PENERAPAN IT BALANCED SCORECARD DAN COMPETENCY GAP INDEX DALAM

TATA KELOLA IT: STUDI KASUS PT. CAPELLA MEDAN

Hoga Saragih1, Waisen2, dan Bobby Reza2

1
Fakultas Teknik dan Ilmu Komputer, Universitas Bakrie
Kampus Kuningan, Kawasan Epicentrum, Jl. H.R. Rasuna Said Kav. C-22 Jakarta 12920.
2
Program Studi Magister Teknik Informatika, STMIK ERESHA
Jl. H. Samali No.51 Kalibata Jakarta Selatan 12740.

Email: hogasaragih@gmail.com

Abstrak

Dalam memasuki persaingan penjualan mobil dan pelayanan purna jualnya, perusahaan berusaha
memanfaatkan TI sebagai alat untuk dapat memenangkan persaingan tersebut. Agar TI dapat
dimanfaatkan secara maksimal dan mendukung sistem yang ada di perusahaan, dibutuhkan penilaian
kinerja dari TI secara berkala. Salah satu metode untuk melakukan penilaian terhadap kinerja
departemen TI adalah dengan memanfaatkan IT Balanced Scorecard sebagai tolak ukur efisiensi
dalam pemanfaatan TI saat ini dan menggunakan COBIT 4.1 pada 4 (empat) domain yaitu:
perencanaan dan pengorganisasian atau PO (Planning and Organization), pengadaan dan
implementasi atau AI (Acquisition and Implementation), Pengantaran dan Dukungan (Delivery and
Support) serta Pengawasan dan Evaluasi (Monitor and Evaluate) sebagai alat ukurnya. Dari kedua
cara tersebut, peneliti mencoba untuk membuat IT Blueprint sebagai hasil akhir dari pemanfaaatan TI
diperusahaan, sehingga pihak management dapat merencanakan bagaimana perkembangan TI
diperusahaan untuk beberapa tahun mendatang.

Kata kunci: Tata Kelola TI, IT Blueprint, Kerangka kerja CobIT 4.1, IT Balanced Scorecard, Indekx
Gap Kompetensi.

Abstract

In entering the competition car sales and after-sales service , the company tries to use IT as a tool to
be able to win this competition . In order for an IT can be fully utilized and the company supports the
existing system , the performance of the IT assessment is necessary periodically. One method for
assessing the performance of the IT department is to utilize IT Balanced Scorecard as a measure of
efficiency in the use of IT at the moment and using COBIT 4.1 to 4 (four) domains, namely: Planning
and Organization (PO), Acquisition and Implementation (AI), Delivery and Support (DS), and
Monitor and Evaluate (ME) as a measuring tool. From both methods, we are trying to make IT
Blueprint as the end result of the utilization of IT for enterprises, so that the management can plan
how the company IT development for the next few years .

Keywords: IT Governance, IT Blueprint, CobIT Framework 4.1, IT Balanced Scorecard,

Competency Gap Index (CGI)

1. Pendahuluan usaha tersebut, tidak jarang pelanggan maupun

Dewasa ini mobil merupakan salah satu alat
transportasi yang paling dibutuhkan oleh
masyarakat Indonesia, khususnya golongan
menengah dan menengah keatas. Dalam
perkembangannya, penjualan mobil dan bengkel
mobil merupakan salah satu bidang usaha yang
paling menguntungkan, disamping bisnis yang
menjanjikan tersebut, para pengusaha penjualan
mobil juga tidak terlepas dari banyaknya pesaing-
pesaing bisnis yang ada dari tahun ke tahun.
Seperti munculnya showroom-showroom dan
bengkel-bengkel baru disekitar perusahaan,
dengan bermunculannya persaingan dibidang
calon pelanggan sering mengeluh. Untuk itu lah,
maka perusahaan harus dapat mengambil
beberapa kebijakan untuk menghadapi situasi
yang ada. Terkait dengan hal ini, kesadaran dalam
menyisihkan sejumlah sumber daya finansial
untuk alokasi investasi IT dianggap sebagai
sebuah keharusan.
PT. Capella Medan merupakan salah satu
main dealer mobil Daihatsu dan bengkel resmi
Daihatsu untuk wilayah Sumatera dan Aceh.
Semakin cepat pertumbuhan ekonomi di
Indonesia, semakin banyak pula kebutuhan orang
akan mobil sebagai salah satu alat transportasi.
Banyaknya persaingan yang muncul

