Namun,
proses penetapan target anggaran mahal, dan pengukuran laba untuk periode
waktu singkat memerlukan banyak alokasi pendapatan dan pengeluaran antar
periode.
Cara lainnya adalah menyesuaikan anggaran ketika timbul efek yang tidak
terduga. Namun, sebagian besar pusat laba, dan terkadang bahkan pusat biaya,
dipengaruhi oleh banyak kejadian tak terduga, ada yang positif dan ada yang
negatif.
- Perlindungan terhadap proyeksi optimis
 Target anggaran yang dapat dicapai melindungi organisasi dari biaya
proyeksi pendapatan yang optimis. Langkah pertama dalam penganggaran adalah
persiapan perkiraan penjualan.
Seringkali sulit dan mahal untuk melepaskan orang dan aset tertentu.
Biasanya lebih aman untuk meramalkan penjualan dan keuntungan secara relatif
konservatif dan memperoleh sumber daya tambahan hanya jika kebutuhan mereka
terjamin. Konservatisme ini menyiratkan bahwa target anggaran harus sangat, atau
setidaknya masih masuk akal untuk dicapai.
- Prestasi manajer yang lebih tinggi.
Pencapaian anggaran menentukan garis antara keberhasilan dan
kegagalan. Target anggaran yang dapat dicapai dapat menjadi motivasi; membuat
sebagian besar manajer merasa seperti pemenang. Manajer yang mencapai
anggaran mereka diberi paket hadiah - bonus, otonomi, dan kemungkinan promosi
yang lebih tinggi - dan harga diri mereka diberi dorongan. Organisasi memperoleh
keuntungan ketika manajer mereka memiliki harga diri yang baik dan merasa
seperti pemenang.
Manajer yang merasa nyaman dengan dirinya dan kemampuannya lebih
cenderung bersemangat untuk bekerja keras, berjiwa wirausaha, dan
meningkatkan aspirasi masa depan. Sebaliknya, ketika manajer gagal mencapai
target anggaran mereka, mereka hidup dengan kegagalan itu selama satu tahun
penuh dan bahkan setelahnya, karena stigma yang sering dikaitkan dengan
kegagalan; frustasi semacam itu kemungkinan besar akan merusak kepercayaan
dan komitmen mereka, yang bisa sangat merugikan organisasi.
- Mengurangi biaya intervensi.
Sebagian besar perusahaan menggunakan filosofi management-by-
exception. Manajer tingkat yang lebih tinggi akan menghabiskan waktu yang
relatif sedikit untuk campur tangan dalam urusan manajer yang efektif;
sebaliknya, sebagian besar upaya intervensi mereka akan diarahkan pada manajer
yang tidak efektif, dan yang lebih mungkin untuk diarahkan.
- Pengurangan gameplay
 Taruhan yang terkait dengan pencapaian anggaran di sebagian besar
perusahaan, yang mencakup bonus, promosi, dan keamanan kerja, begitu
signifikan sehingga manajer yang terancam gagal mencapai target anggaran
mereka memiliki motivasi yang kuat untuk bermain-main, baik dengan angka-
angka atau melalui kebodohan. keputusan . Dengan kata lain, dan dalam keadaan
seperti itu, manajer mungkin terlibat dalam tindakan dan keputusan manipulatif
untuk membuat indikator kinerja mereka terlihat lebih menguntungkan,
mengetahui bahwa tindakan atau keputusan mereka tidak memiliki efek positif
pada kinerja nyata dan mungkin benar-benar merusaknya.
Namun, risiko utama yang dihadapi organisasi dengan menetapkan target
anggaran yang sangat dapat dicapai adalah aspirasi manajer, dan karenanya
motivasi dan kinerja, mungkin lebih rendah dari yang seharusnya, sehingga
menyebabkan manajer tidak melakukan yang terbaik. Untuk mengatasi hal ini,
organisasi dapat memberikan insentif untuk melebihi target anggaran.
Manajer mendapatkan semua / terkadang sebagian besar bonus mereka
dengan melebihi target anggaran mereka. Jika imbalan yang diberikan untuk
melebihi target anggaran cukup tinggi dibandingkan dengan yang diberikan hanya
untuk mencapai target anggaran, manajer akan memiliki insentif untuk tidak
mundur setelah pencapaian target anggaran mereka dipastikan.
Manajer puncak terkadang juga menetapkan target laba tinggi untuk
membatasi investasi diskresioner manajer, baik untuk memberi sinyal kepada
manajer tingkat bawah bahwa strategi telah berubah (yaitu, bahwa keuntungan
jangka pendek sekarang memiliki prioritas di atas pertumbuhan). Selain itu,
manajer puncak ingin membuat alasan untuk menggantikan seorang manajer.