45
46 Journal of Information Systems, Volume 9, Issue 1, April 2013

mengharuskan PT. Capella Medan dapat

memberikan pelayanan yang lebih terhadap calon
pelanggan dan pelanggannya. PT. Capella Medan
mencoba memanfaatkan TI sebagai salah satu alat
untuk memobilitasi penjualan dan pelayanan
purna jual serta pelayanan perbaikan/reparasi
mobil. Untuk dapat memanfaatkan teknologi
informasi pada PT. Capella Medan secara
maksimal, pihak manajemen merasa perlu untuk
melakukan penilaian terhadap kinerja departemen
TI dengan sebuah standar yang telah baku,
Gambar 1. Kerangka Pengendalian dan Peningkatan
sehingga teknologi informasi kedepannya dapat Berkelanjutan.
dipergunakan secara maksimal untuk mendukung
operasional perusahaan. Area utama yang menjadi fokus Tata Kelola
Perlunya penilaian atas kinerja departemen Teknologi Informasi meliputi [1]:
TI pada PT. Capella Medan dikarenakan sampai 1. Strategic Alignment²Menghasilkan arah
hari ini kinerja departemen TI PT. Capella Medan strategis TI dan penyelarasan TI dengan
tidak pernah diukur atau dinilai kinerjanya. Untuk bisnis untuk mendukung pelayanan dan
itu PT. Capella Medan merencanakan sebuah proyek.
rencana perkembangan TI untuk beberapa tahun 2. Value Delivery²Memastikan bahwa TI atau
mendatang. Salah satu metode yang digunakan organisasi bisnis dirancang untuk
untuk mencapai hasil tersebut adalah dengan mengendalikan secara penuh keuntungan TI
memanfaatkan IT Balanced Scorecard sebagai untuk bisnis.
tolak ukur efisiensi dalam pemanfaatan TI saat ini 3. Risk Management²Memastikan bahwa
dan menggunakan COBIT 4.1 pada 4 (empat) proses berjalan dengan seharusnya dan
domain (ITGI, 2007) yaitu: perencanaan dan resiko dapat dikelola semestinya.
pengorganisasian atau PO (Planning and 4. Resource Management²Menghasilkan
Organization), pengadaan dan implementasi atau arahan umum dalam pengelolaan dan
AI (Acquisition and Implementation), Pengantaran pemanfaatan sumber daya TI.
dan Dukungan (Delivery and Support) serta 5. Performance Measurement²Memantau
Pengawasan dan Evaluasi (Monitor and Evaluate) pengukuran kinerja TI beserta kontribusi TI
sebagai alat ukurnya. Dari kedua cara tersebut, kedalam bisnis perusahaan.
peneliti mencoba untuk membuat IT Blueprint
sebagai hasil akhir dari pemanfaaatan TI
diperusahaan, sehingga pihak management dapat
merencanakan bagaimana perkembangan TI
diperusahaan untuk beberapa tahun mendatang.

2. Metodologi

Tata Kelola TI (IT governance) adalah

tanggung jawab eksekutif dan dewan direksi yang
terdiri dari kepemimpinan, struktur organisasi dan
proses yang memastikan bahwa TI perusahaan
mendukung tujuan dan strategi organisasi. Tata
Kelola TI memfasilitasi agar Organisasi bisa
memenuhi kualitas, bertanggung jawab dan Gambar 2. Fokus Tata Kelola TI [1].
memberlakukan berbagai persyaratan keamanan
informasi sebagai suatu asset [2]. Praktek TI menjadi signifikan karena adanya
Tata kelola dan control frameworks semakin faktor-faktor antara lain [1]:
menjadi bagian yang tidak terpisahkan dalam 1. Inisiatif Tata Kelola TI yang mengadopsi
praktek manajemen TI dan menjadi enabler dalam control frameworks dan praktek yang baik
membentuk Tata Kelola TI comply dengan untuk membantu memonitor dan
kebutuhan peraturan yang terus bertambah [1]. meningkatkan aktivitas TI yang kritis dalam
meningkatkan business value dan
menurunkan resiko bisnis
 Hoga Saragih et. al., Penerapan IT Balanced Scorecard 47

2. Kebutuhan untuk optimisasi biaya dengan proses TI yang memiliki permasalahan yang sama
semaksimal mungkin mengikuti pendekatan dikelompokkan ke dalam domain (domains) [2].
standard daripada pendekatan yang dibangun
secara khusus
3. Tingkat maturitas yang tumbuh dan
penerimaan framework yang semakin
dikenal baik misalnya COBIT, IT
Infrastructure Library (ITIL), ISO 27000
untuk standard sekuriti informasi, ISO
9001:2000 Quality Management System,
Requirements, Capability Maturity Model®
Integration (CMMI), Projects in Controlled
Environments 2 (PRINCE2) dan A Guide to
the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK)
4. Kebutuhan perusahaan dalam mengevaluasi
kinerjanya dengan benchmarking ke suatu Gambar 4. Konsep dasar Framework CobIT [1].
standard yang umum dipakai.

Gambar 3. Posisi praktek Teknologi Informasi [1]. Gambar 5. Struktur Framework CobIT [1].

Dalam mendukung Tata Kelola TI, COBIT

menyediakan suatu kerangka kerja (framework)
yang memastikan bahwa TI telah diselaraskan
dengan bisnis, sumber daya TI telah digunakan
dengan bertanggung jawab, dan resiko-resiko TI
telah ditangani dengan tepat [1].
Alat yang komprehensif untuk menciptakan
adanya IT Governance di organisasi adalah
penggunaan CobIT (Control Objectives For
Information And Related Technology) yang
mempertemukan kebutuhan beragam manajemen
dengan menjembatani celah antara risiko bisnis, Gambar 6. Kubus CobIT [1].
kebutuhan kontrol, dan masalah-masalah teknis
TI. Framework COBIT berlandaskan pada CobIT Framework terdiri atas 4 domain
prinsip-prinsip seperti pada gambar 4 [1]. utama:
Kerangka kerja COBIT terdiri dari 3 level 1. Planning & Organisation. Domain ini
control objectives, dimulai dari level yang paling menitik beratkan pada proses perencanaan
bawah yaitu activities. Activities merupakan dan penyelarasan strategi TI dengan strategi
kegiatan rutin yang memiliki konsep siklus hidup. perusahaan.
Selanjutnya kumpulan activities dikelompokkan 2. Acquisition & Implementation. Domain ini
ke dalam proses TI (processes), kemudian proses- menitikberatkan pada proses pemilihan,
48 Journal of Information Systems, Volume 9, Issue 1, April 2013

pengadaaan dan penerapan teknologi

informasi yang digunakan.
3. Delivery & Support. Domain ini
menitikberatkan pada proses pelayanan TI
dan dukungan teknisnya.
4. Monitoring& Evaluation. Domain ini
menitikberatkan pada proses pengawasan
pengelolaan TI pada organisasi.
Gambar 8. Faktor kesuksesan IT BSC [4].
Secara keseluruhan kerangka kerja CobIT
dapat dilihat pada gambar 7.

Gambar 9. Evolusi dari IT BSC [4].

Gambar 7. Kerangka Kerja CobIT secara keseluruhan [1].

2.1. IT Balanced Scorecard

Konsep balanced scorecard asli,
dipopulerkan oleh Harvard University profesor
Robert Kaplan dan David Norton, didasarkan
pada empat perspektif mendasar: keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan
menerapkan serangkaian spesifik tujuan, ukuran,
target dan inisiatif untuk masing-masing
perspektif, metode "seimbang" ini memungkinkan
manajemen untuk merencanakan dan
mengevaluasi berbagai bidang organisasi penting
dengan pendekatan tunggal. Sebagai contoh,
sebuah perusahaan menggunakan BSC bisa
melacak tujuan seperti peningkatan profitabilitas
(perspektif keuangan), penurunan keluhan
pelanggan (perspektif pelanggan), produktivitas
manufaktur ditingkatkan (perspektif proses bisnis
internal) dan mengurangi perputaran karyawan
(perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).
Gambar 10. Kompetensi sebagai kombinasi kompetensi
tingkat kemampuan dan konteks [5].
2.2. Competency GAP Index
Istilah kompetensi sebagai "bentuk
pengetahuan, keterampilan, sikap, kemampuan,
atau tujuan pembelajaran yang dapat de-jelaskan
dalam konteks pembelajaran, pendidikan atau
pelatihan" [5].
Definisi yang diberikan dalam mencoba
untuk memperpanjang sebelumnya: "sebuah
spesifikasi, diidentifikasi, didefinisikan, dan
pengetahuan yang bisa diukur, keterampilan,
kemampuan, dan/atau karakteristik penyebaran
 Hoga Saragih et. al., Penerapan IT Balanced Scorecard 49

terkait lainnya (misalnya, sikap, perilaku,

kemampuan fisik) yang sumber daya manusia
dapat memiliki dan yang diperlukan untuk, atau
bahan untuk, kinerja dari suatu kegiatan dalam
konteks bisnis yang spesifik"[6].
Definisi IEEE Kompetensi Reusable [5]
menyediakan model untuk representasi
kompetensi (gambar 11). Model ini tidak
termasuk tingkat kemahiran atau informasi
konteks. Selain itu, seperti yang dinyatakan dalam
spesifikasi, IEEE RCD adalah "dimaksudkan
untuk memenuhi kebutuhan sederhana referensi
dan katalogisasi kompetensi, tidak
mengklasifikasikan itu", yaitu, tidak menyediakan
sarana untuk menentukan hubungan antara
kompetensi. Hubungan tidak harus dimodelkan
pada tingkat ini karena mereka juga tergantung
pada dua dimensi lain: level kemahiran dan Gambar 11. Profil Kompetensi [6].
konteks. Sebagai contoh, pilot tidak dapat
berhubungan dengan kompetensi lain tanpa Secara singkat, gap analysis bermanfaat
mengetahui jika mengacu pada helikopter, untuk:
pesawat kecil atau pesawat penumpang. 1. Menilai seberapa besar kesenjangan antara
Model IEEE RCD untuk mewakili kinerja aktual dengan suatu standar kerja
kompetensi (lihat model yang digambarkan dalam yang diharapkan
gambar 10). 2. Mengetahui peningkatan kinerja yang
diperlukan untuk menutup kesenjangan
2.3. Gap Analysis tersebut, dan
Gap analysis merupakan salah satu alat 3. Menjadi salah satu dasar pengambilan
yang dapat digunakan untuk mengevaluasi keputusan terkait prioritas dan biaya yang
kinerja karyawan. Secara harfiah ³JDS´ dibutuhkan untuk memenuhi standar
mengidentifikasikan adanya suatu perbedaan pelayanan yang telah ditetapkan.
(disparity) antara satu hal dengan hal lainnya. Gap
analysis sering digunakan di bidang manajemen 2.4. SWOT Analysis
dan menjadi salah satu alat yang digunakan Analisis SWOT adalah identifikasi
untuk mengukur kualitas pelayanan (quality of berbagai faktor secara sistematis untuk
service). Bahkan pendekatan ini paling sering merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini
digunakan di Amerika Serikat untuk dilakukan pada logika yang dapat
memonitor kualitas pelayanan. Model yang memaksimalkan kekuatan dan peluang dan
dikembangkan oleh Parasuraman, Zeithalm dan bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan
Berry (1995) ini memiliki lima gap ancaman [9].
(kesenjangan), yaitu:
1. Gap Persepsi Manajemen
2. Gap Spesifikasi Kualitas
3. Gap Penyampaian Pelayanan
4. Gap Komunikasi Pemasaran,
5. Gap dalam Pelayanan yang dirasakan