Kemungkinan penetapan target anggaran lainnya adalah dengan
menetapkan beberapa tingkat target, seperti optimis, realistis, dan kasus terburuk,
masingmasing dirancang untuk melayani tujuan anggaran yang berbeda (motivasi,
perencanaan, atau kontrol). Ini adalah pendekatan yang berfokus pada anggaran
untuk kontingensi, skenario, atau perencanaan bagaimana-jika. Hal yang coba
diatasi oleh pendekatan ini adalah, di satu sisi, memastikan bahwa penetapan
target cukup fleksibel untuk memasukkan ketidakpastian (untuk memenuhi tujuan
perencanaan) sementara, di sisi lain, melestarikan efek motivasi dari target tetap
(untuk mencoba untuk memenuhi tujuan motivasi dan kontrol).

Seberapa besar pengaruh yang harus dimiliki bawahan dalam menetapkan

target mereka?
Banyak organisasi condong ke proses penetapan target dari bawah ke atas
di tingkat manajerial. Mengizinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam, dan
memiliki pengaruh pada, proses penetapan target kinerja mereka dapat memiliki
beberapa manfaat.
Keterlibatan dalam penetapan target meningkatkan komitmen manajer
fokus untuk mencapai target. Mereka yang secara aktif terlibat dalam proses
penetapan target kinerjanya lebih cenderung memahami mengapa target
ditetapkan pada level mereka, sehingga mereka lebih cenderung menerima target
dan berkomitmen untuk mencapainya. Manfaat kedua adalah berbagi informasi.
Penetapan target di sebagian besar perusahaan melibatkan proses berbagi
informasi tentang kemungkinan bisnis lokal serta tujuan dan sumber daya
perusahaan. Manajer yang paling dekat dengan bisnis lokal dapat memberikan
informasi yang berguna kepada atasan tentang potensi dan risiko bisnis. Manajer
perusahaan dapat memberikan informasi tentang prioritas dan kendala perusahaan.
Manfaat lainnya adalah kognitif. Mengizinkan partisipasi dalam penetapan target
memiliki efek menguntungkan dalam memperjelas ekspektasi dan mendorong
manajer untuk memikirkan cara terbaik untuk mencapai target mereka.
Namun, semua karyawan, dan bahkan tidak semua manajer, harus selalu
terlibat dalam proses perencanaan dan penganggaran dan, khususnya, penetapan
target kinerja.
Situasi di mana proses penetapan target dapat diselesaikan secara efektif
dengan cara yang sebagian besar dari atas ke bawah meliputi :
Pertama, target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika
manajemen perusahaan memiliki pengetahuan yang cukup tentang prospek bisnis
entitas mereka dan masalah untuk menetapkan target kinerja yang menantang
dengan tepat, atau ketika manajemen perusahaan memiliki pengetahuan yang
pada dasarnya mencakup pengetahuan yang dimiliki oleh manajer entitas.
Kedua, penetapan target dari atas ke bawah bisa efektif ketika manajer
tingkat yang lebih tinggi memiliki informasi yang tersedia untuk mengevaluasi
kinerja secara relatif. Misalnya, mereka mungkin mengelola sejumlah besar
entitas yang relatif homogen yang beroperasi di lingkungan yang stabil. Situasi ini
terjadi di beberapa industri, seperti di mana perusahaan mengelola sejumlah besar
gerai ritel dengan konsep serupa, termasuk restoran cepat saji, dealer mobil, atau
cabang bank.
Ketiga, penetapan target dari atas ke bawah bisa efektif, dan bahkan harus
disukai, ketika manajer tingkat bawah tidak pandai membuat anggaran. Penetapan
target dari atas ke bawah biasa terjadi pada bisnis kecil hanya karena alasan ini.
Manajer operasi bisnis kecil sering kali terampil secara teknis, tetapi manajemen
dan pendidikan serta pengalaman keuangan mereka mungkin terbatas.
Keempat, penetapan target dari atas ke bawah harus lebih disukai ketika
pemikiran manajer tingkat bawah secara tidak berfungsi terikat oleh pencapaian
historis. Manajemen perusahaan mungkin tahu bagaimana menetapkan standar
sesuai dengan model kurva pembelajaran yang telah terbukti akurat di masa lalu;
atau mereka mungkin tahu bahwa teknologi baru akan menyebabkan perubahan
struktural dalam bisnis, sehingga merusak standar kinerja historis.
Akhirnya, penetapan target dari atas ke bawah dapat digunakan untuk
mencoba mengurangi bias yang cenderung diberikan oleh manajer tingkat bawah
ke dalam proses penganggaran. Bias dapat mengarahkan organisasi untuk
menetapkan target kinerja yang lebih tinggi atau lebih rendah dari yang
diinginkan.
Kebanyakan manajer operasi memiliki bias konservatif, dan mereka
menggunakan kesempatan keterlibatan dalam proses penetapan target untuk
menetapkan target yang lebih rendah. Target yang lebih rendah meningkatkan
kemungkinan pencapaian target, meningkatkan potensi penghargaan manajer, dan
memungkinkan mereka untuk mencapai target dengan sedikit usaha. Tetapi
beberapa manajer operasi, terutama manajer yang berorientasi pada wirausaha dan
 penjualan, mungkin memiliki bias yang optimis. Beberapa manajer menginginkan
tantangan yang akan membuat mereka merasa berhasil. Beberapa ingin memberi
sinyal kepada atasan mereka bahwa mereka agresif, mungkin untuk bersaing
mendapatkan sumber daya tambahan. Baik optimisme maupun pesimisme seperti
itu tidak diinginkan, dan manajer tingkat yang lebih tinggi mungkin memiliki
perspektif atau pengalaman untuk mengurangi bias ini.