Kita dapat membedakan antara dua jenis

profil kompetensi, tergantung pada tujuan mereka:
1. Required Profil Kompetensi
2. Acquired Profil Kompetensi

Setiap jenis profil terdiri dari satu set Pro-

fileElements. Unsur-unsur profil mungkin
diperlukan atau diperoleh, tergantung pada jenis Gambar 12. Analisis SWOT [9].
wadah profil (lihat gambar 11).
50 Journal of Information Systems, Volume 9, Issue 1, April 2013

2.6. Konsep Balanced Scorecard

Dalam konsep Balanced Scorecard terdapat
beberapa terminologi yaitu:
1. Visi (Vision) merupakan suatu pernyataan
menyeluruh tentang gambaran ideal yang
ingin dicapai oleh organisasi di masa yang
akan dating.
2. Misi (Mission) merupakan suatu pernyataan
bisnis dari perusahaan.
Gambar 13. Matriks SWOT [9]. 3. Sasaran (Goals) merupakan suatu
pencapaian menyeluruh yang
TABEL I dipertimbangkan penting untuk kesuksesan
EFAS (EXTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY) [7]. organisasi di masa mendatang. Sasaran
B
FAKTOR O BOBOT
menyatakan di mana organisasi itu ingin
STRATEGI B RATING X KOMENTAR berada di masa datang.
EKSTERNAL O RATING 4. Tujuan (Objectives) menunjukkan
T bagaimana tindakan dan hasil-hasil yang
PELUANG
diinginkan itu tercapai.
TOTAL
PELUANG 5. Perspektif (Perspectives) merupakan empat
ANCAMAN pandangan berbeda yang mengendalikan
TOTAL organisasi. Perspektif memberikan suatu
ANCAMAN kerangka kerja untuk pengukuran. Empat
TOTAL EFAS perspektif dalam Balanced Scorecard adalah
(1) Finansial, (2) Pelanggan, (3) Proses
TABEL II
IFAS (INTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY) [7].
Bisnis Internal, dan (4) Pembelajaran dan
B Pertumbuhan.
FAKTOR O BOBOT 6. Target (Targets) merupakan suatu tingkat
STRATEGI B RATING X KOMENTAR kinerja yang diharapkan atau peningkatan
INTERNAL O RATING
T
yang diperlukan di masa mendatang.
KEKUATAN
3. Hasil dan Pembahasan
TOTAL
KEKUATAN
KELEMAHAN Setelah mengidentifikasi faktor internal
TOTAL dan eksternal bisnis pada PT. Capella Medan,
KELEMAHAN langkah selanjutnya adalah menentukan faktor ±
TOTAL IFAS faktor dari sisi internal (Internal Factor
Analysis) dan eksternal (External Factor
2.5. Critical Success Factor Analysis Analysis).
Analisa CSF adalah teknik yang popular
dan sangat bermanfaat dalam pengembangan IS/IT TABEL III
Strategy, dan juga pengembangan strategi b isnis INTERNAL FACTOR ANALYSIS (IFAS)
[7]. Faktor Strategi Bobot
No
Internal % Jumlah Rating Skor

Dukungan dari
S-1 shareholder 30 0.113 4 0.451
(pemegang saham)
Budaya organisasi 2
S-2 yang belum 20 0.041 0.082
terbentuk
Jaringan pemasaran
S-3 30 0.132 3 0.397
yang cukup luas
Sumber daya 2
S-4 manusia yang 15 0.118 0.235
berkualitas
Fasilitas untuk
S-5 5 0.168 3 0.505
Customer
1.670
Total Strength (kekuatan) 100 0,572
Gambar 13. Penyusunan Critical Success Factor (CSF) [7]
 Hoga Saragih et. al., Penerapan IT Balanced Scorecard 51

TABEL III
INTERNAL FACTOR ANALYSIS (IFAS) (CON¶T)