Manajer perusahaan dapat menetapkan target yang harus dapat dicapai
oleh manajer yang mampu dan bekerja keras secara konsisten dengan probabilitas
tinggi, tetapi jika mereka yang diminta untuk mencapai target tersebut tidak
memiliki persepsi yang sama tentang pencapaian, mereka mungkin berkecil hati.
Kurangnya motivasi yang diakibatkan dapat menyebabkan kemungkinan
pencapaian yang rendah, dalam hal ini persepsi menjadi kenyataan.
D. Praktik Perencanaan dan Penganggaran, dan Kritik (Planning and budgeting
practices and criticisms)
Salah satu faktor yang mempengaruhi perencanaan perusahaan adalah panjangnya
siklus bisnis; yaitu, jeda antara investasi dan hasilnya. Perusahaan di industri yang
berbeda memiliki perencanaan yang berbeda juga. Misalnya di industri utilitas listrik,
sering membuat rencana jauh di masa depan, seperti 25 tahun atau lebih. Perusahaan di
industri ritel, mempertimbangkan rencana nya cukup untuk 1-2 tahun. Faktor lain dalam
menentukan perencanaan yang tepat adalah ketidakpastian. Misalnya, sebuah perusahaan
di industri fashion biasanya merencanakan untuk satu atau dua musim ke depan.
Setelah anggaran ditetapkan, perusahaan kemungkinan besar tidak akan
merevisinya sepanjang tahun untuk tujuan evaluasi, meskipun mereka mungkin sering
memperbaruinya untuk tujuan perencanaan. Dengan demikian, penganggaran menjadi hal
yang cukup penting, terutama dalam hal waktu pengelolaan. Tidak jarang terdengar
manajer mengeluh bahwa mereka menghabiskan begitu banyak waktu dengan anggaran
sehingga mereka memiliki sedikit waktu untuk melakukan pekerjaan lainnya. Mereka
tidak pernah berhenti menganggarkan.
Akan tetapi, belakangan ini, terdapat kritik terhadap proses perencanaan dan
penganggaran ini, terutama oleh gerakan Beyond Budgeting, yang dengan jelas
menegaskan, dengan beberapa justifikasi, bahwa anggaran:
● Penuh dengan politik dan gameplay;
● Menghasilkan hanya pemikiran bertahap dan modifikasi kecil pada rencana
dananggaran yang disiapkan pada periode sebelumnya;
● Mengunci organisasi ke dalam “rencana tetap” dan tidak responsif terhadap
perubahandalam perekonomian yang bergerak cepat saat ini;
● Pusatkan kekuasaan dalam organisasi dan hentikan inisiatif;
● Pisahkan perencanaan (pemikir) dari eksekusi (pelaku);
● Menyebabkan terlalu banyak biaya untuk keuntungan yang terlalu sedikit;
danseterusnya.
Kritikus yang lebih moderat membuat sejumlah saran untuk perbaikan yang
melibatkan modifikasi pada proses perencanaan dan penganggaran tradisional, seperti
lebih sering memperbarui rencana (rolling plan processes) dan menggunakan standar
kinerja relatif dan evaluasi kinerja subjektif daripada hanya mengandalkan tetap. target
anggaran dan formula insentif yang telah disepakati sebelumnya. Tetapi beberapa kritikus
melangkah lebih jauh, memohon para manajer untuk meninggalkan penganggaran
tradisional dan untuk bergerak melampaui penganggaran.
Bagaimanapun juga, banyak proses perencanaan dan penganggaran perusahaan
yang tidak efektif. Merancang dan menerapkan sistem perencanaan dan penganggaran itu
rumit dan sulit. Tujuan sistem yang dibutuhkan sering kali bertentangan, sehingga
membutuhkan beberapa pengorbanan juga. Kondisi bisnis cenderung bergeser, namun
sulit untuk menyesuaikan rencana dan anggaran dengan cepat.
Kesulitan utama adalah mendapatkan fleksibilitas yang dibutuhkan sambil
mempertahankan fitur rencana dan perencanaan yang berasal dari manajer. Tetapi,
seberguna apapun rencana dan perencanaan, ketika mereka terpaku pada satu target, itu
dapat menghalangi daripada membantu dan bahkan bisa merugikan. Bahkan rencana
yang paling baik harus memungkinkan beberapa penyesuaian dan fleksibilitas yang
dipertimbangkan dengan cermat untuk menanggapi sejumlah perubahan di lingkungan.
Hal ini dapat dilakukan, seperti yang disarankan sebelumnya, dan sesuai dengan
kebutuhan, melalui pembaruan anggaran yang lebih sering, menggunakan evaluasi
kinerja subjektif, perkiraan yang selalu diupdate, dan mungkin dengan cara lain.