Faktor Strategi Bobot

No
Internal % Jumlah Rating Skor

Kegiatan pemasaran
W-1 20 0.102 3 0.305
belum maksimal
Sistem manajemen
W-2 yang belum 20 0.070 3 0.211
maksimal
Kegiatan
W-3 operasional masih 40 0.145 3 0.436
ada yang manual
Tidak semua outlet
memiliki
W-4 10 0.111 3 0.333
standarisasi yang
sama Gambar 14. Diagram SWOT PT. Capella Medan
Total Weaknesses
100 0,428 1.284
(kelemahan) TABEL V
Jumlah Total 1 0.385 MATRIK SWOT PT. CAPELLA MEDAN
IFAS Strengths (S) Weakness (W)
TABEL IV S-1 Dukungan dari W-1 Kegiatan
EXTERNAL FACTOR ANALYSIS (EFAS) shareholder pemasaran belum
S - 2 Budaya maksimal
Faktor Strategi Bobot organisasi W-2 Sistem
No yang belum manajemen yang
Eksternal % Jumlah Rating Skor
terbentuk belum maksimal
O-1 Pesaing diluar daerah 4 S - 3 Jaringan W-3 Kegiatan
masih sedikit 40 0.219 0.874 pemasaran yang operasional
cukup luas masih ada yang
O-2 Modal yang cukup 30 0.348 2 0.696 S - 4 Sumber daya manual W-4 Tidak
besar manusia yang semua outlet
O-3 Kebutuhan akan mobil 3 berkualitas memiliki
yang terus meningkat 20 0.118 0.355
S - 5 Fasilitas untuk standarisasi yang
O-4 Produk bergaransi dan 3 EFAS Customer sama
layanan yang 10 0.176 0.529 Opportunities (O) Strategi SO Strategi WO
berstandarisasi O - 1 Pesaing 1. Memperbaiki 1. Melakukan
Total Opportunities 100 0.861 2.454 diluar daerah website yang pemasaran melalui
(peluang) masih sedikit terintegrasi sistem online
T-1 Persaingan industri 0.052 2 O - 2 Modal yang dengan (W-1, W-4, O-1, O-
otomotif 70 0.262 cukup besar sistem 2, O-
O-3 operasional (S-1, 3)
T-2 Penurunan ekonomi 2 Kebutuhan O-2, O-3) 2. Melakukan
global 30 0.087 0.347
akan mobil 2. Memudahkan perancangan ulang
Total Threat 100 0.139 0.608 yang terus sistem online (S- terhadap sistem
(ancaman) meningkat 1, S-3, S-5, O- operasional agar dapat
O - 4 Produk 1, O-3, O-4) menangani semua
Jumlah Total 1 1.845 bergaransi dan 3. Menambah kegiatan operasional
layanan yang cabang di (W-
Berstandarisasi daerah - daerah 3, O-2, O-3)
Pada analisa EFAS dan IFAS diatas, untuk menarik 3. Membuat aplikasi
customer lokal sms gateway (W-1,
bobot diperoleh dari hasil analisa pengaruh (S-1, S-3, O-1,O- W-4, O-3, O-4)
faktor internal dan eksternal terhadap posisi 2)
strategis PT. Capella Medan, dan sedangkan rating Threats (T) Strategi ST Strategi WT
diperoleh dari hasil penilaian terhadap faktor ± T-1 Persaingan Membuat sistem 1. Membuat sistem
faktor tersebut yang dilakukan bersama-sama industri otomotif knowledge informasi
T-2 Penurunan management untuk manajemen resiko
dengan Branch Manager dari PT. Capella Medan. ekonomi global mendistribusikan (W-2, W-3, T-1,
Berikut perhitungan faktor eksternal dan internal pengetahuan T-4)
berdasarkan tabel III dan tabel IV: mengenai keunggulan
dan kelemahan
Titik X = Total Strength ± Total Weakness produk mobil (S-1, S-
Titik X = 1,670 ± 1,284 = 0,385 4, T-1, T-4)
Titik Y = Total Opportunities ± Total Threat Membuat sistem
knowledge
Titik Y = 2,454 ± 0,608 = 1,845 management
online (S-1,S-5,T-
4)
52 Journal of Information Systems, Volume 9, Issue 1, April 2013

TABEL VI
HASIL REKAPITULASI PERHITUNGAN TINGKAT KEMATANGAN
TI PT. CAPELLA MEDAN DOMAIN PO
Hasil
Domain PROSES
Pengujian
PO1 Menetapkan Rencana Strategis 1,032
PO2 Menetapkan Informasi Arsitektur 1,265
PO3 Menentukan Arah Teknologi 1,595
Mendefinisikan Proses, Organisasi
PO4 1,343
dan Hubungan TI
PO5 Mengelola investasi TI 1,091
Komunikasikan Manajemen Tujuan
PO6 1,351
dan Arah
PO7 Mengelola sumber daya manusia TI 0,524
PO8 Mengelola Mutu 0,648
Mengelola dan Menilai Resiko-resiko
PO9 1,340 Gambar 16. Grafik Current maturity level vs Expected
TI
PO10 Mengatur Proyek 0,613 maturity level pada domain Aquire and Implement (AI)

Dari tabel VI tingkat kematangan (maturity TABEL VIII

REKAPITULASI HASIL PERHITUNGAN TINGKAT KEMATANGAN
level) domain dapat dibuat representasinya dalam TI DOMAIN PENGANTARAN DAN DUKUNGAN
grafik radar, seperti yang terlihat pada gambar 15 (DELIVERY AND SUPPORT)
berikut ini: Domain Proses
Hasil
Pengujian
Mendefinikan dan Mengelola
DS1 1,566
Tingkat Layanan
Mengelola Pelayanan dari Pihak
DS2 1,874
ketiga
DS3 Mengatur Kinerja dan Kapasitas 1,467
Menjamin Keberlangsungan
DS4 1,440
Pelayanan
DS5 Menjamin Keamanan Sistem 1,005
Mengidentifikasi dan
DS6 1,774
Mengalokasikan Biaya
Memberikan Pelatihan dan Training
DS7 2,805
pada user
DS8 Mengelola Service Desk dan Insiden 1,214
DS9 Mengatur Konfigurasi 1,239
DS10 Mengatur Permasalahan 1,058
DS11 Mengatur Data 1,148
DS12 Mengatur Lingkungan Fisik 1,361
Gambar 15. Grafik Current maturity level vs Expected DS13 Mengatur Operasional 1,489
maturity level pada domain Plan and Organise (PO)
Dari tabel VIII tingkat kematangan (maturity
TABEL VII level) domain dapat dibuat representasinya dalam
REKAPITULASI HASIL PERHITUNGNAN TINGKAT KEMATANGAN
TI DOMAIN AQUIRE AND IMPELEMNT (AI) grafik radar, seperti yang terlihat pada gambar 17
Hasil berikut ini:
Domain PROSES
Pengujian
AI1 Identifikasi Solusi Otomatis 1,310
Mendapatkan dan merawat aplikasi
AI2 1,172
software
Menjaga dan Memperoleh
AI3 1,035
Infrastruktur Teknologi
Memungkinkan Operasi dan
AI4 0,948
penggunaannya
AI5 Memperoleh Sumber Daya TI 1,115
AI6 Mengelola perubahan-perubahan 1,415
Memasang dan mengakui solusi-
AI7 1,252
solusi dan perubahan-perubahan

Dari tabel VII tingkat kematangan (maturity

level) domain dapat dibuat representasinya dalam
grafik radar, seperti yang terlihat pada gambar 16
berikut ini:
Gambar 17. Grafik Current maturity level vs Expected
maturity level pada domain Delivery and Support (DS)
 Hoga Saragih et. al., Penerapan IT Balanced Scorecard 53

TABEL IX investasi tas

REKAPITULASI HASIL PERHITUNGAN TINGKAT KEMATANGAN TI
TI DOMAIN PENGAWASAN DAN EVALUASI Komuni
(MONITORING DAN EVALUATE) kasikan
Super
Hasil PO Manaje 1.64 Diper
Domain Proses 1,351 3 priori
Pengujian 6 men 9 baiki
tas
Mengawasi dan Mengevaluasi Tujuan
ME1 0.973 dan Arah
Kinerja TI
Mengawasi dan Mengevaluasi Mengelo
ME2 1.122 la
Kontrol Internal Super
ME3 Menjamin Kepatuhan Hukum 1.224 PO sumber 2.47 Diper
0,524 3 priori
ME4 Membuat Tata Kelola TI 0.911 7 daya 6 baiki
tas
manusia
TI
Dari tabel IX tingkat kematangan (maturity Super
PO Mengelo 2.35 Diper
level) domain dapat dibuat representasinya dalam 8 la Mutu
0,648 3
2
priori
baiki
grafik radar, seperti yang terlihat pada gambar 18 tas
Mengelo
berikut ini: la dan Super
PO 1.66 Diper
Menilai 1,340 3 priori
9 0 baiki
Resiko- tas
resiko TI
Super
PO Mengatu 2.38 Diper
0,613 3 priori
10 r Proyek 7 baiki
tas
Identifik
Super
asi 1.69 Diper
AI1 1,310 3 priori
Solusi 0 baiki
tas
Otomatis
Mendapa
tkan dan Super
1.82 Diper
AI2 merawat 1,172 3 priori
8 baiki
aplikasi tas
software
Menjaga
dan
Memper
Super
oleh 1.96 Diper
AI3 1,035 3 priori
Infrastru 5 baiki
tas
ktur
Gambar 18. Grafik Current maturity level vs Expected maturity level Teknolo
pada domain Monitoring and Evaluate (ME) gi
Memung
TABEL X kinkan
HASIL IMPLIKASI PENELITIAN Super
Operasi 2.05 Diper
Curre Expe AI4 0,948 3 priori
Do Selisi dan 2 baiki
nt cted Status tas
mai PROSES h/Ga penggun
Matur Matu Perbaikan aannya
n p
ity rity Memper
Super
Menetap oleh 1.88 Diper
Super AI5 1,115 3 priori
PO kan 1.96 Diper Sumber 5 baiki
1,032 3 priori tas
1 Rencana 8 baiki Daya TI
tas
Strategis Mengelo
Menetap la
Super
kan perubaha 1.58 Diper
Super AI6 1,415 3 priori
PO Informas 1.73 Diper n- 5 baiki
1,265 3 priori tas
2 i 5 baiki perubaha
tas
Arsitektu n
r Memasa
Menentu ng dan
Super
PO kan Arah 1.40 Diper mengaku
1,595 3 priori
3 Teknolo 5 baiki i solusi-
tas Super
gi solusi 1.74 Diper
AI7 1,252 3 priori
Mendefi dan 8 baiki
tas
nisikan perubaha
Proses, Super n-
PO 1.65 Diper
Organisa 1,343 3 priori perubaha
4 7 baiki
si dan tas n
Hubunga
n TI
PO Mengelo 1.90 Super Diper
1,091 3
5 la 9 priori baiki
54 Journal of Information Systems, Volume 9, Issue 1, April 2013

TABEL X Mengaw
HASIL IMPLIKASI PENELITIAN (CON¶T) asi dan
Super
Curre Expe ME Mengeva 2.02 Diper
Do Selisi 0.973 3 priori
nt cted Status 1 luasi 7 baiki
mai PROSES h/Ga tas
Matur Matu Perbaikan Kinerja
n p
ity rity TI
Mendefi Mengaw
nikan asi dan
Super
dan Super ME Mengeva 1.87 Diper
DS 1.43 Diper 1.122 3 priori
Mengelo 1,566 3 priori 2 luasi 8 baiki
1 4 baiki tas
la tas Kontrol
Tingkat Internal
Layanan Menjami
Mengelo n Super
ME 1.77 Diper
la Kepatuh 1.224 3 priori
Super 3 6 baiki
DS Pelayana 1.12 Diper an tas
1,874 3 priori
2 n dari 6 baiki Hukum
tas
Pihak Membua
Super
ketiga ME t Tata 2.08 Diper
0.911 3 priori
Mengatu 4 Kelola 9 baiki
tas
r Kinerja Super TI
DS 1.53 Diper
dan 1,467 3 priori
3 3 baiki
Kapasita tas TABEL XI
s GAP ANTARA CURRENT MATURITY DAN EXPECTED MATURITY
Menjami PADA PENERAPAN SISTEM INFORMASI PT. CAPELLA MEDAN
n PADA DOMAIN PO, AI, DS, DAN ME
Super
DS Keberlan 1.56 Diper Current
1,440 3 priori Domai Expected Selisih/
4 gsungan 0 baiki PROSES Maturit
tas n Maturity Gap
Pelayana y
n Menetapkan
Menjami PO1 Rencana 1,032 3 1.968
n Super Strategis
DS 1.99 Diper
Keaman 1,005 3 priori Menetapkan
5 5 baiki
an tas PO2 Informasi 3
Sistem Arsitektur 1,265 1.735
Mengide Menentukan
ntifikasi PO3 Arah 3
Super
DS dan 1.22 Diper Teknologi 1,595 1.405
1,774 3 priori
6 Mengalo 6 baiki Mendefinisika
tas
kasikan n Proses,
Biaya PO4 Organisasi 1,343 3 1.657
Memberi dan Hubungan
kan TI
Pelatihan Mengelola
DS 0.19 Priori Diper PO5 3
dan 2,805 3 investasi TI 1,091 1.909
7 5 tas baiki
Training Komunikasika
pada n Manajemen
user PO6 1,351 3 1.649
Tujuan dan
Mengelo Arah
la Super Mengelola
DS 1.78 Diper
Service 1,214 3 priori PO7 sumber daya 3
8 6 baiki
Desk dan tas manusia TI 0,524 2.476
Insiden Mengelola
Mengatu PO8 3
Super Mutu 0,648 2.352
DS r 1.76 Diper Mengelola
1,239 3 priori
9 Konfigur 1 baiki dan Menilai
tas PO9 3
asi Resiko-resiko
Mengatu TI 1,340 1.660
Super
DS r 1.94 Diper Mengatur
1,058 3 priori PO10 3
10 Permasal 2 baiki Proyek 0,613 2.387
tas
ahan Identifikasi
Super AI1 Solusi 3
DS Mengatu 1.85 Diper
1,148 3 priori Otomatis 1,310 1.690
11 r Data 2 baiki
tas Mendapatkan
Mengatu dan merawat
Super AI2 3
DS r 1.63 Diper aplikasi
1,361 3 priori
12 Lingkun 9 baiki software 1,172 1.828
tas
gan Fisik Menjaga dan
Mengatu Memperoleh
Super AI3 3
DS r 1.51 Diper Infrastruktur
1,489 3 priori
13 Operasio 1 baiki Teknologi 1,035 1.965
tas
nal
 Hoga Saragih et. al., Penerapan IT Balanced Scorecard 55

TABEL XI Mengevalu
GAP ANTARA CURRENT MATURITY DAN EXPECTED MATURITY asi Kontrol
PADA PENERAPAN SISTEM INFORMASI PT. CAPELLA MEDAN Internal
PADA DOMAIN PO, AI, DS, DAN ME (CON¶T) Menjamin
Dom Current Expected Selisih/ ME3 Kepatuhan 3
PROSES
ain Maturity Maturity Gap Hukum 1.224 1.776
Memperole Membuat
AI5 h Sumber 3 ME4 Tata Kelola 3
Daya TI 1,115 1.885 TI 0.911 2.089
Mengelola
AI6 perubahan- 3 TABEL XII
perubahan 1,415 1.585 RESUME CURRENT MATURITY PADA PENERAPAN SISTEM
Memasang INFORMASI PT. CAPELLA MEDAN PADA DOMAIN PO, AI, DS,
dan DAN ME
mengakui
AI7 solusi- 1,252 3 1.748 DOMAIN
solusi dan MATURITY PO, AI,
perubahan- LEVEL PO AI DS ME DS,
perubahan ME
Mendefinik Expected 3 3 3 3 3
an dan
DS1 Mengelola 3 Rata-rata 1.080 1.178 1.495 1.058 1.203
Tingkat
Minimal 0.524 0.948 1.005 0.911 0.524
Layanan 1,566 1.434
Mengelola Maksimal 1.595 1.415 2.805 1.224 2.805
Pelayanan
DS2 3
dari Pihak
ketiga 1,874 1.126 TABEL XIII
Mengatur PENENTUAN SASARAN STRATEGIS
DS3 Kinerja dan 3 Sasaran
Kapasitas 1,467 1.533 Perspektif Kontribusi Perusahaan Strategis
Menjamin %Kinerja sesuai dengan SLA 85%
Keberlangs %Investasi Infrastruktur dari anggaran
DS4 3 50%
ungan perusahaan
Pelayanan 1,440 1.560 %Dampak TI bagi perusahaan 85%
Menjamin Index dampak penggunaan aplikasi
DS5 Keamanan 3 terhadap kemudahan
4
Sistem 1,005 1.995 Pekerjaan
Mengidenti %Perubahan/Pengembangan yang
80%
fikasi dan sesuai dengan kebutuhan
DS6 3 Sasaran
Mengaloka
sikan Biaya 1,774 1.226 Perspektif Orientasi Pengguna Strategis
Memberika % Tingkat keluhan user 20%
n Pelatihan Index keuntungan menggunakan
3.5
DS7 dan 3 aplikasi
Training Index user Friendly 3.5
pada user 2,805 0.195 Index fungsi aplikasi 3.5
Mengelola Index pengetahuan user tentang TI 3.5
Service Jumlah pelatihan kepada
DS8 3 6 kali
Desk dan User/karyawan per tahun
Insiden 1,214 1.786 Sasaran
Mengatur Perspektif Penyempurnaan Operasional Strategis
DS9 Konfiguras 3 Index penggunaan waktu kerja Divisi
3.5
i 1,239 1.761 IT
Mengatur Pelaksanaan pemeliharaan TI 1 kali / bulan
DS1 Index kebutuhan user yang terpenuhi 3.5
Permasalah 3
0 Jumlah proyek TI baru 1 kali / tahun
an 1,058 1.942
DS1 Mengatur %Infrastruktur TI yang rusak atau
3 10%
1 Data 1,148 1.852 expired
Mengatur Sasaran
DS1 Perspektif Orientasi Masa Depan Strategis
Lingkunga 3
2 Pelaksanaan backup data perusahaan Setiap hari
n Fisik 1,361 1.639
Mengatur Index prosedur Disaster Recovery
DS1 3.5
Operasiona 3 System
3 Tingkat pendidikan S2
l 1,489 1.511
Mengawasi Index pengalaman Staf TI 4 Tahun
dan Index waktu belajar Staf TI / Pelatihan 3.5
ME1 Mengevalu 3 Jumlah Staf TI yang ada 7
asi Kinerja
TI 0.973 2.027
Mengawasi
ME2 3
dan 1.122 1.878
56 Journal of Information Systems, Volume 9, Issue 1, April 2013

TABEL XVI
TOTAL SCORE PERSPEKTIF IT BSC
Perspektif Score
Kesempurnaan Operasional 0.981
Orientasi Masa Depan 0.570
Orientasi Pengguna 0.455
Kontribusi Perusahan 0.266

4. Kesimpulan

Dari hasil analisis dan perencanaan strategis

sistem informasi pada PT. Capella Medan, dapat
diambil simpulan sebagai berikut:
1. Berdasarkan hasil pengukuran tingkat
maturitas IT pada PT. Capella Medan
dengan menggunakan kerangka kerja CobIT
Gambar 19. Peta Strategi TI PT. Capella Medan 4.1, didapatkan tingkat maturitas masih
berada dibawah standar yang telah
TABEL XIV
KPI ditentukan yaitu masih berada pada level
lebih kecil dari 3. Artinya tingkat maturitas
tata kelola TI pada PT. Capella Medan
masih banyak perlu perbaikan.
2. Berdasarkan analisis yang dihasilkan dari
penggunaan IT Balanced Scorecard dan
proses penyusunan indikasi melalui Key
Performance Indikator (KPI) pada PT.
Capella Medan didapatkan masih banyak
kekurangan terutama pada bagian dukungan
perusahaan untuk perkembangan TI pada
perusahaan masih sangat minim. Selain
itu juga, PT Capella Medan juga perlu
meningkatkan penggunaan SI/TI untuk
mendukung strategi bisnis perusahaan serta
memiliki sebuah sistem informasi baru agar
visi dan misi perusahaan dapat tercapai.
3. Berdasarkan hasil analisa gap yang
diperoleh, didapatkan jarak gap semuanya
berada pada level diatas 1, hal ini berarti
masih banyak yang harus diperbaiki oleh
PT. Capella Medan dan harus secepat
mungkin tindakan perbaikannya.
TABEL XV
PERHITUNGAN NILAI TOTAL IT BSC Hal ini dapat dikatakan secara menyeluruh
proses tata kelola TI di PT. Capella Medan belum
memenuhi standar internasional sesuai dengan
yang ditetapkan oleh CobIT (Control Objectives
for Information and related Technology) dalam
tata kelola teknologi informasi.

Referensi

[1] IT Governance Institue, 2003, IT Governance

,PSOHPHQWDWLRQ *XLGH ³+RZ do I use
&2%,7 WR LPSOHPHQW ,7 JRYHUQDQFH"´ ,7
Governance Institute, http://www.isaca.org.
[2] U. Tresna Lenggana, 2007, Perancangan
Model Tata Kelola Teknolog informasi pada
PT. Kereta Api Indonesia Berbasis
 Hoga Saragih et. al., Penerapan IT Balanced Scorecard 57
Framework COBIT, Institut Teknologi
Bandung, Bandung.
[3] COBIT Steering Committee and the IT
Governance Institute, 2000, COBIT (3 rd
Edition) Implementation Tool Set, IT
Governance Institute, http://www.isaca.org.
[4] Alec Cram, CISA, CISSP (2007), The IT
Balanced Scorecard Revisited, Information
System Journal Control, Volume 3, 2007
[5] IEEE RCD (2005). IEEE 1484.20.1/draft -
draft stan-dard for Reusable Competency
'H¿QLWLRQV 5&' .
http://www.ieeeltsc.org:8080/Plone/working-
group/competency-data-standards-working-
group-20/IEEE_1484.20.1.D8.pdf.
[6] HR-XML (2004). HR-XML Measurable
Competencies. http://www.hr-xml.org.
[7] John Ward and Joe Peppard, Strategic
Planning For Information System, Third
Edition (2002)
[8] Kaplan R, Norton D. 1996. The Bal anced
Scorecard:Translating Strategies into Action.
Harvard Business School Press: Boston, MA.
[9] Rangkuti, F. 2009. Analisis SWOT Teknik
Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT.
Gramedia Pustaka Utama.